導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人才梯隊培養(yǎng)的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：人力資源管理 人才梯隊 人力資本

幾年來，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間的競爭逐漸演變成人才的競爭。相比企業(yè)的其他資源，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，人才成為了企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵。

在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存、發(fā)展，保持可持續(xù)發(fā)展的能力，就必須培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才，做好人才梯隊建設(shè)工作，滿足企業(yè)的市場競爭需求，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源支撐。如何合理的組建一支布局合理、結(jié)構(gòu)完備的人才梯隊，使得企業(yè)一旦遭遇不可預(yù)期的人動，保證有持續(xù)的人才接替補(bǔ)位，是企業(yè)人力資源管理工作需要關(guān)注的重點問題。人才梯隊建設(shè)已經(jīng)被眾多企業(yè)納入企業(yè)管理績效考核的指標(biāo)之一，基于人才梯隊建設(shè)的相關(guān)理論基礎(chǔ)，下文對企業(yè)如何進(jìn)行合理的人才梯隊建設(shè)進(jìn)行探討。

一、人才梯隊建設(shè)的定義

所謂人才梯隊建設(shè)，就是指在企業(yè)當(dāng)前的人才儲備的基礎(chǔ)上，未雨綢繆的進(jìn)行后備人才的有效選拔與培養(yǎng)，并注重形成不同層次、不同閱歷、不同年齡的人才梯隊，避免企業(yè)的人才斷層。一旦發(fā)生預(yù)期之外的人動，企業(yè)能夠有相應(yīng)的后備人才接替。如何有效推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊建設(shè)， 彌合人力資本斷裂的鏈條， 已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的焦點。在目前世界500強(qiáng)企業(yè)中， 超過80%的企業(yè)著手建立了后備人才管理體系。注重人才梯隊建設(shè)，不僅能為企業(yè)提供儲備人才，穩(wěn)定企業(yè)的人才隊伍，同時也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 二、人才梯隊建設(shè)的目的和原則

1.人才梯隊建設(shè)的目的

企業(yè)的人才梯隊建設(shè)工作是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，對人才建設(shè)的目的，本文有如下理解：

一是避免人才斷層的現(xiàn)象出現(xiàn)，保障了企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。企業(yè)一旦出現(xiàn)某一時期的員工流動量超過預(yù)期數(shù)值或者關(guān)鍵崗位人才流失的現(xiàn)象，如果沒有合適的人才進(jìn)行補(bǔ)缺，后影響到企業(yè)的正常運行。人才梯隊建設(shè)就是為避免人才斷層現(xiàn)象的出現(xiàn)而進(jìn)行的后備人才儲備，保證企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。

二是有利于激發(fā)員工的積極性。企業(yè)進(jìn)行人才梯隊建設(shè)工作，使優(yōu)秀的員工都有機(jī)會成為儲備人才，增加員工的歸屬感，刺激他們?yōu)檫@一目標(biāo)而不斷努力，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。

三是合理優(yōu)化人才招聘，降低人力資源的成本。員工流動性太高必然會增加企業(yè)的招聘和開發(fā)成本，企業(yè)開展人才梯隊建設(shè)，通過合理的人才培養(yǎng)和晉升方式的配置，幫助企業(yè)樹立良好形象，吸引更多的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。

2.人才梯隊建設(shè)的原則

人才梯隊建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，本文認(rèn)為開展人才梯隊建設(shè)工作要遵循以下幾點原則：

一是立足于企業(yè)發(fā)展，公正公開的原則。企業(yè)人才梯隊建設(shè)是基于可能會出現(xiàn)的人員空缺預(yù)期，是針對員工的彈性計劃，后備人才的選拔與培養(yǎng)不能僅僅是對空缺崗位的羅列，要放眼企業(yè)的未來人才需求，做到企業(yè)人才梯隊建設(shè)全過程的透明，推進(jìn)人才的合理統(tǒng)籌， 立足于企業(yè)發(fā)展的需求，合理優(yōu)化人才梯隊的布局與結(jié)構(gòu)， 提高人才梯隊建設(shè)工作的效率和公平。

二是結(jié)合關(guān)鍵崗位需求，德才兼?zhèn)涞脑瓌t。企業(yè)的關(guān)鍵崗位掌控著企業(yè)的核心技術(shù)、控制著企業(yè)的關(guān)鍵資源，是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)在進(jìn)行梯隊建設(shè)的人才選拔時，全方面考查人才的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能和道德素質(zhì)。

三是對人才梯隊建設(shè)工作進(jìn)行定期考察，結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則。結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則在企業(yè)人才梯隊建設(shè)中具有至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的核心。企業(yè)在開展人才梯隊建設(shè)工作的過程中，需要不定期對梯隊建設(shè)的成效進(jìn)行考察，保證人才梯隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?？疾斓年P(guān)鍵在于評估后備人才在多大程度上能填補(bǔ)重要職位的空缺。一般來說，企業(yè)保證80%以上的內(nèi)部聘用率是企業(yè)人才配置成功的標(biāo)志。如果外部聘用的員工過多，這預(yù)示著企業(yè)的培訓(xùn)效果的失敗，同時也會使員工的離職率增高，因此，企業(yè)在進(jìn)行人才梯隊建設(shè)時，需遵循結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。

三、企業(yè)進(jìn)行人才梯隊建設(shè)的策略

企業(yè)想要更好地進(jìn)行人才梯隊建設(shè)，首先要提高認(rèn)識，重視人才梯隊建設(shè)。其次要做好如下工作。

1.加強(qiáng)對人才梯隊建設(shè)的認(rèn)識

21世紀(jì)，人才是關(guān)鍵，人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在。企業(yè)需要秉持“以人為本”的理念，重視人才的培養(yǎng)，明確人才梯隊建設(shè)的重要性，引起企業(yè)人力資源管理部門的重視。對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，要加強(qiáng)他們對人才梯隊建設(shè)的認(rèn)識，只有引起他們的重視之后，制定出相關(guān)人才選拔和培養(yǎng)的相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行專門基金的配備或者專業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，為人才梯隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。由于人才梯隊建設(shè)是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，不可能一勞永逸，因此企業(yè)還應(yīng)該不斷深化普通員工對人才梯隊建設(shè)重要性的認(rèn)識，讓員工了解人才梯隊建設(shè)，認(rèn)識到企業(yè)為優(yōu)秀員工提供的晉升計劃等，激發(fā)員工的積極主動性，達(dá)到為企業(yè)配備高素質(zhì)人才的目的。

2.建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是最能反映企業(yè)地本質(zhì)特征的，是企業(yè)的關(guān)鍵競爭力所在。建立良好的企業(yè)文化環(huán)境，為人才梯隊建設(shè)營造良好的氛圍。企業(yè)人才梯隊建設(shè)，實質(zhì)上就是梯級式的培養(yǎng)后備人才，營造良好的企業(yè)文化氛圍，使員工積極主動地投入到后備人才的培養(yǎng)計劃中，提高人才梯隊建設(shè)效率。比如企業(yè)可以讓普通員工認(rèn)識到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與制定企業(yè)后備人才培養(yǎng)計劃的制定，領(lǐng)導(dǎo)層對人才培養(yǎng)計劃的重視傳達(dá)給員工，同時，各級企業(yè)內(nèi)部管理者應(yīng)承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的職責(zé)，并由上至下逐級貫徹，營造良好的建設(shè)氛圍。

3.構(gòu)建人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型

從本質(zhì)上來講，企業(yè)的人才梯隊建設(shè)應(yīng)是一套完善的人才選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制，構(gòu)建人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型應(yīng)包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制等五個部分。

人才梯隊資源池是指企業(yè)可以按照不同類別、不同層級組建資源池，在組建時首先要注意資源池層級的劃分，原則上每個層級均可以建立一個資源池，而企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。其次，資源池的人選來源，一般包括通道之內(nèi)和通道之外兩種。最后，要注意資源池的容量，企業(yè)的人才梯隊資源池一般是按照不同通道、層級建立的，每個資源池的容量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，比如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

人才區(qū)分機(jī)制包含兩個來源：任職資格體系和績效管理體系。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，后備人才的培養(yǎng)，“不進(jìn)則退”是最基本的區(qū)分機(jī)制。

人才選拔機(jī)制包括入池標(biāo)準(zhǔn)和篩選、淘汰出資源池，企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)、篩選后備人才，不斷地提高企業(yè)后備人才能力水平。

人才發(fā)展激勵機(jī)制是指為了激勵企業(yè)管理者對人才的培養(yǎng)，可以采取一些措施對后備人才的發(fā)展進(jìn)行激勵，比如借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

企業(yè)做好人才梯隊建設(shè)，為企業(yè)提供可靠的人才后備保障，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇2

歲末年初是企業(yè)傳統(tǒng)的招聘旺季。據(jù)2013年第四季度的調(diào)查顯示顯示，80.9%的雇主將增加招聘量， 其中21.8%因企業(yè)人員流動加劇所致，可見“離職補(bǔ)充”仍是企業(yè)開展招聘的主要原因。一份針對國內(nèi)企業(yè)雇員主動離職的原因進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)“缺乏發(fā)展空間”是導(dǎo)致雇員主動離職第二大原因，僅次于“薪酬福利低”，20%的雇員因此而流失。熟練雇員的流失將給企業(yè)帶來巨大的人力資源重置成本，外國研究機(jī)構(gòu)曾作過估算：人才流失的基本經(jīng)濟(jì)成本為其年薪的1.2至2倍。由此可見，避免雇員因缺乏職業(yè)發(fā)展空間而流失，化解企業(yè)雇員“懷才不遇”的困境，對保持企業(yè)核心人才隊伍穩(wěn)定、降低企業(yè)人力資源成本、提升員工隊伍士氣、提升企業(yè)工作效率、增加企業(yè)利潤收益都將起到重要的作用。

二、企業(yè)人才“懷才不遇”原因分析

在現(xiàn)代企業(yè)中，“懷才不遇”則是企業(yè)人力資源管理體系失靈的一個重要表現(xiàn)，要解決此問題要對企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行全面分析，主要原因有如下六方面：

1、未形成有利于人才流動的“內(nèi)部人才市場”

形成有利于人才流動的“內(nèi)部人才市場”對促進(jìn)企業(yè)雇員的職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。目前國內(nèi)企業(yè)在此主要存在如下問題：

（1）內(nèi)部人才需求信息不透明：企業(yè)內(nèi)部未設(shè)立有效的對內(nèi)人才需求信息渠道，企業(yè)與雇員之間因“信息不對稱”導(dǎo)致“逆向選擇”現(xiàn)象突出 —— 符合企業(yè)需求的條件優(yōu)秀人才失去晉升機(jī)會，條件不足但容易獲取信息的雇員反而得到提拔。

（2）“人才盤點”工作不力： 國內(nèi)一份調(diào)查報告數(shù)據(jù)顯示，90%的受訪企業(yè)定期開展人才盤點，但只有32.7%的企業(yè)認(rèn)為其在人才盤點方面的投入能帶來組織績效上的回報。由此可見，雖然國內(nèi)企業(yè)大多已開展人才盤點工作，但由于人員專業(yè)性不強(qiáng)、分析方法不匹配、調(diào)研時機(jī)不當(dāng)、收集數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等原因造成人才盤點工作失效。

（3）雇員內(nèi)部流動不暢：在企業(yè)內(nèi)部，雇員要實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展一般有縱向晉升和橫向輪崗兩個途徑。縱向發(fā)展通道由于競爭激烈，不能滿足所有優(yōu)秀雇員的職業(yè)發(fā)展需要，橫向流動則由于企業(yè)各部門存在“本位主義”的思想，在雇員提出內(nèi)部流動的需求時首先考慮本部門利益，而非企業(yè)整體利益，導(dǎo)致各部門之間壁壘森嚴(yán)，人才流動極其困難。

2、未形成科學(xué)的人才選拔評價體系

為數(shù)眾多的企業(yè)尚未建立科學(xué)的人才選拔評價體系，具體表現(xiàn)為：

（1）人才評價標(biāo)準(zhǔn)模糊：企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化、可量化的人才評價指標(biāo)，單憑上級個人偏好或主觀印象選拔人才，其主要原因是：第一、 績效管理體系不完善，企業(yè)未建立完善的業(yè)績評估體系，無法客觀評價雇員實際工作成果，只能依賴直接上級的主觀判斷。第二、未建立崗位勝任力模型，不能將高績效雇員所必備的道德標(biāo)準(zhǔn)、性格特質(zhì)、知識、技能、經(jīng)驗、業(yè)績水平等要素完整、清晰地描述。 因而只能采取顯性、簡單、片面、直接的評價指標(biāo)。

（2）人才選拔手段有效性低：企業(yè)在選用人才選拔手段時容易出現(xiàn)兩種錯誤傾向：第一、人才選拔手段簡單：理論筆試、非結(jié)構(gòu)化面試等信度、效度較低的選拔手段仍是主流，難以體現(xiàn)及雇員與崗位的匹配程度。第二、人才選拔手段過于程式化：企業(yè)在缺乏崗位勝任力模型支撐的情況下盲目堆砌各類人才選拔技術(shù)，既費時費力費成本，又達(dá)不到選拔人才的目的。

3、企業(yè)未建立健全的職業(yè)發(fā)展體系

國內(nèi)企業(yè)在職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)方面主要存在如下問題：

（1）“雙通道”式職業(yè)發(fā)展體系未能落地：在國內(nèi)企業(yè)“技術(shù)通道”的受重視程度往往低于“管理通道”。突出表現(xiàn)為企業(yè)對 “專業(yè)技術(shù)職稱”的重視程度不高，“專業(yè)技術(shù)職稱”與雇員的調(diào)薪、晉職均不掛鉤，擁有中、高級職稱的雇員比例偏低等現(xiàn)象。部分企業(yè)雖已設(shè)立“專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道”，但其 “技術(shù)崗”雇員在企業(yè)內(nèi)部的“專家”作用不突出，在企業(yè)重大決策中的參與度低，話語權(quán)少， “技術(shù)專家”的權(quán)力無法體現(xiàn)。

此外，部分企業(yè)未實施“寬帶薪酬”，雇員在專業(yè)技術(shù)等級提升后，其薪酬并未能同步提升，進(jìn)一步弱化了“技術(shù)通道”的作用?？傊凹夹g(shù)通道’”和“管理通道”不均衡，令“雙通道發(fā)展”名存實亡，“千軍萬馬過獨木橋”的情況依然存在。

（2）企業(yè)未建立完善的儲備人才梯隊：一些企業(yè)長期奉行“拿來主義”，傾向于直接從外部引進(jìn)成熟的人才，使內(nèi)部雇員一再錯失職業(yè)發(fā)展機(jī)會，還帶來人力資源成本高企、員工滿意度低、企業(yè)文化難以沉淀、工作效率低下等一系列負(fù)面影響。還有一部分企業(yè)對人才梯隊的管理、培養(yǎng)、跟蹤不到位， 人才梯隊人才輸出量少、人才轉(zhuǎn)化率低，儲備人員士氣低落、流失嚴(yán)重，起不到企業(yè)“人才蓄水池”的作用。

（3）企業(yè)缺乏對雇員職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和引導(dǎo)：根據(jù)調(diào)查顯示，僅有24.8%的國企雇員曾經(jīng)從本企業(yè)獲得過職業(yè)生涯建議，由此可見目前國內(nèi)企業(yè)對雇員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和引導(dǎo)的介入少，企業(yè)不了解雇員的對工作的偏好和期望，個人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。

4、企業(yè)的培訓(xùn)未與雇員職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤

企業(yè)的培訓(xùn)項目和雇員職業(yè)發(fā)展軌跡不匹配，也未能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。為完成培訓(xùn)考核指標(biāo)（如人均學(xué)時、計劃完成率等）而開展的培訓(xùn)給企業(yè)帶來巨大的成本浪費，對雇員進(jìn)行超越其職業(yè)發(fā)展階段或者超出企業(yè)對其技能要求的培訓(xùn)反而會導(dǎo)致雇員對工作現(xiàn)狀的不滿（如對初級技術(shù)人員進(jìn)行管理類培訓(xùn)），對職業(yè)發(fā)展必經(jīng)過程缺乏耐心。

5、企業(yè) “人才高消費”現(xiàn)象長期存在

長期以來，國內(nèi)企業(yè)在雇員招募方面存在“學(xué)歷要高、年齡要小”的傾向，沒有從崗位的勝任條件出發(fā)招募雇員。“人才高消費”導(dǎo)致雇員導(dǎo)致“人崗不配”：高素質(zhì)雇員從事簡單低端工作，雇員才能與工作崗位實際能力要求嚴(yán)重背離，雇員最終因心理落差巨大而離職。

6、企業(yè)文化缺失導(dǎo)致雇員急功近利

在企業(yè)文化不成熟的企業(yè)中，雇員缺乏共同愿景和價值觀的指引，“位高者尊”成為企業(yè)的主流價值觀。在這種思想的引導(dǎo)下，個體價值的體現(xiàn)方式單一，企業(yè)雇員過分關(guān)注職位、身份的比較。獲得晉升者“贏者通吃”，導(dǎo)致雇員急功近利，雇員之間晉升競爭激烈，未能提拔的雇員認(rèn)為在該企業(yè)“發(fā)展無望”，最終流失。

三、破解企業(yè)雇員“懷才不遇”困境的對策

員工“懷才不遇”是企業(yè)人力資源管理體系失靈的典型體現(xiàn)。要化解企業(yè)雇員“懷才不遇”困境，需對企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)整改，主要有如下幾項對策。

對策一：扎實開展“人才盤點”，編制《企業(yè)人才開發(fā)目錄》

“人才盤點”需要厘清三個基本問題：“人才的數(shù)量”，企業(yè)需明確本企業(yè)各類人才的定義和范圍；“人才的質(zhì)量”，企業(yè)要分析符合企業(yè)人才對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，并對人才的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估；“人才的結(jié)構(gòu)”，要求在前兩個問題的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)人才隊伍的“年齡、學(xué)歷、性別、技能、工齡”等方面的分布情況，對人才隊伍進(jìn)行全面、深入的“掃描”，及時發(fā)現(xiàn)人才隊伍中的存在問題。

《企業(yè)人才開發(fā)目錄》是“人才盤點”的重要成果，當(dāng)中應(yīng)列明企業(yè)所需的人才類型、各類人才的定義、中長期需求數(shù)量、人才開發(fā)措施及激勵措施等內(nèi)容。該目錄向上承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，向下指導(dǎo)企業(yè)人才開發(fā)工作，為解決職業(yè)發(fā)展通道單一、儲備人才梯隊薄弱、人才選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題打下基礎(chǔ)。

對策二：構(gòu)建科學(xué)的人才選拔體系

企業(yè)應(yīng)考慮以“評價中心”作為企業(yè)人才選拔的核心技術(shù)，大力引入心理測評、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐、360度訪談等多種技術(shù)組成科學(xué)的人才選拔體系。有條件的企業(yè)應(yīng)盡快建立企業(yè)核心崗位的“勝任特征模型”，進(jìn)一步明確人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)，提高人才選拔工作的可靠性。企業(yè)也可以引入第三方機(jī)構(gòu)（人才測評機(jī)構(gòu)、咨詢公司、高校等）為企業(yè)設(shè)計人才選拔方案，提升人才選拔工作的專業(yè)性、客觀性及保密性。

對于中小型企業(yè)而言，可采用基于工作職責(zé)的“任務(wù)考察法”，該方法是指安排候選人在日常工作環(huán)境中完成與工作崗位職責(zé)相關(guān)的若干任務(wù)，考官通過觀察候選人在完成任務(wù)過程中的行為及比較任務(wù)完成結(jié)果對候選人進(jìn)行評價。此方法有情境性強(qiáng)、人際互動性強(qiáng)、考察內(nèi)容多維、結(jié)果客觀、成本較低等種種優(yōu)點。

對策三：建立以“學(xué)習(xí)地圖”為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展體系

“學(xué)習(xí)地圖”（或稱 “學(xué)習(xí)路徑圖”），能將培訓(xùn)項目與雇員職業(yè)發(fā)展以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一， “學(xué)習(xí)地圖”有如下優(yōu)點：首先， 培訓(xùn)以掌握崗位技能為基礎(chǔ)，可避免培訓(xùn)內(nèi)容與崗位職責(zé)脫鉤；其次，完整地呈現(xiàn)了雇員的職業(yè)發(fā)展路徑，既解決了 “信息不對稱”問題，又解決了 “職業(yè)發(fā)展路徑單一”的難題；再次，以“任務(wù)鍛煉”、“行動學(xué)習(xí)”為核心大大縮短新雇員的上崗適應(yīng)期，減少了雇員橫向流動所帶來的培訓(xùn)成本，降低了內(nèi)部流動的難度。最后，“學(xué)習(xí)地圖”與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，確保了個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性。

對策四：實施推動雇員能力開發(fā)的績效管理體系

從確保人才培養(yǎng)體系有效性、實現(xiàn)雇員職業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，“平衡計分卡”是最理想的績效管理工具，平衡計分卡包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。平衡記分卡的前三個層面揭示企業(yè)實際能力與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的能力之間的差距，要彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須在員工知識更新、員工技能提升、核心技術(shù)培育、企業(yè)管理流程完善等方面投入。

因此， “平衡計分卡”的突出優(yōu)勢在于從實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的角度提出雇員能力開發(fā)、知識更新、技能提升等要求，并在實施過程中不斷調(diào)整雇員的知識、態(tài)度、技能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的匹配度，找到了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與雇員職業(yè)發(fā)展的交叉點，凸顯了雇員的培訓(xùn)與開發(fā)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要作用。

對策五：形成以“寬帶薪酬”為核心的薪酬體系

“寬帶薪酬”體系對企業(yè)實行人才培養(yǎng)、人才管理非常有利，主要體現(xiàn)在如下幾方面：

第一、寬帶薪酬破解了“晉升才能加薪”的難題。雇員只要在自身崗位上不斷發(fā)展企業(yè)所需的技能，持續(xù)提高對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，在職務(wù)不變的前提下仍可獲得報酬的提升，減少雇員因晉升受阻而產(chǎn)生巨大心理落差，更利于團(tuán)隊的穩(wěn)定。

第二、寬帶薪酬有利于雇員進(jìn)行崗位輪換。在寬帶薪酬體系內(nèi)，不同職能類別的崗位可對應(yīng)相同的薪酬等級范圍，雇員實行崗位輪換不會引起雇員薪酬水平大幅波動，減少了崗位輪換的阻力。

第三、寬帶薪酬可改善企業(yè)只關(guān)注頭銜、等級、職位晉升的官僚文化，弱化了雇員之間因晉升產(chǎn)生的競爭，促進(jìn)企業(yè)雇員之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，有利于建立“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，有利于引導(dǎo)企業(yè)雇員建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的共同愿景。

對策六：加強(qiáng)“人才梯隊建設(shè)”

“人才梯隊建設(shè)”是上述五點對策的綜合運用，如果基礎(chǔ)打好建立人才梯隊就能水到渠成。需要指出的是人才梯隊要最終取得成效，需特別關(guān)注兩方面：

第一、企業(yè)高層對人才梯隊的關(guān)注度。首先，企業(yè)高層將人才梯隊視為企業(yè)的重要人才戰(zhàn)略資源，優(yōu)先給予人才梯隊成員職業(yè)發(fā)展機(jī)會；其次，高層要與人才梯隊建立雙向溝通，及時向人才梯隊成員介紹企業(yè)的發(fā)展動向以及企業(yè)對人才梯隊的要求和期望。最后，企業(yè)高層要求職能部門對人才梯隊的狀況進(jìn)行評估，實時掌握人才梯隊的動向。

第二、人才梯隊要有優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。為保證人才梯隊的活力，必須建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的梯隊成員優(yōu)先推薦企業(yè)提拔晉升，對意愿、能力低下的成員，必須堅決予以清理和淘汰，避免人才梯隊變成“花架子”、“面子工程”。

對策七：打造優(yōu)秀的用人理念和用人文化

在一定程度上，企業(yè)的用人理念和用人文化比具體人才培養(yǎng)制度、流程方法更為重要。擁有先進(jìn)用人理念的企業(yè)一定會孕育出優(yōu)秀人才培養(yǎng)機(jī)制。比如聯(lián)想集團(tuán)的“小馬拉大車”的用人哲學(xué)、海爾集團(tuán)的“賽馬不相馬”、“海豚式升遷”，格力電器的“不使用‘空降兵’”，海底撈的“靠雙手改變命運”等等都是非常具有代表性的用人理念，同時也孕育出獨特的人才培養(yǎng)模式，對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的推動作用。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理現(xiàn)狀；改進(jìn)策略

縱觀歷史發(fā)展的進(jìn)程，無論是怎樣的時代，處于怎樣的競爭之中，都是人才在貢獻(xiàn)發(fā)展和競爭的力量，支撐了科技的更新，以及社會的進(jìn)步?，F(xiàn)如今已經(jīng)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，然而人才為主的競爭并沒有減弱，只有以人才為主、配置合理的人才梯隊才能實現(xiàn)對于發(fā)展的推動。如何進(jìn)行人才的培養(yǎng)、任用以及配置便是現(xiàn)代人力資源管理的主要活動。相對于傳統(tǒng)的人力資源管理模式而言，現(xiàn)代人力資源管理在管理理論上更具科學(xué)性，不但包含了對于時展和進(jìn)步的需求，更對人力、物力進(jìn)行了結(jié)合，對人才進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和培訓(xùn)。并以此充分發(fā)揮每個人的最大潛能，保障其高效的投入工作，最大程度的完成整個團(tuán)隊的目標(biāo)。然而，全球化進(jìn)程的推進(jìn)，人力資源管理已經(jīng)有了新的運用，需要管理者與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

一、企業(yè)人力資源管理的重要性

（一）人力資源是企業(yè)的核心資源。因為人才是企業(yè)開展經(jīng)營活動的主體，所以其運用得當(dāng)與否便關(guān)乎整個企業(yè)運營的效率。因此，以企業(yè)發(fā)展的眼光看，人才儲備需要重視構(gòu)建科學(xué)合理的人才梯隊，讓人力與物力的配置實現(xiàn)最優(yōu)化，最大限度的實現(xiàn)人力資源的效益。

（二）人力資源關(guān)乎企業(yè)的綜合競爭力。人力資源的管理是一項復(fù)雜的、長期性系統(tǒng)的工程，需要經(jīng)過很長一段的時間數(shù)量累積之后，才可以實現(xiàn)質(zhì)的升華，繼而突顯企業(yè)的競爭力。縱觀成功企業(yè)的發(fā)展，往往可以發(fā)現(xiàn)其在人才培養(yǎng)和引入機(jī)制，甚至是其人才的保留都有不少的可取之處，正式由于其所擁有的高素質(zhì)人才梯隊，才能為企業(yè)的市場競爭提供有力的支撐。

（三）人力資源是企業(yè)和社會發(fā)展的主要力量?？萍几峦苿由鐣M(jìn)步，人才對于科技的掌握程度更是提供生產(chǎn)效率的重要基礎(chǔ)，也是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營科技水平的重要途徑。于此同時，人才更是社會發(fā)展的重要推動，也是經(jīng)濟(jì)增長、綜合國力增強(qiáng)的動力之源。

二、現(xiàn)階段我國的企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才聘用制度過于隨意。現(xiàn)階段，我國的企業(yè)在人力資源管理問題上存在不同程度隨意性，主要是缺乏精細(xì)化和系統(tǒng)化的人才引入和任用規(guī)劃。因此，大多數(shù)的企業(yè)在進(jìn)行員工招聘時并沒有相應(yīng)的規(guī)則來進(jìn)行人才聘用，大都只是為了解決臨時性出現(xiàn)的人員緊缺難題，也正是這種人才引入模式，往往會造成人才冗余的現(xiàn)象出現(xiàn)。除此之外，現(xiàn)階段我國企業(yè)的人員招聘模式也存在過于單一的現(xiàn)象，過于偏重外聘的模式，沒有足夠的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，不但加重企業(yè)的人力成本，更讓企業(yè)的內(nèi)部競爭沒有被激活，影響內(nèi)部員工的積極性。因為在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營當(dāng)中，人力資源的管理不僅是為企業(yè)發(fā)掘優(yōu)秀人才，更是為企業(yè)員工提供了實現(xiàn)個人價值和潛力的平臺，并通過相應(yīng)的機(jī)制和體系來調(diào)動和激發(fā)企業(yè)員工的積極性。但就我國現(xiàn)階段的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀看，激勵機(jī)制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)和程度還不夠高，其執(zhí)行力還有待增強(qiáng)，在實際的運用過程中往往會出現(xiàn)管理與考核脫節(jié)的現(xiàn)象。不但讓績效考核評價缺乏可行性，更讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以被落實，也導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏動力。

（二）缺乏長效的人才培養(yǎng)機(jī)制。對一個企業(yè)的員工講，物質(zhì)的激勵和保障并不是其提高自身的唯一動力，更重要的還是通過培養(yǎng)讓職員的綜合組織和專業(yè)技能得到提升，而其中的人才培養(yǎng)又分為入職和在職的培訓(xùn)。然而，在實際人才培養(yǎng)之中并沒有足夠科學(xué)的計劃，往往是入職的短期培訓(xùn)，沒有注重人才的長效培養(yǎng)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

首先，企業(yè)在進(jìn)行入職的培訓(xùn)時，往往流于表面，只為了讓新進(jìn)員工可以盡快投入工作，利用“傳幫帶”模式來進(jìn)行。雖然可以發(fā)揮一定的效果，但這種模式還是存在不少的制約，尤其是老職員本身也存在工作任務(wù)，往往會出現(xiàn)工作壓力增加而減少教學(xué)投入的現(xiàn)象，沒有實現(xiàn)目標(biāo)。

其次，員工進(jìn)入工作崗位之后并沒有足夠空間和平臺來進(jìn)行在職的培訓(xùn)，在當(dāng)前這種知識高速發(fā)展更新的時代，企業(yè)設(shè)備和行業(yè)技術(shù)都在不斷更新。如果忽略了人才的培訓(xùn)，往往會出現(xiàn)員工沒有掌握新設(shè)備和新技術(shù)的現(xiàn)象，不但造成了生產(chǎn)效率難以提高，更會在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（三）人才流失嚴(yán)重。大多數(shù)企業(yè)在步入一定的軌道之后，很容易產(chǎn)生人浮于事的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象在國有企業(yè)更為嚴(yán)重。因為缺乏有效的管理體系，導(dǎo)致人才流失和工作效率低下。因為自身的能力并不能給自己帶來相匹配的收入，優(yōu)秀的人才看不到自己未來的發(fā)展空間，不但自身沒有足夠的積極性投入工作，更會讓企業(yè)的優(yōu)秀人才逐漸的疏離，留下的員工卻沒有太大的能力和發(fā)展空間。

三、關(guān)于我國企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)人才招聘機(jī)制的建立和完善。人才引入的目標(biāo)便是為企業(yè)發(fā)展輸送新鮮血液，實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的效率，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展。人力資源管理是打響企業(yè)之間激烈的市場競爭第一槍，唯有建立優(yōu)秀的人才梯隊才可以讓企業(yè)在行業(yè)競爭中占據(jù)有利的形式。鑒于人才在企業(yè)發(fā)展中所處的關(guān)鍵地位，對人才引入機(jī)制的管理和完善也應(yīng)當(dāng)盡快實施。

首先需要進(jìn)行科學(xué)的理論規(guī)劃，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和管理的需要進(jìn)行人才引入計劃的籌備工作。其次，根據(jù)實際人才需求，采取內(nèi)外結(jié)合的人才招聘渠道，外部招聘是包括校招和招聘會等。內(nèi)招則是注重從內(nèi)部發(fā)掘人才，完成梯隊的建立。綜上所述，人才引入計劃需要進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，建立人才儲備和人才任用梯隊，結(jié)合企業(yè)發(fā)展計劃，建立長期性、系統(tǒng)性和計劃性的人才培養(yǎng)思想。

（二）加快優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制步伐。人才的培養(yǎng)和優(yōu)化是所有企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。因為隨著科技、信息以及機(jī)械設(shè)備的不斷更新?lián)Q代，其操作和運用都有了很大程度的變化，如何適應(yīng)這些變化便對企業(yè)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)提出很高的要求。因此，必須盡快建立企業(yè)員工的培養(yǎng)機(jī)制和進(jìn)修課程，保障企業(yè)員工可以盡快投入工作，盡快適應(yīng)社會和科技的更新?lián)Q代，保證其更好地掌握相關(guān)業(yè)務(wù)知識和技能，提高使用效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（三）加強(qiáng)激勵機(jī)制的建設(shè)與完善。激勵機(jī)制的出現(xiàn)不但是員工工作能力得以發(fā)揮的重要保障，也是激發(fā)員工積極性和主動性的重要途徑。在激勵機(jī)制的完善過程需要注意，激勵除了物質(zhì)上的激勵，還包括了情感激勵。前者在于保障每個崗位上的員工都能竭盡所能，發(fā)揮自己的能力。情感激勵的作用在于增強(qiáng)員工價值觀念與企業(yè)價值觀的一致性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使員工將自己的利益與企業(yè)利益相互融合，可以有效的降低員工的流動性，也有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

結(jié)束語：

我國的市場化改革已經(jīng)進(jìn)入到比較深的層次當(dāng)中了，企業(yè)的生存和發(fā)展都是當(dāng)中所要考慮的重要問題。如何競爭、如何發(fā)展、如何抉擇都需要企業(yè)人才的支撐。因此，企業(yè)需要在人力資源管理中積極去解決問題，在人才的引入、培養(yǎng)、激勵和保留等問題上根據(jù)自身的發(fā)展需求和能力特點做出相應(yīng)的調(diào)整和規(guī)劃，然后順利的實施與落實人力資源管理工作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和社會轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。（作者單位：貴州財經(jīng)大學(xué)MBA中心）

參考文獻(xiàn)：

[1] 王偉.新時期企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改進(jìn)策略研究[J].人力資源管理，2015，10：22.

篇4

近來，全國各地掀起了校園足球的熱潮。教育部體衛(wèi)司司長王登峰表示，全國將建兩萬所足球特色學(xué)校，保證每天一節(jié)足球課，每個學(xué)生學(xué)會踢足球?？梢悦鞔_，校園足球在未來一段時間將進(jìn)一步普及和推廣。對于基層的小學(xué)體育教師來說，隨之而來的任務(wù)就是如何組建足球隊，如何才能帶好小學(xué)生足球隊，取得良好的訓(xùn)練效果，筆者從近10年的小學(xué)足球訓(xùn)練中，摸索、反思、提煉出一些經(jīng)驗，供廣大同仁學(xué)習(xí)與指正。

1合理的梯隊建設(shè)，是組隊的基本原則

小學(xué)足球組隊有三個梯隊：U7-U8：這個梯隊多是小學(xué)一二年級的學(xué)生。這個階段的學(xué)生對任何事物都感興趣，教師可以自編多種無球和結(jié)合球的游戲，讓兒童盡情玩耍，以培養(yǎng)他們對足球的強(qiáng)烈愛好，提高他們積極參與足球活動的興趣，并能從中觀察了解兒童的協(xié)調(diào)、靈敏、速度等素質(zhì)；U9-U11：這一梯隊多是三至五年級的學(xué)生。是學(xué)校足球訓(xùn)練的重中之重，這一梯隊是球員各項技術(shù)及意識的全面提升階段，訓(xùn)練內(nèi)容應(yīng)更具專項性。U12-U13：這一梯隊主要由六年級學(xué)生組成，訓(xùn)練內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于簡單的戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練及模擬比賽情景的訓(xùn)練。學(xué)校足球隊的成績也基本由這階段學(xué)生取得。

2嚴(yán)明的團(tuán)隊紀(jì)律，是訓(xùn)練的首要前提

教練要告訴球員，足球隊是一個紀(jì)律團(tuán)隊。所有隊員在訓(xùn)練、比賽時要無條件服從規(guī)則，培養(yǎng)紀(jì)律意識。教練員應(yīng)狠抓細(xì)節(jié)，把培養(yǎng)紀(jì)律意識落實到訓(xùn)練之中。如：集合時要求球員必須跑步集合，不能慢走浪費時間；訓(xùn)練時不隨意坐在球上，更不能隨意離開場地飲水；訓(xùn)練時裝備要準(zhǔn)備好，足球鞋短褲應(yīng)穿好；外出比賽時隨身衣物、書包擺放整齊。教練在提出要求后，要自始至終要求球員遵守，有了紀(jì)律，訓(xùn)練比賽才能更好地開展下去。

3優(yōu)良的技術(shù)動作，是訓(xùn)練的核心內(nèi)容

足球基本技術(shù)是貫穿整場比賽的主要內(nèi)容，在比賽中球員的每一個動作都與它有密切的關(guān)系，因此足球基本技術(shù)是決定比賽最終結(jié)果的關(guān)鍵。小學(xué)階段是球員學(xué)習(xí)動作的敏感期，更應(yīng)該把技術(shù)訓(xùn)練列為訓(xùn)練之重。這一階段的技術(shù)訓(xùn)練應(yīng)該從運控球開始，并基本按照運控球——傳、接球——射門——頂球——過人突破和防守技術(shù)的順序安排訓(xùn)練?？偠灾?，足球基本技術(shù)在足球比賽中有著很重要的地位，只有掌握了足球基本技術(shù)才能控制住比賽，只有控制住比賽才能贏得比賽。

4出眾的速度能力，是訓(xùn)練的重點方面

速度不單純是指球員跑得快，速度能力應(yīng)該包括三個方面：動作速度、反應(yīng)速度和決策速度（意識）。在訓(xùn)練中要不斷強(qiáng)化這三個速度能力的提升。如：在腳內(nèi)側(cè)運球練習(xí)時，教練員重點在于糾正球員的運球部位是否準(zhǔn)確，卻沒有提出更高要求——動作的速度，沒有給球員建立動作必須在快速條件下完成的概念。久而久之，球員就習(xí)慣慢節(jié)奏的練習(xí)與比賽；又如，在練習(xí)停球后過人接射門的組合練習(xí)時，以前球員在成功完成后就認(rèn)為達(dá)到訓(xùn)練目的，實際上，這時應(yīng)告訴球員如果能把剛才那次練習(xí)完成的時間縮短或者能模擬比賽的節(jié)奏再完成一次會更好，讓他們明白每一次練習(xí)都像是一次比賽，必須要快，這樣才能有更快的提高。

5實戰(zhàn)的對抗訓(xùn)練，是比賽的基本保障

足球運動中身體素質(zhì)的優(yōu)劣在比賽中會明顯體現(xiàn)，這點在小學(xué)生足球比賽當(dāng)中更為顯著。在訓(xùn)練中教練員會發(fā)現(xiàn)有的球員由于性格原因，球風(fēng)太軟，合理的身體對抗基本沒有。如果沒有對抗能力，在比賽中就會處于被動局面，以至于攻防不能順利進(jìn)行。有的小球員甚至把“對抗”理解為粗野的身體沖撞甚至犯規(guī)，這時應(yīng)引導(dǎo)球員“對抗”并不是指粗野的身體沖撞，而是利用自身優(yōu)勢來和對手對抗。如：1對1練習(xí)時，告訴球員首先了解自己的優(yōu)勢是什么，是腳下技術(shù)?是速度?還是身體的力量?哪一點優(yōu)于對手就用哪一種方式突破對手，與對手進(jìn)行對抗。如果沒有優(yōu)勢又該怎么辦?告訴球員，盡全力護(hù)球等待隊友的支援。在對抗練習(xí)當(dāng)中貫徹這一點，讓他們學(xué)會運用自身優(yōu)勢合理地和對手對抗，這樣會使球員踢球更聰明。

6良好的團(tuán)隊意識，是比賽的根本保證

所謂團(tuán)隊意識，簡單點說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，團(tuán)隊意識的核心就是協(xié)同合作。在科學(xué)化足球金字塔訓(xùn)練體系中，也把團(tuán)隊放在了金字塔的頂端，可見團(tuán)隊意識在球隊建設(shè)當(dāng)中的重要性。而小學(xué)生由于心理發(fā)育不成熟，又具有強(qiáng)烈表現(xiàn)欲的心理特征，很難形成良好的團(tuán)隊意識。如：比賽時亂跑位。最常見的是后衛(wèi)球員在沒有完成好本職任務(wù)，就跑到前鋒位置上想射門得分；訓(xùn)練或比賽時隨意指責(zé)隊友、鬧情緒；無球時不積極跑位甚至不跑位。理由是跑了隊友也不會傳球。這時，教練員要及時說明跑位的重要性，告訴他們這是團(tuán)隊，這是信任，這更是一種責(zé)任。教練員在發(fā)現(xiàn)小球員出現(xiàn)類似錯誤時，一定要盡快地引導(dǎo)小球員，告訴他們團(tuán)隊的作用。久而久之，小球員們就會養(yǎng)成良好習(xí)慣，在場上表現(xiàn)出責(zé)任心，形成向心的團(tuán)隊。

篇5

公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)提供的主體，公立醫(yī)院改革是新醫(yī)改確定的五項重點任務(wù)之一。長期以來，公立醫(yī)院在事業(yè)單位管理體制下，其人力資源管理仍舊采取傳統(tǒng)的人事管理為主的管理模式，人力資源部門主要工作集中在日常招聘、工資審批、人事檔案管理、職稱晉升等常規(guī)性工作，醫(yī)院內(nèi)部尚未建立起戰(zhàn)略性、規(guī)范化的人力資源管理機(jī)制。如何通過公立醫(yī)院人事制度改革，建立起公立醫(yī)院有效的人力資源配置系統(tǒng)，尤其是醫(yī)院人才隊伍建設(shè)，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，值得研究和探討。本文以北京市屬公立醫(yī)院為考察對象，分析了新形勢下公立醫(yī)院人力資源建設(shè)中存在的問題及其對策，以期為深化公立醫(yī)院人事制度改革做好準(zhǔn)備，提升公立醫(yī)院的綜合競爭力。

 

一、公立醫(yī)院人力資源建設(shè)中存在的主要矛盾

 

目前，公立醫(yī)院人力資源建設(shè)過程中存在以下問題。

 

一是各醫(yī)院間學(xué)科發(fā)展不均衡，國際領(lǐng)先的高精尖人才缺乏;二是人才梯隊結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步優(yōu)化，關(guān)鍵技術(shù)人才、后備人才隊伍缺乏;三是公立醫(yī)院考核單元為獨立的科室，科室間缺乏團(tuán)隊合作，各學(xué)科間交叉協(xié)作、有序配合積極性不高，不便于聯(lián)合開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù);四是針對中青年專業(yè)技術(shù)人才缺乏科學(xué)有效且有針對性的培養(yǎng)措施;五是缺乏針對臨床一線護(hù)理人員的培育，護(hù)理人員流動頻繁，增加了醫(yī)院人力資源管理成本;六是一定程度上忽略了管理人才的培養(yǎng)，沒有意識到醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)對于提高管理水平、最大化提升醫(yī)院各系統(tǒng)功能的重要性 。

 

二、人力資源建設(shè)及培養(yǎng)規(guī)劃

 

針對上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)著力做好人才內(nèi)部遴選、培養(yǎng)、考核，外部引進(jìn)和人才使用五個環(huán)節(jié)的工作，促進(jìn)醫(yī)院人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展。

 

1.分層制定遴選條件，為建立合理的人才梯隊，儲備人才奠定堅實基礎(chǔ)

 

建立醫(yī)院內(nèi)部的人才管理體制，對院內(nèi)人才進(jìn)行科學(xué)合理的分類。大類為領(lǐng)軍人才、學(xué)科帶頭人、中青年學(xué)科骨干及學(xué)科骨干后備人選四個層次;對每個層次的人才均結(jié)合國家及北京市屆時的人才培養(yǎng)計劃制定符合醫(yī)院內(nèi)部實際情況的人才遴選條件;根據(jù)人才年齡、專業(yè)水平、科研能力等多方面的客觀指標(biāo)進(jìn)行有效區(qū)分;與衛(wèi)生部人才交流中心合作，對各層次候選人才進(jìn)行16種人格因素評價測試，符合條件者將入選相應(yīng)層次的人才培養(yǎng)計劃進(jìn)行個性化的資助培養(yǎng)，不斷充實人才隊伍。

 

2.全面加強(qiáng)人才內(nèi)部培養(yǎng)，制定階梯化、個性化的內(nèi)部培養(yǎng)方案，提升人才隊伍的整體素質(zhì)

 

對于醫(yī)院的核心人力資源——學(xué)科領(lǐng)軍人才、學(xué)科帶頭人，醫(yī)院不僅要著眼于其專業(yè)技術(shù)水平的提升，更要注重其團(tuán)隊管理能力的提升，量身定制個性化的扶植方案，給予他們施展才能的空間，為他們“占領(lǐng)一片學(xué)術(shù)陣地、培養(yǎng)一支學(xué)術(shù)隊伍、領(lǐng)導(dǎo)一批學(xué)術(shù)骨干”提供必要的人力、物力、財力支持;鼓勵他們進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、技術(shù)創(chuàng)新，支持各學(xué)科間的交叉協(xié)作，聯(lián)合開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù);力爭通過他們的核心輻射作用，建立一支技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、富有團(tuán)隊協(xié)作精神的高層次人才隊伍，帶動整個學(xué)科水平的提升。

 

對于醫(yī)院人才隊伍的中堅力量——學(xué)科骨干人才，醫(yī)院應(yīng)針對不同學(xué)科的人才制定個性化的培養(yǎng)目標(biāo)，做好人才儲備和梯隊建設(shè)。不僅注重其專業(yè)水平的提升，同時注重對其管理能力的培養(yǎng)，為醫(yī)院培養(yǎng)一批高水平后備人才;同時鼓勵他們積極攻克疑難病癥或重大技術(shù)問題并及時跟蹤本專業(yè)最新進(jìn)展，積極參與科學(xué)研究和開展新技術(shù);選派一批技術(shù)骨干到國內(nèi)外優(yōu)秀學(xué)科單位進(jìn)修學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)前沿的專業(yè)知識，促進(jìn)專業(yè)知識的“新陳代謝”;對于發(fā)展成熟的學(xué)科，實施?？萍?xì)化的發(fā)展模式，根據(jù)不同的專業(yè)發(fā)展方向，有針對性地深入培養(yǎng)?？苹呐R床人才。

 

對于人才隊伍中的后備力量——學(xué)科后備人才，醫(yī)院應(yīng)激勵他們在艱苦環(huán)境中歷練，在自我潛能挖掘中脫穎而出。對于他們的培養(yǎng)，側(cè)重于不斷開拓其學(xué)術(shù)視野，鼓勵他們不斷汲取學(xué)術(shù)精華，勇于承擔(dān)險重的臨床任務(wù)并且在科研方面穩(wěn)中有創(chuàng)新、有突破;為他們推薦院內(nèi)院外適宜的導(dǎo)師，通過導(dǎo)師帶教進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)，發(fā)揮知名專家的傳幫帶作用帶動他們快速進(jìn)步;邀請國內(nèi)外知名專家來院講學(xué)、學(xué)術(shù)交流，積極選派他們在國內(nèi)外進(jìn)行專業(yè)知識與技能的學(xué)習(xí)。通過多方位的聯(lián)合培養(yǎng)，不斷提升學(xué)科后備人才的技能，不斷充實我院的后備力量。 3.制定醫(yī)院內(nèi)部人才管理制度，科學(xué)合理地對各層次人才進(jìn)行定期考核

 

以“公開、公正、公平;相對改進(jìn)、持續(xù)發(fā)展、促進(jìn)提高;動態(tài)管理，定期抽查，定期考核”為原則，制定內(nèi)部人才管理制度。在培養(yǎng)期內(nèi)采取個人年度述職自評、定期抽查及考核相結(jié)合的考核形式對各層次人才進(jìn)行嚴(yán)格的評價考核。

 

(1)個人年度述職自評。培養(yǎng)對象每年向醫(yī)院遞交自評工作報告，包括個人任期目標(biāo)執(zhí)行情況及存在的問題，需單位幫助解決的問題等。

 

(2)抽查考核。醫(yī)院對培養(yǎng)對象提交的自評工作報告等材料進(jìn)行審核，醫(yī)院按一定比例對被培養(yǎng)對象業(yè)績、人才專項資金使用情況進(jìn)行抽查。

 

(3)終末考核。培養(yǎng)對象在任期結(jié)束時，需按任期目標(biāo)進(jìn)行終末述職報告，醫(yī)院對培養(yǎng)對象進(jìn)行綜合考核評價。

 

4.加大人才外部引進(jìn)力度，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)

 

人才引進(jìn)是人才工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于醫(yī)院緊缺的高層次人才以及弱勢學(xué)科的高層次人才，通過引進(jìn)的方式可以快速有效地進(jìn)行人才的補(bǔ)充，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)學(xué)科的跨越式發(fā)展和醫(yī)院整體學(xué)科的均衡發(fā)展。

 

首先依據(jù)醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃及醫(yī)院重點學(xué)科現(xiàn)有人才梯隊情況，建立高層次人才引進(jìn)機(jī)制，制訂人才引進(jìn)管理辦法和合理、切實可行的人才引進(jìn)計劃，以不同形式，重點引進(jìn)醫(yī)院發(fā)展所需的關(guān)鍵、緊缺的高層次專業(yè)技術(shù)人員。逐步優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展提供人才保障。

 

拓寬工作思路及人才引進(jìn)渠道，由被動等待接收簡歷方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽叱鋈ブ鲃訉ぴL，積極參與招聘活動，到各高校、研究機(jī)構(gòu)等單位主動尋找人才。通過網(wǎng)絡(luò)、專項招聘會、多點執(zhí)業(yè)、項目合作、人才交流和智力引進(jìn)等多種形式，吸引海內(nèi)外高層次人才，使人才為我所用。以博士后科研工作站為切入點，對部分專業(yè)人員以博士后進(jìn)站方式引進(jìn)，通過博士后期間培養(yǎng)和考核的優(yōu)秀專業(yè)人員可留院工作。

 

嚴(yán)格規(guī)范高層次人才引進(jìn)程序，嚴(yán)把引進(jìn)人才質(zhì)量;聘請相關(guān)專家組成招聘專家組，對應(yīng)聘人員理論知識、業(yè)務(wù)技能和個人素養(yǎng)進(jìn)行全方位綜合考核。同時加強(qiáng)對擬引進(jìn)人才的考察，保證人才引進(jìn)質(zhì)量，降低人才引進(jìn)風(fēng)險。

 

另外，醫(yī)院需對引進(jìn)的人才設(shè)定任期目標(biāo)，并進(jìn)行定期考核，設(shè)立量化的科學(xué)的考核指標(biāo)，激勵他們?nèi)吮M其才、才盡其用，為醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展不斷地貢獻(xiàn)自己的力量。

 

5.重視人才培養(yǎng)中的薄弱環(huán)節(jié)，全方位提升人員整體素質(zhì)

 

公立醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員中，護(hù)理人員占據(jù)了一半的比重，他們工作量大，工作時間不規(guī)律;工作壓力大，風(fēng)險高，直接面對病患及家屬;職業(yè)發(fā)展困惑多，需要兼顧個人職業(yè)發(fā)展、成長帶來的壓力。上述因素導(dǎo)致了護(hù)理人員沉重的身心負(fù)擔(dān)。首先，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)工作量、床位數(shù)配備相應(yīng)的護(hù)理人員數(shù)量，通過需求調(diào)研與現(xiàn)場考察，科學(xué)合理地配置不同科室、病區(qū)的護(hù)理人員數(shù)量，保證護(hù)理人員隊伍。其次，醫(yī)院應(yīng)創(chuàng)造以人為本的文化氛圍，營造尊重、關(guān)愛護(hù)理人員的良好氛圍，完善相應(yīng)的福利制度，包括工作環(huán)境、休息環(huán)境、排班制度、休假規(guī)定等等，使得醫(yī)院工作環(huán)境更加人性化、柔性化。再次，積極開展護(hù)理教育，重視護(hù)理人才培養(yǎng)，特別是重視護(hù)理人員的繼續(xù)教育及新技能的培訓(xùn)，同時職能部門對護(hù)理人員的職業(yè)生涯進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的指導(dǎo)，使得護(hù)理人員原有的知識不斷更新、擴(kuò)充;定期開展護(hù)理座談與交流，緩解護(hù)理人員的工作壓力，了解他們的需求與愿景，滿足他們的情感需要，增強(qiáng)其心理歸屬感。

 

對于醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，醫(yī)院應(yīng)做到以下幾點：充分認(rèn)識管理人才在醫(yī)院發(fā)展中的作用與地位，對此項工作的重要性達(dá)成共識;把管理人才的培養(yǎng)納入醫(yī)院人才培養(yǎng)的規(guī)劃之中 ，選擇有專業(yè)基礎(chǔ)，有管理素質(zhì)的人員，進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，有計劃、有目標(biāo)地進(jìn)行培訓(xùn);改革人事管理制度，建立管理人員科學(xué)的管理職稱評定制度，不斷激發(fā)管理干部的工作熱情;定期開辦管理沙龍，給予管理人員交流互動、案例討論、情景模擬的平臺;管理干部的學(xué)習(xí)情況、學(xué)術(shù)水平及工作能力進(jìn)行經(jīng)常考核，成績載入業(yè)績檔案，作為提職晉升的重要依據(jù)，調(diào)動各級管理干部主動鉆研管理知識的積極性。

 

三、完善績效管理體系，健全醫(yī)院內(nèi)部考核與激勵機(jī)制

 

在新醫(yī)改和事業(yè)單位改革的宏觀政策背景下，適應(yīng)公立醫(yī)院公益性要求，以北京市醫(yī)管局對公立醫(yī)院績效考核任務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，更新和完善醫(yī)院績效管理體系，健全醫(yī)院內(nèi)部考核與激勵機(jī)制?？冃Э己伺c評價是績效管理的核心工作，醫(yī)院從以下角度制定、完善績效考核指標(biāo)。

 

一是運用平衡計分卡法(BSC)構(gòu)建醫(yī)院整體績效考核指標(biāo)體系。

 

二是運用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)管理法確定個人績效考核具體指標(biāo)。

 

三是以醫(yī)院信息信息系統(tǒng)為平臺，充分掌握全院職工各項信息，建立信息反饋、定期報告制度，為全面績效管理奠定基礎(chǔ)。

 

四是針對醫(yī)院高層次人才，建立和完善醫(yī)院人才管理、考核制度，建立高層次人才動態(tài)管理系統(tǒng)，強(qiáng)化人才服務(wù)保障措施;各相關(guān)部門及時掌握高層次人才臨床業(yè)績、科研成果、學(xué)科建設(shè)等情況，向高層次人才通報有關(guān)政策，聽取高層次人才的意見和建議。

 

五是重視績效考核結(jié)果運用，建立多種激勵機(jī)制，除了物質(zhì)激勵，也可將績效考核結(jié)果與進(jìn)修、優(yōu)先推薦資助出國學(xué)習(xí)、推薦申報課題;優(yōu)先推薦申報院外各類人才資助及人才表彰評選等非物質(zhì)激勵相結(jié)合。

篇6

在“?！迸c“機(jī)”并存的經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)下，各個企業(yè)的確越來越重視高潛人才的識別和儲備，以保證人才庫的儲備數(shù)量和質(zhì)量。然而，一項國外調(diào)查（DDI，2011）顯示，大多數(shù)的企業(yè)（82%）至今也沒有明確、清晰的高潛人才鑒別標(biāo)準(zhǔn)和流程，這直接致使高潛人才的識別猶如霧里看花，給人的印象大多停留在“看上去很美”的狀態(tài)。

為此，本篇力圖撥開高潛人才周圍的云霧繚繞，著重層層梳理潛能評估的種種要點，以期能為企業(yè)和組織在高潛人才識別方面建立完善的理念構(gòu)架、科學(xué)的操作范本等方面提供一定的啟示。

盲點掃除：高潛人才≠高績效人才

在各大企業(yè)和組織中，高潛人才一般被認(rèn)為是有很大可能在領(lǐng)導(dǎo)力通道上快速發(fā)展，并且能在未來管理角色上表現(xiàn)出高績效的人才。企業(yè)和組織大力發(fā)展和培養(yǎng)這些高潛員工，正是認(rèn)為并相信這部分人才是最有價值的員工，能夠成為未來組織各個管理層級和崗位上的接班人，引領(lǐng)組織應(yīng)變未來市場的變幻莫測，帶動組織獲得更大發(fā)展。

然而，有數(shù)據(jù)顯示，30%的企業(yè)繼任發(fā)展計劃失敗的原因是錯誤地識別了高潛人才，培養(yǎng)和發(fā)展了那些不應(yīng)該培養(yǎng)發(fā)展的員工，導(dǎo)致公司資源浪費在了錯誤的對象身上，不能有效地發(fā)揮資源的優(yōu)勢。而這些失敗多是起源于企業(yè)對于高潛人才的界定模糊，將高潛人才和高績效人才混為一談。

高績效員工能為企業(yè)帶來直接的產(chǎn)業(yè)業(yè)績，對組織發(fā)展有直接而重要的貢獻(xiàn)作用；然而，高績效員工并不意味著就是高潛員工，仍有三類高績效員工當(dāng)下是不能稱之為高潛人才的：

夢想家（Engaged Dreamers）：這類員工對工作有擔(dān)當(dāng)、有高度熱情，但是能力相對一般。倘若在尚未培養(yǎng)其能力之前，就貿(mào)然將其納入儲備人才培養(yǎng)和發(fā)展的序列，其失敗的機(jī)率會相當(dāng)高。

無意明星（Unengaged Stars）：這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求。調(diào)查顯示，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13%。

無志千里馬（Misaligned Stars）：由于缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現(xiàn)，即使有優(yōu)秀的工作才能，對組織也相當(dāng)有信心和承擔(dān)，但在下一階段成功的可能性只約有44%。

面對這三類高績效員工，倘若組織沒有采用有針對性的培養(yǎng)方式，貿(mào)然將其納入到高潛人才儲備序列中，極有可能為人才和組織的發(fā)展均帶來損失?？梢姡邼撊瞬棚@然是不能“以績效論英雄”，他們身上具備著可以稱之為領(lǐng)導(dǎo)者的天賦，或者稱之為潛能的重要素質(zhì)，如何有效地評估潛能，是企業(yè)在識別高潛人才中的重中之重，也是大部分組織所面臨的難點。

概念清晰：潛能與潛能評估模型

在明晰潛能的概念之前，我們需要明白：人才在領(lǐng)導(dǎo)通道上的發(fā)展是逐步、逐一層級，一線領(lǐng)導(dǎo)者不可能一蹴而就發(fā)展成為集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)。我們進(jìn)行繼任發(fā)展計劃，正是為了針對不同領(lǐng)導(dǎo)層級，儲備有競爭力、最有價值的高潛人才，打造出適宜于企業(yè)和組織的后備人才梯隊。而潛能評估，也正是判斷人才勝任下一個層級的領(lǐng)導(dǎo)角色的可能性、可否進(jìn)入特定層級的人才儲備池的重要參考之一。故而，我們將潛能界定為“一種內(nèi)在的素質(zhì)特點，指未來勝任更高級別領(lǐng)導(dǎo)角色的可能性”，同時還需要強(qiáng)調(diào)的是潛能評估，仍需要從組織的領(lǐng)導(dǎo)梯隊入手，這可以幫助我們制定出適用于各個領(lǐng)導(dǎo)層級的人才儲備入選標(biāo)準(zhǔn)（包括潛能標(biāo)準(zhǔn)）。

以五級領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為例，其形成的人才池序列如圖1所示，通過人才池序列的模式企業(yè)可以很好地盤點每個梯隊的高潛人才，并根據(jù)池內(nèi)人才進(jìn)行有重點的培養(yǎng)。

對于不少企業(yè)來說，潛能至今就猶如一個黑匣子一般，看不清摸不著，有諸多的疑問：潛能如果是種天賦，是種內(nèi)在的素質(zhì)特點，那它包括什么，怎么去評估，針對不同層級的潛能評估標(biāo)準(zhǔn)有什么不同等等。

為此，我們通過大量的研究調(diào)研、業(yè)務(wù)訪談和問卷調(diào)查，嘗試構(gòu)建了潛能的評估模型，將抽象化的潛能具象化為不同素質(zhì)成分，認(rèn)為在針對各個層級的潛能入選標(biāo)準(zhǔn)均需包括策略機(jī)敏性、學(xué)習(xí)靈敏性、情感成熟度和領(lǐng)導(dǎo)意愿四大方面，不過不同層級對各個方面所要求的程度有所不同，從而幫助企業(yè)更好地理解和操作潛能以及其評估。

策略機(jī)敏性：在復(fù)雜情境中，能夠?qū)⒛：男畔⒂袡C(jī)聯(lián)系在一起進(jìn)行全局判斷，制定工作計劃并推進(jìn)問題得以解決；

學(xué)習(xí)靈敏性：會涉獵廣泛的相關(guān)知識，并能快速掌握和運用新的知識，也能從錯誤和批評等反饋方式中吸取經(jīng)驗并有效轉(zhuǎn)化為自身能力；

情感成熟度：對自己及他人情緒可以正確地識別和理解，并能有效地管理自我情緒，與人建立良好持久的工作關(guān)系；

領(lǐng)導(dǎo)意愿：有追求卓越的強(qiáng)烈動機(jī)，并有領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展他人的意愿

潛能評估是識別高潛人才的核心，是人才儲備池的重要入池標(biāo)準(zhǔn)，但卻不是唯一的參考，工作經(jīng)驗，績效，勝任力等等均是高潛人才識別的重要參考。但是這里涉及到一個問題：倘若無法確認(rèn)員工當(dāng)前的角色，就無法定位他/她的未來發(fā)展可能性（潛能），同時也不知道應(yīng)該如何結(jié)合不同的參考和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高潛人才識別。故而，我們十分推薦企業(yè)在進(jìn)行高潛人才識別時，應(yīng)根據(jù)員工所處角色的不同，拆分出不同的場景下的高潛人才識別方案，以提高高潛人才的識別效率和準(zhǔn)確度。

1、應(yīng)屆畢業(yè)生――管理培訓(xùn)生的挑選

應(yīng)屆畢業(yè)生由于其學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、可塑性強(qiáng)，一直以來是各大企業(yè)和組織“拼搶”的對象。然而，應(yīng)屆畢業(yè)生由于缺乏工作經(jīng)驗，雖然像一張張白紙一樣可塑性極強(qiáng)，但也相對比較空白。如何在這“一張張白紙”中挑出可塑的苗子，培養(yǎng)出組織未來的接班人，是企業(yè)頭痛卻也不得不面對的問題。以往有不少企業(yè)面對這種情況，往往僅是簡單地基于崗位選擇名校、好專業(yè)、社團(tuán)和實習(xí)經(jīng)驗的方式進(jìn)行挑選，或是面試中采用“感覺”層次的判斷方式進(jìn)行挑選――認(rèn)為這樣的人差不多了。誠然，在應(yīng)屆畢業(yè)生中管理培訓(xùn)生的挑選或許不如其他已經(jīng)有多種依據(jù)可以參考者，但這更加凸顯了需要我們對應(yīng)屆畢業(yè)生的潛能評估的重要性。我們在對應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行挑選時，除了基本素質(zhì)（如學(xué)校、專業(yè)等）的達(dá)標(biāo)外，應(yīng)該著重關(guān)注他們的潛能，運用科學(xué)的方式進(jìn)行潛能評估，判斷他/她成為一名未來的領(lǐng)導(dǎo)者的可能性，為企業(yè)進(jìn)行選人決策提供更多的科學(xué)依據(jù)。

2、中基層管理者――儲備人才的識別

中基層管理者作為組織的中堅力量，在組織中有著重要的承上啟下的作用。他們需要正確領(lǐng)會高層的指示精神和戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其落實到執(zhí)行層面，推進(jìn)各項工作的順利開展。由于針對該層級高潛人才識別的員工往往具備一定的工作經(jīng)驗，像應(yīng)屆畢業(yè)生一樣單純依靠潛能標(biāo)準(zhǔn)顯然是不夠的。我們建議企業(yè)和組織在儲備該層級的高潛員工時，除了潛能評估外，也可以根據(jù)目標(biāo)管理角色的要求設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力的評估，考察該員工是否已經(jīng)具備勝任目標(biāo)管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求，培養(yǎng)后的勝任可能性可否更大，同時輔以績效、工作經(jīng)驗等多項標(biāo)準(zhǔn)共同參考，以選拔出最具發(fā)展力、最有價值的儲備人才。

3、高層管理者――未來組織接班人的選拔

高層管理者作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策層，是掌控企業(yè)發(fā)展方向和成長速度的重要舵手。正因為高層管理者在企業(yè)組織中的核心作用，歷來各大企業(yè)和組織在選拔和培養(yǎng)高層管理接班人上往往是不遺余力、慎之又慎。然而，高層領(lǐng)導(dǎo)角色對個體的挑戰(zhàn)和要求可以說是巨大的。故而，我們對高層管理者需要從潛能、領(lǐng)導(dǎo)力、績效和工作資歷四個方面入手進(jìn)行科學(xué)選拔。

潛能評估：在企業(yè)和組織中，有可能發(fā)展成為高層管理者的員工是少之又少，研究顯示，其所占組織人數(shù)比率不足5%。在這不足5%的人才中，組織應(yīng)更為看重其潛能，運用適宜組織的科學(xué)流程進(jìn)行潛能評估，將真正的未來組織接班人從這不足5%的員工中挑選出來。

領(lǐng)導(dǎo)力考察：能進(jìn)入高潛管理者儲備人才的員工往往擁有不短的工作經(jīng)驗，具備了一定的領(lǐng)導(dǎo)力?？疾靻T工當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力水平，也是預(yù)測該員工未來可以發(fā)展成為高層管理者的可能性的有效的輔助途徑之一。

績效考核：員工在當(dāng)前崗位上的績效水平也是重要的決策參考之一。研究顯示，高潛人才往往能在當(dāng)前崗位上保持穩(wěn)定的高績效表現(xiàn)，這可以作為組織在進(jìn)行選擇人才儲備決策時的重要參考。

恰當(dāng)范圍的工作資歷和知識技能：高層管理者的儲備一般是定崗儲備，往往是有明確的目標(biāo)崗位和職責(zé)要求，這也就要求在儲備選拔時對工作資料和知識技能需要在一定程度上達(dá)到匹配。因為我們不能隨意將長期以來都是協(xié)調(diào)型管理的人才隨意儲備為運營型管理崗位，否則極有可能為組織帶來極大的用人風(fēng)險。

誤區(qū)解讀：potential（潛能）≠readiness（準(zhǔn)備度）

我們在進(jìn)行高潛人才識別時，往往需要定制識別和入池標(biāo)準(zhǔn)，以判斷某一特定員工是否可以納入到人才儲備池的范疇中。其中，潛能作為重要的入池標(biāo)準(zhǔn)，是我們需要最為重視的參考依據(jù)。不過在實踐運用中，不少組織將潛能與準(zhǔn)備度混淆，從而導(dǎo)致潛能評估中有所錯用、亂用和混用。

為此，我們在此強(qiáng)調(diào)：

篇7

關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)；管理；發(fā)展

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2012）06-0094-01

民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮。沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適就又打發(fā)人走掉。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才，于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要。不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)需要的現(xiàn)象。因此，民營企業(yè)經(jīng)常處于人力資源缺乏的困境之中。

一些民營企業(yè)若要走出人力資源管理的困境，必須從以下幾個方面著手。

1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊

首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。

在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。

五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。

2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式

內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；（2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才；（3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。

3 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。

由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。

4 建立富有凝聚力的企業(yè)文化

篇8

從長遠(yuǎn)出發(fā)扎實做好學(xué)校足球的普及工作，各級足協(xié)應(yīng)加強(qiáng)與教育部門的協(xié)作，制定相關(guān)措施，改革競賽制度，淡化比賽成績，以提高足球人口的比例。加大對校園足球普及型活動的支持力度，鼓勵引導(dǎo)各地開展豐富多樣的冬夏令營、足球節(jié)等校園足球系列活動。加強(qiáng)校園足球的組織建設(shè)，引導(dǎo)校園足球工作與體育傳統(tǒng)項目學(xué)校建設(shè)和青少年體育俱樂部的創(chuàng)建工作緊密結(jié)合。充分發(fā)揮學(xué)校體育社團(tuán)、興趣小組在校園足球活動的作用。探索業(yè)余青少年足球俱樂部建設(shè)經(jīng)驗并向全國范圍推廣。各級政府部門要充分認(rèn)識到發(fā)展青少年足球運動的迫切性和重要性，出臺并明確發(fā)展青少年足球的優(yōu)惠政策，實現(xiàn)真正的傾斜和扶持。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，要充分調(diào)動社會和輿論的力量，通過對優(yōu)秀的青少年足球運動員的宣傳、表彰，調(diào)動廣大青少年參加足球訓(xùn)練的積極性，同時轉(zhuǎn)變社會和家長對青少年足球訓(xùn)練存在的偏見。

2、構(gòu)建科學(xué)的訓(xùn)練、競賽體系

通過比賽可以培養(yǎng)青少年足球運動員有效的運用技戰(zhàn)術(shù)的能力及其自我創(chuàng)新的能力，也可以發(fā)現(xiàn)青少年足球訓(xùn)練過程中存在的問題和不足，同時豐富青少年足球運動員的臨場比賽經(jīng)驗，逐步提高青少年足球運動員在激烈比賽中有效地處理球和合理運用足球競賽規(guī)則的能力。另一方面，足球比賽。特別是高水平、高規(guī)格的比賽，不僅是對訓(xùn)練工作的檢閱和促進(jìn)，也是青少年足球運動員成長不可逾越的重要過程。因此建立科學(xué)的訓(xùn)練、競賽體系就顯得意義非凡。

另外，在辦好青少年足球傳統(tǒng)賽事的同時，還要積極組織和鼓勵各種社會力量來舉辦各種類型的比賽，加強(qiáng)省際、省內(nèi)問的比賽交流，使青少年足球運動員得到更多的比賽鍛煉機(jī)會。通過各種競賽活動檢驗訓(xùn)練成果，選拔、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀足球人才，以促進(jìn)青少年足球人才的大量涌現(xiàn)。

3、加強(qiáng)教練員隊伍建設(shè)

委托培養(yǎng)，把河南省有潛質(zhì)的、足球水平高的運動員送到體育院校深造，提高其知識理論水平；跟隊培養(yǎng)，把教練員送到國內(nèi)高水平俱樂部的職業(yè)隊和后備梯隊中進(jìn)行培養(yǎng)；定期輪訓(xùn)，由于我國教練員的培訓(xùn)時間短，使得教練員在培訓(xùn)時期掌握的知識和能力有限。因此定期對教練員進(jìn)行培訓(xùn)可以增加教練員的知識和能力的積累，從而提高教練員的水平：走出國門有條件的單位可以把教練員送到國外高水平的足球強(qiáng)國進(jìn)行培養(yǎng)。

4、引入競爭機(jī)制。強(qiáng)化市場意識，擴(kuò)大資金來源渠道

針對河南省青少年足球運動經(jīng)費不足問題，應(yīng)強(qiáng)化各地市興辦青少年足球運動的市場意識，鼓勵社會組織和個人依法興辦青少年足球運動的專業(yè)教育，并加強(qiáng)對這些足球?qū)I(yè)教育的管理，同時爭取盡早建立少年足球發(fā)展基金會，采取多種方式、多種渠道來籌措青少年足球運動事業(yè)的發(fā)展資金，以保證青少年足球運動的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。此外，對于青少年足球運動的發(fā)展資金要本著專款專用的原則。使有限的資金發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。應(yīng)當(dāng)最大限度地借助于商業(yè)性運作。足協(xié)應(yīng)健全中小學(xué)足球競賽體制，組織省、市、區(qū)中小學(xué)足球聯(lián)賽，還可以通過廣告等形式獲得企業(yè)、個人的贊助和支持，進(jìn)而解決經(jīng)費來源問題。

5、積極鼓勵和引導(dǎo)俱樂部與普通中小學(xué)合作培養(yǎng)足球后備人才

要求俱樂部建立幾支青少年業(yè)余訓(xùn)練隊伍是不切實際的?，F(xiàn)階段比較現(xiàn)實的辦法是俱樂部和鄰近區(qū)域內(nèi)的普通中小學(xué)建立長期的合作關(guān)系，由俱樂部提供經(jīng)費和技術(shù)指導(dǎo)，學(xué)校負(fù)責(zé)文化教育與管理，共同培養(yǎng)青少年足球后備人才。培養(yǎng)的青少年足球后備人才，職業(yè)俱樂部有優(yōu)先選擇權(quán)。這樣做的目的。一方面有利于俱樂部形成的“一條龍”的人才梯隊，另一方面也有利于推動普通中小學(xué)業(yè)余足球訓(xùn)練的開展和青少年球員的健康成長。

6、國家應(yīng)該加大教育經(jīng)費的投入

篇9

**單位面臨著國內(nèi)、國外尋找**的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先遇到的困難就是人才的嚴(yán)重不足?，F(xiàn)在社會的競爭是人才的競爭，人才是經(jīng)濟(jì)社會全面健康發(fā)展的根本動力。從人才這個角度講，**單位的轉(zhuǎn)型升級說白了，就是**單位各類人才的轉(zhuǎn)型升級。沒有這一點，轉(zhuǎn)型升級就會落空。

目前，**單位在人才培養(yǎng)方面存在以下幾個方面的問題：

1、受政策影響，**單位的專業(yè)技術(shù)人才存在斷檔現(xiàn)象。

2、單純技術(shù)型的**人員已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下的**需要。

3、**單位屬于經(jīng)營型的隊伍，實行的是市場化的“自負(fù)盈虧”，而高精尖復(fù)合型的人才大都學(xué)歷較高，研究能力較強(qiáng)，目前在**單位面臨保生存求發(fā)展的艱難考驗時，用高薪留任高精尖人才比較困難。

面對**單位轉(zhuǎn)型升級的巨大挑戰(zhàn)，**單位需要大量的善謀時局的將帥之才，對于下一步**單位的人才培養(yǎng)主要有以下幾點建議：

1、人才建設(shè)應(yīng)該重點放在本單位。本單位的大中專學(xué)生，經(jīng)過五、六年的一線錘煉，一般的工作態(tài)度、工作質(zhì)量、技術(shù)能力、思想品德、組織能力和市場意識等大都比較充分的表現(xiàn)出來，考核、選拔起來比較容易與順利，培養(yǎng)計劃容易制定，見效也較快。

2、必須有目的、有計劃的進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的人才建設(shè)。隨著**單位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，需要的人才五花八門，但有的需求多，有的需求少，有些待拓展專業(yè)暫時還不急需。這就需要根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，有長有短的制定人才培養(yǎng)計劃。不能毫無目的花費人才與財力去做無用功。

3、要重視人才培養(yǎng)的重要性，不能僅僅單位主要領(lǐng)導(dǎo)重視，還應(yīng)該教育全體人員，這是單位興旺發(fā)達(dá)，經(jīng)久不衰的長遠(yuǎn)大計，應(yīng)該全員關(guān)心、全員重視。有意識的造成一種人才選拔培養(yǎng)的氛圍，以利于人才的成長與進(jìn)步。

篇10

【關(guān)鍵詞】學(xué)科建設(shè)；發(fā)展現(xiàn)狀；發(fā)展方向

【中國分類號】R197.3【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1004-5511（2012）06-0310-01

上海地區(qū)現(xiàn)代的院前急救運作已被稱為“上海模式”，對于其整體建設(shè)而言，除了加強(qiáng)具體急救操作方面的實踐外，急救體系的學(xué)科建設(shè)越來越成為一個重要的突破方向。本文從上海急救系統(tǒng)建設(shè)國內(nèi)一流急救中心的定位出發(fā)，為我市未來的院前急救學(xué)科建設(shè)提供借鑒和參考。

1.院前急救學(xué)科建設(shè)的重要性

1.1 院前急救的專業(yè)性： 由于當(dāng)代醫(yī)學(xué)理論和相關(guān)技術(shù)的高速發(fā)展，院前急救本身的學(xué)術(shù)含量也日趨提升。急救醫(yī)學(xué)作為綜合性的新興學(xué)科，由于其涉及的學(xué)科交叉和研究積淀有限，目前是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)發(fā)展中亟需發(fā)展的重要一環(huán)。面對院前急救工作搶救生命職責(zé)的重要性和綜合研究的專業(yè)性，加強(qiáng)院前急救的學(xué)科建設(shè)自然是開展院前急救工作和豐富院前醫(yī)學(xué)發(fā)展的重中之重。

1.2 院前急救的復(fù)合性： 院前急救不僅是重要的醫(yī)學(xué)學(xué)科，更是重要的現(xiàn)代社會保障體系，因此其學(xué)科建設(shè)本身包括醫(yī)學(xué)研究、組織管理、社會化建設(shè)等多個方面。對于院前急救的學(xué)科研究，既要堅持一線搶救和臨床實踐，也要兼顧組織調(diào)度和管理模式。院前急救的相關(guān)參與者，包括管理者、調(diào)度員及一線急救人員，都需要積極進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，投身于自身相關(guān)的學(xué)科研究中，實現(xiàn)院前急救整個體系的理論發(fā)展。

2.上海院前急救學(xué)科建設(shè)現(xiàn)狀

2.1 學(xué)科建設(shè)成就顯著：上海的院前急救學(xué)科建設(shè)經(jīng)過幾十年的艱苦努力，基本形成了結(jié)構(gòu)豐富、組織完善的體系。為了實現(xiàn)科教興醫(yī)的戰(zhàn)略，市急救中心以及各區(qū)縣急救中心將學(xué)科建設(shè)提到了越來越重要的地位，積極開展急救實踐和相應(yīng)課題的研究。各家單位在相應(yīng)的專業(yè)課題、臨床研究、組織管理、急救調(diào)度、專業(yè)講座、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)研討、等多個方面都有著大力投入，并取得了相應(yīng)的成績。

我市的醫(yī)療系統(tǒng)很重視院前急救學(xué)科研究的成果生成，無論是《上海院前急救》學(xué)術(shù)刊物的創(chuàng)辦，還是急救系統(tǒng)歷屆學(xué)術(shù)交流年會和各類研討會的論文集合，以及各類共建、培訓(xùn)教材的翻譯、整理和匯編等，都體現(xiàn)了對上海院前急救整體學(xué)科建設(shè)的重視程度。學(xué)術(shù)論文的發(fā)表、科研項目的結(jié)題，體現(xiàn)了上海院前急救學(xué)科研究的學(xué)術(shù)水平處于國內(nèi)前列。

2.2 研究水平有待提升：在看到成績的同時，我們也要看到不足。上海的院前急救學(xué)科建設(shè)較之部分發(fā)達(dá)地區(qū)，起步較晚，底子相對較薄的現(xiàn)狀不容忽視。這固然與院前急救研究整體發(fā)展較為滯后、相應(yīng)的學(xué)科資源有限相關(guān)，更重要的是相應(yīng)的學(xué)科梯隊建設(shè)和人才儲備處于較為缺乏的狀態(tài)。

上海的院前急救學(xué)科研究中，高級職稱人員較為稀缺，研究生學(xué)歷員工數(shù)量不多，相關(guān)的學(xué)科帶頭人、醫(yī)苑新星等人才培養(yǎng)項目開展較少。這體現(xiàn)了整體學(xué)科建設(shè)的人才在數(shù)量上和分布上都處于較低的狀態(tài)，存在著發(fā)展水平較低和發(fā)展相對不均衡的現(xiàn)狀。面對各個區(qū)縣急救中心科研人才的缺乏，相應(yīng)的學(xué)科建設(shè)研究需要通過進(jìn)一步加強(qiáng)人才和隊伍建設(shè)來實現(xiàn)整體的發(fā)展。

3.上海院前急救學(xué)科建設(shè)發(fā)展方向

面對上海院前急救學(xué)科研究取得的成績和現(xiàn)有的不足，在未來的發(fā)展建設(shè)中，應(yīng)該結(jié)合自身實際和相應(yīng)的指導(dǎo)思想，更好地推進(jìn)上海地區(qū)的院前急救學(xué)科建設(shè)。

3.1 更新急救觀念： 上海院前急救學(xué)科建設(shè)中，要突出急救觀念的不斷更新，實現(xiàn)科研觀念的創(chuàng)新和突破。對于急救鏈進(jìn)行統(tǒng)一的思考和重塑，完善急救中心、醫(yī)院、社區(qū)等多方的配合，實現(xiàn)院前急救的綜合救治管理。面對院前急救本身的醫(yī)療技術(shù)和設(shè)備的發(fā)展，相應(yīng)的急救操作和醫(yī)療實踐要創(chuàng)新和提效，不受到傳統(tǒng)觀念和模式的束縛，積極開創(chuàng)更為高效的救治和轉(zhuǎn)運方法及體系。要改變院前急救就是簡單處理和轉(zhuǎn)運入院的觀念，進(jìn)一步拓展院前急救為病患服務(wù)的空間，實現(xiàn)院前急救自身價值的提升和功能優(yōu)化。

3.2 積極實現(xiàn)轉(zhuǎn)型： 在進(jìn)行院前急救的學(xué)科建設(shè)中，要積極實現(xiàn)院前急救的轉(zhuǎn)型發(fā)展。首先要實現(xiàn)向分類救護(hù)的轉(zhuǎn)型。將病患按照病情狀況進(jìn)行合理的分類救治是我市院前急救發(fā)展的重要方向，也是院前急救學(xué)科建設(shè)應(yīng)該重點研究的方向。其次要實現(xiàn)內(nèi)部管理和調(diào)度的合理轉(zhuǎn)型。院前急救的通訊調(diào)度和管理模式建設(shè)，是有別于其他醫(yī)療救治部門的重要課題。如何通過合理的管理模式和信息化機(jī)制實現(xiàn)急救模式的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，是需要著重研討的核心學(xué)科課題。再有，實現(xiàn)急救人員身份的合理轉(zhuǎn)型，通過合理的培訓(xùn)和引導(dǎo)機(jī)制，促進(jìn)整個急救小組的能力提升也是需要重點探討的課題。通過對于院前急救從模式到具體操作多方面轉(zhuǎn)型的思考和探索，為院前急救的學(xué)科建設(shè)不斷豐富內(nèi)涵。

3.3 加強(qiáng)隊伍建設(shè)：對于院前急救的學(xué)科建設(shè)，必須抓住人才這個核心。面對上海各急救中心醫(yī)師人才的缺乏，不僅影響到了急救工作的開展，也極大的影響到了學(xué)科研究和建設(shè)。因此，加強(qiáng)隊伍院前急救學(xué)科建設(shè)，必須建立起人才的儲備和培養(yǎng)機(jī)制，保證科研人才的合理配置。無論是優(yōu)秀青年醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)計劃，相應(yīng)的與醫(yī)學(xué)院的人才委培等，重心是實現(xiàn)學(xué)科人才的儲備和培養(yǎng)，使得科研隊伍有著充足的梯隊供應(yīng)。同時，要加強(qiáng)對其他科研和醫(yī)療單位的合作，通過人才的合作和共享，擴(kuò)展學(xué)科建設(shè)的人才來源和人才模式。通過完善隊伍建設(shè)，使得院前急救的臨床實踐到學(xué)科研究都能夠有優(yōu)秀充沛的人力供給，從而更好的持續(xù)性的開展學(xué)科建設(shè)。

4.結(jié)語

院前急救的學(xué)科建設(shè)，不是簡單的理論研究，而是與急救工作緊密相連的發(fā)展探討，只有堅持正確的發(fā)展方向，不斷擴(kuò)展和豐富院前急救學(xué)科的研究和建設(shè)，才能使我市的院前急救工作更上一層樓，為我市乃至全國的院前急救體系的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

［1］ 趙華強(qiáng)，解放思想、突破思考、改革創(chuàng)新、認(rèn)清需求——淺談上海市院前醫(yī)療急救系統(tǒng)十二五發(fā)展規(guī)劃，上海市院前急救系統(tǒng)第四屆學(xué)術(shù)交流年會論文集，1-2.