導語：如何才能寫好一篇公司企業(yè)文化描述，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1Denison的OCQ量表

目前學術界組織文化量表多種多樣：如霍夫斯塔德（1990）的MMOC量表，其采取定性與定量相結合的方法，指出企業(yè)文化是實踐和價值觀兩個不同的層面構成；Quinn和Cameron（1998）在CVF框架的基礎上構建了企業(yè)文化價值模型（Organizational Culture Assessment Instrument，簡稱OCAI）；鄭伯?叮?1990）認為企業(yè)文化不僅是一種內(nèi)化的規(guī)范信念，而且可以指導組織成員的行為。在此基礎上構建了VOCS（Values In Organizational Culture Scale）量表，等。

本文將采用（2000）的組織文化模型及其OCQ量表，OCQ量表是企業(yè)文化問卷調(diào)查和測量研究最常用的工具，該模型是衡量企業(yè)文化最實用、最有效的模型之一。Denison通過對多家企業(yè)在扎根理論的基礎上進行定性研究，最終總結歸納出企業(yè)文化特質(zhì)（trait）：適應性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、參與性（involvement）與組織文化的關系，從而構建了一個能夠描述有效組織的文化特質(zhì)理論模型（Theoretical Model of CultureTraits，簡稱TMCT），如圖1所示。其中每種文化特質(zhì)對應著三個子維度如表1所示。

圖1Dension企業(yè)文化組織模型

資料來源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.表1文化特質(zhì)類型和各維度的具體內(nèi)容

文化特質(zhì)類型維度內(nèi)容參與性（involvement）： 涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養(yǎng)。反映了企業(yè)對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。授權員工是否真正活動授權并承擔責任、工作積極和主人翁精神。團隊導向是否重視合作，團隊精神，團隊力量。能力開發(fā)是否激勵、培訓員工來滿足企業(yè)發(fā)展。―致性（consistency）：用以衡量企業(yè)是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。核心

價值觀是否認同和擁護共同的價值觀。配合是否具備能力讓大家達成高度一致。協(xié)調(diào)與

整合各職能部門和業(yè)務單位是否能夠密切合作。適應性（adaptability）：主要是指企業(yè)對外部環(huán)境（包括行業(yè)環(huán)境、競爭對手、客戶等）中的各種信號迅速做出反應的能力。創(chuàng)造

變革企業(yè)是否及時實施變革及懼怕承擔風險客戶

導向企業(yè)是否凡事都從客戶出發(fā)。組織

學習企業(yè)能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機。使命（mission）：用于判斷企業(yè)是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。愿景愿景是否得到全體員工的理解和認同。戰(zhàn)略

方向是否明確企業(yè)戰(zhàn)略方向并且為之付出自己的努力。目標企業(yè)是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關的目標。資料來源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.

由表1可以看出Denison的OCQ量表所包含的子維度較多，在反映企業(yè)文化內(nèi)容上表現(xiàn)得更為全面與精確。這是本文選擇Denison的OCQ量表的一個主要原因。

2公司背景

H公司創(chuàng)立于2002年，是H集團設在其臨近城市的一家控股的子公司，是H集團在華南地區(qū)分布7個區(qū)域平臺之一，主要從事IT服務和代工電子產(chǎn)品的生產(chǎn)，銷售，及設計等。在2008年―2012年期間，H公司實現(xiàn)了多項技術突破，也聚集了不少優(yōu)秀人才，在7個子公司中綜合排名第二位，在當?shù)匾灿幸欢ǖ挠绊懥?。然而近來，H公司發(fā)展迅猛的趨勢不復存在，為此H公司領導團隊開始重視企業(yè)文化培育和建設，不斷引進、整合、學習發(fā)達國家優(yōu)秀的企業(yè)文化，并根據(jù)自身實際情況進行有針對性的企業(yè)文化建設。

3H公司企業(yè)文化診斷實證分析

3.1樣本的選取及描述性統(tǒng)計

本文研究的樣本選取了H工資各個部門中高低層管理者和一般普通員工，盡可能做到最廣，最全，最深的調(diào)研。此次調(diào)研共發(fā)放問卷250份，回收239份，其中有效問卷225份，有效率達到90%。人口描述性統(tǒng)計如表2所示。

表2人口描述性統(tǒng)計

人口特征人數(shù)比列性別男14664.89%女7935.11%年齡20-29歲8939.56%30-29歲11350.22%40歲以上2310.22%職位高層管理者94.00%中層管理者156.67%基層管理者4319.11%普通員工15870.22%學歷碩士及以上4921.78%本科13861.33%大專3816.89%3.2數(shù)據(jù)分析

正式問卷采用Likert5點計分法來測量（1表示非常不同意，2表示不同意，3表示一般，4表示同意，5表示非常同意），對標準化調(diào)查問卷的統(tǒng)計結果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，根據(jù)文化診斷模型12個維度進行問題統(tǒng)計分類加權平均，并進行百分制換算，最終形成H公司企業(yè)文化評估得分如表3所示。

表3公司企業(yè)文化測量在各個維度的得分

文化特質(zhì)各維度調(diào)查得分百分制得分特質(zhì)得分參與性授權2.834853.3團隊導向3.4958能力開發(fā)3.2454一致性核心價值觀3.345654配合3.2354協(xié)調(diào)與整合2.9852使命愿景3.345554.6戰(zhàn)略方向3.2554目標3.2954.8適應性組織學習3.345658.9客戶導向3.8363.6創(chuàng)造變革3.4457.4權重代表了各維度的關系，其大小表示各維度的分量。目前確定權重的方法眾多，學術界采用比較多的如主因素分析法，專家打分法，賦值法，商榷法，層次分析法等。確定權重的方法應該根據(jù)實際情況而定，本文選擇的是層次分析法和專家打分法。本文在發(fā)放正式問卷前先對企業(yè)文化相關的專家和學者，以及有資深管理經(jīng)驗的管理者進行訪談和總結，確定各維度之間的關系，然后通過問卷收集數(shù)據(jù)，利用層次分析法進而確定維度的權重大小。

從表3可以看出個文化特質(zhì)得得分明細，得分最高的為適應性58.9，其各維度的得分都明顯較高，其次為使命54.6，再次為一致性54，最低的為參與性53.3。

在12個維度中得分最低的授權2.83，得分最高的為客戶導向3.83。

4結論與建議

根據(jù)問卷統(tǒng)計得分，最終得到各維度的得分和四種類型的文化特質(zhì)的得分，進而可對H公司企業(yè)文化行初步的診斷，并提出有針對性的優(yōu)化對策。

篇2

關鍵詞：跨文化管理 跨文化管理問題 跨文化管理創(chuàng)新策略

隨著我國加入WTO，大量跨國企業(yè)涌進我國。在一些發(fā)達的沿海城市，出現(xiàn)了許多三資企業(yè)。其中以合資企業(yè)數(shù)量居多。在合資企業(yè)中，無論是上層管理人員，還是企業(yè)員工，由于不同的國籍、民族、種族文化的人們相處在一個群體中，在經(jīng)營管理和協(xié)調(diào)溝通中，經(jīng)常發(fā)生文化上的碰撞和沖突。本文以遼寧省合資企業(yè)的跨文化管理情況為例，并作出分析，以期提高遼寧省合資企業(yè)的跨文化管理水平。

跨文化管理中存在的問題

人事管理方面的跨文化問題

目前，遼寧省合資企業(yè)中，中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題是很嚴重的。許多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一點成績就“急流勇退”。誠然，這與我國傳統(tǒng)文化中的“中庸”文化是密不可分的。中國文化歷來強調(diào)“和為貴”，正是在這種文化的灌輸下，人們行為做事都是謹小慎微，害怕過分突出，害怕由于出名而受到打擊和孤立。明明應該直言不諱說的話卻偏偏拐彎抹角地表達，人們的個性發(fā)展受到極大的壓抑。這種文化傳統(tǒng)表現(xiàn)在合資企業(yè)中，就會出現(xiàn)一系列問題。如人際關系先于勞動與工作質(zhì)量，人們之間相處，更多的精力用在人際交往上而不是工作中。因為，只要有關系，什么事都好辦，這種想法在合資企業(yè)中也很普遍。很多時候，人們寧可違反制度也不愿意得罪人，所以，企業(yè)管理制度經(jīng)常受到破壞，從而影響了合資企業(yè)的效率及效益。

組織管理中的跨文化問題

合資企業(yè)中，非正式等級和團隊難以組成，管理者只是經(jīng)常號召和鼓勵員工提高素質(zhì)和技能，要有團隊意識，要發(fā)揮團隊作用，卻舍不得從經(jīng)濟方面予以資助，導致員工合作愿望受到抑制；此外，主觀上，部分員工安于現(xiàn)狀、不思進??；客觀上，管理者過多考慮培訓成本，走出去、請進來措施不利，員工的眼界、視野沒有提升，員工革新愿望缺乏引導；合資企業(yè)員工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失誤而遭到解聘，根本談不上工作中敢于實踐、敢于冒險；有些合資企業(yè)，上班、下班時間控制的太嚴格，員工沒有自由空間，更談不上創(chuàng)造、發(fā)揮；合資企業(yè)員工由于文化差異較大，溝通能力較差導致團隊生產(chǎn)力降低，團隊凝聚力欠缺；有些合資企業(yè)員工經(jīng)常幾年在一個崗位上工作，只是因為學歷上不去而得不到提拔、重用，學歷固然重要，但水平更重要，這說明合資企業(yè)在工作崗位設計上問題比較突出。

監(jiān)督管理中的跨文化問題

合資企業(yè)中方員工由于受本民族文化的影響，一部分員工自身素質(zhì)較差，工作主動性不夠，工作中習慣受到嚴格監(jiān)督，管理者在場，員工的工作態(tài)度較認真，也較有效率，管理者不在場卻是另一番景象，只不過對監(jiān)督的需要程度不同；合資企業(yè)中中方管理者對員工工作任務描述不具體，工作崗位標準經(jīng)常發(fā)生變化，使工作成為標準化、程序化，經(jīng)常是任務布置下去就萬事大吉，至于是否能夠按時完成或者是否有效率與己無關，導致工作質(zhì)量無法保證。

制度管理中的跨文化管理問題

現(xiàn)在遼寧省合資企業(yè)管理者已經(jīng)意識到企業(yè)制度化建設和制度化管理的重要性，但是許多合資企業(yè)還處于有制度卻形同虛設，制度化建設也只是保留在口頭階段。一般來說，導致遼寧省合資企業(yè)制度化建設和管理方面存在問題的原因主要有以下幾個方面：

制度本身。這表現(xiàn)在合資企業(yè)沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”。制度本身沒有成為一個體系，各個制度沒有明確的效力規(guī)定。新舊制度相互重疊，相互沖突，相互矛盾，導致無法執(zhí)行。只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度。

沒有明確“立法”、“執(zhí)法”主體。有的合資企業(yè)沒有明確企業(yè)的制度管理部門，而且制度到底由誰來制定，由誰來監(jiān)督執(zhí)行也沒有明確部門。

合資企業(yè)管理層的原因。許多合資企業(yè)的中方管理層滿足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己講什么就是什么。認為企業(yè)進行制度化建設和管理就是對自己權利的限制。

跨文化管理創(chuàng)新策略

創(chuàng)建學習型組織，促成雙方了解溝通

面對不斷變化和開放的今天，在跨文化管理方面，每一個合資企業(yè)都需要適應新的環(huán)境、開拓未來，要學習新的先進管理經(jīng)驗和科學技術，不斷地了解其他國家的民族文化、風俗習慣、行為規(guī)范，以便在跨文化管理過程中獲得更多的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)建學習型組織，首先就要不斷超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內(nèi)部各個成員之間相互作用和組織與外部環(huán)境相互作用的過程，是自組織、自學習、自適應的過程。多個自主決策、獨立經(jīng)營的企業(yè)在市場中無序地運動，但是由于企業(yè)之間的相互作用，以及外部政策的影響，就會產(chǎn)生一種自組織作用，使經(jīng)濟在宏觀上朝一定的方向發(fā)展。自學習，就是一個組織在實踐中遇到問題和挫折后，會從中吸取教訓，改變自己的行為準則。自適應，就是當外部環(huán)境發(fā)生變化時，通過學習來更好地適應這一變化。

培養(yǎng)創(chuàng)新理念，把握市場先機

創(chuàng)新贏得未來，創(chuàng)新改變生活。美國麥道公司創(chuàng)新管理的指導思想就是非常值得遼寧省合資企業(yè)學習的。至今為止，麥道公司每四年就要進行一次“創(chuàng)造性的破壞”，再繼續(xù)探尋新的方法，開辟新的途徑。麥道公司對敢于創(chuàng)新的人，總是進行嘉勉。上海飛機廠一車間有位工人改進了一個工藝裝置，美方副總裁得知后，就親自送給他一個禮品。美方經(jīng)理說：“美國如有人提出對一事進行改變，別人就會鼓勵。而在中國，旁人就會問，為什么要改變呢?”合資企業(yè)要想迅速發(fā)展，必須改變陳舊的經(jīng)營思想，必須培養(yǎng)創(chuàng)新理念。

改變思維方式，精確工作描述

從思維方式來說，中國人一般重視直覺、內(nèi)省，重經(jīng)驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脫離的思維方式，導致了中國人重整體、輕個體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經(jīng)驗、邏輯推理，善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在合資企業(yè)的管理方式中體現(xiàn)的也較明顯。

另外，由于工作描述不具體，不講精確性，合資企業(yè)的員工經(jīng)常感到工作無所適從，不知道究竟怎么辦，從而大大降低了工作效率。

建設特色的合資企業(yè)文化，尋求長遠發(fā)展

特色合資企業(yè)文化是指母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應、融合，從而在母公司和當?shù)匚幕A之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合。

加強制度建設，減少人為因素干擾

要建立可以對其他制度進行指導和制約的“根本大法”，類似于國家的憲法，其他制度一旦與它沖突都應該宣布無效。

制度要自成體系，明確各部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時間，制度對哪些員工有效，哪個制度可以制約另一個制度等。建立實體制度的同時建立相應的程序制度。明確合資企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體。就是解決誰有權制定制度，制定什么樣的制度和制度由誰來執(zhí)行與監(jiān)督。執(zhí)行與監(jiān)督哪些制度的問題。

合資企業(yè)在制定制度時要依據(jù)國家的相關法律法規(guī)，不能讓制度凌駕于國家的法律法規(guī)之上。

參考文獻

篇3

論文摘要：文化的形成和培養(yǎng)，最終決定了企業(yè)的命運。因此，反思企業(yè)文化在中國的發(fā)展很有必要。企業(yè)文化雖然有精神因素，但絕不等同于企業(yè)精神。中國企業(yè)文化的發(fā)展更多停留于精神層面，注重文化的表象，忽略了企業(yè)文化的管理內(nèi)涵。企業(yè)文化不是對社會文化的玩賞，而是要用適合的文化氛圍和文化價值去管理企業(yè)。中國企業(yè)的整體水平還處于很低級的階段，企業(yè)文化理論對中國企業(yè)最大的貢獻就是指明了文化與管理結合的融合方向。

十多年前我曾做過一些企業(yè)文化方面的研究。1992年撰寫的企業(yè)文化論文獲得了四川省的二等獎。多少經(jīng)歷了企業(yè)文化從冷到熱，又從熱到冷的過程。在經(jīng)濟自由化、貿(mào)易全球化、競爭國際化的大背景下，反思企業(yè)文化是一件很有意思的事情。說過，歷史是任人打扮的小姑娘，企業(yè)文化何嘗又不是如此?，F(xiàn)在女大十八變，回頭來審視一下，當時對她的打扮得體嗎？

許多人都以自己的方式，或涂脂或抹粉地打扮過“企業(yè)文化”這個“小姑娘”。各種各樣的定義就多達180多種。魏杰說“企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念”。麻省理工學院教授愛德加·沙因（Edgar.H.Schein）則認為：“企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和?！蔽冶救藙t更傾向于一種簡單化的表述。即企業(yè)文化是長期凝結在企業(yè)內(nèi)部，共同自覺遵守的觀念和行為的總和（一些英文原文如此描述企業(yè)文化：Corporate culture refers to a company’s values，beliefs，business principles， traditions， ways of operating， and internal work environment.）。

20世紀80年代，從威廉·大內(nèi)、特雷斯·迪爾到艾蘭·肯尼迪，他們都觀察到了日本企業(yè)異于西方企業(yè)的崛起。如豐田公司“三位一體”的理念支撐著TOYOTA成為了世界性的汽車公司。令人驚奇的是，這并不是一種個別現(xiàn)象。許多學者已經(jīng)意識認這種差異背后的東西，是一場足以顛覆傳統(tǒng)理論的管理革命！人們的視線已經(jīng)從“經(jīng)濟人”、“機器人”的轉向了“社會人”和“自我實現(xiàn)人”。文化的理念開始與各種先進的管理理論融合，已經(jīng)使管理重點從內(nèi)部管理轉向戰(zhàn)略管理，從單一管理走向綜合管理。

明白了企業(yè)文化的基礎概念，還不見得懂得它對構建企業(yè)百年基業(yè)的重要意義。沙因?qū)⒔M織文化分為以下三個層次：

1．人工制品（Artifacts）。人工制品是那些外顯的文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），但卻不易被理解。

2．信仰與價值（Espoused Values）。藏于人工制品之下的便是組織的“信仰與價值”，它們是組織的戰(zhàn)略、目標和哲學。

3．基本隱性假設與價值（Basic Assumptions and Values）。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設存在于人們的自然屬性、人際關系與活動、現(xiàn)實與事實之中。

今天，很多人都已經(jīng)認識到，文化的形成和培養(yǎng)，最終決定了企業(yè)的命運。它是一個優(yōu)秀企業(yè)區(qū)別其它企業(yè)的無法模仿和復制的主要標識，是企業(yè)真正的核心競爭力。

由于邏輯思維和實證主義的優(yōu)勢，西方學者對企業(yè)文化的研究，走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。威廉.大內(nèi)的《Z理論》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業(yè)文化》和阿索斯和沃特曼的《尋求優(yōu)勢》三部專著的出版，迅速掀起了企業(yè)文化研究的熱潮。一大批歐美企業(yè)迅速調(diào)整思路，重新獲得了生命力，并創(chuàng)造出獨具特色的西方企業(yè)文化。

或許角色的轉換，差異的弱化是社會的一種普遍現(xiàn)象。如果從文化的角度審視企業(yè)，你開始發(fā)現(xiàn)聚焦變得模糊了。一些世界一流企業(yè)兼?zhèn)淞藮|西方文化混合特征，已經(jīng)突破了地域的局限。如韓國的三星，其文化理念中既強調(diào)企業(yè)及員工的社會責任，又非常重視開放思維和創(chuàng)造力。三星2007年公司銷售收入突破1000億美元大關，超過它的老師——日本索尼公司。我無意比較兩家公司企業(yè)文化的優(yōu)劣，但三星公司企業(yè)文化中表現(xiàn)出來的理性與感性、西方和東方、文化和管理的融合，我相信是經(jīng)濟全球化、文化綜合化的必然趨勢。

歷史的回顧，不僅僅是知識的梳理。更重要的是可以讓我們更深刻地理解企業(yè)文化產(chǎn)生的背景、動機和趨勢，重新構建新經(jīng)濟時代下的中國企業(yè)文化。錢鐘書先生曾說過，國外很多好東西拿到中國就走樣了，不靈了。企業(yè)文化在中國傳播的現(xiàn)實，又一次印證了他的先見之明。

一直有人認為中國早在20世紀50年代，就創(chuàng)建了獨具特色的企業(yè)文化，例證是鐵人精神和鞍鋼憲法。但我想說，這些東西固然不錯，但準確的定義應該歸并于企業(yè)精神范疇，與當今之企業(yè)文化理念是不能等同的。從這個角度上講，中國現(xiàn)代企業(yè)基本沒有出現(xiàn)過企業(yè)文化。

90年代初，企業(yè)文化的概念被引入中國。各地掀起了企業(yè)文化的建設，大多數(shù)企業(yè)都跟風提煉了自己的企業(yè)文化。但最后基本都演變成了一種企業(yè)的文化運動。當時我代表企業(yè)參加了四川瀘州的一次企業(yè)文化研討會，一些豪言壯語曾給我留下了深刻的印象。如“壓力變動力”（一家當?shù)刂圃煲簤寒a(chǎn)品的企業(yè)精神）。而今，絕大多數(shù)企業(yè)基本蕩然無存。“皮之不存，毛將附焉？”這種空洞無物的高談闊論實在是蒼白得很。

貼標語、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志，曾經(jīng)是中國絕大多數(shù)企業(yè)塑造企業(yè)文化的做法。既是起點，又是終點。至90年代中后期，中國的企業(yè)文化熱基本退燒。當我們回過頭來冷靜地思考時，就不難看出中國企業(yè)文化建設過程中的急功近利和病急亂投醫(yī)。這種膚淺其實也是中國企業(yè)發(fā)展過程中的通病。

我們盲目追求企業(yè)文化的表象，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。符號是本，觀念才是源。而觀念則是企業(yè)在長期經(jīng)營活動中形成的一整套觀點、原則和方式，它深深扎根于員工心中，并體現(xiàn)在日常的一言一行。一個高喊創(chuàng)新，實際上卻有錯必糾的文化氛圍怎么可能實現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)？一個等級森嚴、行政命令一統(tǒng)天下的企業(yè)怎么可能實現(xiàn)資源要素的正常流動？

有不少人將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，使企業(yè)文化脫離了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，脫離了企業(yè)管理本身。在一段時間，中國很多事情都與文化掛上了勾，出現(xiàn)了一種泛文化現(xiàn)象。什么酒文化、舞文化、蘋果文化、狗文化、三寸金蓮文化等等，不一而足。有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化建設的實質(zhì)就是要塑造企業(yè)精神。過多地將企業(yè)文化停留在精神層面，而脫離了實體組織。今天我們已經(jīng)很清楚地意識到，文化不能脫離企業(yè)經(jīng)營管理活動而存在，它的出發(fā)點和歸宿，都要契合組織的基本使命——盈利性。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的。否則，只能稱之為精神的異化。它的泛濫和空洞曾經(jīng)主宰了中國企業(yè)相當長一段時間。

前面我曾經(jīng)提到了文化的融合。但融合絕不等于簡單相加，一定是去粗取精，去偽存真。是文化的批判性創(chuàng)新，這是我的基本觀點。盡管儒家文化的積極性因素很多，如重視感情、強調(diào)穩(wěn)重，但缺乏創(chuàng)新，依賴關系的文化特征卻將我們的社會資本發(fā)展的空間變小。很多津津樂道于“關系是第一生產(chǎn)力”的企業(yè)，在跨地區(qū)、跨國時被壓縮、被擊敗就在所難免。這樣的例子過去、現(xiàn)在和將來都能看到。

所以要區(qū)分文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。企業(yè)文化不是對社會文化的玩賞，而是要用適合的文化氛圍和文化價值去管理企業(yè)，為企業(yè)、為股東、為社會創(chuàng)造價值。

中國經(jīng)濟取得了飛速發(fā)展，被公認為世界奇跡。蕭灼基教授預計還將保持8%～10%的增長率。但應該清醒地意識到，中國經(jīng)濟整體上處于工業(yè)化初期的水平。而企業(yè)文化的發(fā)展是與西方社會工業(yè)化后期相聯(lián)系的，它的出現(xiàn)既有偶然性，也有必然性。企業(yè)文化作為一種較高級的文化管理模式，它需要企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和一定階段，才能將原有的價值、理念整合成獨具特色的管理模式和經(jīng)營方式。因此，根據(jù)企業(yè)自身的特點和發(fā)展階段，結合戰(zhàn)略分析和設計，提煉出獨特的足以支撐企業(yè)所有行動的一系列道德規(guī)范和價值觀念，是企業(yè)發(fā)展的高級階段，也是推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的動力。

而我們的管理還停留于比較粗放，比較原始的階段。管理科學和經(jīng)濟原理的許多知識，例如微觀經(jīng)濟學、市場營銷、組織行為學、人力資源管理、創(chuàng)新管理、等許多內(nèi)容需要惡補。而藍海戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、六西格瑪、長尾理論等又已經(jīng)在西方風起云涌。我們甚至還沒有完全從“經(jīng)濟人”階段發(fā)育成熟，怎么可能在企業(yè)的核心層面尋求文化的因素呢？因此，不能脫離社會發(fā)展階段和生產(chǎn)方式看企業(yè)文化。

篇4

姓 名： *** 國籍： 中國

目前所在地： 廣州 民族： 漢族

戶口所在地： 湛江 身材： 173 cm 58 kg

婚姻狀況： 已婚 年齡： 32

培訓認證： 誠信徽章：

求職 意向及工作經(jīng)歷

人才 類型： 普通 求職

應聘職位： 高級管理：品牌經(jīng)理/品牌策劃、廣告創(chuàng)意/設計主管/專員：資深設計/資深策劃、包裝設計：

工作年限： 8 職稱： 中級

求職 類型： 均可 可到職日期： 隨時

個人工作經(jīng)歷

公司名稱： 起止年月：2008-06 ～ 2010-06中國.木林森皮具有限公司

公司性質(zhì)： 股份制企業(yè)所屬行業(yè)：廣告

擔任職務： 資深設計,策劃總鑒

工作描述： 主要負責包裝、畫冊設計,廣告設計,廣告策劃及企業(yè)品牌建立。市場調(diào)查，產(chǎn)品速銷，新產(chǎn)品開發(fā)，公司VI設計，專賣店形象設計。市場推廣。產(chǎn)品速銷，加盟店和直銷店銷售指導。展銷會策劃。

離職原因：

公司性質(zhì)： 股份制企業(yè)所屬行業(yè)：廣告

擔任職務： 資深設計

工作描述： 主要負責包裝、畫冊設計,廣告設計,廣告策劃及企業(yè)品牌建立。市場調(diào)查，產(chǎn)品速銷，新產(chǎn)品開發(fā)，公司VI設計，專賣店形象設計，2008我和奧運冠軍有個約會文化節(jié)設計。網(wǎng)站建立及維護。

離職原因： 合約到期

公司性質(zhì)： 民營企業(yè)所屬行業(yè)：造紙/印刷

擔任職務： 設計主管

工作描述： 主要是負責標志、包裝、畫冊設計,廣告、室內(nèi)設計,廣告策劃及企業(yè)品牌建立。VI設計，及一部分文案，專賣店形象設計。

離職原因： 合約到期

公司性質(zhì)： 股份制企業(yè)所屬行業(yè)：廣告

擔任職務： 員工

工作描述： 主要是負責標志、包裝、畫冊設計,廣告設計,廣告策劃及企業(yè)品牌建立。專賣店形象設計，室內(nèi)設計。

離職原因： 感受下大廣告公司的設計氣氛。

志愿者經(jīng)歷：

教育背景

畢業(yè)院校： 河南紡院

最高學歷： 大專 畢業(yè)日期： 1999-07-01

所學專業(yè)一： 裝璜設計 所學專業(yè)二：

受教育培訓經(jīng)歷： 起始年月 終止年月 學校（機構） 專 業(yè) 獲得證書 證書編號

1993-09 1996-07 湛江師范附中 工藝設計 高中

1996-09 1999-07 河南紡院（現(xiàn)鄭州工程學院） 廣告設計 大專

語言能力

外語： 英語 一般

國語水平： 一般 粵語水平： 一般

工作能力及其他專長

本人熟練使用MAC機和PC機，熟練使用3DAX、Adobe Photoshop 、CAD,CorelDRAW、AI、freehand.等設計軟件。可手繪。

熟悉企業(yè)CI導入，VI設計，建立公司品牌。熟悉印刷廣告流程及印刷工藝，專賣店設計。書籍、報紙廣告投入、網(wǎng)絡及電視廣告的宣傳策劃。企業(yè)品牌的明星效應。展銷策劃，百貨會及 廣交會 的策劃經(jīng)驗。對日常生活用品，速銷品，化妝品，保健品，食品輕工業(yè)的發(fā)展周期有良好的認識。

主要職責 :

1、 擬定公司品牌發(fā)展策略，組織搭建品牌管理工作體系，建立與維護公司產(chǎn)品品牌的定位；

2、 提升品牌競爭力,在改良老產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品上從市場品牌角度提出合理化建議；

3、 制定品牌管理的具體措施，優(yōu)化業(yè)務流程，做好員工品牌意識培訓；

4、 制定本部門的資產(chǎn)管理、文檔管理、品質(zhì)管理、預算管理等工作，提升部門工作效率。

5、 確保品牌與公司企業(yè)文化保持一致，確?？蛻絷P系管理方案與品牌保持同步；

6、 確保所有傳播能增加品牌體驗，為品牌帶來正面的影響，提升品牌的形象。

(如企業(yè)具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，須要品牌建立、品牌推廣，產(chǎn)品新包裝，展會。專賣連鎖。廣告公司或企業(yè)有如下業(yè)務歡迎聯(lián)系）。

詳細個人自傳

月薪要求：12000元/月

篇5

一、國家電網(wǎng)公司領導對新進員工的關懷

培訓期間國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理劉振亞親臨國家電網(wǎng)技術學院檢查、指導工作，走入新進員工的中間，同大家親切握手，熱切關心新進員工的培訓工作和生活。

在本次培訓班開班之際，國家電網(wǎng)公司人資部方國元副主任親自參加開學典禮，并做重要講話，講話中對全體學員提出了殷切的期望和嚴格的要求，希望員工們刻苦努力學習，學得一身好本領，將來更好的服務于社會和公司。

二、重視企業(yè)文化的學習和綜合素質(zhì)的提高

月31日，培訓班正式上課，首先給我們授課的是國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化處副處長張忠偉，他給我們主講的是國家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化。通過引古喻今和一些事例來說明企業(yè)文化的重要性，從而引出了企業(yè)文化的概念和國家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化，深刻詳細的介紹了國家電網(wǎng)公司的核心價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)理念和奮斗方向等內(nèi)容，并在最后介紹了助你成功的十個習慣和少走彎路的十條忠告。通過這一天的學習，我們得知了先進的企業(yè)文化它就如同一根紐帶，紐帶的一頭系著企業(yè)，另一頭系著員工，兩者的相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一形成了一個巨大的力量，能夠帶領企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

月1號，給我們授課的是山東電力集團公司的曹麗霞老師，他給我們主講的是員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。剛從大學畢業(yè)走入社會的我，對自己的未來一片迷茫。通過這一節(jié)課，我重新審視著自己的人生目標和如何完成這個目標，對自己進行了一個簡單的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2號和3號這兩天的時間里，我們進行了團隊建設與溝通的理論培訓和拓展訓練。從這兩天的培訓里，我明白了什么是團隊和團隊精神，團隊是一群具有相互彌補才能的人，致力于共同的宗旨，努力途徑的選擇與績效目標的完成，并且愿意共同承擔責任的群體。團隊成員之間必須相互信任、相互理解，這就需要良好的溝通。良好的溝通對于一個團隊就如血液對于生命，良好的溝通可以增進相互的信任，鼓勵創(chuàng)新，消除懷疑和不安全感，提高團隊的績效。

在接下來的二十天里，培訓的是作為一名國家電網(wǎng)公司的員工必須掌握的知識和一些基本的技能，如國網(wǎng)概況及發(fā)展規(guī)劃、應用文寫作、電力法律、合同法、安規(guī)學習、安全用具使用及緊急救護法、新能源發(fā)電技術等等。通過這二十多天的培訓，理論知識水平、業(yè)務技能得到了很大的提高，也學習到了很多以前在課本上學習不到的知識，個人綜合素質(zhì)也得到了一定的提高。

三、重視基礎理論知識和基本技能的掌握

月27日至月15日，我們進行了電工基本技能、安全基本技能、登高作業(yè)、各種一次設備的結構和原理、不同試驗的試驗方法和注意事項等方面的培訓。開始的第一天，我們就進行了登高方面的培訓。作為國家電網(wǎng)公司的一員，登桿是一項最基本的技能。從這一天的培訓中，在老師的耐心指導下，我們都掌握了登桿這項最基本的技能。接下來的兩天是電工基本技能和安全基本技能的培訓，我們學會了如何做觸電急救、滅火和接線等一些基本的技能。作為電力公司生產(chǎn)線的員工，隨時都有可能碰到觸電的情況，學會觸電急救，不僅是對自己負責，也是對別人負責。而滅火不僅是在工作上需要，在生活上也是必須掌握的。

月初，我們培訓的是電力一次設備的結構、原理及參數(shù)描述。我學的是電氣高壓試驗，即對電力一次設備做各種試驗，檢測設備的好壞，而掌握電力一次設備的結構和原理，才能透徹的理解試驗的原理和接線等。而隨后培訓的是一些基本的試驗的試驗方法、影響因數(shù)和結果分析等，對后來的實際操作部分奠定了理論的基礎。

四、夯實理論基礎，實踐中提高業(yè)務素質(zhì)

月中旬至月中旬，我們進行了為期一個月的模擬訓練，我們的模擬訓練都是在電腦上進行的，電腦上有一個軟件，里邊詳細了介紹了各種設備的結構，并進行拆分講解。前幾天，老師讓我們自己好好看下各種設備的結構，由于是多媒體講解的，并且以圖片的形式，之前很多設備都無法看到內(nèi)部的結構，經(jīng)過這幾天的學習，更加清楚了設備內(nèi)部是什么樣的，以前存在的很多疑問也都迎刃而解了。然后我們又認真仔細的看了各種電力設備電氣試驗的原理，即是對之前在教室里學習的基本試驗方法的原理的一次復習，之后又認真仔細的學習了各種設備的電氣試驗的接線，并在一個模擬軟件了進行了模擬。

經(jīng)過了這一個月的模擬訓練，我們對各種試驗的原理和接線都理解的相當?shù)耐笍亓?，當然，光有理論是不行的，實踐才能出真知，隨后我們就到電氣試驗實訓大廳對真實設備做各種試驗，將之前所學的理論和實踐相結合，相互補充，在老師們不厭其煩的教導下，將碰到的一些問題請教老師，在老師的指點下，所有問題都得到了解決，之前的模擬訓練容易忽視的一些現(xiàn)場注意事項，通過實際操作也得到了很好的補充。最后這二個多月的培訓，我系統(tǒng)地掌握了各種電力設備的內(nèi)部結構、原理和試驗的原理、方法等有關高壓試驗方面的知識，使我更加能夠信任將來的工作。

在整個培訓中，我們不僅對國家電網(wǎng)的各種規(guī)章制度以及企業(yè)文化有了系統(tǒng)的認識和體會，我想更重要的是，在四個月的培訓中我們獲得了彼此之間的友誼，以及在此之間迅速凝聚的團隊精神，這在我們以后的工作中將會受益匪淺。四個月的培訓眨眼就過去了，經(jīng)過這次培訓之后，又使我重新對自己的職業(yè)規(guī)劃進行了認真的總結。懂得了一個人的成功與否不在于掙了多少錢，而在于在自己的崗位上能為公司，為社會做出多大貢獻，這才是我在我自己崗位上所能體現(xiàn)出的價值。由此，我給自己定了一個目標，就是在一到兩年內(nèi)，不斷地充實自己的理論知識，提高自己的技術水平，能在自己的部門內(nèi)成為骨干員工。在此基礎上，通過自己的不斷努力，再繼續(xù)向技術專家的方向邁近。而實現(xiàn)這一切，自己本身的能力是一方面，另一方面則是對工作的態(tài)度，認真是一切工作的基本原則，只有認真地對待每一項工作，努力把每一個細節(jié)都做好，才能不斷在自己的崗位上前進，不斷接近自己的目標。

合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。回首四個月的培訓歷程，我感覺非常地充實，這次培訓令我終身難忘。我要從小事做起，從工作中的點點滴滴開始，向著自己的目標而前進！

人生在勤不索何獲

從月31日到月31日，我們參加了國網(wǎng)技術學院進行的新員工入崗培訓。由于這次培訓是國網(wǎng)首次舉辦的，將祖國各地的新學員聚在一起，帶來了不同的文化，而文化的差異不會擋住交流的熱情，更不會阻礙友誼的建立。我相信，一個團結大家庭的建立正是這次培訓的目的之所在。

培訓的內(nèi)容

這次培訓總體分為兩個部分：第一部分是公共課程的學習，通過專家講授，多媒體學習等教學方式生動而全面地給我們展示了國家電網(wǎng)的企業(yè)文化、團隊建設。

1)通過深入學習國網(wǎng)公司企業(yè)文化，對國網(wǎng)公司的核心價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神及理念、奮斗方向、戰(zhàn)略目標及實施舉措、發(fā)展要求、工作思路、電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略等有了深入的理解，特別是通過學習員工守則、供電服務“十項承諾”、“三公”調(diào)度、以及員工服務“十個不準”，讓大家對供電企業(yè)員工的行為規(guī)范有了清楚的認識。通過對安全文化、服務文化、管理文化、廉潔文化、責任文化等國網(wǎng)公司企業(yè)子文化的學習，強化了大家對建立統(tǒng)一優(yōu)秀企業(yè)文化必要性的認識。

在學習國網(wǎng)公司概況及發(fā)展規(guī)劃中，對國網(wǎng)公司的結構和經(jīng)營發(fā)展狀況有了比較清晰的認識，全面學習了國網(wǎng)公司建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標以及國網(wǎng)公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃，特別是深入學習了“一特四大”國家電網(wǎng)建設的總體目標。

2)進一步強化安全生產(chǎn)知識、緊急救護和電網(wǎng)反措知識，通過學習安規(guī)、安全工器具使用以及緊急救護知識使大家對保護人身和設備安全有了更深的理解。通過電網(wǎng)反措知識的學習，對電網(wǎng)各種事故產(chǎn)生的原因以及預防和處理方法有了初步的認識，這將有助于指導我們將來進行安全生產(chǎn)工作。

3)通過學習員工職業(yè)生涯規(guī)劃和自我管理，學會如何建立職業(yè)生涯目標，規(guī)劃好職業(yè)生涯的各個時期和如何解決職業(yè)生涯之路的5個w。通過團隊建設與溝通學習，以及戶外拓展訓練，學習如何組建團隊，如何協(xié)調(diào)好團隊來解決各種任務，從而提升了大家的團隊意識和溝通能力。通過學習電力法和合同法，提高了大家依法治企、依法維權的意識和平等、協(xié)商、風險防范意識。應用文寫作的學習，則幫助大家學會如何寫作各類公文，從而有助于規(guī)范寫作、提高大家的寫作能力和意識，讓大家在今后的工作中既要學會做也要學會寫。

第二部分是專業(yè)實際操作學習。實訓主要分為電能表檢定、互感器檢定、電能表現(xiàn)場檢定和錯接線仿真、電能計量裝置安裝接線，電力營銷知識學習。

電能表的檢定，主要是學習了單相和三相電子式電能表的校驗。需注意的問題：通訊接線要正確，否則會出現(xiàn)儀器與被檢表通訊錯誤，無法讀數(shù)的問題。并且需要手動錄入被檢表的參數(shù)和設定類別，但在試驗中，每個數(shù)據(jù)得來的原理還是要清晰明確，特別是檢定時間的設置，要明確其由來，以便機器發(fā)生故障時，能明確正確與否。例如啟動時間的計算方法，就是要通過脈沖常數(shù)，算出一個脈沖對應的功率值，乘上時間，除以對應等級的啟動電流下的功率值，得出啟動時間。

由于條件的有限我們學習電流互感器的檢定。在練習時主要出現(xiàn)的問題是，升流器和被檢設備接線時同名端要接正確。在使用升流器時需要按被檢設備的電流大小選者接線，特別是穿心接線時，穿心扎數(shù)需要準確把握，切實達到所需檢定電流大小。

電能表現(xiàn)場檢定和錯接線仿真，首先要明確三相電路的有功和無功計算方式。而且要明確向量圖的畫法和所代表的含義?，F(xiàn)場檢定中主要是儀器設定和電流撥片的打開和合上的問題。即是電流互感器二次側不能處于開路的狀態(tài)。在錯接線仿真中，原以為沒有基準點，完全通過萬用表的測量數(shù)據(jù)畫向量圖來判斷接線方式，感覺難度很大。而在操作和工作中都是又基準的電壓點作為參考?？梢钥焖俚玫诫妷簡卧慕泳€方式，而后再判斷電流的接線，難度也就降低了很多。仿真平臺幾乎可以模擬全部的錯接線情況，在課程要求之外，自己設置了電壓互感器回路出現(xiàn)開路，電流互感器二次短路等多種情況進行練習，并掌握。

在這次培訓中，讓我受益匪淺的是電力營銷知識的學習。學校給我們請來了濟南供電公司營業(yè)廳的班長給我們上課，讓我們?nèi)媪私鈬W(wǎng)公司供電企業(yè)的業(yè)務流程，通過培訓認識到，供電企業(yè)市場營銷的最終目標是滿足各類電力客戶(商業(yè)用戶、工業(yè)用戶、居民用戶)對電力產(chǎn)品的需求，在滿足客戶需要的同時企業(yè)本身獲取利潤，因此其基本任務是使電力需求與電力供給順利、完美的結合。這一目標的實現(xiàn)也是通過交換來完成的。我們也進行了簡短的討論，關于供電公司提倡優(yōu)質(zhì)服務的必要性。在現(xiàn)今電力行業(yè)競爭日益激烈情況下，電力作為商品供銷給用戶，要使用戶用的滿意，這就要求我們工作做的認真，服務也要到位。加強優(yōu)質(zhì)服務，對外不僅提升我們的服務形象和企業(yè)競爭力，對內(nèi)還能增進企業(yè)與員工，員工與員工間的和諧、團結。而營業(yè)廳作為服務窗口，加強優(yōu)質(zhì)服務勢在必行，這個討論雖然簡短，卻也極大的增強了我們的企業(yè)歸屬感，明白了今后工作中的學習方向。

篇6

二、踐行企業(yè)文化要從重點工作開始抓，從具體案例入手，持續(xù)開展宣傳教育，逐步輻射到企業(yè)和員工生產(chǎn)生活的各個方面。

油氣礦以石油天然氣的勘探開發(fā)和營銷為主業(yè)，但各個基層組織分工不同。油氣勘探開發(fā)、油氣運輸、天然氣凈化及液化、壓縮天然氣加工、油田科研等各個環(huán)節(jié)都有自身的重點工作要求，因此抓企業(yè)文化建設不可能千人一面，需要從組織的重點工作、主要矛盾著手。比如，以安全生產(chǎn)為主的基層單位，就以安全理念為指導，從建設安全文化入手，在生產(chǎn)計劃上要安全、在工作程序上要安全、在防護設備上要安全、在員工生活習慣中要安全，達到“付出一萬的努力防止萬一的發(fā)生”；以科研為主的單位就要切實的用科技理念、科技人員行為規(guī)范武裝科研隊伍。企業(yè)文化的建設不可能一蹴而就，形成一種企業(yè)文化是通過員工長期的努力，養(yǎng)成習慣，最后才形成文化。從員工中的一個人、一件事、團隊的一個會議、一次活動著手，建立我們富有特色的油氣生產(chǎn)管理案例手冊，對我們油氣生產(chǎn)有極其現(xiàn)實的指導意義。案例具有典型的示范效應，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例來教育我們的員工，用案例來推動我們的工作。以案例為載體的持續(xù)宣傳教育也不能松懈，一個觀念的根植需要較長時間的引導灌輸，不斷地強化輿論氛圍，最后達成共識。在這方面，油氣礦具有較完備的宣傳陣地，通過電視、網(wǎng)絡，開展各類座談、征文，都是有效的途徑和方法。

三、踐行企業(yè)文化要與企業(yè)管理的規(guī)章制度相結合，要從軟到硬，再從硬到軟。

企業(yè)文化在管理當中是一個形而上的東西，它涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。我們的價值體系、行為規(guī)范要在經(jīng)營管理中起促進作用，需要我們通過制度來規(guī)范，不斷強化，形成自律。把企業(yè)文化同管理制度結合起來，這項工作也具有長期性、強制性和相對穩(wěn)定性的特點，而且部分內(nèi)容已經(jīng)結合的很好了，比如：在實際生產(chǎn)中，我們部分理念的內(nèi)容已經(jīng)在業(yè)績考核中得到了體現(xiàn)，“安全一票否決制”就強化了安全理念的執(zhí)行力度，貫標體系就說明了我們“產(chǎn)品如人品、質(zhì)量是生命”的質(zhì)量理念。但是,也有部分理念尚在一個模糊的認識不清的階段，這就需要我們把這些理念量化、細化和程序化，進行目標管理和業(yè)績考核。比如我們的用人理念，建立真正有效的人才發(fā)展、競爭、激勵機制，就需要一套切合實際的人才機制。比如我們的學習理念，怎樣做好員工技能教育、素質(zhì)教育，不是一句話就能說清的，需要系統(tǒng)的考慮員工的實際工作水平，工作要求、自身愿望等各方面情況，才能建立起系統(tǒng)的員工教育培訓機制。通過對企業(yè)文化的宣傳、用規(guī)章制度進行硬性的強化，有效的促進文化氛圍的形成，最后用文化來改造我們的員工，這就是一個從軟到硬，再從硬到軟的過程。

四、踐行企業(yè)文化要抓好井崗班組、車間、作業(yè)區(qū)（廠）的管理者示范工作。

篇7

一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實。衡量企業(yè)（業(yè)績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內(nèi)部市場，顧客也不再是某一個國家的內(nèi)部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業(yè)只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業(yè)收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產(chǎn)品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內(nèi)的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道?！?/p>

全球營銷是指為了實現(xiàn)公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發(fā)國內(nèi)與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發(fā)展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國的文化環(huán)境不同。

實行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。一般的說，跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發(fā)展，經(jīng)濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調(diào)了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態(tài)度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果?！币虼?，進行跨文化管理是實行全球營銷企業(yè)管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。

（一）跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕究缥幕瘺_突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯綜復雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿赵谟趶牟煌奈幕袑で蠊餐哪荏w現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調(diào)動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態(tài)度和政策不同。當美國的海外經(jīng)理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區(qū)區(qū)小事，一個工人大喊大叫便會引發(fā)整個車間的騷動，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當遇到這種情況時，只能請當?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業(yè)市場前景是相當廣闊的。但企業(yè)的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現(xiàn)成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業(yè)務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長”，在中國市場實施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經(jīng)濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t來進行跨文化的管理。通?？鐕髽I(yè)在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當?shù)芈殕T。這主要是因為當?shù)毓蛦T熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，而且和當?shù)氐南M者容易達成共識，雇用當?shù)毓蛦T無疑方便了跨國企業(yè)在當?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤稀p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個集體價值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當?shù)貒哪竾?；?）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當?shù)赝鈬?；?）選用到當?shù)亓魧W、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國肯德基公司在中國經(jīng)營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當?shù)匚幕A之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

4、文化規(guī)避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當?shù)氐男叛觥?/p>

5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內(nèi)迫使當?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。

6、借助第三方文化策略?？鐕驹谄渌膰液偷貐^(qū)進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內(nèi)完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經(jīng)濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當?shù)匚幕M行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當?shù)叵M者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓，一個有效的途徑

在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。

篇8

關鍵詞：精心 營造 呵護 文化

所謂文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富的總和。對于人類社會，大到一個國家，小到一個組織，都是如此。而對于我們企業(yè)來說，企業(yè)文化是這個企業(yè)中所有為之付出辛勤勞動和汗水的員工共同創(chuàng)造的財富。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所認同的，就其構成而言，企業(yè)文化一般可分為三個層次：表層是作為實體的物化層文化，主要包括廠容廠貌、設施環(huán)境、文體場所等；中間層是企業(yè)的人際交流方式和各種規(guī)章制度、典禮儀式等，包括各種廠規(guī)、廠徽、廠旗、廠歌及生產(chǎn)經(jīng)營過程中的交往關系等；核心層是在企業(yè)中形成的共同價值觀念等，表現(xiàn)為觀念形態(tài)的各種因素，包括企業(yè)精神、經(jīng)營管理思想、職業(yè)道德等。一個企業(yè)在進行自身的企業(yè)文化建設過程中，我認為著重在于促使企業(yè)文化在企業(yè)之中的“做功”，使之成為實現(xiàn)企業(yè)所有經(jīng)營管理目標的約束力、推動力。

隨著企業(yè)管理方法的不斷變革和進步，企業(yè)管理的重心逐漸由對企業(yè)“財”與“物”的控制轉移到對“人”的關注上，企業(yè)管理方式的重心也從科學管理上升到企業(yè)文化管理的高度，企業(yè)文化成為21世紀管理不可阻擋的趨勢。對于企業(yè)文化來講，她是一種大家普遍認同的理念，在企業(yè)所有經(jīng)營管理中的作用主要表現(xiàn)在以下方面：導向作用、凝聚作用、激勵作用、融合作用。在營造我們大家的企業(yè)文化過程中，創(chuàng)造認同這個文化的氛圍是非常關鍵的，員工認同這個企業(yè)文化，就象一個民族認同他們長期以來形成的習俗、生活習慣以及意識形態(tài)一樣，會自覺自愿、義無返顧地遵守它、愛護它、發(fā)展它。員工通過耳聞目睹，會自覺不自覺地接受企業(yè)的共同理想和價值觀念，對員工的思想、性格、情趣、思維方式等產(chǎn)生潛移默化的影響，使員工自己將自己融合到企業(yè)這個大家庭之中，從而形成一個和諧的整體。國際商用機器公司要求每位員工都遵循三項基本的原則：尊重個人、爭取最優(yōu)、提供優(yōu)質(zhì)服務。在國際商用機器公司之中，這三條原則經(jīng)過長期不懈的堅持，從而形成了適合這家公司的企業(yè)文化。該公司的每一任總經(jīng)理對所有雇員一視同仁，任何下屬除非他或她一貫達不到明確的標準或違犯道德準則，他一般不會失去工作，白領、藍領在這個公司沒有什么差別。正是在這種理念的熏陶之下，國際商用機器公司以其可信賴的服務而聞名遐邇。公司總經(jīng)理通過對提供這種“信賴服務”的員工——銷售代表的重視程度突出了公司對“服務”的承諾。公司經(jīng)理們經(jīng)常告誡每位員工，榮譽是建立在個人業(yè)績基礎上的，并且慷慨地獎勵那些實現(xiàn)目標的下屬。國際商用機器公司正是因為把適合該公司的企業(yè)文化搞得非常出色且做到了隨時代變遷而變化，最終使企業(yè)保持了百年歷史而長盛不衰。

在人類社會發(fā)展的歷史長河之中，每個民族、國家都有自己優(yōu)秀的文化，這些文化有著很強的凝聚力、向心力。但這些文化都應建立在強大、優(yōu)秀、卓越的基礎之上。沒有這個基礎，再完善、再出類拔萃的文化都是軟弱的。比如第一次世界大戰(zhàn)以后，隨著美國國力的日益強盛，美國人在世界上總愛高傲地說：“我是美國人！”。這種現(xiàn)象足以證明這一點。因而我們在營造我們大家共同的企業(yè)文化過程中，更要堅定的信念是將我們的企業(yè)打造成一個最優(yōu)秀的、各方面都無以倫比的企業(yè)。有了這個基本保證和堅不可摧的基礎，企業(yè)的核心價值觀才有可能營造出來。試想在不久的將來，當我們的企業(yè)成為了一個卓越的企業(yè)，在任何時候、任何場合下，我們也會情不自禁地說：“我是**企業(yè)人！”。以這個企業(yè)為榮，以能夠成為這個企業(yè)的一員而驕傲。這樣我們這個企業(yè)的核心價值觀及共同的理想就逐漸形成了。

營造我們大家的企業(yè)文化不是容易的事，而呵護所營造出來的企業(yè)文化就更加困難。正如中國有一句俗語“打天下容易，坐天下更難”所講的正是這個道理。所有文化都是軟刀子，同時它發(fā)揮的作用有時比硬刀子還硬。企業(yè)文化實際上是促進我們企業(yè)執(zhí)行力的—個很重要的手段，只有那些適合企業(yè)自己發(fā)展壯大的企業(yè)文化有助于企業(yè)形成執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力文化的企業(yè)是沒有自覺執(zhí)行力的，即使它的行為有執(zhí)行，它也只是被強制執(zhí)行。比如：在企業(yè)之中老板讓8點上班就8點上班，讓周六加班就周六加班，雖然形式上員工有執(zhí)行，但員工內(nèi)心深處不一定認同。這樣看來，如果企業(yè)沒有執(zhí)行力文化，企業(yè)之中這種強制性的執(zhí)行是沒有力量、沒效果和沒有感召力的。只有將執(zhí)行力融人企業(yè)文化之中，企業(yè)才能收到最佳的效果。國際上一些大企業(yè)，如通用電氣、國際商用機器等公司之所以成功，就是因為他們擁有富有執(zhí)行力特征的企業(yè)文化。而另一些公司失敗的根源，則是企業(yè)文化執(zhí)行力特征的缺乏。

篇9

一、企業(yè)文化構建存在的非持續(xù)問題

《基業(yè)長青》中講：“高瞻遠矚的公司通常是以理念為核心，表現(xiàn)得像教派一樣……創(chuàng)造出大家對價值觀虔誠的尊敬。”許多企業(yè)缺乏的正是這種認識，企業(yè)文化構建的非持續(xù)問題依然存在。一些國有企業(yè)高管對企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)律缺乏充分了解和正確認識，忽略企業(yè)文化的傳承，將原有企業(yè)文化推倒重來，現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)換了領導就換企業(yè)文化的現(xiàn)象。企業(yè)文化的健康發(fā)展，關鍵就在于堅持，在于始終如一的堅持。那種不斷顛覆企業(yè)文化的歷史發(fā)展淵源，不斷與過去的文化沉淀進行割裂，最終的結果是使這個企業(yè)的企業(yè)文化失去根基和底蘊，流于“詞藻華麗，高端大氣”的外在形式，最后變得沒有了“文化”。這個現(xiàn)象不是某個企業(yè)的個別現(xiàn)象?？梢哉f，企業(yè)文化傳承的中斷或不完善已成為很多國有企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)文化不是簡單的幾句口號，而是需要實實在在地長期堅持和培育。在企業(yè)的不斷發(fā)展中，可以豐富，可以創(chuàng)新，甚至可以允許暫時的停滯不前，但絕不能頻繁地推倒重來。對企業(yè)文化來說，推倒重來是致命的傷害。此外，當前很多企業(yè)的企業(yè)文化建設由政治工作部或其他部門代管，沒有專職的企業(yè)文化管理機構和人員配置。企業(yè)對文化建設的“文”字提煉過于重視，借助專業(yè)咨詢機構調(diào)研并形成構建方案。由于企業(yè)中文化建設的專業(yè)人才嚴重不足，日常教育、潛移默“化”、落地生根等文化培育工作的開展，處于沒有足夠的續(xù)航能力的狀態(tài)，這是產(chǎn)生構建不持續(xù)問題的另一個重要原因。

二、企業(yè)文化構建應遵循的規(guī)律

企業(yè)文化是伴隨企業(yè)一起豐富和發(fā)展的，在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸豐富并沉淀出符合企業(yè)個性和發(fā)展的文化精髓。無論在怎樣的社會形態(tài)和體制中，每一個企業(yè)的文化都會有自己的特色和軌跡。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的價值主張即企業(yè)文化的價值觀，是口號形式的，在激勵員工、贏得市場方面發(fā)揮了重要作用。這是企業(yè)從無到有、從小到大直至發(fā)展成為優(yōu)秀企業(yè)的成功所在，是優(yōu)秀企業(yè)文化的初始形態(tài)。在企業(yè)成長階段，企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展進一步豐富。企業(yè)具備圍繞核心價值主張，組織收集和撰寫企業(yè)人才觀、市場觀、安全觀、環(huán)境觀、時間觀、學習觀、發(fā)展觀等等充足條件。而將被全員一致認可的主張納入企業(yè)價值觀念體系，并且為每一條價值主張找出代表人物來進一步詮釋后，優(yōu)秀的企業(yè)文化就有了豐富的內(nèi)涵。在企業(yè)發(fā)展壯大階段，可以選用標桿人物事跡或典型案例來對應詮釋企業(yè)價值觀念體系，形成豐滿的有血有肉有靈魂的企業(yè)文化。而當每一條價值主張都發(fā)展到由自己企業(yè)的故事來對應和宣揚時，企業(yè)文化就彰顯出獨有的魅力和影響力。這是企業(yè)文化成熟的重要標志。企業(yè)文化并非一成不變的。企業(yè)規(guī)模越大，發(fā)展越快，對企業(yè)文化的同步發(fā)展要求越高。在企業(yè)迅猛發(fā)展階段，落后的企業(yè)文化會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。這就要求剔除不適應企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，賦予新的企業(yè)特色和時代內(nèi)涵。傳承與創(chuàng)新貫穿在企業(yè)發(fā)展中的每時每刻，是企業(yè)文化發(fā)展的高級形態(tài)。

三、解決企業(yè)文化構建非持續(xù)問題的途徑

事實證明，真正成功的企業(yè)，無論高層管理者怎么更換，企業(yè)的核心理念都會得到始終如一的堅持和尊重。解決影響企業(yè)文化的非持續(xù)發(fā)展問題，有以下幾個途徑可供參考：

第一，企業(yè)管理者要遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律。

企業(yè)發(fā)展道路有多長，企業(yè)文化建設的過程就應該有多長。企業(yè)管理者應認識到，輕易地否定企業(yè)文化的過去，自己主張和倡導的企業(yè)文化就僅僅是一個有著成人裝扮的新生嬰兒。同時，也意味著未來的企業(yè)管理者也可以輕易地否定現(xiàn)在構建的企業(yè)文化，讓這個新生嬰兒終止成長、無功而廢。這相當于把企業(yè)當成了企業(yè)文化的實驗場，進行著文化新生與扼殺的多輪實驗。很顯然，如此惡性循環(huán)，如此傷害基業(yè)，企業(yè)是不會是實現(xiàn)長遠、長青發(fā)展的。

第二，企業(yè)管理者要謀劃企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)文化建設是一個持續(xù)發(fā)展培育的過程，不是一朝一夕就能完成的。要注重企業(yè)文化建設的長遠規(guī)劃，圍繞企業(yè)精神這一核心內(nèi)容，對企業(yè)文化的發(fā)展有總體的設計，培育具有可傳承價值的企業(yè)精神，使企業(yè)文化進入不間斷、連續(xù)的發(fā)展軌道。企業(yè)文化伴隨企業(yè)發(fā)展得到不斷的累積、沉淀和豐富，也要保障企業(yè)在發(fā)展的每一個階段都需要有適合這個階段的文化支撐和推動。

第三，企業(yè)管理者要建立企業(yè)文化傳承機制。

在建立文化傳承機制、搭設文化理念的貫輸通道的成功案例中，海爾公司推廣和傳承企業(yè)文化的做法非常值得借鑒和學習。通過“來自員工的畫與話”解決了海爾公司企業(yè)文化理念抽象難懂的問題，將深奧的企業(yè)理念故事化、形象化、直觀化、通俗化、簡單化，幫助更多員工理解和認識了企業(yè)文化。企業(yè)文化的相關理念復雜抽象，企業(yè)如果不對其加以解釋或者描述，可能就難以達到理想的宣貫效果。而在全球最大的零售巨頭沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)管理層中，很流行一個頭腦游戲。這個游戲的核心問題是：“山姆先生會怎么想？”，那就是問一問：山姆•沃爾頓（SamWalton）會不會為今天的沃爾瑪文化感到高興？這個游戲幫助企業(yè)在較長的發(fā)展歷史中，無論出現(xiàn)了多少次的領導者更替，始終能保證沃爾瑪優(yōu)秀的企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部得到有效的傳承。

第四，企業(yè)管理者要建設企業(yè)文化專家隊伍。

當前，有很多國有企業(yè)缺少企業(yè)文化建設方面的專家和精英。當企業(yè)文化滯后企業(yè)發(fā)展的時候，往往是出資聘請專業(yè)咨詢機構來調(diào)研和構建。咨詢公司專業(yè)做企業(yè)文化項目，最知道怎樣熟練地運用用辭藻為業(yè)主造一個高端大氣上檔次的企業(yè)文化花瓶，撐起企業(yè)的面子。但無數(shù)個因忽略傳承、不接地氣等原因淪為敗筆的案例證明，僅僅依靠企業(yè)外部專業(yè)機構做項目是很難實現(xiàn)企業(yè)文化的持續(xù)發(fā)展。因此，培養(yǎng)企業(yè)自己的專家，勢在必行。依靠自己的企業(yè)文化精英和管理團隊，才是推動企業(yè)文化的落地、深化、豐富、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本。此外，在本企業(yè)的企業(yè)文化專業(yè)機構建成之前，可由一次性的“項目制”向“項目制+顧問制”模式轉變。在聘請社會咨詢機構做項目的同時，聘請企業(yè)文化專家做顧問，實時解決企業(yè)的現(xiàn)實管理問題。讓專家們更接地氣，也讓企業(yè)的文化工作者在與專家的協(xié)作交流中成長為行家里手。

第五，企業(yè)管理者要通過改革和創(chuàng)新推動企業(yè)文化的持續(xù)發(fā)展。

篇10

環(huán)球慈善：李寧公司企業(yè)社會責任報告的初衷是什么？

張小巖：剛剛過去的2008年，對于李寧公司，甚至對于全體中國人來說，都是一個相當不平凡的年份。李寧此次企業(yè)社會責任報告便是對這一年的回憶，是一個公司的回憶，也是一個國家的集體記憶。同時，這個報告也是對李寧公司以往的一個總結。

但是，體育產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)存有較大的區(qū)別，如何實現(xiàn)企業(yè)社會責任與體育產(chǎn)業(yè)的成功融合，形成長效機制，對于中國體育產(chǎn)業(yè)而言尚需自主探索?！袄顚帯眲t在探索的道路中開辟出了一條特色之路。李寧公司一直以“致力于體育產(chǎn)業(yè)、回報于社會”為原則，形成了李寧公司長期堅持企業(yè)社會責任的核心策略。此報告，也是對于此理念的一種闡述。

此次的企業(yè)社會責任報告，是我們李寧公司成立18年以來，第一次社會責任報告。而“李寧”同時也成為國內(nèi)體育用品行業(yè)第一次企業(yè)社會責任報告的企業(yè)。此次，必然會對于整個行業(yè)起到帶動作用。

環(huán)球慈善：李寧公司是如何理解企業(yè)社會責任的？

張小巖：企業(yè)社會責任是關于企業(yè)如何調(diào)整自身的價值觀和行為，使之與利益相關方的預期和需要保持一致――它們不僅包括客戶和投資者，還有雇員、供應商、社區(qū)、監(jiān)管機構、特殊利益群體和社會整體。企業(yè)社會責任描述了一個公司須向其利益相關方做出交代和承諾。對于一個企業(yè)來說，最基本的社會責任是一個公司在經(jīng)濟方面對于社會的貢獻。例如，在創(chuàng)造社會需要、提供良好的產(chǎn)品和服務、雇員機會、盈利性及政府稅收方面的貢獻。再向上一層，是遵紀守法和社會道德方面的貢獻。例如遵守國家的法律、信息公開透明等。最上面一層，應該是一個企業(yè)對于社會重大問題的責任感，例如對于環(huán)保、人權、慈善等問題的關注。而李寧公司，在這三個層面中，都有著突出表現(xiàn)。

李寧公司建立伊始，就為中國體育事業(yè)的發(fā)展做出了自己的貢獻。李寧先生十幾年的專業(yè)運動員生涯，兩屆奧運經(jīng)歷，已使李寧與體育、與奧運結下了不解之緣。1990年，李寧公司開始投身體育經(jīng)營業(yè)務，成為當屆亞運會的贊助商，從而開了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。1992年巴塞羅那奧運會，“李寧”被選為中國體育代表團專用領獎裝備，從而結束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的歷史。1992年至2004年，“李寧”是第25屆巴塞羅那奧運會到28屆雅典奧運會中國運動員指定領獎裝備。同時，李寧公司還常年贊助中國體操隊、乒乓球隊、射擊隊、跳水隊等國家級運動隊。在北京奧運會點火的那一刻，李寧先生已經(jīng)和中國、和中華民族緊緊地融合在一起了。

除了自身的發(fā)展外，李寧公司一直致力于成為一名優(yōu)秀的企業(yè)公民，用自身的優(yōu)勢資源回饋社會。李寧公司作為社會的一分子，作為一個負責任的企業(yè)公民，始終秉持“公益為眾 愛心為眾”的理念，積極履行企業(yè)的社會責任；李寧公司相信，任何一個品牌都不是孤立的、單獨的。企業(yè)社會責任，是李寧公司企業(yè)文化的組成部分之一，而這也成為李寧公司企業(yè)社會責任報告的初衷。

環(huán)球慈善：在這些年中，李寧公司是如何堅持長期關注CSR的？

張小巖：李寧公司用自身的優(yōu)勢資源回饋社會。我們在健康、體育和教育方面一直持續(xù)投入，“健康快車”、“李寧希望小學”已經(jīng)成為公司長期參與的公益項目。由李寧公司發(fā)起并主辦的“一起運動”全國貧困鄉(xiāng)村體育師資公益培訓更是取得了良好的反響。面對重大雨雪災難和地震災害，李寧公司都在第一時間進行了捐助。此外，李寧公司還積極參與地震災后重建工作。而李寧先生本人則在去年年底前往非洲，以聯(lián)合國世界糧食計劃署（WFP）“名人伙伴”的身份參與援助。

環(huán)球慈善：我們已經(jīng)從此次企業(yè)社會責任報告中看到李寧公司在過去一年的工作和成績，那么今年，李寧在企業(yè)社會責任方面會有什么新的目標和具體舉措呢？

張小巖：首先，在全球金融危機的大背景下，李寧公司承諾不裁員、不降薪，這便是一個企業(yè)盡自己所能，為社會做貢獻。另外，我們還會招收新的雇員，招收新員工的計劃可能會因大的經(jīng)濟環(huán)境而變得更加謹慎。但是沒有裁員、沒有降薪，并持續(xù)在招收新的員工、為社會提供新的就業(yè)崗位，這三點已經(jīng)充分體現(xiàn)了李寧公司的社會責任感。

同時，李寧公司還積極參與四川震后重建工作，為其學校捐助“風雨操場”。而今年我們會結合“風雨操場”項目，在那里進行體育教師的培訓。這也是李寧“一起運動”項目的傳承。