導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理的基本內(nèi)容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：方法論；工程管理；運用

不論經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如何變化，工程項目建設(shè)仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。在我國目前全面建設(shè)小康社會、開發(fā)西部、振興東北的背景下，項目建設(shè)成為許多地區(qū)經(jīng)濟振興的重要手段。有的城市甚至提出“項目興市”的口號。在經(jīng)濟進步主要依靠新科技成果應(yīng)用、依靠內(nèi)涵式擴展、依靠知識創(chuàng)新的形勢下，靠粗放式項目建設(shè)并不是合適的振興經(jīng)濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學(xué)方法對工程建設(shè)項目進行管理，包括評估論證，將是項目建設(shè)能否達到預(yù)期目標(biāo)的重要條件。工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，“以人為本”、“可持續(xù)”的一個基本內(nèi)容就是科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、建設(shè)工程項目管理方法的層次性

狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。

2、建設(shè)工程項目管理的思想性方法

項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。

工程項目管理體現(xiàn)出來的思想是多方面的，其中最基本的應(yīng)該是系統(tǒng)思想。工程項目管理的系統(tǒng)思想包含兩個含義。

一是將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。將項目作為一個系統(tǒng)管理體制早以有之，我國古代一些案例如戰(zhàn)國時期李冰修都江堰、宋朝丁渭修復(fù)皇宮等都典型地體現(xiàn)了系統(tǒng)思想。項目管理的過程也即系統(tǒng)管理過程，這一點不多論述。

工程項目管理系統(tǒng)思想的第二個含義是工程項目作為一個系統(tǒng)，又是大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，“大系統(tǒng)”包括項目所在行業(yè)、所在地經(jīng)濟、社會環(huán)境、以至于地區(qū)、國內(nèi)、國外市場等，要將工程項目放到社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，作為社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)看待，特別要注重項目建設(shè)與環(huán)境、資源、文化、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃等大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，符合可持續(xù)發(fā)展的要求。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀要在項目

建設(shè)中體現(xiàn)出來，不能為了經(jīng)濟振興而犧牲資源、環(huán)境和人的全面發(fā)展，這方面我們已經(jīng)付出了沉重代價，考慮到當(dāng)時尚處于小康前階段，片面追求投資規(guī)模有歷史原因，當(dāng)邁向全面建設(shè)小康社會時應(yīng)盡量避免項目的負效應(yīng)。項目自身是一個系統(tǒng)，又是社會環(huán)境系統(tǒng)的子系統(tǒng)，項目自身的順利實施是一個目標(biāo)，符合社會、環(huán)境、發(fā)展要求又是一個目標(biāo)。

3、工程項目管理的技術(shù)性方法

技術(shù)性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節(jié)有不同的方法。建設(shè)項目除了與環(huán)境協(xié)調(diào)的宏觀目標(biāo)，具體應(yīng)有質(zhì)量、時間、費用三大目標(biāo)，前期需經(jīng)評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風(fēng)險等的管理，對于上述目標(biāo)和過程中的管理內(nèi)容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協(xié)調(diào)項目以保證項目建設(shè)的成功實施。

對于項目建設(shè)的直接管理可分為項目評價、直接目標(biāo)管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應(yīng)的方法。

3.1、項目評價方法

項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格）為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3.2、項目過程管理方法

項目實施過程中有許多內(nèi)容、環(huán)節(jié)需要管理，對項目實施影響較大的有：

（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。

（2）人力資源管理：項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進行人員需求分析，落實責(zé)任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。

（3）采購管理：項目建設(shè)中設(shè)備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設(shè)，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據(jù)，即根據(jù)進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設(shè)需要。

（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現(xiàn)項目各目標(biāo)的條件。溝通以信息為基礎(chǔ)，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)。信息技術(shù)是溝通管理的主要方法。

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關(guān)鍵詞: 工程項目管理 創(chuàng)新理論 案例教學(xué) 成人教育

工程項目管理是探索工程項目建設(shè)全過程中客觀規(guī)律、管理理論和管理方法的一門新興學(xué)科,是管理科學(xué)、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟、建設(shè)法規(guī)等眾多學(xué)科理論與知識的集成。其研究目的是使工程項目在生產(chǎn)使用功能、費用、進度、質(zhì)量以及其他方面均能取得最佳效果,盡快發(fā)揮投資效益,實現(xiàn)項目綜合效益最大化。工程項目管理作為成人教育的一門專業(yè)基礎(chǔ)課,涉及了工程造價、工程經(jīng)濟、工程結(jié)構(gòu)等相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)課程的綜合,是一門具有較強綜合性和實踐性的重要課程。由于成教學(xué)生有一定的工作實踐基礎(chǔ),求知欲望強,這就更要求在課程設(shè)置上要把理論與實踐結(jié)合起來,如進行案例教學(xué),學(xué)習(xí)工程項目管理這門課程就要結(jié)合學(xué)生發(fā)展方向,使學(xué)生能夠靈活運用這些理論,分析和解決今后遇到的實際問題。然而,工程項目管理課程在成人教育的設(shè)立是在2000年以后,發(fā)展尚不成熟,內(nèi)容卻已相對陳舊,其側(cè)重點基本上講述實施項目管理的具體步驟,強調(diào)進度計劃、凈現(xiàn)值計算、成本估算、經(jīng)濟效益評價等方面的理論知識,很難讓學(xué)生學(xué)到工程項目管理的更全面的實踐方面的知識。所以有必要對工程項目管理課程的教學(xué)內(nèi)容進行創(chuàng)新,在教學(xué)方式上進行改革。

一、工程項目管理案例教學(xué)改革創(chuàng)新意義

適應(yīng)成人教學(xué)改革和工程項目管理課程內(nèi)容與形式變化的要求,逐步培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)素質(zhì),使學(xué)生能夠理論聯(lián)系實際,在教學(xué)過程中加入案例分析,使學(xué)習(xí)方法和知識的運用得到進一步提高。針對以往課程過分偏重理論細節(jié)的傳授,在教學(xué)內(nèi)容上進行了適當(dāng)?shù)恼n程改革,注重項目管理的基本思想、管理方法和手段的學(xué)習(xí)和掌握,而減少了研究數(shù)學(xué)模型(例如網(wǎng)絡(luò)計算模型)上的課時,改變項目系統(tǒng)分析,工作活動邏輯關(guān)系安排,實施方案的擬定、比較和評價,工作過程中的協(xié)調(diào)、溝通和激勵,加強案例教學(xué)等方面的教學(xué)內(nèi)容。

(一)項目管理知識體系的完備性

立足于工程項目建設(shè)全過程及整體系統(tǒng),以揭示項目建設(shè)活動的客觀規(guī)律為宗旨,以現(xiàn)行的建設(shè)法規(guī)為依據(jù),全面闡述工程項目管理的基本理論和現(xiàn)代化管理方法。力求使學(xué)生通過學(xué)習(xí),能對工程項目管理的特殊性有深刻的認識,能對工程項目形成一個系統(tǒng)的、全面的、整體優(yōu)化的管理理念,掌握常用的管理方法和技術(shù)。

(二)工程項目管理案例教學(xué)創(chuàng)新改革的實用性及可操作性

由于項目管理注重實務(wù),注重理論與實踐的結(jié)合,因此項目管理知識的學(xué)習(xí)必須結(jié)合實際的工程項目,以這類項目為對象,培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力、協(xié)作能力和應(yīng)變能力。

(三)創(chuàng)新改革與項目管理的基本理論和工程項目的特殊性相結(jié)合

這一原則很重要,因為不同性質(zhì)和種類的工程項目(如軟件工程項目和建筑工程項目)的項目管理工作有很大的差別。即使在同類工程項目中,由于角色和層次不同,項目管理工作差異也很大,有時甚至采用不同的承包和項目管理模式也會帶來項目管理工作的差異,因而創(chuàng)新改革要有一定的針對性。

(四)創(chuàng)新理論與工程項目管理案例教學(xué)相結(jié)合

案例教學(xué)在工程項目管理教學(xué)中是必不可少的一種教學(xué)方式。案例教學(xué)成功的關(guān)鍵在于選取適當(dāng)?shù)陌咐?在現(xiàn)代工程項目管理中有許多案例,但是其中的工程案例必須具有真實性、典型性和時效性等特征。在案例中不斷引導(dǎo)學(xué)生,發(fā)揮學(xué)生的能動性和創(chuàng)新意識,將案例中的知識加以創(chuàng)新并運用到將來的工程項目中。案例教學(xué)就是不斷地肯定學(xué)生,讓學(xué)生自己發(fā)揮潛力,在收斂的狀態(tài)下發(fā)揮想象力。引出創(chuàng)新理論,與工程項目管理案例教學(xué)相結(jié)合,是因為其實質(zhì)就是從發(fā)明中來到發(fā)明的一門學(xué)科。

二、創(chuàng)新理論概念與應(yīng)用

(一)創(chuàng)新理論概念

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和描述為特征的一種概念化過程,就是利用已存在的資源或社會要素創(chuàng)新的矛盾共同體的人類行為,或者可以認為是對舊有的一切所進行的替代、覆蓋,例如技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新理論就是把已有的理論賦予新的概念、新的理念?？梢詫τ谝恍┛赡軓奈从龅竭^的問題(創(chuàng)新性問題),可以從現(xiàn)有專利中總結(jié)出設(shè)計的基本原則、方法和模式,通過應(yīng)用這些方法和原則進行解決,同時反過來它又可以擴展類似問題的知識庫。通過對這些規(guī)律的綜合運用,可大大加快人們創(chuàng)造發(fā)明的進程,并且能得到高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品。由于創(chuàng)新理論在科學(xué)各個領(lǐng)域都能發(fā)揮創(chuàng)新作用,因此也可將其應(yīng)用于工程項目管理教學(xué)創(chuàng)新中。

(二)創(chuàng)新理論在成人教育中的作用

創(chuàng)新理論以其良好的可操作性、系統(tǒng)性和實用性在全球的創(chuàng)新和創(chuàng)造學(xué)研究領(lǐng)域中占據(jù)著獨特的地位。在經(jīng)歷了理論創(chuàng)建與理論體系的內(nèi)部集成后,創(chuàng)新理論正處于其自身的進一步完善與發(fā)展,以及與其他先進創(chuàng)新理論方法的集成階段,尤其已成為最有效的計算機輔助創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新問題求解的理論與方法基礎(chǔ)。實踐證明,在成教中運用創(chuàng)新理論,開展創(chuàng)新教育,學(xué)生的創(chuàng)新思維被激發(fā),可大大加快學(xué)生的創(chuàng)造發(fā)明的進程。它能夠幫助學(xué)生系統(tǒng)地分析問題情境,快速發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)或者矛盾,它能夠準確確定問題探索方向,不會錯過各種可能,而且它能夠幫助學(xué)生突破思維障礙,打破思維定式,以新的視覺分析問題,進行邏輯性和非邏輯性的系統(tǒng)思維,還能根據(jù)技術(shù)進化規(guī)律預(yù)測未來發(fā)展趨勢。

三、創(chuàng)新理論對于工程項目管理內(nèi)容的具體應(yīng)用

(一)工程項目管理中的矛盾理論

矛盾是創(chuàng)新理論的基本內(nèi)容之一。它認為創(chuàng)造性問題是指包含至少一個矛盾的問題。工程中所出現(xiàn)的種種矛盾可以歸結(jié)為3類:一類是物理矛盾,一類是技術(shù)矛盾,一類是管理矛盾。

物理矛盾就是指系統(tǒng)(系統(tǒng)指的是機器、設(shè)備、材料、儀器等的統(tǒng)稱)中的問題是由1個參數(shù)導(dǎo)致的。其中的矛盾是,系統(tǒng)一方面要求該參數(shù)正向發(fā)展,另一方面要求該參數(shù)負向發(fā)展。對于物理矛盾的解決,提供了4個分離原則:空間分離、時間分離、條件分離、整體與部分分離。物理矛盾在工程項目中可應(yīng)用于土木工程、建筑施工方面的研究。

當(dāng)技術(shù)系統(tǒng)某個特性或參數(shù)得到改善時,常常會引起另外的特性或參數(shù)劣化,該矛盾稱為技術(shù)矛盾,而解決技術(shù)矛盾問題的傳統(tǒng)方法是“優(yōu)化設(shè)計”,但每個參數(shù)都不能達到最佳值。技術(shù)矛盾就是指系統(tǒng)中的問題是由2個參數(shù)導(dǎo)致的,2個參數(shù)相互促進、相互制約。管理矛盾是指子系統(tǒng)之間產(chǎn)生的相互影響。在工程項目管理中,設(shè)計技術(shù)與工程進度之間、技術(shù)先進性與經(jīng)濟合理性之間都存在技術(shù)矛盾?！皟?yōu)化設(shè)計”也可以解決工程項目管理中的費用、工期優(yōu)化問題。

所謂管理矛盾是指,在一個系統(tǒng)中,各個子系統(tǒng)已經(jīng)處于良好的運行狀態(tài),但是子系統(tǒng)之間產(chǎn)生不利的相互作用、相互影響,使整個系統(tǒng)產(chǎn)生問題。比如:一個部門與另一個部門的矛盾,一個施工工藝與另一個施工工藝的矛盾,一個設(shè)備與另一個設(shè)備的矛盾。雖然各個部門、各個施工工藝、各個設(shè)備等都達到了自身系統(tǒng)的良好狀態(tài),但對其他系統(tǒng)產(chǎn)生副作用。工程項目管理中的組織是一個復(fù)雜的結(jié)構(gòu),而管理模式的選擇直接關(guān)系到工程實施的組織和協(xié)調(diào)。除此之外,工程項目進度、績效、采購、成本、質(zhì)量、合同和風(fēng)險管理等都存在管理矛盾。

(二)創(chuàng)新理論中RTC算子

創(chuàng)新理論中RTC算子,即資源(Resources)、時間(Time)、成本(Cost)算子,它是將資源、時間和成本因素進行一系列變化的思維試驗。創(chuàng)新理論給出的思考問題的方法不是僵化的、靜止的,也不是盲目的、漫無邊際的,而是力求揭示事物的本質(zhì)、因果、聯(lián)系、整體和局部、過去和未來,同時又是靈活的、富有想象力的,這些都是創(chuàng)新思維所應(yīng)該具有的特質(zhì)。①系統(tǒng)的主要目的是提供一定功能。傳統(tǒng)思想認為,為了實現(xiàn)系統(tǒng)的某種功能,必須建立相應(yīng)的裝置或設(shè)備;而創(chuàng)新理論則認為,為了實現(xiàn)系統(tǒng)的某種功能不必引入新的裝置和設(shè)備,而只需對實現(xiàn)該功能的方法和手段進行調(diào)整和優(yōu)化。②任何系統(tǒng)都是朝著理想化方向發(fā)展的,也就是向著更可靠、簡單、有效的方向發(fā)展。系統(tǒng)的理想狀態(tài)一般是不存在的,但當(dāng)系統(tǒng)越接近理想狀態(tài),結(jié)構(gòu)就越簡單、成本就越低、效率就越高。③理想化意味著系統(tǒng)或子系統(tǒng)中現(xiàn)有資源的最優(yōu)利用。這就可以使工程項目在生產(chǎn)使用功能、費用、進度、質(zhì)量及其他方面均能取得最佳效果,盡快發(fā)揮投資效益,實現(xiàn)項目綜合效益最大化。

四、創(chuàng)新理論對于工程項目管理案例教學(xué)的具體過程

在國外,以創(chuàng)新為核心理念為方法學(xué)的教育非常普及,它是理工科本科生和研究生的必修課,而在國內(nèi)仍處于嘗試和探索階段。特別對于工程項目管理成人教學(xué)中的應(yīng)用還有很長的路要走。在具體的教學(xué)活動中應(yīng)該注意:首先,基于創(chuàng)新理論可以作為學(xué)生的選修課或講座,重點介紹其支持創(chuàng)新活動的基本原理和思想,以及一些應(yīng)用該理論在實踐中解決問題的實例。其次,在課程設(shè)計中提出一些實際的創(chuàng)新問題,指導(dǎo)學(xué)生應(yīng)用該方法完成任務(wù),重點在于使學(xué)生能夠理解該理論的意義,以及與實際問題的結(jié)合,使他們能夠初步熟悉科學(xué)的、規(guī)范的創(chuàng)新活動流程,從而提高學(xué)生應(yīng)用本方法解決創(chuàng)新問題的體驗,有目的地、系統(tǒng)地培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新工作習(xí)慣。通過該課程還應(yīng)該使學(xué)生明白工程項目管理的重要特點是既高度分化又高度綜合,在生產(chǎn)實際中有許多急需解決而又未能解決的問題,其多數(shù)都涉及學(xué)科間的交叉和相互滲透。

(一)選擇案例

適合創(chuàng)新理論的工程項目管理課程的案例選擇應(yīng)遵循下列原則:①要突出教學(xué)目的。案例教學(xué)的選擇要結(jié)合學(xué)生的層次和能力,選擇適度、適用的工程案例。②要注意案例的啟發(fā)性。優(yōu)秀的工程項目管理案例,可以激發(fā)創(chuàng)造力,所以在選擇案例時要特別注意選擇那些內(nèi)容新穎、具有創(chuàng)造性的案例。這些案例往往視角獨特,獨具慧眼,思常人之未思,見常人之未見,對于培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神意義重大。③要注意案例的理論性。案例要將工程項目管理基本理論和方法融于具體的實際中,以便學(xué)生掌握并應(yīng)用所學(xué)的理論知識解決實踐問題。

(二)案例的描述

這是對案例所敘述的事件發(fā)生的環(huán)境、時間、過程、結(jié)果等特征進行的清晰描述,并不斷地結(jié)合所研究的工程項目管理課程內(nèi)容,要結(jié)合創(chuàng)新理論創(chuàng)新點去指導(dǎo)管理實踐。描述案例是為了分析和討論案例做準備的。在老師描述案例時,學(xué)生應(yīng)跟上老師的思路,不斷溫習(xí)案例中涉及的理論,找出理論與實際的結(jié)合點,為進一步提出問題和解決問題打下基礎(chǔ)。

(三)教學(xué)方式方法的改變

創(chuàng)新理論與工程管理教學(xué)具有很強的實踐性,運用案例教學(xué),需要實現(xiàn)教學(xué)方式方法的轉(zhuǎn)變,即就是由過去的滿堂灌、填鴨式單一教學(xué)方法,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥l(fā)式教學(xué)、案例教學(xué)及情景對話教學(xué)等方式來實現(xiàn),營造課程教學(xué)的寬松環(huán)境,激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情,提高教學(xué)質(zhì)量。教學(xué)手段應(yīng)由過去的板書教學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)榘咐治?、工程管理模擬、多媒體、板書等相結(jié)合的多種方式,把現(xiàn)代化的工具引入教學(xué)活動,提供眾多更為直觀的教學(xué)信息。

(四)組織案例分析與討論

引入創(chuàng)新理論的教學(xué)模式側(cè)重于營造情境、提出問題,引導(dǎo)學(xué)生獨立思考并形成自己的觀點。將工程項目管理中的理論知識進一步延伸,引導(dǎo)學(xué)生進行討論,使學(xué)生不因覺得枯燥無味而失去興趣和信息。讓學(xué)生在討論中扮演工程項目管理案例中的各個角色,而老師應(yīng)做好討論方向的把握,給予學(xué)生正確、積極的評價,如讓學(xué)生分別扮演項目經(jīng)理、監(jiān)理等角色,遇到實際工程問題,相互之間進行溝通,然后將問題予以解決。

五、結(jié)論

將創(chuàng)新理論引入工程項目管理成人教育課程中就是讓學(xué)生在案例學(xué)習(xí)中理解創(chuàng)新規(guī)律,同時可以為未來創(chuàng)業(yè)者、實踐者提供創(chuàng)新的思想武器,而創(chuàng)業(yè)活動可以使創(chuàng)新理論在實踐中得到檢驗,使理論知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。本文只是簡單地論述創(chuàng)新理論在項目工程管理內(nèi)容及案例教學(xué)幾個方面的應(yīng)用,并未深入研究。希望今后的研究應(yīng)著力于創(chuàng)新技術(shù)在工程技術(shù)領(lǐng)域及在教學(xué)過程中的應(yīng)用和推廣。

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關(guān)鍵詞：公路 工程管理 項目管理 管理機制

0 引言

不同種類的管理技術(shù)在公路項目管理中的應(yīng)用直接決定了項目管理結(jié)果的好與壞。各種資源的協(xié)調(diào)充分利用、項目實際花費的成本是否為最少、項目的最終考核效果是否為最優(yōu)等皆是項目管理的目標(biāo)。公路工程項目管理的具體技術(shù)又包括：信息管理、質(zhì)量管理、投資管理、合同管理、進度管理、風(fēng)險管理、人員管理等等。若是單純的將這些管理技術(shù)應(yīng)用于手工狀態(tài)或是單體運行，實際得出的結(jié)果可能會是很不理想的，具體的原因又可以分析為：工作量是巨大的，很難產(chǎn)生多方案應(yīng)用于項目；不能很好的應(yīng)對項目在實際進展中的動態(tài)變化，不能很好的做到動態(tài)優(yōu)化管理；不便于做出各要素之間的直觀的聯(lián)系報告以及周密的計劃安排和項目考核分析報告。這些管理技術(shù)的實施，就目前而言，很多還是要靠手工來完成，對于絕大部分的具體項目操作還只是保持在理論或者是一個較低的水平。因此，迫切需要進行這些方面的研究，以提高項目管理的可實現(xiàn)性、可靠性和準確性，實現(xiàn)管理技術(shù)的信息化。

1 公路工程的項目特點

我們知道公路工程基本都是屬于一個基礎(chǔ)性的項目建設(shè)，公路工程是一個大的路網(wǎng)規(guī)劃下的若干個小的單一的某一條的公路的集合體，它們之間都有著內(nèi)在的聯(lián)系，實行統(tǒng)一規(guī)劃，分步驟實施。公路工程的項目管理具有以下兩類明顯的特征：

1.1 項目的單體性。亦稱為項目是一次性的，這是公路工程項目的最主要特征。單體性，也就是獨一無二的，沒有與此完全一模一樣的第二個項目。只有充分認識項目的單體性，才能結(jié)合這個單體性制定一個特殊的單體項目管理方案，進行針對性管理。

1.2 項目目標(biāo)明確性。對于公路工程的項目管理，其目標(biāo)是明確的，細分下來項目的目標(biāo)又分為成果性目標(biāo)和約束性的目標(biāo)。成果目標(biāo)主體是指項目的功能指標(biāo)要求，約束性目標(biāo)主體是指完成項目的一些要求，如工期要求、工程總的造價要求、工程的分支單價要求、工程的質(zhì)量要求等等。

就我國國情而言，現(xiàn)階段的國內(nèi)的公路建設(shè)，尤其是高速公路建設(shè)，一般都屬于國家或是省級的重點投資項目，都是國家從區(qū)域戰(zhàn)略的角度考慮的，一般來說公路項目的完成對地方的經(jīng)濟拉動是比較大的，且是直觀的，同時對區(qū)域政治、文化的傳播以及國防的發(fā)展都具有特別重要的意義。

2 公路工程的項目管理機制

公路工程的項目管理是指在高速公路的項目操作過程中，在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合當(dāng)下的可操作性的先進的管理方法和理論，為了可以更好的實現(xiàn)公路工程項目的預(yù)期管理目標(biāo)，通過各種外部和內(nèi)部條件的約束管控下，運用科學(xué)的管理方式，采取有組織的單體性的特色項目管理機構(gòu)，利用先進的完善的項目資訊信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公路工程項目全過程的動態(tài)的綜合的信息化的項目管理。

2.1 公路工程項目管理的分類

關(guān)于公路工程的項目管理，包括兩種說法，一是廣義的，二是狹義的。從廣義上來講，主要包括項目籌備、項目實施和項目營運三個階段，要完成這三個階段的全部任務(wù)要花費幾十年，或者需要更久。從時間和工作內(nèi)容上來看，這個過程主要要做到的是：①項目籌備；②項目實施；③項目營運。從狹義上來講，主要是指項目實施階段，大約需要4年的時間就可以完成。因為高速公路在項目籌備階段還是一種政策，項目實施階段的管理者基本上是不能干預(yù)這一階段的行為的。而公路項目營運還沒有正式的展開，且這一階段管理在資金、人力資源投入、協(xié)調(diào)關(guān)系等方面都不是像項目實施階段那樣復(fù)雜。經(jīng)過分析之后我們發(fā)現(xiàn)，公路項目實施階段對于項目籌建的落實，控制投資和質(zhì)量來說是至關(guān)重要的一個階段，同時能夠為未來的營運打好基礎(chǔ)，而且在整個高速公路項目管理中，這一階段的工作是最不容易完成的，因此，很多的擬建或在建項目的業(yè)主和各級主管部門都非常注重這一階段的工作。

2.2 公路工程項目管理的基本職能

2.2.1 管理的計劃

在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。為了搞好公路工程的項目管理，必然要首先建立一個計劃，以便按計劃行事。這里的計劃，就是預(yù)先擬定好的行事安排，它包括了預(yù)定行事的方式、方法、方向和時間點。擬定計劃的目的就是為了能夠很好的把握時間進度的節(jié)點，有效的分配和利用人力物力，以在保證工程質(zhì)量的前提下獲取最大的工程的經(jīng)濟效益。

2.2.2 項目管理的組織

組織，從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。公路工程的項目管理就是將人、物、機械和環(huán)境等要素充分協(xié)調(diào)起來，以創(chuàng)建一個最佳的勞動狀態(tài)。

2.2.3 項目管理的控制

控制，是指管理人員為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程。公路工程的項目管理的控制是指檢查、監(jiān)督、抽查、調(diào)節(jié)等，控制的主要目的是使管理活動能夠跟我們預(yù)先制定的計劃相吻合，步調(diào)一致。

2.2.4 項目管理的激勵

激勵，這對于公路工程項目管理工作的開展也是十分重要的一點，這能夠從心理上鼓勵工作人員更好的去工作。這個詞應(yīng)用在管理上主要是指讓員工的工作熱情更高，具體來講就是通過采取各種方法，讓員工具備更高的積極性和創(chuàng)造性，讓他們能夠自覺地去完成組織的任務(wù)，達成組織的目標(biāo)。成功的激勵會讓員工工作的積極性大大提高，進而讓他們盡心盡力的去工作，讓他們有一種想不斷把自己的工作做得更加出色的沖動，從而讓他們能夠發(fā)揮自己最大的潛能，為更好的完成公路工程目標(biāo)貢獻出自己的力量。同時做好教育培訓(xùn)工作，增加大家對參與公路工程項目的自豪感，主動作為、主動奉獻。

2.3 公路工程項目管理的基本內(nèi)容

在確保能夠按質(zhì)按時的完成工程的前提下，運用先進的管理方法降低工程的成本是公路工程項目管理的最直接目標(biāo)。然而、質(zhì)量、工期和成本是一個矛盾的結(jié)合體，如何化矛盾的三者為團結(jié)統(tǒng)一的堅硬拳頭，就要看管理的好與壞了。將矛盾的三者統(tǒng)一于服務(wù)工程的目標(biāo)中去，用的就是項目管理。

據(jù)此，施工項目管理的基本任務(wù)即在于：合理組織項目的施工過程，充分利用人力物力，有效使用時間和空間，保證綜合協(xié)調(diào)施工，按期、保質(zhì)并以較低的工程成本完成工程任務(wù)。管理內(nèi)容是對目標(biāo)的具體實現(xiàn)，公路項目管理的主要內(nèi)容可以概括為：三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)以及和上述三控制相適應(yīng)的配套管理工作。

2.3.1 公路工程項目時間管理

對于公路工程的時間，那就等同于工程的成本，如何的節(jié)省時間、降本增效，就要看項目管理對時間的管控了?？茖W(xué)的編制進度計劃表，考慮突發(fā)的環(huán)境因素，在確保安全的前提下，變單一操作為多工種的聯(lián)合操作，以節(jié)省時間，并及時的修改完善進度計劃表，根據(jù)進度表倒排工序。

2.3.2 公路工程項目的費用管控

進行費用的管控是確保工程順利進行的必要因素，同時也是降低成本的必要條件。要建立嚴格的費用使用制度，限額分級審批制度。對全項目進行費用支出預(yù)算，并根據(jù)物價的變動施行動態(tài)的修正，并每日公布原材料的價格，建立監(jiān)督檢查制度并專人負責(zé)。

2.3.3 公路工程項目質(zhì)量管控

質(zhì)量是公路工程的第一要務(wù)和第一完成目標(biāo)，對于工程本身質(zhì)量必須高于一切。制定詳細的質(zhì)量管控計劃并嚴格按照實施，引進第三方第四方機構(gòu)檢測監(jiān)督，并實行終身負責(zé)制，嚴防豆腐渣工程出現(xiàn)。

3 結(jié)論

公路工程的項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，搞好公路工程的項目管理要運用先進的科學(xué)管理理念，增強管理的各環(huán)節(jié)各要素之間的緊密聯(lián)系和相互協(xié)調(diào)性，調(diào)動全員積極性，全員主動參與項目管理，這樣優(yōu)質(zhì)示范工程得到保證的同時，我們的項目的效益最優(yōu)化也必然會同時實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張文斌.公路工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2010.

[2]李繼業(yè)，范世香.公路工程項目管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2010.

篇4

【關(guān)鍵詞】 PMC模式；業(yè)主；項目管理；合同管理

【中圖分類號】 TU723 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計、采購、施工過程進行全過程管理。在PMC模式下，業(yè)主僅需對一些關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

建設(shè)部在建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現(xiàn)種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點探討在PMC模式下，業(yè)主如何有效地實施合同管理。

1 關(guān)于PMC模式的基本內(nèi)容

1.1 PMC的概念辨析。根據(jù)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號文）中的規(guī)定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業(yè)，其提供的產(chǎn)品為“專業(yè)化的管理和服務(wù)”。PM是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PMC則是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成PM的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。

同時《指導(dǎo)意見》還規(guī)定“工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監(jiān)督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業(yè)務(wù)范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務(wù)”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業(yè)主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，從事PMC組織不再是獨立于業(yè)主與實際承包商之外的第三方責(zé)任人，而是需要保證業(yè)主提出各項指標(biāo)得到完整實現(xiàn)的主要負責(zé)人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應(yīng)用更為靈活，根據(jù)業(yè)主的不同需要，PM可以從責(zé)任范圍最小的“只對業(yè)主提供項目咨詢服務(wù)，由業(yè)主自己管控整個工程”，到責(zé)任范圍極大的“全程業(yè)主，對工程進行監(jiān)督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業(yè)主希望將大部分費用風(fēng)險和工期風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，并且業(yè)主只對工程進行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結(jié)合國內(nèi)PMC現(xiàn)狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)部分工程的設(shè)計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風(fēng)險較高，但相應(yīng)的利潤、回報也較高；②作為業(yè)主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低；③作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內(nèi)容。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細設(shè)計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責(zé)以下工作：項目業(yè)主選案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。

在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行設(shè)計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業(yè)主負責(zé)項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負責(zé)以下工作：設(shè)計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關(guān)系

在我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的PMC模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的合同關(guān)系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、完工風(fēng)險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項目建設(shè)期的全部風(fēng)險，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設(shè)項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調(diào)價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風(fēng)險較高的項目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費用最低，執(zhí)行風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險較小的項目，相對而言，業(yè)主的合同管理成本較高；可調(diào)價格合同的總價或者單價在合同實施期內(nèi)，根據(jù)合同約定的辦法調(diào)整，對合同實施中出現(xiàn)的風(fēng)險做了分攤，業(yè)主承擔(dān)通貨膨脹的風(fēng)險，而承包商承擔(dān)合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風(fēng)險?？烧{(diào)價格合同適用于工程內(nèi)容和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)規(guī)定很明確的項目，由于合同中列有調(diào)值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風(fēng)險較大的項目，則應(yīng)采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔(dān)實施過程的大部分風(fēng)險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標(biāo)準不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業(yè)主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業(yè)主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其費用節(jié)約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質(zhì)量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節(jié)約并且在項目投產(chǎn)試車考核合格后將得到相應(yīng)比例的獎勵，反之將要對其進行罰款。該類合同有益于在PMC與業(yè)主之間形成真正的雙贏關(guān)系。PMC將有機會根據(jù)其在項目費用、進度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現(xiàn)而贏得酬金和獎勵。

4 業(yè)主應(yīng)加強對PMC合同實施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業(yè)主應(yīng)加強對PMC合同執(zhí)行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發(fā)生，進而控制項目的總體費用，是業(yè)主進行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優(yōu)選擇PMC承包商。業(yè)主成功選擇綜合能力強、管理水平高、信譽好、業(yè)績多的、有豐富項目管理經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)PMC承包商，這是業(yè)主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業(yè)主應(yīng)充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險；合同簽訂階段，業(yè)主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，業(yè)主必須在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，負責(zé)有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。對于PMC合同，業(yè)主應(yīng)在合同中合理界定好雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的范圍，如果界定不清、處理不當(dāng)，就會對項目管理產(chǎn)生阻力，引起不同合同在工期、質(zhì)量、技術(shù)上的矛盾和沖突。因此，業(yè)主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。

4.3.1 業(yè)主對PMC成本部分的控制。業(yè)主在PMC合同簽訂時，應(yīng)將項目總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項目進展情況實時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準，在實際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實際工作小時數(shù)每月核算，進行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費用。

對于加班人工時和差旅費用，業(yè)主在合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準。

對于辦公雜費，業(yè)主應(yīng)要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費用由業(yè)主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4.3.2 業(yè)主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發(fā)生聯(lián)系，只要工程按約定的里程碑進度完成，即可獲得相應(yīng)于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標(biāo)以外，與PMC承包商管理能力相對應(yīng)的酬金。待項目結(jié)束時，按合同約定的考核辦法對各項目標(biāo)值進行指標(biāo)考核，只有達到預(yù)期目標(biāo)部分的約定指標(biāo)值，PMC承包商才可以獲得該部分相應(yīng)的風(fēng)險酬金；若某項指標(biāo)未達到約定考核值，則業(yè)主不支付相關(guān)指標(biāo)的酬金。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

4.3.3 項目結(jié)束階段，業(yè)主應(yīng)進行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：①從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進行評估，找出優(yōu)勢劣勢；②進行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗。

5 結(jié)束語

近年來項目管理承包PMC這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè)，但從當(dāng)前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進一步完善和細化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，從而最終實現(xiàn)業(yè)主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標(biāo)。

參考文獻

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2 田愛民.項目管理承包PMC合同管理中的問題和解決方法[J].合同管理，2009（1）

3 丁郡瑜.工程項目PMC難點及應(yīng)對措施[J].工程項目管理，2010.4

4 宋俊濤.工程項目PMC管理模式探討[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.3

篇5

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；工程項目；成本管理

中圖分類號： F406.72 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

項目成本管理是基本建設(shè)單位管理的重要組成部分，對經(jīng)費合理使用起決定作用。然而，由于工程項目管理自身具有繁瑣性和綜合性，加之各項工程活動風(fēng)險具有不可預(yù)測性，這給實際的工程項目成本管理工作帶來了困難，如何在保證工程質(zhì)量的前提下，將成本控制到最低程度是項目成本管理的核心內(nèi)容。鑒于我國工程項目管理體系尚未完善，各項成本管理分支還沒有形成統(tǒng)一化管理，建設(shè)單位的工程項目管理工作仍需從各個方面來完善。作者認為工程項目成本管理決定了基本建設(shè)單位的發(fā)展方向，對其進行全面探析具有現(xiàn)實意義。

1工程項目成本管理的基本內(nèi)容

工程項目成本管理的核心任務(wù)是全面分析可能增加項目成本的各類因素，并提出針對的控制措施。在保證工程質(zhì)量前提下，盡量減少工程損耗量，提高工程項目款利用率，為項目成本預(yù)算與造價編制提供有力地條件。對基本建設(shè)單位而言，其工程項目成本管理基本內(nèi)容含以下幾點：（1）在工程項目開始動工前，準確制定預(yù)算編制，其內(nèi)容要具有全面性，對可能導(dǎo)致成本基準變化的因編寫處理方案。（2）當(dāng)施工單位、項目監(jiān)理單位與業(yè)主三者間對工程有共同意見時，要鑒定具有法律效力的合同，為后期工程糾紛處理提供依據(jù)。（3）如果工程項目建設(shè)過程需要對設(shè)計方案修改較多時，那么就要通過變更造價控制對成本進行調(diào)整，保證項目投資利用率最高（4）催項目成本進行定期核查，確保成本支出不出現(xiàn)動態(tài)超額現(xiàn)象。

2工程項目成本管理面臨的主要問題

2.1預(yù)算編制方面

基本建設(shè)單位的工程項目管理過于重視施工過程中成本控制，而忽視了預(yù)算編制工作的重要性，導(dǎo)致在預(yù)算編制方面存在兩方面問題：一是預(yù)算工程計算量不準確。施工圖紙設(shè)計的準確性是工程建設(shè)施工的基礎(chǔ)，由于預(yù)算工程量計算不準確，經(jīng)常造成工程建設(shè)用料購買量失誤，增加了成本損耗，對項目成本管理產(chǎn)生負面影響。二是綜合單價套用誤差。由于我國的建筑市場管理混亂，在材料價格、檔次、稅費及利潤方面未制定統(tǒng)一標(biāo)準，而預(yù)算編制過程過分依賴綜合單價套用，從而導(dǎo)致設(shè)備價格編制誤差。

2.2變更造價控制方面

對建筑工程項目施工來說，因為施工條件的制約預(yù)計方案的結(jié)構(gòu)、材料、設(shè)備及人員組織內(nèi)容出現(xiàn)疏忽，造成施工情況和設(shè)計方案脫離，必須進行工程變更，那么項目成本管理有必要進行調(diào)整，變更造價控制就是為了解決此類問題?，F(xiàn)階段建設(shè)單位在變更造價控制方面反映遲鈍，不能根據(jù)工程項目方案的變化及時變更造價控制，甚至對發(fā)生改變的項目仍采用原來的經(jīng)費投資方案，這必然會導(dǎo)致資金流失。

2.3簽證控制方面

首先，簽證意識薄弱。很多業(yè)根據(jù)個人想法，對工程建設(shè)干預(yù)，要求對施工的部位臨時改動，既沒有變更手續(xù)，也不辦現(xiàn)場簽證，這就為后期結(jié)算糾紛埋藏隱患，甚至有些單位根本不知道哪些費用必須辦理簽證。其次，簽證辦理缺乏規(guī)范性?，F(xiàn)場簽證辦理必須要取得業(yè)主、工程建設(shè)方、監(jiān)理部門三方共同簽字，才具有法律效益。然而，在實際簽證辦理過程中，并沒有按相關(guān)程序執(zhí)行。最后，過于強調(diào)簽證的作用，沒有根據(jù)實際情況靈活變更。部分建設(shè)單位嚴卡簽證辦理過程，導(dǎo)致在后期的辦證方面嚴格堅持原則，對建設(shè)項目的輕重緩急不區(qū)分，必須等待簽證辦理，在漫長的等待過程中勢必造成資金浪費。

2.4結(jié)算控制方面，

后期結(jié)算控制是工程項目成本控制的重要組成部分，然而，在實際工程中，大多數(shù)建設(shè)單位認為工程既然已經(jīng)竣工，那么結(jié)算控制可有可無，錯誤的認為后期成本結(jié)算等同于將全部工程費用相加的綜合，這樣就會造成項目成本管理失去應(yīng)用的效力。此外，建設(shè)單位對工程結(jié)算控制方面監(jiān)管力度不夠，使得后期結(jié)算的成本問題缺少暢通的反饋渠道，容易造成本大量損耗，直接對項目成本管理造成不利影響。

3加強工程項目成本管理的措施

3.1制定合理的預(yù)算編制

建設(shè)單位加強日常管理，保證所有編制人員能踏踏實實工作，不受外界因素影響預(yù)算編制方案。在充分熟悉理解定額的內(nèi)涵、工程進展、附屬項目內(nèi)容、工程量計算的基礎(chǔ)上，還要深入市場做好調(diào)查工作，掌握最準確的材料、設(shè)備價格，并積極勘查施工現(xiàn)場情況，對照施工圖建設(shè)內(nèi)容調(diào)整預(yù)算編制，確保各項資料數(shù)據(jù)都來源于實際，避免全部根據(jù)理論計算值來制定預(yù)算編制。由于工程建設(shè)時刻都處于動態(tài)變化過程，因此，預(yù)算編制必須遵守從實際出發(fā)，確保預(yù)算編制為后期成本管理中充分發(fā)揮價值。

3.2強化變更造價控制

（1）設(shè)計變更。首先，由設(shè)計部門的錯誤或缺陷造成的變更費用，以及采取的補救措施，如返修、加固、拆除所生的費用，由監(jiān)理單位協(xié)助業(yè)主與設(shè)計部門協(xié)商是否索賠；其次，設(shè)計變更應(yīng)視作原施工圖紙的一部分內(nèi)容，所發(fā)生的費用計算應(yīng)保持一致，并根據(jù)合同條款按國家有關(guān)政策進行費用調(diào)整；最后，由設(shè)計變更引起的工期延誤，則由監(jiān)理工程師按照有關(guān)規(guī)定處理。

（2）材料變更。首先，根據(jù)設(shè)計變更是否已全部實施，來確定材料是否變更，如果原設(shè)計圖已實施后，才發(fā)生變更，則應(yīng)標(biāo)注清楚，并對材料費用進行相應(yīng)調(diào)整；其次，如果發(fā)生拆除，已拆除的材料、設(shè)備、或已加工好但未安裝的成品、半成品，均應(yīng)由監(jiān)理人員負責(zé)組織建設(shè)單位回收；最后，材料的供應(yīng)及自購范圍也應(yīng)同原合同​內(nèi)容完全相符。

3.3健全簽證控制

健全簽證控制不僅能保證成本控制合理，還能為后期成本糾紛提供參考依據(jù)，它是項目成本管理的重要構(gòu)成部分。所以，健全簽證控制具有現(xiàn)實意義。要想保證簽證控制體現(xiàn)出實用性和合理性，必須落實以下幾點：（1）簽證一定要落實到書面，各項手續(xù)均通過正規(guī)渠道獲取。（2）簽證內(nèi)容必須清晰，項目要明確，數(shù)量需準確，價格需合理。（3）簽證要先行于現(xiàn)場施工，保證簽證的及時性，避免因等待簽證延緩工程進展。（4）簽證直接責(zé)任人都要給予簽證足夠重視，遇到問題要協(xié)商處理，保證簽證內(nèi)容能全部落實。圖1是典型的工程簽證流程圖

圖1典型的工程簽證流程圖

3.4完善結(jié)算控制

（1）核對建筑工程竣工后的各項指標(biāo)是否達到批復(fù)文件標(biāo)準，任何一項指標(biāo)達不到要求都會導(dǎo)致成本浪費。（2）核對變更簽證。通過核對變更簽證來明確工程調(diào)整后的責(zé)任方，避免建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準項目投資不符，造成成本浪費以及無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（3）檢查隱蔽驗收資料。工程的隱蔽是工程的重點部分，某些施工單位會對其進行刻意隱藏，在施工材料購買或工程布置方面埋藏隱患，增加工程成本。（4）核對單價。工程單價決定了成本，嚴格審核單價的計價原則與計價方法是否符合國家標(biāo)準，凡是實際工程中涉及到的價格均需審核，保證工程結(jié)束后清單的規(guī)范性，使結(jié)算控制發(fā)揮更大的價值。圖2是工程項目結(jié)算流程。

圖2工程項目結(jié)算流程

4結(jié)語

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)單位將面臨嚴峻的考驗，工程項目成本管理水平對其發(fā)展起著決定性作用。然而，由于現(xiàn)階段我國關(guān)于基本建設(shè)單位的工程項目管理尚未形成系統(tǒng)化，導(dǎo)致成本管理實施過程中會遇到諸多問題，因此，對工程項目成本管理從不同的成本控制角度探析，對提高項目成本管理水平與減少成本損耗有促進作用。

參考文獻：

[1]吳平.工程項目的成本管理方法探討[J]. 工程技術(shù),2009,(24).

篇6

關(guān)鍵詞：技術(shù)管理，工程項目管理

中圖分類號：TB497 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中以達到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目管理本身的基本內(nèi)容包括項目整體規(guī)劃和管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理等等。但不包含技術(shù)管理，在諸多的項目管理書籍中，也無技術(shù)管理的內(nèi)容。

2項目技術(shù)管理的重要性

技術(shù)管理是建筑施工企業(yè)進行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。是企業(yè)管理的重要組成部分。通過技術(shù)管理,可以保證施工過程的正常進行,可使施工技術(shù)不斷進步,從而保證工程質(zhì)量,提高勞動生產(chǎn)率,降低工程成本。通過技術(shù)管理,可以逐步改變施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理面貌,提高競爭能力。因此,企業(yè)管理者必須對技術(shù)管理工作予以足夠的重視。近年來,施工競爭日異激烈,技術(shù)管理水平所反映的競爭勢力也較為突出。有的企業(yè)盡管擁有雄厚的物質(zhì)技術(shù)力量,但由于技術(shù)管理的薄弱,管理制度不健全,而在競爭中處于被動的境地。這足以說明技術(shù)管理在企業(yè)中所處的重要地位。

3項目技術(shù)管理的作用

分析項目技術(shù)管理的作用，離不開項目目標(biāo)實現(xiàn)，技術(shù)管理的作用包括保證、服務(wù)及糾偏作用。利用科學(xué)手段方法，制訂合理可行的技術(shù)路線，起到項目目標(biāo)實現(xiàn)保證作用；以項目目標(biāo)為技術(shù)管理目標(biāo)，其所有工作內(nèi)容均圍繞目標(biāo)并服務(wù)于目標(biāo)；在項目實施過程中，依靠檢測手段，出現(xiàn)偏差時要通過技術(shù)措施糾正偏差。

技術(shù)管理在項目中的作用大小會因項目不同而不同，舉例比較，建造一棟單層的房屋建筑與建筑一棟20層的高層建筑，兩個項目中的技術(shù)管理作用肯定是后者要大。如果建造100層的超高層建筑，技術(shù)管理將起決定項目成敗的作用。作用大小不同，但作用性質(zhì)相同。技術(shù)管理作用是以科學(xué)手段，提供保證項目各項目標(biāo)實現(xiàn)的方法，是其他管理無法替代的。

4項目技術(shù)管理的主要內(nèi)容

從項目技術(shù)管理時間看，項目技術(shù)管理貫穿于工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）；從內(nèi)容看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要手段之一。

目前，工程項目技術(shù)管理包括的主要內(nèi)容有施工組織設(shè)計（方案）管理、技術(shù)文件管理、工程技術(shù)資料管理、計量器具管理、試驗管理、工程技術(shù)檔案管理及科研開發(fā)管理共7項內(nèi)容。這些工作內(nèi)容與項目目標(biāo)均相關(guān)，只是相關(guān)度不同。對于質(zhì)量、安全、成本及工期目標(biāo)應(yīng)屬于強相關(guān)。

5項目技術(shù)管理的劃分

以上論述從項目技術(shù)管理的重要性、作用、內(nèi)容出發(fā)，證明了項目技術(shù)管理的存在。前文已提到，在項目管理理論中，包括項目整體規(guī)劃和管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理9項內(nèi)容?？砂l(fā)現(xiàn)這些管理有的是項目目標(biāo)，如質(zhì)量管理、時間管理。有的是工作內(nèi)容，如采購管理、人力資源管理。按此分析，可把項目管理劃分為目標(biāo)型和內(nèi)容型，目標(biāo)型管理與內(nèi)容型管理不是并列關(guān)系，兩種類型管理相與交叉。

在工程項目中，技術(shù)管理作為內(nèi)容型管理是不可或缺的一項。其為項目目標(biāo)管理的開始，是內(nèi)容型管理的基礎(chǔ)，策劃技術(shù)路線決定了人力資源、材料設(shè)備、風(fēng)險防范及檢驗手段等系列管理內(nèi)容。越復(fù)雜、科技含量越高的項目，技術(shù)管理的重要性體現(xiàn)的越充分，如在超高層建筑工程項目、大型橋梁市政工程項目中，技術(shù)管理將起決定性作用。技術(shù)管理主要應(yīng)包括為完成各項目標(biāo)而進行技術(shù)路線策劃、方法選擇和改進等內(nèi)容。

6項目技術(shù)管理的對應(yīng)關(guān)系

技術(shù)管理與所有項目目標(biāo)都有對應(yīng)關(guān)系，只不過在各目標(biāo)中所起的作用不同。對應(yīng)質(zhì)量目標(biāo)，技術(shù)管理所占權(quán)重作用不同。對應(yīng)質(zhì)量目標(biāo) ，技術(shù)管理所占權(quán)重較大，而對應(yīng)工期、安全等其他目標(biāo)，權(quán)重各不相同。經(jīng)對本公司的項目經(jīng)理和部門經(jīng)理進行問卷調(diào)查，技術(shù)管理有面積1萬平方以上、高度在100米以下的工程項目中，對應(yīng)各項目標(biāo)的權(quán)重如下表所示。

技術(shù)管理目標(biāo)型績效指標(biāo)加權(quán)調(diào)研結(jié)果

7定位技術(shù)管理的意義

經(jīng)理與部門經(jīng)理對項目技術(shù)管理的認識存在差別，產(chǎn)生原因主要源于崗位環(huán)境，項目經(jīng)理看重結(jié)果，部門經(jīng)理考慮流程、制度的作用。但肯定智能彼此均一致認同技術(shù)管理對應(yīng)工程項目目標(biāo)，發(fā)揮著不可替代的作用。

7.1 工程項目技術(shù)管理人員在項目中的作用將會得到普遍認可，有效消除對技術(shù)管理人員的不公平待遇，充分發(fā)揮技術(shù)人員的作用，不斷提高改進技術(shù)管理工作績效，培養(yǎng)技術(shù)管理人才。

7.2 將形成工程項目管理結(jié)構(gòu)變革，以工作內(nèi)容命名職能部門，使各職能部門的管理職責(zé)及工作內(nèi)容更清晰，并增加各職能部門的合作配合默契程度，為共同的項目目標(biāo)而努力。

7.3為推行合理的績效考核打下基礎(chǔ)，并以此為契機推動整體人力資源管理水平，為培養(yǎng)、留住各方面人才起良好的促進作用，推動公司健康發(fā)展。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；項目管理法

中圖分類號：TU712.1文獻標(biāo)志碼：B文章編號：1673-0402（2015）12-0014-03

1建筑工程管理中項目管理法概述

1.1項目管理法的含義

項目管理法的主要目標(biāo)是研究如何快速、有效地做好項目目標(biāo)工作，項目經(jīng)理負責(zé)主要的日常工作，依據(jù)項目的先后邏輯順序，有計劃、有組織地協(xié)調(diào)和管理，從而可以使內(nèi)部、外部環(huán)境協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使各個工程要素可以達到最優(yōu)化的組合和最科學(xué)的匹配，進而保障整個建筑工程過程中的平衡性，與此同時，還要利用現(xiàn)代化、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，使建筑項目達到設(shè)計目標(biāo)，可以最終取得最好的效益。

1.2項目管理法的目標(biāo)對象及特點

建筑工程管理中項目管理法的最終目標(biāo)是要使得建筑工程項目符合其預(yù)先設(shè)計的質(zhì)量標(biāo)準、項目批準的建筑預(yù)算費用、項目的建設(shè)時間規(guī)定，并且對建筑工程項目的過程進行全面的管理、組織、協(xié)調(diào)及控制。項目管理法的管理對象是建筑工程，由于各個項目都是只有一次建設(shè)過程，所以建筑工程項目管理法應(yīng)該把系統(tǒng)的理念及從理論角度出發(fā)對建筑工程項目進行管理、規(guī)劃、設(shè)計。建筑工程項目管理法的特點是項目管理的全面性、項目管理的科學(xué)性，建筑工程與其項目管理的方法在目的上有共同性，因此建筑項目的最終目標(biāo)就客觀地決定了建筑工程項目管理法的基本內(nèi)容，具體內(nèi)容為：項目組織方面的協(xié)調(diào)、工程進度控制、工程預(yù)算費用控制、工程質(zhì)量控制、工程信息及工程合同管理。建筑工程管理項目的要素包括如下幾點：一是建筑工程設(shè)備；二是建筑材料；三是勞力；四是工程技術(shù)；五是相關(guān)費用。上述要素的共同特征是工程的目的性、工程的環(huán)境適應(yīng)性、工程的集合性、工程的相關(guān)性。共同構(gòu)成了項目工程相互作用的多維度立體結(jié)構(gòu)關(guān)系，因此不難發(fā)現(xiàn)建筑工程項目有著很強的系統(tǒng)性，因而建筑工程項目管理也就是系統(tǒng)管理。

2我國建筑工程項目管理存在的主要問題

第一，風(fēng)險控制與預(yù)防制度的不完善。風(fēng)險控制與預(yù)防制度的不完善具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是對市場了解的一知半解，無序擴建所造成的管理混亂和相關(guān)配套的問題考慮不周全，導(dǎo)致工程資金鏈存在風(fēng)險，貸款量加大等相關(guān)財務(wù)方面的風(fēng)險。二是建筑項目承包商的風(fēng)險控制意識缺乏，將市場的競爭與市場、人才流動、產(chǎn)品等相關(guān)風(fēng)險聯(lián)系到一起；而未從根本上找出人才流失原因等問題從而導(dǎo)致的利潤大幅度下滑。第二，項目管理資源的削弱。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是工程機械設(shè)備、建筑材料等的安全防范工作較為薄弱，存在的潛在危險很大，滿載長時間、超時使用工程設(shè)備的情況非常普遍；二是建筑項目承包商的相關(guān)機構(gòu)管理混亂，這其中涉及到的專業(yè)技術(shù)管理人員、工程規(guī)章制度、管理措施的缺失。三是項目負責(zé)人對項目相關(guān)管理知識的具備與否、法律知識、技術(shù)知識、質(zhì)量監(jiān)管、安全防范等方面的薄弱。第三，項目工程管理不符合規(guī)范。

具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是甲乙雙方所簽訂的項目合同存在很多的“不平等條款”。例如，國際咨詢工程師聯(lián)合會撰寫的土木工程合同條件應(yīng)用指南目前只是在一些大型的水利和公路項目上應(yīng)用，并沒有廣泛的應(yīng)用于其他行業(yè)。即使其他行業(yè)采用了這種條款，也會在修改相關(guān)專業(yè)條款時采取對承包商比較嚴苛的條款。如果這種合同情況經(jīng)常出現(xiàn)的話，必然影響工程項目管理的效率和質(zhì)量。第四，信息管理水平較低。工程項目的信息管理水平低主要體現(xiàn)在以下幾個方面：目前的建筑承包單位對信息化的理解和構(gòu)建處于簡單的主頁建設(shè)、電子信息接收、無紙化辦公方面，對整體的信息化系統(tǒng)平臺建設(shè)缺乏規(guī)劃性。其次是對信息化廣泛使用的價值認識不夠，沒有主動使用和挖掘信息的意識。三是對信息化建設(shè)的資金投入較少，沒有認識到信息化建設(shè)對公司利益貢獻的重要性。第五，安全管理不到位，安全管理是項目管理中的最根本性因素，沒有規(guī)范的安全管理，其他管理都是妄談。目前的建筑工程管理中安全管理還存在很多漏洞：從安全事故發(fā)生角度分析，多半事故都是由于違章操作和違規(guī)指揮造成的，違章操作占比較大。

3如何在建筑工程管理工作中運用項目管理法

3.1責(zé)任追查，落實責(zé)任人

任何管理都是基于人的管理，項目管理法也需要依靠有責(zé)任的人來落實。在新的項目管理中企業(yè)如果采用了項目經(jīng)理制，那么項目經(jīng)理就是項目負責(zé)人，是首問負責(zé)人。所以有關(guān)項目經(jīng)理必須要建立在掌握相關(guān)法律知識的基礎(chǔ)上，精于項目管理技術(shù)，同時要將理論知識應(yīng)用于現(xiàn)實管理之中。值得一提的是，項目經(jīng)理并非獨立的個體，而是一個集體，是由一個團隊組成的。這個團隊需要有較高的專業(yè)技術(shù)能力和極強的領(lǐng)導(dǎo)才干，還要有充足的實際管理經(jīng)驗。這樣一個經(jīng)理人團隊還需要有與時俱進的學(xué)習(xí)能力，隨著項目更新不斷地充實和掌握新的管理技能，順應(yīng)環(huán)境的變化。嚴格把控項目的投資，在實際的工作中，企業(yè)本身要清醒地認識到自身的經(jīng)濟效益，盡量做到利益最大化，進入到施工階段要有效的調(diào)控資金的籌措和分配及協(xié)調(diào)投資，將資金的使用做到最合理。

3.2構(gòu)建項目管理運行機構(gòu)

項目管理法的應(yīng)用需要有一個完整的管理運行機構(gòu)，這是項目管理工作實施中必不可少的部分，要通過組織和籌劃來成立一個組織機構(gòu)，通過該機構(gòu)指定管理制度，明確工作責(zé)任，管理信息系統(tǒng)。在組織內(nèi)部利用人員的規(guī)范化活動和信息的快速流轉(zhuǎn)來實現(xiàn)工作目標(biāo)。

3.3以制度約束管理

建筑工程項目施工和人員的工作行為都需要相應(yīng)的規(guī)章制度來管理和約束，才能夠保證建筑工程項目的順利開展，同時要把規(guī)章制度的制定與績效考核、監(jiān)督獎懲相結(jié)合。規(guī)章制度的制定要依照管理的要求，能夠保證員工接受它的約束，主動理解和適應(yīng)，在執(zhí)行中要落實到人。在績效考核和獎懲制度方面要充分調(diào)動員工的積極性，考慮員工的工作情況。建筑工程安全管理應(yīng)將“五無一創(chuàng)建”當(dāng)作目標(biāo)，“五無”包括：無超重傷、無重大交通事故、無火災(zāi)洪災(zāi)、無惡性治安事故、無大型機械設(shè)備責(zé)任事故；“一創(chuàng)”是創(chuàng)建一流的安全文明施工場所。任何人為約束都不及制度約束到位，所以安全管理責(zé)任主要依靠制度，以人為本，從管理層到基層縱向組織，促進建筑工程安全。嚴格把控工程的質(zhì)量，只有對施工質(zhì)量進行嚴格的把控才能實現(xiàn)工程質(zhì)量符合設(shè)計和使用的要求，而質(zhì)量的好壞又可以反過來體現(xiàn)施工工序中每個環(huán)節(jié)每個因素。

3.4過程控制

過程控制包括：第一是投資控制，就是在施工過程中采取有效措施控制成本，協(xié)調(diào)資金需求與投入，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；第二是質(zhì)量控制，保證工程產(chǎn)品既符合設(shè)計要求又符合合同要求；三是進度控制，就是要在合同要求的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌安排實現(xiàn)既定目標(biāo)，對工程進度合理安排。施工進度的科學(xué)合理對整個施工過程有著很強的指導(dǎo)意義，進度控制中第一步要針對工程的具體進展情況展開跟蹤調(diào)研，具體情況進行具體的分析和掌控，使得整個工程項目有條不紊的進行，因此進度計劃制定的科學(xué)與否是很關(guān)鍵的因素。

4結(jié)論

建筑工程項目管理法的應(yīng)用是推動我國建筑工程項目管理的一個重要方式，在推進的過程中要嚴格遵照以人為本的原則，引領(lǐng)廣大管理人才提高自身素質(zhì)，增長技能，在實踐中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，實現(xiàn)工程項目的順利進行，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時帶來社會利益。項目管理法是工程管理學(xué)中非常重要的一部分，是理論研究與長期實踐經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，對建筑工程的發(fā)展具有十分重要的意義。

參考文獻：

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［5］孫建春.怎樣才能做好建筑工程管理［J］.科技信息［J］（科學(xué)·教研）2007（6）：91.

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【關(guān)鍵詞】施工現(xiàn)場；項目經(jīng)理；工程造價；成本控制；

中圖分類號： TU723.3文獻標(biāo)識碼：A

一．前言：

工程項目造價的管理，是控制工程造價的直接因素。其中成本造價是工程項目管理的重點內(nèi)容，市場的變動，也是直接影響企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要的因素。實現(xiàn)工程造價管理，實質(zhì)上就是尋求最大程度節(jié)約的一種科學(xué)的管理活動。

二．工程造價與造價管理

工程造價即工程價格，是指為建成一項工程，預(yù)計或?qū)嶋H在土地市場、設(shè)備市場、技術(shù)勞務(wù)市場、承包市場等交易活動中所形成的建筑安裝工程的價格和建設(shè)工程總價格。

建設(shè)工程造價管理是指運用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟與法律等管理手段，解決工程建設(shè)活動中造價的確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題，從而提高投資效益和經(jīng)濟效益。工程造價管理的基本內(nèi)容就是通過各個環(huán)節(jié)的管理來合理確定和有效控制工程造價，它是建設(shè)工程的重要組成部分，對工程項目造價的管理直接關(guān)系到施工企業(yè)合理確定和有效控制造價，提高經(jīng)營效益的目標(biāo)。因此，對建設(shè)項目造價管理的方法就包括工程造價的確定方法和控制方法兩個方面，所以，工程造價管理的基本內(nèi)容就是合理確定和有效控制工程造價。

三．工程造價成本上升的因素

成本造價是工程項目管理的重點內(nèi)容，對造價資金調(diào)控的成效關(guān)系著工程單位的經(jīng)濟收益水平。但是，受到主客雙方面因素的影響，建筑工程造價在管理期間出現(xiàn)失誤，工程造價成本持續(xù)上升，給施工單位帶來了巨大的資金壓力。社會主義市場的多變性也給工程造價管理帶來困難，諸多未知情況導(dǎo)致了造價成本增大。 影響工程造價成本的因素如下：

1.預(yù)算因素

預(yù)算前期未開展市場調(diào)研活動， 造價人員收集的資料信息不準確，這些都會對確定工程造價產(chǎn)生誤導(dǎo)作用，降低了預(yù)算結(jié)果的準確性和客觀性。例如，造價人員在未充分了解市場行情的情況下，盲目地編制工程造價預(yù)算表，忽視了工程造價的準確性，影響了建設(shè)項目的決策。 部分企業(yè)對市場調(diào)研和資料收集活動未能給予足夠重視，導(dǎo)致造價信息缺乏和落后，嚴重影響到工程預(yù)算工作的開展。

2.市場因素

市場變動是影響企業(yè)經(jīng)營管理的直接性因素，無論是哪一個行業(yè)的經(jīng)營機構(gòu)，一旦市場發(fā)生變動則會帶來內(nèi)部經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。 建筑市場存在著極大的不穩(wěn)定性，原材料市場、資金市場、勞動市場等的變化都對工程造價產(chǎn)生積極的影響。如材料、人工供應(yīng)緊張和價格上漲，造成建設(shè)項目所需資金增加，將導(dǎo)致工程造價全面上漲。

3.資金因素

建設(shè)工程一般所需資金金額巨大，所需資金的籌集困難，必然導(dǎo)致資金成本的上升，制約著工程造價控制。 材料是各種產(chǎn)品生產(chǎn)的物資基礎(chǔ)，材料價格成為了造價控制的主要對象?？梢哉f，大多數(shù)資金預(yù)算均是針對材料價格而定的， 造價人員對市場材料價格把握得越準確，資金預(yù)算方案的科學(xué)性越高。在市場競爭日趨激烈的背景下，市場原材料銷售價格起伏不定，供應(yīng)商之間的競爭往往造成價格頻繁的變動，使得資金支出的預(yù)算金額難以保持平穩(wěn)狀態(tài)。

4.施工因素

施工是建筑工程項目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，現(xiàn)場人員編制的施工方案對工程質(zhì)量的影響甚大， 同時也會對工程造價投資產(chǎn)生一定的作用。如：現(xiàn)場編制的施工方案與總工程設(shè)計圖紙要求不一致，作業(yè)期間返工返修率增多，材料采購費用明顯增加，這些都會引起工程造價成本上升。 現(xiàn)場管理人員對簽證變更未能嚴格控制，也是引起造價成本上升的因素之一。

5.人員因素

人是生產(chǎn)活動中最活躍的因素。一切外在的信息通過人腦的接收并消化吸收，最后轉(zhuǎn)換為人作用于物的力。如前述所提到的，有關(guān)市場資料的搜集需要經(jīng)過人腦的匯集和分析，以及人員行為習(xí)慣、執(zhí)行和管理能力等都必然對成本控制和造價關(guān)系產(chǎn)生影響。

6.技術(shù)因素

先進適用的生產(chǎn)技術(shù)、技術(shù)設(shè)備及相應(yīng)的管理技術(shù)水平是控制工程造價的保證，若與工程生產(chǎn)相適應(yīng)的先進技術(shù)及設(shè)備的來源沒有保障，或獲取技術(shù)的成本過高，或管理水平跟不上，則不僅預(yù)期的效益難以實現(xiàn)，還會給工程的生存和發(fā)展帶來危機，導(dǎo)致效益低下，支出浪費嚴重。

四．施工成本控制措施

工程項目施工成本控制管理就是在保證工期和質(zhì)量要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行比較研究，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并進一步尋求最大程度節(jié)約的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)（如施工方案制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理 、各項規(guī)章制度等）等措施達到預(yù)定目標(biāo)。成本管理的內(nèi)容廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，所以，工程項目成本控制是整個施工過程中的一個重要內(nèi)容，它關(guān)系到施工項目是否贏利，因為在工程總價承包的情況下，成本越低，利潤越高。概括起來，施工階段工程造價管理可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取控制措施。

1.采取組織措施控制工程成本

從組織管理方面采取措施控制工程成本，要從工程造價管理角度明確項目經(jīng)理機構(gòu)設(shè)置與人員配備，詳細工作流程，明確公司、項目經(jīng)理部及施工隊伍之間職權(quán)關(guān)系的劃分，包括明確落實“三大目標(biāo)”控制的組織機構(gòu)和人員，明確各級目標(biāo)控制人員的任務(wù)和管理職能分工、權(quán)力和責(zé)任。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)可以收到良好的效果。

2.采取技術(shù)措施控制工程成本

技術(shù)措施不僅是解決建設(shè)實施過程中技術(shù)問題不可缺少的，而且對控制工程造價亦有相當(dāng)重要的作用，任何一個技術(shù)方案都有基本確定的經(jīng)濟效果，不同的技術(shù)方案就有著不同的經(jīng)濟效果。在實踐中，要重視施工技術(shù)設(shè)計、施工組織設(shè)計等，深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約造價的可能，避免僅從技術(shù)角度選定技術(shù)方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。采取技術(shù)措施就是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要施工技術(shù)方案做必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，挖掘節(jié)約造價的可能性，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.采取經(jīng)濟措施控制工程成本

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制工程成本最有效的手段。經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的控制成本措施，正確處理先進技術(shù)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在先進技術(shù)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的先進技術(shù)。工程成本主要由人工費、材料費、機械費、其他費用組成，將四費落實到管理人力、材料、機械各部門，進行責(zé)任考核，并與質(zhì)量、安全、工期指標(biāo)掛鉤，建立激勵約束機制。采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括：

（一）人工費用的控制管理

人工費用支出一般占建設(shè)工程成本的約 10－15%，且隨市場價格波動不斷變化。施工過程人工費用的控制管理首先要根據(jù)施工進度和月初確定的合理工序計算用工數(shù)量，結(jié)合市場人工單價算出本月人工費控制指標(biāo)，在施工中有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目。

（二）對設(shè)計變更和工程簽證的管理

在施工過程中，經(jīng)常遇到原設(shè)計未考慮到的實際情況或業(yè)主單位提出要求改變某些施工做法、材料代用等等，引起設(shè)計變更；同樣對施工圖以外的內(nèi)容或材料供應(yīng)不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證。以上兩部分工作，首先負責(zé)現(xiàn)場施工的技術(shù)人員應(yīng)作好工程量的確認，如存在工程量清單不包括的施工內(nèi)容應(yīng)及時通知技術(shù)人員，將需要辦理工程簽證的內(nèi)容落實清楚；其次工程造價管理人員審核變更或簽證內(nèi)容是否清楚完整，手續(xù)是否齊全；最后施工階段是建設(shè)工程形成實體和大量資金投入的過程，也是許多結(jié)算依據(jù)形成的過程，因此，在施工階段，既要注重控制工程造價、降低施工成本，又要注重結(jié)算證據(jù)的保全。

（三）合同管理

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修期結(jié)束止，尤其應(yīng)該加強施工過程中的合同管理，注意履行合同的進展效果，因為工程造價的落實要在合同內(nèi)容中體現(xiàn)，在履行合同過程中兌現(xiàn)。履行合同是維護合同雙方經(jīng)濟利益，保證工程建設(shè)順利進行的根本方法。

五．結(jié)束語：

工程項目施工成本控制管理的措施，主要從采取組織措施控制工程成本上進行控制，主要可以采取技術(shù)措施控制工程成本、采取經(jīng)濟措施控制工程成本，并通過人工費用的控制管理、對設(shè)計變更和工程簽證的管理，以及合同管理等內(nèi)容實現(xiàn)項目經(jīng)理對工程造價的管理。

參考文獻：

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篇9

當(dāng)前電力工程建設(shè)發(fā)展迅速，電力工程施工過程中涉及到的單位工程較多，需要多種專業(yè)工種，而且平面穿插施工較為頻繁，這就需要做好電力工程技術(shù)管理工作，從而更好的對電力工程施工過程中存在的問題進行解決，確保實現(xiàn)對電力工程施工技術(shù)的科學(xué)、有效管理。

1電力工程技術(shù)管理的基本內(nèi)容

電力工程技術(shù)管理工作中，其包括的基本內(nèi)容較為豐富，不僅需要編寫工程項目管理大綱，而且還包括施工計劃和設(shè)計文件的審核工作。盡管內(nèi)容較為豐富，但由一條主線將其串聯(lián)起來。

1.1編寫工程項目管理大綱

工程項目管理大綱的編寫都會在工程施工前完成，大綱通過后則需要工程進行施工時進行監(jiān)理合同的簽訂。嚴格按照監(jiān)理合同的要求及管理大綱的規(guī)定編寫工程監(jiān)理規(guī)劃和實施細則，確保在電力工程中得到全面的落實和執(zhí)行。

1.2施工計劃

按照合同的要求和國家相關(guān)的法律法規(guī)來對施工計劃進行制定，確保所制定的計劃工期與工程特點相符。然后根據(jù)施工的資質(zhì)和要求來明確施工單位所需要具備的條件，選擇適宜的施工單位進行施工。對于施工過程中需要根據(jù)施工的具體情況及實際進度來對施工技術(shù)進行及時的調(diào)整和改進，確保能夠與實際施工的需要相符合。在工程項目建設(shè)過程中，機械振動和攪拌方式在施工過程中使用較多，而且在一些特殊線路上還存在人工作業(yè)的方式，但無論是機械作業(yè)還是人工作業(yè)，都需要由專業(yè)人員進行交底作業(yè)，而且要做好記錄工作。

1.3設(shè)計的文件必須要有簽字與批準

對于設(shè)計文件在通過審核后才能夠進行使用，需要由指揮中心、設(shè)計商、承包商和物資供應(yīng)商共同參加施工圖會審，做好會審的記錄工作。對于需要變更設(shè)計文件時，需要由設(shè)計商遞交變更通知單，明確變更的原因、新的技術(shù)方案、工程量和預(yù)算費用，而且需要由監(jiān)理和指揮中心簽定后才能實施。當(dāng)電力工程竣工后，設(shè)計文件需要與承包商編制的竣工圖相符合，同時還需要由監(jiān)理和指揮中心審核簽字后才能通過。

2電力工程技術(shù)管理的主要問題

2.1電力工程項目組織在整體上缺乏綜合素質(zhì)

當(dāng)前電力企業(yè)無論是管理人員還是工程技術(shù)人員都缺乏投資效益觀念，施工合同和造價控制知識不足，這就導(dǎo)致設(shè)備控制在概算內(nèi)的訂貨價格存在假象，同時在合同中也沒有將一些附屬設(shè)備進行明確注明，從而存在需要重新進行采購的情況，而且采購價格往往存在失控現(xiàn)象，給電力工程技術(shù)管理帶來較大的難度。特別是在電力工程項目安裝工程中，由于安裝不同其所帶來的影響也會存在一定的差異。對于變電站風(fēng)電流傳感器的安裝要選擇在開關(guān)線路側(cè)或是在母線側(cè)進行安裝。通常情況下，變電站內(nèi)進線側(cè)和母線側(cè)下來便是開關(guān)，然后是電流互感器，如果在安裝時兩者存在裝反的情況，則會給檢修工作帶來較大的麻煩，需要擴大停電檢修的范圍。但對于有經(jīng)驗的技術(shù)人員，當(dāng)發(fā)現(xiàn)電流互感器本身的一次裝反了的情況下，只需要確保電流互感器上二次端子跟著一次接反就不會給檢修工作帶來不良影響，因此對人員的綜合素質(zhì)具有較高的要求。

2.2供電技術(shù)公司的技術(shù)管理問題

電力工程具有較強的復(fù)雜性，涉及眾多的程序，需要對每一個環(huán)節(jié)進行有效控制，各項工作具有繁雜性。供電技術(shù)管理工作可能將眾多部門進行有效的連接，避免各個部門各自為政的情況發(fā)生。但當(dāng)前在供電技術(shù)公司的技術(shù)管理工作中，并沒有發(fā)揮其重要的紐帶作用，各個部門之間聯(lián)系和溝通不順暢，這就導(dǎo)致施工進度緩慢，給電力工程技術(shù)項目管理工作帶來了較大的影響。

2.3電力工程技術(shù)管理中存在許多不足之處

在當(dāng)前電力工程技術(shù)管理工作中，對于各項工作都需要嚴格依據(jù)相關(guān)的流程進行，但在具體實施過程中存在著違反規(guī)劃性操作的行為，不僅對電力工程技術(shù)管理工作帶來較大的制約，而且不利于電力工程技術(shù)管理水平的提升。

3加強電力工程技術(shù)管理的措施

3.1加強培養(yǎng)電力工程管理與施工技術(shù)等人員的綜合的素質(zhì)

運用現(xiàn)代的技術(shù)管理方式對電力工程進行管理。從各方面招收電力工程技術(shù)的人才，將工程技術(shù)人員的綜合素質(zhì)把握好。利用專業(yè)的管理軟件，滿足工程要求。加強對職工工作技能的培養(yǎng)，為在職人員提供良好的培養(yǎng)和再教育機會，為工作人員創(chuàng)造良好的技術(shù)環(huán)境和條件，強化其自身綜合素質(zhì)的提升。在電力工程技術(shù)管理工作中，還需要加強對資源的管理和造價費用的有效控制，確保工程成本的降低，使電力企業(yè)整體經(jīng)濟效益得以增加。

3.2對電力工程技術(shù)管理流程進行優(yōu)化

通過優(yōu)化電力工程技術(shù)管理的流程，并建立完善的電力工程規(guī)章制度、責(zé)任機制以及電力工作的程序。當(dāng)招標(biāo)流程完成后，要將招投標(biāo)結(jié)果、落實的情況以及圖紙，由市場管理中心將其公布給電力技術(shù)工程公司的業(yè)務(wù)部，同時也對其進行存檔。先與各相關(guān)單位召開工程前的準備會議，對預(yù)算進行審查，確保各項工程技術(shù)措施得到有效的落實。

3.3要嚴格遵守電力工程技術(shù)管理的措施

只有在保證安全管理制度得到安全的許可，后才能夠?qū)こ踢M行施工。所有的電力工作人員上崗前必須要經(jīng)過安全資格考察和安全教育，以及簽訂合同。其殊崗位上的工作人員要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)取得合格證后才能正式施工。在發(fā)現(xiàn)安全隱患的時候要做到定整修改措施和修改責(zé)任人、定整修改完成的時間和完成人，以及定熬修改驗收這五種要求。把握好電力工程教育和施工、交底和文明、防護和驗收，以及檢查的七個標(biāo)準，制定安全的工程值班制度，并且執(zhí)行國家電網(wǎng)及電力公司規(guī)定的方針和政策，以及法律和法規(guī)等。在電力工程技術(shù)管理過程中，對施工個人和團隊的整體成績進行評定，并給予一定的獎罰。

4結(jié)束語

篇10

【關(guān)鍵詞】　工程項目；管理問題；設(shè)計管理

中圖分類號：TU74 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程項目設(shè)計管理的必要性及其內(nèi)涵

由于工程項目設(shè)計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發(fā)揮每一位參與者的聰明才智, 使設(shè)計達到最大的功效, 就必須對設(shè)計進行有效的管理。從設(shè)計管理的基本內(nèi)容上看, 設(shè)計管理涵蓋的內(nèi)容很寬, 它是一門多層次、多學(xué)科的新興交叉科學(xué)。英國著名設(shè)計管理專家 Oakley 把設(shè)計管理的內(nèi)容分為“公司設(shè)計政策管理”和“工程設(shè)計管理”兩個高低層次, 其中工程設(shè)計管理內(nèi)容如下: ①招聘或組合設(shè)計師及其它專家; ②管理設(shè)計小組;③ 制定設(shè)計計劃;④設(shè)計成本核算及工程維持; ⑤設(shè)計專利保護; ⑥評估設(shè)計工程。設(shè)計是聯(lián)系業(yè)主需求和現(xiàn)場施工的橋梁, 對整個工程的質(zhì)量、進度、造價和業(yè)主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設(shè)計管理是進行項目管理、決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。

二、若干種具有很強可行性的工程項目設(shè)計管理措施

（一）正確劃分崗位職責(zé)

工程項目管理部門在明確業(yè)主管理委托之后,應(yīng)該立即根據(jù)合約要求進行全面分析，在掌握業(yè)主管理目的及設(shè)計管理范圍基礎(chǔ)上，充分協(xié)調(diào)各項因素，迅速組建科學(xué)合理的設(shè)計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)范圍。落實建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)計管理負責(zé)人、機電工程師等相關(guān)崗位人員及工作內(nèi)容后，還要制訂并持續(xù)完善對外溝通協(xié)調(diào)準則,充分挖掘設(shè)計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設(shè)計管理工作中。

（二）組建設(shè)計管理標(biāo)準操作程序與體系

有效的設(shè)計管理標(biāo)準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設(shè)計管理標(biāo)準操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過組建設(shè)計管理標(biāo)準操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計管理行為，迅速提升工作效率。

（三）施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制

在工程項目設(shè)計管理工作中,為了切實提高相關(guān)人員對設(shè)計管理工作的積極性與責(zé)任心, 也為肯定設(shè)計管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動性，應(yīng)該施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制?；镜脑O(shè)計管理人員考核機制一般包括以下內(nèi)容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關(guān)者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進完善設(shè)計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協(xié)調(diào)設(shè)計管理工作各項因素，為設(shè)計管理工作的順利開展提供強有力支持。

（四）選擇最佳設(shè)計單位

設(shè)計單位是對工程項目設(shè)計質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計管理工作中，應(yīng)該多方進行分析探討選擇最佳設(shè)計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計管理人員必須明確業(yè)主需求, 結(jié)合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計難度大等工程項目設(shè)計單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計單位整體設(shè)計能力及綜合素質(zhì)評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計發(fā)包策略，正確評審所有設(shè)計招標(biāo)項目,確保滿足業(yè)主工程項目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。

（五）嚴格管理控制設(shè)計品質(zhì)。

每一個設(shè)計管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設(shè)計管理成果滿足有關(guān)工程項目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對功能及使用價值的潛在需求。結(jié)合工程項目總體投資數(shù)值來正確估算造價管理控制目標(biāo),將經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施有機結(jié)合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設(shè)計管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達到工程項目施工招投標(biāo)要求。除此之外，還應(yīng)該落實明確的造價控制機制,及時調(diào)整設(shè)計管理變更費用額度限制條件。