導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)管理行業(yè)分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

――推進(jìn)資本運營，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。近幾年，隨著改革開放，我國綜合國力迅速提高，形成了龐大的資本存量與生產(chǎn)能力，但是原國有煤炭企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下，經(jīng)濟(jì)增長緩慢，為使企業(yè)能走出困境，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，永煤集團(tuán)公司搶抓機(jī)遇，在著力抓好安全生產(chǎn)的同時，堅持以發(fā)展為第一要務(wù)，推行“三化”管理，全面提升企業(yè)文化，落實永煤“以誠立業(yè)，以信鑄魂”的核心價值觀，對企業(yè)資產(chǎn)要素進(jìn)行整合，形成了以煤為主，通過煤化工、煤電拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，與國際知名企業(yè)聯(lián)合開發(fā)新項目，組建中外合資股份制煤炭企業(yè)，引入巴西CVRD和寶鋼集團(tuán)兩個世界500強的企業(yè)，對河南龍宇股份公司進(jìn)行增資擴(kuò)股。引進(jìn)泰國正大集團(tuán)，與母公司資金、資源、管理、技術(shù)、信息等進(jìn)行合作。重組洛陽LYC軸承公司，新組建灤川鉬業(yè)、魯山巨恒、中美鋁業(yè)等法人公司。永煤集團(tuán)按照以煤為主，適度多元化的指導(dǎo)思想，通過合資合作，投資新建、老項目擴(kuò)能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，涉足機(jī)械制造、有色金屬等領(lǐng)域。擁有龍宇能源股份公司、正龍煤業(yè)有限公司、龍門煤業(yè)、永龍電力有限公司、貴州能源有限公司、上海龍宇礦業(yè)公司、永華能源、河南礦建、匯龍水泥廠等多家控股、參股、合作的法人實體，為打造新型國際化能源企業(yè)集團(tuán)奠定了殷實的基礎(chǔ)。

――積極探索，建立適宜的企業(yè)財務(wù)管理模式。永煤集團(tuán)為實現(xiàn)資本收益最大化，提高市場占有率，通過多元化經(jīng)營組合，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，積極探索適應(yīng)自身發(fā)展的財務(wù)管理制度，構(gòu)建母子公司健康和諧的發(fā)展模式，對人、財、物實行集中控制，形成“母公司層面的決策中心、子公司層面的利潤中心、礦（廠）層面的成本中心”三級財務(wù)管理架。集團(tuán)公司設(shè)置財務(wù)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和會計核算管理工作；子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)子公司財務(wù)管理和會計核算工作，并接受集團(tuán)公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。加強內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)，針對固定資產(chǎn)投資支出、資金管理、投資、擔(dān)保及融資等重大事項實行上報制度，加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，對下屬子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，不斷完善集團(tuán)總部對各級子公司財務(wù)管理體制，增強母公司財務(wù)監(jiān)控能力和執(zhí)行力。

（一）更新觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)管理模式。由于近幾年網(wǎng)絡(luò)信息的普及，更是拓展了企業(yè)發(fā)展空間，改變原有單一、滯后的財務(wù)管理，利用最先進(jìn)的信息技術(shù)，建立管理信息化平臺，實行逐級控制監(jiān)督，逐級負(fù)責(zé)的財務(wù)管理體制，形成以集團(tuán)公司財務(wù)主管部門為中心，各子公司財務(wù)部以及各子公司控股的子公司為分支的三級財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司是由多個獨立的法人資格的企業(yè)組成的資本運營實體，結(jié)構(gòu)層次多，在制定管理模式時充分考慮了股權(quán)集中度，堅持以資本運營為核心，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。過于集權(quán)式的管理會抑制子公司經(jīng)營者的創(chuàng)造性，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中缺乏主動性，過于分權(quán)式管理模式雖然調(diào)動了子公司積極性，能增加子公司利潤，但會弱化母公司的調(diào)控能力。因此，作為集團(tuán)公司總機(jī)構(gòu)，應(yīng)處理好母公司與子公司之間的財務(wù)關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。采用集、分相宜，最好的分權(quán)就是最好的集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身情況合理分配權(quán)力，在重要財務(wù)制度的制定、投資決策權(quán)、企業(yè)集團(tuán)資金的管理、子公司財務(wù)制度的審定、重大事項及時報告以及主要財務(wù)人員委派等方向性、戰(zhàn)略性的問題上，實施集中管理，下放經(jīng)營權(quán)，成本管理權(quán)，由集團(tuán)公司定期對投資公司進(jìn)行業(yè)績考核，做好日常審計工作。

（二）利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)資源，對資金實行動態(tài)管理。企業(yè)再生產(chǎn)過程表現(xiàn)為資金運動的過程，經(jīng)歷了資金籌集、投放、運營、分配，實現(xiàn)了以資金為中心的周轉(zhuǎn)過程。因此，應(yīng)加強資金流入、流出的控制，建立企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心，集中管理各成員公司的貨幣資金，子公司在結(jié)算中心開設(shè)收入、支出賬戶，實行收支兩條線管理，降低資金持有成本，提高資金持有收益。對各成員公司實行月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，按月制定現(xiàn)金預(yù)收、預(yù)支計劃，報集團(tuán)公司有關(guān)部門審批，按報批計劃撥付子公司所需現(xiàn)金，全面控制資金的使用方向。利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，在集團(tuán)公司與子公司之間建立網(wǎng)絡(luò)辦公，實現(xiàn)集團(tuán)整體資金管理的網(wǎng)絡(luò)化和電子化，提高結(jié)算效率，防范結(jié)算風(fēng)險，實現(xiàn)對子公司信息數(shù)據(jù)及時分析，保證集團(tuán)資金安全。

（三）運用科學(xué)的技術(shù)手段，加強對企業(yè)實行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)實行精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。不僅包含財務(wù)預(yù)算，還有資本、籌資預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。企業(yè)在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和公司戰(zhàn)略計劃，對未來的財務(wù)活動，科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計及測算未來經(jīng)營成果，以確定總體目標(biāo)，制定全面預(yù)算編制方針、原則及管理制度。集團(tuán)公司與子公司建立全員參與、分工負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)，采取“自上而下，上下結(jié)合，分級編制、逐級匯總”的程序。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核匯總平衡后正式下達(dá)至子公司，作為年度檢查考核依據(jù)。正確劃分責(zé)任中心，落實各責(zé)任中心的職責(zé)、明確各級責(zé)權(quán)，保證預(yù)算的順利完成。事后，對預(yù)算執(zhí)行情況予以分析，落實獎懲制度，掌握企業(yè)財務(wù)活動情況，改善管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（四）建立報表考核體系，提高會計信息質(zhì)量。會計報表是會計核算過程中的最后結(jié)果，也是會計工作的總結(jié)，它不僅反映報表編制單位生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)活動狀況，更主要的是報告使用者能以此分析經(jīng)營業(yè)績和存在的不足，制定新的奮斗目標(biāo)。因此，結(jié)合實際需要，建立了資金分析報告、經(jīng)營分析報告、費用分析報告、投資分析報告、財務(wù)分析報告等報表考核體系，要求子公司提供的報表真實、準(zhǔn)確、合法。通過對報表數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀地運用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)異常，提出更改建議。

篇2

一、建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來我國社會發(fā)展進(jìn)入了城市化進(jìn)程快速發(fā)展的階段，建筑施工企業(yè)得到迅猛發(fā)展，并且建筑施工企業(yè)對社會產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，建筑行業(yè)勢必進(jìn)行一場優(yōu)勝劣汰的角逐，在建筑行業(yè)內(nèi)部激烈的競爭中，我國建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，本文從管理層、操作層和規(guī)章制度三個方面進(jìn)行介紹：

第一，建筑施工上層管理層管理技能參差不齊，但是普遍整體水平不高。公司管理層是負(fù)責(zé)把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的落實，是施工項目的管理決策者，是一個項目整體質(zhì)量的總負(fù)責(zé)人，所以管理層管理水平?jīng)Q定著項目發(fā)展水平。首先，因為管理層參差不齊，進(jìn)行項目決策時意見不統(tǒng)一，部門間合作障礙，還會出現(xiàn)“用腳決策”現(xiàn)象發(fā)生，有礙于科學(xué)發(fā)展趨勢。其次，管理層在決策時需要依據(jù)項目發(fā)展形勢和市場形勢，但是沒有配套管理體制，就出現(xiàn)上層決策缺乏保證。

第二，建筑施工隊伍工作人員職業(yè)水平參差不齊。雖然近年來建筑施工企業(yè)招聘大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量逐漸增多，但是仍然整體水平不高。首先，基層施工人員具有專業(yè)技能的人員少，通過熟人介紹進(jìn)來的員工數(shù)量不少，而他們并沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)并取得專業(yè)技能，所以技術(shù)隊伍里面摻雜著業(yè)余人員；其次，施工人員對待施工態(tài)度不一，建筑施工企業(yè)進(jìn)行的都是大規(guī)模建設(shè)，社會影響深遠(yuǎn)，但是一些施工人員工作態(tài)度不端正，偷工減料行為存在，對于嚴(yán)格把關(guān)的地方仍會出現(xiàn)疏忽，所以施工隊伍整體水平不高。

第三，施工建筑企業(yè)規(guī)章制度不夠完善。沒有規(guī)矩不成方圓，規(guī)章制度是施工企業(yè)的操作守則，但是我國相關(guān)法律法規(guī)并不健全，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，建筑施工企業(yè)迅速壯大，相應(yīng)規(guī)章制度并不健全，很多單位在施工過程中會遇到無解情況，影響施工順利進(jìn)行，進(jìn)而發(fā)生耽誤工期，預(yù)算超支的情況發(fā)生。此外，關(guān)于施工的規(guī)章制度完善才能更好的約束工作人員端正態(tài)度，從根本上起到約束作用。

綜上所述，我國建筑施工企業(yè)雖然近年來迅速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)競爭日漸激烈，行業(yè)存在著管理層普遍職業(yè)水平不高，施工人員參差不齊，規(guī)章制度待完善等現(xiàn)狀問題，但是隨著建筑施工行業(yè)的成熟，相應(yīng)規(guī)章制度會逐漸完善，日漸激烈的競爭會促使施工隊伍整體質(zhì)量的提高。

二、建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理存在的問題

雖然我國建筑施工企?I蓬勃發(fā)展，但是我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較發(fā)達(dá)國家相比較，相差很大，究其原因最先考慮的是管理意識淡薄，其次應(yīng)該考慮的是實際操作中的問題，最主要的原因還是成本管理的合理性和科學(xué)性。一個施工項目是工人、資金和材料有效組合起來的系統(tǒng)工程，通過先進(jìn)的管理技術(shù)和管理人員，使系統(tǒng)工程達(dá)到最優(yōu)就是最佳的經(jīng)濟(jì)管理。以下從建筑施工企業(yè)的幾個方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理中存在問題的探討：

1.經(jīng)濟(jì)管理理念落后

經(jīng)濟(jì)管理理念是通過對人、財、物的進(jìn)行系統(tǒng)管理，使項目達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大。我國建筑施工企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理理念方面較為落后，首先由于大部分企業(yè)由國有控股，在經(jīng)濟(jì)管理過程受政治影響較大，項目管理過程中只以盈利為目標(biāo)，管理層對項目經(jīng)濟(jì)管理重視不夠，并且經(jīng)濟(jì)管理方面理論知識儲備不足，主動進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的需求不高；其次我國建筑施工企業(yè)受財大氣粗觀念影響，資金計劃方面不拘小節(jié)，具體項目管理人員對于資金籌集使用分配的科學(xué)性在觀念上缺乏重視，進(jìn)而導(dǎo)致項目管理額粗放性和不合理性。

2.施工單位重視程度弱

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)扎實的基礎(chǔ)上，應(yīng)該是上層建筑指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)活動，但是由于建筑施工企業(yè)管理層面對于經(jīng)濟(jì)管理的不重視，在潛移默化的影響中，施工單位在具體實施中不注重細(xì)節(jié)，對于工程進(jìn)度只有整體控制，并未根據(jù)施工地區(qū)不同環(huán)境進(jìn)一步就工程進(jìn)度制定詳細(xì)可行的計劃安排，并且進(jìn)行項目進(jìn)程監(jiān)督。同樣的情況出現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理中，由于不同建筑工程的特點，由于不同環(huán)境的特殊要求，財務(wù)資金使用情況應(yīng)該就每筆資金到賬，到每筆資金使用和資金使用監(jiān)督進(jìn)行仔細(xì)安排，但是施工單位在進(jìn)行過程中財務(wù)人員對于資金控制意識缺乏，財務(wù)預(yù)算超標(biāo)經(jīng)常發(fā)生，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和最終利益十分不利。

3.成本管理不到位

經(jīng)濟(jì)管理有效與否除了思想認(rèn)識到位和施工單位落實外，成本管理控制是非常重要的一環(huán)節(jié)。然而我過建筑施工企業(yè)從弱小逐漸壯大，發(fā)展迅速，但是成本控制方面并未跟上進(jìn)度。首先，從管理者成本控制意識看，建筑施工企業(yè)的管理者對成本管理的工作不夠重視，沒有細(xì)致要求，采用一種只要成本偏差不超過預(yù)估即可的態(tài)度，不夠重視；其次，成本核算人員錄用雖然多數(shù)采用大學(xué)生甚至碩士生來擔(dān)任，但是這些新人缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和專業(yè)知識培訓(xùn)，雖然有經(jīng)驗豐富師傅帶領(lǐng)，但是有經(jīng)驗師傅容易固守成規(guī)，缺乏對新的成本管理技能的接受，所以成本管理人員專業(yè)水平不高；再次，成本管理技術(shù)更新慢，現(xiàn)在在其他行業(yè)管理技術(shù)方面比如財務(wù)管理中逐漸應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)，但是成本管理過程中計算機(jī)技術(shù)并沒有得到有效的運用，很多情況都是由手寫簡單的變?yōu)橛嬎銠C(jī)錄入，并沒有充分結(jié)合其大數(shù)據(jù)特點，使成本管理成為一種系統(tǒng)，成本管理手段稍顯落后；最后，成本核算是需要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的，由于管理層不重視和操作人員專業(yè)技能欠缺，成本核算投入經(jīng)費少，成本項目管理大數(shù)據(jù)發(fā)展緩慢，讓成本為決策提供數(shù)據(jù)支撐有待更大的投入。

4.財務(wù)管理有待加強

企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理使要達(dá)到人、財、物的科學(xué)利用，前文講述了在人的使用過程中存在的問題，本部門主要介紹在財方面存在的問題：

首先，建筑施工企業(yè)財管管理人員招聘過程中雖然選取的是專業(yè)人員，但是由于施工單位工作條件限制，很多優(yōu)秀財務(wù)工作者并不能納入建筑施工行業(yè)，導(dǎo)致很多從業(yè)人員并不具備財務(wù)專業(yè)能力；其次，建筑施工企業(yè)財務(wù)管理活動僅限于核算和記錄，只是對于項目活動收支活動進(jìn)行記錄，但是對于投資項目的可行性研究和風(fēng)險把控在實際工作中實施很少，企業(yè)財務(wù)管理活動同樣應(yīng)該對于管理層進(jìn)行決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，并且通過歷史數(shù)據(jù)對于未來做出預(yù)測，但是在實際施工企業(yè)財務(wù)管理部門職能只是履行了一小部分，財務(wù)管理活動有待拓展；最后財務(wù)信息軟件的使用有待全面推廣，建筑施工企業(yè)集團(tuán)類型比較多，由于工作地點變化多變，財務(wù)工作難度大，但是也是僅有部分單位使用統(tǒng)一財務(wù)軟件對于財務(wù)核算，對于財務(wù)大數(shù)據(jù)進(jìn)行利用的單位少之甚少，所以財務(wù)管理活動有待完善。

5.建筑施工材料管理缺失

前文探討了建筑施工企業(yè)人、財兩方面經(jīng)濟(jì)管理中存在的問題，本部分主要探討物方面經(jīng)濟(jì)管理存在的問題。建筑施工材料管理有其困難之處，所以材料管理?^程中存在管理不嚴(yán)格問題。首先，施工材料種類繁多，管理困難。建筑施工材料不僅種類復(fù)雜多變，材料形狀大小迥異，并且不同施工階段所使用材料不盡相同，所以對于不同階段不同類型材料的管理需要不同的方式，但是在實際建筑施工單位材料管理缺乏科學(xué)性，很少能夠?qū)τ诟鞣N材料妥善保管；其次，材料供應(yīng)時間不合理。不同施工階段使用材料不同使用材料用量不同，對于何時供應(yīng)何種材料，供應(yīng)材料多少量是要有科學(xué)的時間安排，使材料儲存費用、損耗成本等達(dá)到最小，但是在實際材料供應(yīng)中很少注意這些材料管理細(xì)節(jié)；最后，監(jiān)督材料質(zhì)量不到位。建筑施工最終質(zhì)量在一定程度決定于材料的質(zhì)量，在實際施工中因為材料質(zhì)量而產(chǎn)生安全事故的時有發(fā)生，這就反映出來在實際材料管理過程中，對于施工后期材料質(zhì)量監(jiān)督，和材料使用后效果監(jiān)督不到位。

三、建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理對策

建筑施工行業(yè)企業(yè)越來越多，內(nèi)部競爭越來越激烈，提高經(jīng)濟(jì)管理質(zhì)量勢在必行，主要還是要從思想觀念、施工項目人員、施工項目財務(wù)管理、施工材料管理和成本控制多個方面入手，具體如下：

1.創(chuàng)新施工建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理理念

樹立經(jīng)濟(jì)管理理念對順利開展經(jīng)濟(jì)管理工作有著鋪墊性的作用，對于建筑施工企業(yè)首先要樹立管理層管理者經(jīng)濟(jì)管理理念，并將這種理念貫穿在日常工作管理活動中，讓這種理念融入企業(yè)文化。第一，樹立市場觀念，市場需要的才是真正經(jīng)濟(jì)效益高的，管理層應(yīng)該重視對于市場需求的調(diào)查和分析，眾多同行業(yè)中找到自身特色，在市場中脫穎而出；第二，管理層要樹立長遠(yuǎn)的目光，制定屬于自己的公司發(fā)展戰(zhàn)略，不為了一時利益，降低價格進(jìn)行競標(biāo)，敢于成本投入順應(yīng)時展；第三，效益理念，經(jīng)濟(jì)管理也就是樹立經(jīng)濟(jì)效益最大的觀念，除了創(chuàng)造收益更多的是內(nèi)部管理，樹立在保證工程質(zhì)量的前提下，通過管理行為使經(jīng)濟(jì)效益最大的觀念。

2.成本控制落實在項目的各個環(huán)節(jié)

成本控制是經(jīng)濟(jì)管理活動中最重要的一個環(huán)節(jié)，從工程投標(biāo)準(zhǔn)備開始，到工程中標(biāo)，施工完成全過程中都有成本控制行為存在，為了達(dá)到成本控制的最大效益，首先，建筑施工企業(yè)投標(biāo)環(huán)節(jié)要根據(jù)工程客觀環(huán)境和工程實際預(yù)期費用進(jìn)行可行性分析，在準(zhǔn)備投標(biāo)階段將一個工程可能發(fā)生的費用參考往期工程，并且根據(jù)此標(biāo)段的特殊情況進(jìn)行精細(xì)化的可行性分析報告，而不是為了中標(biāo)而一味壓縮成本；其次對于現(xiàn)有成本控制技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，根據(jù)自身在建筑施工方面的特長對于相應(yīng)技術(shù)進(jìn)行革新，對于不必要的成本費用進(jìn)行精簡；最后選用專業(yè)成本控制人員，聘用專業(yè)技術(shù)人員針對特定建筑施工項目進(jìn)行成本控制設(shè)計，根據(jù)工程進(jìn)度時間安排進(jìn)行設(shè)備維護(hù)安排，材料供應(yīng)安排，安全生產(chǎn)必要投入等，通過設(shè)計合理的計劃，減少盲目生產(chǎn)產(chǎn)生的損失。

3.加強財務(wù)管理

建筑施工企業(yè)進(jìn)行項目投標(biāo)和施工安排，需要強大的資金支持，財務(wù)部分負(fù)責(zé)資金籌措、安排和使用。所以首先，建筑施工企業(yè)在財務(wù)人員招聘過程中注意對專業(yè)技能考察和定期系統(tǒng)培訓(xùn)，加強財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力。其次，充分利用財務(wù)人員風(fēng)險控制能力，在項目可行性分析過程中充分考慮財務(wù)意見，在項目施工過程中，建立財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制，利用財務(wù)管理活動建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。

4.加強施工原料的管理

原材料是建筑施工企業(yè)的基石，所以對于施工原料管理要有嚴(yán)格的管理制度。首先，企業(yè)頭邊過程中對于項目整體進(jìn)行資金可行性分析，項目中標(biāo)后，根據(jù)施工工程的工作量及未來工作期間原材料可能變化進(jìn)行預(yù)估，并且以投標(biāo)過程中項目約束為最終約束條件；其次，在施工企業(yè)開始施工后，根據(jù)預(yù)算按照工程進(jìn)度報予材料采購部門進(jìn)行購買，企業(yè)成本控制部門要對購買環(huán)節(jié)和購買成品和施工后材料結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和審核；再次，施工過程中材料管理人員材料領(lǐng)用必須由嚴(yán)格領(lǐng)料單據(jù)和建筑施工工程證明才可領(lǐng)用；最后完成和現(xiàn)場施工單位進(jìn)行利益的長遠(yuǎn)共享，進(jìn)而可以降低經(jīng)濟(jì)管理中的成本。

篇3

隨著中國企業(yè)全球化和走出去戰(zhàn)略的實施,我國企業(yè)對高層次、復(fù)合型管理會計人才的需求將會越來越大。

在管理會計這條路上,如何為企業(yè)價值增值,成為價值最大化的驅(qū)動力,這對管理會計人才的職業(yè)素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)與專業(yè)水平提出了更高的要求。

財務(wù)人員們,你們準(zhǔn)備好了嗎?

企業(yè)需要什么樣的管理會計人才?什么樣的管理會計人才,才是企業(yè)真正需要的?“知識性、復(fù)合性、整合性、前瞻性以及協(xié)調(diào)能力?！边@是北京工商大學(xué)副校長謝志華給出的答案。

知識性就是能把所掌握的會計體系服務(wù)于企業(yè)管理的內(nèi)在要求,能把會計與管理有效地結(jié)合起來,將管理會計方法、工具運用到管理中去,為企業(yè)決策提供支持信息,具體涉及到預(yù)算管理、崗位考核與業(yè)績評價。這里最重要的一點就是,如何把會計信息有效地和管理過程結(jié)合起來,或者說是把會計信息轉(zhuǎn)化成為企業(yè)管理、決策所用的相關(guān)信息,兩者結(jié)合才是真正意義上的管理會計。

復(fù)合性是指對財務(wù)會計、管理會計與財務(wù)管理,甚至對風(fēng)險管理都懂的人才能稱之為復(fù)合型的專業(yè)人才。

所謂整合性,是指過去業(yè)務(wù)與會計兩張皮,而管理會計是將業(yè)務(wù)與會計通過管理會計的工具及作用整合起來,使企業(yè)的價值信息更好地反映業(yè)務(wù)信息。

所謂前瞻性,即企業(yè)管理中充滿著未知的風(fēng)險,管理會計就要能對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測,評估未來的業(yè)務(wù)及市場風(fēng)險,同時要進(jìn)行過程控制,在了解、分析、判斷以及預(yù)算的過程中要有前瞻性。

最后就是協(xié)調(diào)能力。管理會計涉及到方方面面的整合利益,上要與企業(yè)高管進(jìn)行溝通,下要與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào),有時還需要重新建立如成本、利潤、投資等責(zé)任中心。這些工作要有高度的溝通及協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的業(yè)績評價更是如此,需要協(xié)調(diào)高層、中層及業(yè)務(wù)層,以及各方面的利益分配,這需要很強的協(xié)調(diào)能力。

這些特性歸納起來,才算是真正意義上的管理會計人才。力拓集團(tuán)中國區(qū)首席經(jīng)濟(jì)與市場顧問陳澤暉擁有令人羨慕的美國注冊管理會計師(CMA)證書。在他眼中,管理會計教會了他如何用驅(qū)動因素去看待經(jīng)濟(jì)行為。

會計作為技術(shù)手段,最終價值是幫助決策者找到經(jīng)濟(jì)活動背后成本與收益的驅(qū)動因子。用管理會計的眼光去描述和分析經(jīng)濟(jì)行為,找到其中真正的驅(qū)動力,就能很合理地去評價公司的經(jīng)營管理行為,提出改進(jìn)方案,從而提高企業(yè)的決策管理水平。

傳統(tǒng)的財務(wù)會計更多的是被動會計,用歸類分類形成的報表來表述公司一年來的行為。管理會計更多的是主動性會計,因為不滿足被動接受財務(wù)發(fā)生的行為,所以專注于經(jīng)濟(jì)行為的驅(qū)動力。

比如,收入來源主要在哪里、哪些行為貢獻(xiàn)了公司最大的收入、哪些活動消耗著公司最大的成本,通過與行業(yè)及國際先進(jìn)水平的對標(biāo)分析,提出建議,被動變主動,改進(jìn)公司的行為。

作為企業(yè)實踐中的高級管理人員,柯馬上海工程有限公司首席財務(wù)官陳雙翼對于企業(yè)需要什么樣的管理會計人才有著清醒的認(rèn)識。

“我們特別需要基本功扎實,表達(dá)能力強,具有好奇心和領(lǐng)導(dǎo)力的管理會計人員。這4點是有內(nèi)在疊加關(guān)系的。”陳雙翼說。

她接著解釋到,“說得通俗點就是自己明白,然后讓其他人明白?！笔紫?“自己能明白”就不是一件簡單的事。這需要管理會計們會看數(shù)字、會找數(shù)字、會歸納善總結(jié)。其次,“讓其他人明白”,就更是一件不簡單的事。背后是思維的縝密,邏輯的清晰。只有對事件深刻的理解才有可能得以用簡單易懂的語言輕松地表達(dá)。

令人很高興的是,管理會計人員整體表現(xiàn)在近10年內(nèi)得到了很大的提升和發(fā)展。

“不論是在主觀意識認(rèn)知層面還是技能經(jīng)驗方面,相應(yīng)的,對比過去大部分將時間用于常規(guī)性的預(yù)算報表、PPT準(zhǔn)備,現(xiàn)在管理會計人員都對企業(yè)的經(jīng)營管理有了越來越高的參與度,個人潛能和價值也得到更大的發(fā)揮。”陳雙翼很有體會。

管理會計是公司的內(nèi)部顧問

陳澤暉告訴記者,在國外,管理會計將自己定位為公司的內(nèi)部顧問。

在公司中,對于每一個業(yè)務(wù)部門或后臺支持部門的預(yù)算、經(jīng)營成果、收益的產(chǎn)生,管理會計都可以參與進(jìn)來,給予相應(yīng)分析,告訴這些部門哪些是正面行為,哪些是貢獻(xiàn)率相對低甚至拖后腿的行為,進(jìn)而對一些行為給予相應(yīng)改變。

“我始終堅持,管理會計和業(yè)務(wù)部門是伙伴關(guān)系?！标悵蓵熣f。對此,陳雙翼表達(dá)了同樣觀點。

“伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展,我們的財務(wù)團(tuán)隊也在不斷壯大,但結(jié)構(gòu)上的變化很明顯?！标愲p翼對此頗有感觸。

以她所在的公司為例。傳統(tǒng)的財務(wù)會計團(tuán)隊在優(yōu)化系統(tǒng)、改善流程和提升效率的背景下人員數(shù)量穩(wěn)定。而管理會計團(tuán)隊,比如項目管理會計、事業(yè)部財務(wù)合作伙伴、精益制造財務(wù)團(tuán)隊則在持續(xù)擴(kuò)展中?！俺巳藛T的增加,我們不斷推動管理會計崗位的人員走出辦公室,走進(jìn)項目、事業(yè)部、職能部門,成為業(yè)務(wù)、運營等多方面的”副駕駛員“。

在這個轉(zhuǎn)變過程中,CMA項目支持的影子隨處可見。

陳雙翼表示,

除了公司內(nèi)部的溝通、定向培訓(xùn)培養(yǎng),CMA項目的引入的確迅速助力了整個團(tuán)隊從傳統(tǒng)財務(wù)思維轉(zhuǎn)型的過程。 簡單的例子便可說明?！耙郧按蠹铱慈髨蟊怼，F(xiàn)在大家有意識花更多的精力去挖掘量化風(fēng)險,并協(xié)助制定風(fēng)險應(yīng)對策略。這就是從看歷史到看未來的轉(zhuǎn)變。對公司而言,一支強大的管理會計團(tuán)隊是構(gòu)建有效風(fēng)險評估應(yīng)對的核心力量,尤其對于上規(guī)模的企業(yè)而言,實現(xiàn)穩(wěn)步持續(xù)經(jīng)營與謀求業(yè)務(wù)發(fā)展同樣重要?！标愲p翼說。

全球財務(wù)人士普遍認(rèn)為,取得CMA認(rèn)證,不僅代表了該持證者完全具備了財會領(lǐng)域的專業(yè)知識,更具備了極強的綜合能力協(xié)助企業(yè)宏觀掌握其財務(wù)狀況,參與企業(yè)管理、規(guī)劃,并為管理層提供決策支持。

而真正要做到為企業(yè)創(chuàng)造價值,一定要站在企業(yè)戰(zhàn)略高度,對一個行業(yè)未來的發(fā)展、企業(yè)在這個行業(yè)發(fā)展當(dāng)中的地位及未來的目標(biāo),都有清晰的了解。這樣才能為企業(yè)增值,幫助企業(yè)增加利潤,和企業(yè)一起向戰(zhàn)略卓越和專業(yè)卓越邁進(jìn),而擁有CMA認(rèn)證是走向財務(wù)管理層的前提之一。

擁有CMA提升職場靈活度

美國管理會計[，！]師協(xié)會(IMA)亞太區(qū)總監(jiān)白俊江表示,從2009年至今,中國地區(qū)CMA持證人數(shù)已經(jīng)超過5000人,另外還有近萬名財務(wù)專業(yè)人士正在備考CMA認(rèn)證。管理會計的工具和方法,正在廣泛應(yīng)用于我國信息、金融、船舶、能源、裝備等行業(yè)的生產(chǎn)實踐中。

管理會計搭建了一個從會計到管理的橋梁。CMA給了財務(wù)人員一張含金量很高的證書,只要有心去做,就能最大發(fā)揮這個價值,幫助自己做好職場上的準(zhǔn)備。

陳澤暉用親身經(jīng)歷告訴我們,CMA證書的職業(yè)發(fā)展路徑,不止一條。

既可以像他一樣在公司內(nèi)部做宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)的分析與咨詢,也可以做財務(wù)管理工作。在企業(yè)內(nèi)部,好的管理會計是好的分析師,很容易通過高質(zhì)量的分析報告,讓管理層對你的工作有一個深刻的認(rèn)識,很容易從財務(wù)人員的角色進(jìn)入經(jīng)營管理決策的角色。也可以投身到外部的顧問公司,利用自己在一個行業(yè)鍛煉的經(jīng)歷和能力去為其他面臨相類似的投資、成本效益及企業(yè)擴(kuò)張等問題的企業(yè)進(jìn)行診斷,最后幫助企業(yè)實現(xiàn)價值,成為外部顧問的角色。因為CMA本身的課程設(shè)計,就是希望更多的財務(wù)人員能夠帶著管理會計的概念和方法論,不管是從事微觀的企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)核算、分析,還是宏觀的經(jīng)濟(jì)分析工作,將終身受用于這套方法論。

“我現(xiàn)在雖然沒有從事具體的財務(wù)工作,但依然受益和感謝這種訓(xùn)練?！标悵蓵熣f。管理會計,既可以從財務(wù)管理過渡到經(jīng)營管理,還可以轉(zhuǎn)化到行業(yè)分析及咨詢顧問領(lǐng)域。在職場上,有很大的靈活度個人如此,公司更是如此。

為助力企業(yè)培養(yǎng)高層次、復(fù)合型國際財務(wù)管理人才,IMA設(shè)有/:請記住我站域名/企業(yè)合作伙伴計劃,ABB、IBM、微軟、卡特比勒等大型跨國企業(yè)都是IMA企業(yè)合作伙伴。陳雙翼所在的柯馬上海工程有限公司也是其中一員,參與以來,獲益匪淺。

“我們希望并鼓勵我們的管理會計人員都能夠不斷學(xué)習(xí)、更新必要的專業(yè)知識和理念。對于想通過學(xué)習(xí)進(jìn)入管理會計領(lǐng)域的人員來說,今天的世界選擇很多,效率是關(guān)鍵。CMA認(rèn)證提供了一個快速接近、了解、體會、學(xué)習(xí)如何運用財務(wù)數(shù)據(jù)從經(jīng)濟(jì)角度分析企業(yè)經(jīng)營狀況的工具?！标愲p翼說。

不僅是知識體系本身,該認(rèn)證項目使公司員工長期受益的關(guān)鍵是理念的進(jìn)步和思路的開闊。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型；管理會計；問題；途徑；思考

隨著我國經(jīng)濟(jì)逐漸進(jìn)入新常態(tài)，財務(wù)會計工作越來越受到社會重視，會計人才也逐漸受到企業(yè)倚重，尤其是在企業(yè)全面走向市場的過程中，做好基層財務(wù)管理和大方向的戰(zhàn)略決策對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展意義重大，因此對管理型會計人才的需求愈發(fā)迫切，這就要求企業(yè)完成傳統(tǒng)財務(wù)工作人員朝管理型會計人才轉(zhuǎn)型的工作，不僅要求具備記賬、算賬、核算的基本能力，而且還需具備資本運作、價值管理、風(fēng)險管理、決策規(guī)劃等多方面能力，從而體現(xiàn)出企業(yè)的社會價值，有效克服經(jīng)濟(jì)壓力，把握經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、一帶一路帶來的機(jī)遇，并適應(yīng)市場競爭。如何實現(xiàn)核算型財務(wù)工作人員朝業(yè)務(wù)型、戰(zhàn)略型、管理型財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)信息化財務(wù)共享服務(wù)，這些都是企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須要思考的問題。

一、財務(wù)會計和管理會計的區(qū)別

與財務(wù)會計相比，管理會計的重心更多側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源是否能被合理配置，力求讓企業(yè)在各方面約束條件下以最小投入獲得最大收益，滿足內(nèi)部管理和外部投資所需。二者在財務(wù)數(shù)據(jù)方面也有較大差異，財務(wù)會計所反映的均為歷史財務(wù)信息，而管理會計則需要運用大量的預(yù)測數(shù)據(jù)為企業(yè)未來經(jīng)營狀況進(jìn)行描述，從而用于決策支撐。

二、財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的背景和意義

傳統(tǒng)財務(wù)會計側(cè)重于滿足企業(yè)對外部信息的需要，所提供的數(shù)據(jù)信息頻率多為一月一次，不僅時間滯后，且內(nèi)容也比較淺薄，主要包括權(quán)益變動表、資產(chǎn)表、現(xiàn)金流量表、利潤表等等，而在經(jīng)濟(jì)全球化的競爭背景下，企業(yè)對外部環(huán)境的變化更為敏感，尤其是在我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，金融資本市場重組并購現(xiàn)象逐漸增多，因此企業(yè)更應(yīng)該將財務(wù)數(shù)據(jù)信息積極貫徹到業(yè)務(wù)運營和決策管理方面，將外部挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇。此外，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，國內(nèi)企業(yè)參與海外市場角逐的趨勢愈發(fā)明顯，但當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)整體復(fù)蘇乏力，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于升級轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型風(fēng)險和發(fā)展壓力與日俱增，在此背景下，只有大力發(fā)展管理會計，抓好績效評價、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略決策等工作，才能增強企業(yè)價值創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展。

三、當(dāng)前財務(wù)會計面臨的主要問題

(一)信息化和大數(shù)據(jù)給傳統(tǒng)財務(wù)人員帶來的影響

互聯(lián)網(wǎng)、云服務(wù)和大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，有效提高了數(shù)據(jù)的存儲量，但僅僅只是將數(shù)據(jù)信息存儲起來并不會為企業(yè)提供多大價值，只有將海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類，分析優(yōu)化，提取企業(yè)所需的數(shù)據(jù)信息才能促進(jìn)企業(yè)增值效益。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，任何企業(yè)均需要重視利用信息化技術(shù)促進(jìn)財務(wù)會計轉(zhuǎn)型。

(二)會計成本核算問題

雖然目前很多企業(yè)實現(xiàn)了會計電算化，但核算工作仍然是一項繁瑣的環(huán)節(jié)，如何準(zhǔn)確核算成本并盡量節(jié)約成本是企業(yè)利益的保障，企業(yè)財務(wù)管理工作的重心也在于成本，其中“顯性”成本在于對企業(yè)人員的必要經(jīng)費和薪酬進(jìn)行核算，“隱性”成本則在于對企業(yè)部門數(shù)據(jù)的疏漏進(jìn)行核算。在轉(zhuǎn)型期間，大部分工作人員不適應(yīng)對這兩個成本性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分管理，難以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

(三)財務(wù)會計與業(yè)務(wù)會計的矛盾沖突

會計工作的主要漏洞在于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)核對出現(xiàn)差異，在大數(shù)據(jù)時代的背景下，會計工作脫離了業(yè)務(wù)范疇，無法履行決策職能，而業(yè)務(wù)人員在處理業(yè)務(wù)過程中，所能獲得的信息和數(shù)據(jù)極為有限，且無法進(jìn)行精細(xì)化的加工整理，二者之間缺乏有效合作，最終導(dǎo)致矛盾沖突，究其原因主要與員工能力差異、數(shù)據(jù)服務(wù)無法共享等因素有關(guān)，這類“隱性”成本的增加會給企業(yè)帶來損失，此外，專業(yè)的會計核算人員沒有意識到自身的管理職能，將工作重點局限于外界數(shù)據(jù)搜集上報、全面預(yù)算管理和績效評價等工作環(huán)節(jié)，自我潛能尚未被激發(fā)出來，無法有效輔助財務(wù)部門開展管理工作。

(四)財務(wù)會計職能問題

目前很多財務(wù)會計工作人員過于重視報表和上級監(jiān)察部門數(shù)據(jù)反映工作，忽視了對大數(shù)據(jù)信息的預(yù)測、控制和分析工作，最終導(dǎo)致企業(yè)常常在經(jīng)濟(jì)效益評估、未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)有條件下重要決策定奪等環(huán)節(jié)舉棋不定，影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)整改等重要工作。

四、財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的思考

(一)財務(wù)會計和管理會計區(qū)分對待

財務(wù)會計能為管理會計提供數(shù)據(jù)和信息來源，對管理會計起到輔助作用，作為實際工作中的兩個方面，二者各自獨立又相互滲透，因此在開展具體工作時需根據(jù)資金運動、實際成本以及對實際利潤的影響對二者進(jìn)行區(qū)別對待，例如：①在開展具體工作時，可根據(jù)具體服務(wù)對象確定會計工作內(nèi)容，財務(wù)會計面對的是企業(yè)外部，管理會計面對的是企業(yè)內(nèi)部；②注意區(qū)分二者工作空間，避免職能交叉，財務(wù)會計工作空間為企業(yè)整體，通過編制合并報表來反映企業(yè)的整體財務(wù)狀況，管理會計則是整體和局部并重，在成本控制和決策規(guī)劃方面?zhèn)戎赜谄髽I(yè)整體，而績效考核與評價方面則側(cè)重于企業(yè)局部責(zé)任中心；③區(qū)分二者對企業(yè)人員的行為影響，財務(wù)會計多以確認(rèn)、計量、傳遞財務(wù)信息為主，涉及到的人員管理行為較少，而管理會計則注重通過業(yè)績報告和計量結(jié)果影響企業(yè)人員行為，激發(fā)其工作潛能；④區(qū)分二者時間跨度，財務(wù)會計工作時間固定，主要是按月、嫉妒、年度編制中期報告，而管理會計工作彈性和時間跨度較大，因管理者對財務(wù)信息需求不同而變動；⑤區(qū)分二者數(shù)據(jù)信息的精確度，財務(wù)會計對數(shù)據(jù)的精確度要求高，核算成本分配率時需保留五位小數(shù)點，力求真實準(zhǔn)確，而管理會計則不求絕對精確，但要用到線性代數(shù)、統(tǒng)計概率論等方法來規(guī)劃未來戰(zhàn)略。

(二)推進(jìn)管理會計人才培養(yǎng)建設(shè)機(jī)制

企業(yè)需充分認(rèn)識到管理會計人才的重要性，通過開展深度校企合作和廣泛社會招聘的途徑引進(jìn)大批人才，并不斷推進(jìn)在職管理會計人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面可通過淘汰式考核機(jī)制提高管理會計人員綜合素質(zhì)，另一方面可加強與行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)的交流，在行業(yè)內(nèi)組織企業(yè)共同針對管理會計工作進(jìn)行實踐研究，分享在人才隊伍建設(shè)以及管理會計等方面的寶貴經(jīng)驗，通過互幫互助促進(jìn)行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外還需完善人才資格考試體系，推廣CMA考試，并將管理會計專業(yè)知識內(nèi)容作為必考知識點，突出人才評價的效果。

(三)完善財務(wù)管理組織架構(gòu)

①財務(wù)功能的集中整合，企業(yè)可借助信息化技術(shù)，促進(jìn)財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化和集約化方向，讓財務(wù)工作人員從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，將更多的精力集中在數(shù)據(jù)分析、差異解釋、風(fēng)險管控等高價值回報的工作中；②財務(wù)向業(yè)務(wù)滲透，財務(wù)分析從面向結(jié)果轉(zhuǎn)型為面向過程，財務(wù)人員可深入到企業(yè)業(yè)務(wù)運作當(dāng)中參與規(guī)劃的決策，并在財務(wù)管理中落實企業(yè)戰(zhàn)略；③企業(yè)其他運營部門的人員也要納入到管理會計的組織架構(gòu)當(dāng)中，并對管理會計的職能、方法、工作范圍有清晰的了解，促進(jìn)彼此之間的密切配合。

(四)加強財務(wù)管理信息化建設(shè)

在信息技術(shù)支撐下，企業(yè)可針對自身特點對管理會計信息化建設(shè)進(jìn)行差異化設(shè)計，將具有共性的財務(wù)工作交給獨立性較高的財務(wù)共享中心完成，將更多的精力專注于分析和利用會計信息，從而為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的決策規(guī)劃提供支持。例如在某畜牧集團(tuán)有限公司的財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險管理時通過實時關(guān)注“兩金”等高風(fēng)險指標(biāo)項目的相關(guān)經(jīng)營狀況變化，并及時掌握市場對瘦肉型商品豬、種豬的需求，將本企業(yè)和競爭企業(yè)的優(yōu)劣數(shù)據(jù)輸入財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行量本利分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)市場逐漸向“公司+合同育肥+品牌”的趨勢發(fā)展，且消費者對商品豬的質(zhì)量要求逐漸增高，通過制定詳細(xì)的分析報告和競爭戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了“好種豬+好服務(wù)+好收益”的農(nóng)商聯(lián)合發(fā)展模式，計劃用3~5年時間完善綜合加工到優(yōu)質(zhì)豬肉品牌專賣連鎖店的一系列計劃，實現(xiàn)年銷售收入超5億的目標(biāo)。

(五)規(guī)范核算體系

會計核算部門可通過財務(wù)軟件自動生成資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和利潤表，每月需備案留檔以供后期查看，月末結(jié)束后上傳至企業(yè)管理層，讓其了解會計核算的日常數(shù)據(jù)和資產(chǎn)運行狀況，利于開展下一階段的運營工作；會計核算流程方面需根據(jù)企業(yè)具體核算科目特點建立最契合的會計核算體系，例如重視對“隱性”和“顯性”成本的核算，忽略非重要信息，并突出決策輔助功能和管理會計對總體信息的反應(yīng)功能；針對會計報表需盡量簡化形式和內(nèi)容，提高報表的實效性和實用性。

(六)做好財務(wù)共享和業(yè)財融合服務(wù)

①在電算化基礎(chǔ)上利用軟件系統(tǒng)將原本較為分散雜亂的財務(wù)處理與成本核算等業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、規(guī)范化處理，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理和信息基礎(chǔ)，并通過企業(yè)內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)資金流、報表數(shù)據(jù)、審計、稅務(wù)等內(nèi)容的集中處理和共享服務(wù)，確保所有數(shù)據(jù)信息在源頭到加工的過程中嚴(yán)格遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為財務(wù)融合和戰(zhàn)略決策提供良好的價值導(dǎo)向。②開展業(yè)財融合服務(wù)，財務(wù)人員需深入到一線業(yè)務(wù)當(dāng)中，利用財務(wù)共享服務(wù)提供的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)信息分析業(yè)務(wù)開展對財務(wù)的需求，對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)知識指導(dǎo)，從而不斷提高其業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。③促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理和決策戰(zhàn)略深入落實到一線業(yè)務(wù)管理當(dāng)中，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算要求，保證資金、稅務(wù)、績效、財務(wù)、成本等多方面的管理工作有效開展。

五、結(jié)束語

財務(wù)轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)可通過區(qū)分對待財務(wù)會計和管理會計、培養(yǎng)管理會計人員、完善組織架構(gòu)等措施優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制，并結(jié)合財務(wù)信息化建設(shè)、規(guī)范核算體系、促進(jìn)財務(wù)共享和業(yè)財融合等措施契合市場與價值導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型，開源節(jié)流，從而提高企業(yè)效益。

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篇5

【關(guān)鍵詞】價值管理

財務(wù)信息化

近年來信息技術(shù)在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用逐步深入，財務(wù)信息化的不斷發(fā)展不但為提高財務(wù)管理效率、加強管控力度創(chuàng)造了條件，而且對基于價值管理下財務(wù)管理的深刻變革提供了可能。

一、建立以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值所在

基于價值的管理要求企業(yè)首先明確本企業(yè)所創(chuàng)造的價值是什么、如何衡量。不同業(yè)務(wù)類型的公司判斷和衡量價值的方法不盡相同，但一般而言，基于價值管理的公司都會選擇一種比較適合自身業(yè)務(wù)特點的價值度量指標(biāo)模型，如經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)、現(xiàn)金增加值(Cash Value Added)、股東增加值(Shareholder Value Added)和現(xiàn)金流投資回報(Cash Flow Return On Investment)等。確定衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的量度指標(biāo)后，企業(yè)便可以根據(jù)這個指標(biāo)所包含的成分進(jìn)行層層分解，進(jìn)一步明確企業(yè)價值的整體構(gòu)成，并通過分析現(xiàn)狀，確定目前影響企業(yè)創(chuàng)造價值最大的驅(qū)動因素是哪些，這些價值驅(qū)動因素將被進(jìn)一步明確為量化的KPI（Key Performance Indicators）指標(biāo)。

然而分析企業(yè)整體價值構(gòu)成并動態(tài)檢測企業(yè)價值驅(qū)動因素是非常繁雜的工作，比如德勤的“價值地圖（Value Map）”工具將企業(yè)創(chuàng)造價值的來源從增加收入、減少成本、資產(chǎn)管理和預(yù)期管理四個方面細(xì)化為675個具體的“價值驅(qū)動力”，它們分散在企業(yè)管理鏈條的各個環(huán)節(jié)，有的甚至不是財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理者如果希望實時收集和分析處理這些信息，則必須借助信息化手段構(gòu)建以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系。

所謂以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系并不是僅指一個或多個信息系統(tǒng)，而是指以價值驅(qū)動因素對應(yīng)的KPI指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，以企業(yè)各通用和專業(yè)信息系統(tǒng)的相關(guān)功能和數(shù)據(jù)為依托，建立起來的一整套數(shù)據(jù)收集、處理體系。它通過從分布于企業(yè)各個環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)或相關(guān)崗位收集計算KPI指標(biāo)所需數(shù)據(jù)，并將其整合在企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫中（Data Warehouse），然后通過商務(wù)智能系統(tǒng)（Business Intelligence）按照需要構(gòu)建不同的分析模型，最后從數(shù)據(jù)倉庫中提取相應(yīng)數(shù)據(jù)并進(jìn)行計算，生成全方位、綜合性的企業(yè)價值分析報告。

以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系通過對信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有機(jī)整合，消除了企業(yè)內(nèi)信息傳遞隔閡，并從企業(yè)價值管理的高度出發(fā)建立企業(yè)價值分析模型，使得半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問題程序化，為客觀、及時、準(zhǔn)確決策創(chuàng)造了條件。同時，它超越了傳統(tǒng)管理會計信息系統(tǒng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、主要專注于某一個領(lǐng)域成本效益分析的局限性，通過研究企業(yè)整體價值的增長點與減弱點，為企業(yè)內(nèi)部資源的分配與利用提供數(shù)據(jù)支持，為如何加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果提供指導(dǎo)。

建立以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系，需要開展以下工作：

（一）建立價值KPI信息的收集機(jī)制

建立企業(yè)價值KPI相關(guān)信息的收集機(jī)制，是實現(xiàn)以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系的基礎(chǔ)。通常KPI信息收集范圍較廣，不但要收集企業(yè)內(nèi)部信息，而且還涉及企業(yè)外部信息，企業(yè)集團(tuán)中下屬單位基礎(chǔ)條件迥異，整體收集難度會更大。因此，KPI信息的收集機(jī)制必須在考慮成本效益匹配的前提下做到靈活多樣、方便易行。對于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有信息系統(tǒng)已覆蓋的領(lǐng)域，應(yīng)優(yōu)先考慮通過改進(jìn)現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動收集。特別是已建立ERP（Enterprise Resources Planning）系統(tǒng)的企業(yè)，可以充分利用其覆蓋供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)，實時跟蹤物流、資金流、信息流連續(xù)運動的特點，通過直接利用ERP數(shù)據(jù)或少量改進(jìn)ERP系統(tǒng)便可獲取大部分計算KPI所需相關(guān)信息。對于現(xiàn)有信息系統(tǒng)暫未覆蓋的領(lǐng)域，企業(yè)可以建立一個簡單的B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)通用信息收集平臺，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)安排專人在系統(tǒng)中填制上報相關(guān)信息。對于外部信息，企業(yè)可以與銀行、客戶供應(yīng)商等利益相關(guān)方通過信息共享合作收集所需信息，也可以向?qū)I(yè)信息提供機(jī)構(gòu)購買相關(guān)信息。

（二）建設(shè)企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫

從企業(yè)采購、設(shè)備、生產(chǎn)、庫存、運輸、財務(wù)、人事等各個環(huán)節(jié)采集而來的企業(yè)價值KPI相關(guān)信息將被存儲在統(tǒng)一的企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫中，對其進(jìn)行梳理、清洗、轉(zhuǎn)換、合并和匯總等操作，并按照不同的需求進(jìn)行重組和分類，為數(shù)據(jù)利用做好準(zhǔn)備。數(shù)據(jù)倉庫中對原始數(shù)據(jù)的加工是實現(xiàn)以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系的關(guān)鍵成功因素，它絕不是對數(shù)據(jù)的簡單堆砌，而應(yīng)以數(shù)據(jù)為中心設(shè)計全局共享的企業(yè)級數(shù)據(jù)庫模型，對信息資源進(jìn)行深入整合。

（三）建設(shè)商務(wù)智能系統(tǒng)

商務(wù)智能系統(tǒng)的本質(zhì)是一個數(shù)據(jù)分析平臺，它通過深層次的分析和挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫中積累的海量數(shù)據(jù)，從不同的角度去分析企業(yè)的各種業(yè)務(wù)指標(biāo)并構(gòu)建業(yè)務(wù)知識模型。在以價值分析為導(dǎo)向的管理會計信息系統(tǒng)體系中，商務(wù)智能技術(shù)可以利用其強大的分析能力，通過多維度、模型化的工具分析各個環(huán)節(jié)價值驅(qū)動因素對應(yīng)的KPI指標(biāo)，判斷企業(yè)整體或某項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶群等的綜合價值，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值增長點或減弱點，為決策者提供重要的輔助決策信息。

二、建立以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)以價值形式對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行綜合性的管控

發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值所在后，基于價值管理的企業(yè)必須建立一個將價值目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)化為執(zhí)行能力的管理體系，以應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境。以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)正是這樣一個連接價值目標(biāo)與價值創(chuàng)造的管理工具。

基于價值管理的企業(yè)如果缺乏一個強大的全面預(yù)算管理信息化平臺，可能將面臨預(yù)算管理與企業(yè)追求的價值目標(biāo)脫節(jié)，預(yù)算分析、調(diào)整、控制能力不足等問題。

因此，基于價值的管理要求企業(yè)建立一個始于價值分析、終于價值評價的覆蓋完整預(yù)算管理循環(huán)的信息系統(tǒng)。它在企業(yè)價值管理的導(dǎo)向下，動態(tài)協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策與管理行為和企業(yè)行動的關(guān)系，通過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，保證企業(yè)整體運行方向與其使命目標(biāo)所一致。具體來說以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)滿足以下要求：

（一）與企業(yè)基于價值的管理會計信息系統(tǒng)體系緊密連接

如前所述，基于價值的管理會計信息系統(tǒng)體系分析企業(yè)價值，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的價值增長點。而以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)則負(fù)責(zé)指導(dǎo)企業(yè)制定符合其價值目標(biāo)的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，并實時監(jiān)控企業(yè)價值創(chuàng)造的效率和成果，保證企業(yè)價值最大化的目標(biāo)落實到具體的經(jīng)營過程中。因此，以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)必須與管理會計信息系統(tǒng)體系建立有效的數(shù)據(jù)交互機(jī)制。一方面，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的起點應(yīng)該是企業(yè)價值分析的定量結(jié)果，在此基礎(chǔ)上制定滿足企業(yè)價值創(chuàng)造要求的經(jīng)營計劃，并通過對經(jīng)營計劃的細(xì)化得到相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算。另一方面，應(yīng)將對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控結(jié)果實時反饋給管理會計信息系統(tǒng)體系，為實時評價企業(yè)整體或某一領(lǐng)域的價值提供數(shù)據(jù)支持。

（二）擁有較強的多維分析能力

以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)是一個面向分析的管理系統(tǒng)，而不是一個單純面向流程的處理預(yù)算編審事務(wù)的系統(tǒng)。在面向分析的管理系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)是由多個維度（角度）進(jìn)行描述的，系統(tǒng)要能夠?qū)σ延械念A(yù)算和實際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行靈活、快速的多角度分析、查詢。比如銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、時間、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個角度進(jìn)行定義的，在對銷售收入的預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時候，分析人員可能會按照一個或多個維度的組合來分析其價值貢獻(xiàn)度。即從技術(shù)上講，要求以價值管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立在一個多維度的數(shù)據(jù)模型上，才能滿足用戶靈活多變的分析需求。

（三）能有效的對預(yù)算進(jìn)行控制

預(yù)算控制是基于價值的管理下企業(yè)建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)需要考慮的一個重要方面，因為只有企業(yè)預(yù)算管理部門可以很方便的對各預(yù)算單位的預(yù)算進(jìn)行有效的預(yù)警和控制，才可能保證預(yù)算按照既定目標(biāo)執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。為加強預(yù)算管理系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行的控制力度，除通常將預(yù)算控制與審批流程相結(jié)合外，還應(yīng)實現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)整合，保證各系統(tǒng)信息的無縫連接，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的有效管控。

三、建立以價值增長為目的的財務(wù)資源集中管理平臺，為財務(wù)活動創(chuàng)造企業(yè)價值提供支持

從基于價值的管理視角出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的途徑很多，既可以從企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)客戶、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化的角度探索，也可以從成本費用、資本結(jié)構(gòu)、資本運營等競爭策略的角度發(fā)展。傳統(tǒng)管理體系中屬于成本費用中心的財務(wù)管理活動逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)中一個重要的價值創(chuàng)造源泉。

財務(wù)管理活動雖然不能代替生產(chǎn)經(jīng)營，但它能為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑卻很多，包括稅收籌劃、成本管理、投融資管理、企業(yè)風(fēng)險管理等。在信息化時代，企業(yè)還可以利用先進(jìn)的信息技術(shù)改革傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，使其成為為企業(yè)創(chuàng)造價值的新動力。近年來，建立以價值增長為目的財務(wù)資源集中管理平臺成為基于價值的管理下財務(wù)信息化發(fā)展的重要方向之一，未來它將成為財務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價值的新途徑。

所謂“財務(wù)資源集中”，主要包括對財務(wù)管理的核心――資金的集中和對財務(wù)管理的基礎(chǔ)――會計核算的集中。它們分別可以通過資金集中管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺來實現(xiàn)。

（一）資金集中管理信息系統(tǒng)

資金集中管理包括從編制資金計劃到處理集團(tuán)和子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、投融資活動等資金運作所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，以及長短期的資金預(yù)測。通過資金集中管理可以加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險，為集團(tuán)企業(yè)帶來健康的資金流。

然而，在手工環(huán)境下要實現(xiàn)資金集中管理非常困難，這將使企業(yè)面臨日常工作量大、企業(yè)和銀行之間缺乏協(xié)調(diào)、資金監(jiān)控滯后、資金管理分散、資金利用率低等一系列的問題。

資金集中管理系統(tǒng)則可以有效的解決這些問題。它將資金結(jié)算和控制流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有機(jī)融合，疏通資金結(jié)算部門和業(yè)務(wù)部門之間的界限，消除非增值環(huán)節(jié)，使資金的控制與業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、銀行網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)緊密相連。

實施資金集中管理系統(tǒng)后企業(yè)集團(tuán)下屬成員企業(yè)資金的流量、流向和存量完全處于集團(tuán)的管理之下，集團(tuán)公司能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過制定付款審批、審核流程，可以保證下屬成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的資金管理權(quán)。同時，由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實行全程管理，就能夠?qū)Y金使用進(jìn)行有效的計劃，使集團(tuán)資金使用計劃與企業(yè)價值管理目標(biāo)相符，提高資金的使用效率，防范資金浪費，降低資金使用風(fēng)險。

（二）網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺

網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺是企業(yè)集團(tuán)整合下屬企業(yè)財務(wù)資源，加強財務(wù)監(jiān)控的重要手段。一般來說該平臺通過整合企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和財務(wù)信息管理系統(tǒng)形成，達(dá)到統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)政策、規(guī)范財務(wù)核算、集中財務(wù)資源、實現(xiàn)企業(yè)價值的目標(biāo)。與單個企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)相比，網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺在業(yè)務(wù)處理內(nèi)容上并沒有太大變化，其不同之處主要表現(xiàn)在“集中”上，它包含以下幾個方面的含義：

1.財務(wù)數(shù)據(jù)管理集中

網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將集團(tuán)下屬所有企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理，消除了數(shù)據(jù)的物理距離和時間差的概念，是進(jìn)行集中核算、集中控制、實時查詢統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)。信息使用者可以高效快速地收集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行及時處理和分析。使企業(yè)真正實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源共享，實現(xiàn)決策科學(xué)化、業(yè)務(wù)智能化。

2.系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集中

為了保證集團(tuán)貫徹統(tǒng)一的會計政策和財務(wù)管理制度，建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的核算體系，網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺應(yīng)集中管控系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一方面，平臺應(yīng)保證部分核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性和唯一性；另一方面平臺還應(yīng)提供靈活的設(shè)置機(jī)制和控制手段，滿足其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)個性化和行業(yè)化的應(yīng)用需要。

3.財務(wù)處理和內(nèi)部控制集中

網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺各個子系統(tǒng)之間既相對獨立，又能協(xié)同處理財務(wù)事項、共享信息資源，為企業(yè)財務(wù)信息的收集、傳輸、存儲、加工過程提供了統(tǒng)一的、流程化、規(guī)范化的處理平臺。同時，集團(tuán)還可以通過網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺集中管控下屬企業(yè)的財務(wù)處理過程，加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控，提高內(nèi)部控制的有效性，降低運營成本，提升管理效率。

具備開放性、電子化、實時性、集成化、遠(yuǎn)程化特點的網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的同步處理，并充分關(guān)注與企業(yè)外部資源進(jìn)行整合，這不但擴(kuò)展了財務(wù)管理的空間范圍，而且極大的提高了財務(wù)管理的效率，提升了企業(yè)價值。目前，國際先進(jìn)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)集中式財務(wù)管理平臺正在逐步進(jìn)化為財務(wù)共享服務(wù)中心，在實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)和流程集中的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實現(xiàn)了財務(wù)人員和業(yè)務(wù)的集中，這必然將會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

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[5]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

2010年中國利用外資

首破千億美元居世界第二

據(jù)商務(wù)部消息，2010年中國吸收外商直接投資平穩(wěn)較快回升，首次突破1 000億美元，達(dá)到1 057.4億美元，同比增長17.4%，創(chuàng)歷史最高水平，同時扭轉(zhuǎn)了2009年下降2.6%的局面。

2010年12月當(dāng)月，中國實際使用外資金額140.3億美元，同比增長15.6%，為2009年8月以來連續(xù)第17個月實現(xiàn)月度同比增長。從結(jié)構(gòu)上看，2010年中國實際使用外資金額的較快發(fā)展，主要得益于服務(wù)業(yè)及中西部地區(qū)吸引外資的大幅增長，增幅分別為28.6%和27.6%。

篇6

（一）健全機(jī)構(gòu)，推進(jìn)資產(chǎn)專業(yè)化管理

義烏市按照資產(chǎn)所有權(quán)與使用權(quán)相分離的原則，推行“統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)、集中管理、授權(quán)使用”的行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理體制，專門組建了日常管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)——市公共資產(chǎn)管理中心，與市機(jī)關(guān)財務(wù)管理核算中心實行“兩塊牌子，一套班子”，建立了“財政局—公共資產(chǎn)管理中心—資產(chǎn)占有使用單位”三層管理模式，實現(xiàn)“橫向到邊”的三級聯(lián)管體制。財政局作為行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理的職能部門，對全市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)實行綜合管理；公共資產(chǎn)管理中心作為樞紐，負(fù)責(zé)日常管理和監(jiān)督，并代表政府統(tǒng)一行使產(chǎn)權(quán)所有人身份；占有、使用單位負(fù)責(zé)本單位及下屬單位占有使用的資產(chǎn)實施具體管理和監(jiān)督。這一模式進(jìn)一步理順了各部門的管理職責(zé)，資產(chǎn)管理職能分工更加科學(xué)，實現(xiàn)了資產(chǎn)的專業(yè)化管理。

（二）明晰產(chǎn)權(quán)，推進(jìn)資產(chǎn)法制化管理

產(chǎn)權(quán)明晰是資源最優(yōu)配置的前提。義烏市切實轉(zhuǎn)變國有資產(chǎn)管理理念，從過去主要依靠行政方式管理向依靠法律手段管理轉(zhuǎn)變。建章立制，先后出臺了《行政事業(yè)資產(chǎn)管理辦法》等一系列文件，從制度上規(guī)范行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理。統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)登記，于2009年3月全面部署和開展了行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一登記工作。公共資產(chǎn)管理中心代表各行政事業(yè)單位向市國土和房管部門申辦所有權(quán)及相應(yīng)土地使用權(quán)。明晰產(chǎn)權(quán)，明確規(guī)定公共資產(chǎn)管理中心代表市政府行使行政事業(yè)單位房屋及建筑物、土地等資產(chǎn)的所有人身份，并統(tǒng)一對外實施投資、資產(chǎn)出借、處置和調(diào)劑等權(quán)利，而行政事業(yè)單位僅享有占有、使用權(quán)。

（三）依托信息，推進(jìn)資產(chǎn)精細(xì)化管理

義烏市以信息系統(tǒng)建設(shè)為依托，構(gòu)筑信息平臺，建立了一套與改革相適應(yīng)的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，全面、及時、準(zhǔn)確地記錄并反映全市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的規(guī)模、總量和具體分布情況，夯實資產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)精細(xì)化管理。配發(fā)資產(chǎn)“身份證”，對普通設(shè)備資產(chǎn)粘貼電子條碼標(biāo)簽，通過掃描錄入方式實現(xiàn)數(shù)字化卡片管理；對各單位占有、使用的房產(chǎn)和土地，在國土數(shù)字地圖上建立矢量圖片標(biāo)注，記錄并顯示房產(chǎn)地址、面積、樓層分布、使用情況等具體信息。目前，“身份”信息量已涵蓋365家單位的44.97億元賬面資產(chǎn)。建立“身份”信息維護(hù)機(jī)制，由公共資產(chǎn)管理中心維護(hù)資產(chǎn)所屬單位、數(shù)量、金額、購置時間等賬務(wù)信息；由占有、使用單位維護(hù)資產(chǎn)使用人、品牌、編號等具體使用信息。完備資產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，做到賬、卡、實相符，有效確保了從資產(chǎn)配置、日常使用管理到處置的全過程精細(xì)化管理，為下一步實現(xiàn)資產(chǎn)購置、產(chǎn)權(quán)變更等管理事項的網(wǎng)上申報、審批奠定基礎(chǔ)。強化預(yù)算決策參考的服務(wù)功能，建立資產(chǎn)財務(wù)核算和報表匯總分析報告制度，完善資產(chǎn)分類查詢、統(tǒng)計等功能，為政府、部門預(yù)算決策提供可靠依據(jù)。

（四）科學(xué)配置，推進(jìn)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

建立配置標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一制定常用辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)定額，嚴(yán)格資產(chǎn)配置和更新。規(guī)范增量資產(chǎn)審批程序，并與部門預(yù)算相結(jié)合。行政事業(yè)單位先按配置標(biāo)準(zhǔn)提出擬購置資產(chǎn)的品名、數(shù)量，測算經(jīng)費額度，填報《義烏市行政事業(yè)單位資產(chǎn)購置預(yù)算編制報表》，隨同部門預(yù)算報市財政局。經(jīng)財政部門審核后，形成部門采購預(yù)算草案，報經(jīng)市人代會審批后，與部門預(yù)算一并下達(dá)，同時對單位部門預(yù)算購置屬于政府采購目錄的資產(chǎn)依法實行政府采購。加強資產(chǎn)調(diào)劑使用，初步建立資產(chǎn)管理和預(yù)算管理信息共享機(jī)制、配置機(jī)制和重大資產(chǎn)形成聯(lián)席會審機(jī)制。同時，按照“先調(diào)后購（建）”原則，建立了閑置資產(chǎn)的調(diào)劑制度，把行政事業(yè)單位占用的長期閑置、低效運轉(zhuǎn)和超標(biāo)配置的資產(chǎn)，以及由于人員編制縮減、職能變更等原因閑置的資產(chǎn)調(diào)配到需要的單位，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)配置效率。

（五）市場運作，推進(jìn)資產(chǎn)效益化管理

制定資產(chǎn)處置的標(biāo)準(zhǔn)，對交通工具、辦公設(shè)備、辦公家具等資產(chǎn)的處置分別設(shè)定了最低使用年限，并明確要求專用設(shè)備最低使用年限的設(shè)定要根據(jù)專門性能和專業(yè)用途以及相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)部門鑒定，未達(dá)到規(guī)定年限一般不得申請?zhí)幹谩Ｃ鞔_審批權(quán)限，規(guī)定固定資產(chǎn)處置須經(jīng)主管部門審核后報財政部門審批，房屋、土地等重大資產(chǎn)處置經(jīng)財政部門審核后，須報市政府審批。規(guī)范處置行為，經(jīng)批準(zhǔn)處置的資產(chǎn)，各單位須向公共資產(chǎn)管理中心辦理資產(chǎn)移交手續(xù)，由公共資產(chǎn)管理中心統(tǒng)一處置，處置結(jié)果報財政部門備案。以市場化的方式來處置閑置資產(chǎn)，規(guī)定以有償轉(zhuǎn)讓方式處置國有資產(chǎn)的，必須在依法設(shè)立并具有國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓資格的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行；處置房屋、土地及評估價值在100萬元以上的國有資產(chǎn)，產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)要通過招標(biāo)選定；國土、房管、交警、運管、物資回收等部門對行政事業(yè)單位未經(jīng)批準(zhǔn)處置的土地、房屋、車輛不予辦理登記、回收等手續(xù)。同時，分散在各個部門單位的閑置房產(chǎn)由公共資產(chǎn)管理中心統(tǒng)一管理，并按照公開、公平、公正的原則向全社會進(jìn)行公開拍租。嚴(yán)格規(guī)范處置收入管理，資產(chǎn)處置收入全部進(jìn)入財政收入“籠子”，嚴(yán)格實行“收支兩條線”管理，規(guī)范資產(chǎn)收益分配秩序。義烏市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理改革取得了初步成效，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)歸位、優(yōu)化了資產(chǎn)配置、盤活了資產(chǎn)收益、促進(jìn)了廉政建設(shè)。但由于改革的漸進(jìn)性和復(fù)雜性，仍面臨著一些不容忽視的問題。如配置的科學(xué)性、與預(yù)算管理的緊密結(jié)合性、信息平臺的完整性等方面都有待進(jìn)一步改進(jìn)完善。

（一）理順管理體制，進(jìn)一步形成監(jiān)管活力一是完善配套制度。在制度建設(shè)方面，義烏市已經(jīng)做了大量工作，形成了一些管理規(guī)章，但仍需進(jìn)一步完善相關(guān)細(xì)則，對管理規(guī)章進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整和配套性建設(shè)。目前，應(yīng)針對不同類型的資產(chǎn)以及資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)、配置、使用、處置、監(jiān)督等各管理環(huán)節(jié)，制定完善系統(tǒng)的管理辦法，真正實現(xiàn)規(guī)范化、制度化和科學(xué)化管理。二是理順管理體制。一方面，要構(gòu)建縱向到底的管理體制。義烏市已建立了橫向到邊的聯(lián)管體制，但對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）行政事業(yè)單位資產(chǎn)的監(jiān)管還未真正到位。因此，要在橫向到邊的基礎(chǔ)上，加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）行政事業(yè)單位資產(chǎn)的監(jiān)管，形成“市級財政統(tǒng)管—鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政協(xié)管”縱向到底的監(jiān)管體制。另一方面，要進(jìn)一步理清職責(zé)，加強內(nèi)外聯(lián)動，形成各部門分工明確、通力協(xié)作的機(jī)制。在行政事業(yè)單位內(nèi)部，要建立主管領(lǐng)導(dǎo)、會計核算人員、資產(chǎn)保管人員等各環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制約的聯(lián)動機(jī)制。在財政機(jī)關(guān)內(nèi)部，建立部門預(yù)算管理、國庫管理、非稅收入管理等職能機(jī)構(gòu)相互聯(lián)動的機(jī)制。加強部門間溝通，理順資產(chǎn)管理的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，切實履行各自職責(zé)，做到從程序上規(guī)范、從源頭上控制，進(jìn)一步形成內(nèi)外聯(lián)動的監(jiān)管活力。

（二）健全配置機(jī)制，實現(xiàn)資產(chǎn)與預(yù)算管理的無縫對接一是進(jìn)一步完善資產(chǎn)配置和更新標(biāo)準(zhǔn)。在常用辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，研究制定房產(chǎn)、通用設(shè)備、專用設(shè)備等分層次的配置標(biāo)準(zhǔn)體系，使得配置標(biāo)準(zhǔn)涵蓋范圍更加全面、規(guī)定更加具體、標(biāo)準(zhǔn)更加符合實際，并成為編制部門預(yù)算的科學(xué)依據(jù)。還應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同類型、不同規(guī)模的事業(yè)發(fā)展特點，制定事業(yè)單位專用資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，為事業(yè)單位資產(chǎn)配置預(yù)算審批提供科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。嘗試建立資產(chǎn)運行費用定額體系，重點應(yīng)研究制定房屋建筑物、車輛、大型設(shè)施設(shè)備等運行維護(hù)費標(biāo)準(zhǔn)。二是進(jìn)一步規(guī)范資產(chǎn)管理流程，實現(xiàn)與財政預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督流程相銜接（見圖3）。在資產(chǎn)預(yù)算編制階段，公共資產(chǎn)管理中心分析資產(chǎn)存量并提出資產(chǎn)配置審核意見，為預(yù)算部門編制預(yù)算草案提供信息；資產(chǎn)預(yù)算通過審批后，預(yù)算編制部門將正式的資產(chǎn)預(yù)算信息反饋給財政資產(chǎn)管理部門，為實施資產(chǎn)預(yù)算跟蹤管理提供依據(jù)；在預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整階段，預(yù)算執(zhí)行部門將履行采購、資金撥付等手續(xù)后形成的資產(chǎn)信息，及時傳遞給財政資產(chǎn)管理部門和公共資產(chǎn)管理中心。同時，公共資產(chǎn)管理中心及時跟蹤資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，輸出資產(chǎn)增減變化的數(shù)據(jù)，為預(yù)算執(zhí)行和資產(chǎn)調(diào)劑提供參考。在預(yù)算報告分析階段，財政資產(chǎn)管理部門在公共資產(chǎn)管理中心數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，全面總結(jié)分析資產(chǎn)的動態(tài)管理情況，形成期末資產(chǎn)報告，加強資產(chǎn)管理和監(jiān)督。三是建立資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行跟蹤管理機(jī)制。將資產(chǎn)管理納入財政改革整體的制度設(shè)計之中，積極探索資產(chǎn)配置預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的方法和路徑，規(guī)范資產(chǎn)管理與國庫集中收付、政府采購等改革有效銜接的業(yè)務(wù)流程，提高資產(chǎn)配置的科學(xué)性、合理性和規(guī)范性。

篇7

【關(guān)鍵詞】軍隊醫(yī)院；財務(wù)管理；全成本核算

【中圖分類號】F275.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1006-5024（2013）05-0056-04

【作者簡介】張孟，中國人民117醫(yī)院高級會計師，研究方向為財務(wù)管理；

李潔，中國人民117醫(yī)院會計師，研究方向為醫(yī)院會計；

湯海，中國人民117醫(yī)院會計，研究方向為醫(yī)院會計。（浙江杭州310012）

在軍隊醫(yī)院發(fā)展過程中，成本核算是軍隊醫(yī)院會計核算的重要組成部分。隨著醫(yī)院衛(wèi)生體制改革和軍隊財經(jīng)改革的不斷深化，傳統(tǒng)的成本核算已不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，在軍隊醫(yī)院中，軍隊醫(yī)院全成本核算是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化的有效措施。通過對醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)成本的核算與管理，實施和完善全成本核算對適應(yīng)醫(yī)療市場的競爭將起到積極的促進(jìn)作用，有利于增強醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)下的競爭能力，促進(jìn)軍隊醫(yī)院的快速發(fā)展。因此，研究軍隊醫(yī)院全成本核算具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、軍隊醫(yī)院推行全成本核算的意義

軍隊醫(yī)院推行全成本核算具有重要的意義，具體表現(xiàn)在以下三個方面，即有利于提高軍隊醫(yī)院競爭力、有利于提升軍隊服務(wù)的水平、有利于規(guī)范軍隊的財經(jīng)管理。其具體內(nèi)容如下：

（一）有利于提高軍隊醫(yī)院競爭力

軍隊醫(yī)院推行全成本核算，有利于提高軍隊醫(yī)院競爭力。近年來，隨著國家醫(yī)療制度改革的不斷深入，軍隊醫(yī)院推行全成本核算是大勢所趨。對患者而言，在選擇軍隊醫(yī)院時，更傾向于選擇技術(shù)好、服務(wù)優(yōu)的醫(yī)院。在醫(yī)療市場競爭日益激烈的情況下，軍隊醫(yī)院推行全成本核算，可以使軍隊醫(yī)院在激烈的市場競爭中贏得有利地位，促進(jìn)軍隊醫(yī)院的發(fā)展。在醫(yī)院管理方式上，軍隊醫(yī)院推行全成本核算改變了過去粗放式經(jīng)濟(jì)管理模式，不僅降低了醫(yī)院成本，而且提高了軍隊醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，使軍隊醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中取得有利地位。

（二）有利于提升軍隊服務(wù)的水平

軍隊醫(yī)院推行全成本核算的意義，還表現(xiàn)在有利于提升軍隊服務(wù)的水平方面。軍隊醫(yī)院作為醫(yī)療市場重要的組成部分，軍事斗爭衛(wèi)勤保障任務(wù)越來越重，全成本預(yù)算管理可以滿足軍隊醫(yī)院的需求，為軍隊醫(yī)療服務(wù)，以達(dá)到提升軍隊服務(wù)水平的目的。當(dāng)前，官兵醫(yī)療保健在軍隊醫(yī)院中的需求與日俱增，推行全面預(yù)算管理，對確保服務(wù)保障剛性需求與經(jīng)費供應(yīng)發(fā)揮了重要的作用，可以較好地解決服務(wù)保障剛性需求與經(jīng)費供應(yīng)相對不足的矛盾。由此可見，在軍隊醫(yī)院中推行全預(yù)算管理，合理支配軍隊醫(yī)院財力，可以最大限度地降低成本消耗，提升軍隊服務(wù)的水平。

（三）有利于規(guī)范軍隊的財經(jīng)管理

有利于規(guī)范軍隊的財經(jīng)管理，也是軍隊醫(yī)院推行全成本核算的意義所在。當(dāng)前醫(yī)院每年的藥品、設(shè)備采購頻繁，軍隊醫(yī)院財經(jīng)管理任務(wù)龐大，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入大，醫(yī)院資產(chǎn)閑置浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)管理現(xiàn)狀不容樂觀，直接影響著醫(yī)院的經(jīng)營狀況和經(jīng)營水平。推行全成本核算管理，可以規(guī)范軍隊的財經(jīng)管理，減少資產(chǎn)的閑置浪費，使醫(yī)院的各項經(jīng)濟(jì)活動合理有序運行，

二、軍隊醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀分析

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的全面推進(jìn)，目前，軍隊醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀不容樂觀，軍隊醫(yī)院作為現(xiàn)代衛(wèi)勤改革發(fā)展的重要支柱力量，有許多問題亟待解決。下文將簡要闡述軍隊醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀及對其評價。

（一）軍隊醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀概述

目前，軍隊醫(yī)院成本核算總體上分為院級成本核算和科室成本核算。大部分軍隊醫(yī)院成本只實行了粗線條的院級成本核算，也有醫(yī)院實行院、科兩級成本核算。在院、科兩級成本核算體制下，醫(yī)院除了核算醫(yī)療及藥品總成本外，還要對各科室的成本進(jìn)行核算。醫(yī)院科室成本核算是以醫(yī)院的科室作為成本責(zé)任中心計算其成本，是醫(yī)療項目成本核算和病種醫(yī)療成本核算的基礎(chǔ)。醫(yī)院級歸集的醫(yī)療費用應(yīng)與所屬各科室歸集的醫(yī)療費用之和相等；科室級歸集的醫(yī)療費用，應(yīng)與本科室的各項成本歸集的醫(yī)療費用之和相等。

（二）軍隊醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀評價

目前，軍隊醫(yī)院成本核算在全國范圍內(nèi)還沒有全方位、多層次地展開。醫(yī)院現(xiàn)行成本核算還很落后，許多軍隊醫(yī)院成本計算幾乎處在最原始狀況，嚴(yán)格意義上并不是成本核算，而只是成本經(jīng)費的費用核算。有的軍隊醫(yī)院雖然已開始進(jìn)行成本核算，但卻是停留在傳統(tǒng)的成本計算方法上。傳統(tǒng)的成本計算方法是一種以職能為基礎(chǔ)的成本核算方法，在計算產(chǎn)品或項目的成本時，把一定期間所發(fā)生的各種費用全部包括在內(nèi)的一種成本計算方法。大多數(shù)醫(yī)院對成本核算的概念認(rèn)識不清，只是把核算重點放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品和科室承包上，很多軍隊醫(yī)院成本核算停留在算收入、分獎金的水平上，院、科兩極核算多是強調(diào)收入或收支結(jié)余，沒有完全體現(xiàn)成本核算的意義，無法進(jìn)行成本的有效管理和控制。

三、軍隊醫(yī)院成本核算存在問題的原因剖析

當(dāng)前我國軍隊醫(yī)院成本核算還存在著諸多亟待解決的問題，影響我國軍隊醫(yī)院成本核算的因素較多，主要是由于對成本核算的概念認(rèn)識不清、分配標(biāo)準(zhǔn)不合理、成本責(zé)任不清、傳統(tǒng)分配方式的影響和缺乏實際操作性五個方面的原因造成的。下面從我國軍隊醫(yī)院成本核算制度存在的問題及問題產(chǎn)生的根源作進(jìn)一步剖析。

（一）對成本核算的概念認(rèn)識不清

對成本核算的概念認(rèn)識不清，是軍隊醫(yī)院成本核算存在的普遍問題。在軍隊醫(yī)院中，很多醫(yī)院對成本核算的概念認(rèn)識不清，沒有真正認(rèn)識到成本核算的概念，在處理醫(yī)院財務(wù)管理上，對費用的處理只進(jìn)行簡單的歸集和劃分，無法對成本進(jìn)行有效的管理和控制。由于對成本核算的概念認(rèn)識不清，管理思想混亂，現(xiàn)行的成本核算只是對報表上的費用分?jǐn)偟娇剖?，不利于軍隊醫(yī)院成本核算管理。

（二）分配標(biāo)準(zhǔn)不合理

分配標(biāo)準(zhǔn)不合理，在一定程度上制約著軍隊成本核算。在軍隊醫(yī)院成本核算中，分配標(biāo)準(zhǔn)不合理，導(dǎo)致成本核算混亂、經(jīng)濟(jì)責(zé)任不清。長期以來，軍隊醫(yī)院成本核算受傳統(tǒng)成本核算的制約，把重點放在算而不放在管理上，這樣使得軍隊醫(yī)院成本管理效率較低，在成本費用發(fā)生時，無法降低醫(yī)療成本、及時進(jìn)行成本差異的核算。在軍隊醫(yī)院成本核算管理中，由于沒有合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，有的干脆統(tǒng)一計算而不進(jìn)行分配，難以實現(xiàn)成本核算的目標(biāo)及對成本的有效控制，使得醫(yī)院成本核算的分配不能收到應(yīng)有的效果。有的人為地在醫(yī)院各部門間進(jìn)行多次迂回、不合理的分配。成本核算分配的做法計算繁瑣，不僅耗費了成本工作人員勞動量，而且算出的成本也并不是各部門實際的成本。分配標(biāo)準(zhǔn)的不合理，容易造成成本核算信息失真，不具有可比性，從而失去決策參考價值，難以對成本進(jìn)行有效的管理和控制。

（三）成本責(zé)任不清

成本責(zé)任不清，也使得軍隊醫(yī)院成本核算陷入困境。在傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算中，很多軍隊醫(yī)院成本責(zé)任不清，單純按全部支出情況來統(tǒng)一計算的成本費用，使醫(yī)院的財務(wù)管理不能及時準(zhǔn)確地反映醫(yī)院經(jīng)營狀況，這樣，獎懲制度也就無法真正與成本責(zé)任相聯(lián)系。在軍隊醫(yī)院成本核算中，很多醫(yī)院部門片面地認(rèn)為醫(yī)院成本核算只屬于財務(wù)部門的事情，事不關(guān)己。由于成本責(zé)任不清，使得醫(yī)院職工工作的積極性不高，醫(yī)院成本浪費嚴(yán)重。另外，管理費用的分?jǐn)傄彩轻t(yī)院成本核算的重要組成部分，但在軍隊醫(yī)院中，往往由于沒有考慮到管理費用的分?jǐn)倖栴}，使得成本不實和恣意浪費醫(yī)院管理費用的現(xiàn)象時有發(fā)生。加之醫(yī)院內(nèi)部定價不合理，使得現(xiàn)有的醫(yī)院內(nèi)部定價不能準(zhǔn)確及時地反映其真實價格。

（四）傳統(tǒng)分配方式的影響

傳統(tǒng)分配方式的影響使得當(dāng)前軍隊醫(yī)院成本核算存在著諸多弊端。長期以來，傳統(tǒng)分配方式對軍隊醫(yī)院內(nèi)部成本核算的影響較大，在軍隊醫(yī)院內(nèi)部成本核算中，內(nèi)部服務(wù)與保障缺少定價和成本意識，這都是由于傳統(tǒng)分配方式的影響造成的。軍隊醫(yī)院成本核算中，內(nèi)部服務(wù)定價是成本核算的基礎(chǔ)性工作，在醫(yī)院成本核算中發(fā)揮著重要的作用。軍隊醫(yī)院通過發(fā)揮內(nèi)部定價的功能，采取內(nèi)部定價的措施，可以完成醫(yī)院內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，減少醫(yī)院成本開支。軍隊醫(yī)院在內(nèi)部定價過程中準(zhǔn)確、合理，可以保障軍隊醫(yī)院內(nèi)部成本核算的順利進(jìn)行。目前，醫(yī)院的許多醫(yī)療間接成本收益增加，卻沒有認(rèn)識到內(nèi)部定價的重要性，仍然沿用傳統(tǒng)的分配方式，容易造成軍隊醫(yī)院成本核算失真，最終導(dǎo)致醫(yī)院公用費用越來越大。

（五）缺乏實際操作性

現(xiàn)行軍隊醫(yī)院全成本核算缺乏實際操作性，造成現(xiàn)行成本核算制度與現(xiàn)實產(chǎn)生矛盾，使得軍隊醫(yī)院成本核算不能有效運用到實踐中。現(xiàn)行的軍隊醫(yī)院成本核算制度是建立在醫(yī)藥分業(yè)理論基礎(chǔ)之上的，在理論上有了長足的進(jìn)步，而現(xiàn)實中軍隊醫(yī)院醫(yī)藥分業(yè)的實際運行與理論還存在著一定的差距，醫(yī)藥分業(yè)改革進(jìn)展緩慢，使得軍隊醫(yī)院成本核算理論與實際相脫節(jié)，無法適應(yīng)當(dāng)前軍隊醫(yī)院成本核算的需要。另外，隨著醫(yī)療保險付費制度改革的深入，現(xiàn)行的軍隊醫(yī)院成本制度在醫(yī)療保險付費方面還存在著缺陷，無法滿足新形勢的需要。

四、我國醫(yī)院全成本核算體系的具體設(shè)計

我國醫(yī)院全成本核算程序應(yīng)在實施初期即制定好整體結(jié)構(gòu)，確定實施的跨度及精度，主要包括制定醫(yī)院核算項目計劃、成本核算準(zhǔn)備、成本核算實施和成本核算終結(jié)四個階段。

（一）制定醫(yī)院核算項目計劃

在對軍隊醫(yī)院全成本核算體系進(jìn)行設(shè)計的時候，首先要制定醫(yī)院核算項目計劃。醫(yī)院核算項目計劃的主要內(nèi)容應(yīng)根據(jù)軍隊醫(yī)院的實際情況來制定。具體而言，全成本核算管理信息系統(tǒng)是在軍隊醫(yī)院“軍衛(wèi)一號”系統(tǒng)和軍隊醫(yī)院會計核算系統(tǒng)運行平臺基礎(chǔ)上，針對軍隊醫(yī)院在管理上普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)開發(fā)具有軍隊醫(yī)院特色的物流管理、經(jīng)費報銷、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。從軍隊醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算的實際情況來看，制定醫(yī)院核算項目計劃就是對醫(yī)院整個經(jīng)濟(jì)運行中各項成本費用進(jìn)行核算、反映、監(jiān)督、計劃、控制的一種經(jīng)濟(jì)管理行為和方法。通過制定醫(yī)院核算項目計劃才能提高軍隊醫(yī)院財經(jīng)管理水平和工作效率。

（二）醫(yī)院全成本核算準(zhǔn)備階段

醫(yī)院全成本核算前期準(zhǔn)備階段的主要工作包括核算前調(diào)研、編制核算實施方案、制發(fā)核算通知書等。另外還須確定醫(yī)院全成本核算過程中的基本要素。醫(yī)院全成本核算的準(zhǔn)備階段具有深遠(yuǎn)的意義，做好醫(yī)院全成本核算準(zhǔn)備階段的工作可以為推行醫(yī)院全成本核算奠定基礎(chǔ)，還能為醫(yī)院全成本核算確定發(fā)展方向。醫(yī)院全成本核算準(zhǔn)備階段的工作要注意以下幾點：

1.確定醫(yī)院全成本核算目標(biāo)。醫(yī)院成本核算不確定因素多，確定醫(yī)院全成本核算目標(biāo)，便于醫(yī)院進(jìn)行更好的管理。就軍隊醫(yī)院而言，軍隊醫(yī)院成本核算涉及面較廣且成本產(chǎn)生來源較為復(fù)雜，是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要整個醫(yī)院各個部門之間的配合?？茖W(xué)確定醫(yī)院全成本核算目標(biāo)是關(guān)鍵。對于軍隊醫(yī)院成本核算來說，核算目標(biāo)可分解為三個：（1）對被核算成本項目的使用是否經(jīng)濟(jì)、高效或有效執(zhí)行有關(guān)政策進(jìn)行核算。（2）對被核算對象實現(xiàn)既定目標(biāo)的程度和所造成的各種影響進(jìn)行報告，為決策機(jī)構(gòu)提供相關(guān)的評價意見。（3）發(fā)現(xiàn)并分析核算對象在經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性方面存在問題的跡象或績效不佳的領(lǐng)域，以幫助其進(jìn)行整改，并建立醫(yī)院有效的運營數(shù)據(jù)，為醫(yī)院以后實施臨床路徑及單病種收費打下堅實的基礎(chǔ)。只有正確確立軍隊醫(yī)院成本核算的目標(biāo)，才會在實際操作中對相關(guān)成本問題注意及進(jìn)行深入研究并解決。

2.醫(yī)院全成本核算對象的劃分。我們實施醫(yī)院全成本核算，主要是根據(jù)醫(yī)院實際情況針對醫(yī)院最小的“收益體”（主要由科室和主診組構(gòu)成），即通常所說的醫(yī)院全成本核算單元。醫(yī)院全成本核算單元的最小化建立對我們進(jìn)行成本核算具有重要意義。在實際操作中，各醫(yī)院建立醫(yī)院全成本核算單元的基本原則是使用醫(yī)院最小“收益體”，所對應(yīng)的是醫(yī)院管理構(gòu)成的最末級。所以做好醫(yī)院最末級科室的成本核算工作，對醫(yī)院全成本核算的準(zhǔn)確實施有著重大影響。另外，對于人力成本、材料成本、管理成本、內(nèi)部服務(wù)成本、公用成本等支出的準(zhǔn)確劃分，也有助于醫(yī)院完善成本核算的理論基礎(chǔ)。例如，原則上對于醫(yī)院發(fā)生的醫(yī)療賠償及鑒定等大額不確定性支出原則上不納入成本核算，以防其影響費用科室的健康發(fā)展，對于這部分支出產(chǎn)生的影響應(yīng)從考慮績效方面予以糾正?？傊?，成本核算對象是醫(yī)院實施全成本核算的基礎(chǔ)，只有醫(yī)院根據(jù)自身實際情況來劃分確定，才能使得核算出的數(shù)據(jù)有利于醫(yī)院的發(fā)展。

3.成本核算成本構(gòu)成的確定。就目前而言，在醫(yī)院核算成本過程中，現(xiàn)階段大部分公立醫(yī)院對核算期間內(nèi)全成本的認(rèn)定與醫(yī)院會計總賬的支出保持一致。本文認(rèn)為，醫(yī)院財務(wù)總賬上的支出數(shù)據(jù)僅代表醫(yī)院在一個核算期間內(nèi)的財務(wù)成本，并不是實際支出，因為在醫(yī)院最小核算單元（例如主診組）中，總是會存在領(lǐng)取材料與使用材料不同步的情況，這樣就與醫(yī)院全成本核算的要求相悖。要解決這個問題就應(yīng)在醫(yī)院正常發(fā)展的基礎(chǔ)上輔助建立二級庫體系，建設(shè)并完善醫(yī)院物流作為醫(yī)院全成本核算的基礎(chǔ)支持是非常必要的。只有這樣得出的數(shù)據(jù)，才能真正反映在一個核算期間內(nèi)醫(yī)院材料成本等重要實際成本使用情況。要完善醫(yī)院的二級庫管理。

（三）醫(yī)院全成本核算主要實施階段

醫(yī)院全成本核算前的主要工作準(zhǔn)備完畢后則可進(jìn)入醫(yī)院全成本核算具體實施階段，因為進(jìn)入本階段前“科室字典”已經(jīng)劃分完畢，適合醫(yī)院的核算方法業(yè)已確定，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的行政支持也已到位，這時就可根據(jù)工作計劃安排及成本核算小組對醫(yī)院的綜合認(rèn)識進(jìn)行醫(yī)院全成本核算的實際操作。

1.醫(yī)院全成本核算費用的匯總。在軍隊醫(yī)院中推行醫(yī)院全成本核算，把握好醫(yī)院全成本核算費用的匯總是關(guān)鍵。在醫(yī)院全成本核算的實施過程中，核算的重要構(gòu)成部分是醫(yī)院日常經(jīng)營所產(chǎn)生的各種費用，主要包括材料成本、人力成本、固定資產(chǎn)成本等，核算單元的成本消耗情況只有通過費用的合理設(shè)定與匯總才能真實反映，為我們尋找收支平衡線提供數(shù)據(jù)支持。直接成本與間接成本是成本核算費用數(shù)據(jù)的兩大構(gòu)成部分，根據(jù)二級庫的記錄與核算期間內(nèi)的實際使用情況保持一致。

2.醫(yī)院經(jīng)濟(jì)中直接成本與間接成本的構(gòu)成。醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)屬于國家公益性與非贏利性行業(yè)，屬于服務(wù)行業(yè)。為更好地實施醫(yī)院全成本核算，在實際操作中我們把醫(yī)院經(jīng)營成本主要分為直接和間接兩部分。雖然醫(yī)院因地域及級別差異在成本明細(xì)上會有很大的不同，但是成本構(gòu)造卻是基本一樣的，明細(xì)成本構(gòu)造有助于更好地分解醫(yī)院運營成本。

（1）直接成本。在醫(yī)院全成本核算中，直接成本是指直接在醫(yī)院提供醫(yī)療檢查和治療過程中產(chǎn)生的成本和費用總和，又稱為生產(chǎn)要素成本。直接成本是可以直接計入最小核算單元而不需要分?jǐn)偟某杀?，這部分費用應(yīng)直接計入最小核算單元成本，主要包含勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、人員成本、日常維修費等。

（2）間接成本。在醫(yī)院全成本核算中，間接成本是指除直接成本以外的費用，這部分成本存在的意義是為醫(yī)院總體服務(wù)，而不是針對某個個體，是醫(yī)院正常運營不可或缺的一部分，也是醫(yī)院全成本核算的主要構(gòu)成元素，主要包括公共固定資產(chǎn)折舊、公共管理費用、醫(yī)療輔助支出等。間接成本具體核算時，常用的方法有比例分配法、階梯分配法等，實際操作中我們主要遵循“收支配比原則”并通過合理的分?jǐn)偣竭M(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（四）醫(yī)院全成本核算終結(jié)階段

醫(yī)院全成本核算數(shù)據(jù)分析是軍隊醫(yī)院成本核算的最終目標(biāo)，通過它才能正確地反映醫(yī)院存在的問題。在醫(yī)院全成本核算終結(jié)階段中，成本核算人員在成本核算分析評價的基礎(chǔ)上，形成了成本核算結(jié)論，編寫醫(yī)院全成本核算分析。分析的主要作用是在成本核算的基礎(chǔ)上構(gòu)建醫(yī)院經(jīng)濟(jì)數(shù)字框架，從而使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層更好地把握醫(yī)院脈搏，同時經(jīng)過成本核算能發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)而改進(jìn)。書寫醫(yī)院全成本核算分析報告沒有固定的格式，以能準(zhǔn)確地反映并分析經(jīng)濟(jì)情況為準(zhǔn)則。最后還要搭建好信息平臺。要全方位推進(jìn)成本錄入和數(shù)據(jù)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)“軍衛(wèi)一號”工程與軍財工程的互聯(lián)互通，保證成本核算數(shù)據(jù)收集、傳輸、計算和分析的及時準(zhǔn)確。