導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 醫(yī)務(wù)人員績效區(qū)別化考核具體操作流程

1.1 醫(yī)院職能部門起草制訂各類醫(yī)務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)。我院根據(jù)各類醫(yī)務(wù)人員工作崗位職責(zé)，圍繞醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、在崗在位盡責(zé)盡力、醫(yī)學(xué)科研創(chuàng)新等內(nèi)容制訂特殊、較好、一般標(biāo)準(zhǔn)，較差標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)要求為特殊標(biāo)準(zhǔn)年度總平均分120-160分，較好標(biāo)準(zhǔn)年度總平均分100至119分，一般標(biāo)準(zhǔn)年度總平均分90至99分，年度總平均分在89分以下為較差標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提出具體要求，達(dá)到相應(yīng)要求給予相應(yīng)分值，達(dá)不到要求則給予扣分，明確加扣分情形，在充分征求醫(yī)務(wù)人員意見的基礎(chǔ)上報(bào)院長辦公會(huì)議審定，再將審定稿公示，讓醫(yī)務(wù)人員早知道，便于醫(yī)務(wù)人員對(duì)照后選擇自己適合的崗位標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持年初選擇崗位標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)考核，年終兌現(xiàn)。

1.2 科主任、護(hù)士長、部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室、本部門醫(yī)務(wù)人員的日?？己?、認(rèn)真做好考核記錄，經(jīng)被考核醫(yī)務(wù)人員確認(rèn)，上報(bào)醫(yī)院職能部門初審。

1.3 醫(yī)院職能部門負(fù)責(zé)監(jiān)督各科室、部門對(duì)本部門醫(yī)務(wù)人員的日?？己耍鯇徃骺剖?、部門的考核記錄，上報(bào)醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審。

1.4 醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督職能部門的考核工作，復(fù)審職能部門的初審考核記錄，負(fù)責(zé)分管所屬職能部門、科室、部門負(fù)責(zé)人的日?？己?，報(bào)院長辦公會(huì)議終審。

1.5 院長（書記）主持院長辦公會(huì)議，匯總各分管領(lǐng)導(dǎo)的考核復(fù)審記錄，進(jìn)行終審，對(duì)醫(yī)務(wù)人員作出加扣分及醫(yī)務(wù)人員是否達(dá)到相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的考核結(jié)論。

1. 6 區(qū)別化績效考核的兌現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員年度績效考核分值從高到低排序，決定醫(yī)務(wù)人員優(yōu)先評(píng)先、評(píng)優(yōu)、晉職、晉級(jí)，可以評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職晉級(jí)、不予以評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職晉級(jí)、決定經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)是實(shí)行重獎(jiǎng)、較高獎(jiǎng)勵(lì)、基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)、不獎(jiǎng)勵(lì)、負(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。

2 區(qū)別績效考核的具體成效

2.1 區(qū)別化考核尊重了醫(yī)務(wù)人員自愿選擇崗位標(biāo)準(zhǔn)權(quán)，我們實(shí)行年初醫(yī)務(wù)人員自愿選崗，動(dòng)態(tài)考核，年終兌現(xiàn)，使每個(gè)醫(yī)務(wù)人員根據(jù)自己的具體情況選擇適合自己的崗位標(biāo)準(zhǔn)接受考核，真正做到了量力而行。

2.2 體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的原則，選擇特殊崗位標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)大，要求高，奉獻(xiàn)多，難度大，所給回報(bào)多，如評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職、晉級(jí)上優(yōu)先考慮、經(jīng)濟(jì)收入上給重獎(jiǎng)。選擇較好崗位標(biāo)準(zhǔn)在風(fēng)險(xiǎn)、奉獻(xiàn)、難度要求相對(duì)低一些，所得回報(bào)如評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職晉級(jí)通?？梢钥紤]，經(jīng)濟(jì)收入上給較高獎(jiǎng)勵(lì)，選擇一般崗位標(biāo)準(zhǔn)，則要求完成本職工作，做到遵守法律、法規(guī)、部門規(guī)章、診療操作常規(guī)。由于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小，要求相對(duì)較低，難度小，奉獻(xiàn)相對(duì)少一些，所得回報(bào)少，評(píng)先、評(píng)優(yōu)、晉職、晉級(jí)一般不作考慮，經(jīng)濟(jì)收入上主要是基本工資、基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)。如果被確定為較差標(biāo)準(zhǔn)，不得評(píng)先評(píng)優(yōu)，扣除相應(yīng)績效工資。本年度經(jīng)績效考核業(yè)績突出的同志分別被晉職晉級(jí)、評(píng)先評(píng)優(yōu)，經(jīng)濟(jì)上給予重獎(jiǎng)。其中既有科室部門負(fù)責(zé)人，也有為數(shù)不少的普通工作人員。對(duì)工作不盡責(zé)、不到位導(dǎo)致不良后果的工作人員果斷扣分，撤銷晉職晉級(jí)資格，這樣極大鼓舞了踏實(shí)肯干，出成績的工作人員，也鞭策了幻想通過拉關(guān)系、爭選票獲得晉職晉級(jí)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的工作人員。

2.3 體現(xiàn)考核的的連續(xù)性。我們堅(jiān)持每個(gè)季度對(duì)工作人員進(jìn)行業(yè)績考核一次，做到對(duì)醫(yī)務(wù)人員績效考核的動(dòng)態(tài)化，常態(tài)化，充分發(fā)揮了科室部門日?？己说淖饔?，使醫(yī)務(wù)人員績效考核更直接，更符合實(shí)際，避免了考核上的形式主義，一切由領(lǐng)導(dǎo)代勞考核造成的矛盾。

2.4 增強(qiáng)了考核結(jié)果的說服性。我們堅(jiān)持區(qū)別化考核注重醫(yī)務(wù)人員實(shí)績，著重看工作人員的工作量，為醫(yī)院做了多少事、加班加點(diǎn)情況，服從工作需要，為了及時(shí)完成工作，放棄個(gè)人休息，為醫(yī)院無私奉獻(xiàn)。工作人員的工作難度及技術(shù)含量，充分履行崗位職責(zé)，診療復(fù)雜疑難疾病，運(yùn)用新技術(shù)、開展新的診療項(xiàng)目，表現(xiàn)突出不突出，效果好不好。醫(yī)學(xué)科研能力，考核工作人員是否善于總結(jié)臨床工作，對(duì)臨床疾病的診療護(hù)理等思考、探索、撰寫醫(yī)學(xué)論文，有無在正規(guī)醫(yī)學(xué)期刊發(fā)表。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)主要考核工作人員能否堅(jiān)持廉潔行醫(yī)、工作是否在崗在位、盡心盡責(zé)，有無被調(diào)查所屬的患者投訴，如向患者暗示索要紅包，收受回扣，對(duì)患者生、冷、硬、拖、推問題。病歷、影像、臨床檢驗(yàn)診斷報(bào)告是否規(guī)范準(zhǔn)確，以此決定獎(jiǎng)懲依據(jù)群眾心服口服。

2.5 提高了醫(yī)院管理效率。我們實(shí)行醫(yī)務(wù)人員績效區(qū)別化考核后，將評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)公示，讓醫(yī)務(wù)人員自行對(duì)照，避免了晉職晉級(jí)、評(píng)先評(píng)優(yōu)時(shí)有些醫(yī)務(wù)人員拉關(guān)系說情、無休止找領(lǐng)導(dǎo)，影響領(lǐng)導(dǎo)的正常工作，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓管理，抓醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，抓醫(yī)院的生存與發(fā)展，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不再為每年的評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉職晉級(jí)而感到頭疼了。

2.6 激發(fā)醫(yī)務(wù)人員想干事、真干事的積極性。實(shí)行區(qū)別化績效考核，一切以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，不努力工作，工作業(yè)績平平，靠拉關(guān)系、說情、找領(lǐng)導(dǎo)起不到作用，使原來踏實(shí)肯干的工作人員受到鼓舞，更加努力地工作，原來心存僥幸的工作人員也感到憑關(guān)系爭人氣不靈了，開始考慮怎樣踏實(shí)工作出成績爭取晉職晉級(jí)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)了。

3 實(shí)行醫(yī)務(wù)人員區(qū)別化績效考核的幾點(diǎn)體會(huì)

3.1 區(qū)別化績效考核要充分尊重被考核醫(yī)務(wù)人員選崗權(quán)，我們?cè)趯?shí)行區(qū)別化考核時(shí)先將各類崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求、達(dá)標(biāo)分值向醫(yī)務(wù)人員公示宣傳，給醫(yī)務(wù)人員自由選擇權(quán)，使每個(gè)醫(yī)務(wù)人員根據(jù)自己達(dá)標(biāo)能力選擇適合自己的崗位標(biāo)準(zhǔn)，自己能達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)選擇什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，明確自己的努力方向與目標(biāo)。

3.2 區(qū)別化績效考核要敢于打破習(xí)慣考核思維，堅(jiān)決避免憑印象考核，憑個(gè)人情感考核，憑關(guān)系考核。

3.3 區(qū)別化考核要注重個(gè)人業(yè)績，不滿足于聽被考核人說得如何好，寫得如何好，而要看實(shí)際做得好不好，出了多少成績，工作做得多少，實(shí)際付出多少，為醫(yī)院取得了多少社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

3.4 區(qū)別化考核在兌現(xiàn)上要堅(jiān)持人人平等，誰業(yè)績突出就獎(jiǎng)勵(lì)誰，誰業(yè)績平平就不給獎(jiǎng)勵(lì)，誰工作不到位產(chǎn)生負(fù)效果，就給予負(fù)激勵(lì)，普通工作人員與科室部門負(fù)責(zé)人在考核上人人平等，一視同仁。

小結(jié)

對(duì)醫(yī)務(wù)人員績效考核應(yīng)從主觀印象考核向客觀考核轉(zhuǎn)變，以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)是提高考核效率，增加可信度，真實(shí)反映每個(gè)醫(yī)務(wù)人員績效的關(guān)鍵。因此，對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行區(qū)別化績效考核值得一試。

篇2

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

中圖分類號(hào)：F244.1

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級(jí)工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級(jí)工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評(píng)價(jià)體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺(tái)，新醫(yī)改的五項(xiàng)重點(diǎn)改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實(shí)施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實(shí)施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，因此此次績效工資的實(shí)施是對(duì)2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級(jí)醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級(jí)工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個(gè)項(xiàng)目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵(lì)，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

三、公立醫(yī)院績效工資實(shí)施過程中的存在問題

1.對(duì)績效管理的理解認(rèn)識(shí)有偏差，擔(dān)心實(shí)施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對(duì)績效工資的作用認(rèn)識(shí)不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎(jiǎng)金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對(duì)現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會(huì)使部分職工利益受損，這部分人員對(duì)績效工資的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，對(duì)改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎(jiǎng)金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計(jì)發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評(píng)價(jià)的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對(duì)職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實(shí)有效、公正合理地評(píng)價(jià)職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎(jiǎng)金測評(píng)分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評(píng)估體系時(shí)還存在“權(quán)力分配”即對(duì)權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對(duì)一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對(duì)公立醫(yī)院每年財(cái)政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計(jì)，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎(jiǎng)金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實(shí)施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個(gè)部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項(xiàng)目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對(duì)公立醫(yī)院績效工資的實(shí)施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識(shí)到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點(diǎn)是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個(gè)人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵(lì)全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會(huì)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強(qiáng)化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財(cái)物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺(tái)，通過此平臺(tái)讓人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的包含醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評(píng)及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)的項(xiàng)目績效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機(jī)，以績效工資改革為目的，在市級(jí)醫(yī)療單位率先啟動(dòng)績效管理系統(tǒng)項(xiàng)目，與北京保誠醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請(qǐng)臺(tái)灣巨誠醫(yī)院管理公司等資深專家與團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)建置考核項(xiàng)目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，通過建立項(xiàng)目來核算員工工作量。項(xiàng)目的建立是以物價(jià)收費(fèi)的項(xiàng)目為基礎(chǔ)，根據(jù)工作人員實(shí)際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用為依據(jù)，通過綜合管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)科室、個(gè)人的績效進(jìn)行測評(píng)核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進(jìn)一步規(guī)范績效分配工作，充分發(fā)揮績效管理在醫(yī)院運(yùn)行過程中的積極作用。

3.做好績效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，對(duì)考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，特別是對(duì)一些關(guān)鍵考核指標(biāo)如病人滿意度、每周出診率、科研及教學(xué)計(jì)劃完成度、甲級(jí)病歷達(dá)標(biāo)率、開展醫(yī)療項(xiàng)目的完成情況等考核指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)，使醫(yī)院的總體目標(biāo)具體化和量化，并以此確立科室和個(gè)人目標(biāo)，制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期考核打分，將整個(gè)績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個(gè)人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價(jià)值的多種方式并存的薪酬激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項(xiàng)工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對(duì)地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會(huì)給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟(jì)性薪酬外，應(yīng)該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，如設(shè)立科技成果獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、優(yōu)秀管理獎(jiǎng)等項(xiàng)目來激發(fā)高級(jí)人才的技術(shù)創(chuàng)新力；通過建立帶薪休假的補(bǔ)償機(jī)制、為各層次的技術(shù)的人員搭建外培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。

五、結(jié)束語

績效工資是一種綜合評(píng)價(jià)員工工作效率和工作價(jià)值的先進(jìn)的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實(shí)施績效考核制度時(shí)，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點(diǎn)，以國家醫(yī)療政策為導(dǎo)向，充分考慮社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合目標(biāo)相結(jié)合，向重點(diǎn)科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時(shí)國家要加大對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、重大責(zé)任的特點(diǎn)，使績效工資的改革真正起到激勵(lì)醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機(jī)結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務(wù)，保證醫(yī)療市場和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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2.鄭大喜.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院實(shí)施績效工資的難點(diǎn)與對(duì)策.中國社會(huì)醫(yī)學(xué)雜志，2011，28（2）

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篇3

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效管理 問題與對(duì)策

一、我國醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

新形勢下，我國醫(yī)院的績效管理面臨著深化改革和內(nèi)部管理的巨大挑戰(zhàn)，控制好醫(yī)院績效管理是當(dāng)下醫(yī)院管理中重要的研究課題。醫(yī)院的績效管理就是針對(duì)醫(yī)院的各種資源進(jìn)行有效的管理和支配，在醫(yī)院正常的活動(dòng)中起到承上啟下、決策理解執(zhí)行、業(yè)績考核衡量的重要作用。同時(shí)落后的管理概念不能適應(yīng)醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展。醫(yī)院對(duì)于績效管理意識(shí)的忽視，從而沒有指定科學(xué)合理的人才管理方案，導(dǎo)致人力資源分配不均，甚至是人才的流失。醫(yī)院績效管理的最終目的就是要合理利用醫(yī)院的各種資源，充分激發(fā)出醫(yī)院各級(jí)工作人員的工作熱情，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績的同時(shí)，完成醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)。我國醫(yī)院的傳統(tǒng)績效管理方法中，都是依據(jù)一些醫(yī)院看重的經(jīng)營性指標(biāo)來進(jìn)行業(yè)績的考核，比如常見的掛號(hào)人數(shù)、住院床日等，這些考核的指標(biāo)隨著醫(yī)院注重的指標(biāo)而異，沒有達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)和分類，在不同的醫(yī)院考核依據(jù)差別比較大。對(duì)于醫(yī)院工作人員的業(yè)績考核而言，差異性無法體現(xiàn)，沒有辦法拉開差距，確定資源的分配情況，不利于醫(yī)院工作人員的發(fā)展和成長，同時(shí)也不能夠帶動(dòng)整個(gè)醫(yī)院的工作水平快速提高。醫(yī)院對(duì)于績效考核的方法的改革也無法推動(dòng)，一方面，傳統(tǒng)的績效考核辦法已經(jīng)深入人心，雖然沒有體現(xiàn)出分配要素的合理科學(xué)安排，但是也能夠被大多數(shù)工作人員所接受，因此不愿做出改變，人云亦云的接受傳統(tǒng)的考核方法。另一方面，由于醫(yī)院工作形式和性質(zhì)的特殊性，關(guān)于可以選擇作為考核依據(jù)的指標(biāo)少之又少，很多方面無法用數(shù)量和大小來衡量，例如醫(yī)護(hù)工作人員的責(zé)任心、醫(yī)術(shù)能力。一些可以量化的指標(biāo)，例如治愈率、解剖率等指標(biāo)又無法徹底反映出個(gè)人和機(jī)構(gòu)的工作能力和品質(zhì)。因此，當(dāng)下我國醫(yī)院的績效管理模式和方法少之又少，且考核依據(jù)和指標(biāo)匱乏，且缺少可以量化的步驟和方法。

二、我國醫(yī)院績效管理模式存在的問題

（一）崗位工資獎(jiǎng)金的問題

在我國大多數(shù)公立的醫(yī)院中，醫(yī)院核發(fā)工資的方法和步驟是嚴(yán)格按照我國事業(yè)單位的崗位工資發(fā)放方法進(jìn)行下發(fā)的，這是由我國的國情和體系決定的。一般來講，我國的事業(yè)單位中，薪級(jí)工資、崗位工資、績效工資這三個(gè)部分組成了廣大職工的工資收入來源。這三個(gè)部分相互不影響，但是又緊密相連，在公立醫(yī)院中，職稱的高低決定崗位的工資，參與工作年長影響著薪級(jí)工資的高低，績效工資才跟個(gè)人工作狀況和工作能力相掛鉤，正是由于我國公立醫(yī)院工作性質(zhì)的特殊性，決定了我國公立醫(yī)院工作模式中，工齡和工作職位的重要性和決定性，這很大程度上影響了醫(yī)院績效工資的激勵(lì)作用，無法起到醫(yī)院績效管理工作的重要作用，對(duì)于工作薪酬的公平性也有一定程度的干擾。

（二）要素工資式的問題

當(dāng)下，有部分醫(yī)院在工作績效工資管理辦法上，采取了要素工資式的發(fā)放辦法，這種模式是基于工作獎(jiǎng)金式演變而來的，對(duì)于醫(yī)院的績效管理有一定的促進(jìn)作用，對(duì)于合理分配制度，完善工資發(fā)放辦法，都有一定的輔助作用。具體的實(shí)施步驟是首先在原有的事業(yè)單位工資發(fā)放制度上，參照各個(gè)醫(yī)院部門和科室的工作指標(biāo)，例如為醫(yī)院增加的收入、工作內(nèi)容的多少等進(jìn)行科學(xué)的分類和等級(jí)劃分，然后再在獎(jiǎng)金分配的加權(quán)系數(shù)上給予一定比例的增加，這樣形成績效管理的激勵(lì)作用。這種績效管理的辦法執(zhí)行起來，效果不是很理想，盡管進(jìn)行分配要素的分散化和獎(jiǎng)金分配的加權(quán)化，但是在實(shí)際操作中，仍然存在內(nèi)部考核的不公平性，私接工作、濫用儀器等，都給醫(yī)院績效管理方法的落實(shí)帶來了阻礙，醫(yī)院工作的積極性和創(chuàng)造性仍然得不到體現(xiàn)。

三、我國醫(yī)院績效管理模式

（一）構(gòu)建完善的法人治理體系

在西方紅十字會(huì)組織中，由于組織龐大，管理復(fù)雜化，在內(nèi)部管理中仍然采取董事會(huì)的管理方法。在我國的一些私立醫(yī)院中，可以看到類似的董事會(huì)管理模式。董事會(huì)的管理模式首先要明確醫(yī)院這個(gè)機(jī)構(gòu)的法人代表，樹立法人代表的地位，把具體的責(zé)任和發(fā)展落實(shí)到法人代表的身上去。在董事會(huì)組織下，嚴(yán)格實(shí)行院長負(fù)責(zé)制。建立一個(gè)以董事會(huì)為主導(dǎo)地位的法人治理體系，把醫(yī)院內(nèi)部的策略決策、目標(biāo)落實(shí)、相互監(jiān)督合理的分散開來，形成三角或多角制約的管理模式，有效的促進(jìn)中小型醫(yī)院和公立醫(yī)院的發(fā)展?jié)撃?，促進(jìn)醫(yī)院法人治理管理模式的不斷完善，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的合理化和制度化。

（二）擴(kuò)大醫(yī)師執(zhí)業(yè)面，激發(fā)醫(yī)師服務(wù)熱情

在當(dāng)下的醫(yī)院績效管理模式中，可以創(chuàng)新醫(yī)院中醫(yī)師的工作模式，改變傳統(tǒng)的醫(yī)師與醫(yī)院機(jī)械呆板的從屬關(guān)系，靈活的運(yùn)用醫(yī)師的技能幫助醫(yī)師進(jìn)行多面的執(zhí)行工作模式，鼓勵(lì)和引導(dǎo)醫(yī)師自主的同時(shí)在多家醫(yī)院進(jìn)行流動(dòng)工作和執(zhí)業(yè)，促進(jìn)醫(yī)師通過不同醫(yī)院的工作內(nèi)容強(qiáng)化自己的專業(yè)技能，同時(shí)增加個(gè)人和醫(yī)院的收入。醫(yī)師在市場上的流動(dòng)，極大的改善了各級(jí)地區(qū)中小醫(yī)院的工作能力，也幫助各地區(qū)的大型醫(yī)院緩解了高壓力的工作環(huán)境，有效的解決了只有大型醫(yī)院才擁有優(yōu)秀的醫(yī)師資源的問題。

綜上所述，醫(yī)院的績效管理存在的問題是大多數(shù)醫(yī)院都存在的普遍問題之一，如何解決群眾看病難的問題，是當(dāng)下績效管理改革和創(chuàng)新的重要方向。完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，合理衡量考核標(biāo)準(zhǔn)，充分的激發(fā)醫(yī)院廣大職工的工作熱情，提高醫(yī)院的整體醫(yī)療水平，幫助醫(yī)師和醫(yī)院實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對(duì)策[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2010，13.

篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 新醫(yī)改 崗位管理

從根本上來看，醫(yī)院與醫(yī)院之間的競爭屬于人才的競爭，人才是醫(yī)院的重要的資源。因此，要想提高醫(yī)院的綜合實(shí)力和在市場中的競爭力，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的人力資源管理，切實(shí)做好崗位的管理是很有必要的。同時(shí)也是建立起現(xiàn)代化醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

1.當(dāng)前我國醫(yī)院崗位管理的現(xiàn)狀

隨著改革開放的深入發(fā)展和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快遞發(fā)展，我國的醫(yī)療行業(yè)得到了顯著發(fā)展。從總體上來講，醫(yī)院的內(nèi)部建設(shè)較完善，但是醫(yī)院的崗位管理還存在一些不足，主要表現(xiàn)在：

1.1人力資源配置不完善

醫(yī)院在社會(huì)中扮演著重要的角色，受到政府的支持和重視，這也是我國的醫(yī)療事業(yè)與國外相比具備的優(yōu)勢。再加上醫(yī)院屬于人才密集型行業(yè)，就使得醫(yī)院在內(nèi)部管理問題上出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，人力資源得不到合理分配，具體來講：一、編制過大。通常情況下，醫(yī)院的編制是由病床的數(shù)量來決定的，醫(yī)務(wù)人員和病床的比例在1.5：1為最佳，同時(shí)還應(yīng)該考慮醫(yī)院自身的科研實(shí)力、門診數(shù)量等。造成醫(yī)院編制過大的原因是醫(yī)院的門診數(shù)量較大、醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益得到提高等；二、醫(yī)務(wù)人員和護(hù)理人員比例不協(xié)調(diào)。通常醫(yī)院只注重醫(yī)師數(shù)量的增加，忽略了護(hù)理人員人數(shù)的增加，這樣就使得患者得不到最完善的服務(wù)。此外，醫(yī)院的后勤服務(wù)人員也有待增加，它可以有效地提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量；三、醫(yī)師比重過大，而且結(jié)構(gòu)不合理。一般而言，一個(gè)醫(yī)院的醫(yī)師的數(shù)量是由醫(yī)院的病床數(shù)決定的，但是有些醫(yī)院不正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模，盲足增加醫(yī)師。而且這些醫(yī)師多是年輕化隊(duì)伍，有資深經(jīng)歷的專家數(shù)量較少。

1.2人事制度僵化

當(dāng)前，很多醫(yī)院都具有濃厚的行政主義色彩，在人事制度上多是依據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)模和隸屬關(guān)系，這樣就使得人才的聘用不公平、不公正，而且選拔出的人才也不具備實(shí)力。

1.3未建立起有效的薪酬制度

主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一、工資的分配不合理。眾所周知，從事醫(yī)療行業(yè)的人員面臨著高風(fēng)險(xiǎn)、高難度的現(xiàn)狀，因此，獲得較高的收入是理所當(dāng)然的，但是資料表明，所獲得的收入與社會(huì)平均收入相差無幾，從中我們就可以看出，醫(yī)務(wù)人員獲得的隱形收入較高，但是這些勢必會(huì)損害病人的利益和衛(wèi)生行業(yè)的利益。此外，工作薪酬分配的不合理，還會(huì)造成人才的流失，不利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.如何加強(qiáng)醫(yī)院的崗位管理

2.1要樹立起正確的人力資源理念

要真正落實(shí)醫(yī)院的人力資源管理，樹立起正確的人力資源理念是基礎(chǔ)。在醫(yī)院中做到這些，就需從以下幾個(gè)方面把握：一、在醫(yī)院中人力資源占據(jù)著重要的地位，所擁有的其他資源都應(yīng)該在人力資源的帶領(lǐng)下實(shí)施；二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭的關(guān)鍵在于人才的競爭，同時(shí)也是一個(gè)人才的時(shí)代，即人才有選擇工作的自和決定權(quán)。因此，醫(yī)院要從人才的利益出發(fā)，尊重人才，吸納人才，通過自己的真誠來贏得人才的信任和支持；三、高素質(zhì)且優(yōu)秀的人才為醫(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己所獲得的報(bào)酬，因此，這樣的人才是醫(yī)院最渴望的。

2.2建立健全績效考核制度

在對(duì)醫(yī)院崗位進(jìn)行管理的時(shí)候，要把績效考核作為重要的參考依據(jù)。一般而言，績效考核就是在醫(yī)院經(jīng)營管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過制定系統(tǒng)且規(guī)范的方法對(duì)員工在實(shí)際工作中的工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行的合理評(píng)價(jià)，同時(shí)使這些人力資源管理利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)，通過建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度，對(duì)職工客觀、公正的績效評(píng)價(jià)，強(qiáng)化了醫(yī)院的競爭機(jī)制，在人才、學(xué)科、科研等方面獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，強(qiáng)化了職工的經(jīng)營意識(shí)，增收節(jié)支，減負(fù)增效；同時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)涵建設(shè)，增加醫(yī)院在特色專科、科技水平、拔尖人才、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的發(fā)展，促進(jìn)效益的不斷提高。部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到了高度統(tǒng)一。

2.3建立健全公平公正的薪酬制度

簡而言之，建立起公平公正的薪酬制度就是指科學(xué)地制定薪酬制度、績效考核等，從而真正體現(xiàn)出按勞分配的原則。同時(shí)在分配薪酬的同時(shí)要結(jié)合員工的工作態(tài)度、工作業(yè)績及工作能力，這樣就會(huì)使薪酬制度在內(nèi)部具有公平性，在外部具有競爭性，同時(shí)還可以充分調(diào)動(dòng)廣大員工工作的積極性。

2.4建立起公平的用人制度

在聘用人才的時(shí)候，要堅(jiān)持公開、公平和公正的原則，不僅要從內(nèi)部選拔人才，還要敢于向社會(huì)公開招聘。在內(nèi)部選拔人才的時(shí)候，既要重視人才的能力，又要看重人才的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿?。在向社?huì)公開招聘的時(shí)候，要敢于打破行業(yè)和地區(qū)的界限，增加透明度，真正地實(shí)現(xiàn)選拔人才的公平和公正。

除此以外，在選用人才的時(shí)候，還應(yīng)該做好工作崗位的評(píng)價(jià)和分析，制定出崗位的說明書等一系列的規(guī)章制度，同時(shí)還要嚴(yán)格遵守選拔人才的流程，保證工作的順利開展。

3.結(jié)語

總而言之，在新形勢下建立起現(xiàn)代化醫(yī)院，讓醫(yī)院在市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)醫(yī)院的崗位管理是很有必要的。加強(qiáng)醫(yī)院的崗位管理，真正地實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，建立起合理有效地人力資源管理機(jī)制，為促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展提供良好的機(jī)遇，從而提高醫(yī)院的綜合實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳穎利.醫(yī)院崗位設(shè)置與聘任工作體會(huì)[J].中外醫(yī)療，2012，（20）

篇5

一、溫嶺農(nóng)商銀行人力資源優(yōu)化配置的做法

近年來，溫嶺農(nóng)商銀行在人力資源優(yōu)化配置方面作出有益的嘗試，實(shí)施了柜面業(yè)務(wù)分離、人員分流行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包管理等，取得了明顯成效。

（一）實(shí)施“三加三減”，優(yōu)化柜組人員配置。一是組織機(jī)構(gòu)“加”法。溫嶺農(nóng)商銀行成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，為切實(shí)推進(jìn)減員增效、推動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供有力的組織保障。二是電子渠道“加”法。深入推進(jìn)“豐收村村通”工程建設(shè)，布放附行式自助設(shè)備297臺(tái)、離行式自助設(shè)備118臺(tái)，POS機(jī)2259臺(tái)，安裝自助終端246臺(tái)、助農(nóng)POS終端812臺(tái)，在部分網(wǎng)點(diǎn)配備自助填單機(jī)和54臺(tái)自助發(fā)卡機(jī)。同時(shí)，在全市設(shè)立8家全能型金融便民服務(wù)點(diǎn)一豐收e家，為周邊居民提供除對(duì)公和現(xiàn)金業(yè)務(wù)外的所有金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)轄內(nèi)所有行政村金融服務(wù)點(diǎn)的全覆蓋。三是數(shù)據(jù)采集“加”法。2015年初，該行進(jìn)行了柜面業(yè)務(wù)分離基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集分析，累計(jì)采集業(yè)務(wù)總筆數(shù)為5.92萬筆，測算業(yè)務(wù)耗時(shí)近697.8萬秒，平均每筆業(yè)務(wù)用時(shí)135秒。通過對(duì)業(yè)務(wù)飽和度等的綜合分析、合理測算出全行柜組和臨柜人員可以精減的數(shù)量。四是柜面設(shè)置“減”法。根據(jù)前期的測算工作，對(duì)轄內(nèi)73家網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)期間客流量、業(yè)務(wù)交易量、網(wǎng)點(diǎn)柜員辦理業(yè)務(wù)效率進(jìn)行跟蹤監(jiān)測與分析，取消網(wǎng)點(diǎn)4A2崗的倒班制度，設(shè)定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)設(shè)柜組數(shù)和配置的柜員數(shù)量，適度降低柜員占比。在營業(yè)時(shí)間安排方面，各網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合自身客戶規(guī)律制定“彈性化”上班制度，調(diào)整柜組的上班時(shí)間，進(jìn)行錯(cuò)峰上崗，滿足業(yè)務(wù)高峰期的實(shí)際需要。五是業(yè)務(wù)引導(dǎo)“減”法。通過制訂客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營考核辦法、電子銀行業(yè)務(wù)精準(zhǔn)營銷勞動(dòng)競賽、對(duì)柜面交易客戶金融產(chǎn)品營銷專項(xiàng)競賽、調(diào)整內(nèi)勤人員工作質(zhì)與量考核計(jì)酬、開展多形式的營銷宣傳活動(dòng)等一系列方法，進(jìn)一步做好自助終端及電子渠道等宣傳推廣工作，做實(shí)自助機(jī)具、電子銀行操作使用輔導(dǎo)工作，營銷金融產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶到自助機(jī)具辦理業(yè)務(wù)。六是柜面業(yè)務(wù)“減”法。全面梳理柜面各項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)不同業(yè)務(wù)流程開展分析討論，簡化操作流程，將能夠集中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到后臺(tái)處理，讓前臺(tái)柜員釋放大量的時(shí)間和精力用于營銷和服務(wù)客戶，從而減輕支行和網(wǎng)點(diǎn)壓力，縮短客戶等候時(shí)間，提升網(wǎng)點(diǎn)客戶體驗(yàn)。到目前，有效分流了64名柜員，其中37人擔(dān)任專職大堂經(jīng)理，27人轉(zhuǎn)型到客戶經(jīng)理，柜員人數(shù)從上423人精簡至359人。

（二）實(shí)施非核心業(yè)務(wù)外包，降低人力資源成本。為更好地配置人力資源，充分借用社會(huì)資源為客戶提供專業(yè)的服務(wù)，該行把非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)（公司）。一是社區(qū)經(jīng)理外包模式。為了更好地實(shí)現(xiàn)“一站式便民貼心服務(wù)”，該行將社區(qū)經(jīng)理服務(wù)進(jìn)行外包，主要包括業(yè)務(wù)分流、客戶服務(wù)、維持秩序、巡視檢查等，進(jìn)一步滿足了周邊居民存取款、咨詢、繳費(fèi)等金融需求。目前，8家豐收e家金融服務(wù)點(diǎn)運(yùn)行良好，取得了周邊客戶的一致好評(píng)。二是信貸內(nèi)勤外包模式。首先在同業(yè)競爭激烈的3家支行、10家網(wǎng)點(diǎn)配備了10名外包人員作為信貸內(nèi)勤，主要負(fù)責(zé)收集客戶資料、授權(quán)書等，并提交審批；同時(shí)在授權(quán)范圍內(nèi)與客戶真實(shí)、完整地簽訂各類貸款業(yè)務(wù)法律文書，以及對(duì)貸款資料及時(shí)、完整地進(jìn)行歸檔。配備信貸內(nèi)勤后，將客戶經(jīng)理從繁忙的日常信貸事務(wù)中解放出來，使他們走出去營銷。同時(shí)，通過流程改造和網(wǎng)格化管理，辦貸效率得到提升，縮短客戶等待辦理業(yè)務(wù)時(shí)間。三是醫(yī)導(dǎo)人員外包模式。該行與市第一人民醫(yī)院、市民卡中心、銀聯(lián)商務(wù)及第三方軟件公司共同合作啟動(dòng)智慧醫(yī)療――銀醫(yī)通項(xiàng)目試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的開戶、結(jié)算、信貸等一攬子業(yè)務(wù)。對(duì)醫(yī)導(dǎo)服務(wù)人員實(shí)行外包管理，主要負(fù)責(zé)分診、導(dǎo)診、信息收集反饋、自助終端使用及市民卡業(yè)務(wù)。目前該行共有13名醫(yī)導(dǎo)在人民醫(yī)院服務(wù)，且整體服務(wù)效果較好。

（三）發(fā)揮薪酬考核作用。優(yōu)化人力資源配置。溫嶺農(nóng)商銀行對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬方案引進(jìn)了先進(jìn)的管理理念，對(duì)優(yōu)化人力資源配置起到了促進(jìn)作用。一是實(shí)行全員等級(jí)工資制。通過薪級(jí)和薪檔確定薪酬，其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人以上業(yè)績效酬部分或全額與綜合管理掛鉤。支行（部）、網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況等，劃分支行（部）、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理等級(jí)，支行（部）行長（總經(jīng)理）、網(wǎng)點(diǎn)主任等按支行（部）及網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理等級(jí)套檔，該辦法有效地糾正了過去大支行和小支行、大網(wǎng)點(diǎn)和小網(wǎng)點(diǎn)管理難度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、網(wǎng)點(diǎn)員工有了清晰的目標(biāo)和努力方向，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到支行、網(wǎng)點(diǎn)爭先移位，提升綜合實(shí)力和綜合經(jīng)營管理水平，建立長效考核機(jī)制的目的。二是強(qiáng)化客戶經(jīng)理的考核。出臺(tái)了《客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營績效考核辦法》，將業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)客戶經(jīng)理，從“傭金”和“得分”兩個(gè)維度加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的績效考核，強(qiáng)化貸款擴(kuò)面、資產(chǎn)質(zhì)量以及電子銀行的考核，在保證“量”的基礎(chǔ)上更加注重對(duì)“質(zhì)”的考核，科學(xué)合理評(píng)價(jià)客戶經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，建立激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行客戶經(jīng)理退出機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)營銷積極性。三是強(qiáng)化大堂經(jīng)理的考核。該行出臺(tái)大堂經(jīng)理薪酬及績效考核管理辦法，優(yōu)化大堂經(jīng)理績效考核，將小額可分離業(yè)務(wù)任務(wù)分解落實(shí)到每個(gè)大堂經(jīng)理，并按月考核到人。在薪酬結(jié)構(gòu)表中增加了委派風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、集中加鈔員、集中對(duì)賬員的薪酬等級(jí)，并對(duì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，將薪酬向營銷層面傾斜。

二、人力資源優(yōu)化配置存在的問題

從目前情況看，農(nóng)信機(jī)構(gòu)雖然在人力資源優(yōu)化配置上作了有益的探索，但在人力資源結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、自助設(shè)備宣傳和外包管理等方面還存在一些問題，需要在今后工作中加以解決。

（一）人力資源結(jié)構(gòu)欠合理。教育培訓(xùn)投入較少。銀行是知識(shí)型聚集的行業(yè)，如何調(diào)動(dòng)員工積極性，做到人盡其才，是人力資源管理中的重要工作。溫嶺農(nóng)商銀行目前缺少更為科學(xué)的崗位分析與配比需求測試，應(yīng)將更多的人力資源配置在業(yè)務(wù)營銷、提升綜合競爭力等核心業(yè)務(wù)層面。培訓(xùn)方面，比較注重業(yè)務(wù)知識(shí)、合規(guī)操作、風(fēng)險(xiǎn)防范等培訓(xùn)，缺乏完善的員工培訓(xùn)體系，尤其是素質(zhì)教育與針對(duì)性的崗位培訓(xùn)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置相對(duì)單一，排班制度還需完善。隨著客戶需求的多元化，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能不僅限于傳統(tǒng)的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)，更需要差異化服務(wù)。溫嶺農(nóng)商銀行各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人員崗位設(shè)置相對(duì)單一，除了幾個(gè)較大規(guī)模支行設(shè)置非現(xiàn)金區(qū)、VTP客戶室，總體缺少個(gè)性化的網(wǎng)點(diǎn)定位。從去年實(shí)施“業(yè)務(wù)分離、柜員分流”行動(dòng)計(jì)劃以來。該行雖然對(duì)柜組排班制度進(jìn)行了調(diào)整，但是目前柜組日平均業(yè)務(wù)量59.55筆，明顯偏低。如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)金融服務(wù)理念，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量，仍是目前轉(zhuǎn)型的一個(gè)難點(diǎn)。

（三）自助設(shè)備宣傳引導(dǎo)仍待加強(qiáng)，機(jī)具體驗(yàn)問題較多。雖然溫嶺農(nóng)商銀行加強(qiáng)對(duì)自助設(shè)各的宣傳與引導(dǎo)，但受部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)場地因素、客戶文化層次、年齡結(jié)構(gòu)的影響，自助機(jī)具的使用率仍需不斷提高。在自助機(jī)具使用過程中，故障率高，維修速度慢等因素也使得客戶的體驗(yàn)度打了折扣。

（四）外包管理仍需進(jìn)一步加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然存在。隨著外包業(yè)務(wù)品種不斷增多、外包人員隊(duì)伍不斷加大，需要完善對(duì)外包人員的培訓(xùn)效果測評(píng)、服務(wù)效果評(píng)估，確保外包人員的服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)外包人員的思想教育和行為管理，切實(shí)防范外包人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。

三、優(yōu)化人力資源配置的對(duì)策

針對(duì)人力資源配置方面存在的問題，農(nóng)信機(jī)構(gòu)要高度重視這項(xiàng)工作，把它作為提升自身競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工作來抓。重點(diǎn)可從以下幾方面考慮。

（一）合理規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)，科學(xué)制訂培訓(xùn)計(jì)劃。在網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)方面，農(nóng)信機(jī)構(gòu)要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平和實(shí)際需求，合理規(guī)劃柜面人員的年齡層次、學(xué)歷層次，科學(xué)地制定人員培養(yǎng)計(jì)劃，優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)。及時(shí)、合理地進(jìn)行定員定崗，合理核定全市柜員柜組數(shù)、可轉(zhuǎn)崗人數(shù)。組織理論學(xué)習(xí)加實(shí)戰(zhàn)演練的轉(zhuǎn)崗適崗培訓(xùn)，全面提升轉(zhuǎn)崗人員的崗位使用度和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。一是組織大規(guī)模、高強(qiáng)度的柜員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，讓他們?nèi)媸煜じ黜?xiàng)業(yè)務(wù)，提升綜合業(yè)務(wù)能力，為人員優(yōu)化配置奠定基礎(chǔ)。二是在專家授課組織理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，穿插培訓(xùn)營銷實(shí)踐、客戶上門走訪、案例分析等實(shí)踐課程，使轉(zhuǎn)崗員工快速了解和掌握新崗位所需技能，提升崗位適應(yīng)度；三是對(duì)新崗位員工開展日常性“傳、幫、帶”，固化前期培訓(xùn)效果，實(shí)施持續(xù)性、漸進(jìn)式的培訓(xùn)。四是通過拓寬人員晉升通道，激勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)。

（二）合理配置網(wǎng)點(diǎn)崗位，建設(shè)外拓營銷團(tuán)隊(duì)。組建營銷分隊(duì)，提升外拓營銷能力。到6月底，溫嶺農(nóng)商銀行204名客戶經(jīng)理的平均管貸戶數(shù)為314戶，最多的客戶經(jīng)理管貸戶數(shù)達(dá)到646戶，工作強(qiáng)度大。為將傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理從各項(xiàng)指標(biāo)中釋放出來，更好地維護(hù)信貸客戶，在配備信貸內(nèi)勤的基礎(chǔ)上，將柜面分流人員組建成營銷類客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。設(shè)立營銷客戶經(jīng)理崗，原則上在優(yōu)秀的綜合柜員和大堂經(jīng)理中選拔，為客戶提供電子銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非信貸類類業(yè)務(wù)的功能宣講和使用輔導(dǎo)；開展掃街式、精準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品服務(wù)營銷與推廣，并將有信貸需求的客戶轉(zhuǎn)介給信貸客戶經(jīng)理調(diào)查；開展水費(fèi)、電費(fèi)、電信費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)等委托代扣簽約營銷；開展基礎(chǔ)金融知識(shí)進(jìn)村進(jìn)社區(qū)，進(jìn)企進(jìn)市場活動(dòng)；通過不同形式收集客戶有效信息，并提供給后臺(tái)挖掘分析，篩選潛在客戶。

篇6

關(guān)鍵——提高認(rèn)識(shí)

幾年前，xxx營業(yè)所即審時(shí)度勢，圍繞效益興行為目標(biāo)，提出了重點(diǎn)以營銷保險(xiǎn)帶動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，保險(xiǎn)作為一種長期的投資理財(cái)產(chǎn)品，無論是銀行員工還是普通居民都感覺到比較陌生，鄉(xiāng)下農(nóng)民更是不甚了解。針對(duì)這種情況，該所將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)放在了首位。所領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與員工直接溝通交流，深入探討營銷保險(xiǎn)以帶動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，該所依托與保險(xiǎn)公司保持的良好合作關(guān)系，經(jīng)常邀請(qǐng)保險(xiǎn)公司專家前來培訓(xùn)交流。并且組織了名為《美滿人生，從個(gè)人理財(cái)開始——打造理財(cái)新觀念》的專題理財(cái)講座，代替說教式的授課方式，重點(diǎn)對(duì)國內(nèi)保險(xiǎn)的發(fā)展道路，以及保險(xiǎn)將來對(duì)銀行業(yè)的發(fā)展和對(duì)每個(gè)人的生活所帶來的深遠(yuǎn)影響，進(jìn)行了生動(dòng)的描述。由于上述培訓(xùn)的適時(shí)開展，全所員工對(duì)保險(xiǎn)的了解得以進(jìn)一步加深，不少員工都主動(dòng)參與認(rèn)購，既吸引了大家對(duì)保險(xiǎn)理財(cái)?shù)呐d趣，也為員工積累了大量的保險(xiǎn)投資經(jīng)驗(yàn)，提高了市場營銷能力，從而形成了培訓(xùn)促營銷、營銷促了解的良性循環(huán)。隨著員工對(duì)保險(xiǎn)相關(guān)知識(shí)的不斷積累，營銷保險(xiǎn)業(yè)務(wù)都得以順利，并在xxx分行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)處于領(lǐng)先的地位。

手段——激勵(lì)機(jī)制

為調(diào)動(dòng)員工的營銷積極性，科學(xué)激發(fā)團(tuán)隊(duì)營銷活力，從單一分紅產(chǎn)品的營銷逐步過渡到以滿足客戶養(yǎng)老、住院醫(yī)療、短期人身意外傷害、子女教育、投資、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等多元化保險(xiǎn)需求的綜合產(chǎn)品的營銷為主，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理化和收益的多元化。制定了《保險(xiǎn)績效考核辦法》，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)作用，嚴(yán)格按照“誰銷售、誰受益、不截留”的原則，將保險(xiǎn)的手續(xù)費(fèi)全額及時(shí)劃給營銷人員；其次，營業(yè)所拿出一部分上級(jí)行的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，根據(jù)員工營銷保險(xiǎn)額直接獎(jiǎng)勵(lì)到營銷人員；同時(shí)，將保險(xiǎn)銷售業(yè)績納入營業(yè)所經(jīng)營管理和員工考核辦法中，提高了員工的重視度；此外，他們還開展業(yè)務(wù)互動(dòng)，根據(jù)保險(xiǎn)銷售情況考慮基金銷售分配，激發(fā)了員工對(duì)保險(xiǎn)的營銷熱情，從而促進(jìn)了各項(xiàng)理財(cái)產(chǎn)品的整合與協(xié)調(diào)發(fā)展。

誠實(shí)——贏得信賴

誠實(shí)，不僅是一種品行，一種責(zé)任，更是一種資源。只有對(duì)客戶以誠相待，細(xì)致周到，才能贏得客戶的信賴，換取客戶的誠心。海淵營業(yè)所員工在營銷保險(xiǎn)上感受最深的就是“誠實(shí)”二字。

在xxx縣xxx鎮(zhèn)周邊客戶群體中，中老年客戶占相當(dāng)比重。針對(duì)老年人大多求穩(wěn)怕亂的投資心理，他們有針對(duì)性地向客戶推薦投資期短、保障性好的險(xiǎn)種，當(dāng)好客戶的理財(cái)顧問，深受客戶的歡迎。有一次，營業(yè)員在柜臺(tái)上認(rèn)識(shí)了一位當(dāng)?shù)赝诵堇蠋?，為其制定了一份詳?xì)的保險(xiǎn)計(jì)劃，客戶看過之后，滿意地按營業(yè)員做的計(jì)劃一次性購買了xxx萬元的“國壽鴻豐”保險(xiǎn)。當(dāng)客戶拿到保險(xiǎn)合同單時(shí)，笑著說：“你們認(rèn)真負(fù)責(zé)地為我制定了一份既經(jīng)濟(jì)又細(xì)致的保險(xiǎn)計(jì)劃，你們做事的精細(xì)打動(dòng)了我，在你們身上我看到了自己當(dāng)年的影子！”后來這位客戶逢人就夸：“農(nóng)行這幾位年輕人，問啥他都懂，我買一份保險(xiǎn)，他替我想得又周全，辦得又細(xì)致，這幾個(gè)顧問，我特放心，特滿意！”后來這名客戶成了營業(yè)所的“鐵桿”客戶，并介紹幾位老人前來辦理了xxx萬元“穩(wěn)贏一生”險(xiǎn)種。

篇7

大東集團(tuán)是溫州一家以印刷包裝為主業(yè)，集印刷包裝、紙業(yè)、建筑材料、房地產(chǎn)經(jīng)營和金融投資為一體的綜合性公司?；仡櫞髺|集團(tuán)的發(fā)展，離不開員工兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)與付出。新年伊始，包裝企業(yè)的員工招聘工作也將陸續(xù)展開。在這里，我想就大東集團(tuán)的用人之道與行業(yè)人士共同分享。

如何讓團(tuán)隊(duì)在新的一年里更加穩(wěn)定而積極地前進(jìn)，防止人員嚴(yán)重流失、用工荒現(xiàn)象的發(fā)生，如何使員工招聘節(jié)奏跟上企業(yè)快速發(fā)展的腳步，這是每位管理人員需要重點(diǎn)思考的問題。

著名管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)中員工的管理分為四個(gè)步驟——選、訓(xùn)、用、留。以下我將結(jié)合大東集團(tuán)的具體實(shí)踐，分析企業(yè)應(yīng)如何做好以上四個(gè)步驟的工作。

在“選”上，大東集團(tuán)會(huì)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略組織人才儲(chǔ)備和選拔活動(dòng)。例如，公司計(jì)劃于2012年在瓦楞紙箱領(lǐng)域開拓業(yè)務(wù)，如果銷售部現(xiàn)有的員工在瓦楞紙板業(yè)務(wù)方面能力很強(qiáng)，但對(duì)瓦楞紙箱并不了解，選擇這樣的人去開發(fā)瓦楞紙箱業(yè)務(wù)或者就是種失誤，他們或許會(huì)因?yàn)榕嘤?xùn)、磨合占用了大量的時(shí)間，從而導(dǎo)致公司貽誤發(fā)展良機(jī)。這就需要公司事先根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，做好人才儲(chǔ)備工作，以應(yīng)對(duì)發(fā)展需求。

此外，在人才的選擇上，很多企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是一時(shí)找不到合適的人就將就找一個(gè)用，用著不順手再被動(dòng)地補(bǔ)位，補(bǔ)來補(bǔ)去最后大家都很累。最后的結(jié)果要么是因人設(shè)崗，為不合適的員工重新設(shè)置崗位，造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫；要么一拍兩散，招聘重頭再來，浪費(fèi)了人力、物力和寶貴的時(shí)間。

大東集團(tuán)的選人是非常嚴(yán)格的，硬性指標(biāo)絕不動(dòng)搖，寧缺毋濫，有時(shí)確實(shí)找不到合適的員工，領(lǐng)導(dǎo)帶頭頂崗或由有能力的人來兼管，公司不會(huì)輕易招人進(jìn)來。

在“訓(xùn)”上，大東集團(tuán)圍繞公司的發(fā)展策略，考察公司的員工是否具備某種條件，如果不具備的話還有多少差距、有多大的可能來彌補(bǔ)和提升，然后再確定培訓(xùn)流程。這樣做的目的是保證培訓(xùn)具有針對(duì)性，并保證培訓(xùn)后企業(yè)能夠很好地受益。

在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于新招聘進(jìn)來的生產(chǎn)一線員工，企業(yè)必須認(rèn)真完成崗前安全操作培訓(xùn)，辦齊入職手續(xù)，其中不辦理工傷保險(xiǎn)不能參加崗前培訓(xùn)。溫州有家包裝企業(yè)，就是因?yàn)橹庇霉ぃ芰鶆傉衅傅饺司桶才胖苋丈蠉彛ㄟB崗前培訓(xùn)也省了），本來打算下周一保險(xiǎn)公司上班后再辦理工傷保險(xiǎn)，偏巧周日當(dāng)天該員工就發(fā)生了工傷事故，造成公司為此支付了近10萬元的醫(yī)療費(fèi)用，也給工人及其家庭帶來了終身的傷害和痛苦。在2012年，大東集團(tuán)將為更多的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，尤其將注重進(jìn)行生產(chǎn)安全和職業(yè)健康方面的培訓(xùn)。讓每個(gè)員工在安全、健康的環(huán)境下成長、工作和生活，是我們做好培訓(xùn)工作的重要內(nèi)容之一。

所謂“用”，就是要明確公司需要在什么時(shí)候派誰在什么地方做什么事情。

大東集團(tuán)引進(jìn)了世界500強(qiáng)企業(yè)采用的一些績效考核辦法，強(qiáng)調(diào)員工管理“有目標(biāo)、有依據(jù)、有總結(jié)”，每個(gè)部門、班組均有3～6個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時(shí)考核結(jié)果有據(jù)可查，避免因人情關(guān)系影響工作或?qū)е聠T工間互相猜疑，每月各部門、班組負(fù)責(zé)人將考核結(jié)果對(duì)照目標(biāo)找差距、找原因、找改進(jìn)方法。每總結(jié)考核一次，大東集團(tuán)就進(jìn)步一次，一年下來大東集團(tuán)進(jìn)步了12次。

最后一個(gè)環(huán)節(jié)是“留”，它的核心是要選擇關(guān)鍵人才并留下來。很多公司領(lǐng)導(dǎo)往往面臨這樣一個(gè)問題，公司想留的員工偏偏要走，公司不想留的員工又偏偏不走。所以，管理人員的任務(wù)就是如何留住企業(yè)想留的人才。

經(jīng)過多年總結(jié)，我認(rèn)為好員工留不住的原因有以下三個(gè)方面：一是員工缺乏歸屬感；二是企業(yè)內(nèi)部缺乏公平競爭機(jī)制；三是企業(yè)管理缺乏激勵(lì)措施。于是大東集團(tuán)開通了董事長信箱、提供住房半價(jià)購買獎(jiǎng)勵(lì)、組織民主投票評(píng)優(yōu)活動(dòng)、設(shè)立工會(huì)扶貧救困基金等精神與物質(zhì)相結(jié)合的多種管理手段，讓優(yōu)秀員工與企業(yè)一起分享快速成長的成果。

篇8

一、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀

二、醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源現(xiàn)狀分析

目前，全州醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)有人員與上級(jí)衛(wèi)生部門關(guān)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，根據(jù)州情和醫(yī)療服務(wù)需求，現(xiàn)有人員無法滿足當(dāng)前基層醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展的需要。

2、從醫(yī)療機(jī)構(gòu)科室設(shè)置情況來分析：隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和城鄉(xiāng)居民醫(yī)療需求的變化，全州各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)辦院規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)務(wù)科室的細(xì)化和增設(shè)，所需醫(yī)務(wù)人員相應(yīng)增多。如州人民醫(yī)院，當(dāng)初核定編制時(shí)只設(shè)有內(nèi)、外、兒、婦、放射、化驗(yàn)等30個(gè)業(yè)務(wù)科室，后已增設(shè)急救中心、體檢中心、感染性疾病科、骨科、影像科等業(yè)務(wù)科室22個(gè)，總科室達(dá)到目前的52個(gè);縣級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)科室也從當(dāng)初的平均10個(gè)增加到現(xiàn)在的平均30個(gè);鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院大多設(shè)置內(nèi)兒科、外婦科、門診、中藏醫(yī)科、檢驗(yàn)室、心電B超室、X光診斷室、藥房等業(yè)務(wù)科室15個(gè)。加之，隨著公共衛(wèi)生服務(wù)的加強(qiáng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室承擔(dān)的公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)加大(共有10類基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目、5項(xiàng)重大公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院承擔(dān)的職能中，醫(yī)療服務(wù)占40%，公共衛(wèi)生服務(wù)占60%，公共衛(wèi)生專業(yè)人員需求加大。

3、從醫(yī)療機(jī)構(gòu)床位數(shù)與醫(yī)務(wù)人員比例來分析：參照衛(wèi)生部《綜合醫(yī)院組織編制原則》，病床數(shù)與醫(yī)護(hù)人員比例應(yīng)達(dá)到1∶1.31.4，而我州醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)際床位數(shù)與人員平均比例只有1：0.7，比編制標(biāo)準(zhǔn)低40-50%，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員總量短缺明顯。

從以上分析看出，在省級(jí)醫(yī)院住院的患者只占總數(shù)的7.5%，卻花費(fèi)了總醫(yī)藥費(fèi)用的42.3%;在州內(nèi)醫(yī)院住院的患者占總數(shù)的92.5%，花費(fèi)了總醫(yī)藥費(fèi)用的57.7%。這一方面說明了基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)量大，三類醫(yī)保就診人數(shù)最多，但住院報(bào)銷額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如省級(jí)醫(yī)院，在一定程度上也反映出基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員短缺、診療水平低、服務(wù)能力差，這與實(shí)現(xiàn)小病不出村、常見病不出鄉(xiāng)、大病不出縣、急危重病人不出州的目標(biāo)差距還很大，群眾寧可舍近求遠(yuǎn)，花費(fèi)不必要的人力、財(cái)力、物力到省級(jí)醫(yī)院就診，而不愿就近就醫(yī)，說明基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足廣大群眾的實(shí)際需求。

6、從醫(yī)療機(jī)構(gòu)編外用人狀況來分析：為了保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，緩解人員緊張問題，州、縣、鄉(xiāng)三級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)共自主招聘了人員534人(其中州級(jí)173人、縣級(jí)195人、鄉(xiāng)鎮(zhèn)166人)，在醫(yī)療服務(wù)中發(fā)揮了不可忽視的作用，大多數(shù)已成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)骨干。據(jù)調(diào)查，州級(jí)醫(yī)院臨聘人員月薪1500元左右，縣級(jí)醫(yī)院800元左右，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院700元左右。這些臨聘人員與在編人員同工不同酬，工資普遍較低，與其他行業(yè)臨聘人員相比，工作量大，工資差距較大。

三、對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源配置和科室設(shè)置的思考

(一)全州各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員配置的需求。綜合以上6個(gè)方面的分析，我們認(rèn)為，解決州目前存在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員不足問題，應(yīng)根據(jù)州、縣、鄉(xiāng)、村四級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)不同的服務(wù)功能和工作職責(zé)，在合理設(shè)置科室的基礎(chǔ)上配備相應(yīng)的醫(yī)務(wù)人員。

州縣級(jí)綜合醫(yī)院：應(yīng)根據(jù)本地區(qū)常見病、多發(fā)病的特點(diǎn)合理設(shè)置，應(yīng)設(shè)立二級(jí)學(xué)科專業(yè)科室;不具備條件的醫(yī)院應(yīng)設(shè)有二級(jí)學(xué)科專業(yè)組。根據(jù)本地實(shí)際情況，州、縣兩級(jí)綜合醫(yī)院必須設(shè)置以下科室：臨床科室應(yīng)設(shè)內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、感染性疾病科(單設(shè))、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、急診科(120急救中心)、中醫(yī)科、麻醉科、康復(fù)針灸理療科、健康體檢中心。醫(yī)技科室應(yīng)設(shè)放射科、檢驗(yàn)科、藥械科、病理科、電生理科(含心功能、一般肺功能，超聲檢查，內(nèi)鏡檢查)。職能科室應(yīng)設(shè)醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感科、辦公室、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科等。另外，應(yīng)設(shè)立社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心部。

近年來，我州加大對(duì)州人民醫(yī)院的建設(shè)投入力度，投資4080萬元的綜合住院樓即將投入使用，將增加病床150張，全院總病床數(shù)將達(dá)到500張左右，我們計(jì)劃今年通過省級(jí)評(píng)審醫(yī)院等級(jí)達(dá)到三級(jí)乙等標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)過幾年的努力，達(dá)到三級(jí)甲等醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)。縣級(jí)醫(yī)院經(jīng)過十二五期間的努力，力爭全部達(dá)到二級(jí)甲等醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)，縣級(jí)醫(yī)院病床數(shù)將從現(xiàn)在平均95張達(dá)到150張左右，屆時(shí)州縣級(jí)醫(yī)院規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，醫(yī)療綜合服務(wù)功能將更加完善，現(xiàn)有科室設(shè)置基本滿足醫(yī)院發(fā)展和人民群眾的健康需求，力爭達(dá)到大病不出縣、急危重病人不出州的目標(biāo)。

據(jù)此測算，州人民醫(yī)院需工作人員490人，現(xiàn)有人員235人，還需補(bǔ)充工作人員255人?？h級(jí)醫(yī)院需工作人員624人，現(xiàn)有人員281人，還需補(bǔ)充工作人員343人。

州、縣兩級(jí)藏中醫(yī)院：應(yīng)設(shè)內(nèi)科(肝膽?？?、消化?？?、外治科、婦產(chǎn)科、兒科、感染性疾病科(單設(shè))、藥浴科、制劑科(藥劑科)、放射科、檢驗(yàn)科、電生理科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感科、辦公室、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科。

鄉(xiāng)(鎮(zhèn))衛(wèi)生院：應(yīng)設(shè)防?？?防疫室、婦保計(jì)生室)、診療科室(內(nèi)科、兒科、外科、婦產(chǎn)科、中藏醫(yī)科、中西藥房、手術(shù)室、放射室、化驗(yàn)室、功能檢查室、治療室、急診搶救室、產(chǎn)房、病房)。

從全省農(nóng)牧區(qū)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展和農(nóng)牧民健康保障的實(shí)際需要出發(fā),按照中心衛(wèi)生院、一般衛(wèi)生院承擔(dān)的功能任務(wù)以及所需醫(yī)生、護(hù)士、藥劑、檢驗(yàn)、醫(yī)技、預(yù)防、保健等崗位的配置條件,按服務(wù)人口、服務(wù)半徑和工作量,衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)基本標(biāo)準(zhǔn)(試行)》鄉(xiāng)(鎮(zhèn))衛(wèi)生院基本標(biāo)準(zhǔn)完全不適合目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院發(fā)展的需要。根據(jù)我州衛(wèi)生調(diào)研結(jié)果，中心衛(wèi)生院以設(shè)置床位數(shù)為15張以上，每院15人以上，一般衛(wèi)生院以設(shè)置床位數(shù)為10張以內(nèi)，每院10人以內(nèi)為宜。據(jù)此測算，我州五縣有鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院40所，核定床位為460張，實(shí)有床位457張，實(shí)際需要工作人員460人，實(shí)有工作人員303人，還需補(bǔ)充工作人員157人。

村衛(wèi)生室：應(yīng)做到四室分開，即診療室、治療室、觀察室、藥房四室單獨(dú)設(shè)置。

(二)合理核定各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員編制。請(qǐng)求省政府根據(jù)衛(wèi)生部《綜合醫(yī)院組織編制原則》和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，充分考慮目前服務(wù)人口增加、服務(wù)職能拓展、科室增加、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)半徑增大等多種因素，協(xié)調(diào)人事、編辦、財(cái)政等部門對(duì)各級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員編制進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的評(píng)估和論證，按照從緊、必需和按需設(shè)崗、以崗定員的原則，重新核定我州各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)編制，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)衛(wèi)生人員數(shù)達(dá)到編制標(biāo)準(zhǔn)。

(三)合理確定臨聘人員工資待遇。在目前全省尚未增加醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員編制的條件下，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)按照核定編制和實(shí)際需求，根據(jù)按需設(shè)崗、公平競爭、擇優(yōu)聘用、合同管理的原則，招聘具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)對(duì)口醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生到醫(yī)療崗位開展工作，進(jìn)一步緩解人員不足的問題。各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)自主聘用人員，在單位交納三金的基礎(chǔ)上，按照學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格、崗位等級(jí)、專業(yè)工種、實(shí)際工作能力等，比照目前我州衛(wèi)生系統(tǒng)人員平均工資3500元，確定工資等級(jí)，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬。

鄉(xiāng)村醫(yī)生承擔(dān)居民門診醫(yī)療、計(jì)劃免疫、疾病監(jiān)測、婦幼保健、健康教育、計(jì)劃生育、愛國衛(wèi)生、新農(nóng)合、傳染病登記報(bào)告等公共衛(wèi)生任務(wù)。按其年內(nèi)工作量，按農(nóng)村外出務(wù)工人員平均工作計(jì)算，每名鄉(xiāng)村醫(yī)生每月發(fā)放工作補(bǔ)助1500元為宜，全年補(bǔ)助1.8萬元，補(bǔ)助與公共衛(wèi)生服務(wù)等任務(wù)完成量相掛鉤，年終考核后予以兌現(xiàn)。制定鄉(xiāng)村醫(yī)生養(yǎng)老保險(xiǎn)政策，解決村級(jí)衛(wèi)生人員的養(yǎng)老保險(xiǎn)，對(duì)年老退休的村醫(yī)給予與村干部同等待遇，穩(wěn)定鄉(xiāng)村醫(yī)生隊(duì)伍，鞏固基層衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)底。

篇9

破繭而出：構(gòu)筑高效發(fā)展平臺(tái)

楊董事長指出，龍江銀行的重組不同于大多數(shù)城商行，整合的金融機(jī)構(gòu)包括三家城商行和一家城市信用社近百家經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，各家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營體制、發(fā)展思路存在著較大的差異，并且此前各自的經(jīng)營狀況都不錯(cuò)，因而重組過程相對(duì)復(fù)雜。在地方政府的強(qiáng)力推動(dòng)下，各家機(jī)構(gòu)從大局出發(fā)，積極配合。相關(guān)各方通力合作，開辟綠色通道，全力支持組建工作。從2009年初決定組建到年底正式掛牌，僅用了不到一年時(shí)間便完成了定名、選舉和聘請(qǐng)高級(jí)管理人員、銀監(jiān)會(huì)審批等工作，取得了籌備時(shí)間短，審批速度快，資產(chǎn)質(zhì)量好的成績。

優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)

龍江銀行以資本為紐帶，努力優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，引入了黑龍江省大正投資集團(tuán)、中糧集團(tuán)、黑龍江北大荒集團(tuán)、上海（上實(shí)）集團(tuán)、上海國際集團(tuán)等國內(nèi)一流的戰(zhàn)略投資者，壯大了資本實(shí)力。同時(shí)，建立長效資本補(bǔ)充機(jī)制，加強(qiáng)自身積累，穩(wěn)健經(jīng)營，完善內(nèi)部資本金補(bǔ)充機(jī)制，啟動(dòng)資本化運(yùn)作計(jì)劃，加快推進(jìn)上市融資進(jìn)程。

搭建科學(xué)高效的組織架構(gòu)

依照《公司法》和《商業(yè)銀行公司治理指引》，龍江銀行迅速搭建起“三會(huì)一層”的組織架構(gòu)，“三會(huì)一層”相互制衡、分工協(xié)作、共促發(fā)展，形成了堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。在此基礎(chǔ)上，改變傳統(tǒng)的部門管理模式，對(duì)銀行內(nèi)部原有部門進(jìn)行整合，創(chuàng)新實(shí)行條線管理，建立了科學(xué)高效的業(yè)務(wù)管理組織體系。

明確清晰的發(fā)展思路

黑龍江省是國家重要的商品糧、戰(zhàn)略糧生產(chǎn)儲(chǔ)備基地，“三農(nóng)”金融需求非常旺盛。因此，龍江銀行依托地方經(jīng)濟(jì)特色和中糧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，確立了以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融的發(fā)展方向，提出“打造國內(nèi)一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)銀行”的發(fā)展愿景，確立了“面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟(jì)”的市場定位。通過開拓創(chuàng)新、深化服務(wù)，為不同地域和領(lǐng)域的客戶提供專業(yè)化、綜合化、個(gè)性化的一攬子解決方案和金融支持。同時(shí)，堅(jiān)持自身研發(fā)、合作創(chuàng)新的產(chǎn)品定位，走差異化、精細(xì)化的發(fā)展道路，努力打造特色產(chǎn)品體系，滿足不同層次的客戶需求。

科學(xué)規(guī)劃機(jī)構(gòu)布局

龍江銀行按照總體戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局，僅用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了地市分行覆蓋全省，基本完成了省內(nèi)機(jī)構(gòu)建設(shè)的整體框架。目前，龍江銀行分支機(jī)構(gòu)已達(dá)到156家，同時(shí)，發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行11家（包括省外村鎮(zhèn)銀行6家）。為深入實(shí)施農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融戰(zhàn)略構(gòu)建了布局合理的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。

獨(dú)辟蹊徑：開創(chuàng)龍江銀行發(fā)展模式

龍江銀行僅用了一年半的時(shí)間，就提前完成了三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，2011年上半年，資產(chǎn)總額、存款余額雙雙突破了千億元關(guān)口，目前資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1450億元。正如楊董事長所說的，突出的經(jīng)營業(yè)績得益于強(qiáng)有力的產(chǎn)品支撐。龍江銀行通過不斷創(chuàng)新開發(fā)和探索實(shí)踐，構(gòu)建了以農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融、IPC小微信貸、“小龍人”社區(qū)銀行、“資智通”準(zhǔn)投行業(yè)務(wù)、“梧桐樹”資金業(yè)務(wù)、“匯德利”票據(jù)業(yè)務(wù)、“龍匯通”國際業(yè)務(wù)、“龍e網(wǎng)”網(wǎng)上銀行等為核心的業(yè)務(wù)體系。

農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融

農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融模式最早產(chǎn)生于龍江銀行大慶分行（即原大慶市商業(yè)銀行），是依托黑龍江省豐富的農(nóng)業(yè)資源，將金融和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合而研發(fā)的涉農(nóng)金融產(chǎn)品。在黑龍江省肇東市五里明鎮(zhèn)首先作為試點(diǎn)，形成了“公司+合作社+農(nóng)戶+銀行+保險(xiǎn)+政府+科技+信托”的開放式農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融框架，又稱“五里明模式”。這種模式通過挖掘農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈成員的內(nèi)在合作關(guān)系，能夠借助核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理功能，對(duì)分散農(nóng)戶貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行批量化操作，低成本、低風(fēng)險(xiǎn)開展業(yè)務(wù)，有效解決了農(nóng)村要素資源難以流轉(zhuǎn)、抵質(zhì)押條件缺乏、信息不對(duì)稱、農(nóng)村金融風(fēng)險(xiǎn)大等瓶頸問題，真正形成了以工帶農(nóng)、以農(nóng)促工、產(chǎn)融協(xié)同的良性機(jī)制，對(duì)提升農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平、解放農(nóng)村勞動(dòng)力、推動(dòng)土地集約化經(jīng)營和拓寬農(nóng)民收入渠道作用十分顯著，有效提升了農(nóng)村金融的服務(wù)能力和水平，探索出一條可持續(xù)的發(fā)展之路。同時(shí)，這種金融模式涉及“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，對(duì)“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)是全方位的，與傳統(tǒng)的涉農(nóng)貸款相比，具有非常大的綜合效益優(yōu)勢。目前，龍江銀行農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品“惠農(nóng)鏈”貸款余額已經(jīng)達(dá)到72億元，累計(jì)投放256億元，覆蓋耕地3870余萬畝，惠及農(nóng)戶和就業(yè)人群550余萬人。

IPC小微信貸模式

龍江銀行以落實(shí)銀監(jiān)會(huì)的六項(xiàng)機(jī)制和四單原則為切入點(diǎn)，成立小企業(yè)信貸中心，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)部制管理，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的體制、機(jī)制優(yōu)勢，為小企業(yè)提供專屬融資通道。針對(duì)小企業(yè)資金需求“短、小、頻、急”的特點(diǎn)，結(jié)合不同發(fā)展時(shí)期的小企業(yè)經(jīng)營和需求特征，開發(fā)了“龍易貸”――“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企業(yè)融資全系供應(yīng)鏈產(chǎn)品共20余款。這些產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是針對(duì)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期分階段度身打造，具有門檻低、流程簡化、審批速度快、針對(duì)性強(qiáng)的特點(diǎn)。截至目前，龍江銀行小企業(yè)貸款余額110億元（含涉農(nóng)經(jīng)營類），占全行貸款余額的48%。“龍易貸”品牌在全國同業(yè)中嶄露頭角。

“小龍人”社區(qū)銀行

在借鑒國際先進(jìn)銀行成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，龍江銀行以“四化”為重心，全力打造便民、惠民的“小龍人”社區(qū)銀行服務(wù)品牌：一是金融服務(wù)特色化。實(shí)行“36588”延時(shí)服務(wù)，營業(yè)時(shí)間從早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)，365天無關(guān)業(yè)；推出24小時(shí)人工自助服務(wù)；各網(wǎng)點(diǎn)廣泛開展了各具特色的增值服務(wù)。二是網(wǎng)點(diǎn)管理精細(xì)化。制定并下發(fā)了《社區(qū)銀行星級(jí)評(píng)定管理暫行辦法》，以基礎(chǔ)建設(shè)、指標(biāo)考核、社區(qū)服務(wù)三個(gè)維度為主線，形成“星級(jí)評(píng)定千分制”考核體系，有效促進(jìn)了網(wǎng)點(diǎn)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平的提高。三是服務(wù)區(qū)域網(wǎng)格化。結(jié)合哈爾濱地區(qū)社區(qū)網(wǎng)格化管理模式，積極與社區(qū)聯(lián)合，開展金融服務(wù)進(jìn)社區(qū)活動(dòng)，在每個(gè)服務(wù)網(wǎng)格內(nèi)建立、健全社區(qū)服務(wù)組織架構(gòu)，為網(wǎng)格區(qū)域內(nèi)的社區(qū)居民提供有針對(duì)性的金融服務(wù)和公益服務(wù)。四是業(yè)務(wù)運(yùn)行品牌化。注冊(cè)了“小龍人”社區(qū)銀行品牌，樹立了“小龍人”品牌形象，廣泛開展了“小龍人”進(jìn)社區(qū)營銷活動(dòng)，已在哈爾濱市建設(shè)1000家“小龍人”社區(qū)服務(wù)站。

未雨綢繆：打造堅(jiān)實(shí)的中后臺(tái)保障

以“6S”管理模式為手段，不斷提高精細(xì)化管理水平

龍江銀行借鑒中糧集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)，在全行實(shí)施了“6S管理”，并結(jié)合自身特點(diǎn)加以改進(jìn)和完善。第一，建立了全面預(yù)算體系。通過采取上下結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營全過程進(jìn)行預(yù)算編制、目標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考核等的循環(huán)過程。第二，建立了管理報(bào)告體系。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個(gè)經(jīng)營單元按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表并進(jìn)行管理分析，并以各中心、各分支機(jī)構(gòu)為戰(zhàn)略單元分別建立報(bào)告模型，搭建起條線與總行經(jīng)營層溝通情況、檢討戰(zhàn)略的有效平臺(tái)。第三，建立了戰(zhàn)略規(guī)劃體系。通過確立全行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃每個(gè)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確界定每個(gè)戰(zhàn)略單元的發(fā)展定位，達(dá)到清晰、全面對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控、檢討，指導(dǎo)全行的經(jīng)營發(fā)展。第四，建立了績效考核體系。聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，引入并啟動(dòng)了平衡計(jì)分卡項(xiàng)目作為具體應(yīng)用工具，實(shí)現(xiàn)了對(duì)機(jī)構(gòu)績效、客戶經(jīng)理績效和柜員績效三個(gè)層面的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和實(shí)施獎(jiǎng)懲。同時(shí)，制定了《績效考評(píng)委員會(huì)工作規(guī)則》、《一般經(jīng)理人薪酬考核辦法》等三個(gè)考核辦法，為平衡計(jì)分卡的推行提供了制度保障。

以安全運(yùn)營為前提，有效提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力

一是在省政府的大力支持和協(xié)調(diào)下，全部妥善解決了遺留的歷史包袱問題，顯著提升了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控的水平。

二是通過柜員考試、技能比武、風(fēng)險(xiǎn)排查、柜面服務(wù)質(zhì)量檢查、季度風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)提示等方式和手段，運(yùn)營管理水平不斷提升。

三是全面完成了風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目建設(shè)，形成全行統(tǒng)一的“產(chǎn)品庫”、“流程庫”、“風(fēng)險(xiǎn)庫”、“法規(guī)庫”和“文件庫”。獲得了ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)化體系認(rèn)證，建立了專業(yè)評(píng)審、分級(jí)監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等多層次、多層面的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，初步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險(xiǎn)控制前移，確立由風(fēng)險(xiǎn)決策、管理、執(zhí)行、操作等不同層次職能組成的風(fēng)險(xiǎn)管理工作體系，過程監(jiān)控能力增強(qiáng),確保了各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健運(yùn)行。

文化引領(lǐng)：構(gòu)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化

楊先進(jìn)指出，龍江銀行作為一家重組的銀行，需要整合并提升企業(yè)文化，打造有特色的品牌形象，提高企業(yè)的核心競爭力，增加凝聚力，提高整體協(xié)同績效，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。龍江銀行在融合、錘煉了原四行社的優(yōu)秀文化和龍行組建發(fā)展過程中的成功要素的基礎(chǔ)上，通過反復(fù)研討，最終凝練成龍江銀行以“包容、擔(dān)當(dāng)、高效、專業(yè)”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。

包容是龍江銀行的立業(yè)之本

龍江銀行致力于與員工、與客戶、與行業(yè)、與社會(huì)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)和諧共享、互利共贏的增長，最終實(shí)現(xiàn)龍江銀行的包容性發(fā)展。一是在客戶的選擇上，不以大小、強(qiáng)弱為標(biāo)準(zhǔn)，讓弱勢群體獲得平等的機(jī)會(huì)，對(duì)中小企業(yè)，特別是對(duì)小微企業(yè)給予有力支持，開避專屬業(yè)務(wù)通道，開發(fā)特色信貸產(chǎn)品。二是不斷提升產(chǎn)品和功能的全面性。拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供存、貸款等傳統(tǒng)金融服務(wù)以外的理財(cái)、代收代付、投行業(yè)務(wù)等服務(wù)，此外，在社區(qū)銀行的服務(wù)功能上，增加了品種多樣的生活化增值服務(wù)。三是努力實(shí)現(xiàn)與同業(yè)的和諧競爭。不斷加強(qiáng)與區(qū)域內(nèi)同業(yè)機(jī)構(gòu)的溝通，尋求合作共贏的平臺(tái)，共同構(gòu)建和諧的金融環(huán)境，在同業(yè)間贏得了尊重。四是引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，敞開胸懷積極接受他人，換位思考主動(dòng)理解他人，形成步調(diào)一致、整齊劃一、健康成長的組織。

擔(dān)當(dāng)是“龍行精神”的體現(xiàn)

龍江銀行在服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、中小企業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)起到了不可替代的作用，全行的有效運(yùn)轉(zhuǎn)來自于每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位對(duì)自身職責(zé)的履行。一是勇于擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，積極開展下崗再就業(yè)貸款業(yè)務(wù)，為下崗人員創(chuàng)業(yè)提供資金支持，已累計(jì)投放下崗再就業(yè)小額擔(dān)保貸款1.9萬筆, 金額15.1億元，幫助5.8萬下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。邀請(qǐng)澳大利亞眼科醫(yī)療隊(duì)為全省130余名白內(nèi)障患者免費(fèi)更換視網(wǎng)膜晶體，幫助他們重見光明。二是通過幫扶貧困村、泥草房改造、黨員干部“1+1”認(rèn)窮親、青海玉樹地震捐款、認(rèn)領(lǐng)紅松保護(hù)林等多種形式參與社會(huì)公益事業(yè)，幫扶受災(zāi)及貧困家庭，累計(jì)捐款300余萬元。

高效是龍江銀行的發(fā)展之力

龍江銀行的創(chuàng)建、發(fā)展始終保持著行業(yè)領(lǐng)先的“龍行速度”，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和高效的服務(wù)樹立口碑，贏得了客戶的信賴。一是建立了高效的決策體系，能夠敏銳洞察市場，快速響應(yīng)，迅速執(zhí)行，以快制勝，根據(jù)一線反饋的信息，可以在幾個(gè)工作日內(nèi)開發(fā)一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。二是在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，簡化貸款流程，大多數(shù)產(chǎn)品3～5天即可完成放款，同時(shí)，隨時(shí)可為客戶開辟綠色通道。三是實(shí)行前臺(tái)業(yè)務(wù)限時(shí)辦結(jié)制，努力減少客戶等候的時(shí)間，在客戶中贏利了贊譽(yù)。

篇10

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；薪酬制度；員工激勵(lì)；問題；對(duì)策研究

一、問題的提出

員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的高低，無論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備，除非這些資料由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則它們不可能被付諸使用。一個(gè)優(yōu)秀的員工最重要的素質(zhì)不是能力，而是對(duì)工作的熱情，沒有熱情，工作就是一潭死水。①美國哈佛大學(xué)威廉教授研究發(fā)現(xiàn)：在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能發(fā)揮出來。②

下面從薪酬制度的理論基礎(chǔ)、薪酬體系存在的問題以及對(duì)策等三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

二、薪酬制度的理論基礎(chǔ)

（一）心理學(xué)角度產(chǎn)生的激勵(lì)過程

人的一切行為都是受到刺激后而產(chǎn)生的，沒有得到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，心理激勵(lì)產(chǎn)生的過程如下圖：

圖1 激勵(lì)的過程

資料來源：周文等主編，《薪酬福利管理》，科學(xué)技術(shù)出版社，2005年8月第2版P95

（二）薪酬制度制定原則

公平原則：以“機(jī)會(huì)均等、效益優(yōu)先、能力為本”來體現(xiàn)公平原則。包括以下三個(gè)方面：

1.內(nèi)部公平：明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)職位的薪酬水出平進(jìn)行確定；

2.外部公平：指與外部勞動(dòng)力市場相比較，具有競爭力的薪酬水平，以吸引優(yōu)秀人才；

3.分配公平：對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造給以回報(bào)，將員工的績效和薪酬結(jié)合。

競爭原則：企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)參照同行業(yè)人才市場薪酬水平，根據(jù)人才市場的發(fā)展及時(shí)調(diào)整，保持企業(yè)薪酬水平具有較高的市場競爭力，吸引和留住優(yōu)秀人才。

激勵(lì)原則：通過績效管理客觀評(píng)價(jià)員工工作，員工薪酬水平、崗級(jí)晉升與企業(yè)效益、部門工作業(yè)績和個(gè)人工作業(yè)績掛鉤。

經(jīng)濟(jì)原則：根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展的要求，在薪酬總量控制下，遵循20/80原理，體現(xiàn)關(guān)鍵崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，提高薪酬支付的邊際效益。

（三）薪酬制度與員工激勵(lì)理論代表性觀點(diǎn)（見表1）

（四）國外薪酬激勵(lì)制度的發(fā)展

1.美國企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：職務(wù)詳細(xì)的制度化管理和強(qiáng)烈物質(zhì)刺激的工資制度，薪酬主要通過雇主和工會(huì)議價(jià)商定，職工福利因企業(yè)不同；實(shí)行彈性的薪酬管理，薪酬受種族、性別等因素的影響。③

2.日本企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)公平色彩的年功序列制和精神激勵(lì)，重視分配對(duì)生產(chǎn)的促進(jìn)作用和調(diào)節(jié)勞資矛盾的作用。

3.歐洲企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：是業(yè)績、能力、資歷、學(xué)歷和工作年限以及團(tuán)隊(duì)精神的綜合反映，充分體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的等價(jià)交換原則，在薪酬確定上奉行工資自治原則，同時(shí)也體現(xiàn)了薪酬具有的激勵(lì)和保障功能。

（五）我國現(xiàn)有薪酬制度發(fā)展及對(duì)員工激勵(lì)的影響

1.以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等。

2.技能導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)員工具備的技術(shù)等級(jí)、能力資格、職能，企業(yè)提倡的是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和技能水平。

3.績效導(dǎo)向型薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績水平。

表2 各類薪酬制度對(duì)員工激勵(lì)影響匯總表

薪酬制度形式 特征 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 對(duì)員工激勵(lì)的影響

固定薪酬（計(jì)時(shí)、計(jì)件） 簡單、費(fèi)用低、易管理、 收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。 獎(jiǎng)勵(lì)金額有限， 工作質(zhì)量數(shù)量難以衡量，即干多干少一個(gè)樣，員工不能自我控制工作流程。激勵(lì)效果最差

績效薪酬 根據(jù)績效支付

工資 報(bào)酬及時(shí)，有利于

激勵(lì) 不易實(shí)現(xiàn)制度化管理 員工重視金錢，能準(zhǔn)確衡量工作質(zhì)量。

激勵(lì)薪酬 短時(shí)的或不定期的頻繁物質(zhì)、精神激勵(lì) 激勵(lì)方式更有針對(duì)性 員工對(duì)激勵(lì)的心態(tài)反應(yīng)不一 各層次員工激勵(lì)方式不一

資料來源：寶利嘉顧問著，《中國企業(yè)最常用的人力資源管理工具》，北京郵電大學(xué)出版社，2007．7第1版P215

三、民營企業(yè)薪酬制度在員工激勵(lì)方面存在的問題

（一）公平性：缺乏客觀、清晰的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，更多的是根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷為依據(jù)來制定崗位工資，工資隨意性大，造成了薪酬的內(nèi)部不公平性?！靶匠牦w系沒有與員工的收入與其付出掛鉤不緊密，造成了薪酬的自我不公平性。

1.薪酬分配制度還不明確，沒有體現(xiàn)向關(guān)鍵人才傾斜。

2.特殊時(shí)期引進(jìn)特殊人才，企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化管理階段之后，公開招聘與特別引進(jìn)的人才薪酬差距拉得過大。

（二）競爭性：關(guān)鍵崗位的薪資在外部人才市場缺乏競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才的加入。薪酬整個(gè)體系沒有與外部市場接軌，在外部市場上的競爭力比較差。

（三）激勵(lì)性：由于考核的不嚴(yán)肅和流于形式，未能通過考核來公平地衡量員工對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金或紅包發(fā)放缺乏依據(jù)。工資體系設(shè)置未能考慮到合理的上升空間，使員工看不到工資晉級(jí)的希望，激勵(lì)效果有限。

（四）經(jīng)濟(jì)性：薪酬考核體系設(shè)計(jì)不合理，考核時(shí)只看產(chǎn)量位工資，而與企業(yè)利潤無關(guān)，考核與新品掛鉤不強(qiáng)。

四、薪酬制度與員工激勵(lì)問題解決方案的對(duì)策

（一）根據(jù)“崗位價(jià)值”確定崗位薪酬水平

1.崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值是根據(jù)崗位的崗位職責(zé)、工作強(qiáng)度、知識(shí)技能要求及工作環(huán)境等綜合因素而確定。從工作責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作條件因素四個(gè)方面選取28因素對(duì)現(xiàn)有工作崗位進(jìn)行評(píng)估、分析。

2.崗級(jí)與薪點(diǎn)設(shè)計(jì)

以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)定崗定編情況，進(jìn)行崗級(jí)設(shè)計(jì)與薪點(diǎn)設(shè)計(jì)。

管理類人員：

系列分設(shè)不同崗別，每個(gè)崗別相應(yīng)設(shè)置不同級(jí)別，不同的崗別之間有一定幅度的重疊，構(gòu)成企業(yè)寬帶薪酬體系（見表3）。

3.薪酬崗級(jí)

在同一崗別內(nèi)進(jìn)行薪酬分級(jí)是基于以下理由：在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果在本崗別內(nèi)部進(jìn)行崗位工資的動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)工資級(jí)別能上能下，為優(yōu)秀員工打開上升通道，同時(shí)能夠體現(xiàn)不同任職者的不同能力，對(duì)于任職資格尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級(jí)。

（二）提供具有公平性和競爭力的薪酬

1.薪酬總額與結(jié)構(gòu)

（1）薪酬總額

以集團(tuán)薪酬總額和工資預(yù)算為基礎(chǔ)，遵循“兩個(gè)低于”的原則，即薪酬總額增長低于企業(yè)稅后利潤增長、員工平均薪酬增長率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長，確定集團(tuán)年度薪酬總額。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)

高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)：

集團(tuán)高級(jí)管理人員（指集團(tuán)中層以上骨干及子公司經(jīng)營班子成員）實(shí)施彈性績效薪酬：增加薪資的彈性部分、調(diào)整固定部分。彈性績效薪資主要由A+B+C三個(gè)部分組成。一是崗位基本工資（A），即符合崗位要求，正常工作條件下的勞動(dòng)報(bào)酬，按月發(fā)放；二是績效考核工資（B），即完成既定目標(biāo)指標(biāo)前提下所得的激勵(lì)，按年度完成情況考核結(jié)算；三是效益獎(jiǎng)勵(lì)分紅（C），即企業(yè)與經(jīng)營者共享超額完成既定效益指標(biāo)部分的經(jīng)營成果。

完成全年目標(biāo)指標(biāo)以下時(shí)發(fā)崗位基本工資（A）即月度發(fā)放工資，當(dāng)目標(biāo)指標(biāo)完成時(shí)返還崗位入職工資差額部分（A0），A0季度累進(jìn)考核預(yù)發(fā)，年終結(jié)算（由集團(tuán)運(yùn)行管理中心季度考核）；績效考核工資（B）和效益獎(jiǎng)勵(lì)分紅（C）根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營承包責(zé)任狀及考核辦法考核兌現(xiàn)。

表4 高管標(biāo)準(zhǔn)年薪分配表

崗別 職位 標(biāo)準(zhǔn)年薪總額

四崗 子集團(tuán)董事長、總裁 28 31 34 36 39 42

三崗 董事、園區(qū)副總裁 17 18 22 25 28 31

二崗 子集團(tuán)副總裁子集團(tuán)總裁助理 11 13 15 18 21 24

一崗 董事局（會(huì)）秘書 8 10 11 13 14 15

2.特殊薪酬

（1）研發(fā)人員受教育程度較高，企業(yè)為補(bǔ)償他們能力積累的成本，付出的基本薪酬不能太少，高薪酬低獎(jiǎng)勵(lì)較合適，也可根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。對(duì)知識(shí)型員工的工作很難計(jì)件，它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評(píng)系統(tǒng)做支持。

（2）談判工資。

適用范圍：以外部招聘的特殊人才為主，外部招聘人員所從事崗位必須是企業(yè)現(xiàn)有人力資源不能滿足的崗位。范圍包括企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的稀缺人才。

設(shè)立談判工資的目的：使企業(yè)有限的工資總額向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場稀缺的人才傾斜，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高薪酬體系的彈性，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，提升企業(yè)在人才市場上的競爭力。

談判原則：談判工資以市場價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。

保密原則：為保障特殊人才的順利工作，對(duì)實(shí)行談判工資的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。

限額原則：實(shí)行談判工資的人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)。

人才選拔：實(shí)行談判工資的人員選拔以企業(yè)急需或者必需人才、市場稀缺人才為主。由各部門提出申請(qǐng)，報(bào)公司人力資源部審核，總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)。

人才淘汰：實(shí)行談判工資的人員與企業(yè)簽訂年度績效合同，實(shí)行年度考核，有以下情況者自動(dòng)退出談判工資：考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。

談判工資總額與發(fā)放：談判工資總額由公司總裁辦公會(huì)確定，實(shí)行談判工資的人員工資的具體發(fā)放形式以雙方談判時(shí)確定的發(fā)放形式為依據(jù)。如為年薪制，應(yīng)以簽訂的績效合同中所規(guī)定的考核結(jié)果為依據(jù)。如為結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)雙方談判確定的工資構(gòu)成因素并參照前述各類工資制規(guī)定發(fā)放。

公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一。管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪酬中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。薪酬制度實(shí)際上是隨著時(shí)間變化、隨著條件變化而變化的。在企業(yè)不同的階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自已的實(shí)際情況去尋找基本薪酬和獎(jiǎng)金這兩者之間的平衡。

3.加強(qiáng)溝通，增加薪酬的透明度

做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一，是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階層領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二，將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo)；第三，通過業(yè)績考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。

公司制定績效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。消除薪酬發(fā)放的秘密程度，將員工每月的工資、獎(jiǎng)金等張榜公布，或者對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示，這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。

4.薪酬管理是員工行為的信號(hào)燈

員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪酬中獲得公平的評(píng)價(jià)。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。薪酬制度實(shí)際上是隨著時(shí)間變化、隨著條件變化而變化的。在企業(yè)不同的階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自已的實(shí)際情況去尋找基本薪酬和獎(jiǎng)金這兩者之間的平衡。

（三）實(shí)現(xiàn)績效優(yōu)先的薪酬制度

1.崗位固定工資與績效工資設(shè)計(jì)

員工在其崗就可獲得崗位固定工資。以崗位價(jià)值評(píng)估曲線為基礎(chǔ)，結(jié)合公司的實(shí)際，進(jìn)行崗位的入崗入級(jí)。根據(jù)機(jī)構(gòu)調(diào)整后的崗位編制計(jì)算得出的崗級(jí)薪點(diǎn)總數(shù)和薪酬總額預(yù)算，測算單位薪點(diǎn)價(jià)值，從而設(shè)計(jì)出崗位工資和績效工資初始值?？冃ЧべY與企業(yè)效益、部門業(yè)績考評(píng)、員工業(yè)績考評(píng)結(jié)果掛鉤。

根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位績效工資初始值，依據(jù)崗別高低設(shè)計(jì)崗位固定工資、績效工資的初始值。崗別越高，崗位工資的比例越低，績效工資的初始值比例越高?？冃ЧべY的發(fā)放形式為50%月度預(yù)發(fā)，50%季度根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行結(jié)算。具體工資發(fā)放比例見表5。

2.從薪酬結(jié)構(gòu)上看

績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性（見表6）。

（四）找到員工激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)計(jì)符合員工需要的薪酬福利項(xiàng)目

1.薪酬制度要從找到員工激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，使激勵(lì)更具有系統(tǒng)性、多樣性與針對(duì)性。每個(gè)員工都有他自己的激勵(lì)因素配置。

表5 崗位固定工資與績效工資比例表

崗位 崗位固定工資

比例 績效工資

比例 績效工資預(yù)發(fā)

比例 崗位工資+

績效工資預(yù)發(fā)

部門經(jīng)理、主管 70% 30% 50% 85%

一般員工 80% 20% 50% 90%

表6 績效薪酬一覽表

績效等級(jí) 適用人員 薪酬調(diào)整策略

杰出 適用于公司核心和主要的員工 調(diào)薪幅度最大、激勵(lì)效應(yīng)最強(qiáng)、回報(bào)率高

良好 適用于公司僅次于核心和主要的員工 調(diào)薪幅度平穩(wěn)、但有個(gè)別具有特殊貢獻(xiàn)者有較大幅度調(diào)薪

平均水平 適用于公司一般員工 調(diào)薪幅度緩和、但表現(xiàn)優(yōu)異、有潛質(zhì)的員工可獲得較大幅度調(diào)薪

低于平均水平 適用于公司一般員工以下員工 逐步減薪

資料來源：朱喻編著：人力資源六大模塊，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2008年9月第一版P177

假設(shè)以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個(gè)象限）：如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金/傭金）的構(gòu)成比例，縮

小剛性成分。相反可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。如下圖所示。

圖2 薪酬的剛性

資料來源：王雁飛、朱瑜編著《績效與薪酬管理實(shí)務(wù)》，中國紡織出版社2005年P(guān)323

圖3 馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高按塔式結(jié)構(gòu)排列。人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高層是自我實(shí)現(xiàn)需求。

厚待高層員工和骨干員工：在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，要有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因?yàn)?0%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。在年度工資調(diào)整上采取對(duì)高層員工采用高于市場平均值的增長率，對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對(duì)一般員工則保持工資不變。不同層次員工的需求差異較大，企業(yè)解決員工需求時(shí)要有針對(duì)性。

2.對(duì)高層次需求員工要從事業(yè)發(fā)展、鼓勵(lì)創(chuàng)造和成就以及職業(yè)生涯規(guī)劃方面給員工提供條件，而不能再停留在增進(jìn)與員工的情感、只是解決夫妻分居等低層次的需求了。例如：持股期權(quán)激勵(lì)、虛擬股票期權(quán)、年薪制激勵(lì)、分成制或效益計(jì)提制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、MBO-管理層或經(jīng)理層融資收購、退休基金、子女教育補(bǔ)貼、配車計(jì)劃、家庭醫(yī)療等。

（1）年薪制激勵(lì)：風(fēng)險(xiǎn)年薪制：對(duì)經(jīng)營者具有激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行易崗易薪，企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪：包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實(shí)行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時(shí)可以激勵(lì)經(jīng)營者提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

（2）持股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制：企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權(quán)。

①收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者將自己的部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，經(jīng)營者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。

②設(shè)置管理股，讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。

③設(shè)置股份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時(shí)期，按照確定價(jià)格購買一定份額股份的權(quán)力。

（3）豐富薪酬形式，可在核心員工的薪酬組合上適當(dāng)采用虛擬股權(quán)的方式。如員工在工作滿一年后均享受一萬元的虛擬股權(quán)，年終據(jù)此分配。之后每滿一年虛擬股權(quán)增長25%，一旦離職，虛擬股權(quán)就不再存在。

3.對(duì)中層次需求員工可提供分配性紅利、團(tuán)隊(duì)利潤與成本分享、績效獎(jiǎng)金等。

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度：調(diào)整薪酬發(fā)放的方式，在注意所占的比例、員工的接受程度和法律風(fēng)險(xiǎn)等問題的基礎(chǔ)上，適當(dāng)拉長發(fā)放周期和發(fā)放方式。如采取滾動(dòng)的、團(tuán)隊(duì)式的獎(jiǎng)金發(fā)放方式，按團(tuán)隊(duì)成員總薪酬的20%計(jì)提，建立團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金池，每年年終對(duì)獎(jiǎng)金池進(jìn)行10%的增值，然后再根據(jù)比例發(fā)給當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)成員（第一年發(fā)放獎(jiǎng)金池的60%，第二年之后比例上升為80%）。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.對(duì)低層次需求的員工，可以提供公平薪金、職務(wù)津貼、中夜班津貼、特種崗位津貼等，提高薪酬的邊際效應(yīng)。

表7 自助式報(bào)酬菜單及對(duì)留人的影響程度

項(xiàng)目 具體內(nèi)容 認(rèn)為其對(duì)留住員工作用比例（%）

1、薪酬 工資、傭金及獎(jiǎng)金 22%

2、福利 休假、健康保險(xiǎn) 40%

3、社會(huì)交往 友好的工作場所

4、保障 穩(wěn)定、一致的職位和報(bào)酬 23%

5、地位、認(rèn)可 尊重、工作成就的卓越感 50%

6、工作多樣性 經(jīng)歷不同事情的機(jī)會(huì) 20%

資料來源：喬治.T.米爾科維奇、杰里.M.紐曼著、成得禮譯、董克用?！缎匠旯芾恚ǖ诰虐妗?，中國人民大學(xué)出版社，2008第8月第1版235-237頁

五、結(jié)論與展望

合理的、有競爭力的薪酬制度有助于企業(yè)吸引和留住人才，激勵(lì)員工，提高員工和企業(yè)整體績效，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最容易運(yùn)用的方法。如何實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)，是一門值得探討的藝術(shù)。

除了在本文中所論述的根據(jù)“崗位價(jià)值”確定崗位薪酬水平；提供具有公平性和競爭力的薪酬；實(shí)現(xiàn)績效優(yōu)先的薪酬制度；找到員工激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)計(jì)符合員工需要的薪酬福利項(xiàng)目四個(gè)方面外，我們還可以在選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式如：津貼激勵(lì)、分紅激勵(lì)、員工的考勤獎(jiǎng)勵(lì)、銷售激勵(lì)、利潤分享等方式。同時(shí)也要注重對(duì)員工的工作態(tài)度、行為方式等進(jìn)行綜合評(píng)估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評(píng)定薪酬所帶來的負(fù)面作用。

具有激勵(lì)性的薪酬制度才能實(shí)現(xiàn)勞資雙方利益共享，只有實(shí)現(xiàn)績效優(yōu)先的薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)和諧的勞資關(guān)系。

注釋：

①該部分引自馬克斯.蘭茨伯格著、徐笑春譯《喚起你的工作熱情》，新世界出版社，2008年7月P5部分內(nèi)容。

②該部分引自楊順勇、王學(xué)編，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年7月P162部分內(nèi)容。

③該部分的內(nèi)容引自李英、班博編著《國際人力資源管理》山東人民出版社，2004.6第1版部分內(nèi)容。

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