導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司績效考核管理細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 員工績效考核 考核標準 任務(wù)量 多勞多效多得

一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現(xiàn)，并促進組織整體績效目標實現(xiàn)的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進績效的功能

二、績效考核標準及在實際工作中的應(yīng)用

績效考核標準是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。

目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運部考核指標及計分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標準化、崗位標準化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀行為、嚴重違規(guī)違紀行為

（2）績效等級的確定

個人考核得分=任務(wù)類指標得分-行為類指標扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分數(shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。

（3）獎懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。

結(jié)果為A級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運部績效工資考核方案

1.運行班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標準（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標準（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標準化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。

4.裝車操作員

（1）標準化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。

三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進措施：

1.進行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個更高的階段。

【參考文獻】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案

[3] 周志軒目標管理與績效考核

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一、評選條件：

1、全年無違規(guī)記錄，表現(xiàn)良好，工作積極的員工。

2、為公司服務(wù)滿一年的員工。

二、評選項目及名額：

1.先進集體： 1名

2.優(yōu)秀管理者：1名

3.優(yōu)秀員工（在客戶服務(wù)部、工程維護部、會所三個部門產(chǎn)生）：2名

4.優(yōu)秀保安員：2名

5.優(yōu)秀保潔員：2名

三、評選依據(jù)：

1、具有良好的思想品德與敬業(yè)精神。

2、遵守公司的各項管理制度和勞動紀律。

3、忠于公司，熱愛自己的工作崗位。

4、嫻熟掌握自己工作崗位工作的基本知識和技能。

5、善于溝通，樂于助人，受其他員工的尊重與信賴。

四、評選方式：

1、先進集體的評選由物業(yè)經(jīng)理、個部門組管組成的評選小組評選。

2、優(yōu)秀管理者評選細則：年終績效考核得分最高者當選，績效考核總分由員工自評分（占30%）、群眾評分（占40%）、領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%）組成，其中群眾評分由各部門主管與部門員工給予評議，領(lǐng)導(dǎo)評分由物業(yè)經(jīng)理給予評議。

3、優(yōu)選員工評選候選人：年終績效考核得分最高者當選，績效考核總分由員工自評分（占30%）、群眾評分（占40%）、領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%）組成，其中群眾評分由各部門主管與部門員工給予評議，領(lǐng)導(dǎo)評分由部門主管給予評議。

4、優(yōu)秀保安員的評選候選人：年終績效考核得分最高者當選，績效考核總分由員工自評分（占30%）、群眾評分（占40%）、領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%）組成，其中群眾評分由部門全體保安員給予評議，領(lǐng)導(dǎo)平分由部門主管給予評議。

5、優(yōu)秀保潔員的評選候選人：年終績效考核得分最高者當選，績效考核總分由員工自評分（占30%）、群眾評分（占40%）、領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%）組成，其中群眾評分由部門全體保潔員、綠化工給予評議，領(lǐng)導(dǎo)評分由部門主管給予評議。

五、評選時間安排：

1、先進集體：評選時間：20XX年1月28日

2、優(yōu)秀管理者：評選時間：20XX年1月29日。

3、優(yōu)秀員工：評選時間：20XX年1月25日。

4、優(yōu)秀保安員：評選時間：20XX年1月25日。

5、優(yōu)秀保潔員：評選時間：20XX年1月26日。

六、表彰與獎勵

1、被評選為20XX年度優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀保安員、優(yōu)秀保潔員、先進集體在公司20XX年的年終總結(jié)大會上給予表彰。

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為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績效考核推動公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，通過到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績效管理實際情況制定了相關(guān)考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執(zhí)行、奮力爭先、省內(nèi)標桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績效管理方式方法，開始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統(tǒng)，推進班組績效管理的深層次應(yīng)用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構(gòu)建

堅持五項原則，構(gòu)建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經(jīng)過探索、總結(jié)，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統(tǒng)計工作數(shù)量；二是堅持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉(zhuǎn)變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設(shè)，構(gòu)建班組績效管理體系

績效管理體系的構(gòu)建是班組績效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績效管理辦法》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績效考核細則》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領(lǐng)，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結(jié)合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設(shè)立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導(dǎo)班組三級績效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日?？荚u工作，負責員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績效考核的監(jiān)督部門，負責監(jiān)督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協(xié)調(diào)和處理對考評結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類指標，構(gòu)建班組績效管理評價指標體系

績效評價指標的設(shè)立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績效評價指標（應(yīng)用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應(yīng)用于班組員工績效考核）兩類指標，構(gòu)建班組績效管理評價指標體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標動態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標準8大類共187項指標，及專業(yè)標準10大類共154項指標。在班組安全生產(chǎn)、遵紀守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標，設(shè)置4大類共26項指標。班組關(guān)鍵指標實施動態(tài)考核，關(guān)鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據(jù)實際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業(yè)績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態(tài)度指標（WAI）兩個方面，以工作業(yè)績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實行工分計算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實際，將臺區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺區(qū)各項指標、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構(gòu)建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結(jié)果的運用，將班組成員的獎金系數(shù)與班組定級結(jié)果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級班組成員月度獎金系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數(shù)，普通員工享受副班長的獎金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調(diào)控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數(shù)調(diào)整表

班組定級結(jié)果 標桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務(wù)站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據(jù)余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結(jié)合員工積分情況、責任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調(diào)動職工積極性。

員工個人考核分數(shù)與月度獎金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運行班班組全員績效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績效管理體系的構(gòu)建打通了績效管理“最后一公里”，實現(xiàn)全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強化了執(zhí)行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務(wù)和指標按期保質(zhì)完成。

績效測評手段的應(yīng)用，使績效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點紛呈

通過“關(guān)鍵指標動態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績效管理兩項工作有機結(jié)合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質(zhì)量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發(fā)明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導(dǎo)向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現(xiàn)紕漏，沒有完成預(yù)定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學(xué)習(xí)代價，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標”和“提升指標”。通過基礎(chǔ)指標的設(shè)置，確?；竟ぷ髂繕说耐瓿桑瑫r對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監(jiān)督和處罰；通過提升指標的設(shè)置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個層面注重引導(dǎo)和獎勵。

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[關(guān)鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個基層單位概況

激勵的本質(zhì)是通過滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應(yīng)采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題?，F(xiàn)以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷地完善各種方案，努力實現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。

某油庫現(xiàn)有員工118人，擔負著進口原油的接卸、儲存和外輸?shù)戎匾蝿?wù)，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標桿站隊”、“安全生產(chǎn)先進單位”等榮譽稱號。

2 以目標分解為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理的考核體系

每年度基層單位都有經(jīng)濟指標、安全指標等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標，為了如期完成年度目標，把油庫的總體責任目標分解到員工個人。生產(chǎn)經(jīng)營指標分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結(jié)果直接與個人的獎金分配系數(shù)掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關(guān)。在對目標進行分解時，運用科學(xué)方法做到合理分配。對按時完成目標的員工按照系數(shù)進行獎勵，對完不成目標的員工根據(jù)原因適當進行處罰，同時對在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標，督促員工給自己制定個人目標充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過幾年工作經(jīng)驗積累，油庫的責任目標管理工作已形成標準化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎(chǔ)工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時設(shè)立五個考核組承擔責任目標績效管理的考核工作：生產(chǎn)質(zhì)量管理考核組、設(shè)備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎(chǔ)工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達的基層單位總體工作目標進行分解，根據(jù)前一年各項指標的完成情況，制訂當年各崗位人員的目標績效責任書，責任書條款內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、安全管理等七項內(nèi)容，對生產(chǎn)指標、設(shè)備運行指標、能耗指標、安全指標等量化考核指標，然后制定員工的個人目標。經(jīng)過幾年實踐，油庫的責任目標管理工作已形成了標準化管理體系，除了有人員對責任目標進行考核外，還要有一套責任目標績效考核方案保證考核的公平性?？冃Э己朔桨钢傅氖强己思殑t和獎懲細則，考核細則和獎懲細則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責、權(quán)、利；另一方面獎懲細則確定了完成任務(wù)的考核與獎勵辦法以及未完成任務(wù)的處罰辦法。我們每年都會對責任目標績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細則，使責任目標績效考核管理工作走向標準化管理。在責任目標分解之后，由油庫責任目標績效考核領(lǐng)導(dǎo)委員會負責目標的考核工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)委員會設(shè)立五個專業(yè)管理考評小組，各組考核人員根據(jù)相應(yīng)職責，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結(jié)果進行統(tǒng)計和匯總，對照責任書目標進行考核，將考核結(jié)果形成月報，由考核領(lǐng)導(dǎo)委員會審核通過并存檔。在每月的經(jīng)濟活動分析會上，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核結(jié)果予以通報。考核結(jié)果將作為獎金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標的動力。做到管理制度標準化、工作程序標準化。通過不斷完善責任目標考核體系，使制度更有針對性，使目標設(shè)置對基層員工更有激勵作用。這種根據(jù)目標設(shè)置理論建立的責任目標管理體系，在油庫的實際應(yīng)用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)目標設(shè)置員工的個人目標，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學(xué)、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標的主觀能動性。

3 以公平公正的監(jiān)督、競賽機制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標準不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監(jiān)督。油庫的專業(yè)管理考評小組分別制定生產(chǎn)質(zhì)量管理考核細則、設(shè)備儀表管理考核細則、安全環(huán)保管理考核細則、基礎(chǔ)工作管理考核細則、文明生產(chǎn)管理考核細則。對于技術(shù)含量高、工作量飽滿的崗位人員適當調(diào)高獎金系數(shù)，體現(xiàn)獎金分配與貢獻、責任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領(lǐng)導(dǎo)負責考核；根據(jù)每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核?？己说拈_展依據(jù)油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來的問題，及時下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對于發(fā)現(xiàn)的問題全部及時完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果。基層管理者應(yīng)充分認識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術(shù)含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負擔。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來了更好的效益，生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標更加優(yōu)化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩(wěn)定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結(jié)果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業(yè)績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設(shè)備達標升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設(shè)備達標升級”活動的規(guī)則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設(shè)備進行獎勵每臺150元，按星級標準保持一個季度的設(shè)備升級為二星級設(shè)備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設(shè)備，并獎勵200元，以后保持著星級標準的每個月獎勵50元。一星級設(shè)備考核得分>90分，二星級設(shè)備考核得分>95分，三星級設(shè)備考核得分>98分的，其設(shè)備負責人將成為季度設(shè)備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設(shè)備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設(shè)備失去評選星級設(shè)備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過這種結(jié)果對員工產(chǎn)生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設(shè)備”的評比使設(shè)備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標競賽進一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟指標，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質(zhì)上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結(jié)果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現(xiàn)；獎勵的發(fā)放要及時。

在國企改革的歷史過程中曾經(jīng)遇到過很多問題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創(chuàng)新才能進一步激發(fā)員工的動力，我認為營造局部的良性競爭環(huán)境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻：

篇5

一、目的

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門;

2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標根據(jù)性質(zhì)另訂。

三、考核周期

具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

四、考核指標

詳見附表1～附表3。

五、考核說明

1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權(quán)重的30%;

2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%;

3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門(取2個)三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán);

4、考核標準及分數(shù)：每項最高分為權(quán)重欄中相對應(yīng)的百分比所對應(yīng)的數(shù)值，按實計分;

5、行政人事部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門;營銷部、招商部等為業(yè)績型部門;運營部、客服部為服務(wù)型部門;

6、根據(jù)責任自律原則，考評部門必須在責任基礎(chǔ)上自律，對考評結(jié)果承擔責任。被考核部門有權(quán)了解評價的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進行申訴;

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;

8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

六、附則

1、本制度于2020年3月1日起正式實施;

2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;

篇6

一、2010年之前公司績效管理實踐的簡要回顧

2002年初公司引入目標管理，以雙文明綜合承包業(yè)績責任書為載體建立業(yè)績責任書考核體系；2003年引入過程管理考核機制，建立與責任書考核體系相對應(yīng)的績效監(jiān)控手段；2004年起推廣實施員工績效考核，基本形成公司層面績效管理體系的初步框架。在多年實踐過程中，遇到的一些問題與不足有：

1、考核指標仍比較粗放，未覆蓋重點工作任務(wù)；業(yè)績目標不夠明確，缺乏有效考核手段；部門績效與員工績效之間未形成有效銜接；

2、員工績效考核周期過長，考核時效性有所欠缺；上下級之間缺乏有效溝通；360度測評方式在實踐中容易產(chǎn)生評定誤差；

3、考核執(zhí)行力度不夠，未能有效區(qū)分業(yè)績差距，薪酬分配未能完全反映績效；考核職能部門未能嚴格執(zhí)行考核規(guī)定；

4、績效管理機制上缺乏有效跟進和持續(xù)改進。

二、公司2011年績效管理的主要做法與成效

（一）主要做法

1、重視宣貫培訓(xùn)。召開專題宣貫會和系列講座，精心編寫績效管理辦法講義，對公司各類員工分層級進行宣貫培訓(xùn)，深入推廣績效管理理念和方法。

2、落實各級責任。根據(jù)年度業(yè)績責任書及年度重點工作編制公司168項關(guān)鍵績效指標和各部門業(yè)績責任書，組織簽訂員工績效責任書，分解落實并有效傳遞各項指標和任務(wù)，明確考核目標和標準。

3、完善管理體系。將責任書指標和績效計劃有效結(jié)合，圍繞KPI指標，分解落實每個季度的重點工作，制訂各部門季度績效計劃；落實績效經(jīng)理人制度，新增專項考核辦法39個。

4、優(yōu)化評價方法。更注重季度績效計劃評價，引入ABC分類權(quán)重法、績效計劃評價系數(shù)、KPI專項考核等評價方法；中層干部評價在部門績效基礎(chǔ)上引入直接上級評價與職務(wù)表現(xiàn)評價方式。

5、引入工作寫實。開發(fā)應(yīng)用工作日志管理模塊，實現(xiàn)按分管權(quán)限定期審閱與檢查。通過記錄工作日志，提高工作時效，及時回顧和檢查自身績效，并使評價更有依據(jù)。

6、注重成果應(yīng)用。優(yōu)化調(diào)整薪酬分配方案，與工作業(yè)績掛鉤考核的績效獎金提高到工資總額的32%并逐年提升?？己私Y(jié)果與評先評優(yōu)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)掛鉤。

7、定期編輯簡報。每季度編輯績效管理簡報，對季度績效評價情況進行總體概述、存在問題分析，提出改進建議。

（二）基本成效

1-3季度績效評價工作總體進展順利，并取得了實質(zhì)性成效。

首先，從考核扣分內(nèi)容來看。各部門被考核扣分事項主要有：重點工作督辦事項完成時效、電網(wǎng)建設(shè)與改造項目進度、物資保障、客戶投訴、同業(yè)對標排名、安全督察、違章作業(yè)、搶修超時、施工質(zhì)量、輿情處理、預(yù)算執(zhí)行、信息安全、技能培訓(xùn)、員工違紀等各個方面。

第二，從考核扣分情況來看。被考核部門數(shù)量分別在25-27之間，占參與考核部門總數(shù)的75%。考核職能部門能認真對照考核辦法嚴格考核，考核體系逐漸開始發(fā)揮作用，各部門更加注重績效計劃完成的時效性，工作質(zhì)量有所提升。

第三，從部門評價結(jié)果來看。各部門績效評價平均分為96.1，平均每季度考核扣分為3.9，考核力度比較明顯；部門最高與最低分差平均為2.84，其中2季度最大分差3.46?？冃гu價得分直接與部門績效獎金系數(shù)掛鉤，部門之間考核分配差距比較明顯。

第四，從績效評價效果來看。一是，部門績效評價得分直接與績效獎金系數(shù)以及所在部門中層干部績效得分掛鉤，使得中層干部和員工更加關(guān)注績效，關(guān)注工作質(zhì)量、完成時效和業(yè)績目標的實現(xiàn)，各項工作任務(wù)、目標的傳遞以及相應(yīng)的責任分解、落實更加有效。二是，公司整體業(yè)績?nèi)嫣嵘?，同業(yè)對標各項指標進步明顯，前三季度綜合排名位居全省第二位，取得歷史性突破。三是，各部門之間溝通明顯加強，團結(jié)協(xié)作更為明顯，各項重點工作推進以及KPI指標基本上可控、在控。四是，公司分管領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注分管部門的業(yè)績評價，并深入指導(dǎo)、主動協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)管理工作。

三、實施情況調(diào)研與存在問題分析

公司就績效管理情況進行專題調(diào)研，通過實地調(diào)研、專題座談會、個別訪談等多種形式，及時研究、分析各部門在實施過程中遇到的問題、困惑以及績效改進等情況，發(fā)現(xiàn)以下問題尚需改進與完善：

1、對不同層面的宣貫、培訓(xùn)還沒有做到全部覆蓋。宣貫、培訓(xùn)不到位，則績效管理的動力機制、壓力傳導(dǎo)、過程控制、持續(xù)改進等優(yōu)越性就難以在實踐中得到充分、有效的體現(xiàn)。一些部門雖然也自行組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與宣貫，但未做到全面覆蓋，部分員工仍一知半解；一些部門主觀上重視程度不夠，學(xué)習(xí)、理解不夠深入，容易將績效管理混同于單一的績效考核。

2、職能考核部門的過程監(jiān)控與考核力度不夠深入。部分職能部門對于分管范圍內(nèi)的績效計劃以及KPI的過程監(jiān)控并未引起高度關(guān)注，對于具體執(zhí)行不到位或完成情況不理想的情況，沒有及時跟蹤或督促，考核時缺少充分依據(jù)和說服力，或存在考核不嚴、考核遺漏等。

3、不同層面KPI的過程追蹤與修正機制有待完善。需要進一步明確不同層面KPI的提煉、選擇的基本原則，盡快建立并完善KPI的動態(tài)跟蹤、修正以及考核機制，明確追蹤步驟、修正原則和審批流程。

4、部門層面的績效考核實施細則有待進一步完善。一些部門對于內(nèi)部二級部門或管理專職以及班組之間的績效目標分解以及評價方法、基本原則等研究不夠深入，描述過于粗略；員工績效評價標準的評定，缺乏充分依據(jù)和區(qū)分原則。

5、績效反饋與溝通等重要環(huán)節(jié)尚未引起足夠重視。一些部門對于績效結(jié)果的反饋與溝通環(huán)節(jié)重視不夠，沒有注重對員工績效提升的主觀引導(dǎo)。績效計劃制訂環(huán)節(jié)缺乏必要的溝通與指導(dǎo)，個人績效與部門績效之間缺乏有效關(guān)聯(lián)。

6、績效經(jīng)理人主動評價意識和評價力度有待加強。部分績效經(jīng)理人缺乏合理利用績效評價手段的主動意識，對計劃、輔導(dǎo)、反饋等重點環(huán)節(jié)重視不夠。評價力度有待加強，大平均、小差異現(xiàn)象依然存在，過于注重內(nèi)部“和諧”與“平衡”，對優(yōu)秀員工的傾斜力度不夠。

四、關(guān)于2012年績效管理工作的思考與研究

（一）著力于做好部門內(nèi)部的二次分配考核

著重解決好部門內(nèi)部二次分配考核以及實施細則的優(yōu)化，這既是把全員績效考核真正落實到位的基礎(chǔ)，也是績效管理體系實現(xiàn)持續(xù)改進而避免最終流于形式的根本前提。

1、進一步加強對各個層面績效經(jīng)理人的宣貫培訓(xùn)。從管理理念、組織體系、管理流程到實施方法、評價標準、溝通技巧等各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)培訓(xùn)；以典型案例分析、專題座談討論、舉辦培訓(xùn)班等多種形式，注重培訓(xùn)實效，使績效管理學(xué)習(xí)與研究定期化、常態(tài)化。

2、及時引入部門負責人績效管理執(zhí)行力評價機制?？冃Ч芾韷毫鲗?dǎo)機制不暢的核心原因在于中層干部，應(yīng)對其所在部門工作成效和實施力度進行專項考核，優(yōu)化群眾測評模式，引導(dǎo)中層干部將更多精力用于績效管理與考核，敢于動真，嚴格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理體現(xiàn)分配差距。督促各部門盡快修訂、完善內(nèi)部績效考核實施細則，進一步加大考核分配力度。充分考慮員工的技能水平、承擔責任、勞動態(tài)度以及工作質(zhì)量等因素，從考核分配中有效體現(xiàn)出主要業(yè)務(wù)骨干與輔助人員之間，以及有效工時多、工作績效好與工作量少、工作績效一般人員之間的差距，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵導(dǎo)向作用。

一是充分體現(xiàn)工作中承擔責任的大小，包括實際從事工作過程中的安全風險責任、業(yè)務(wù)技術(shù)含量、管理協(xié)調(diào)能力等因素；二是有效區(qū)分勞動態(tài)度和工作質(zhì)量的差別，主要體現(xiàn)在完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，以及主動接受工作任務(wù)、發(fā)揮團隊協(xié)作精神等方面；三是合理體現(xiàn)業(yè)務(wù)技能水平差異，以實際操作水平或解決實際問題能力為重點，向業(yè)務(wù)全能型、一專多能型員工適度傾斜。

4、深入做好班組長層面以及班組內(nèi)部的績效評價。應(yīng)根據(jù)班組在部門各項生產(chǎn)或管理工作中所承擔的責任、工作任務(wù)、貢獻程度以及班組管理工作狀況等，合理體現(xiàn)不同班組班組長之間的收入分配差距。充分鼓勵和支持班組長積極主動地開展績效考核工作，班組長要研究制訂適合班組實際的內(nèi)部考核辦法，合理安排工作任務(wù)，有效評價工作質(zhì)量，加強溝通和輔導(dǎo)，積極倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神。

（二）深入做好績效管理體系的評審與優(yōu)化

為確?？冃Ч芾眢w系的先進性、有效性和實用性，以持續(xù)改進為宗旨，堅持做好績效管理體系的評審與優(yōu)化。

1、定期做好績效管理體系評審。根據(jù)具體實踐和成效，圍繞績效目標和評價標準的合理性，利用有效形式，定期組織對績效管理體系滿意度以及評價制度可操作性、適用性等進行調(diào)查、分析，不斷修正與完善。

2、建立企業(yè)文化建設(shè)評價標準。適時引入企業(yè)文化建設(shè)評價機制，將企業(yè)文化建設(shè)工作成效評價納入績效管理體系。既要讓績效管理為培育優(yōu)秀企業(yè)文化提供有力支撐，也要讓績效管理體系成為傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化理念的有效載體和重要平臺。

3、逐步優(yōu)化KPI指標專項考核。2012年KPI指標制定要從關(guān)鍵性、典型性、有效性、操作性、可控性等各個環(huán)節(jié)注重優(yōu)化與精練。要重視對KPI的動態(tài)監(jiān)控和考核跟進，部門KPI指標評價應(yīng)體現(xiàn)不同部門承擔公司KPI指標數(shù)量、關(guān)聯(lián)程度的差異。

4、修訂完善專項考核評價標準。根據(jù)“五大”體系建設(shè)后組織機構(gòu)、部門職責、管理模式、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以及各項專業(yè)管理工作要求以及評價標準的調(diào)整，從有效性、操作性、適用性、合理性、完整性等方面對現(xiàn)行專項考核評價標準進行修訂完善。

（三）高度重視績效評價的溝通與反饋環(huán)節(jié)

應(yīng)對績效溝通與反饋環(huán)節(jié)的重要意義引起高度重視，著力于改善績效經(jīng)理人與員工之間的關(guān)系。要注重對績效經(jīng)理人關(guān)于績效溝通與反饋技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)，并注重在實踐中不斷總結(jié)提高。

（四）繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的分配力度

積極推進績效管理與薪酬分配相協(xié)調(diào)的激勵機制建設(shè)，進一步優(yōu)化調(diào)整公司薪酬分配方案，繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的工資總額比例。合理體現(xiàn)員工的績效差異，積極探索薪酬分配向優(yōu)秀專業(yè)人才、關(guān)鍵崗位、一線人才傾斜所對應(yīng)的分配激勵措施。

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薪酬規(guī)章制度 2019/8/14 17:28:53 點擊: 41次

第一章總則

第一條：目的

為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。

第二條：原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責

一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：

(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);

(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準工資釋義與分類

一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標準。

二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。

第七條：基準提成工資釋義與構(gòu)成：

一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù);

二、基準提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補貼等。

第九條：獎金

公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

本公司實行年薪制員工的范圍為：集團公司領(lǐng)導(dǎo)、集團公司部門負責人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負責人

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分?？冃晷降膶嶋H支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。

第十六條：基準年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級設(shè)置不同的比例?，F(xiàn)行構(gòu)成比例如下表：

第十七條：基準年薪標準

基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系

第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動)員工設(shè)置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計發(fā)基礎(chǔ)月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。

試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當調(diào)整，必須在任職前約定。

第十九條：子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標準：

一、考核內(nèi)容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經(jīng)營責任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應(yīng)實現(xiàn)的目標。

二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。

第二十條：公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門負責人(含副職，以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標準和考核辦法。

按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條：標準月薪制人員范圍

子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工，集團公司總部非年薪制員工。

第二十三條：提成月薪制人員范圍

子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。

第二十四條：標準月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資(相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪)

二、基礎(chǔ)績效工資(浮動部分，為基準工資的20%)

第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等?；鶞使べY和基準提成工資只是計發(fā)基數(shù)。

基準工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)工資，為基準工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績效工資，為基準工資的20%。

基準提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：

一、基礎(chǔ)提成工資，為基準提成工資的80%。

二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。

第二十六條：月基準工資標準

月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。

第二十七條：績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條：應(yīng)發(fā)績效工資的計算：

本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù)，是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定實施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分數(shù)所對應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標準月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。

第三十條：學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條：實習(xí)生的薪酬

實習(xí)生在公司實習(xí)期間的薪酬按集團公司與學(xué)校簽訂的實習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎金

第三十二條：獎金的種類

公司設(shè)置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。

第三十三條：年度績效獎

一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：

公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在集團公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議，經(jīng)董事長批準可以調(diào)整倍數(shù)。

公司年度績效獎應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應(yīng)的年度績效獎系數(shù)。

公司績效分數(shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應(yīng)表：

三、獎金分配

1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門

2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條：超額利潤提成獎

一、獎勵范圍：公司全體員工

二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責任書》約定的比例計提。

三、獎金分配

獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進行第一次分配時應(yīng)視部門績效的實現(xiàn)情況做適當?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條：突出貢獻獎

一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。

二、獎金額度：由集團公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由集團公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。

第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。

第七章 薪資調(diào)整

篇8

油田績效考核工作的主要做法

以貫徹落實集團公司建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展戰(zhàn)略和全面建設(shè)千萬噸級高原油氣田建設(shè)為根本的出發(fā)點和落腳點，以提高人力資源管理水平為著力點，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，突出公平公正，強化激勵約束，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

注重戰(zhàn)略引導(dǎo)，推動科學(xué)發(fā)展。圍繞集團公司建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合建設(shè)千萬噸高原油氣田的發(fā)展定位，積極探索績效考核與戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的有效途徑，科學(xué)把握績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，用戰(zhàn)略牽引考核，以考核驅(qū)動戰(zhàn)略。對油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，以儲量、產(chǎn)量、操作成本為重點，突出了可持續(xù)發(fā)展的考核導(dǎo)向；對工程服務(wù)業(yè)務(wù)，以提升盈利能力，加大對外創(chuàng)收為重點，突出了效益最大化的考核導(dǎo)向；對礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)，以打造“安全環(huán)保、平安穩(wěn)定、功能完善、健康衛(wèi)生、文化繁榮、環(huán)境優(yōu)美”的“和諧社區(qū)”建設(shè)為重點，突出了服務(wù)品牌和服務(wù)質(zhì)量的考核導(dǎo)向。通過科學(xué)制訂考核標準和任務(wù)目標，層層分解落實績效考核任務(wù)指標，形成了全面覆蓋的戰(zhàn)略支撐體系，實現(xiàn)了油田發(fā)展戰(zhàn)略在各個業(yè)務(wù)板塊的有效延伸和落實，有力地推動了油田的科學(xué)發(fā)展。

強化制度建設(shè)，實現(xiàn)規(guī)范運行。在總結(jié)績效考核體系建設(shè)、完善、探索、實踐的基礎(chǔ)上，先后制定了《青海油田分公司經(jīng)營（管理）者業(yè)績考核暫行辦法》《青海油田公司操作服務(wù)人員績效考核指導(dǎo)意見》《青海油田公司中級管理人員績效考核辦法》《青海油田績效獎金兌現(xiàn)指導(dǎo)意見》等一系列的績效考核制度、規(guī)定。充分運用契約式考核方法，制訂完善了年初簽訂績效合同、季度績效監(jiān)控、半年度績效回顧、年度考核和績效分析的管理流程，強調(diào)績效溝通活動和績效考核結(jié)果的綜合激勵，形成了完整的績效管理循環(huán)；建立了不同單位之間的經(jīng)營管理難度系數(shù)，實現(xiàn)了精準考核和差別激勵；注重了上下級考核指標和考核結(jié)果的承接制約，體現(xiàn)了風險共擔、責任共負。目前，青海油田公司干部員工績效合同簽約、績效考核率均達到了98%以上。

精細設(shè)置指標，促進績效提升。突出對戰(zhàn)略發(fā)展核心要素、深化精細管理和風險防控等方面的考核導(dǎo)向，注重結(jié)合不同時期的工作重點、要求和管理“短板”，有選擇性地組織進行考核。按照平衡計分卡原則，構(gòu)建了按效益類、生產(chǎn)任務(wù)類、經(jīng)濟技術(shù)類、控制類四個方面的指標類別，設(shè)計制訂了涵蓋油田生產(chǎn)經(jīng)營管理等各個方面的1 000余條考核指標。創(chuàng)新建立了風險控制層面的考核指標，將安全環(huán)保、黨風廉政建設(shè)、隊伍穩(wěn)定、保密等風險管理內(nèi)容統(tǒng)一納入考核范疇，形成了全方位、全覆蓋、全過程的績效考核指標體系。建立落實了考核管理部門和業(yè)務(wù)管理部門的責任制度，通過加強對績效指標的考核，督促業(yè)務(wù)部門建立健全管理制度和規(guī)范，促進了工作責任的有效落實和油田整體績效的不斷提升。

創(chuàng)新考核方法，提升管理水平。按照精細化管理的要求，從勘探開發(fā)、生產(chǎn)建設(shè)、經(jīng)營管理實際出發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新績效考核方法，從績效計劃的制訂、與基層單位和部門的合同簽訂、跟蹤監(jiān)控與管理、考核評價與信息反饋、獎懲兌現(xiàn)到績效改進等全過程，進行細化、量化，形成管理循環(huán)。把關(guān)鍵績效考核指標分解到基層，分解到崗位，按照“月清月結(jié)”的理念，推行把月度績效獎金、效益獎金與月度績效考核結(jié)果掛鉤的辦法。積極借鑒應(yīng)用經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標、關(guān)鍵事件記錄等新的績效管理工具和先進有效的考核方法，從而提高績效考核的針對性、時效性、科學(xué)性，提升了管理水平，有力地促進了油田的發(fā)展。

科學(xué)應(yīng)用結(jié)果，強化約束激勵。堅持把績效考核結(jié)果與員工切身利益緊密掛鉤，嚴考核硬兌現(xiàn)，較好地實現(xiàn)了責、權(quán)、利和能、績、酬的統(tǒng)一，調(diào)動了廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立了績效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤制度，嚴格依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬、體現(xiàn)貢獻。將績效考核納入領(lǐng)導(dǎo)班子及領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核，加大考核權(quán)重，強化了業(yè)績導(dǎo)向和考核激勵。實行了績效考核結(jié)果為員工調(diào)整、任用、培訓(xùn)和管理等工作提供依據(jù)等制度，有效地實現(xiàn)了短期激勵與長期激勵、個人績效與油田發(fā)展的緊密結(jié)合。在油田范圍內(nèi)推行全員績效考核，覆蓋全員的績效考核體系建設(shè)基本完成。

油田績效考核工作的持續(xù)探索和實踐，不斷地深化和完善，推動了公司持續(xù)健康協(xié)調(diào)有效發(fā)展，截至2012年底，累計探明石油地質(zhì)儲量5.02億噸，探明天然氣地質(zhì)儲量3 178億立方米。累計建成原油年生產(chǎn)能力206萬噸，天然氣年生產(chǎn)能力70億方；累計生產(chǎn)原油4 621萬噸，生產(chǎn)天然氣472億方。連續(xù)18年保持“青海省財政支柱企業(yè)”稱號。

油田績效考核探索與實踐獲得的啟示

多年來，油田在績效考核的探索與實踐中，緊緊圍繞油田的科學(xué)發(fā)展和全面建設(shè)千萬噸高原油氣田目標，突出抓績效考核組織領(lǐng)導(dǎo)、制度的建立和完善、指標設(shè)置的持續(xù)優(yōu)化、考核結(jié)果的應(yīng)用與績效的提升，努力構(gòu)建科學(xué)先進、激勵與約束并重、符合油田實際的績效考核體系，為油田年度業(yè)績目標的完成和油田發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮了十分重要的保障和支撐作用，也獲得了一些經(jīng)驗和啟示：

強化組織領(lǐng)導(dǎo)。油田公司成立了績效考核委員會、績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室，持續(xù)建立健全了績效考核的工作流程和規(guī)章制度；油田公司各二級單位也相應(yīng)成立了本單位績效考核委員會、績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室，參照油田公司工作流程和規(guī)章制度，結(jié)合實際制訂了本單位的績效考核管理辦法和實施細則。持續(xù)加強了業(yè)務(wù)培訓(xùn)和績效考核工作隊伍建設(shè)，研究開發(fā)并推行了月度、季度、年度績效考核信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了績效考核全流程智能化、網(wǎng)絡(luò)化、自動化，有效地保障了績效考核工作的有序進行。

健全考核制度。先后制訂和完善了單位經(jīng)營管理者、中級管理人員、操作服務(wù)人員等各類人員績效考核的一系列辦法及配套管理制度。不斷規(guī)范考核程序，將整個考核工作分為績效計劃制訂、合同簽訂、跟蹤監(jiān)控、考核評價、反饋面談、獎懲兌現(xiàn)和績效改進7個步驟。完善考核方法，針對不同管理層級和崗位特點，綜合運用經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標和“360度”評估等績效考核工具，在全油田范圍內(nèi)構(gòu)建了統(tǒng)一規(guī)范、定量考核與定性評價相結(jié)合、年度考核與任期考核相銜接的績效考核體系。

完善考核指標。主營單位圍繞提高單井產(chǎn)量牛鼻子工程，重點突出了對油氣商品量、平均單井日產(chǎn)量、注水量、綜合遞減率、輸油氣量、油氣操作成本等主要指標的考核。工程技術(shù)服務(wù)單位圍繞保障油氣主業(yè)發(fā)展，提高核心競爭力和減虧增盈的目標，重點突出了對收入、成本費用、應(yīng)收賬款、施工工作量等指標的考核。礦區(qū)服務(wù)單位圍繞提升服務(wù)保障能力，增強創(chuàng)收能力，實現(xiàn)和諧礦區(qū)的目標，重點突出了對費用控制和綜合服務(wù)滿意度等指標的考核。公司機關(guān)處室和直屬單位圍繞精細管理、提升管理水平為目標，重點突出了對關(guān)鍵職能指標的考核。在持續(xù)不斷的探索實踐中，形成了較為完善的考核指標體系。

篇9

公司人才管理的重要途徑就是人力資源管理，它也是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，要做好一個企業(yè)的人力資源管理工作，首先就要處理好員工績效考核方面的問題。一直以來，我國各大中小企業(yè)在員工績效考核方面的工作一直不夠完善，沒有制定出一個細則和標準，對于人力資源方面的管理工作認識也比較粗淺，因此對于企業(yè)員工績效考核問題需要做一個更為深刻的研究和分析。

一、企業(yè)人力資源管理中的績效考核概述

績效主要是指企業(yè)中員工在工作時所取得的成績，在實際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作效率，同時還包括員工的道德素質(zhì)等，企業(yè)通過將綜合這些因素對員工的工作績效進行考核，可以明確員工在企業(yè)發(fā)展中所處的地位、員工工作存在的問題及應(yīng)當采取的措施，從而實現(xiàn)對員工的激勵作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在對員工進行考核的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般會通過打分、評語等方式對員工的績效情況進行反映，同時將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結(jié)果。由于員工的職位不同，因此，對于考核標準的制定也應(yīng)當充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發(fā)展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎金增減及職務(wù)升降，在對員工工作情況進行科學(xué)評價的同時，實現(xiàn)與員工之間的深入交流，同時也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對其產(chǎn)生激勵作用，強化員工的競爭意識，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的良好融合，促進共同發(fā)展。

二、績效考核在人力資源管理中的意義

（一）合理分配薪資與崗位資源

績效考核的發(fā)揮的最大作用，是促使單位更加科學(xué)管理人力資源。由于每一次績效考核關(guān)乎每月工資多少，職員對此的重視可以在一定的程度上大大加大了員工的工作效率。真實的績效考察結(jié)果，可以反映職員的實際工作能力，人力資源也根據(jù)結(jié)果發(fā)放員工的工資。效率低而且工作態(tài)度差的職員要扣除工資，能力強又努力的員工，可以得到升職加薪。用此類方法提醒和鼓勵職員，防止出現(xiàn)老員工倚老賣老、不努力工作的情況，極大程度的提高了企業(yè)部門的經(jīng)濟效益。

（二）單位管理體系的健全

認真考慮考核中出現(xiàn)的問題，單位需要就問題找失誤的源頭。假如員工的個人缺失造成的，單位需要安排專業(yè)技能培訓(xùn)，并在培訓(xùn)后定期考核，檢驗培訓(xùn)成果。如果原因在于單位決策、體系欠缺，需要事業(yè)單位本身內(nèi)部溝通，完善管理制度?；蚴桥c其他的企業(yè)單位合作，學(xué)習(xí)他人優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。人力資源管理對于公司管理非常重要，只有真實公正的考核，才能發(fā)揮人力資源的管理作用，同時可以完成單位設(shè)定的目標，員工的目標。而這些是單位目標的組成部分，最終個人工作能力提高，促進單位整體效率的上升，最終推動單位部門在經(jīng)濟發(fā)展的時代繼續(xù)前行。

三、績效考核存在的問題

（一）單位忽視績效考核

事業(yè)單位與其他企業(yè)不同的管理方法大不相同，員工的升職和人員工資相對都比較穩(wěn)定?？紤]到這種情況，中小型事業(yè)單位忽視對于人力資源的管理，也欠缺設(shè)立管理部門。常常出現(xiàn)黨委、工會、青年團干擾考核過程和結(jié)果的不良現(xiàn)象，缺少完整的考核制度，甚至單位不應(yīng)用績效考核。更甚者僅憑關(guān)系便直接可以升職加薪。對于績效考核的不重視導(dǎo)致員工對單位認可感很弱，否認自己工作的崗位，造成了工作效率的大幅度的降低。

（二）績效考核的目的性不明確

企業(yè)內(nèi)部實行績效考核是以優(yōu)化企業(yè)人力資源，提高員工的工作積極性以及實現(xiàn)企業(yè)最大化經(jīng)濟效益為目標的。但是在我國部分企業(yè)實行的績效考核制度知識把績效與員工薪酬相結(jié)合，致使考核的目的性不夠明確，而且這種單一的考核模式使薪酬分配成為重點，使考核制度變成為順利實現(xiàn)薪酬分配而進行的績效考核管理，忽視企業(yè)員工的工作質(zhì)量與工作效率，使績效管理不能發(fā)揮真正的作用。

（三）員工方面

員工是被考核方，作為公司績效考核的主體，大多員工對于績效考核的認識不足，尤其是對于大型企業(yè)，企業(yè)因為工作性質(zhì)和工作模式的限制，沒有對所有員工進行專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)。員工對于公司發(fā)展、經(jīng)營概念模糊不清，難以理解績效考核的實質(zhì)性作用，也認識不到自己在績效考核中的考核作用。

（四）激勵機制不完善

近些年來，國內(nèi)出現(xiàn)了考公務(wù)員膨脹的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查2014年99萬人參與全國的公務(wù)員考試。針對大四畢業(yè)學(xué)生的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：68%學(xué)生認為事業(yè)單位工作壓力小適合自己，同時43%已經(jīng)參加了公務(wù)員考試。關(guān)于薪資待遇方面，37%學(xué)生相比固定工資低的問題更重視事業(yè)單位的福利待遇。他們首先考慮的是事業(yè)單位壓力小、待遇好而且工作環(huán)境相對穩(wěn)定的特點。可是在我國現(xiàn)在的情況下，關(guān)于薪資的分配和對于員工定期的績效考核方面，事業(yè)單位存在明顯的漏洞。比如：員工每月固定工資和津貼在事業(yè)單位是固定的。在企業(yè)單位中，員工的津貼則是由職員績效所決定。并將會以此作為對員工超出工作時間和任務(wù)的補償。事業(yè)單位出現(xiàn)的這一問題直接引發(fā)員工對于工作不負?。最為重要的是，沒有績效考核，單位任用員工時，也成了人際關(guān)系之間的對決，使得事業(yè)單位工作效率低。

四、提升企業(yè)人力資源管理績效考核質(zhì)量的建議舉措

（一）明確目標

要完善企業(yè)人力資源管理模塊中的績效考核制度，就要對于制度建立有一個清晰的概念。在員工宣導(dǎo)方面，要積極宣傳績效考核的重要性和專業(yè)性，使員工對于工作績效考核有一個清晰的概念，增強考核意識，進而倡導(dǎo)員工積極參與?？梢酝ㄟ^宣傳畫報或者專家講座的方式，針對員工績效考核，講解關(guān)于考核的理念和主要內(nèi)容。強調(diào)員工績效考核制度的公正、公開、透明，明確考核的最終目的是促進員工和公司的共同成長、進步?？己说闹髦歼€包括團隊的協(xié)作性和目的性，要充分讓員工認識到這一點，增強他們的溝通、合作能力，提高公司的綜合實力。

（二）轉(zhuǎn)變企業(yè)績效考核觀念

績效考核對員工及企業(yè)績效的提高有重要作用，但是部分企業(yè)的績效管理的意識薄弱，對績效管理認識方面存在一定誤區(qū)，將績效管理考核制度歸類于進行薪酬分配工作的依據(jù)，只用于管理員工，因此需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門管理層對績效考核的認識，轉(zhuǎn)變企業(yè)績效考核觀念，使企業(yè)管理者利用績效管理制度提高公司的整體績效水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）建立制度

公司的管理階層要足夠重視員工的績效考核問題，綜合考量公司的發(fā)展情況，有針對性的觀察員工的工作能力情況，制定詳細、專業(yè)的考核和制度。例如公司可以對入職時間不同的員工分別考核，入職時間不同的員工對于工作的認識水平、勝任能力和經(jīng)驗程度都不同，只有區(qū)別劃分、分級考評才能保證考核的公平性。另外還可以將績效考核時段化，分月度、季度、年度考核等，這種方式可以將公司績效考核理念貫穿整個工作過程，最大限度激勵員工工作積極性。

（四）加強績效考核過程中的溝通

在企業(yè)發(fā)展過程中，制定的績效考核指標應(yīng)當充分考慮員工的發(fā)展情況，通過加強企業(yè)與員工的溝通，才能夠保證績效考核實施的過程中，消除員工的不良情緒，并積極的配合績效考核，確保績效考核的順利實施。對此，在進行績效考核目標制定時，企業(yè)應(yīng)當先與員工進行溝通，制定一個全體員工共同認定的考核標準，以避免出現(xiàn)不公平的情況。在進行績效考核實施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要與員工保持持續(xù)的交流與溝通，促使領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)T工的具體工作情況有密切的關(guān)注和了解，從而充分掌握員工的發(fā)展動態(tài)。此外，在完成績效考核后，對最終績效考核結(jié)果進行評估時，領(lǐng)導(dǎo)層還要與員工加強交流與溝通，應(yīng)當向所有員工明確績效考核的過程與結(jié)果，從而保證績效考核工作的順利完成，也提高績效考核的效果。

（五）提高人力資源管理部門對績效考核的重視

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視每次績效考核的結(jié)果，向職工進行績效考核工作的評價和分析，聽取職工對自己績效考核結(jié)果的意見，掌握職工對績效考核工作的看法。企業(yè)可以以部門為單位，自上而下的就績效考核結(jié)果做會議報告，為基層員工和上級領(lǐng)導(dǎo)提供溝通的渠道。

篇10

[關(guān)鍵詞]治理、收費、電采、管理。

中圖分類號：D669.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0229-01

一、供電所管理存在的問題

綜合治理供電所建設(shè)的管理模式要求供電所按“一長三員”、三個專業(yè)班組機構(gòu)設(shè)置，即所長、營銷員、安全員、技術(shù)員、配電、營業(yè)、服務(wù)三類專業(yè)班組。通過實施電采建設(shè)和第三方代收電費，從技術(shù)手段上實現(xiàn)抄收分離；在此基礎(chǔ)上，組建了配電班、營業(yè)班、綜合服務(wù)班，明確三班工作職責，考核細則、工作流程等，徹底取消臺區(qū)“以包代管”，由三班直接分專業(yè)化管理臺區(qū)，實現(xiàn)管理模式的重大轉(zhuǎn)變。然而，李村供電所現(xiàn)狀存在諸多弊病，難以適應(yīng)新形勢下對農(nóng)電專業(yè)化管理的要求。

1.國網(wǎng)公司95598及配搶的全業(yè)務(wù)上收，對優(yōu)質(zhì)服務(wù)監(jiān)管和穿透力顯著增強，對農(nóng)村配網(wǎng)設(shè)備搶修、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提出更高要求。

2.國網(wǎng)公司統(tǒng)推的“七大五小”系統(tǒng)已延伸到供電所，營銷MIS、生產(chǎn)PMS、班組一體化等系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，要求供電所必須進行專業(yè)化管理。

3.省公司已經(jīng)完成農(nóng)電體制改革，縣公司由原來的代管體制，轉(zhuǎn)變?yōu)槿Y子公司，“市縣一體化”運作明顯增強，專業(yè)化管理水平顯著提升，縱向已延伸滲透到供電所，要求供電所必須進行專業(yè)化的管理，從而實現(xiàn)上下對接、政令暢通、執(zhí)行到位。

4.近年來省公司大力推行智能表安裝、表箱修繕和電采系統(tǒng)建設(shè)，加快支付寶、網(wǎng)上銀行、村郵站等多樣化繳費方式推廣，農(nóng)電工逐步從繁重的抄表、收費中解脫出來，為農(nóng)電工集中管理、班組的專業(yè)化運作創(chuàng)造了條件。

供電所專業(yè)化管理勢在必行，綜合治理當前供電所管理中存在的弊端卻困難重重：

一是杜絕農(nóng)電工隱性收入引起的抵觸情緒。由于供電所綜合治理進一步規(guī)范了臺區(qū)用電管理，將有效杜絕農(nóng)電工的隱性收入，致使其抵觸情緒比較大，工作積極性不高，一定程度上阻礙了工作進程。

二是供電所一長三員技能水平不高，導(dǎo)致工作效率不高。供電所人員素質(zhì)和技術(shù)水平不能滿足供電所作業(yè)組織專業(yè)化管理的要求，三大員對公司的營銷MIS、生產(chǎn)PMS、農(nóng)電智能管理信息系統(tǒng)、電能采集系統(tǒng)等應(yīng)用不熟練，使一些先進技術(shù)手段和管理措施不能及時應(yīng)用和發(fā)揮應(yīng)有的作用，達不到專業(yè)化、精細化管理要求和提高工作效率的目的。

二、開展供電所綜合治理采取的措施

1.加大集抄和村郵站建設(shè)

李村供電所充分抓住省公司加大低壓集抄建設(shè)的有利時機，加大智能表安裝、表箱修繕和電采系統(tǒng)建設(shè)，截止目前已完成9600余塊智能表安裝、調(diào)試任務(wù)，已實F低壓集抄全覆蓋，采集成功率在95%以上；不斷拓展收費渠道，建成村郵站收費網(wǎng)點27個，實現(xiàn)了村民在家門口繳費目標，同時大力推行銀行代收、網(wǎng)上支付寶繳費等方式，極大滿足客戶繳費需求，實現(xiàn)了社會化收費，代收比率達到95%以上。從技術(shù)手段上實現(xiàn)抄收分離，真正將農(nóng)電工從抄表、收費解脫出來，為農(nóng)電工集中管理、專業(yè)化運作奠定了堅實基礎(chǔ)。

2.嘗試供電所專業(yè)化運作，逐步實現(xiàn)農(nóng)電工集中管理

在實現(xiàn)抄收分離的基礎(chǔ)上，開展供電所作業(yè)組織專業(yè)化管理。組建營業(yè)班、服務(wù)班、配電班，明確三班工作職責，考核細則、工作流程、規(guī)章制度等。結(jié)合三集五大要求，重新梳理供電所抄核心流程，實現(xiàn)核心流程的在造，例如故障搶修流程，現(xiàn)在將由國網(wǎng)北呼統(tǒng)一派單、供電所接單、搶修、回單等。通過一段時間的運行磨合，總結(jié)經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)農(nóng)電工全員集中上班，統(tǒng)一分配任務(wù)、派單，形成三班相互監(jiān)督制約機制，充分發(fā)揮績效考核的杠桿作用，調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)臺區(qū)管理責任共擔、效益共分，多勞多得，打破以包代管。

3.實施供電所分專業(yè)垂直管理，提高工作效率

供電所實行“一長三員”制，根據(jù)三員崗位職責、業(yè)務(wù)范疇，安全員由公司安全監(jiān)察垂直管理，營銷員由公司市場營銷部垂直管理，技術(shù)員由公司生產(chǎn)技術(shù)部垂直管理，并負責具體業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核等工作，不斷加強供電所的基礎(chǔ)管理、安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理，從而進一步提高供電所專業(yè)化、標準化管理水平，從而避免職責不清、推諉扯皮、工作效率低下、技術(shù)水平不高、貫徹力、執(zhí)行力不強的現(xiàn)象發(fā)生。

為確保各項工作順利開展，針對農(nóng)電用工抵觸情緒，公司通過調(diào)研、分析，審時度勢，充分發(fā)揮績效考核的杠桿作用。將績效考核工資由現(xiàn)在的500元調(diào)整到1000元，用于績效考核，制定出三班的績效考核細則，按照多勞多得，少勞少得原則進行分配，自實行績效考核以來，拉開農(nóng)電工收入差距，極大調(diào)動農(nóng)電工的工作積極性、主動性。

針對供電所一長三員工作效率不高問題，公司組織各職能部門有針對的編制了《供電所一長三員基本業(yè)務(wù)技術(shù)要求》，內(nèi)容涵蓋安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、技術(shù)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等各方面內(nèi)容，每一項業(yè)務(wù)技術(shù)要求都對應(yīng)有崗位，然后組織供電所進行多種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉自己的崗位職責，業(yè)務(wù)知識、以及與自己相對應(yīng)系統(tǒng)軟件。

通過以上措施的落實，供電所綜合治理工作順利推進。