導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理優(yōu)勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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石油是非常珍貴的不可再生資源，在工業(yè)化時代不可或缺，是經(jīng)濟發(fā)展所不可或缺的。石油的勘探、開采、利用技術(shù)復(fù)雜繁瑣，有一定的危險性，所需成本較高。一個油藏從發(fā)現(xiàn)到利用要經(jīng)歷諸多步驟，而石油工程項目就是將這些步驟完整的運行操作，一個石油項目管理的好，可以達到事半功倍的效果，不僅保證是有質(zhì)量而且能夠提高效率，還可以實現(xiàn)利潤的最大化。而一旦工程項目管理的不到位，尤其是石油鉆井發(fā)生安全事故，將會導(dǎo)致嚴重的財產(chǎn)損失和人員傷亡。因此，我們有必要不斷完善石油工程項目管理，保障人員安全，提升石油開采效率，提高石油質(zhì)量。

2石油工程項目管理中存在的問題

2.1管理人員不夠重視

隨著石油市場的不斷發(fā)展壯大，石油工程項目越來越多，與此同時，在施工過程中發(fā)生的事故也在不斷增長，而施工中的管理人員對工程的重視程度不夠，對施工安全問題監(jiān)管不到位是事故發(fā)生的主要原因。一旦發(fā)生事故，將影響了施工的繼續(xù)進行，造成經(jīng)濟損失，使得石油項目管理工程停滯不前。

2.2石油項目管理部門之間缺乏聯(lián)系

一個完整的石油項目包括總部決策、項目管理、現(xiàn)場施工幾個步驟。只有幾個步驟間銜接緊密，聯(lián)系暢通才能保證整個石油項目的順利進行。我國目前的一些石油項目的決策容易受到相關(guān)政策、政治的影響，在作出決策時不能把握好民主與的關(guān)系。由此而導(dǎo)致的部門間聯(lián)系不夠緊密，當(dāng)決策被影響時，一旦決策失誤，很難追查到相關(guān)責(zé)任人。

2.3缺乏競爭意識

市場經(jīng)濟具有競爭性的特點，但目前我國的石油產(chǎn)業(yè)存在企業(yè)壟斷的情形，而石油工程項目憑借企業(yè)壟斷的優(yōu)勢取得相關(guān)工程，可以獲取高額利潤。長期的無壓力狀態(tài)，會導(dǎo)致石油企業(yè)的市場競爭力下降，也會使得石油項目的工程質(zhì)量無法得到有效保障。

2.4傳統(tǒng)項目管理模式落后

隨著經(jīng)濟發(fā)展、科技進步，石油產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平也在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的石油項目管理模式已經(jīng)跟不上時代步伐。我國在石油勘探、開采等技術(shù)水平上遠落后于國外的技術(shù)，但由于我國的石油產(chǎn)業(yè)一直處于體制內(nèi)狀態(tài)，市場壟斷嚴重，缺乏競爭意識，使得我國的石油產(chǎn)業(yè)并沒有積極學(xué)習(xí)先進技術(shù)，加強自身的科研創(chuàng)新，嚴重抑制了我國石油工程項目的發(fā)展。

3解決措施

第一，提升相關(guān)人員責(zé)任意識、安全意識。在整個的石油項目工程中必須提高相關(guān)負責(zé)人的意識，在設(shè)計、施工過程中將質(zhì)量、安全放在首位，在具體的施工過程中實施崗位責(zé)任制，安排指定人員負責(zé)安全監(jiān)測工作，嚴格把關(guān)施工中采用的材料質(zhì)量，踐行操作規(guī)范標準；時時檢測施工現(xiàn)場是否存在安全隱患，對安全隱患及時排除；提前做好可能出現(xiàn)的問題的應(yīng)急預(yù)案；制定一定的獎懲措施，以此來確保整個施工過程中的人員都可以遵守規(guī)定，安全生產(chǎn)。第二，完善管理制度。讓相關(guān)人員充分認識到在決策，尤其是施工階段采用科學(xué)的管理方法，不僅可以提高施工質(zhì)量，而且可以加快工程速度。并且要積極借鑒先進的工程管理制度和措施，不斷改進，用科學(xué)的管理來保障石油工程項目。當(dāng)前我國石油系統(tǒng)所推行的HSE體系與內(nèi)部控制管理體系就是在探索的一個過程，值得進一步研究、發(fā)展。第三，提升競爭意識，加大創(chuàng)新力度。有競爭才有進步，我國的石油產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)認清國內(nèi)國際現(xiàn)狀，自身積極主動探索新技術(shù)、新措施，加大石油項目管理的創(chuàng)新力度，提升科技水平，來進一步保證企業(yè)利潤最大化，通過科技作為助力，完善石油管理項目，提升施工質(zhì)量，提高施工效率，同時還能增加利潤，一舉多得。在我國的石油產(chǎn)業(yè)技術(shù)進一步提升后，也會具有更強的競爭力，更快更好地促進我國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。

4結(jié)束語

總而言之，石油產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展離不開一個合理高效的石油項目管理。雖然我國目前有相對成熟的管理方式，但仍然存在諸多有待改進的問題，而且與國際先進水平尚有差距，我們應(yīng)當(dāng)正視存在的問題和不足，積極改進，不斷完善，更好的發(fā)展我國的石油產(chǎn)業(yè)。

作者:劉玲 單位:中石化江漢石油管理局江漢采油廠

參考文獻

[1]李恒.石油工程項目管理存在的問題及對策論述，[J]，工程技術(shù)，2016（8）.

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關(guān)鍵詞：海洋石油工程項目管理模式運用

在海洋石油工業(yè)體系統(tǒng)中上中下游項目的開采建設(shè)作為其重要的環(huán)節(jié)，海洋石油工程項目的管理也有著至關(guān)重要的作用。眾所周知，各種的項目管理模式都有其優(yōu)勢和弊端，我們必須依據(jù)海洋石油工程項目本身的特征，去尋找一種適合該項目管理模式的應(yīng)用，促進海洋石油工程項目的目標更好的發(fā)展。

一、新型項目模式的組合

1.PMC+EPC項目管理模式

PMC+EPC項目管理模式是指業(yè)主聘用比較專業(yè)的項目管理企業(yè)替自己行使管理項目的職責(zé)，項目管理企業(yè)替代業(yè)主對項目進行組織和實施的工作。PMC的特點是具有較大的靈活性，在項目的設(shè)計、施工、采購等階段可以以不一樣的程度參加的項目的管理中。業(yè)主可以把復(fù)雜瑣碎的工作委托給項目管理的企業(yè)讓他們實施，可以很好的突出業(yè)主所關(guān)心的重點，把業(yè)主和PMC的資源優(yōu)勢盡最大的可能發(fā)揮出來，業(yè)主在運用PMC較為先進的管理經(jīng)驗的時候也沒有丟失自身的決策權(quán)。采用該模式管理項目，業(yè)主不需要投入太多的資金和設(shè)備，也可以運用較為先進的管理工具，不同太多的管理人員，不會擔(dān)心項目人員的安置和遣散這些問題。運用PMC的管理模式，需要業(yè)主支付高額的聘請費用，雖然項目的風(fēng)險由業(yè)主和PMC共同承擔(dān)，但是PMC的經(jīng)濟利益和工程項目的最后利益沒有直接的聯(lián)系。

2.EPCM項目管理模式

EPCM項目管理模式是指業(yè)主把項目的管理工作整體交與較為專業(yè)的項目管理企業(yè)來進a行，業(yè)主和總承包商簽訂EPCM的合同，讓總包商對項目實施管理和施工。業(yè)主的所有招標都由承包商負責(zé)。EPCM把項目的工作向業(yè)主進行匯報，業(yè)主只需要決策。該管理模式適用于最后可交付的成果和出現(xiàn)工作范圍不清的情況，項目的收益比較高或者比較小的運用這種模式比較適宜。EPCM的合同模式大多運用實報實銷的形式，業(yè)主也可以依據(jù)項目的執(zhí)行情況對該承包商進行鼓勵和獎勵。

3.PMT+EPC總承包管理模式

PMT+EPC總承包管理模式是指讓也業(yè)主組織建立的項目管理隊伍，這個隊伍對項目的管理工作進行實施。PMT可以由業(yè)主組織建立的，代替業(yè)主對管理承包商進行管理。這個團隊可以指定該項目的相關(guān)文件，對承包商進行選定和管理，對整個項目的進度、質(zhì)量、施工進度等方面負責(zé)；PMT也可以是業(yè)主的代表和專業(yè)的項目管理公司聯(lián)合建立的項目組，共同對項目的管理工作負責(zé)。

二、海洋石油工程項目管理模式的運用

海洋石油工程項目具有投資大、風(fēng)險大、規(guī)模大的特點，該工程的管理也是一項復(fù)雜龐大的工程。因此，海洋石油工程項目管理要依據(jù)項目的特點，選擇項目管理模式。

1.海洋石油工程上游項目管理模式的應(yīng)用

我國的海上油氣田的項目通常運用EPC總承包的管理模式。因為項目的上游資源相當(dāng)豐富，在項目組織架構(gòu)的方面也比較成熟，讓海洋石油公司把該項目做總承包，在多個層面很大程度上把業(yè)主的項目風(fēng)險減低許多。由于海洋石油工程項目的數(shù)量不斷增加，情況相對復(fù)雜，項目的周期和預(yù)算緊張等方面的問題隨之出現(xiàn)，業(yè)主的項目組也運用E+p+c分標段授權(quán)管理的辦法來對項目的目標實施管理。中下游的項目管理層可以運用PMC管理模式，也可以在一個項目的前期運用IPMT管理模式，其余的項目管理層運用業(yè)主負責(zé)的制度，執(zhí)行層則依照市場的具體實情和項目的性質(zhì)把E+PC、E+P+C或EPC靈活的加以應(yīng)用。

2.中下游項目模式的應(yīng)用

海洋石油工程項目的中下游項目可以運用PMC模式，在該項目的一期前期的時候運用IPMT模式，其余的項目管理層運用業(yè)主負責(zé)的制度，執(zhí)行層的模式依據(jù)市場的具體現(xiàn)狀和項目的性質(zhì)分別把EPC、E+P+C或E+PC進行靈活的運用。比如：在海洋石油工程的倉庫項目中，該項目的管理特征為啟動和組織準備時期的工作成本和人員投入不多，對于項目的生命周期的成本有很大的影響，因此這個時期必須把項目的策劃工作做好，采用適宜的項目管理模式對于整個項目的成敗起著重要的作用。依據(jù)現(xiàn)今的人力和管理的情況，分析倉庫項目實施的技術(shù)的要求，可以在項目的管理層運用聯(lián)合項目管理模式，執(zhí)行層最好運用CPC或者E+PC的管理模式。

三、結(jié)束語

在海洋石油工程項目管理中，一定要把執(zhí)行層和管理層進行正確的區(qū)分，選擇合理的項目管理模式，提高項目的成功幾率。隨著我國海洋石油上游項目和中下游項目的建設(shè)，在對海洋石油項目管理也要探尋一條和國際接軌并相互符合的企業(yè)發(fā)展的道路。

參考文獻：

[1]蘭新陽,王新剛等，如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報. 2011(03)

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關(guān)鍵詞:海外工程財務(wù)管理財務(wù)風(fēng)險防范措施

論文結(jié)合筆者自身近些年來在公司海外石油工程項目管理過程中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)，闡述了海外工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析了其所面臨的重大風(fēng)險，最后提出了相應(yīng)的防范措施。

一、財務(wù)管理重點環(huán)節(jié)

(一)以資金管理為中心

在海外石油工程項目中，對于財務(wù)管理一定要對資金管理高度重視，并以資金管理為核心。當(dāng)前在海外項目中，通常會出現(xiàn)流動資金非常緊張、資金較為分散以及管理人員缺乏對資金成本的意識。要想做好資金管理工作，必須同時做好資金管理集中化和資金使用高效化兩個方面。

(二)加強項目成本費用控制

通過加大項目成本的控制力度，可以大大降低運營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。關(guān)于項目成本的控制，主要體現(xiàn)在四個方面：設(shè)備、材料采購成本控制；油、材料消耗成本控制；人工成本控制以及其他成本控制。

(三)加強外賬和稅收管理

1、做好外賬管理工作

一般情況下，為較好應(yīng)對所在國不定期的財稅檢查，企業(yè)會選擇招聘一些具有較強業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識，同時有良好的英文水平當(dāng)?shù)貢嫀煂ｉT處理外帳。同時還要與當(dāng)?shù)氐臅嫀熓聞?wù)所簽訂必要的服務(wù)協(xié)議，在保證做好外帳審計和納稅申報工作的基礎(chǔ)上，絕對不能因為財務(wù)人員自身的低級工作失誤而給企業(yè)帶來高額的罰款。另外，中方的財務(wù)人員首先要對當(dāng)?shù)氐臅嫼投愂照哂休^深的認識和理解，同時具備良好的外文溝通表達能力，做到與外方財務(wù)人員及時有效溝通，實現(xiàn)外帳工作高效可控管理。

2、充分研究稅收政策

海外公司應(yīng)該嚴格遵守所在國家制定的相關(guān)稅收規(guī)定，及時向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)進行納稅申報。同時為了能夠及時準確的熟悉該國的稅種、稅率大小、征稅的方式以及稅收的相關(guān)優(yōu)惠政策，選擇各種合法避稅和抵免稅收的途徑和措施，正確解讀合同中的納稅條款，可以聘請當(dāng)?shù)鼐哂行酆駥嵙Φ亩悇?wù)咨詢機構(gòu)。以筆者所在公司的某一海外項目為例，當(dāng)?shù)囟惙ㄒ?guī)定，從國外永久性進口生產(chǎn)性的固定資產(chǎn)，進口增值稅能夠直接抵減企業(yè)應(yīng)繳所得稅額；當(dāng)?shù)刂苯淤徺I的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)原值的40%，可以抵減當(dāng)年企業(yè)應(yīng)納稅所得額。此政策為本海外項目帶來了近1000萬美元的稅收優(yōu)惠。

二、財務(wù)風(fēng)險及防范措施

在海外石油工程項目中，由于其客觀經(jīng)營環(huán)境的不確定性，以及其他不可控制因素，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也是始終存在并處于連續(xù)變化狀態(tài)中。

根據(jù)在海外項目多年的工作經(jīng)歷，現(xiàn)將財務(wù)風(fēng)險及其防范措施總結(jié)列示如下：

(一)資金風(fēng)險及防范

1、資金回收風(fēng)險

大部分的海外石油工程項目，通常會出現(xiàn)資金結(jié)算延遲的現(xiàn)象，造成了一定的資金回收風(fēng)險。一些業(yè)主由于資信不佳導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法收回成為壞賬，雖然可以通過法律途徑解決，但仍可能會陷入“贏了官司卻要不回錢”的尷尬境地。

因此，公司在招投標環(huán)節(jié)應(yīng)加強對業(yè)主的信譽、能力、資本等條件評估工作，最大程度地降低壞賬損失發(fā)生的風(fēng)險。

2、資金安全風(fēng)險

海外石油工程項目所在國大多是不發(fā)達的第三世界國家，政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境、外匯政策等不穩(wěn)定性增加了項目資金的安全風(fēng)險。

因此，在海外施工過程中，在保證項目向前推進的原則下，盡可能的降低庫存資金，選擇將大部分的資金儲存到信譽度高的外資銀行中。通過安全的渠道，將多余的資金及時匯回國內(nèi)，盡力保證資金的安全。

(二)匯率風(fēng)險及防范

在國際石油工程項目結(jié)算時，通常以美元或者所在國家?guī)欧N進行資金結(jié)算，所帶來的匯率風(fēng)險也增加了財務(wù)風(fēng)險。

因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)對美元和當(dāng)?shù)刎泿艆R率走勢的預(yù)測，適當(dāng)調(diào)整美元在整個結(jié)算價款中所占的比例，在合同中適當(dāng)加列保值條款，能更好地補償匯率風(fēng)險帶來的損失。 

(三)成本管理風(fēng)險及防范

因為海外石油工程項目周期較長，其外部成本也會受所在國社會環(huán)境、材料價格、物流運輸以及匯率等許多客觀因素的影響，極易造成項目管理偏差，直接對項目的成本控制有效性產(chǎn)生不利影響。

因此，在項目執(zhí)行過程中可以采取先收取分包商一定的履約保證金、根據(jù)項目執(zhí)行情況要求分包商預(yù)先墊付一定比例資金等措施，降低成本管理風(fēng)險。

(四)稅收管理風(fēng)險及防范

海外石油工程項目執(zhí)行時，國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗的欠缺、缺少系統(tǒng)稅收風(fēng)險管理辦法、對項目所在國家的稅收制度不夠熟悉等，都會大大增加稅收管理帶來的風(fēng)險。從項目最初招投標，到中期項目談判，再到談判成功后的啟動運營，都始終伴隨著稅收管理的風(fēng)險。

因此，海外項目人員應(yīng)積極地分析項目各階段所涉及的稅種、稅率，對各種可能的融資模式的稅務(wù)成本和稅務(wù)風(fēng)險進行綜合評估和合理籌劃，實現(xiàn)企業(yè)稅負的最優(yōu)化，同時應(yīng)設(shè)置稅務(wù)風(fēng)險管理部門或崗位，有效地進行稅務(wù)管理和風(fēng)險控制。

三、結(jié)束語

綜上所述，海外石油項目的開展對企業(yè)來說機遇與風(fēng)險并存，對企業(yè)的財務(wù)管理者的能力和智慧有著更高的要求。我們也相信，只要理解并運用好國際通用的基本模式，加上豐富的財務(wù)管理手段，最大程度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，必定會創(chuàng)造更多的財富，走出一條快速發(fā)展之路。

參考文獻:

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［關(guān)鍵詞］ 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進

度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當(dāng)代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于

實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設(shè)運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊?。蝗氰b于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。

多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻

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關(guān)鍵詞：費用管理；全程控制； 材料費用；合同索賠；

中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：

0前言

從工程項目本身來說，加強項目費用管理，可以通過多種途徑來實現(xiàn)，比如項目費用的全程控制、工程材料費用的控制、合同索賠機會的把握等都是有效措施降低項目費用方法，不僅可以達到節(jié)省工程項目成本的目的，還以獲取更大的經(jīng)濟和社會效益。

1 降低工程項目材料費用的有效措施

在工程項目中，材料費用一般占工程項目總造價的60%，因此，材料費用的控制對工程項目的費用的降低有著非常重要影響。因此，對施工企業(yè)來說，可以采取以下措施來降低材料費用，達到企業(yè)提高利潤的目的。

1.1降低材料價格的方法

工程項目工期一般都比較長，所需材料消耗較高，可以通過與施工所在地的供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，建立雙方的互信機制，努力獲得相應(yīng)的優(yōu)惠條件，可直接降低材料費用。

1.2 降低材料的物流消耗費用

近年來，隨著物價波動較大，很多施工企業(yè)為了降低材料漲價對工程項目費用的影響，往往在有利時機采購大量材料以備用，但這需要先建臨時倉庫或租賃倉庫，然后再倒運到施工現(xiàn)場。因此需要額外支付倉儲、運輸?shù)荣M用，再加之物流消耗的費用較高，有時甚至抵消了材料價格節(jié)省的費用，使施工企業(yè)得不償失。因此，最有利的做法是：施工企業(yè)有必要在采購時，與材料供應(yīng)商達成協(xié)議，簽訂供貨合同，合理利用供應(yīng)商的倉儲優(yōu)勢，使供應(yīng)商分批供應(yīng)材料。

1.3 建立有效的市場價格管理系統(tǒng)

通過材料的市場價格管理系統(tǒng)，可以快速收集材料的價格信息，及時掌握材料價格的變動狀況，以便及時出手采購材料，適當(dāng)降低材料的費用。

2、加強工程項目費用的全程控制

2.1工程項目設(shè)計階段的費用控制

從工程項目費用控制的實際來看，工程項目設(shè)計階段的費用所占的比重較小，但卻對總費用的影響度高達95%。因為同樣的工程項目，不同的設(shè)計方案，因其施工工藝、設(shè)備及工期的不同，所耗費的支出也會不同。合理的設(shè)計方案，不僅能夠通過先進的施工工藝，提高施工效率，縮短工期，節(jié)省工程所耗的各種費用；而且還可以整合工程的設(shè)備資源，減少設(shè)備的閑置，發(fā)揮設(shè)備的最大效用，提高施工進度。

2.2 工程招投標階段的費用控制

（1）在招投標中，盡量根據(jù)招投標文件的要求，建立專業(yè)、富有談判經(jīng)驗的競標隊伍，做好競標規(guī)劃，確定以合理的工程造價，采取有效的策略，提高中標的幾率。

（2）認真審核合同，盡可能減少合同漏洞，保障合同條款對自己有利，以便能夠利用合同，增加索賠機會，為工程贏得相應(yīng)的效益。

（3）采取低報價策略，抬高前期工程報價，適當(dāng)調(diào)低工程后期的報價，使工程資金盡快回籠，減少貸款利息支出，降低工程管理費用。并根據(jù)回款計劃，合理調(diào)配項目資金，同時降低大量工程款被拖欠的風(fēng)險。

2.3工程施工階段的費用控制

在工程施工階段，要統(tǒng)籌考慮好工程質(zhì)量、費用及工期三大主要要素的控制，在保障工程質(zhì)量的前提下，合理安排工程進度，采取有效的措施，降低施工中的費用。

人工費用約占全部工程直接費用的l 5％，通過優(yōu)化施工工藝，合理安排人機合作，不僅能提高工程施工進度，還可減少人工消耗；另外，利用工作量確定零工的工資，提高其工作效率，降低窩工損失。

材料費用占整個工程項目直接費用的70%以上，占工程總費用的40%~60%左右，是工程項目費用控制的關(guān)鍵部分。因此，應(yīng)采用量價分離原則，既要控制材料耗費的數(shù)量，也要控制材料的價格，在保障材料質(zhì)量的前提下，又可節(jié)省大量的費用。

機械臺班費用占總工程直接費用約12%，應(yīng)通過合理的機械資源調(diào)配，減少機械設(shè)備的閑置與損壞，增加機械設(shè)備有效利用率，提高工程的施工進度；同時，在工程中，還應(yīng)制定完備的機械租賃計劃，多利用社會閑置的機械，以減少租賃支出，降低機械臺班費用。

從工程項目耗費的管理費用來看，需要嚴格工程項目的招待費用，制定嚴格的招待費使用標準，嚴格按照標準執(zhí)行招待費用的審批，對超出標準部分，由業(yè)務(wù)負責(zé)人自己出錢補足。杜絕辦公用品的浪費。同時，采用信息化管理，減少人工消耗，達到減少費用支出的目的。

2.4工程運營階段的費用控制

（1）對工程項目費用進行分析，確定實際費用與預(yù)算之間的差額水平，判斷項目費用是否超出預(yù)算規(guī)定的范圍，并針對費用控制過程存在的問題，提出合理的調(diào)整措施。

（2）制定合理的工程維護方案，采用先進的修繕技術(shù)，對工程項目進行統(tǒng)一的維護，提高維修設(shè)備及人員的利用率，可有效降低工程項目的維護費用。

3 尋求合同索賠機會

一般來說，根據(jù)合同明確各方的違約責(zé)任，利用有效的索賠機會，可以為企業(yè)贏得相當(dāng)額度的賠償，不僅能降低工程項目的費用，還可提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.1尋求合同中的索賠機會

（1）認真研究合同，尋找合同不嚴謹?shù)牡胤?，利用合同缺陷，增加索賠機會。例如某個條款用詞模糊、圖紙的偏差等，工程師在解釋或修改錯誤時，可能引起工程工期延長，為施工企業(yè)創(chuàng)造了相應(yīng)的索賠機會。

（2）認真研究招投標文件，分析工程遇到的異常地質(zhì)條件，確定在招投標文件中沒有標明、施工企業(yè)在現(xiàn)場也難以勘察出，且這種地質(zhì)異常條件增加了施工難度和工期，使工程項目費用增加，可以向業(yè)主提出索賠；另外由于氣候、水文國家政策、法規(guī)以及工程施工中第三方的影響，導(dǎo)致工程項目延誤等，都會可以作為索賠機會，及時發(fā)出索賠請求。

3.2 建立索賠組

為了提高索賠成功的幾率，可建立專門的索賠組，聘請專業(yè)的索賠專家。索賠組應(yīng)根據(jù)工程進度、質(zhì)量、成本控制情況，分析存在的問題，收集索賠證據(jù)，確立索賠事項。制定相應(yīng)的索賠措施和計劃，制定有序、有步驟、有根據(jù)的索賠方案，增加索賠的勝算。

3.3 確定索賠額

在索賠中，一般采用公式：索賠額=工程項目消耗的總費用-報價估算總費用，計算索賠額。然而，由于索賠款僅僅涉及某個時段、某項工作，計算總費用相對比較繁瑣，因此需對上述計算公式進行修正：索賠額=某項工作的實際發(fā)生費用-該工作報價費用，使索賠額更具說服力。

4結(jié)束語

總之，隨著建筑工程市場的進一步開放，工程項目的風(fēng)險隨之提高，加強工程費用控制對工程項目來說，是一個系統(tǒng)化的過程，需要從工程的全局出發(fā)，從工程項目的設(shè)計、招投標．材料采購、施工進度、索賠等環(huán)節(jié)對項目費用進行控制。因此，為了有效控制項目費用，需要充分整合所有資源，利用各種優(yōu)勢，采取一切有效手段，降低材料費用、合理縮短工期、做好合同索賠管理等，從而有效降低工程項目的費用，減少項目投資的發(fā)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造較好的效益。

參考文獻

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篇6

石油項目建設(shè)規(guī)模大，投資高，設(shè)備以及原材料的采購要占用很大比例的資金?？梢娢镔Y采購管理工作在整個石油項目的工程造價管理中具有很重要的地位。據(jù)估算，石油項目投資中，設(shè)備的投入就要占整個項目投資的一半以上，因此對于石油建設(shè)項目中的大型設(shè)備，要采用公開招標的方式進行采購，引進設(shè)備應(yīng)同時考慮規(guī)避匯率風(fēng)險。在功能和質(zhì)量都滿足項目要求的基礎(chǔ)上，優(yōu)先選擇價格較低的廠家，以此來實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益，對整個項目的造價進行有效的控制。同時在物資采購的過程中，要對購進的材料以及設(shè)備進行嚴格把關(guān)，確保其型號正確、質(zhì)量達標，滿足項目需求。避免在實際建設(shè)過程中，發(fā)生型號不匹配的現(xiàn)象，以及各種技術(shù)問題，導(dǎo)致投入增加，造成不必要的經(jīng)濟損失。而且，要對采購過程進行嚴格的監(jiān)督，防止通過不正當(dāng)渠道來實現(xiàn)中標的情況發(fā)生，保競標過程公平公正。

2做好招投標工作

2.1采取招標方式采購物資在石油建設(shè)工程項目中，設(shè)備和材料的采購工作十分重要，設(shè)備的投資占據(jù)總投資的55%、60%左右，而材料約占20%左右。因此做好相關(guān)的造價管理工作有利于工程造價的有效管理和控制。經(jīng)過綜合考慮，采用招投標的方式進行物資采購是比較科學(xué)合理的，可以有效地節(jié)省資金。同時在采購過程中要對各個競標公司進行詳細的對比，要確保采購的設(shè)備型號匹配、質(zhì)量合格，原材料各個指標均要達標。并在此基礎(chǔ)上選用價格最低廉的公司，盡可能的降低成本，提高經(jīng)濟效益。2.2采用施工招標推廣使用招投標不僅可以降低成本，有效對工程造價進行控制，更可以通過競爭的方式選擇較優(yōu)的施工團隊，在工程價格得到控制的同時也能保證施工質(zhì)量。在推行招投標的過程中,要注意幾個問題。首先要尊重市場經(jīng)濟規(guī)律和競爭法則。要確保整個招投標過程公開、公平并且公正。要對投標公司進行嚴格審查，對于不合格的投標公司要及時淘汰。同時要對整個過程加強監(jiān)管力度，防止不正當(dāng)競爭的現(xiàn)象發(fā)生，比如標底泄露、賄賂等惡劣事件。

3做好前期造價管理工作

石油建設(shè)工程項目前期的造價管理工作很重要，主要包括可行性研究階段和項目方案設(shè)計階段。這兩個階段的工作對于整個項目來說十分關(guān)鍵，必須要給予足夠的重視。3.1可行性研究可行性研究階段的主要工作是論證，資源、市場、工程技術(shù)、經(jīng)濟效益的可持續(xù)性與可行性。可行性研究階段的造價估算為后面項目建設(shè)的方案選擇提供主要的理論依據(jù)。雖然此階段的投入比例為0.5%到1%之間，但卻能影響整個項目70%以上的工程造價。因此可行性研究階段的工程造價管理對整個項目的影響巨大，必須要重視起來，做好可行性研究階段的工程造價管理，為整個項目的工程造價管理工作打下良好的基礎(chǔ)。3.2方案設(shè)計階段首先，企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟觀念，提高對造價工作的認識程度，不能只重視技術(shù)發(fā)展而忽略經(jīng)濟管理工作。要改變設(shè)計觀念，不能因保守而導(dǎo)致資源浪費。對于設(shè)計者來說，在實際的設(shè)計工作中，既要注重技術(shù)又要強調(diào)經(jīng)濟，將兩者有機結(jié)合，做到兩手抓且兩手都要硬。同時要提高企業(yè)設(shè)計團隊的工作熱情，發(fā)掘工作潛力，做出更好的設(shè)計。其次，我們在選擇設(shè)計方案的時候，要結(jié)合技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面來考慮。在同時滿足項目的技術(shù)要求時，要優(yōu)先選用較為經(jīng)濟的設(shè)計方案。就算在設(shè)計方案已經(jīng)確定的前提下，也要將方案中的功能進行細化分析，對于無用的功能要果斷舍掉，對于造價較高的功能要進行科學(xué)合理的造價管理控制。盡可能的降低項目成本，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。設(shè)計階段的工作成本小，作用大，消耗只占到總投資的3%左右（引進設(shè)備項目占到總投資的4%~6%），但卻影響整個工作造價的18%左右。如果設(shè)計階段造價管理工作出現(xiàn)問題，會使日后項目出現(xiàn)更加嚴重的問題。比如有些公司忽略設(shè)計階段的重要性，在對工程項目的設(shè)計時沒有進行完善的考慮，出現(xiàn)了設(shè)計上的缺陷。導(dǎo)致不斷調(diào)整后期設(shè)計，很多項目剛剛完成就要拆除，造成了大量不必要的經(jīng)濟損失和資源浪費。如果設(shè)計合理可以降低工程造價5%到20%之間。因此企業(yè)必須在設(shè)計階段要進行詳細的投資估算，做好工程造價管理工作。

4做好施工階段的造價管理工作

在施工階段的造價管理工作中，要以計劃投資額為目標，對實際投資進行管理控制。要清楚掌握施工的實際投資與計劃投資之間的偏差，并進行合理控制。同時石油建設(shè)工程項目的施工階段管理工作比較復(fù)雜，除了造價管理控制工作外，還有質(zhì)量和安全方面的管理工作，以及施工進度管理工作。每個管理工作之間都有比較密切的聯(lián)系。比如如果施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，這無疑會增加施工投入，加大成本。因此在施工階段中，要想做好造價管理工作就要與其他的管理部門協(xié)調(diào)配合，達到統(tǒng)籌兼顧的管理目標。

5建立高素質(zhì)的造價管理團隊

對于石油建設(shè)項目造價管理工作來說，管理人員是工作的執(zhí)行者。管理人員的素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力直接影響管理工作的質(zhì)量，同時石油建設(shè)項目對專業(yè)技能要求較高，所以必須加強造價管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高管理水平，使其熟練掌握項目的基本流程，熟悉市場經(jīng)濟規(guī)律，對設(shè)備的基本情況以及價格變化規(guī)律要十分清楚。最關(guān)鍵的是要能在此基礎(chǔ)上制定出有效的工程造價管理措施和科學(xué)合理的管理計劃，對工程造價進行有效控制。企業(yè)要建立一支技術(shù)強，素質(zhì)高，管理能力一流的工程造價管理團隊。

6結(jié)束語

篇7

關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

中圖分類號：F275.3　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1.1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。

1.2成本管理沒形成制度、指標沒有量化，成本核算不科學(xué)

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標體系。指標不合理-定量不準確，項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

1.3人員素質(zhì)不高，管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1.4責(zé)任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴置

有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴。遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

1.5管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中。常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1.6成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人。更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2　優(yōu)化項目成本的對策

2.1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

2.2優(yōu)化成本核算制度。建立科學(xué)的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責(zé)任成本預(yù)算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善。以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系；①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格等。制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)

約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁農(nóng)”的效果。

2.3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2.4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。

2.5加強工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負責(zé)制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程置結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余。因管理失控。超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本預(yù)測；項目施工

前言

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。

1.1工、料、費用預(yù)測

①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

③機械使用費：投標施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。

1.3施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

1.4大型臨時設(shè)施費的預(yù)測

大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

1.5小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值。

1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：

1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。

2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2圍繞成本目標，確立成本控制原則

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。

2.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。

2）目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

3）項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

4）動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行。否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：

1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。

2）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

3）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。

3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.3加強質(zhì)量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.4采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

篇9

關(guān)鍵詞：油田地面建設(shè)工程；施工項目；科學(xué)管理

一、油田地面工程施工管理存在的問題

（一）油田地面建設(shè)工程的項目設(shè)計人員對現(xiàn)場缺乏足夠的了解，在設(shè)計之前與建設(shè)及施工單位未進行有效的溝通，導(dǎo)致設(shè)計圖紙在施工階段的設(shè)計變更量較大，同時在應(yīng)用新工藝以及新材料時也沒有進行可行性的技術(shù)分析。

（二）油田地面建設(shè)施工過程中，監(jiān)理人員的監(jiān)督工作不到位。近些年，隨著監(jiān)理制度的不斷推行，監(jiān)理單位的監(jiān)理工作在油田的建設(shè)過程中已全面實施，但是存在的問題是監(jiān)理人員的現(xiàn)場檢查水平比較差，由于經(jīng)驗的不足或是檢查工作不夠深入，導(dǎo)致在施工現(xiàn)場即使是發(fā)現(xiàn)了問題，也不能及時的制定方案解決問題。

（三）油田地面建設(shè)工程的施工單位的相關(guān)責(zé)任人質(zhì)量意識淡薄。工程施工單位施工管理的相關(guān)責(zé)任人缺乏建設(shè)精品工程，精益求精的意識，在工程施工的過程中，往往為了搶工期、注重短期的經(jīng)濟效益而忽略了長期的經(jīng)濟效益，對建設(shè)工程的施工管理工作做得不到位，管得不嚴，質(zhì)量問題不大的往往就過關(guān)了。同時施工人員在夜間環(huán)境下或是天氣惡劣的環(huán)境下仍在繼續(xù)施工，嚴重影響了施工質(zhì)量且對施工人員的生命安全產(chǎn)生威脅。

（四）油田地面建設(shè)工程的施工單位沒有良好的質(zhì)量管理體系以及質(zhì)量自控系統(tǒng)。施工單位不能夠有效的落實三檢制和質(zhì)量責(zé)任制，施工人員在施工結(jié)束后，通常都不會進行有效的自檢工作，不同工序進行交接轉(zhuǎn)換時，質(zhì)量檢查人員也沒有進行有效的交接工作的檢查。

二、油田工程地面施工前的準備工作

（一）圖紙審查與現(xiàn)場交底

圖紙審查包括兩個部分的內(nèi)容：其一是初版圖紙審查；另一個則是施工藍圖審查。從傳統(tǒng)的審查方式來看，只有設(shè)計、審計、使用等審查單位參與對初版圖紙的審查，施工單位是不參與其中的，這樣在初版圖紙審查時，雙方就不能進行良好的溝通和交流，致使在施工時會出現(xiàn)一系列的問題。所以在對初版圖紙進行審查時，建議邀請施工單位的相關(guān)人員參與其中，互相溝通交流。而之后的施工藍圖審查則主要包括建設(shè)、審計、造價、使用、監(jiān)理以及施工等單位，各個部門在一起研究討論之后，對藍圖提出問題，設(shè)計單位會針對這些問題作出一一的解答，如有必要會對藍圖進行修改。圖紙審查通過之后，設(shè)計單位必須向施工單位現(xiàn)場交底，以進一步的明確施工過程的具體細節(jié)，提高工作效率。

（二）施工現(xiàn)場進行標準化布置

施工現(xiàn)場的布置對于工程項目的安全性科學(xué)性來說十分重要，所以要按照規(guī)定進行標準化布置。具體內(nèi)容包括：在施工的一定范圍之內(nèi)要做好隔離封閉，防止非工作人員進入，造成不必要的人身傷害；同時在施工區(qū)域內(nèi)，各種文明標牌要擺放到合適的位置，在以上的工作都按照規(guī)定完成之后，才能夠進行下一項。除此之外，對施工單位周圍臨時搭建的設(shè)施也要進行細致認真的檢查，如：供電管理、防火設(shè)施等等都在重點的檢查范圍之內(nèi)，防止意外災(zāi)害的出現(xiàn)，造成無法挽回的損失。

三、施工過程的監(jiān)督與控制

（一）施工安全管理

油田地面建設(shè)工程施工項目管理中，安全問題同樣是重中之重。具體體現(xiàn)在：在運用到大型的機械或者是高空作業(yè)之時，必須要制定詳盡的施工方案和作業(yè)票，在得到了有關(guān)部門的核實批準之后才能夠使用，并且在施工之前還要做好安全措施，施工過程之中還要有專業(yè)人員進行監(jiān)督，盡最大的可能防止意外事故的發(fā)生，保證施工的安全。

（二）施工質(zhì)量管理

工程質(zhì)量決定著在工程完成之后該項目能否投產(chǎn)運行，要對工程的施工質(zhì)量進行科學(xué)的管理，以保證企業(yè)將來的經(jīng)濟利益。在施工過程中要嚴格的按照規(guī)定的標準執(zhí)行，在進行到重要的工序時，質(zhì)檢管理人員必須要在旁監(jiān)督。應(yīng)盡可能增加檢查點，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，要及時科學(xué)的處理，而對于存在質(zhì)量問題的隱患，要認真研究，防患于未然。

（三）施工進度控制

油田地面工程建設(shè)是一項復(fù)雜龐大的工程，它的完成需要比較長的時間，工程的領(lǐng)導(dǎo)者及其工作人員要有足夠的耐心，切記急躁，要對工程的進度嚴格控制。施工單位要根據(jù)施工的具體計劃和環(huán)節(jié)有條不紊的實現(xiàn)工程建設(shè)，保證在總工期內(nèi)完成。除此之外，在施工的過程中要做好數(shù)據(jù)的收集，如：出勤的工作人員數(shù)量、工程的進度、環(huán)境保護等，全面的掌握工程的進度。

（四）組織協(xié)調(diào)與信息管理

各個工作單位之間的和諧是工程能夠順利完成的重要保障，所以，在施工的過程之中要注意協(xié)調(diào)好各個工作部門之間的關(guān)系。定期或者是不定期的將各個部門召集到一起進行溝通和交流，共同分析在施工的過程中所遇到的問題，集思廣益，提出合理的解決方案，及時進行信息互換，提高信息的全面性和可靠性。

（五）現(xiàn)場簽證與工程聯(lián)絡(luò)單管理

油田地面工程建設(shè)的工作量比較繁重，同時又有工期的限定，所以在有些工作人員的身上會出現(xiàn)需要變更的情況。

1.注意把握簽證的范圍

簽證是監(jiān)理人員負責(zé)的主要工作之一，所以監(jiān)理人員要做到對簽證的流程、原則及費用非常了解。在進行現(xiàn)場簽證時，要明確現(xiàn)場簽下的范圍，將包含在施工圖預(yù)算、設(shè)計變更預(yù)算中的項目去除，保證現(xiàn)場簽證的準確性；在不清楚是否要使用現(xiàn)場簽證的情況下，則要與相關(guān)的工作人員進行核實后再辦理，以免造成不必要的損失。

2.注意簽證的時效性

如有需要現(xiàn)場簽證與工程聯(lián)絡(luò)單的情況出現(xiàn)，要盡快的與相關(guān)工作人員進行溝通和交流，確認工作量，以防出現(xiàn)由于長期未認證而導(dǎo)致的工作量不準確現(xiàn)象，出現(xiàn)糾紛，從而影響工程的進度。

3.保證簽證的準確性

工程量簽證是簽證中比較重要的一種，工程量簽證的原則是：方便預(yù)算審批部門計算工程量。盡最大的可能做到詳細、精準。在工程量能夠精確的計算出的情況下，要簽工程量而不是簽人工工日與機械臺班數(shù)。

4.確保簽證的真實性

并不是每一次對工程量的計算都能夠準確無誤，而在無法確定工程量的情況下，不可以盲目的簽工程量，這個時候就可以簽實際發(fā)生的人工工日或者機械臺班數(shù)，而且不能夠因為其它的因素而增加或者是減少簽證數(shù)量，要做到這一點對于工作人員的工作水平和思想素質(zhì)有著嚴格的要求。

5.現(xiàn)場跟蹤

油田地面建設(shè)工程是一項耗費巨大的人力、物力和財力的工程，為了能夠盡快的收回投入的資金，要盡最大的可能把成本降到最低。所以，對于超過相關(guān)規(guī)定費用的簽證與工程聯(lián)絡(luò)單，管理人員要與其他與之相關(guān)的工作人員進行核實記錄，做到工程完結(jié)之后在計算投入成本時有據(jù)可查。

四、油田地面建設(shè)工程竣工驗收

油田地面建設(shè)工程在竣工之后，要請專業(yè)人員對其進行檢測：如果檢測的結(jié)果沒有達到規(guī)范的標準，則應(yīng)該立即返工，不能貪圖眼前的利益，以免給石油企業(yè)造成更大的損失；如果檢測的結(jié)果達到了規(guī)范的標準，就可以交接工程，其中包括竣工后的驗收資料，讓油田企業(yè)正式的投入生產(chǎn)。施工單位要整理在施工前、施工過程的詳細的信息和數(shù)據(jù)，保證資料的完整性、真實性，認真核實和檢查整理出的與工程建設(shè)相關(guān)的資料，最后確認無誤后蓋簽名章，送至檔案室及基建中心歸檔保存。

五、結(jié)束語

本文對油田地面建設(shè)施工管理工作進行了詳細的探析。當(dāng)代油田建設(shè)的工作者應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有的施工管理體系進行修改并完善，建立并完善建設(shè)工程的質(zhì)量及監(jiān)督的管理模式，并提升自身的項目管理水平以及綜合素質(zhì)。

參考文獻：

[1] 李卓.淺析油田地面建設(shè)工程的施工項目管理[J].中國石油和化工標準與質(zhì)量，2010，（6）.

[2] 王岳昌.探討油氣田地面工程質(zhì)量管理[J].中國石油和化工標準與質(zhì)量，2010，（11）.

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑工程；施工管理；優(yōu)化

前言

隨著我國經(jīng)濟發(fā)脹，城市化建設(shè)的突飛猛進，建筑業(yè)市場發(fā)展迅速，建筑業(yè)的產(chǎn)值占國民經(jīng)濟的比重越來越大。施工企業(yè)在面對一個巨大的發(fā)展機遇，同時也面臨著全新的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)在新形勢下的城市建設(shè)中如何提高經(jīng)濟效益，擴大市場占有率，同時確保滿足質(zhì)量、安全、進度等方面的要求，這已成為廣大施工企業(yè)迫在眉睫必須解決的問題。本文結(jié)合工程項目管理中的經(jīng)驗，分析探討建筑工程項目施工管理的主要優(yōu)化措施。

1 質(zhì)量管理的優(yōu)化措施

1.1質(zhì)量保證體系、管理制度和責(zé)任人

在工程開工前首先明確工程質(zhì)量保證體系、管理制度和具體責(zé)任人。在施工前做好質(zhì)量技術(shù)交底工作，確保施工班組明確質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書的具體內(nèi)容，把好材料、構(gòu)、配件的質(zhì)量關(guān)。明確現(xiàn)場各工種的技術(shù)負責(zé)人責(zé)任制，技術(shù)負責(zé)人嚴格執(zhí)行管理制度。明確規(guī)定各級技術(shù)管理人員的管理權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職、各司其事，真正做到責(zé)任到人。

1.2施工工序

為確保工程質(zhì)量，必須對施工過程進行全面控制，對施工工序進行重點控制。根據(jù)施工工藝要求進行施工，在影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵點、關(guān)鍵部位及重要影響因素必須設(shè)置質(zhì)量控制點，并安排專人負責(zé)管理。

1.3全程質(zhì)量控制

為了加強施工質(zhì)量的控制，明確每個施工階段的質(zhì)量控制重點。在施工過程中，實行全面質(zhì)量控制，確立事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制三個階段。事前質(zhì)量控制，是在正式開工前，以整個項目施工現(xiàn)場為對象而進行的各項施工準備。事中質(zhì)量控制，是在施工過程中進行的質(zhì)量控制，即全程質(zhì)量控制。事后質(zhì)量控制，是在施工過程形成產(chǎn)品后的質(zhì)量控制。準備竣工驗收資料，按規(guī)定的質(zhì)量評定標準，對已完成的分項、分部工程，單位工程進行質(zhì)量評定與驗收。

2 成本管理的優(yōu)化措施

2.1資金使用計劃及成本預(yù)算

在項目投標階段就必須做好成本控制，要仔細研究、理解業(yè)主招標文件所要求的各項條件，認真預(yù)測投標工程成本。根據(jù)施工圖認真詳細計算的工作量，并嚴格按相應(yīng)定額進行組價，各項材料單價必須不厭其煩地進行市場詢價，并計算完成該工程項目所需的人工費、材料費、機械費等所有成本。在深刻理解招標文件的基礎(chǔ)上，合理制定報價策略。嚴格依照法律、法規(guī)和招標文件編寫標書，為施工過程中可能發(fā)生的意外，提供索賠依據(jù)。

中標后，要重視合同簽訂工作。在合同簽訂過程中，深刻理解合同內(nèi)容，熟練運用合同條款，在法律允許的情況下預(yù)防風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。對于含有業(yè)主指定分包的工程項目，應(yīng)在合同中明確具體的管理職責(zé)，以免承擔(dān)指定分包帶來的額外風(fēng)險。

中標后，應(yīng)立即安排有關(guān)技術(shù)人員對經(jīng)濟效益進行評估，根據(jù)合同條款、施工條件、各項材料的市場價格，根據(jù)“標價分離”原則，按工程項目直接費計算項目的責(zé)任目標成本，要求項目經(jīng)理嚴格管理，不得任意突破。

2.2成本控制及竣工結(jié)算

施工成本控制，首先必須優(yōu)化施工方案。認真審查施工組織設(shè)計，合理選擇各階段的施工方案，做好施工方案優(yōu)化工作。盡可能采用新技術(shù)、新工藝，從而制定合理高效的施工方案。其次，必須合理控制材料費、人工費和機械費。合理控制用工數(shù)量，盡可能減少各個施工工序的工日消耗量；在確保質(zhì)量的前提下，降低采購成本，減少工程的材料消耗量，要注意施工機械使用中的保養(yǎng)工作，租賃的施工機械必須合理安排、充分利用。在施工過程中，必須做好今后竣工結(jié)算所需的索賠、調(diào)價的準備工作，確保新增工程數(shù)量得到業(yè)主、監(jiān)理的確認，從而保證得到合理的工程效益。

工程竣工決算，必須對工程中發(fā)生的所有費用進行比較、分析，并仔細檢查確保沒有漏項、缺項。這不但能夠確?？⒐そY(jié)算的正確性與完整性，同時能總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高今后的施工項目成本管理水平，降低施工項目成本。

3 進度管理的優(yōu)化措施

3.1施工進度計劃

根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同要求的工期，合理編制并優(yōu)化施工進度計劃。開工前認真做好各項準備工作；合理選擇施工方法，并認真組織施工流水作業(yè)；合理安排并協(xié)調(diào)各專業(yè)工種的搭接配合；合理安排勞動力計劃；在資金利用率最大化的基礎(chǔ)上合理安排施工物資的供應(yīng)；最后明確各分部分項工程的目標工期及工程總工期。施工中，要嚴格按照施工計劃進行實施，合理調(diào)配資金、人力和施工物資。

3.2施工資源

合理配置各項施工資源，是優(yōu)化施工進度管理的一個重要工作。要確保人力資源在時間上的均衡；合理安排施工機械的均衡使用，主要工程量所需的最大施工強度，取決于施工機械的臺班數(shù)、工作面及機械數(shù)量。因此必須合理安排施工進度，充分考慮大型施工機械及時進場，工作結(jié)束后能夠及時出場，使大型施工機械的各個工序上做到相互銜接，避免窩工產(chǎn)生的額外成本。

3.3技術(shù)保障

在施工中盡可能采用新工藝、新材料，優(yōu)化施工順序。關(guān)鍵工序決定了后續(xù)工作的開始時間，因此當(dāng)遇到技術(shù)難點工序、關(guān)鍵工序時，應(yīng)盡可能提高施工技術(shù)水平，采取各種技術(shù)保障措施確保按時完成。當(dāng)由于技術(shù)水平提高，關(guān)鍵工序縮短后可能成為非關(guān)鍵工序，而原來的非關(guān)鍵工序確又成為關(guān)鍵工序，因此必須對新的關(guān)鍵工序進行相應(yīng)的調(diào)整。

4 安全管理的優(yōu)化措施

4.1安全生產(chǎn)制度

合理制訂施工中的安全規(guī)章制度，尤其是違章處理措施。對項目施工施工中進行全過程安全檢查、評比，隨時處理安全隱患問題。在項目經(jīng)營部成立安全管理小組并設(shè)置專職安全員，定期開展安全生產(chǎn)教育，嚴格執(zhí)行工人的安全技術(shù)交底，提高施工人員安全意識，確保安全生產(chǎn)順利進行。

4.2安全生產(chǎn)資金

施工過程中，要確保安全生產(chǎn)方面所需的資金，嚴格設(shè)置施工現(xiàn)場的各種防護設(shè)施和安全設(shè)施，按照國標和地標規(guī)定對各項設(shè)施進行檢查落實。施工現(xiàn)場要加強宣傳、張貼教育圖片，合理優(yōu)化施工方案，根據(jù)實際情況組織科學(xué)合理的作業(yè)程序，根據(jù)相關(guān)施工及安全規(guī)范進行施工。必須做到專職安全員的書面安全技術(shù)交底完成后，方可進行施工工作。

4.3安全生產(chǎn)檢查

在施工全過程中，必須做到定期進行安全生產(chǎn)檢查，發(fā)現(xiàn)安全問題必須落實到具體個人，要求責(zé)任人限期整改，并由整改復(fù)查人卻認整改效果，確保消除安全隱患。對違規(guī)人員要及時處理并予以懲罰，對安全工作模范個人予以表揚和適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>