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篇1

關(guān)鍵詞：海陽核電項目；核島；工程管理模式；經(jīng)驗反饋；合同分解；信息化；標(biāo)準(zhǔn)化

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.183

0 引言

海陽核電項目，采用AP1000非能動先進(jìn)壓水堆技術(shù)，規(guī)劃建造六臺AP1000機組，并預(yù)留兩臺AP1000機組建設(shè)場地。海陽核電項目一期工程，作為AP1000國產(chǎn)化依托項目，是全球AP1000核電站首批工程。為了適應(yīng)核電項目建造周期長、施工復(fù)雜、項目管理難度高的特點，在依托項目建設(shè)過程中，山東核電有限公司作為項目業(yè)主方（下稱“業(yè)主”，不斷進(jìn)行探索，總結(jié)了提升項目管理的方法和手段，并對海陽項目后續(xù)機組建設(shè)進(jìn)行經(jīng)驗反饋，同時形成標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)了閉環(huán)管理。

1 海陽核電項目一期工程核島管理模式簡介

海陽核電項目一期工程核島建設(shè)采用EPC合同總包模式。國家核電技術(shù)有限公司（下稱“國家核電”）作為國務(wù)院指定的AP1000技術(shù)受讓方，承擔(dān)核島建設(shè)總承包職責(zé)（除A1類關(guān)鍵設(shè)備供貨和核島詳細(xì)設(shè)計外----此部分由美國西屋公司提供。合同由業(yè)主、國家核電、外方共同簽署，獨立于核島EPC合同之外）。經(jīng)批準(zhǔn)，國家核電授權(quán)其全資子公司----國核工程有限公司（下稱“國核工程”）作為核島EPC合同的實際執(zhí)行單位，組織外方和業(yè)主共同組成項目聯(lián)合管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)海陽項目一期工程核島設(shè)計管理（Engineering）、設(shè)備采購（Procurement）和工程建設(shè)（Construction），并承擔(dān)核島工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和投資四大控制責(zé)任。業(yè)主負(fù)責(zé)項目的整體調(diào)試、運行及維護(hù)。

2 海陽核電項目3&4號機組核島管理模式簡介

根據(jù)國家核電集團(tuán)統(tǒng)一部署，在充分吸取海陽核電一期工程經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，遵循“業(yè)主負(fù)責(zé)、工程總包、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同配合”、“精簡高效”、“集中采購、公開招標(biāo)”的原則，業(yè)主對海陽核電3、4號機組建設(shè)工程管理模式進(jìn)行了優(yōu)化。核島建設(shè)仍然采用EPC總承包模式。國核工程和上海核工程研究設(shè)計院（下稱“728院”）組成聯(lián)隊承擔(dān)核島總承包責(zé)任。其中728院作為聯(lián)隊副總經(jīng)理方負(fù)責(zé)核島的設(shè)計、國核工程作為聯(lián)隊總經(jīng)理方負(fù)責(zé)核島的設(shè)備采購和施工管理。斯耐迪工程監(jiān)理公司對核島總承包方及其建安分包商的建安相關(guān)工作實施監(jiān)理。全廠調(diào)試工作任務(wù)包含在核島工程總承包合同范圍內(nèi)，由國核工程牽頭，業(yè)主和常規(guī)島總承包單位等參加，組成聯(lián)合調(diào)試隊，負(fù)責(zé)全廠調(diào)試工作。

3 海陽一期工程、3、4號機組核島建設(shè)管理模式比較（見表1）

4 一期工程經(jīng)驗反饋在3、4號核島EPC項目管理中的應(yīng)用

4.1 合同分解

核島EPC合同內(nèi)容復(fù)雜，涉及工程建設(shè)領(lǐng)域的各個方面，在合同執(zhí)行過程中，業(yè)主已將核島的工程管理做到“標(biāo)準(zhǔn)化、合理化、精細(xì)化”，根據(jù)一期經(jīng)驗反饋，形成了《海陽核島總承包合同履約管理手冊》，旨在對海陽3、4號機組核島總包合同進(jìn)行合同分解，明確各專業(yè)部門責(zé)任義務(wù)，提高業(yè)主的項目管控能力。合同分解大致按以下幾個層面實現(xiàn)：合同正文全部章節(jié)條款的逐條責(zé)任分解，將合同中重要條款按責(zé)任部門、已發(fā)生典型事例、部門接口流程、程序要求及程序改進(jìn)建議、后續(xù)合同反饋等進(jìn)行分解，為專業(yè)技術(shù)部門處理日常合同相關(guān)事務(wù)的細(xì)則參考，包括據(jù)此完善和優(yōu)化程序升版。

按照安全類、質(zhì)量類、設(shè)計類、采購類、施工類、項目管理類、商務(wù)、保險、稅務(wù)、調(diào)試配合等為分類，摘錄合同正文與附錄的關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵內(nèi)容，以及各專業(yè)類別的重要條款約定，同時對合同中相關(guān)的時間限制、費用限制、責(zé)任限制進(jìn)行提醒，方便各相關(guān)部門在項目管理過程中查閱各自部門的相關(guān)責(zé)任，對重要時間點和重要事項進(jìn)行事前控制。

職能部門應(yīng)依據(jù)部門職責(zé)與合同約定，預(yù)警公司內(nèi)外部需要開展的后續(xù)工作，實現(xiàn)對項目管理的履約預(yù)警、過程控制、經(jīng)驗反饋，以及達(dá)到工程項目管理閉環(huán)控制的效果。

4.2 信息化建設(shè)

加強核電領(lǐng)域的信息化建設(shè)對于提高業(yè)主方工程管理能力有重要的意義。海陽一期項目建設(shè)過程中不斷開發(fā)提升信息化建設(shè)水平，實現(xiàn)了事務(wù)管理、安全管理、施工管理、文檔管理、合同管理、培訓(xùn)管理、采購管理、進(jìn)度計劃管理、設(shè)計管理、質(zhì)保管理等一系列管理流程的上線管理，提供了各專業(yè)部門直接信息交換的平臺，為快速便捷的進(jìn)行經(jīng)驗反饋提供了通道，為清晰授權(quán)管理和規(guī)范化的集中決策提供了有力的保障。

海陽3、4號機組秉承一期工程信息化設(shè)計理念，在原有信息化平臺的基礎(chǔ)上將繼續(xù)加強網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公能力，確?？v向匯報和橫向協(xié)作最大限度的克服時間、空間的阻礙，提高信息傳遞和辦公效率。另外，根據(jù)一期經(jīng)驗反饋，3、4號機組建設(shè)中將重點關(guān)注橫向信息接口問題，確保業(yè)主、監(jiān)理單位、承包商、下游主要分包商等各方之間的信息交流形成一個有機整體。

4.3 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

海陽核電項目作為國家核電第一個控股核電建設(shè)項目，承擔(dān)了明確集團(tuán)內(nèi)業(yè)主在核電工程項目建設(shè)中的管理職能、管理內(nèi)容和工作方法的重要任務(wù)。結(jié)合海陽核電一期工程建設(shè)經(jīng)驗和國家核電對后續(xù)核電項目實行分島總包管理模式的定位，業(yè)主公司對工程建設(shè)相關(guān)的17個方面進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品適用于后續(xù)AP/CAP1000核電工程建設(shè)項目。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成果為保證海陽3、4號機組項目建設(shè)各項工作的高效、有序開展和項目管理目標(biāo)順利實現(xiàn)，提供了有力保障，也是國家核電標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)過程中的重要組成。

5 海陽核電3、4號機組EPC管理模式潛在問題及建議

5.1 核島、常規(guī)島分島調(diào)試與全廠聯(lián)合調(diào)試的管理模式與責(zé)任劃分

問題：3、4號機組由國核工程牽頭，項目業(yè)主公司和常規(guī)島總承包單位等參加，組成聯(lián)合調(diào)試隊，負(fù)責(zé)全廠調(diào)試工作。由于核島與常規(guī)島承包商不同帶來的接口與責(zé)任問題。

建議：核電項目建設(shè)過程中，核島從技術(shù)復(fù)雜性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面處于主導(dǎo)地位，因此作為核島總承包單位的國核工程理應(yīng)是核電項目調(diào)試的責(zé)任主體，應(yīng)該承擔(dān)調(diào)試過程中的安全、質(zhì)量責(zé)任，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵技術(shù)力量，負(fù)責(zé)項目調(diào)試技術(shù)體系、程序體系和組織體系建設(shè)，負(fù)責(zé)組織與常規(guī)島間的接口協(xié)調(diào)。業(yè)主公司做為管理單位介入調(diào)試過程，配合兩方承包單位進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。推動監(jiān)督聯(lián)合調(diào)試隊各參與方派員組建聯(lián)合調(diào)試隊機構(gòu)。

考慮核島與常規(guī)島總承包單位不同，業(yè)主負(fù)責(zé)在各自承包合同中明確調(diào)試階段設(shè)計、采購及建安接口流程及工作深度，使?fàn)款^單位知道“管哪些”、“怎么管”。

5.2 總包方管理效能問題

問題：3、4號機組核島建設(shè)采取國核工程和728院兩家單位組成聯(lián)隊的總承包形式，聯(lián)隊內(nèi)部可能存在管理效能不如單一總包方高的問題。

建議：優(yōu)化聯(lián)隊內(nèi)部管理體系建設(shè)。例如，總部和總部、總部和現(xiàn)場管理機構(gòu)、總部各部門/專業(yè)之間的界面，實行專業(yè)化、扁平化管理，確保施工現(xiàn)場管理機構(gòu)能隨時得到強大的后臺（總部）支持，并且取得兩家企業(yè)總部的充分授權(quán)。

6 總結(jié)

隨著海陽核電一期工程建設(shè)接近尾聲，業(yè)主和參建各方在AP1000依托項目中逐漸成長，從人才培養(yǎng)、管理提升和組織機構(gòu)完善等各方面積累了寶貴經(jīng)驗。而這些寶貴的經(jīng)驗也通過經(jīng)驗反饋的方式，在3、4號機組建設(shè)過程得到了充分利用。海陽核電3、4號機組核島EPC工程管理模式適應(yīng)了我國核電建設(shè)專業(yè)化發(fā)展的要求，能夠進(jìn)一步減少管理接口，提高項目整體管理效能，從而有效降低整個海陽核電項目風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

[1]高明石，陳樺.我國核電建設(shè)管理模式的探討[J].核動力工程，2007（02）：96-99.

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1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負(fù)責(zé)整個工程項目的可行性研究、設(shè)計、施工、竣工和試運行等管理工作，為設(shè)計人員提供施工方面的建議和負(fù)責(zé)管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項目管理中設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)運行。執(zhí)行CM模式時以縮短設(shè)計、建設(shè)周期為出發(fā)點，將整個建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設(shè)計，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計、招標(biāo)、施工工作進(jìn)行充分搭接，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計單位提出合理建議，可提高設(shè)計的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計變更所帶來的經(jīng)濟損失;在進(jìn)度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設(shè)計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標(biāo)選擇承包人時，項目費用估計不準(zhǔn)確，風(fēng)險較大。1．2設(shè)計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項目從設(shè)計到竣工驗收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗運用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險，而業(yè)主對設(shè)計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對項目進(jìn)行管理。業(yè)主主要負(fù)責(zé)項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計和施工圖設(shè)計分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計正式進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標(biāo)的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設(shè)期管理機構(gòu)和取得融資。目前，在我國非經(jīng)營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見國際工程項目管理模式的對比分析

常用建設(shè)工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。

3常見國際工程項目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項目特點確定建設(shè)工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認(rèn)和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標(biāo)。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當(dāng)項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進(jìn)度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復(fù)雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復(fù)雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強，則也適用于較復(fù)雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進(jìn)行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設(shè)工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設(shè)計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式，CM模式。

4結(jié)語

篇3

關(guān)鍵詞:電力工程; 模式管理;管理缺陷問題

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1業(yè)主自建模式在電力工程項目管理中的應(yīng)用

電力工程項目建設(shè)為業(yè)主自建模式,一樣在監(jiān)理制度未監(jiān)理之前的應(yīng)用"傳統(tǒng)的項目管理模式包括電力業(yè)主自建模式,全部都是由業(yè)主自己籌建的,直接全面管理工程建設(shè)各方面"業(yè)主自建模式前期一般都由項目建設(shè)機構(gòu)臨時組建,項目建設(shè)人員的經(jīng)驗,專業(yè)知識等存在很多不足,容易造成工程成本控制的浪費,一般會造成工程工期和成本的雙失控"業(yè)主自建管理的模式一般只使用在工程前期準(zhǔn)備!輔助的工程和臨時的工程中應(yīng)用,我國電力建設(shè)工程推行招投標(biāo)制!監(jiān)理制度為主"在項目工程施工階段,電力設(shè)計人工作人員都是擔(dān)任重要的監(jiān)督位置,主要是為業(yè)主與承包間的互動橋梁搭建"一般業(yè)主自建傳統(tǒng)模式最突出的優(yōu)點在于不斷強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計)招標(biāo))建造的方式運作,只要一個階段完成后另一個階段才能開始施工"在傳統(tǒng)的模式中,主要參與項目的成員包括業(yè)主!建筑師!工程師以及承包商"該傳統(tǒng)模式的優(yōu)點:項目管理的通用性強,管理方法成熟;咨詢!設(shè)計!監(jiān)理方可自由選擇;業(yè)主!建筑師!工程師!承包商都很熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于減少投資!風(fēng)險管理!合同管理"該傳統(tǒng)模式的缺點:項目工程周期比較長,業(yè)主管理費用投人大,前期的成本投人大,工期變更時比較容易引起比較多的索賠,這些都是由于工程項目前期施工!設(shè)計!規(guī)劃環(huán)節(jié)后才能交給業(yè)主項目周期拖長。

2傳統(tǒng)項目管理監(jiān)理模式存在的缺陷問題

我國電力行業(yè)除個別電網(wǎng)建設(shè)工程試行總承包方式外,一般都是采用傳統(tǒng)的監(jiān)理項目管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商!設(shè)計承包商簽定承包合同,再由業(yè)主與監(jiān)理單位簽定委托合同"這樣業(yè)主!承包商和監(jiān)理構(gòu)成項目管理的三方"業(yè)主受托監(jiān)理的主要工作承擔(dān)項目工程施工階段的質(zhì)量!工期進(jìn)度!費用支出控制以及合同!信息等管理"隨著我國建設(shè)體制的改革和完善,建立起了工程監(jiān)理制"當(dāng)前的項目管理主要實行的是三方管理模式"從工作的內(nèi)容等來看,目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外的業(yè)主實施的項目管理咨詢類似,也有一定的區(qū)別"目前我國電力行業(yè)監(jiān)理制度的實施過程中存在的缺陷問題如下幾點:

(l)一般項目出現(xiàn)問題,監(jiān)理單位介人項目管理的階段比較遲,做不到全過程管理。

(2)目前監(jiān)理單位著重于項目工程的質(zhì)量監(jiān)督管理,造成工程投資和進(jìn)度管理的忽視,做不到全方面的管理。

(3)目前我國項目工程監(jiān)理實行過程中,導(dǎo)致監(jiān)理單位不能切實際履行職責(zé)的主要原因,主要是監(jiān)理單位的待遇低,對監(jiān)理單位的職責(zé)要求高,這樣兩者的不平等造成。

3分析項目工程管理其他模式

3.1建筑工程管理模式

建筑工程管理模式主要針對傳統(tǒng)模式的不足而產(chǎn)生的,這種模式從不成熟到逐步完善的過程"建筑工程管理模式是由業(yè)主委托專業(yè)的項目管理,一般采用的模式是一邊設(shè)計!一邊施工,應(yīng)用FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理,直接指揮施工現(xiàn)場,但一定程度上影響設(shè)計,一般該建筑工程管理模式與業(yè)主之間的合同通常采用成本加利潤的方式計價"該模式主要通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間的矛盾,讓決策公開化"施工管理前期涉及工程項目,工程項目通過快速路徑法,通?？梢蕴崆笆┕?提前竣工"這個模式主要的優(yōu)點是打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式"其特點是將工程項目作為一個完整的項目來對待"從項目的開始階段就由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃!設(shè)計和施工"雇用項目經(jīng)理,參與到項目中來,負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理"完成一部分分項工程設(shè)計后,可以對該部分工程進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給承包商,無總承包商,直接由業(yè)主按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合向"優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃!設(shè)計!施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,業(yè)主能提前獲得效益"由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高,因而要好提前做好分析比較,研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點"建筑工程管理模式有兩種實現(xiàn)形式,第一種形式為型建筑工程管理方式:在此種方式下項目經(jīng)理是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和,業(yè)主和項目經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。

3.2EPc模式限計一建造與交鑰匙模式

EPC模式是一種精簡的工程項目管理模式,由承包商為業(yè)主提供包括項目科研!融資!土地購買!設(shè)計!施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)"該模式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任"當(dāng)項目確定后,業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工,對整個項目成本負(fù)責(zé)由設(shè)計一建造承包商,首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計,然后采用競爭招標(biāo)選擇分包商或適用本公司的專業(yè)人員自行完成工程的設(shè)計和施工"優(yōu)點在項目初期選定項目組成員,連續(xù)性好,保持單一的項目責(zé)任,能在初期項目施工預(yù)先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設(shè)計錯誤!疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠"缺點:業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇;業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設(shè)計方案可涉及到施工方的利益影響,由于同一實體負(fù)責(zé)設(shè)計與施工,減弱了工程師與承包商之間的檢查和制約作用,降低了業(yè)主對最終涉及和細(xì)節(jié)的控制。

3.3項目管理模式

項目管理模式是指項目業(yè)主聘請一家有實力的工程單位或咨詢設(shè)計單位代表業(yè)主負(fù)責(zé)整個項目的全過程管理"這家單位在項目中被稱作項目管理承包商,業(yè)主在選用該種模式管理項目時,僅需保留很小部分的基建管理力量對出現(xiàn)關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,大部分的項目管理工作都由項目管理來承擔(dān)"項目管理作為業(yè)主的代表,能輔助業(yè)主在項目前期策劃!可行性研究!項目定義!計劃!融資方案,以及設(shè)計!采購!施工!試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量!進(jìn)度和費用,保證項目的成功實施,達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；精細(xì)化管理模式；有效運用

1引言

精細(xì)化管理是一種現(xiàn)代化的管理理念和方法，能夠?qū)崿F(xiàn)各部門及人員的組織協(xié)調(diào)，在資源優(yōu)化配置與高效利用中創(chuàng)造良好的效益。建筑工程作為現(xiàn)代化建設(shè)的重點內(nèi)容，其建設(shè)周期較長且投資巨大，如何選擇合理的項目管理模式以增強整體管控效果，成了當(dāng)前面臨的主要問題。精細(xì)化管理模式在建筑工程項目管理中的應(yīng)用取得了明顯成效，相較于傳統(tǒng)的粗放式管理方式而言，可以對工程全過程和全周期實施管控，真正提高整體管理效率和質(zhì)量。建筑工程建設(shè)中涉及較多的人力資源、物力資源和財力資源等，只有在精細(xì)化管理模式下才能確保各類資源得到有效利用，防止資源浪費的問題出現(xiàn)，在保障質(zhì)量及安全的前提下，加快施工進(jìn)度，提升企業(yè)的利潤水平。

2精細(xì)化管理模式概述

精細(xì)化管理具有科學(xué)性、人性化和規(guī)范性的特點，在現(xiàn)代化企業(yè)中的應(yīng)用效果較好，在施工項目的全過程管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。建筑工程的組織規(guī)劃，需要協(xié)調(diào)好不同要素之間的關(guān)系，包括資金、機械、材料和人員等，因此，項目管理的難度較大。在精細(xì)化管理模式下，可以明確不同要素的掌控要點，并做好彼此之間的密切銜接，使各個專業(yè)施工的配合度得到提升，在統(tǒng)籌規(guī)劃中消除施工中的隱患問題[1]。建筑企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維理念，認(rèn)識到精細(xì)化管理在成本控制、資源整合和人員激勵等工作中的作用，構(gòu)建科學(xué)的項目管理體系。

3建筑工程項目管理中精細(xì)化管理模式的應(yīng)用原則

首先，應(yīng)該遵循戰(zhàn)略規(guī)劃原則。建筑工程項目的實施，需要制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)對日常工作的全面指導(dǎo)，在精細(xì)化管理中遵循戰(zhàn)略規(guī)劃原則，能夠?qū)⒄w目標(biāo)劃分為小目標(biāo)，使現(xiàn)場指導(dǎo)更具細(xì)致化。在此原則下，各項工作的推進(jìn)更加具有條理性和組織性，避免出現(xiàn)混亂狀況[2]。其次，應(yīng)該遵循明確目標(biāo)原則。建筑工程涉及不同的專業(yè)，在施工內(nèi)容和特點上存在一定差異，只有明確不同專業(yè)或者不同階段內(nèi)的目標(biāo)，才能達(dá)到預(yù)期建設(shè)效果。最后，應(yīng)該遵循協(xié)調(diào)發(fā)展原則。采取統(tǒng)籌管控的方式，針對施工技術(shù)及工藝、材料設(shè)備和人員等做好協(xié)調(diào)組織，針對每一個環(huán)節(jié)中的隱患問題進(jìn)行排查與處理，確保精細(xì)化管理工作的順利推進(jìn)。

4建筑工程項目管理中精細(xì)化管理模式的有效運用策略

4.1進(jìn)度管理

建筑工程項目必須在規(guī)定的期限內(nèi)竣工，否則會導(dǎo)致后續(xù)沖突或者矛盾問題的出現(xiàn)。在精細(xì)化管理模式下，應(yīng)該對進(jìn)度管理目標(biāo)進(jìn)行合理確定，同時結(jié)合不同階段的工作要點對目標(biāo)進(jìn)行劃分，確保資源供給的充足性與及時性，根據(jù)項目進(jìn)度計劃要求實施全程化管控[3]。及時對工程建設(shè)中的進(jìn)度影響因素進(jìn)行總結(jié)與分析，了解其影響特點及程度，從而采取有效的糾偏措施。施工周期、管理流程等，也會對施工進(jìn)度造成影響，因此，可以將橫道圖比較法和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃法等應(yīng)用于精細(xì)化管理模式當(dāng)中，增強進(jìn)度管理與控制實效性。

4.2質(zhì)量管理

質(zhì)量是建筑工程建設(shè)中的主要控制內(nèi)容，只有確保良好的施工質(zhì)量，才能為人們創(chuàng)造安全舒適的生活生產(chǎn)條件，幫助企業(yè)塑造良好的社會形象，提高自身的信譽水平。應(yīng)該對施工現(xiàn)場加強管理，掌握每一個施工流程的重點及難點，實現(xiàn)施工質(zhì)量隱患的全面排查與整改，并對整改效果進(jìn)行跟蹤，避免出現(xiàn)形式化問題。施工材料是影響施工質(zhì)量的最直接因素，因此應(yīng)該在材料進(jìn)場后實施全面檢測，達(dá)到國家相關(guān)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用[4]。對各類機械設(shè)備的性能狀況進(jìn)行檢查，防止出現(xiàn)故障問題，這是質(zhì)量控制中的關(guān)鍵點。以精細(xì)化管理理念為依托，加快質(zhì)量保證體系的建設(shè)，通過嚴(yán)格的規(guī)章制度和運行體制，實現(xiàn)對全過程的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化管理。在施工前應(yīng)該針對施工人員做好教育培訓(xùn)，使其了解施工特點和現(xiàn)狀，掌握不同施工技術(shù)和工藝，防止人員操作問題引發(fā)的質(zhì)量事故。

4.3成本管理

成本管理是創(chuàng)造利潤的關(guān)鍵，因此，在精細(xì)化管理中也應(yīng)該受到高度重視，實現(xiàn)對施工損耗的有效控制，加快我國節(jié)約型社會的建設(shè)，增強整體管控效果。以目標(biāo)成本體系的建設(shè)為基礎(chǔ)，確定每一個施工階段中的成本目標(biāo)，通過編制預(yù)算方案的方式對施工活動加以約束。針對各個階段中的超預(yù)算情況進(jìn)行全面總結(jié)，掌握成本影響要素，并在下一階段中進(jìn)行有效防控，避免企業(yè)遭受嚴(yán)重的資金風(fēng)險。加強對相關(guān)項目管理經(jīng)驗的分析，防止在成本管理中出現(xiàn)類似問題，實現(xiàn)各類資金的高效利用[5]。成本核算也是成本精細(xì)化管理的重點，對施工中的各項數(shù)據(jù)及原始文件等進(jìn)行搜集和整理，同時借助于經(jīng)典案例分析的方式構(gòu)建完善的成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)。提高每一個員工的成本控制意識，落實部門職責(zé)，運用KPI指標(biāo)實施可視化管理。

4.4安全管理

安全是生產(chǎn)的第一要義，只有在保障安全的前提下，才能使各項施工的推進(jìn)更加高效，也是保障施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本的關(guān)鍵。對當(dāng)前安全管理組織機構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)整，明確施工安全主管和經(jīng)理的職責(zé)，防止由于人員疏忽而引發(fā)的安全事故。在施工現(xiàn)場應(yīng)該定期組織教育培訓(xùn)活動，明確施工中的隱患問題及重點防控區(qū)域，構(gòu)建完善的安全管理體系，增強不同部門及崗位員工的安全意識。加強對相關(guān)安全知識和技能的宣傳，營造良好的施工氛圍，強化安全管理責(zé)任意識與能力。構(gòu)建獎懲機制，對于不遵守安全管理規(guī)定的人員進(jìn)行處罰，以提高其重視程度。

4.5環(huán)境管理

在建筑工程建設(shè)中也應(yīng)該落實可持續(xù)發(fā)展理念，防止工程建設(shè)對周圍自然環(huán)境造成嚴(yán)重污染和破壞。應(yīng)該遵循國家相關(guān)環(huán)保政策和規(guī)定，引進(jìn)先進(jìn)的綠色施工材料、工藝和技術(shù)等，實現(xiàn)對污染問題的有效預(yù)防，解決高能耗問題，構(gòu)建環(huán)境友好型社會[6]。為避免施工現(xiàn)場出現(xiàn)粉塵污染，應(yīng)該采用場地硬化和灑水處理等措施，改善周圍空間環(huán)境。通過施工設(shè)備和工藝的改進(jìn)，減少施工中的噪聲，防止影響人們的正常作息。

5結(jié)語

精細(xì)化管理模式在建筑工程項目管理中的應(yīng)用，可以有效增強整體管控能力，降低項目實施的風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，因此受到業(yè)內(nèi)人士的廣泛歡迎。在實踐工作中，應(yīng)該遵循戰(zhàn)略規(guī)劃原則、明確目標(biāo)原則和協(xié)調(diào)發(fā)展原則，以確保精細(xì)化管理模式的良好執(zhí)行效果。明確進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理和環(huán)境管理中的各個要點，促進(jìn)精細(xì)化理念的全面落實，促進(jìn)我國建筑工程行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】王海林.精細(xì)化管理在建筑工程管理中的作用研究[J].居舍,2021(08):116-117.

【2】羅娥櫻.精細(xì)化管理在建筑施工項目管理中的實踐研究[J].房地產(chǎn)世界,2021(04):99-100.

【3】張榮朋.精細(xì)化管理在建筑施工項目管理中的應(yīng)用[J].居舍,2021(05):124-125+151.

【4】陳杰.精細(xì)化管理在建筑施工項目管理中的應(yīng)用[J].工程技術(shù)研究,2021,6(03):137-138.

【5】許小多.精細(xì)化管理在建筑施工項目管理中的運用研究[J].房地產(chǎn)世界,2021(02):56-58.

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關(guān)鍵字：水利工程企業(yè);工程項目管理;模式

引言：代的水利工程項目已經(jīng)和以前的傳統(tǒng)項目方式有著巨大的差異和差別，在科學(xué)技術(shù)不太發(fā)達(dá)的年代，水利工程項目主要依靠人力也就是數(shù)量化的項目模式，因而管理模式也會和當(dāng)時的項目環(huán)境及社會背景有著直接的聯(lián)系。管理大多是帶有強制性和政治性的，比如國家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)或者是其他建設(shè)?，F(xiàn)如今，隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和民生基礎(chǔ)建設(shè)的步伐越來越快，各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)如水利水電工程建設(shè)。那么隨之而來的就是建筑公司如雨后春筍般越來越多，競爭也越來越激烈。因此很多的建筑項目企業(yè)為了生存，其管理者都在探索如何加強項目策略才能更具有優(yōu)勢競爭力。但是，現(xiàn)在每個項目企業(yè)所面臨的問題是：項目工藝一樣、項目大型設(shè)備一樣、項目所用材料一樣、鋼筋水泥的價格基本不變。在這些因素都不變的同時，如何提高自己的盈利能力，就成了問題的癥結(jié)所在。

一、工程管理應(yīng)該是人性化管理。

工程建設(shè)的歷史已有很久遠(yuǎn)的歷史，可我們回顧歷史，工程建設(shè)從藍(lán)圖到實體的建成，起主要作用的都是一線的項目者?？梢痪€的項目著往往是最苦最累最臟，從總理為農(nóng)民工討工資到現(xiàn)在，我們能看到的是工程建設(shè)者（農(nóng)民工）的項目環(huán)境已經(jīng)有了明顯的改善，但我們?nèi)匀荒芸吹讲缓椭C的畫面。今年很多地方都出現(xiàn)大面積的用工荒，當(dāng)然這也包括建筑行業(yè)這個巨頭，最根本的問題就是提供的待遇、環(huán)境不盡人意。而國家又加大了對農(nóng)業(yè)的補貼，所有用工荒自然而然的就形成了。當(dāng)然我們也看到了個別的項目企業(yè)為什么會在用功慌得時候依然有著強勁的生命力呢？其最根本的就是管理理念的更新，提倡人性化的管理。作為一個在項目企業(yè)摸爬打滾了幾年的人來說，我最希望得到的就是節(jié)假日的休息，忙碌一天后的熱水澡，每個月能按時發(fā)放的工資，給每個人一份保險，多一點的培訓(xùn)機會。但工程項目的人員流動性很大，這些問題的解決也都很困難?？勺鰹轫椖抗芾碚邅碚f，最基本的夜就是最人性化的管理能做到的就這么幾點：工資按月發(fā)放，為職工提供良好的生活環(huán)境，節(jié)假日發(fā)放禮品等。

如果把這些最基本的設(shè)施提供好，那么何愁沒有利潤可言呢？項目過程最致命的就是窩工和工程的延期，如果能把每個項目者看成自己的家里人，效率自然就來了。這里我得說，湖北籍貫的某項目老板，7年從來沒有拖欠過項目人員一分錢工資。或許他不懂得什么人性化管理，但不拖欠工資也許就是對人性化管理的最好詮釋吧。當(dāng)然我所知道的項目管理多是紙上談兵，項目組織設(shè)計方案再完美真正執(zhí)行的時候卻永遠(yuǎn)是一句空話了。國家經(jīng)濟的快速發(fā)展催生了建筑行業(yè)的前進(jìn)，但我們同事也要認(rèn)識到：如果不當(dāng)總理了，那么還有人給農(nóng)民工討工資嗎？農(nóng)業(yè)的大力發(fā)展會給建筑項目造成影響嗎？我不能肯定的說是或者不是，但如果項目管理能真的做到人性化，那么核心競爭力就會隨之而來。

二、工程項目管理應(yīng)該不斷更新項目工藝使用新技術(shù)

工程建設(shè)的新工藝和技術(shù)不計其數(shù)，就最常見的混凝土來舉例說明吧

工程建設(shè)項目工藝的更新從有人類的歷史一直到現(xiàn)在已經(jīng)有萬年的歷史了，自從荷蘭人發(fā)明了混凝土，現(xiàn)代文明的世界就被包裹在剛勁混凝土的世界里。當(dāng)然水利工程是這使用混凝土的主力，那么如何在現(xiàn)在項目過程中把成本降到最低進(jìn)而創(chuàng)造價值，不斷更新項目工藝和應(yīng)用新技術(shù)也就成為了關(guān)鍵所在。就拿混凝土來說，項目工藝每天都在更新，從最早的簡單使用到現(xiàn)在的摩天大樓、海底隧道、跨海大橋。那么這些建筑不緊要求混凝從工藝上變化，更多的是從技術(shù)上的單一到多樣化，比如滿足強度、滿足防滲、滿足比重減小等。我們能看到的是現(xiàn)市場的建筑材料價格基本都是一樣的，除了一些特殊材料外，不會有太大的變動。那么作為項目企業(yè)，或者項目企業(yè)的管理者要想獲得最大的利潤，就不得不從項目工藝和使用新項目技術(shù)作為突破口。說到新工藝我想起了華人很有名的預(yù)應(yīng)力混凝土之父林同先生，正是他的革新，今天我們才能看到那么多偉大的橋梁。我的意思，我們在項目中為什么沒有注意到項目工藝和技術(shù)？大多數(shù)的回答就是，別人都是這樣的項目工藝，項目規(guī)范也說了混凝土的攪拌時間，我們都是按項目工藝來的。那么就大錯特錯了，為什么不仔細(xì)的研究呢？規(guī)范的編制多是在最好的項目環(huán)境中進(jìn)行的，那么身為項目管理者你仔細(xì)的分析你的項目環(huán)境了嗎？你仔細(xì)的看過你混凝土攪拌時間了嗎？你認(rèn)真的看過你的混凝土配合比了？回答是肯定的沒有！什么是新工藝，就是在普遍的工藝中尋找最差異，在最接近的地方尋找缺口。林老先生不就是從水泥和鋼筋最基本的組合尋找到的新工藝和新技術(shù)嗎？項目其實是一件普通的事情但也是一門真正的科學(xué)，要有扎實的理論和善于思考的腦袋，那么新工藝和新技術(shù)也就是你或者你的企業(yè)的制勝法寶了。競爭力也就隨之而來。

三、工程管理應(yīng)該提高項目機械的使用效率

現(xiàn)在的項目大型的機械已經(jīng)是一個項目企業(yè)不可缺少的重型武器。機械的使用效率當(dāng)然也有明確的計算方法，可真正的能是物盡其用確實是一件及其復(fù)雜的方程式。

曾經(jīng)有人問過我，現(xiàn)在項目企業(yè)的利潤從哪里來，那一塊是重點？因為我從事過項目，所以我回答是：在材料價格不變，人工不變的情況下，提高機械效率的使用時唯一一個可以獲得利潤的最有效的手段?？删烤乖趺礃犹岣邫C械的使用效率呢？是一個值得研究的問題。

這關(guān)系到機械設(shè)備的新舊、機械操作手的熟練程度、機械的調(diào)度使用和不窩工等情況。

首先：一個工程的項目組織計劃所提到的機械使用應(yīng)該按照工程的進(jìn)度進(jìn)場，而不應(yīng)該在沒有達(dá)到使用機械設(shè)備的時候就進(jìn)場，造成窩工，使其使用的效率降低。當(dāng)然現(xiàn)在的很多項目企業(yè)里的大型設(shè)備幾乎租賃的比較多，而租賃者就是看中了求大于供，才會漫天的要價，以至于項目單位在進(jìn)場之處就不得不租賃設(shè)備，可能設(shè)備三個月之后才會使用。這無意中就加大了成本。因此，企業(yè)要自身有成套的設(shè)備，雖然前提投資大，但前景是好的。

其次：機械設(shè)備進(jìn)場之后的使用應(yīng)滿足其最大的使用功能，并配有熟練的操作手。不然結(jié)果 也將是效率降低，資源浪費。同事要選擇和項目工藝相配套的設(shè)備，切不可就是為了挖個水渠就動用大型的挖掘機。在使用機械時最好能精確記錄它的時間和耗油量以及出活率，然后通過計算得到最有效率的使用率。

第三：機械使用的季節(jié)性應(yīng)該有詳細(xì)的安排。以前見過一個項目工地，租賃的挖掘機閑置一個冬天照樣給租賃戶拿錢。這樣的浪費應(yīng)該是可以避免的，這就要做好項目安排。即使的調(diào)整使用機械的頻率。

四、提高建筑工程管理者素質(zhì)

水利工程項目有一個現(xiàn)象，那就是越有經(jīng)驗的管理者年齡越大，當(dāng)然這和現(xiàn)在的項目管理理念有相違背的地方，現(xiàn)在從事項目管理的年輕人很多，但大多都是沒有在工地摸爬打滾過的。

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；創(chuàng)新模式

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

前言：

隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑工程傳統(tǒng)管理模式弊端逐漸顯現(xiàn)，建筑工程傳統(tǒng)的管理模式在一些方面已經(jīng)無法滿足項目管理的要求。為了適應(yīng)現(xiàn)代建筑項目的管理要求與特征，因此對建筑工程管理模式的管理與創(chuàng)新完全有必要的。對建筑工程項目管理應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目工程的內(nèi)外條件以及建筑企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營運行的客觀規(guī)律，優(yōu)化工程的生產(chǎn)要素，調(diào)整工程的組織機構(gòu)，控制工程項目的造價支出，增強建筑企業(yè)的社會效益與經(jīng)濟效益。本文主要闡述了建筑項目管理的理論，對傳統(tǒng)的項目管理方向進(jìn)行改進(jìn)，改善了工程項目進(jìn)度計劃與績效評價方式。

1.建筑項目創(chuàng)新管理的主要內(nèi)容

項目工程的管理主要是在規(guī)定的時間與資源的情況下，完成建筑工程的使用功能與管理目標(biāo)，項目工程管理具有唯一性、特殊性、一次性的特點，建筑工程的項目管理根據(jù)業(yè)主的使用功能指標(biāo)，建筑工程的施工結(jié)果應(yīng)當(dāng)符合工程的質(zhì)量要求。建筑工程通過一定的投資額以及固定的工期來實現(xiàn)的。建筑項目創(chuàng)新管理是以造價成本、工期以及質(zhì)量為管理對象，主要通過對體制、管理規(guī)律、組織進(jìn)行調(diào)整，以及對項目體制、施工的組織形式、手段以及方法進(jìn)行創(chuàng)新。

2.調(diào)整建筑工程的傳統(tǒng)管理模式

2.1工程管理的調(diào)整方向

在建筑工程的管理過程中構(gòu)建具有符合市場、彈性生產(chǎn)以及結(jié)構(gòu)剛性等特點的工程管理體系，我國建筑工程傳統(tǒng)管理模式中，建筑項目的傳統(tǒng)管理模式?jīng)]有符合建筑工程的生產(chǎn)規(guī)律與特點，因此建筑工程應(yīng)當(dāng)構(gòu)建滿足建筑工程與生產(chǎn)經(jīng)營特性的組織機制，對建筑工程的施工活動進(jìn)行全面治理，使得建筑工程的管理形式能夠符合建筑工程客觀活動規(guī)律。

2.2調(diào)整組織體系

我國建筑工程的主要組織形式都是采用直線職能的整體結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)適用于工廠直接生產(chǎn)，不符合建筑企業(yè)的施工要求。因此構(gòu)建符合工程項目自身特點的組織管理體系,應(yīng)當(dāng)符合下列要求:

(1)滿足彈性生產(chǎn)的要求。施工企業(yè)的作業(yè)職能與施工管理應(yīng)當(dāng)明確分離，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和建筑工程的施工標(biāo)準(zhǔn)，將施工任務(wù)進(jìn)行合理妥善安排。

(2)滿足結(jié)構(gòu)剛性要求。施工企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)將及時與業(yè)主單位簽訂建筑工程的承包合同，施工隊伍在施工過程中是相對固定的，不能隨意變動，同時還應(yīng)當(dāng)滿足市場的需求，由于施工企業(yè)在經(jīng)營過程中往往是跨地區(qū)進(jìn)行的，因此直接集權(quán)的組織管理體系，直接影響了項目決策的準(zhǔn)確性與及時性，同時也極大增加建筑工程的管理成本。除此以外，設(shè)置的組織機構(gòu)應(yīng)符合市場的發(fā)展要求，因此施工企業(yè)組織機構(gòu)滿足結(jié)構(gòu)剛性要求，適當(dāng)將權(quán)利進(jìn)行下放，構(gòu)建權(quán)責(zé)分明，具有剛性與機動的組織機構(gòu)。

(3)滿足行政成本控制的要求。施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，行政費用支出成為了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主要成本支出，在組織機構(gòu)調(diào)整過程中應(yīng)當(dāng)滿足行政成本控制的要求。

2.3 管理觀念創(chuàng)新

建筑工程管理理念創(chuàng)新過程中，首先對施工企業(yè)的項目管理人員的觀念進(jìn)行創(chuàng)新，由于項目管理人員是建筑工程施工的管理主體，同時也是建筑工程管理責(zé)任的承擔(dān)者，因此建筑工程管理人員的管理觀念進(jìn)行創(chuàng)新，直接推動建筑工程的管理理念創(chuàng)新，施工企業(yè)從而形成換人不換理念的企業(yè)文化從而為建筑工程的管理創(chuàng)新提供較好的工程環(huán)境。建筑工程的管理人員在對管理理念進(jìn)行創(chuàng)新過程中，妥善協(xié)調(diào)工程項目的多重矛盾目標(biāo)聯(lián)系，施工企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中獲取發(fā)展以及生存的空間，落實與確保與業(yè)主簽訂合同中的協(xié)定,應(yīng)當(dāng)加強建筑工程的管理，制定科學(xué)的工期目標(biāo)、成本目標(biāo)以及質(zhì)量控制內(nèi)容，處理與協(xié)調(diào)好三者的統(tǒng)一與對立的關(guān)系是加強建筑工程管理的主要內(nèi)容。制定預(yù)定目標(biāo)值過程中，不可能將三者的目標(biāo)值都能達(dá)到最優(yōu)，因此在確定計劃目標(biāo)值過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮其他目標(biāo)因素的影響，比較與分析各方面的因素影響，實現(xiàn)三者目標(biāo)的最優(yōu)。在對管理觀念創(chuàng)新過程中，首先要確保建筑工程的使用功能、安全可靠性和施工質(zhì)量,并在此基礎(chǔ)上對整個建筑工程系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，制定目標(biāo)計劃值的評價原則，制定最終目標(biāo)設(shè)定值使得建筑工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)層次,讓社會、業(yè)主滿意，為施工企業(yè)在日益激烈的市場競爭中獲取一席之地。

2.4 科學(xué)制定建筑工程進(jìn)度方案

建筑管理體系中建筑工程的進(jìn)度計劃是其中的核心內(nèi)容，是建筑工程管理與控制項目工期的主要參數(shù)，同時也是制定其他計劃的基礎(chǔ)條件。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行編制建筑工程的進(jìn)度計劃是一大創(chuàng)新亮點，能夠?qū)⒔ㄖこ套鳛檎w，把建筑工程中相關(guān)參數(shù)通過網(wǎng)絡(luò)圖的方式來進(jìn)行表示，通過對時間參數(shù)與分析圖形的計算，預(yù)先將建筑工程過程中存在的各種因素的影響度進(jìn)行計算，對安排的目標(biāo)參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化，使建筑工程能夠根據(jù)既定目標(biāo)進(jìn)行施工，在建筑項目施工過程中,、結(jié)合實際情況對建筑工程進(jìn)度計劃進(jìn)行合理調(diào)整，確保建筑項目高速、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)。

2.5 績效評價

完成工程項目后，要進(jìn)行績效評價，在評價過程中能夠充分了解建筑工程預(yù)期目標(biāo)的完成情況，從而能夠積累項目管理經(jīng)驗，確定績效評價，同時對未來的建筑工程管理起指導(dǎo)與參考作用。建筑工程的績效評價具有全面性、量化性、綜合性等特點，因此不能以單一評價目標(biāo)為原則，一旦過分重視質(zhì)量并不考慮項目成本與工期，或為了縮短工期并不考慮成本與質(zhì)量等評價方式都是不合理的。建筑工程項目的主要目標(biāo)是在滿足工程目標(biāo)的情況下，以消耗最少的資源來獲取最大的回報，績效評價要以此為出發(fā)點，綜合考慮其他因素。

3.項目管理創(chuàng)新模式意義

在承包與招標(biāo)體制下，建筑施工企業(yè)參與工程項目的市場競爭，通過了三十多年的洗禮，社會群體的經(jīng)營理念、管理觀念、創(chuàng)新意識以及市場競爭意識逐步形成，并不斷完善，打破了人們傳統(tǒng)的要、靠、等的思想禁錮。項目管理創(chuàng)新模式要求施工企業(yè)構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代管理制度，完善與創(chuàng)新項目施工管理模式，而建筑工程能否順利完成，是協(xié)調(diào)建筑工程與企業(yè)的關(guān)系是核心，施工企業(yè)與建筑工程的關(guān)系不明、責(zé)任模糊，缺乏激勵制度等因素，直接影響建筑工程的正常實施，通過創(chuàng)新模式推動建筑的工程管理模式符合企業(yè)現(xiàn)代的發(fā)展要求。

除此以外，建筑工程的項目管理的模式創(chuàng)新滿足建筑市場不斷完善與發(fā)展的需求，施工企業(yè)在建筑工程的招投標(biāo)過程中出現(xiàn)的惡意壓標(biāo)、騙標(biāo)、惡意競爭等現(xiàn)象。由于業(yè)主單位處于買方市場，簽訂的合同中出現(xiàn)不合理的要求與條款，導(dǎo)致施工企業(yè)處于被動的狀態(tài)，同時監(jiān)理、設(shè)計單位按照合約條款履行職責(zé)，因此常常出現(xiàn)職能錯的現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟中建筑經(jīng)濟是其中不可或缺的組成部分，全球經(jīng)濟一體化與建筑市場快速發(fā)展的要求建筑工程管理不斷完善和創(chuàng)新，以符合市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律。

4.結(jié)束語

施工企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中求得生存與發(fā)展，則要求建筑工程的管理模式不斷創(chuàng)新，只有建筑項目管理模式不斷創(chuàng)新與完善，才能建立實力強勁、精神團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊，才能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中得以生存，從而才能夠創(chuàng)造美好未來。

參考文獻(xiàn)

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[3]劉天來.建筑工程項目安全管理評價與創(chuàng)新研究[J].商品與質(zhì)量·建筑與發(fā)展,2010,(10)

篇7

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；常用模式；發(fā)展方向

引言

在經(jīng)濟一體化的發(fā)展模式中，對工程建設(shè)模式的要求必定會提高，對我國來說，這是一個機遇也是一個挑戰(zhàn)，在給我國工程項目管理模式帶來進(jìn)步的同時也給我國工程管理帶來一大挑戰(zhàn)，因為我國要做已有的基礎(chǔ)上作出相應(yīng)的改變和創(chuàng)新。而且現(xiàn)在越來越多的國際化建設(shè)項目在給進(jìn)行，其技術(shù)與復(fù)雜度都相對的提高，對我國現(xiàn)有的技術(shù)來說，還是存在著一定的難度，因此只有不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)，才有得到發(fā)展，從而在工程建設(shè)中的先機。

一、工程項目管理的特點

工程項目管理是指在一定的制約條件下，為了實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對整個工程項目進(jìn)行全方位的科學(xué)規(guī)劃，以起到控制、調(diào)節(jié)和組織安排等作用的管理工作。

1、工程項目管理具有一次性的特點

工程項目管理是在某個工程基礎(chǔ)上進(jìn)行的一次性管理方式。工程項目的生產(chǎn)過程有別于工業(yè)化的大規(guī)模、大批量生產(chǎn)，也有別于市場上企業(yè)或部門中的行政過程，屬于單獨性生產(chǎn)。在項目管理過程中，一旦出現(xiàn)失誤則很難糾正，進(jìn)而將造成嚴(yán)重的損失。

2、工程管理具有整體性的特點

工程項目包含很多方面，比如具有相關(guān)職能的單位、必要的資源和時間等，因此，工程項目管理的首要任務(wù)就是高效、合理地整合工程的方方面面，一切以整體效率為基準(zhǔn)。因此，項目建設(shè)一定要有預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，才能具備非常明確的實施目標(biāo)，包括完整的工作合同期限、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，項目的終止時間和目標(biāo)的實現(xiàn)時間等。

3、工程管理具有生命周期短的特點

綜合管理項目的全過程被稱為一個完整的生命周期。項目的生命周期包括規(guī)劃階段、計劃階段、實施階段和完成階段，每個階段相互聯(lián)系，因此，對整個生命周期進(jìn)行集成管理是非常必要的。

二、建設(shè)工程項目管理的常用模式

1、設(shè)計―招標(biāo)―建造（Design -Bid -Build）模式

DBB 模式是一種由業(yè)主與設(shè)計單位（建筑師或者工程師）簽訂專業(yè)的服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期策劃、研究等相關(guān)工作的管理模式，工程的質(zhì)量和進(jìn)度都必須按照描述的要求和原則進(jìn)行，整體形式較為簡單。

在 DBB 模式約束下，各個階段必須依次執(zhí)行，故管理方法較成熟。DBB 模式具有如下優(yōu)勢：工程項目的實施要按照先設(shè)計再最后進(jìn)行建設(shè)的流程依次進(jìn)行，管理方法和技術(shù)手段較為成熟；設(shè)計方、施工方獨立分別完成工程設(shè)計、工程施工的任務(wù)，各方分工明確，互不影響且責(zé)任到位；實際的圖紙在招投標(biāo)之前就已經(jīng)完成，項目所需要的費用業(yè)主心知肚明。缺點主要為：設(shè)計與施工相分離，不利于工程事故的責(zé)任劃分，較難實現(xiàn)設(shè)計施工的整合和優(yōu)化；項目的進(jìn)行周期長，管理費用較高。

2、設(shè)計―――建造（Design -Build，DB）模式

DB 模式是指在項目的最初階段，業(yè)主發(fā)出競標(biāo)公告，請幾家具有資格的承包商競標(biāo)，各承包商提出設(shè)計方案并給出初步的費用預(yù)算，最后業(yè)主進(jìn)行選擇，中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。

一定條件下，DB 模式具有一定的優(yōu)勢：業(yè)主和承包商密切合作；能夠有效控制成本；便于進(jìn)度控制、縮短工期；風(fēng)險責(zé)任單一。但是 DB模式也存在一定缺陷：業(yè)主對設(shè)計缺乏控制，承包商的作用被放大；承包商承擔(dān)風(fēng)險大；業(yè)主在招標(biāo)時描述是否完善和全面明確對建筑的質(zhì)量有很大的影響；出現(xiàn)時間較短，沒有專門的險種予以保護(hù)。

3、建筑工程管理（Construction Management，CM）模式

CM 模式是指將建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，進(jìn)行分段設(shè)計、招標(biāo)、施工，促使施工盡早開始，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度的目的。CM 模式一般分為型和非型（或風(fēng)險型）兩種。型 CM 模式是指業(yè)主與 CM 單位簽訂咨詢服務(wù)的相關(guān)合同，同時與各承包商簽訂施工的相關(guān)合同，CM 單位根據(jù)業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的進(jìn)行工程管理。非型 CM 模式中，業(yè)主不與施工承包商簽訂工程施工相關(guān)的合同，業(yè)主對于工程投資不進(jìn)行直接控制，因此，業(yè)主為了降低風(fēng)險，通常要求在 CM 合同中預(yù)先確定一個最大工程價格（GMP），超過部分須由 CM 單位承擔(dān)。

4、設(shè)計一采購一建設(shè)（Engineering Procurement Construction，EPC）模式

EPC 模式是指項目決策階段之后，經(jīng)過設(shè)計和招標(biāo)，業(yè)主委托一家工程公司進(jìn)行的從設(shè)計到采購最后建造的總承包一種管理模式。EPC 模式有以下的優(yōu)點：在項目建設(shè)過程中，設(shè)計、采購、施工等工作全部交付給總承包商，業(yè)主只需負(fù)責(zé)整體的管理和控制，可以提高效率；總承包商可以發(fā)揮主動性，利用自身先進(jìn)的管理經(jīng)驗創(chuàng)造更高的效益和價值；設(shè)計變更次數(shù)得到有效的控制，確保工期較短；EPC 模式采用的是總價合同，項目的最終價格和工期有很大程度的確定性。與之相應(yīng)，EPC 模式也有其缺點：業(yè)主無法對工程項目進(jìn)行全程的過程控制，主動性差；總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)的壓力和風(fēng)險比較大。

三、 我國工程項目管理模式發(fā)展中存在的一些問題

1、 過多地依賴和崇拜國外模式

隨著我國工程建設(shè)事業(yè)的快速發(fā)展，有關(guān)工程項目管理的工作也已經(jīng)經(jīng)歷了多年的實踐探索與研究過程，各項工作都逐漸走向了成熟與完善，但是其中有部分工程項目管理人員在學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)管理方法與理論時，對國外一些企業(yè)個人的做法顯得過于崇拜，忽視了國內(nèi)外情況的差異性，從而一味的照套、照搬國外做法，出現(xiàn)了很多適得其反的問題。

2、執(zhí)業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距

就當(dāng)前我國工程管理工作的實際情況來看，國內(nèi)工程項目建造師的要求與定位與實際需求存在著比較顯著的差距，在知識體系等層面存在著大而空、虛而雜、全而亂得情況，再者在職業(yè)建造師的職業(yè)機制建設(shè)上同樣存在真很多的政策與實際相脫節(jié)的問題，導(dǎo)致管理組織乏力，最終使得企業(yè)在工程項目管理的難度上顯著增大，總體的實施效果變差等等。

四、工程管理模式發(fā)展的方向

隨著經(jīng)濟多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進(jìn)的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟工程建設(shè)作出有效的貢獻(xiàn)。

篇8

建筑工程項目的管理模式,其主要是針對項目的生產(chǎn)、經(jīng)營活動,依據(jù)工程專業(yè)的相關(guān)理論方法,結(jié)合項目實際情況,進(jìn)行有效的計劃、組織、指揮、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動,將各種管理制度、措施貫穿于項目招標(biāo)、設(shè)計、施工、投產(chǎn)全過程中,以保障項目建設(shè)按期高效率、高質(zhì)量、低成本的完成,提高建筑產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理模式;代建管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言 隨著我國科技水平的進(jìn)步和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,建筑工程和房地產(chǎn)行業(yè)的競爭愈演愈烈,選擇一種合理、正確的項目管理模式將會直接決定建筑工程管理的成敗。以下本文就我國建筑工程管理模式進(jìn)行簡要分析,同時提出專業(yè)管理模式，結(jié)合自己實踐，對代建管理制度進(jìn)行探索。

1房屋建筑工程管理模式的現(xiàn)狀

1.1 項目管理模式較為單一在我國，傳統(tǒng)的項目管理模式，其主要是通過“設(shè)計-招標(biāo)-建造”模式將設(shè)計和施工分別委托不同單位承擔(dān)。在設(shè)計完成后通過招投標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同，業(yè)主單位派業(yè)主代表負(fù)責(zé)項目管理工作。工程總承包項目管理模式是由業(yè)主將項目建設(shè)全過程委托給總承包單位，即與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與專業(yè)或分包單位簽訂分承包合同。由此可以看出，我國現(xiàn)行的建筑工程管理模式較為單一，其不僅是受國家相關(guān)政策和制度的約束而造成的，同時由于項目業(yè)主、承包商對于新的管理模式缺乏了解和認(rèn)識，從而也阻礙了創(chuàng)新管理模式的發(fā)展。

1.2 項目業(yè)主的管理經(jīng)驗少、水平較低

在建筑工程項目中，大多數(shù)業(yè)主由于考慮自身利益或成本支出，不委托或聘用專業(yè)項目管理單位，是由業(yè)主單位組建工程建設(shè)指揮部對項目進(jìn)行管理。在整個建筑工程實施期間，必然組建并維持一個龐大的臨時管理機構(gòu)，由于沒有專業(yè)團(tuán)隊的優(yōu)勢、缺少經(jīng)驗等原因，相應(yīng)增加了項目管理的成本。隨著工程的竣工、交付，項目管理機構(gòu)也就地解散，由此難以積累和總結(jié)管理過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

1.3 監(jiān)理等其他咨詢單位的局限性

實行的建筑監(jiān)理制，為提高我國工程項目建設(shè)水平作出了一定的貢獻(xiàn)。目前的監(jiān)理單位仍然存在不足之處，多數(shù)監(jiān)理的工作只局限于施工階段中的質(zhì)量控制，更難以實現(xiàn)項目建設(shè)全過程管理。我國的其他咨詢單位如工程咨詢公司等也存在服務(wù)范圍小、業(yè)務(wù)單一改革、無法提供工程項目全過程管理服務(wù)等問題。

由專業(yè)化機構(gòu)進(jìn)行項目管理的模式：

2.1項目管理服務(wù)模式PM（是由專業(yè)項目管理單位受業(yè)主委托作為業(yè)主代表進(jìn)行全過程或某階段的管理和服務(wù)）和項目管理承包模式（就是在PM基礎(chǔ)上增加工程設(shè)計等內(nèi)容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又稱階段發(fā)包方式，主要通過快速路徑法進(jìn)行。由業(yè)主委托的項目負(fù)責(zé)人CM企業(yè)或經(jīng)理與設(shè)計、咨詢?nèi)藛T組成一個小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。自項目設(shè)計時就聘用具有施工經(jīng)驗豐富，行業(yè)信譽良好，技術(shù)條件充足的CM經(jīng)理參與到規(guī)劃、設(shè)計、施工階段中，可以在設(shè)計階段預(yù)先就可以考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性從而節(jié)省投資。采用此模式可以縮短從規(guī)劃到竣工的時間，使項目提前投產(chǎn)、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。

2.3“代建制”模式：

在《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”即通過招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期、竣工驗收后移交給使用單位。

對代建制項目管理模式的實踐：

3.1代建單位概況：作者所在單位近年來主要是為開發(fā)區(qū)的自建項目進(jìn)行代建管理，該開發(fā)區(qū)成立后隨著開工項目的建設(shè)增多，管委會的職能部門已無法為園區(qū)加快工程建設(shè)和樹立形象等進(jìn)行專業(yè)化管理，因此成立了政府/集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化公司，借鑒成熟開發(fā)區(qū)和房地產(chǎn)經(jīng)驗，面向社會公開招聘了項目管理人員，主要有房建、市政和園林三大專業(yè)版塊。

3.2項目代建管理的實施：負(fù)責(zé)代建的項目有物流企業(yè)總部聚集區(qū)和企業(yè)招商展示館、保障房和標(biāo)準(zhǔn)廠房等項目。作為代建單位，借助管委會職能部門進(jìn)行項目立項和可研，通過招標(biāo)選擇合作伙伴，包括造價咨詢、項目設(shè)計、施工或者引進(jìn)BT投資單位，作為項目業(yè)主的代表進(jìn)行全過程代建，即從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施至工程竣工驗收和移交全程管理，但工程造價管理部門在管委會和集團(tuán)直屬。

3.3.1項目策劃和決策階段管理：開發(fā)區(qū)成立初期，主要是結(jié)合招商引資需求進(jìn)行策劃、評估項目，由于時間緊，這此工作主要是結(jié)合開發(fā)區(qū)規(guī)劃和項目定位、需求等，多是與項目初步設(shè)計穿行編制可行性研究報告、環(huán)保、交通評審等相關(guān)評審報告進(jìn)行決策的。

3.3.項目準(zhǔn)備階段的管理：包括方案設(shè)計和施工圖紙設(shè)計、征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備、招標(biāo)選定監(jiān)理和承包單位、簽訂合同。我們要聯(lián)系征地和國土部門進(jìn)行征地和報地、批地，征地拆遷問題，涉及村民數(shù)量多、工作復(fù)雜、難度較大，也是目前影響項目落地的重要因素；項目設(shè)計工作，對于工期要求緊的項目經(jīng)常會參照CM模式，在初步確定單方造價的前提下，由設(shè)計院先提交土方開挖圖和樁基圖等為項目破土動工和打樁創(chuàng)造條件。

3.3.3項目實施階段的管理，其任務(wù)是將藍(lán)圖變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖?，F(xiàn)場準(zhǔn)備階段的管理主要是三通一平（有的項目要七通一平）。我們編制項目管理規(guī)劃，如人員的配置、項目各階段的主要時間節(jié)點；若施工前的管理工作，必須對所承擔(dān)的項目有系統(tǒng)的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。督促監(jiān)理單位編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則；督促施工單位全面編制施工組織設(shè)計。精心組織、科學(xué)施工。施工階段作為代建單位主要是針對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資成本、文明工地建設(shè)等方面進(jìn)行過程管理，本階段在工程建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大，也是我們目前代建管理的最重要的部分，我們根據(jù)項目的規(guī)模和結(jié)構(gòu)類型，委派合適的人員組建成項目部，駐現(xiàn)場進(jìn)行管理。

3.3.4項目竣工驗收移交及總結(jié)評價階段：

作為代建單位在施工其間按《施工驗收規(guī)范》組織相關(guān)單位進(jìn)行基礎(chǔ)、主體封頂?shù)戎虚g驗收，其中竣工驗收前的檢查與調(diào)試工作是重點，項目調(diào)試合格組織相關(guān)單位進(jìn)行驗收后，配合建設(shè)單位移交給業(yè)主或物業(yè)公司后項目進(jìn)入保修期，我們的代建任務(wù)基本完成。同時根據(jù)項目合作模式和項目實施情況，進(jìn)行總結(jié)評價，如我們的BT項目由于投資額度大，項目建設(shè)工期緊，有時甚至是“邊設(shè)計、邊施工”，在實施期間對投資單位的設(shè)計和招投標(biāo)工作監(jiān)控不及時、不到位，在抓進(jìn)度的同時也影響了成本的控制，如在施工其間由于材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、結(jié)算方式等有爭議而花了大量的時間進(jìn)行溝通和博弈，雙方通過這種合作進(jìn)行總結(jié)和歸納；我們?yōu)檎ǖ淖越椖浚瑥恼袠?biāo)選擇優(yōu)秀施工單位、資金支付是由政府財務(wù)部門統(tǒng)一考慮，報建手續(xù)辦理是我們開發(fā)區(qū)職能部門，因此效率較高。

4.項目代建管理總結(jié)和提高

4.1 工程項目管理實施，根據(jù)各工程的特點和環(huán)境特征,組建相應(yīng)的項目代建管理團(tuán)隊，項目必須嚴(yán)格按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的要求,采用矩陣式項目體系組織實施,強化內(nèi)部管理,確保順利實現(xiàn)各項總體目標(biāo)。

4.2堅持項目建設(shè)帶動戰(zhàn)略。我們配備專業(yè)項目管理團(tuán)隊、結(jié)合開發(fā)區(qū)實際情況和各職能部門進(jìn)行專業(yè)化管理。在保質(zhì)量、保安全的前提下，項目進(jìn)度管理和文明工地建設(shè)是重點，建設(shè)速度快，早日能為園區(qū)樹立形象，也使招商企業(yè)盡早投入使用。采取真抓實干等優(yōu)良作風(fēng)配合征地拆遷，在設(shè)計中多采取階段設(shè)計管理，銜接招投標(biāo)環(huán)節(jié)的進(jìn)度，選擇施工單位、專業(yè)分包和材料設(shè)備供應(yīng)商。在施工管理中，我們督促施工單位從總體工期安排上,組織充足的勞動力、機械和周轉(zhuǎn)料保證整個房屋建筑工程可以實現(xiàn)同時施工, 確保充足的作業(yè)面以及作業(yè)人員,做到有作業(yè)面、有作業(yè)量就有作業(yè)人員施工。盡量縮短主體結(jié)構(gòu)的施工時間,一方面減少現(xiàn)場大量的施工人員,另一方面給后面的裝飾、屋面結(jié)構(gòu)和設(shè)備安裝、調(diào)試等施工留下充足的時間,確保項目按期交付業(yè)主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我們自身提高或解決的一些問題。如隨著我們陸續(xù)開工項目的增多，建設(shè)項目的建筑型式、結(jié)構(gòu)類型、復(fù)雜程度不同、代建內(nèi)容的需求多，對我們項目管理的人員專業(yè)需求和經(jīng)驗提出更高的要求；作為代建單位，我們的甲方建設(shè)單位也分屬于管委會或集團(tuán)及子公司，及其分別配置造價管理部門（大多是委托專業(yè)造價咨詢單位實施），由于在建項目多、建設(shè)單位和造價部門專業(yè)人員也少，在溝通和配合速度上還不同程度的影響到我們代建的效率。

因此，為了完成越來越復(fù)雜的代建任務(wù)，需要我們建立高效率的項目代建管理團(tuán)隊，在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、充實各類專業(yè)人員，只有充分溝通并得到建設(shè)方高層管理者的支持，才能打破組織界限，建立優(yōu)秀的項目管理工作團(tuán)隊，達(dá)成風(fēng)險共擔(dān)、資源共享。實行界面的有效管理，需要有效地處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、施工方、供貨方等多方面的關(guān)系。項目代建管理方要充分利用開發(fā)區(qū)這個政府資源，并要主動與西安市的政府主管部門取得合作。必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批和各種手續(xù)辦理更快捷的途徑，能確保及時地完成自己的項目代建管理任務(wù)。

結(jié)束語：總之, 百年大計,質(zhì)量第一”，專業(yè)項目管理在我國建設(shè)工程項目中新的管理模式，從整體上看，盡管專業(yè)項目管理在運行過程中存在著一些問題有待今后改進(jìn)和發(fā)展，但采用項目管理能給業(yè)主在建設(shè)項目管理中帶來的效益是相當(dāng)可觀的，項目參建單位只要及時對新的項目管理模式加以運用和實施，并對實施過程中出現(xiàn)的問題不斷地修正和完善，消除項目管理管理模式中的不利因素，達(dá)到真正實施專業(yè)管理的目的。

參考文獻(xiàn)

[1]第三屆“中國建設(shè)工程質(zhì)量論壇”3009.深圳

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目；工程項目管理；管理模式；PMC模式

1工程項目管理的相關(guān)概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對較為先進(jìn)的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

②工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

3國內(nèi)外工程項目管理模式

3.1國內(nèi)外常用工程項目管理模式

傳統(tǒng)的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用已心中有數(shù)。其缺點：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設(shè)計階段的工作，設(shè)計的“可施工性”較差，當(dāng)出現(xiàn)重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進(jìn)度拖延；此外，設(shè)計單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會是業(yè)主的利益受到損害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。出發(fā)點是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風(fēng)險較大、設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計質(zhì)量可能會受到影響。

BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。它的特征是：①承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包 (Project Management Contractor)是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資；有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。

Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

Project Controlling模式 于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。根據(jù)建設(shè)工程的特點和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設(shè)項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題：①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強；②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應(yīng)責(zé)任，有待加強。

4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。轉(zhuǎn)貼于

參考文獻(xiàn)：

[1]楊光發(fā)，馬麗婧.工程項目管理模式與華北管網(wǎng)工程管理實踐[J].項目管理技術(shù).2008，(9).

[2]張偉，朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場，2005，(7).

[3]辛治海.政府投資項目工程管理模式研究[J].工程管理，2008，(10).

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關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;研究

中圖分類號:TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動[1]。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究報告、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程,它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包方的項目管理、咨詢方的項目管理等。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動,且與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、項目建成后的運行能否取得既定社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇合適的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式,探討他們之間的差異及存在的距離。

2國際工程項目管理模式

2.1傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB模式)

即設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行。只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受,并且已經(jīng)在實際應(yīng)用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),簡稱CM方式。業(yè)主在項目開始階段就雇用

施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理參與到項目中來,負(fù)責(zé)對設(shè)計、施工整個過程的管理。CM模式打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項工程設(shè)計后,即對該部分進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給承包商,由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高,因而要做好分析比較,認(rèn)真研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。CM模式又可以分為型CM模式和風(fēng)險型CM模式。

2.2.1型CM模式

該模式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB模式并沒有什么不同,但其對CM經(jīng)理的選擇在很大程度上影響業(yè)主的利益,因此業(yè)主在認(rèn)真進(jìn)行資格審查的基礎(chǔ)上選擇合適的CM經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務(wù),也可以是整個過程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。

其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T,在招標(biāo)前可以確定完整的工作范圍和項目原則,完善的管理與技術(shù)支持,可以縮短工期,節(jié)省投資。缺點是CM經(jīng)理不對進(jìn)度和成本做出保證,索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險較大。

2.2.2風(fēng)險型CM模式

風(fēng)險型CM管理模式中CM經(jīng)理同時也是施工的總承包商,業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設(shè)計和施工,主要從事項目管理。風(fēng)險型CM經(jīng)理實際上相當(dāng)于一個總承包商,它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工。

其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工,業(yè)主任務(wù)較輕,風(fēng)險較小。其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素,選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。

2.3設(shè)計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)

設(shè)計─建造方式(Design Build Method)就是在項目原則確定后唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工,設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé),而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施,包括設(shè)計和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。

交鑰匙方式(Turn Key Method)是一種特殊的設(shè)計─建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。

其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任,在項目初期預(yù)先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇,業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

2.4建造─運營─移交方式(BOT模式)

建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式[2]。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標(biāo)接軌,加速我國工程建設(shè)步伐。

2.5項目承包模式(Project Management Contractor)

簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言,PMC有三種基本應(yīng)用模式:

模式1:業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同,委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中,PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸,代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù),即PM(Project Management)模式。

模式2:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

模式3:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。這種模式下,PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包),并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段,即前期階段和實施階段。項目前期階段,PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進(jìn)行管理。主要工作包括:項目建設(shè)方案的優(yōu)化;項目風(fēng)險的優(yōu)化管理;審查設(shè)計文件,組織完成設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制招標(biāo)文件,進(jìn)行資格預(yù)審,完成招標(biāo)、評標(biāo)等。

項目實施階段,由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、建設(shè)工作,PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項目完成。主要工作包括:編制并工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理,協(xié)調(diào)技術(shù)條件,確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進(jìn)行運營準(zhǔn)備,組織試運營,組織驗收;向業(yè)主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點:

(1)把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商,把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離,有利于業(yè)主的宏觀控制,較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

(2)這種模式管理力量相對固定,能積累一整套管理經(jīng)驗,并不斷改進(jìn)和發(fā)展,使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累,形成專業(yè)化的管理隊伍,同時可大大減少業(yè)主的管理人員,有利于項目建成后的人員安置。

(3)通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較,本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益,在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上,通過確定共同的項目目標(biāo),建立工作小組,及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系,共同解決項目中的問題,共同分擔(dān)風(fēng)險和成本。

目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少,已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠,對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標(biāo),它使得項目參與各方以項目整體利益為目標(biāo),弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標(biāo)決定了組織,因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則,又要有它的特色。

一般說來,一個工程項目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實施階段、保修期以及使用維護(hù)階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實踐中,Partnering模式一般都集中在項目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來,業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù),以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此,今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設(shè)的全過程,向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護(hù)階段。

國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

3國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀分析和對策研究

3.1 國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀

我國建設(shè)工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達(dá)國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題[3]。

長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富,或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目,這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平高,對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高,而項目管理對提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病,已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度,提高項目管理人員的素質(zhì),加強人力資源儲備,積極與國際慣例接軌,加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。

同時部門思想觀念落后,國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因,仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法,項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利,對較為先進(jìn)的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面,代表建設(shè)單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中。已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”,其職能只局限于施工過程監(jiān)督,缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能,這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

3.2 對策研究

1)大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題:①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強;②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位,會影響工程質(zhì)量;③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠.無法履行相應(yīng)責(zé)任,有待加強。

2)發(fā)展組合模式PMC -Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點,業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上,結(jié)成伙伴關(guān)系,以達(dá)到“雙贏”的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用,從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合,從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益,所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式[4]。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè),加強合同管理,否則組合模式無法獲得合法化;其次,吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn),深入研究組合管理模式的基本原理、特征等,使之有機地結(jié)合起來;并且,建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制,以避免誠信問題;最后,為了很好解決組織方面的問題,應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn),使之對其有充分的了解,在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。

4結(jié)語

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

在歐美等發(fā)達(dá)國家,工程公司的運作一般以項目管理為中心,其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點,具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能,能完成工程建設(shè)總承包任務(wù),并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。通過國內(nèi)外工程項目管理模式的分析,吸取國外工程項目管理的優(yōu)勢,對我國工程項目管理提出幾種新的模式。

參考文獻(xiàn):

[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產(chǎn)力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 張連營,李楠.工程項目管理模式BOT與PFI的比較[J].港工技術(shù). 2004(1): 31-34.