導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的基本環(huán)節(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要：企業(yè)文化與人力資源管理均為現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，二者相互聯(lián)系，相互制約。企業(yè)文化體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀念，人力資源管理則屬于實踐范疇。以企業(yè)文化驅動人力資源管理工作，充分發(fā)揮二者的協(xié)同優(yōu)勢，對完善企業(yè)人力資源管理機制有著重要意義。

關鍵詞 ：企業(yè)文化 資源管理 發(fā)展

一、相關概念簡述

（一）企業(yè)文化的概念與內涵

企業(yè)文化是在企業(yè)日常經營管理活動中形成的企業(yè)核心價值觀念，這種觀念不僅體現(xiàn)在企業(yè)的具體管理實踐活動中，也體現(xiàn)在員工的集體意識上。企業(yè)文化是一家企業(yè)的精神內核及其價值觀念的核心與精髓，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅有助于在企業(yè)內部、員工群體中形成積極的向心力、凝聚力，提升員工的團隊意識，更能夠形成一種獨特的企業(yè)精神氣質，在無形中提升員工對企業(yè)的歸屬感，進而提升員工群體對企業(yè)的情感忠誠度。企業(yè)文化建設已經成為了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可分割的一環(huán)。

（二）企業(yè)人力資源管理工作的意義

企業(yè)人力資源管理工作是企業(yè)管理體系的有機組成部分，是企業(yè)管理活動的內部支撐環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的企業(yè)人力資源管理工作，可在很大程度上降低人力資源引進及管理成本，提升人力資源利用效率，減少人力資本投入風險，提升工作效率，從內部賦予企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，進而提升企業(yè)的綜合競爭實力，幫助企業(yè)在日趨激烈的現(xiàn)代市場競爭中贏得更多優(yōu)勢。企業(yè)人力資源管理工作具有體系化特點，人才選聘、人才隊伍建設、考核制度建設、人才培訓管理等都被人力資源管理體系囊括。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的交互關聯(lián)

（一）企業(yè)文化與人力資源管理的客體相同

企業(yè)文化與人力資源管理都是現(xiàn)代企業(yè)管理工作體系的重要組成部分，二者相輔相成，相互促進，相互制約，人力資源管理作用于企業(yè)文化建設，企業(yè)文化建設也反作用于人力資源人才培訓、選聘等人力資源管理工作。企業(yè)文化與人力資源管理的直接作用客體均為企業(yè)的員工團隊，且二者均將對人的影響作為管理基礎，“以人為本”是企業(yè)文化與人力資源管理共同的基礎性思想。

（二）企業(yè)文化與人力資源管理具有相同的目標指向

企業(yè)文化與人力資源管理具有相同的基本目標指向。企業(yè)文化建設與人力資源管理工作的開展目的，均為提升企業(yè)人才隊伍的工作效率和競爭實力，進而提升企業(yè)人力資源利用效率。二者均強調通過采用科學的現(xiàn)代化管理方法，對人的思想產生影響，對人的行為進行規(guī)范，并在科學管理的基礎上發(fā)掘員工潛力，將員工與團隊視作企業(yè)的重要優(yōu)質資產，通過幫助員工發(fā)展能力，發(fā)揮潛力，驅動員工與企業(yè)共同進步，這與現(xiàn)代人力資源管理理論的實踐訴求是相一致的。

（三）企業(yè)文化是人力資源管理的驅動力與精髓

企業(yè)文化體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀念與精神內核，屬于意識層面的無形概念，而人力資源管理則是一種有形概念，它囊括了一系列的實踐性制度與標準。企業(yè)文化是企業(yè)經營管理思想的集中體現(xiàn)，在意識形態(tài)領域反作用于具體的人力資源管理行為。從實踐的角度看，企業(yè)的人才選聘、工作考核制度都應符合企業(yè)的整體經營思路與管理理念，企業(yè)對人才的遴選標準，也應符合其團隊經營與建設理念，企業(yè)員工團隊的精神與思想風貌，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值理念。在企業(yè)文化建設過程中，必然會使員工在對企業(yè)核心價值觀念形成認可的基礎上進一步規(guī)范自身行為，強化集體向心力，這將為企業(yè)人力資源管理提供助力。

此外，企業(yè)文化因企業(yè)的建立而存在，隨著企業(yè)的發(fā)展不斷自我完善，它集中反映著企業(yè)的核心價值觀念與管理理念，是指導企業(yè)建設各項管理制度，理順管理路徑的方向，企業(yè)文化是人力資源管理及其相關制度與策略的發(fā)展導向，是人力資源管理工作在精神領域與意識層面的精髓與靈魂。

（四）人力資源管理是企業(yè)文化的基礎與載體

企業(yè)文化是一種無形概念，它是一種團隊的精神氣質，一種思想與行為上的向導，將此意識形態(tài)轉換為實踐性的管理行為，需要人力資源管理在執(zhí)行層面加以配合，否則企業(yè)文化很難真正形成優(yōu)勢合力。一方面，人力資源管理工作是孕育企業(yè)文化的土壤，發(fā)展企業(yè)文化的基礎，它以各項制度為員工提供具有操作性與實踐性的客觀保障，以法律要件的形式為員工提供合理的工作報酬，積極的職業(yè)前景與公平的職業(yè)競爭環(huán)境，這些客觀保障是在企業(yè)員工團隊內部形成和諧工作環(huán)境與團隊凝聚力的基礎，發(fā)展企業(yè)文化的土壤。

另一方面，人力資源管理是企業(yè)文化的載體，企業(yè)文化只有與具有實踐意義的人力資源管理機制相結合，才能擁有強大的生命力、執(zhí)行力與可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)文化不應該是簡單的規(guī)章制度和公司口號，它融入企業(yè)日常經營管理活 動的各個環(huán)節(jié)，員工團隊的精神風貌及其人際關系氛圍，均為企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。真正將企業(yè)文化轉換為精神力量，便需要將其對接實踐環(huán)節(jié)，即以人力資源管理為載體，為企業(yè)文化建設注入源源不斷的生命力。

三、將企業(yè)文化建設融入人力資源管理的基本策略

（一）提升企業(yè)文化建設的實踐性

提升企業(yè)文化建設的實踐性，是驅動企業(yè)文化與人力資源管理協(xié)同發(fā)展的基本策略。在實踐中，要將企業(yè)文化從抽象的意識層概念轉換為員工可接受的理性概念，使其能夠真正將企業(yè)文化融入自身認知體系，進而以集體導向規(guī)范自身行為，引導自身思想，提升自身對集體的認可度，在企業(yè)內部營造出輕松和諧、公平競爭的人際關系，進而為人力資源管理提供驅動力。

在實踐中，可充分結合企業(yè)性質及其核心價值理念，將企業(yè)文化建設行為融入各個經營環(huán)節(jié)。如東軟集團組為一家以創(chuàng)新進取、和諧平等為核心價值觀念的高新技術企業(yè)，為研發(fā)人員的討論會議室配置了相互連接、環(huán)繞的波浪形桌椅，使員工能夠在沒有約束的環(huán)境內進行創(chuàng)意討論，更加接近其他員工的想法，摩擦出更加耀眼的思維火花。且該公司還為各層次員工分配如“班長、組長”這樣的“職稱”，引導員工在日常工作中形成和諧輕松的人際氛圍。這類實踐性較強的企業(yè)文化建設行為，使員工在潛移默化中形成對企業(yè)核心價值理念的認可，在實踐層面與精神層面形成良性循環(huán)，進而更好地對接人力資源管理工作，驅動二者協(xié)同發(fā)展。

（二）將企業(yè)文化融入人力資源管理工作

將企業(yè)文化貫穿人力資源管理工作環(huán)節(jié)，可以實踐環(huán)節(jié)為切入點，將企業(yè)的核心價值理念潛移默化地傳遞給員工群體，提升其對企業(yè)文化的認可度，進而提升其對企業(yè)的情感忠誠度，達到完善團隊建設，提升團隊效益的管理目的。如企業(yè)可形成系統(tǒng)化的員工培訓機制，在培訓中通過團隊游戲、團隊展示等豐富模式循序漸進地使員工感受、接納企業(yè)的價值觀念，并在實踐中規(guī)范自己的工作行為。在員工選聘環(huán)節(jié)，則要注意提升選聘標準與企業(yè)文化的契合度，將員工的職業(yè)理念與基本價值觀念列入考核指標體系。將企業(yè)文化融入人力資源管理環(huán)節(jié)，才能真正為企業(yè)文化賦予生命力。

（三）將企業(yè)文化與管理制度建設相結合

將企業(yè)文化與人力資源管理制度相結合，可進一步鞏固企業(yè)文化的發(fā)展路徑，進而完善以制度為保障，以文化內核的雙向互動管理機制。在實踐中，應進一步提升薪酬管理機制、績效考核制度、晉升機制等人力資源管理制度與企業(yè)文化的契合度，在企業(yè)文化與人力管理之間構筑交互平臺。如企業(yè)可結合自身積極進取的企業(yè)文化，為工作效益可量化崗位的績效評價指標體系引入業(yè)績增長獎勵指標，即員工在本考核周期內的業(yè)績大幅增長將為其考核贏得額外優(yōu)勢，以鼓勵員工進一步提升工作效益。還可以將企業(yè)價值觀念相關內容引入績效考核體系，以制度進一步引導員工思想，規(guī)范員工行為。制度建設與企業(yè)文化建設是相輔相成的，將二者結合開展工作，可有效提升企業(yè)人力資源管理效率。

四、結論

企業(yè)文化是企業(yè)在日常生產經營活動中形成的核心價值觀念及基本人際關系形態(tài)，對企業(yè)各項制度的確立起著導向作用，并反作用于各個人力資源管理環(huán)節(jié)。企業(yè)文化與人力資源管理有著一致的目標指向，且企業(yè)文化是人力資源管理的精髓，人力資源管理是企業(yè)文化的基礎與載體。驅動二者協(xié)同發(fā)展，將有效提升企業(yè)的人力資源管理水平與效率，從內部提升企業(yè)綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]鐘定國.建立以企業(yè)文化為導向的人力資源管理體系[J].商業(yè)研究，2003(12).

[2]王玉平，馮連強.文化管理:現(xiàn)代人力資源管理的新視角[J].重慶科技學院學報(社會科學版)，2006(04).

[3]黃春秀.企業(yè)文化在人力資源管理中的作用淺析[J].東方企業(yè)文化，2012(12).

[4]梅強，孫旭雅.企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績效的路徑分析[J].科技管理研究，2010(15).

[5]馬紅革.淺議企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].商業(yè)時代，2013(12).

作者簡介：

篇2

【關鍵詞】 工作過程 人力資源管理 改革

一、人力資源管理課程簡介

人力資源管理是經濟管理類各專業(yè)開設的一門重要的專業(yè)基礎課程。它是一門包括經濟學、管理學、社會學等知識的綜合學科，具有較強的實踐性和應用性。目的是通過教學，使學生能夠掌握人力資源管理的基本內容和基本原理，同時熟悉企業(yè)工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬與福利管理等人力資源管理主要環(huán)節(jié)的基本程序和基本方法。

二、目前人力資源管理課程教學中存在的主要問題

目前大多高校的經濟管理類專業(yè)都開設了人力資源管理課程。但是由于主客觀條件的限制，人力資源管理課程教學中主要存在以下幾方面的問題。

1、教學內容缺乏系統(tǒng)性

人力資源管理本身就是一門建立在管理學、經濟學、心理學、組織行為學等學科基礎上的綜合性學科。這些學科之間雖然存在一定的理論聯(lián)系，但是在授課過程中很難從整體上較好地把握。同時，傳統(tǒng)教學一般是將人力資源管理的幾大基本職能分割成獨立的章節(jié)進行教學，忽略了知識模塊之間的系統(tǒng)性。因此，學生很難站在整體高度掌握人力資源管理的基本知識和基本技能。

2、教學手段簡單，仍然以教師為中心

目前人力資源管理課程的教學方法仍以教師講授為主，這種方法省時、省力，費用少，但缺少和學生的雙向溝通，因此容易使學生感到無趣、枯燥。雖然案例教學已經被不少高校引入人力資源管理的教學環(huán)節(jié)，在一定程度上豐富了教學手段，但是教師仍然是課堂教學的中心，學生更多地是被動地接受知識。另外，實踐教學的模式也亟需創(chuàng)新。實踐教學不僅是指案例教學，還應結合社會實踐來不斷增強學生綜合分析問題和解決問題的能力。

3、考核方式單一

人力資源管理課程的考核方式一般采取閉卷考試方式：以期末末考卷面成績?yōu)橹?，同時加上一定比例的平時成績。這種考核方式簡單易操作，但是很難全面地評價學生對人力資源管理知識的把握程度。一卷定奪的考核方式導致大多學生可能會把主要精力放在期末考試前對知識點的背誦和復習上面，而忽略了平時的自主學習和知識的靈活運用。

三、人力資源管理課程改革設計的原則

1、專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)相結合

通過課程改革，使學生不僅能夠掌握人力資源七大核心職能：工作分析、工作規(guī)劃、招聘和甄選、員工培訓、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理的基本知識和基本技能，同時能夠培養(yǎng)學生的職業(yè)素養(yǎng)。人力資源管理崗位的職業(yè)素養(yǎng)包括職業(yè)道德、服務意識、責任意識、保密意識、團隊協(xié)作精神、人際溝通和交往能力等。在新的教學設計下，通過不同項目和任務的完成，學生將逐漸樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，學生的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)都將得到提升。

2、引導學生自主學習

傳統(tǒng)的人力資源管理教學是以教師為中心，學生更多地是被動接受知識。人力資源課程改革的原則是以學生為中心，引導學生自主學習，使學生從“要我學”的狀態(tài)轉變?yōu)椤拔乙獙W”的狀態(tài)。通過工學結合，項目驅動，激發(fā)學生主動學習。老師在講授完理論知識的基礎上，提前將項目和任務布置給學生，鼓勵學生課后進行擴充性學習從而獲取有用信息，為設計各種人力資源管理方案做好準備。倡導學生之間、師生之間展開研討、答疑、辯論等，使學生在探索的過程中構建自己的知識體系，有所收獲。

3、強調團隊參與

傳統(tǒng)的人力資源管理主要側重于學生個體參與教學，而我們的課程改革是以構建模擬公司為載體，學生在各種教學環(huán)節(jié)是以自己所在的模擬公司為單位，以團隊為單位。這對學生的團隊協(xié)作精神無疑是很好的鍛煉。各種資料的收集、整理、調研、方案的設計到最后方案的展示，都需要學生的相互配合、相互協(xié)作?，F(xiàn)代企業(yè)最強調的團隊精神將在新的教學設計中得到很好的體現(xiàn)。

4、體現(xiàn)趣味性

大學教育是素質教育，素質教育與應試教育的一個重要的區(qū)別就是不再是填鴨式教學，而是寓教于樂。為使人力資源管理課程達到更好的教學效果，我們將在課程改革中根據(jù)教學需要設計很多互動環(huán)節(jié)，同時綜合使用情景模擬、角色扮演、管理小測試、管理游戲、課堂辯論等多種教學方法，使學生在快樂中學到知識，在快樂中有所收獲。

四、以工作過程為導向的人力資源管理課程改革探析

為了盡可能縮小教學和人力資源管理實際工作之間的差距，我們根據(jù)人力資源管理工作的具體流程和職業(yè)要求，設計了一套“教―學―做”一體化的教學模式。我們打破了傳統(tǒng)的章節(jié)獨立教學的做法，以模擬公司為載體，將人力資源管理的基本內容轉化為有序聯(lián)系的教學項目，以項目任務驅動教學。

1、以模擬公司為載體，實施教學

我們在教學中設計了組建模擬公司作為教學活動開展的載體。這種思路借鑒了“ERP沙盤模擬”課程的教學方式。“ERP沙盤模擬”課程廣受師生好評的主要原因之一就是體驗式教學。因此，我們把這種思路推廣到人力資源管理課程的教學中。在上課之初，讓學生按照自愿結合的方式分成不同的小組，每組一般5―8人，代表一個模擬公司。為保證后續(xù)教學項目開展的有效性和公平性，我們把每個模擬公司的初始狀態(tài)設置為基本相同。即公司的經營范圍、組織結構和人員規(guī)模是一致的。學生可以根據(jù)自己的興趣愛好自行選擇招聘主管、招聘助理、培訓主管、薪酬主管等課程規(guī)定的職位。在以后的教學中，各個模擬公司按照工作過程完成老師布置的教學項目。通過模擬公司的對抗競爭，將人力資源課程的理論知識與實踐融為一體，將學生的角色扮演與崗位體驗融為一體，使學生在參與、體驗中完成了從知識到技能，從技能到素質提升的轉化。

2、以工作過程為導向，設計教學項目和任務

我們以項目為主線引導教學，按人力資源原理基礎知識學習―人力資源管理能力訓練―人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。將教學內容置于真實的職業(yè)崗位場景中，工學結合，使學生的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)得以提高。我們以人力資源工作過程為導向，設置了從年度計劃制定到勞動關系處理十一項工作項目，每一個工作項目下又包含若干工作任務。工作項目之間是連續(xù)的工作流程，又可以看成是獨立的人力資源管理工作過程。隨著工作任務的完成，學生不僅能夠循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程，而且能夠初步學會制定人力資源管理不同模塊的管理方案，具備人力資源常規(guī)管理的基本能力。

由于教學學時有限，老師應該在課前提前將教學任務布置給學生，學生在課余進行調研、討論、學習，完成相應人力資源管理方案的設計。上課時學生以ppt形式展示其設計的人力資源管理方案。老師針對設計方案進行點評和指導，并就學生學習中遇到的問題和大家交流。

以工作過程為導向的人力資源管理課程教學項目和任務設計如下。

第一，成立模擬公司。工作任務：學生分組，成立模擬公司；初始狀態(tài)設立，小組成員分配管理角色。

第二，項目一：年度計劃制定。工作任務：人力資源供給、需求預測；編制人力資源招聘計劃。

第三，項目二：工作分析。工作任務：編制組織結構圖；編寫工作說明書。

第四，項目三：企業(yè)招聘籌備。工作任務：制定招聘計劃；招聘信息；設計面試提問提綱和面試評價表。

第五，項目四：個人應聘準備。工作任務：個人職業(yè)興趣測定；個人職業(yè)生涯規(guī)劃；面試禮儀及技巧準備。

第六，項目五：現(xiàn)場招聘。工作任務：招聘、應聘雙方現(xiàn)場交流。

第七，項目六：人員甄選。工作任務：設計人員甄選方案；組織人員甄選。

第八，項目七：人員錄用。工作任務：與錄用者簽訂勞動合同；招聘成本和招聘效果評估。

第九，項目八：員工培訓。工作任務：制定培訓方案；實施培訓方案。

第十，項目九：績效管理方案設計。工作任務：設計績效考核方案。

第十一，項目十：薪酬方案設計。工作任務：薪酬調研，撰寫薪酬調研報告；編制工資表。

第十二，項目十一：勞動關系處理。工作任務：勞動糾紛仲裁和處理。

3、改革課程考核方式，合理評價教學效果

改革后的考核方式改變了以往必修課閉卷考試一卷定案的傳統(tǒng)做法，把考試內容貫穿到日常的學習中。學生綜合成績 （100分計）=平時成績×50% + 期末成績×50%。平時成績由四部分組成：出勤（20%），課堂表現(xiàn)（20%），個人作業(yè)（20%），小組項目完成（40%）。改革后的考核方式更加強調過程考核和團隊考核，可以在一定程度上提高學生對學習過程的關注及團隊協(xié)作意識。這種考核方法更加客觀和立體，能夠從多個維度對學生作出評價，更合理地評價教學效果。

4、創(chuàng)新實踐平臺，加強校內外實訓基地建設

為進一步強化學生的職業(yè)能力，給學生提供更多的職業(yè)訓練機會，必須創(chuàng)新實踐平臺。一方面，要強化校內實訓室建設，建立和完善人力資源仿真模擬實訓室，配置相關的硬件和軟件，給學生提供校內仿真模擬的機會；另一方面，要走出校園，拓寬和企業(yè)合作的渠道。通過邀請企業(yè)資深人士講學、校企共編實訓教材、學生定崗實習等多種方式，使人力資源管理的教學真正地能與企業(yè)無縫對接，提升學生職業(yè)素養(yǎng)。

【參考文獻】

[1] 姜瑩：以產業(yè)結構調整為導向的人力資源課程改革[J].沈陽師范大學學報（社會科學版），2011（6）.

篇3

[關鍵詞] 企業(yè) 人力資源 價值鏈管理

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和技術進步，現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐正在經歷一場深刻的革命。在這場變革中，企業(yè)管理思想的變化突出地反映在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉變，由內向管理向外向管理轉變，由產品市場管理向價值管理轉變，由行為管理向文化管理轉變。顯然，企業(yè)戰(zhàn)略管理構成這場變革的中心。由此，以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式――價值鏈管理，重新成為一種認識和看待現(xiàn)代企業(yè)管理的有效工具。本文借助于價值鏈管理的思想和方法，擬就人力資源管理實行價值鏈管理的相關問題進行初步探討。

一、企業(yè)人力資源價值鏈管理的形成與發(fā)展

就企業(yè)管理的整體活動而言，人力資源管理系統(tǒng)構成企業(yè)整體價值鏈環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)。僅就人力資源管理子系統(tǒng)，其內部的諸多系統(tǒng)同樣符合價值鏈管理的要求，人力資源管理系統(tǒng)的價值鏈管理對于整個企業(yè)組織的價值鏈管理具有特別的意義。人力資源管理子系統(tǒng)實施價值鏈管理既是企業(yè)價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理子系統(tǒng)自身優(yōu)化配置的內在要求。

最先進行人力資源價值鏈研究的是德爾和瑞維斯(Dyer and Reeves，1995)。德爾和瑞維斯在對組織績效進行測量的方法研究中發(fā)現(xiàn)，組織績效的產出實際上代表了一個因果關系，即人力資源實踐影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。在此分析的基礎上他們提出了早期的人力資源價值鏈模型。 繼德爾和瑞維斯之后，許多學者也提出了相關的人力資源價值鏈模型，這其中最具代表性的是貝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，該模型認為：商業(yè)戰(zhàn)略(經營戰(zhàn)略)驅動人力資源系統(tǒng)的設計，影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，最終導致公司市場價值的提升。我國一些學者也對人力資源價值鏈進行了研究，主流的觀點認為：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成了人力資源管理的價值體系。企業(yè)人力資源管理體系的建立應圍繞這三方面構成的價值鏈來構建。也就是說全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值及其三者的閉合循環(huán)，是企業(yè)人力資源管理體系的核心與重點。

二、企業(yè)人力資源價值鏈管理的內涵

一些學者已經對人力資源價值鏈的概念做出界定，如認為人力資源價值鏈(HR Value Chain)是導致較高組織績效的一系列相關產出活動所組成的價值增值過程等。從對企業(yè)價值鏈管理的角度看，這些認識要么比較模糊，要么過于具體，容易造成理解上的歧異，因此，這里有必要對企業(yè)人力資源價值鏈管理的基本內涵做如下界定：

企業(yè)人力資源價值鏈管理將企業(yè)人力資源的業(yè)務過程看成一條價值鏈，具體地說，就是將企業(yè)的基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)等方方面面的資源有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關聯(lián)的整體。真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的人力資源業(yè)務流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又具有自組織和自適應能力，使企業(yè)的人力資源管理機制、人力資源管理制度、人力資源管理流程、人力資源管理技術系統(tǒng)形成一條珍珠項鏈般的價值鏈。

企業(yè)人力資源價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本；企業(yè)人力資源價值鏈是由各種企業(yè)人力資源價值活動構成的，即由基本增值活動和輔增值活動構成；企業(yè)人力資源價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中；一條基本人力資源價值鏈可以進行再分解；企業(yè)人力資源價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關聯(lián)、相互影響的；在同一產業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)人力資源價值鏈，對于同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會有不同的企業(yè)人力資源價值鏈。

雖然理論界關于人力資源管理價值鏈體系的認識漸趨一致，但對于如何具體運用價值鏈分析工具建立價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的人力資源價值鏈體系仍是一項艱難的任務。

人力資源價值鏈管理的基本內容包括三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是價值創(chuàng)造，價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)強調的是各生產要素在企業(yè)中的貢獻大小。第二個環(huán)節(jié)是價值評價，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制定出某一段時期（如某一年度）的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立應當是經過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。第三個環(huán)節(jié)是價值分配。價值分配環(huán)節(jié)最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。

企業(yè)收益分配的依據(jù)是各生產要素在產業(yè)中的貢獻大小。人力資源參與企業(yè)收益分配的依據(jù)是人力資源價值，就是要確定人力資源在企業(yè)產出中的貢獻大小。因而，人力資源價值評估，首先應以勞動與資本在生產中的關系人手，確定其比例關系。從而，在對企業(yè)整體創(chuàng)利評估的基礎上，以產出途徑有效剝離出人力資源對企業(yè)做出的貢獻作為人力資源的價值。最后，在人力資源總體價值中再分配個體和群體之間的價值。

三、企業(yè)人力資源價值鏈管理的關鍵

從上可知，人力資源管理系統(tǒng)實施價值鏈管理，關鍵在于建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

進一步看，開展企業(yè)人力資源價值評估研究的現(xiàn)實意義在于：可以使企業(yè)注意到人力資源作為一個整體，作為企業(yè)資產的價值問題；可以使企業(yè)更準確地進行資產價值評估，可以使企業(yè)信用評價中對人力資源的評估更具科學性，可以用于企業(yè)工資總額的確定、企業(yè)員工的吸納和企業(yè)人力資源開發(fā)，還可以用于解決勞動糾紛，尤其是能為確定員工離職賠償?shù)葐栴}提供依據(jù)；目前我國普遍存在對人才尤其是企業(yè)家管理才能的輕視與低估，這必然導致各種灰色、黑色成本在內的高昂的企業(yè)運行成本，從而必將致企業(yè)于十分危險的境地，開展企業(yè)人力資源價值評估有助于保護資產完整、維護人才合法權益；有利于企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施。只有企業(yè)從資產價值角度對人力資源加以重視，才有可能使人才戰(zhàn)略真正得以成功實施。

如何尋找一種科學、有效、方便地對企業(yè)人力資源價值進行判斷的方法，并在此基礎上研究企業(yè)的人才戰(zhàn)略成為現(xiàn)代企業(yè)進一步發(fā)展面臨的突出問題。完整的企業(yè)人力資源價值評估包括人力資源個體價值評估和群體價值評估兩大方面。

對于個體人力資源價值的研究，國外一些學者先后提出了一系列用于評價個體價值的計量模型。如馬克思的勞動價值論，認為工資就是勞動力價值或價格的體現(xiàn)；在此基礎上，有些學者提出了以成本為基礎來計量人力資源價值的方法，即歷史成本法和重置成本法；美國的喬治．H．赫曼森提出了未來工資折現(xiàn)法；巴魯克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未來收入折現(xiàn)法；弗蘭霍爾茨提出了隨機報酬法；赫奇曼和瓊斯提出了內部競價法等個人價值計量模型。對于這些計量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明顯的不足。對于人力資源個體價值評估，必須嚴格界定評估范圍，并以此為基礎選擇適宜的評估標準和評估方法體系。

這里以企業(yè)家為例就人力資源個體價值評估的方法加以分析：

(1)市場價格法。市場價格法是指在企業(yè)家或經理市場上找到目前受雇企業(yè)家能力相同或相近的人作為參照物來評估企業(yè)家價值的一種方法。目前，由于我國人才市場尚不成熟，因此，目前采用市場價格法尚缺乏現(xiàn)實基礎。但市場價格法具有評估角度和評估途徑直接，評估過程直觀，評估數(shù)據(jù)直接取材于市場，評估結果說服力強等特點。隨著公開、透明、活躍和富有效率的人才市場的形成，市場價格法將得到更為廣泛的運用。

（2）收益現(xiàn)值法。收益現(xiàn)值法就是將企業(yè)家置于特定的企業(yè)中，把企業(yè)家預期留在既定組織的時間內為該組織創(chuàng)造的一系列未來經濟收益的現(xiàn)值確認為企業(yè)家價值。而企業(yè)家對該組織創(chuàng)造的未來經濟收益可根據(jù)企業(yè)在持續(xù)經營的前提下產生的預期收益，引進分配系數(shù)來計算。

企業(yè)人力資源群體指企業(yè)整體的人力資源，既包括企業(yè)家，也包括企業(yè)的全部員工。對人力資源群體價值的評估方法選擇不同，其評估結果也各不相同。

（1）歷史成本法。歷史成本法比較客觀，簡單易行。但歷史成本法只將相當于人力資源自身消耗的那部分價值確認為評估價值，導致低估企業(yè)的人力資源價值。因此，歷史成本法不宜作為評估人力資源價值的科學方法，企業(yè)對人力資源的投入成本只能作為評估參考。

（2）商譽法。這種方法要求把企業(yè)超過行業(yè)平均利潤的一部分或全部看成是人力資源的貢獻，作為人力資源價值的基礎，這部分超額收益通過資本化程序被確認為企業(yè)人力資源群體價值。但是，只有在企業(yè)有超額利潤時，人力資源才有價值。如果企業(yè)的實際利潤等于或低于行業(yè)平均利潤，或當企業(yè)存在負商譽時，人力資源就沒有價值或為負值，這顯然不夠科學。

（3）收益現(xiàn)值法。采用此法對企業(yè)人力資源群體價值進行評估的模型與個體價值評估模型基本一致。

四、結論

綜合以上分析，可以得出如下結論：

1.人力資源管理系統(tǒng)實施價值鏈管理既是企業(yè)價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理系統(tǒng)自身優(yōu)化配置的內在要求，從某種意義上看，價值鏈管理便構成了人力資源管理的核心。

2.人力資源管理系統(tǒng)實施價值鏈管理，關鍵在于鍛造好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.要想使人力資源價值鏈充分而有效地運轉起來，組織需要有一套有效的績效考核及目標激勵機制，這是整個價值鏈運作的動力機制。

篇4

關鍵詞：人力資源；管理；方法；方式和理念

在我們當今可以利用的一切資源中，人力資源是十分豐富的，但長期以來，我們對于這種資源的開發(fā)和利用都處于一種盲目、保守和浪費的狀態(tài)。經過實踐探索，筆者對人力資源管理方法提出了一些新理念、新模式，進一步總結出針對“人力資源管理”方法的一些優(yōu)化措施。

人力資源及其相關因素概述

人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業(yè)或機構當中的人所擁有的，能夠為行業(yè)或機構本身的發(fā)展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。

人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發(fā)性、可延續(xù)性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規(guī)劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執(zhí)行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據(jù)組織的實際需要，指定招聘人員的數(shù)量、所具備的條件、招聘的具體規(guī)則和程序等。如在崗人員需要變更工作崗位或離開組織，需要履行哪些手續(xù)。三是人力資源的培訓和開發(fā)。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發(fā)的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業(yè)績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。包括相關法律法規(guī)、安全、健康維持、子女及家庭成員的安置、人事檔案及一定時期的去留問題等。

如此看來，“人力資源”是一個復雜的系統(tǒng)工程，圍繞“腦力和體力”的相關條件而展開的選擇、保存或管理等問題，或直接或間接地影響著組織機構本身的價值創(chuàng)造和未來發(fā)展，值得認真思考與研究。

現(xiàn)有人力資源管理方法分析

所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發(fā)、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發(fā)展的需要和個體成員的發(fā)展需要。

對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯(lián)系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發(fā)生在招聘的環(huán)節(jié)；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現(xiàn)直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據(jù)實際需要調節(jié)部門的人員數(shù)量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節(jié)組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協(xié)調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現(xiàn)，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現(xiàn)代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數(shù)據(jù)分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。

任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環(huán)節(jié)，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發(fā)現(xiàn)，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環(huán)節(jié)的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番?！叭肆Y源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢姡椒ū旧硪彩切枰芯亢瓦M一步規(guī)范的。

管理方法，按其主要依據(jù)首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發(fā)揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規(guī)或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規(guī)范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。最后，還包括定性法和定量法。具體表現(xiàn)為經過科學分析確定目標本身的強度或程序，確定人員的能力水平、勞動技術負荷等。

在之前筆者關于“人力資源管理”的概述當中，其諸如招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等并非方法本身，而是“人力資源管理”所涉及的項目或環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)當中具體采用什么樣的方式和理念才是方法的本質。

以國有的企業(yè)和事業(yè)單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業(yè)，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法（方式和理念）顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發(fā)，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發(fā)和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節(jié)。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業(yè)往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環(huán)節(jié)的具體處理方法上存在問題。

人力資源管理的方式和理念問題

“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環(huán)節(jié)或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環(huán)節(jié)所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優(yōu)化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優(yōu)化提出如下建議：

其一、“人力資源管理”各個環(huán)節(jié)的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據(jù)，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。

其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優(yōu)勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環(huán)節(jié)，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。

其三、借鑒與大膽創(chuàng)新。方法本身只是一套規(guī)范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界而且有利于進一步完善自身。

其四、“人力資源管理”方法必須體現(xiàn)“時代性”和可持續(xù)發(fā)展性及“人性化”特點。

其五、“人力資源管理”方法的制定和實施，應該在各個環(huán)節(jié)之間的“兼容性”前提下進一步體現(xiàn)出“完整性”和“系統(tǒng)性”。

在對“人力資源”本身及其相關因素、現(xiàn)有方法及其應用的羅列和分析之后，可以得出如下結論：“人力資源管理”方法所包含的方式和理念是最為關鍵的，所以必須以客觀實際作為依據(jù)，借鑒與大膽創(chuàng)新靈活運用各種方法，而且必須系統(tǒng)完整，體現(xiàn)“時代性”和“人性化”。

篇5

[關鍵詞]鏈式管理；人力資源管理

[中圖分類號]F250　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005－6432(2009)02－0066－02

1 人力資源鏈式管理的定義解讀

人力資源鏈式管理指的是組織為了更好地創(chuàng)造價值、實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，根據(jù)在組織價值創(chuàng)造中的作用，按崗位和部門分類組成各條人力資源管理鏈，把人力資源管理業(yè)務活動按業(yè)務環(huán)節(jié)關系組成前后聯(lián)系的各條業(yè)務鏈，圍繞各條人力資源管理鏈，按照內部市場化原則，對人力資源進行引進、配置、開發(fā)和使用等管理活動的過程。每條人力資源管理鏈都可以單獨地進行人力資源的引進、配置、開發(fā)和使用，而全部的人力資源管理鏈的上述活動構成了整個組織的人力資源鏈式管理活動。

按照組織價值鏈的構成關系形成組織的人力資源管理鏈，人力資源管理活動就不僅僅是傳統(tǒng)的人力資源部門的垂直的管理活動，更是組織各部門和個人都參與的網絡狀、全員化的人力資源管理活動。它克服了傳統(tǒng)人力資源管理注重人力資源部“一站式”垂直管理的弊端，加強了組織人力資源活動的橫向聯(lián)系和柔性化，提高了直線部門、直線經理和員工在人力資源活動中的參與度，增強了人力資源管理的透明度。

(1)節(jié)點及節(jié)點之間的關系。人力資源管理鏈中的環(huán)是由節(jié)點所構成的，節(jié)點是人力資源管理鏈中的最基本單元。所謂節(jié)點就是構成組織的最基本單元――崗位。有學者認為崗位應由五要素構成，即工作(Task)、崗位主持人(Man)、職責和職權(Responsibility and Ri出)、環(huán)境(Environment)以及激勵與約束機制(system ofMotivation and Restriction)，它們相輔相成，缺一不可。節(jié)點之間的關系可以分為三種：第一，從屬關系，即兩個節(jié)點是行政上的上下級、指揮與服從、考核與被考核關系；第二，考核關系，即兩個節(jié)點在行政上是平等級別，但是兩個節(jié)點間存在服務的提供與接受的關系，提供服務的節(jié)點在人力資源鏈式管理中要接受被服務節(jié)點的考核，其薪酬由考核結果決定；第三，對等關系，即兩個節(jié)點在行政上平等，互相之間是并行、相對獨立的，不存在考核與被考核關系。

(2)環(huán)及環(huán)之間的關系。人力資源管理鏈由環(huán)和環(huán)以及環(huán)之間的關系所構成。所謂的環(huán)就是組織中的獨立核算的部門。在人力資源管理鏈中，環(huán)的劃分有著特定的要求：第一，環(huán)是一個相對獨立的行為主體，它必須有自己獨立的行為，并且要為自己的行為負責；第二，環(huán)必須有明確的行為空間和職責范圍，在自己的職責范圍內對自己的行為負責，同時環(huán)的職責必須有著明確的考核標準；第三，環(huán)是一個獨立核算的個體，環(huán)的行為決定著環(huán)的績效，環(huán)的績效決定著環(huán)的收益。在人力資源鏈式管理中，環(huán)之間的關系主要有三種：第一，從屬關系；第二，考評關系；第三，對等關系。

2 人力資源鏈式管理的原則與特點

人力資源鏈式管理理論是一種建立在價值鏈理論、鏈式管理理論基礎之上的人力資源管理理論。因此，做好人力資源鏈式管理工作，應貫徹好以下原則：

2.1系統(tǒng)性原則

在人力資源管理鏈中，人力資源管理的每一項工作都是在系統(tǒng)地考慮了組織戰(zhàn)略、文化、結構、制度等的基礎之上，由人力資源部、員工所在部門、員工、人力資源管理鏈中的其他環(huán)節(jié)共同完成的。

2.2價值導向原則

人力資源鏈式管理就是通過每一條人力資源管理鏈的作用，讓組織人力資源工作都能為組織的價值創(chuàng)造服務。

2.3優(yōu)化原則

人力資源鏈式管理的目的是要為組織的價值創(chuàng)造做好人力資源方面的服務工作。這就必須做好各種資源之間的優(yōu)化工作，尤其要做好人力資源的優(yōu)化工作，做到擇優(yōu)引進、人崗匹配、人盡其才。

2.4激勵原則

人力資源鏈式管理中的每一條鏈都涉及人力資源部、職能部門和員工本人，每一條鏈的實施都建立在三方共同的意愿基礎上。激勵原則就是要求最大限度地調動人的積極性和創(chuàng)造性。

人力資源鏈式管理的特點是將人力資源管理和組織的主要業(yè)務聯(lián)系在了一起，將人力資源的引進、配置、開發(fā)、考核、薪酬等管理環(huán)節(jié)聯(lián)系在了一起。

2.4.1分配市場化

人力資源鏈式管理的理念是“接受服務要付費，提供服務能賺錢”。在人力資源鏈式管理中，組織的上道工序需要什么樣的中間產品和服務，就可以委托下道工序去完成，根據(jù)服務質量支付相應的服務費。每個工序崗位的服務都有相應的價格，服務者的收入由被服務者提供。為使上道工序能為自己提供更多的服務機會，下道工序會積極支持上道工序，并提供良好的服務。

2.4.2管理人性化

人力資源鏈式管理推動組織管理由剛性管理向柔性管理轉變，推動精確管理向模糊管理轉變。對各個相對獨立的單元充分放權，實踐并突出“人性化管理”的現(xiàn)代管理思想和管理理念。

2.4.3管理鏈式化

人力資源鏈式管理進行人力資源管理的方法就是人力資源管理鏈。利用人力資源價值鏈理清了人力資源管理和組織價值實現(xiàn)之間的關系，人力資源部的人力資源管理業(yè)務鏈為人力資源部實施人力資源管理指明了道路，業(yè)務部門人力資源管理業(yè)務鏈為部門內部人力資源管理指明了方向。

3　現(xiàn)代人力資源鏈式管理實施探索

人力資源鏈式管理實施的關鍵要素有以下三方面內容：

(1)建立人力資源管理鏈組織價值創(chuàng)造的過程是比較復雜的過程，組織中的部門(環(huán))、崗位(節(jié)點)眾多，它們之間相互聯(lián)系、相互影響，共同創(chuàng)造組織價值。因此，必須根據(jù)生產流程和服務流程分析其間關系，理清各個節(jié)點的關系，明確各條價值鏈中的人力資源管理狀況。應該按照有利于生產、有利于投入產出比的最優(yōu)化、有利于調動職工積極性的原則，建立各種人力資源管理鏈。根據(jù)連接形式確定鏈的性質，對不同性質的鏈采用不同的人力資源管理方法。

篇6

[關鍵詞] 商場人力資源管理需要層次論

隨著中國經濟對內對外開放程度的不斷擴大，作為商業(yè)形式之一的商場在市場經濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。商場管理，尤其是商場管理中的人力資源管理，是影響商場發(fā)展、制約商場效益的重要因素。發(fā)揮商場管理的激勵作用，促進商場人力資源管理的科學化、人性化是提高商場人力資源管理的重要舉措。在這個過程中，美國人本主義心理學家馬斯洛的需要層次理論對于我們有很大的啟示。

一、商場人力資源管理的現(xiàn)狀

商場中的管理既包括對人的管理，也包括對物的管理。本文重點探討的是對人的管理，實際上，即使是對物的管理也是通過對人的管理實現(xiàn)的，因此，商場中管理的核心是對人的管理，也就是人力資源管理。人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績效目標。

人力資源是指能夠推動社會經濟發(fā)展的勞動者的能力，商業(yè)企業(yè)人力資源即企業(yè)中全體員工的能力。人力資源的管理，則是企業(yè)管理的重要組成，是伴隨著企業(yè)管理的發(fā)展而不斷發(fā)展和完善的。隨著社會生產力的不斷發(fā)展，企業(yè)管理隨之不斷發(fā)展，人力資源的管理也伴隨著發(fā)生深刻的變化。人類社會進入20世紀后，隨著工業(yè)大生產和科學技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)管理進入科學管理階段，人力資源管理也隨之發(fā)生深刻的變革，逐步由被動式的“胡蘿卜加大棒”式的強制被動管理方式轉變?yōu)椤?以人為本”的主動式管理轉變，并成為現(xiàn)代企業(yè)管理模式的突出特征之一。如20世紀70年代，日本企業(yè)汲取先進理念和成功經驗得出的重要成果就是強調樹立企業(yè)文化，關注如何充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能和改進企業(yè)員工管理機制，就是建立現(xiàn)代企業(yè)管理的突出事例。時至今日，現(xiàn)代企業(yè)更為重視和強調與之相適應的人力資源的管理，并被視為企業(yè)生存與發(fā)展的首要前提和關鍵所在。

現(xiàn)代人力資源管理仍然是個不斷發(fā)展實踐的事物，從國內外成功的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實踐經驗和科學理論的概括總結中，可以看出與傳統(tǒng)企業(yè)有著很大的不同，甚至是本質上的區(qū)別，可以概括為以下幾點。其一，基本理念不同。企業(yè)的傳統(tǒng)人事管理把員工視為產品成本的構成，更看重怎樣使用和控制員工，而沒有將其作為一種活的資源開發(fā)利用，忽視對員工個性的尊重和潛能的發(fā)揮?，F(xiàn)代人力資源管理則將企業(yè)員工視為一種具有極具潛能的資源，更注重發(fā)揮人特有的能動性，同時更重視對員工的培養(yǎng)、信任和激發(fā)其內在的活力。其二，主要職能不同。企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理主要指人事上的事務性工作，如人員的調入調出、工資和檔案管理等?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的職能則更為豐富，除招人和用人等傳統(tǒng)人事管理職能外，更重要的職能在于科學配置人力資源、發(fā)揮和培訓員工素質等原人事管理所不具備的職能。其三，部門性質不同。企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理部門只是個非生產性和非效益性的簡單執(zhí)行指令的部門?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制則是企業(yè)重要決策部門之一，是企業(yè)直接產生效益的重要生產環(huán)節(jié)。如通過制定科學的人力資源規(guī)則和最佳的員工結構組合，對企業(yè)的生存和發(fā)展都會產生其他部門無法替代的直接或間接效益與長遠利益。其四，對人力資源管理者的要求不同?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)人事管理理念的不同、職能的不同和性質的不同，決定了人力資源管理者要有更高和更全面的素質，這就要求不僅要熟練掌握和應用現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理自身的規(guī)律和方法，還要深入了解企業(yè)各部門和各環(huán)節(jié)運作的特點乃至企業(yè)外部環(huán)境等方方面面。

從我國目前商場管理的現(xiàn)狀看，存在著以下幾個方面的問題：重視對物的管理，人力資源管理存在欠缺；缺乏規(guī)劃，人力資源管理帶有很大的盲目性；人才選拔缺乏標準，招聘流于形式；不重視對員工的培訓，缺乏促進可持續(xù)發(fā)展的機制；企業(yè)文化的發(fā)展處于空白狀態(tài)，缺乏競爭的軟環(huán)境。人力資源管理中存在的這些問題，已經稱為制約商場發(fā)展的瓶頸，如不能很好地解決，商場經濟效益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施都將成為一句空話。

二、需要層次論給商場人力資源管理的啟示

需要層次論是馬斯洛人本主義心理學的重要內容，在商場人力資源管理中具有重要的應用價值。馬斯洛認為，首先，人類基本的需要必先得到滿足，然后才會進一步追求較高層次需要足。其次，人類需要與個體生長發(fā)展密切相關。人出生時，最主要是滿足生理需要，然后逐漸考慮到安全、歸屬、自尊的需要，最后才追求自我實現(xiàn)的需要，因此，個人的需要結構之發(fā)展過程是波浪式的演進，各種需要的優(yōu)勢由一級演進至另一級。第三，人類需要的高低與個體生存有關。馬斯洛認為，一個理想的社會，除了應該滿足人們的基本的生理需要外，還要使人們滿足較高層次的需要，并鼓勵個人去追求自我實現(xiàn)。

1.商場人力資源管理中應該“以人為本”

人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性，這和人本主義心理學的人的潛能應該得到實現(xiàn)的目標是一致的?！耙匀藶楸尽币庠谧鹬夭?chuàng)造條件激發(fā)每個員工的發(fā)展?jié)撃埽浞职l(fā)揮主觀能動性，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。人是有意識的、能選擇的、有價值、有感情的、獨特的存在，商場人力資源管理中，只有意識到這一點并把它落實到管理實踐中去，才有可能真正實現(xiàn)人的價值，人的價值實現(xiàn)了，企業(yè)的價值才能夠實現(xiàn)。

2.商場人力資源管理中應該滿足人的“基本需要”

按照馬斯洛的觀點，人的基本需要是分層次的，主要包括：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要。在人力資源管理中，人的這些基本需要應該得到滿足，這樣就能夠為心理需要（高級需要）的出現(xiàn)創(chuàng)造條件。一旦基本需要不能得到滿足，如工資收入過低、工作環(huán)境缺乏安全感、找不到歸屬的群體、得不到應有的尊重等，個體就會產生生存危機，這些基本需要就會成為人的行動主要動機，“越是低級的需要，就越基本，越與動物的需要相似”，這樣就會導致一系列問題的出現(xiàn)，就會危及到企業(yè)的生存和發(fā)展。可見，在企業(yè)人力資源管理過程中滿足員工的基本需要是發(fā)揮職工工作積極性的基本保證。

3.商場人力資源管理應該創(chuàng)造條件滿足人的“心理需要（高級需要）”

心理需要包括：認知需要、美的需要、自我實現(xiàn)的需要，“越是高級的需要，就越為人類所特有”。當個體的基本需要得到滿足之后，高級需要隨之產生。高級需要是一種成長需要，它通過學習、進修、創(chuàng)造和追求自我理想的實現(xiàn)等途徑實現(xiàn)。商場為它的員工提供學習、進修和自我提高的機會，就會為自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，這既是員工成長的需要，也是企業(yè)發(fā)展的途徑。

人的發(fā)展的問題涉及到商場的可持續(xù)發(fā)展問題。商場人力資源管理中只有把人的發(fā)展放到應有的位置，才能為企業(yè)的發(fā)展提供持久的人才保證和智力支持，企業(yè)才會立于不敗之地。

參考文獻:

[1]葉亦乾何順道梁寧建：普通心理學.華東師范大學出版社1991年5月第一版

[2]易煒鄭承松:中小型超市人力資源管理存在的問題及應對策略

[3]徐華新:建設現(xiàn)代商場的和諧企業(yè)文化和人力資源.商場現(xiàn)代化，2006年2月（上）

[4]凌小平:重視人力資源管理培育企業(yè)競爭優(yōu)勢.集團經濟研究，2004年第8期

[5]張紹波付偉:試論商場管理中激勵體系的構建.商場現(xiàn)代化，2006年7月（下）

篇7

一、煤炭企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化的關系

（一）企業(yè)文化是煤炭企業(yè)人力資源管理的基礎

人是煤炭企業(yè)的各個生產環(huán)節(jié)當中的主要因素，因此針對人的管理直接成為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要核心。而且從本質上來看，大多數(shù)企業(yè)自身的人力資源管理工作都是以人為本的發(fā)展理念作為其主要依據(jù)，通常都是以現(xiàn)代化的科學手段及方式來針對人的思想和行為加以管理，從而以此來促使人的潛能獲得充分的發(fā)掘，最終保障煤炭企業(yè)對于人力資源的發(fā)展和需求。由于企業(yè)文化本身是人力資源管理工作的重要基礎，所以為了能夠真正保障煤炭企業(yè)人力資源管理效率的實現(xiàn)，就必須要促使其和企業(yè)文化相互適應，并以此來將其作為企業(yè)文化的管理靈魂，這本身都是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而改變的。所以企業(yè)文化是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎。

（二）人力資源管理的好壞，影響企業(yè)文化的完善性

企業(yè)文化的發(fā)展重心主要在于企業(yè)文化的貫徹和執(zhí)行情況，因為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的必然產物，但卻并不是任何企業(yè)都能夠真正完善及落實企業(yè)文化，而且任何企業(yè)都無法通過企業(yè)文化來以激勵的方式提升企業(yè)方面的經營業(yè)績。因此就必須堅持以人為本，其本身也是人力資源管理工作的重要基礎，所以不管是人力資源的方式和措施，都必須要以員工本身作為其主要研究對象，因為和員工方面所存在的相關性在某種程度上屬于人力資源管理方面的基本特點。因此在人力資源管理活動當中融入相應的企業(yè)文化，能夠直接對員工們產生持續(xù)性的影響，并最終和企業(yè)文化相互融合成為企業(yè)文化的重要組成部分。

二、煤炭企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化建設的有效融合

（一）企業(yè)文化建設屬于人力資源管理的主要內容

文化本身是企業(yè)發(fā)展轉換的重要根本，并且從某種程度上來說，人力資源管理工作主要是借助企業(yè)文化來對企業(yè)方面的員工加以改造的過程。所以企業(yè)文化的建設工作必須要以人力資源管理來作為其主要內容，從而以此來促使企業(yè)員工將企業(yè)方面的發(fā)展目標和其自身奮斗方向有效的融合起來，最終保障員工們的人生價值觀念能夠和企業(yè)內部的發(fā)展文化有效的融合在一起，以此來給企業(yè)的長遠發(fā)展提供一定的發(fā)展動力。所以，可以說人力資源管理既可以作為企業(yè)方面開展文化塑造的過程的同時，其本身也是企業(yè)文化本身進行強化的具體過程。其中人才是企業(yè)當中的主要資源，而企業(yè)文化則是企業(yè)前進發(fā)展的靈魂，因此就必須要通過兩者的互動來產生企業(yè)發(fā)展的強大動力。

（二）企業(yè)文化引導企業(yè)人力資源管理體系的形成和發(fā)展

將企業(yè)文化應用在企業(yè)人力資源的管理當中，并以此來確立其以人為本的主要發(fā)展方針，并且將價值觀的塑造過程作為企業(yè)文化管理模式的重要核心，因此就必須要通過企業(yè)文化來加以引導，并且以此來調控和凝聚其企業(yè)方面人的創(chuàng)造性及積極性，并以此將人作為其生產和管理的主要重心，將其作為企業(yè)發(fā)展和管理的主人，并并非是一些機器附屬物。通過企業(yè)文化為向導的企業(yè)人力資源管理體系的有效實施，通常都是企業(yè)內部的各級管理人員，并且在其實際的執(zhí)行過程當中，也必然會產生一定的差異性，所以就需要通過一系列的方式來降低此類差異，最終保障人力資源的管理能夠處在正確的發(fā)展方向。

（三）人力資源管理師完善企業(yè)文化的有效方式

不論何種企業(yè)文化都必須要深入貫徹到整個企業(yè)當中，本身是建設企業(yè)文化的主要環(huán)節(jié)。必須要將先進性的企業(yè)文化發(fā)展理念灌輸?shù)烂總€員工當中，以此來促使員工們在觀念上達成統(tǒng)一，從而直接提升了員工們的工作積極性，最終成功的建立起了屬于其自身的企業(yè)發(fā)展文化。通過以人為本的管理形式，來逐步的培養(yǎng)出員工們的深刻認同感，并最終促使員工們接受和遵守，統(tǒng)一思想理念，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

篇8

一、人力資源問題的提出及其審計意義

(一)人力資源問題的提出我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。人力資源管理審計的開展對于提高企業(yè)人力資源管理活動的經濟性、效率性和效果性方面有著極為重要的作用，應得到企業(yè)管理者的充分重視。

(二)人力資源管理審計的意義人力資源管理審計是對人力資源管理的經濟性、效率性、效果性進行的審查及其評價，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題及其對經濟效益產生的影響，并對人力資源管理中存在的不合理因素提出審計意見或管理建議書，從而幫助企業(yè)合理有效地調配職工，提高企業(yè)經濟效益。知識經濟的興起和信息技術的日新月異，消除了人類知識、信息傳遞的障礙，也帶來了經營意識、管理觀念的巨大轉變。人力資源管理認為，人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。人力資源蘊藏著巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其他一切資本的投資收益率。通過對人力資源管理進行審計，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發(fā)展等進行全過程、主動、動態(tài)的管理控制，其各個環(huán)節(jié)緊密結合，主動地對人力資源的各個方面進行開發(fā)利用；合理解決員工的積極性與員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的關系，使其有利于充分調動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標；使現(xiàn)代人力資源的管理更具計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這是現(xiàn)代人力資源管理審計的精髓。

二、人力資源管理審計的內容設計

(一)人力資源管理的個人現(xiàn)實層面審計一是員工與所承擔的事務和人員潛能匹配關系的審查。在企業(yè)的日常管理中對組織中的人員應當確定其基本的工作任務、職責范圍和工作崗位以及所屬部門關系，做到人事配合，即“人人有事做，事事有人做”。如果有人無事做，則會發(fā)生人力資源閑置浪費現(xiàn)象，且出現(xiàn)職責不清、相互推委的問題，嚴重的可能由于組織內部人際關系緊張從而存在派系斗爭等不良現(xiàn)象。只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能；人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率。人的勞動技能取決于人員的文化程度、專業(yè)知識技能、工作的閱歷和相關工作經驗等因素。只有具備了這些基本的要素，人員才能具備相關崗位的勞動技能。從發(fā)展的角度看，人力資源潛能具有無限發(fā)展的可能性，但從現(xiàn)實的角度看，又是相對的和有限的。組織如果能在工作中充分調動人的積極性，就能夠使?jié)撃苻D化為現(xiàn)實表現(xiàn)，進而產生績效。如果人的勞動技能看起來令人滿意，但績效卻差強人意，與之很不相稱，說明其潛能尚未得到充分開發(fā)。審計可以通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能。

二是員工績效及其薪酬待遇關系的審查。按勞分配，論功行賞，是組織保持和激勵人員積極性的基本手段，也是人員判斷自身價值和績效的基本標準?？冃Э梢詮钠錆撃馨l(fā)揮程度和組織考核標準的角度進行評價，如果潛能未充分發(fā)揮，績效未達到組織考核標準的滿意水平，在很大程度上是人員對其薪酬待遇不滿的間接反映。績效考核達到組織標準滿意率(P)=績效考核達標人數(shù)，績效考核總人數(shù)。如果0

三是員工需求與員工滿意度關系的審查。了解人員的基本需求和主導需求，對組織不同層次和類型的人員進行分類研究，進一步了解人員的需求實現(xiàn)情況亦即滿意度。人員對組織的需求與組織滿意需求的條件及水平是否對應，影響到人員對組織的滿意度。該項審查運用的指標通常為人員對組織的滿意度指標。具體分析如下：人員對組織的滿意度(K)=人員基本需求滿意人數(shù)／人員總人數(shù)，如果0

(二)人力資源管理的人際關系層面審計人際關系層面的審計主要是對組織局部和組織整體之間觀念和個性意識的協(xié)調性進行的審查。組織層次之間、部門之間以及組織與外部環(huán)境之間的關系實際上是以人員之間的關系為基礎的。所以，應當審查組織微觀環(huán)節(jié)如基層科室、班組內鄭，人員的工作關系是否協(xié)調、合作，這是人員關系的微觀群體環(huán)境，是最基本的心理氛圍。而對組織整體人員的組織觀念和個性意識審查則應當了解科室之間、班組之間以及部門之間的人員關系。這是反映組織整體功能發(fā)揮狀況、人員全局觀念、團隊精神的重要標志。如果僅有前者而無后者，則是小群體目標與組織整體目標不和諧，或者有較強的本位意識，缺乏大局意識的表現(xiàn)。如圖1所示。

(三)人力資源管理的組織發(fā)展層面審計一是員工的工作及其個人生活、家庭生活之間的關系的審查。在知識經濟時代，人力資源管理要實行人本管理，其核心就是將對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人

的合理需求，處理好員工的工作以調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。以某企業(yè)員工調查為例，該企業(yè)員工總人數(shù)為1100人，其中工人900人，后勤服務人員70人，管理人員110人，其他人員20人。進行調查后統(tǒng)計得出的結果如表1：

根據(jù)表1可以看出：員工的工作節(jié)奏與生活秩序缺乏一致性，原因可能是企業(yè)長期存在加班的現(xiàn)象?；蛘呤菃T工沒有充分利用上班時間而導致既定的工作不能在規(guī)定的時間內完成等。但該企業(yè)有比較完善的人性化管理機制，員工的報酬基本能滿足生活需求，并且員工的生活困難能通過組織得到幫助。企業(yè)應關注員工的工作與生活的匹配情況。如果員工的工作與生活相分離，一味追求生活享受，僅僅把工作當成謀生養(yǎng)家的手段，對待工作缺乏熱情和價值感，或是以“工作狂、過勞死”的姿態(tài)對待工作，缺乏生活情趣，不會勞逸結合，都會使工作與生活的關系陷入惡性循環(huán)，影響人員的身心健康。

二是員工自身的素質基礎、可持續(xù)發(fā)展的能力與企業(yè)未來一定時期內的發(fā)展目標的協(xié)調關系的審查。企業(yè)人力資源的知識技能水平、年齡結構和經驗閱歷等各方面的素質基礎能否適應組織未來可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)順利發(fā)展的現(xiàn)實基礎，也是企業(yè)未來一定時期的發(fā)展需要。通過對員工招聘、培訓、激勵、薪酬和績效考核等項目的考察，確定員工素質審計的重點。比較審計成本和效益的配置關系。發(fā)現(xiàn)員工素質管理存在的問題，對審查結果做出合理的評價。人力資源管理的成本包括人員招聘費用、薪酬、培訓費用、監(jiān)督管理費用、處理事故費用等問題。人力資源管理效益主要表現(xiàn)在潛能開發(fā)、工作績效和團隊建設方面。如果管理成本的邊際收益能夠保持相當水平的遞增，表明人力資源管理的成本費用結構合理。人力資源管理效益突出。如果人力資源的管理成本很高并不斷追加，卻只能維持現(xiàn)有的績效水平，就必須考慮控制成本和提高效益。相應的必要措施包括改革組織體制、調整利益關系、強化管理、促進組織文化建設等。

篇9

人力資源管理作為工商管理類的核心課程，具有很強的理論性和實用性，課程內容包括工作分析、人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、績效考核、薪酬管理等，目的在于培養(yǎng)學生掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本概念、基本理論和發(fā)展趨勢，掌握人力資源開發(fā)與管理的基本方法和技能，形成對人力資源管理全面、系統(tǒng)的認識，為學生畢業(yè)后進行具體的人力資源管理實踐打下堅實基礎?？梢姡谌肆Y源管理課堂教學上一味地灌輸理論不利于激發(fā)中職生的學習熱情。為了使中職生對人力資源管理課程始終保持高漲的學習熱情，構建與應用情景模擬教學法成為教學的發(fā)展趨勢。

一、情景模擬教學法的概念

情景模擬教學法根據(jù)學生的學習心理特點，創(chuàng)建并設立接近生活或工作實際的情境，把學生的認知過程與情感活動結合起來，使學生在輕松、愉快的狀態(tài)下進入學習佳境，從而調動學生的學習積極性，達到預定的教學目標。

二、情景模擬教學法的優(yōu)勢

1.有利于調動學生的課堂積極性

傳統(tǒng)的教學方法以教師為主體，教師教、學生聽，教師問、學生答。在中職人力資源管理課堂教學中，經常有學生無法消化課程內容，出現(xiàn)了抵觸情緒，追溯根源，是教學方法單一枯燥的原因。通過情景模擬，使中職生身臨其境，將枯燥的理論知識變?yōu)橛腥さ那榫?，不僅可以調動中職生課堂學習的積極性，更能夠通過直觀的體驗，使學生掌握人力資源管理的理論知識，融會貫通。

2.有利于提高學生的實踐創(chuàng)新能力

目前，許多中職學校的人力資源管理單純地教授理論知識，忽略了實務，這種不與實踐密切聯(lián)系的教學模式是低效、乏味的，必然導致學生的實踐創(chuàng)新能力低。情景模擬教學法倡導實踐教學，推崇多樣化的教學手段，每一??教學環(huán)節(jié)都要求教師引導學生融入生活、步入現(xiàn)實，提高了學生的實踐創(chuàng)新能力。

三、情景模擬教學法在人力資源管理教學中的應用

根據(jù)多年的教學經驗，筆者認為在中職人力資源管理教學中，情景模擬教學法的實施如下。

1.實施步驟

第一步，教師擬定主題，設計情景模擬方案。第二步，學生分組，進行角色分配。第三步，學生實施情景模擬演練。第四步，教師點評總結。

2.應用舉例――面試

教師擬定“面試”主題，設計情景模擬方案。人員招聘與選拔是人力資源管理過程中的重要環(huán)節(jié)。因此，教師必須培養(yǎng)學生的招聘、選拔人才理念，并針對企業(yè)的實際情況，做出科學合理的招聘方案。在模擬過程中，應當設計人員招聘的渠道、方法，設置面試官和求職者，演練面試流程。

學生分組，進行角色分配。以8人為一組，設置1名組長，自由選擇企業(yè)，通過研究其背景，列出該企業(yè)擬招聘的3個職位，羅列崗位要求（企業(yè)背景、擬招聘職位和崗位要求以PPT的形式展示）。每組由3位學生扮演面試官，5位學生扮演求職者。扮演面試官的學生需設計面試問題和面試評價表，扮演求職者的學生需選擇一個應聘職位，設計簡歷。

3.學生模擬面試情景

（1）抽簽決定各組的先后順序。

（2）由一位面試官上臺介紹企業(yè)背景、擬招聘職位和崗位要求。

（3）進入面試環(huán)節(jié)，各面試官以面試評價表為依據(jù)，評價求職者的表現(xiàn)，內容包括簡歷的設計是否符合崗位要求以及現(xiàn)場應變能力等。

（4）每組結束面試后，面試官對求職者進行綜合評價和總結，列出擬錄用的人選，并在下一組結束面試后公布錄用人選。

（5）重復上述過程，直到所有組完成模擬面試。

篇10

一、人力資源管理構成環(huán)節(jié)

根據(jù)國內外眾多學者對人力資源管理的長期研究，形成了以上對人力資源管理的相關理論和共識：人力資源管理主要構成環(huán)節(jié)包括：人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源需求和供給預測、制定人力資源管理方案、實施人力資源管理措施、人力資源管理的評價與控制。人力資源規(guī)劃的第一步就是對企業(yè)內部和外部環(huán)境的變化作出評價，人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源規(guī)劃的基礎，人力資源環(huán)境主要包括政治、經濟、社會文化等宏觀環(huán)境和顧客和農村金融行業(yè)的競爭等微觀環(huán)境。制定人力資源戰(zhàn)略應該與企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同一起制定，波特將企業(yè)戰(zhàn)略分為：成本領先、差異化和集中戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配對企業(yè)目標的實現(xiàn)具有關鍵意義。人力資源需求，是指一個企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為了實現(xiàn)一定量的產品和服務而需要招聘的員工，人力資源需求預測是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內容是制定人力資源計劃、實施培訓與開發(fā)方案的基礎，預測方法有定性預測和定量預測。人力資源供給分析是研究企業(yè)內部的供給和組織外部的供給。人力資源規(guī)劃將從組織整體角度對企業(yè)的未來進行規(guī)劃和分析，具有一定的前瞻性和量化標準，通過規(guī)劃可能減少用人成本、合理配置人力資源、適應組織未來發(fā)展需要、滿足員工需求。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制既是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，又是下一步人力資源規(guī)劃發(fā)展做好基礎準備，起著承上啟下的重要作用。

（一）農村金融機構人力資源現(xiàn)狀分析。我國農村金融機構的人力資源構成狀況在建立現(xiàn)代農村金融服務體系過程中的人才需要處于相脫節(jié)，因為長期受農村金融機構產權不明淅等因素影響，農村金融機構人力資源管理落后于市場不斷變化發(fā)展的需求，從業(yè)人員整體文化素質偏低，年齡結構偏大，服務營銷等觀念和技能缺乏，人力資源管理方式落后造成人力資源造成不能有效開發(fā)和挖掘現(xiàn)在的人力資源，不能把人力資源最大潛能挖掘出來。比如在二、三線等城市中的基層工作的員工研究生等高學歷人幾乎空白。

（二）農村金融機構人力資源需求和供給預測。由于農村區(qū)域經濟的差異性，不同地區(qū)的農村金融機構對農村金融機構人力資源需求和供給預測進行分析和研究時，要充分考慮當?shù)氐纳鐣洕h(huán)境，根據(jù)本機構業(yè)務狀況和對未來業(yè)務發(fā)展預測，農村金融市場發(fā)展對農村金融機構的各項服務需求從根本上決定了其人力資源需求。農村金融機構要根據(jù)現(xiàn)有的人力資源構成狀況，從農村金融市場競爭環(huán)境、社會經濟環(huán)境、管理文化環(huán)境、客戶不斷變化和發(fā)展的服務需求等因素來分析和研究本機構人力資源需求和供給預測，為人力資源管理方案的制定打下基礎。

（三）農村金融機構制定人力資源管理方案。人力資源管理方案包括方案制定的可行性的預測、確定方案制定所要達到的目標、方案制定的方式、方案的內容等環(huán)節(jié)。農村金融機構要根據(jù)內部管理的實際狀況，把人力資源價值最大化作為目標，對現(xiàn)有的人力資源進行管理和開發(fā)，加強對現(xiàn)有員工的業(yè)務知識學習和各方面技能的培養(yǎng)，使員工樹立職業(yè)化的工作觀念、態(tài)度和價值觀，加大對復合型人才和高端人才的培養(yǎng)和儲備，使這些綜合素質較強者在團隊建設和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

二、農村金融機構實施人力資源管理措施

人力資源管理措施實質是對人力資源的具體管理，根據(jù)人力資源管理方案進

行對本機構的人力資源進行管理和規(guī)劃。農村金融機構在人力資源管理實施過程中以本機構的團隊文化為基礎，尊重和采納員工的合理建議和方法，充分發(fā)揮員工的主人翁精神，培養(yǎng)和建立良好的團隊文化，從而減少人力資源管理實施過程的管理成本，提高管理效率。

三、農村金融機構人力資源管理的評價與控制

農村金融機構在人力資源管理中要對現(xiàn)有的管理措施進行評價，即在人力資

源管理過程中要跟蹤管理績效，對管理措施要不斷修正，對于無效管理行為要進行控制和終止，充分發(fā)揮人力資源管理在農村金融機構的作用。

四、薪酬考核管理在人力資源管理的應用

薪酬考核管理是員工工作績效管理的核心，通過績效管理來調動工員工作積極性和創(chuàng)造性。金融機構員工通過對薪酬考核制度的建立按每位員工對單位的勞動貢獻度進行分配收入，這樣能體現(xiàn)員工收入的公平、公正性，更重要是建立一種激勵制度，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。農村金融機構經營的商業(yè)化趨勢，這就要求農村金融機構的薪酬考核打破傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”的性質，根據(jù)不同時期的業(yè)務經營發(fā)展狀況，建立可變薪酬等級，使薪酬考核制度更具有激勵作用。

薪酬體系主要由基本薪酬、津貼、獎金三部分組成，基本薪酬由于工齡薪酬、職務薪酬、職能薪酬組成，津貼由工作津貼和生活津貼組成，獎金主要由績效、年終、全勤、合理化建議等獎金。薪酬結構包括薪酬等級和各等級間的差距，薪酬等級設定有單一薪酬等級和可變薪酬等級兩種。根據(jù)薪酬結構原理，農村金融機構應該建立可變薪酬等級制度，因為農村金融市場是不斷變化發(fā)展這樣就決定了農村金融機構不同時期的業(yè)務經營發(fā)展方向是不同的，要根據(jù)不同階段業(yè)務發(fā)展的需求來制定相對應的薪酬考核制度來調動員工的工作積極和創(chuàng)造性。農村金融機構的可變薪酬等級主要由相同職位的薪酬待遇和不同職位的薪酬差異，主要以工作任務的完成情況即以考績?yōu)楹诵囊蛩卦O定不同的薪酬等級?？勺冃匠甑燃壸畲蟮奶攸c是員工做同樣的工作，但是他們卻獲得不同的薪酬報酬，這樣可以激發(fā)員工的工作績效，有利于農村金融機構的整體發(fā)展。

五、扁平化管理在人力資源管理應用

金字塔型管理模式逐級的層層的由上而下的管理模式？，這樣的管理模式不利于信息及時、有效的收集和處理，往往由于管理層次過多，最后傳達到決策者由于各方面原因使信息失去真實性或者偏離信息使用者的目的從而造成信息不對稱，最終使管理決策者在制定決策時不能針對性解決問題。扁平化管理能有效解決金字塔型管理模式存在信息等方面失效問題，通過減少管理層次或者把基層的員工的意見和建議直接反映到最高決策者，減少由于信息在傳遞過程中各方面損失，使決策者得到真實全面的信息，在進行決策時最有針對性解決存在的問題。

農村金融機構在管理過程中主要處理兩方面問題，一是內部員工的管理，二是客戶的信息的分析和研究。扁化管理在人力資源管理的應用，通過減少管理層級，把基層員工的意見和建議及時反映到相關部門或者直接反映到最高決策者，這樣一方面能使最終決策者及時、有效掌握基層員工的工作動態(tài)和客戶的基本信息，二是通過采納基層員工的合理建議來充分調動基層員工的工作積極性，發(fā)揮基層員工的主人翁責任感。農村金融機構通過扁平化管理，掌握基層的工作動態(tài)和客戶信息來制定相關的金融服務方式和內部制度，充分發(fā)揮人力資本效應，促進農村金融機構提高服務水平和各項業(yè)務發(fā)展。

六、農村金融機構加快營銷才人隊伍建設的必要性