導(dǎo)語：如何才能寫好一篇綜合管理部考核指標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前，關(guān)于績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的研究中，主要有目標(biāo)管理法（MOB）、關(guān)鍵績效法指標(biāo)（KPI）、過程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST）和平衡計(jì)分卡（BSC）等最具代表性的系統(tǒng)化企業(yè)績效考核評價(jià)方法。

二、電力企業(yè)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面存在的問題

一是直接將理論的績效考核指標(biāo)構(gòu)建模式直接照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)管理實(shí)際，缺乏可操作性。二是績效考核指標(biāo)比較單一，不能全面衡量企業(yè)的績效狀況。三是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標(biāo)沒有分層分類，針對性不強(qiáng)。五是績效考核指標(biāo)不能有效傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化，不能有效引導(dǎo)改變員工行為。

三、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施的前提和基礎(chǔ)

1.樹立完整的績效考核指標(biāo)體系理念

考核指標(biāo)只是績效考核指標(biāo)體系的一部分，一個(gè)完整的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)包括績效目標(biāo)、考核指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)志、指標(biāo)權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、賦值、指標(biāo)檢驗(yàn)等一系列內(nèi)容。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立“組織、部門、個(gè)人”三位一體績效考核指標(biāo)體系的新理念。

2.建立健全機(jī)構(gòu)提供組織保證

建立績效管理組織機(jī)構(gòu)――績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組成員構(gòu)成和職責(zé)，確?？冃Ч芾硗七M(jìn)工作的順利開展?？冃Э己斯ぷ黝I(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，體現(xiàn)對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進(jìn)行?？冃Э己斯ぷ餍〗M成員包括人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、安全等部門主要負(fù)責(zé)人組成。部門負(fù)責(zé)人往往是績效管理的重要倡導(dǎo)者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領(lǐng)績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和輔導(dǎo)者，從技術(shù)層面決定績效管理的手段，規(guī)范績效管理的流程；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理系統(tǒng)的中流砥柱，他們負(fù)責(zé)對企業(yè)重要決定和信息資源的上傳下達(dá)，是績效管理的執(zhí)行者和傳遞者，從執(zhí)行層面決定績效管理的效果，確?？冃Ч芾韺?shí)施。

3.設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建管理體系

構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)，并指定指標(biāo)歸口管理部門，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，考核關(guān)鍵績效指標(biāo)完成值以及相關(guān)單項(xiàng)工作的考核工作。各部門將靜態(tài)的崗位職責(zé)與動態(tài)的工作任務(wù)相結(jié)合，提煉并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)盡量量化，不能量化的將考核標(biāo)準(zhǔn)描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。

4.設(shè)置合理考核周期

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，按照績效考核的時(shí)間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實(shí)現(xiàn)績效考核的動態(tài)循環(huán)。

四、績效考核指標(biāo)構(gòu)建和實(shí)施

按照目標(biāo)管理法（MOB）和關(guān)鍵績效法指標(biāo)法，實(shí)現(xiàn)“個(gè)人績效與部門績效、組織績效”的相互聯(lián)動，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系如下：

1.考核依據(jù)

年度績效考核以《績效合同》為準(zhǔn)?？冃Ш贤强己巳俗鳛榘l(fā)約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應(yīng)完成的績效目標(biāo)所簽訂的協(xié)議，包括發(fā)約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務(wù)）、合同有效期、簽訂時(shí)間、關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重、指標(biāo)值等內(nèi)容。

2.考核方式

覆蓋各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。中層管理人員的發(fā)約人均為企業(yè)主要負(fù)責(zé)人；中層副職和機(jī)關(guān)部門的發(fā)約人為部門負(fù)責(zé)人；基層單位副職、其他管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員的發(fā)約人為基層單位負(fù)責(zé)人。

3.考核方案

第一，績效合同指標(biāo)主要包括效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中：效益類關(guān)鍵績效指標(biāo)是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)的重要指標(biāo)，主要設(shè)置內(nèi)部利潤、供電商品率和六項(xiàng)費(fèi)用（辦公費(fèi)、修理費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)和其它費(fèi)用）等四類指標(biāo)項(xiàng)目，分別從不同側(cè)面反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力。服務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映機(jī)關(guān)部門服務(wù)基層單位和員工的質(zhì)量和水平，主要設(shè)置綜合滿意度指標(biāo)。營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，主要設(shè)置安全環(huán)保、供電量、發(fā)電量、計(jì)劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產(chǎn)責(zé)任事故、清欠指標(biāo)、工程質(zhì)量合格率、檢修質(zhì)量合格率等指標(biāo)項(xiàng)目。人員類關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)重要工作的控制性要求指標(biāo)，主要有反腐倡廉、依法經(jīng)營、隊(duì)伍穩(wěn)定、綜合治理、職業(yè)道德、用工管理和薪酬規(guī)范管理等指標(biāo)項(xiàng)目。

第二，目標(biāo)值的確定。具體指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及上級部門與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人簽訂的年度績效合同，由有關(guān)科室部門提出，報(bào)績效考核委員會審定。

第三，績效指標(biāo)的權(quán)重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標(biāo)的權(quán)重也有所不同。崗位層級越高，其戰(zhàn)略分解指標(biāo)權(quán)重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責(zé)指標(biāo)權(quán)重相對大一些?？冃е笜?biāo)權(quán)重的確定，結(jié)合發(fā)約人和受約人的工作目標(biāo)，按照考核指標(biāo)在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標(biāo)權(quán)重，其中基層單位主要設(shè)置效益類、營運(yùn)類和人員類三類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為25%、60%和15%；機(jī)關(guān)科室部門主要設(shè)置效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為10%、10%、70%和10%。

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整。中層管理人員《績效合同》中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及權(quán)重每年核定一次，當(dāng)年指標(biāo)及權(quán)重年初由人力資源部門組織各相關(guān)業(yè)務(wù)科室部門，在上級下達(dá)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出意見，報(bào)企業(yè)業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。指標(biāo)一經(jīng)確定一般不作調(diào)整，如遇對主要績效指標(biāo)調(diào)整或遇重大自然災(zāi)害、不可抗力等特殊情況確需調(diào)整的，由發(fā)約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。

第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進(jìn)行，由業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一安排?！犊冃Ш贤分懈黜?xiàng)指標(biāo)所對應(yīng)的考核部門填報(bào)相應(yīng)指標(biāo)的完成值，由人力資源部門計(jì)算出各單位（部門）年度績效考核綜合業(yè)績得分。

第六，績效考核結(jié)果計(jì)算?？冃Ш贤偡种凳菍κ芗s人業(yè)績完成情況、貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人履行崗位職責(zé)情況的總體反映，計(jì)算公式為：績效合同總分值=績效合同業(yè)績分值+貢獻(xiàn)分。

績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計(jì)算。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核。

(二)存在工作機(jī)會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機(jī)會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整?？己酥笜?biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點(diǎn)的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因?yàn)榭己苏卟粔蛑匾暺髽I(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進(jìn)行判斷和評價(jià)。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運(yùn)用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對績效考核的實(shí)施會有極大的推動作用；否則將會影響整個(gè)績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進(jìn)方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運(yùn)用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實(shí)現(xiàn)綜合性激勵。

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關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源管理；績效管理；考核指標(biāo)

大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，數(shù)據(jù)已深入人力資源管理領(lǐng)域的方方面面。作為人力資源管理六大模塊核心內(nèi)容績效管理中最重要的環(huán)節(jié)――績效評價(jià)，是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，其大數(shù)據(jù)的沖擊影響程度也是最大的，績效管理考核指標(biāo)的工作的內(nèi)容正在發(fā)生著實(shí)質(zhì)性的改變。

1.傳統(tǒng)時(shí)代的績效管理考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級工作人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等等進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

傳統(tǒng)的崗位級績效指標(biāo)體系相對完善，但缺乏其合理性。其具體體現(xiàn)在：（1）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠全面。即對于績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)確定，體系整體流程設(shè)計(jì)的邏輯性和概括性考慮的還不是很完善；（2）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)可操作性差。如員工僅憑特定的程序評績效，僅憑特定的績效發(fā)工資，即使員工因特殊原因沒有績效，考核結(jié)果者也一律不予發(fā)放工資，忽視了績效考核指標(biāo)的變化性與靈活性；（3）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過于苛刻，考核形式化。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過于嚴(yán)厲，容易讓員工長期處于一種緊張狀態(tài)，極易形成一種顧此失彼的狀態(tài)。即使員工忙于應(yīng)付績效考核指標(biāo)內(nèi)規(guī)定的相關(guān)事項(xiàng)，只注重于完成任務(wù)、完成任務(wù)，而在提高自身整體素質(zhì)與創(chuàng)新方面考慮不周。

2，大數(shù)據(jù)時(shí)代

在現(xiàn)代高速發(fā)展的社會，科技發(fā)達(dá)、信息流通使得人們對海量數(shù)據(jù)的挖掘和運(yùn)用成為可能，大數(shù)據(jù)就是這個(gè)高科技時(shí)代的產(chǎn)物：大數(shù)據(jù)又稱巨量資料，指的是所涉及的數(shù)據(jù)資料數(shù)量規(guī)模巨大到無法通過人腦甚至主流軟件工具，在合理時(shí)間內(nèi)達(dá)到擷取、管理、處理、并整理成為幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的一種高效率的資訊。

大數(shù)據(jù)帶來的信息風(fēng)暴正在變革我們的生活、工作和思維，大數(shù)據(jù)開啟了一次重大的時(shí)代轉(zhuǎn)型，我們正處于思維變革、商業(yè)變革和管理變革的大數(shù)據(jù)時(shí)代中。

2.1大數(shù)據(jù)時(shí)代的特點(diǎn)

大數(shù)據(jù)本身所具有的特點(diǎn)主要包括四個(gè)方面：（1）巨量。大數(shù)據(jù)的起始計(jì)量單位至少是PB（1PB=1024TB）、EB（1EB=1024PB）或ZB（1ZB= 1024 EB）。有數(shù)據(jù)顯示，截止到2015年底，全球的整體數(shù)據(jù)規(guī)模已經(jīng)突破了1ZB。（2）多樣。數(shù)據(jù)類型繁多，由最初始的單純文字?jǐn)?shù)據(jù)發(fā)展到現(xiàn)在的文字、圖片、視頻、音頻、3D虛幻模擬信息等等。（3）高值。從大量的數(shù)據(jù)中篩選出我們需要的信息，這時(shí)的數(shù)據(jù)可以作為資源來運(yùn)用和共享，獲取很高的商業(yè)價(jià)值。（4）高速。通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺，大量的數(shù)據(jù)可以迅速得到處理以得出我們需要的結(jié)果，俗稱一秒定律。

2.2大數(shù)據(jù)時(shí)代與傳統(tǒng)時(shí)代的績效管理考核指標(biāo)差異

（1）考核指標(biāo)的寬度。一般情況下，績效管理部門會把公司內(nèi)的所有數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫導(dǎo)出，然后利用EXCEL等辦公軟件進(jìn)行簡單的處理得出相應(yīng)的績效考核結(jié)果。但這種做法使得領(lǐng)導(dǎo)只能看到員工某一方面或某一時(shí)期的表現(xiàn)，考核指標(biāo)涉及范圍比較單一，考核結(jié)果具有片面性和主觀隨意性。而大數(shù)據(jù)時(shí)代的考核指標(biāo)運(yùn)用數(shù)據(jù)信息的多樣性、龐大性、客觀真實(shí)性，制定的考核指標(biāo)更加全面，對員工可以進(jìn)行綜合評價(jià)，有力證明了一些看似無關(guān)實(shí)則影響巨大的數(shù)據(jù)，使考核結(jié)果更具說服力。

（2）考核指標(biāo)的高度。在傳統(tǒng)企業(yè)制定的考核指標(biāo)下，員工受限于結(jié)果導(dǎo)向，考核指標(biāo)的結(jié)果趨于一種形式；使得企業(yè)無法引進(jìn)和發(fā)展數(shù)據(jù)復(fù)合型人才，對智能化的軟件應(yīng)用程度較低。大數(shù)據(jù)下的考核指標(biāo)：將員工各方面的數(shù)據(jù)信息（包括對工作的付出和態(tài)度情況，而不僅僅是工作業(yè)績）通過智能化的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行處理后，制定的考核指標(biāo)更加的嚴(yán)謹(jǐn)、人性化，對員工更加公平。同時(shí)結(jié)合廣泛的數(shù)據(jù)信息，制定的考核指標(biāo)結(jié)合了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和路線，還可以引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展綜合性人才。

（3）考核指標(biāo)的深度。傳統(tǒng)企業(yè)制定的考核指標(biāo)，側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表和企業(yè)的利潤情況，忽視數(shù)據(jù)背后存在的問題。大數(shù)據(jù)下制定的考核指標(biāo)，側(cè)重于將員工所有信息經(jīng)過匯總，包括飲食情況、工作環(huán)境等，深入挖掘、分析數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和原因，制定出的考核指標(biāo)更合理地解釋員工現(xiàn)階段的績效情況。

3.大數(shù)據(jù)對績效管理考核指標(biāo)的影響

3.1績效管理考核指標(biāo)中大數(shù)據(jù)的類型

大數(shù)據(jù)時(shí)代下制定績效管理的考核指標(biāo)需要四方面的數(shù)據(jù)：（1）原始數(shù)據(jù)：是指員工的基本信息。一般會在員工入職的時(shí)候獲得，包括年齡、學(xué)歷、專業(yè)水平等；（2）能力數(shù)據(jù)：是指員工當(dāng)前工作實(shí)踐能力的量化數(shù)據(jù)，包括員工培訓(xùn)經(jīng)歷、接受培訓(xùn)時(shí)長、培訓(xùn)考核情況等；（3）效率數(shù)據(jù)：是指員工所展現(xiàn)的工作效果的數(shù)據(jù)，包括工作任務(wù)完成效率、單項(xiàng)任務(wù)完成時(shí)間，甚至是壞件率、故障率等；（4）潛能數(shù)據(jù)：是指體現(xiàn)員工發(fā)展?jié)撃艿臄?shù)據(jù)，包括工作效率提升率、收入提升水平、職業(yè)提升幅度等。

績效管理部門可以運(yùn)用這些數(shù)據(jù)制定出更合理、更高效的考核指標(biāo)來施展管具體工作。

3.2大數(shù)據(jù)促進(jìn)考核指標(biāo)合理化

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，促進(jìn)績效管理考核指標(biāo)的制定更加合理化，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.2.1量化考核指標(biāo)

量化即數(shù)字化，考核組織對員工的業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、出勤等考核指標(biāo)按照既定的比重轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)的形式，即對其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行定量分析的結(jié)果。如不同等級的范圍區(qū)間、百分比、比值、差值等。

在員工的整個(gè)績效考核過程中，量化考核的實(shí)施是最為關(guān)鍵的?？茖W(xué)的量化考核是客觀、公正、全面與準(zhǔn)確的考核員工的重要手段，是考核得以體現(xiàn)價(jià)值的重要保證。美國人力資源專家韋恩?卡肖曾指出：“量化考核的過程是一個(gè)同時(shí)包括人和數(shù)據(jù)資料在內(nèi)對話的過程。這個(gè)過程既涉及技術(shù)結(jié)果又牽連人的結(jié)果?！笔沟米罱K的考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。

大數(shù)據(jù)下的員工量化考核指標(biāo)具備簡單明了、易操作、獨(dú)立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點(diǎn)，可以更科學(xué)的考核員工績效，提高考核結(jié)果的可靠性和有效性。實(shí)踐證明，定性考核簡單易行，但考核結(jié)果不準(zhǔn)確。而量化考核通過對大量有效數(shù)據(jù)的處理，考核準(zhǔn)確性更高，不易受主觀隨意性影響。做到考核結(jié)果既是程序性考核的產(chǎn)物，又是按照既定考核指標(biāo)對員工工作表現(xiàn)的工作業(yè)績進(jìn)行的量化分析。制定員工的量化考核指標(biāo)對完善考核技術(shù)、健全考核制度、提高行政效率和管理水平，具有重要的意義。

3.2.2多元化考核指標(biāo)

多元化是特性不同的對象組合，大數(shù)據(jù)下的考核指標(biāo)多元化指利用數(shù)據(jù)的多樣性形成非單一形式的考核方式，數(shù)據(jù)、視頻、圖片、軟件處理等大數(shù)據(jù)條件下顯現(xiàn)的數(shù)據(jù)考核指標(biāo)的組合。

利用大數(shù)據(jù)條件形成的多元化考核指標(biāo)，包括的測評內(nèi)容將更加的豐富，對員工的考核更加的全面，除去了傳統(tǒng)時(shí)代較為側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向的單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，還增加了品質(zhì)特征型考核指標(biāo)、行為過程型考核指標(biāo)、工作態(tài)度型考核指標(biāo)等等，這些指標(biāo)的建立不僅使員工對自身的工作過程和結(jié)果有了一個(gè)清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識，同時(shí)企業(yè)可以參照更多的標(biāo)準(zhǔn)去制定更合理的考核指標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

總的來說，多元化的考核指標(biāo)可以豐富指標(biāo)類型，避免指標(biāo)單一化。對構(gòu)建科學(xué)的工作考核標(biāo)準(zhǔn)和管理者的評價(jià)體系，提高企業(yè)考核的科學(xué)性和客觀全面性具有重要的意義。所以，企業(yè)在進(jìn)行多元化績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，一方面，除業(yè)績指標(biāo)外要綜合考慮能力類指標(biāo)和行為類指標(biāo)的數(shù)據(jù)形式設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，更好的體現(xiàn)和提升出員工能力素質(zhì)以及行為表現(xiàn)；另一方面，要根據(jù)員工職位層級、工作性質(zhì)以及在組織中的角色定位的不同，考慮其崗位要求及勝任特征，有針對性地在權(quán)重考核指標(biāo)類型設(shè)定時(shí)對能力類指標(biāo)和行為類指標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。

3.2.3細(xì)化考核指標(biāo)

細(xì)化是指將對象進(jìn)行詳細(xì)的分解與分析。大數(shù)據(jù)下的細(xì)化考核指標(biāo)指的是通過深入挖掘員工工作數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和原因，將制定的考核指標(biāo)深入到員工工作的流程中的每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)，如衡量員工的工作業(yè)績時(shí)指標(biāo)可以細(xì)分到員工完成產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、勞動效率、合格率、出錯率、完成率等等。

大數(shù)據(jù)下細(xì)化考核指標(biāo)的總體思路是從全局到個(gè)體的發(fā)展進(jìn)程?？己酥笜?biāo)將從企業(yè)的全局出發(fā)，企業(yè)通過收集整理的數(shù)據(jù)來分析并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后進(jìn)行層層分解，直到針對每位成員設(shè)置出具體的、全方位的衡量指標(biāo)，即針對不同的員工，選取不同的考核指標(biāo)來作為重點(diǎn)參照標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f在大數(shù)據(jù)的條件下，可以做到為員工制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)細(xì)化到量身定做的程度。

細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)使員工個(gè)人的具體情況與工作流程的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立突出獨(dú)立的考核標(biāo)準(zhǔn)，用特定的數(shù)據(jù)說話，呈現(xiàn)真實(shí)有效的客觀結(jié)果。這樣既可以做到考核指標(biāo)對員工的較強(qiáng)針對性，突出員工的工作重點(diǎn)、凸顯員工的個(gè)性化特征，同時(shí)可以通過KPI考核系統(tǒng)，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理平臺確定關(guān)鍵與輔助的員工個(gè)體考核指標(biāo)合理的權(quán)重與比例，既要突出重點(diǎn)，也要避免顧此失彼，在突出業(yè)績的前提下兼顧對員工素質(zhì)的要求與個(gè)體需求的滿足，使考核結(jié)果更具合理性，做到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

總結(jié)

目前，大數(shù)據(jù)已成為時(shí)代的標(biāo)志。企業(yè)對大數(shù)據(jù)的合理利用的影響已經(jīng)滲透到人力資源管理領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)，而作為HR核心的績效管理模塊，其又以考核指標(biāo)作為管理工作的關(guān)鍵對象。企業(yè)績效的管理者在制定考核指標(biāo)時(shí)，從傳統(tǒng)的思維模式轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)思維模式已成為一種必然趨勢和要求。大數(shù)據(jù)時(shí)代下制定的考核指標(biāo)從各個(gè)角度衡量來看，都更具合理和規(guī)范性，為提升績效管理工作的工作效率有著不可或缺的作用。同時(shí)，管理者在充分利用大數(shù)據(jù)背后的資源價(jià)值的優(yōu)勢外，更應(yīng)管控好大數(shù)據(jù)“技術(shù)”的應(yīng)用所帶來的風(fēng)險(xiǎn)影響，如做好安全保密工作等，使“大數(shù)據(jù)”價(jià)值充分融入考核指標(biāo)的應(yīng)用中促進(jìn)企業(yè)管理模式的健康、高效發(fā)展，最終促進(jìn)人力資源管理模式的健康、高效發(fā)展。

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作者簡介：

篇4

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；分類管理；綜合業(yè)績考核；經(jīng)營難度系數(shù)

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍對國有企業(yè)進(jìn)行分類劃分，并分類推進(jìn)改革、分類促進(jìn)發(fā)展、分類實(shí)施監(jiān)管、分類定責(zé)考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分類管控需求也日益增強(qiáng)。隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐步建立，但集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點(diǎn)多樣性使集團(tuán)管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團(tuán)分類管控成為一個(gè)需要研究的課題。

本文就從分類定責(zé)考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績考核體系，實(shí)現(xiàn)對各類子企業(yè)進(jìn)行“既具有較強(qiáng)普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點(diǎn)、客觀有效評價(jià)各子企業(yè)”的業(yè)績考核，以此作為構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部分類管控的重要實(shí)現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績效評價(jià)

企業(yè)綜合績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)原則和資本運(yùn)營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運(yùn)用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a(bǔ)充的方法，綜合評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，促進(jìn)企業(yè)提高市場競爭能力。

開展企業(yè)綜合績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)制定既符合行業(yè)實(shí)際又具有標(biāo)桿引導(dǎo)性質(zhì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用科學(xué)的評價(jià)計(jì)分方法計(jì)量企業(yè)經(jīng)營績效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準(zhǔn)確評判企業(yè)的經(jīng)營成果。

（二）經(jīng)營難度系數(shù)

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計(jì)算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運(yùn)用于國資委的經(jīng)營業(yè)績考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵的同時(shí)更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運(yùn)用上與企業(yè)集團(tuán)對下屬子企業(yè)考核時(shí)的運(yùn)用還要有一些區(qū)別，這成為集團(tuán)管控的一個(gè)突出特點(diǎn)。

（一）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核一般會包括財(cái)務(wù)定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、國有資本保值增值率、成本費(fèi)用類指標(biāo)等。

管理定性考核指標(biāo)主要包括基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀(jì)檢工作三大類指標(biāo)。基礎(chǔ)管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行劃分。

確定得分后，對應(yīng)考核獎金。實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎金直接與基薪掛鉤，未實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎金按照一定標(biāo)準(zhǔn)測算。

（二）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財(cái)務(wù)定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績考核的實(shí)質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團(tuán)對子企業(yè)的考核中，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀況，無法指導(dǎo)子企業(yè)提升的具體方向。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對職工的惠及程度等相關(guān)指標(biāo)，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標(biāo)以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標(biāo)完成的不可預(yù)見性，導(dǎo)致部分企業(yè)集團(tuán)定量考核指標(biāo)完成情況不可控，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果波動較大；同時(shí)，引起子企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算時(shí)極力壓低預(yù)報(bào)值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團(tuán)整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差。業(yè)績考核獎勵對應(yīng)的基礎(chǔ)獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績考核體系的框架

綜合業(yè)績考核體系包含定量考核與定性考核，應(yīng)明確企業(yè)管理為業(yè)績服務(wù)，定性考核補(bǔ)充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標(biāo)得分。定量考核指標(biāo)的基礎(chǔ)得分要在原始比重的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標(biāo)在原始比重的基礎(chǔ)上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業(yè)設(shè)定不同的指標(biāo)與權(quán)重

假定某集團(tuán)將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標(biāo)以及權(quán)重都應(yīng)有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標(biāo)原始比重應(yīng)高于定性指標(biāo)，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標(biāo)原始比重可以略低于定性指標(biāo)。不同企業(yè)的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)包含的子指標(biāo)也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標(biāo)權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個(gè)性，引導(dǎo)子企業(yè)的發(fā)展方向與重點(diǎn)。

（三）完成對定量指標(biāo)體系與定性指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設(shè)定定量指標(biāo)體系。引入EVA指標(biāo)，并將其作為定量指標(biāo)體系的核心，增加指標(biāo)權(quán)重，依靠EVA管理體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長，并增加EVA驅(qū)動指標(biāo)資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標(biāo)，如應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重等指標(biāo)，縮小“賬面與實(shí)際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；以科技與研發(fā)投入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費(fèi)用類指標(biāo)體系的設(shè)定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預(yù)算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設(shè)計(jì)定性考核指標(biāo)體系：定性考核要涵蓋基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀(jì)檢三個(gè)大的方面，在指標(biāo)選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)管控的重點(diǎn)需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時(shí)，定性考核指標(biāo)應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)明確、打分量化，并提前下達(dá)至各子企業(yè)，引導(dǎo)其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價(jià)，通過考核意見確實(shí)達(dá)到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預(yù)算扣分實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)績考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O(shè)，當(dāng)考核體系不完善時(shí)，各子企業(yè)有充分的動力壓低預(yù)算，以更大的超額完成指標(biāo)率換取更大考核獎勵。這與集團(tuán)管控相違背，并且容易導(dǎo)致業(yè)績考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團(tuán)總部硬性規(guī)定主要指標(biāo)外，合理設(shè)定定量指標(biāo)的計(jì)分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設(shè)定單項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)=（1+單項(xiàng)指標(biāo)增減率）×100（單項(xiàng)指標(biāo)增減率超過30%的按照30%計(jì)算）。以定量考核指標(biāo)中的利潤指標(biāo)為例，高于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以上的完成率按照130%計(jì)算，低于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計(jì)算，這能夠充分提升子企業(yè)預(yù)算的真實(shí)性，同時(shí)使定量考核指標(biāo)的得分處于可控的范圍內(nèi)。對于超過預(yù)算一定百分比的主要指標(biāo)要進(jìn)行扣分處罰，如利潤指標(biāo)實(shí)際完成值超過預(yù)算值15%以上，每超過5%扣除該指標(biāo)得分的0.25分，單項(xiàng)指標(biāo)超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導(dǎo)子企業(yè)逐步提升預(yù)算與實(shí)際的關(guān)聯(lián)性。

4.合理設(shè)計(jì)基薪計(jì)算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個(gè)別激勵”。基薪計(jì)算模式的設(shè)計(jì)需要考慮4個(gè)主要因素：集團(tuán)內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達(dá)到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個(gè)別激勵”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級管理者在集團(tuán)內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個(gè)體差異及集團(tuán)貢獻(xiàn)水平。四者的有機(jī)結(jié)合及合理設(shè)定，能夠較好解決基薪計(jì)算模式設(shè)計(jì)問題。

5.靈活設(shè)計(jì)、運(yùn)用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個(gè)綜合業(yè)績考核體系。經(jīng)營難度指標(biāo)在整個(gè)綜合業(yè)績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標(biāo)的實(shí)際權(quán)重保證其主導(dǎo)地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計(jì)算使其更好的反應(yīng)企業(yè)要業(yè)績的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標(biāo)設(shè)定，各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團(tuán)更突出業(yè)績考核激勵效果的情況下，可以適當(dāng)放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標(biāo)的集團(tuán)增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標(biāo)的集團(tuán)則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點(diǎn)不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績考核體系。第一步，假設(shè)根據(jù)集團(tuán)管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績考核指標(biāo)目標(biāo)值。其中，以簽訂責(zé)任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)（定量考核指標(biāo)），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書、黨建紀(jì)檢目標(biāo)責(zé)任書、管理工作定性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定定性考核指標(biāo)，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標(biāo)及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設(shè)其經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中具有基礎(chǔ)指標(biāo)、分類指標(biāo)共計(jì)17項(xiàng)，設(shè){利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報(bào)表上報(bào)率 }={A1；A2；……；A17}，各指標(biāo)實(shí)際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標(biāo)完成率進(jìn)行上下限處理得到調(diào)整后的指標(biāo)完成率={C1；C2；……；C17}；再設(shè)各指標(biāo)權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項(xiàng)指標(biāo)得分情況，同時(shí)對基本指標(biāo)超預(yù)報(bào)進(jìn)行扣分設(shè)為E，即可計(jì)算出各單項(xiàng)指標(biāo)得分及經(jīng)營業(yè)績基本得分。經(jīng)營業(yè)績基本得分設(shè)為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個(gè)單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標(biāo)有若干，選取最主要的指標(biāo)，如規(guī)模性指標(biāo)、產(chǎn)值性指標(biāo)、效益性指標(biāo)等作為重要指標(biāo)計(jì)算其難度，設(shè)為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設(shè)為Xi。按照每一項(xiàng)數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標(biāo)數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進(jìn)行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪?；酱_定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進(jìn)職工收入的同步增長，并用企業(yè)集團(tuán)整體平均工資水平避免差距過大。同時(shí)，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團(tuán)公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點(diǎn)以及測評誤差等因素綜合確定。設(shè)基薪為Jq，集團(tuán)內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為Lq。則。

第四步，計(jì)算考核總得分并按照得分化檔。設(shè)考核總得分為O，則。

我們對單項(xiàng)指標(biāo)的完成率進(jìn)行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個(gè)級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。

7.對綜合業(yè)績評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析。對綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，在集團(tuán)內(nèi)部可作為先進(jìn)標(biāo)桿；考核為B檔的企業(yè)，要對短板進(jìn)行分析，有針對的進(jìn)行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行認(rèn)真分析，明確改進(jìn)方向；對于考核為D檔的企業(yè)，要對現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實(shí)施路徑進(jìn)行檢討和分析，進(jìn)行全面提升。

8.本企業(yè)實(shí)施綜合業(yè)績考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。綜合業(yè)績考核，作為一項(xiàng)重要管理工作，也是檢驗(yàn)各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措?？己说哪康牟皇菫榱撕唵蔚莫剳?，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準(zhǔn)突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績考核以來，此項(xiàng)工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績考核指標(biāo)的全面化，經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費(fèi)用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標(biāo)的不斷豐富，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作得到加強(qiáng)，精細(xì)化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風(fēng)險(xiǎn)管控、科技管理、信息化管理、審計(jì)工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實(shí)認(rèn)識到綜合考核對自身管理水平的檢驗(yàn)與提升作用，無論從材料準(zhǔn)備還是從自評自檢的認(rèn)真程度以及相互學(xué)習(xí)的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)由雷同轉(zhuǎn)向個(gè)性化，不但目標(biāo)責(zé)任書中分類指標(biāo)的設(shè)定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)也逐步按照分類管理的理念對各子企業(yè)考核得分的計(jì)分方式進(jìn)行了分類，以便更好引導(dǎo)各單位的經(jīng)營、管理活動。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門，同時(shí)部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進(jìn)各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進(jìn)內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴(yán)格按照考核評分標(biāo)準(zhǔn)打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報(bào)文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對相關(guān)內(nèi)容的評價(jià)。

9.綜合業(yè)績考核體系的持續(xù)改進(jìn)。綜合業(yè)績考核體系主旨是有效評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，并促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，增強(qiáng)發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢變化、市場條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標(biāo)及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計(jì)算方法，再到整個(gè)體系設(shè)定的改變，是一個(gè)持續(xù)的過程。下一步，如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、如何適應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達(dá)到與時(shí)俱進(jìn)。

隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進(jìn)一步推進(jìn)，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業(yè)集團(tuán)中推行合理有效的綜合業(yè)績考核體系，從而實(shí)現(xiàn)分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個(gè)需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運(yùn)用出發(fā)，闡述了整個(gè)考核體系的要點(diǎn)，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。

篇5

關(guān)鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標(biāo)體系

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02

近年來，隨著通信市場競爭加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運(yùn)營績效，在激烈的競爭中處于有利的優(yōu)勢地位。企業(yè)的整體運(yùn)營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，合理地對員工工作績效進(jìn)行評價(jià)，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標(biāo)體系，對提高企業(yè)整體運(yùn)營績效至關(guān)重要。

某通信公司是當(dāng)?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢及發(fā)展實(shí)力的全業(yè)務(wù)運(yùn)營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時(shí)也建立了一套員工績效考核指標(biāo)體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進(jìn)一步提高。本文在分析目前原績效考核指標(biāo)體系存在問題的基礎(chǔ)上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標(biāo)體系，以促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高。

一、員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀

現(xiàn)有員工績效考核指標(biāo)體系較粗放，基本上是按部門進(jìn)行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責(zé)設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)，各部門再根據(jù)部門考核指標(biāo)情況設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)。而部門在對員工績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，只簡單地根據(jù)人員工作情況進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負(fù)責(zé)行業(yè)客戶和負(fù)責(zé)公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的時(shí)候都設(shè)定有“用戶發(fā)展”這個(gè)指標(biāo)，且目標(biāo)值、考核方式等均不進(jìn)行區(qū)分?？赡茉斐蓡T工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實(shí)際考核作用。

另外，員工考核指標(biāo)分為業(yè)績類、管理類指標(biāo)，但所有指標(biāo)均為結(jié)果性指標(biāo)。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進(jìn)行，對過程不進(jìn)行管控。因此，在實(shí)際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標(biāo)，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時(shí)為了取得好的結(jié)果指標(biāo)，時(shí)常出現(xiàn)爭奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標(biāo)提升，但經(jīng)過一定時(shí)期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

二、員工績效考核指標(biāo)體系存在的問題

在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標(biāo)體系起到了一定的激勵導(dǎo)向作用，對企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進(jìn)作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標(biāo)體系中存在的問題影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1.績效考核指標(biāo)體系過于關(guān)注對結(jié)果的考核，忽視了對過程的管控和服務(wù)的考核。一方面忽視對通信企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的用戶的服務(wù)，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護(hù)類員工績效考核指標(biāo)體系90％以上都是結(jié)果性指標(biāo)。如營銷類員工的考核指標(biāo)基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護(hù)類員工考核指標(biāo)基本上是維護(hù)時(shí)長、維護(hù)、裝機(jī)通過率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結(jié)果指標(biāo)的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結(jié)果指標(biāo)影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。

2.績效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標(biāo)沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行了指標(biāo)的分項(xiàng)設(shè)立，但對于類似崗位的績效考核指標(biāo)并沒有進(jìn)行細(xì)化，如綜合部門的管理會計(jì)和工程會計(jì)雖然都是對公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實(shí)際上考核應(yīng)該分別根據(jù)其內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化。由于實(shí)際工作中沒有分別對其細(xì)化，出了問題，要么找不到人負(fù)責(zé)，要么就是大家共同負(fù)責(zé)。由于考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實(shí)際工作有差別的崗位之間的指標(biāo)雷同，考核結(jié)果與實(shí)際工作脫節(jié)，起不到實(shí)際的考核激勵作用。

3.績效考核指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，員工以團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)化外部客戶服務(wù)工作就起了關(guān)鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務(wù)和員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)在進(jìn)行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，員工績效考核指標(biāo)體系卻滯后，在員工績效考核指標(biāo)體系中，大量考核指標(biāo)仍然是內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的結(jié)果性指標(biāo)。同時(shí)各員工績效考核指標(biāo)基本上是按照運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變前，員工個(gè)人的工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結(jié)果，不會關(guān)注對企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)工作中來，嚴(yán)重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

三、通信企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系建議

篇6

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進(jìn)行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績效考核滿意度的各項(xiàng)得分進(jìn)行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項(xiàng)，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認(rèn)為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時(shí)有79.5%的員工認(rèn)為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實(shí)際工作績效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題?？己酥笜?biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認(rèn)為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項(xiàng)中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項(xiàng)，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價(jià)而且重視過程評價(jià)”選項(xiàng)中，有近15.4%的人員認(rèn)為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會導(dǎo)致績效考核中過于強(qiáng)調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機(jī)制不完善

公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時(shí)正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時(shí)努力的結(jié)果，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價(jià)并得到了物質(zhì)或精神上的獎勵?？v觀目前針對對部門員工設(shè)計(jì)的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，但實(shí)際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認(rèn)為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進(jìn)的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個(gè)重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個(gè)別部門認(rèn)為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟(jì)效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績效考核實(shí)施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個(gè)人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績效結(jié)果運(yùn)用不合理

績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實(shí)時(shí)的溝通將每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計(jì)劃、績效反饋等階段的溝通機(jī)制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達(dá)到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進(jìn)，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績效評價(jià)指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計(jì)縱向績效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標(biāo)，分別設(shè)計(jì)公司、部門、員工的績效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個(gè)管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標(biāo)設(shè)置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計(jì)分卡的原理，以國家財(cái)政部、統(tǒng)計(jì)局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟(jì)評價(jià)與業(yè)績考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計(jì)了公司層面的績效考核指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的要求，公司績效考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場指標(biāo)則是關(guān)注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價(jià)的方式，按照平衡計(jì)分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對其進(jìn)行評價(jià)。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性分析來對績效考核的結(jié)果進(jìn)行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認(rèn)真履行部門職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價(jià)指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計(jì)分卡的要求對公司和部門職責(zé)進(jìn)行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績效評價(jià)指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級部門設(shè)定的公司級發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運(yùn)營。因此，高層管理者的績效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn)。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績效指標(biāo)主要由公司級目標(biāo)分解得出，員工的績效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標(biāo)劃分為三個(gè)維度，具體內(nèi)容如下：運(yùn)營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費(fèi)用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實(shí)操作過程中進(jìn)一步的細(xì)化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強(qiáng)考核前期培訓(xùn)工作

實(shí)施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對于考核者來說，培訓(xùn)的重點(diǎn)則放在掌握績效考核的知識技能、科學(xué)實(shí)施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓(xùn)重點(diǎn)則集中于績效考核的目的、意義以及具體實(shí)施流程，從而使員工明確認(rèn)識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個(gè)人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強(qiáng)化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項(xiàng)工作順利開展的強(qiáng)制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時(shí)，在績效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機(jī)制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M(jìn)，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認(rèn)識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確?？己嗽u分的公平性。同時(shí)，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進(jìn)考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時(shí)盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運(yùn)用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機(jī)制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進(jìn)行交流，獲得上級的指導(dǎo)。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時(shí)，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，從而促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

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篇7

1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效激勵，是一個(gè)閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c(diǎn)是制定績效計(jì)劃，績效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績效進(jìn)一步改進(jìn)。

2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

2．2個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應(yīng)注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time－based）5個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環(huán)

篇8

【關(guān)鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標(biāo)；設(shè)定；持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01

業(yè)績考核指標(biāo)是企業(yè)結(jié)合部門和崗位職責(zé)，對公司經(jīng)營目標(biāo)的定量（定性）分解和責(zé)任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)考核的基礎(chǔ)。它具有先進(jìn)性、成長漸進(jìn)性、可測量等特點(diǎn)，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術(shù)裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績考核體系中具有正向激勵、引導(dǎo)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的作用。脫離實(shí)際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標(biāo)往往會對整個(gè)考核體系實(shí)施及團(tuán)隊(duì)主觀能動性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。

國內(nèi)外通行的基本方法就是運(yùn)用平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)。它主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標(biāo)設(shè)定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等基本方法外，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點(diǎn)選擇設(shè)定指標(biāo)項(xiàng)及指標(biāo)量值。本文結(jié)合陜西藍(lán)星玻璃有限公司業(yè)績指標(biāo)設(shè)定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定及持續(xù)改進(jìn)。

一、企業(yè)情況簡介

陜西藍(lán)星玻璃有限公司設(shè)立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎(chǔ)上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運(yùn)初期，企業(yè)考核基本沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期考核模式，業(yè)績指標(biāo)僅下達(dá)到主要生產(chǎn)車間（采供、財(cái)務(wù)、管理處室未下達(dá)）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質(zhì)量管理體系的推進(jìn)和市場競爭機(jī)制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構(gòu)建并實(shí)施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時(shí)間的摸索和持續(xù)改進(jìn)，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn)值為16.5kg/重箱）。

二、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由公司擬實(shí)現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會責(zé)任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出。戰(zhàn)略目標(biāo)一般由董事會或集團(tuán)公司根據(jù)市場預(yù)期、內(nèi)部營運(yùn)預(yù)期綜合確定。

2.成長漸進(jìn)性原則。最初確定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)收集近三年實(shí)際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯料事故時(shí)的質(zhì)量品率，總成品率等。以后每年對全年指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，找出改進(jìn)機(jī)會，適當(dāng)提高指標(biāo)。過去有句話，指標(biāo)設(shè)定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。

3.關(guān)鍵性性原則：指標(biāo)設(shè)定要突出工作崗位重點(diǎn)或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運(yùn)行或工序狀況，每年調(diào)整指標(biāo)取向和指標(biāo)考核權(quán)重。

4.可測量原則：業(yè)績考核指標(biāo)必須可衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

5.可控性原則：業(yè)績考核指標(biāo)與對應(yīng)崗位的職責(zé)范圍相匹配，被評估方對指標(biāo)有足夠影響力。

除以上基本原則外，在指標(biāo)設(shè)定時(shí)還應(yīng)考慮技術(shù)改造和質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全、質(zhì)量管理體系建立前后的差別；能源指標(biāo)要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設(shè)定指標(biāo)，要按日設(shè)定，以月度實(shí)際天數(shù)疊加確定月度指標(biāo)。月份有大小月，單純按月設(shè)定指標(biāo)，往往會造成考核偏差。例如能耗指標(biāo)就是這樣；有些指標(biāo)無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解；有些工作雖進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定，長期考核未見效果，管理者就要思考調(diào)整方法了?？梢宰儸F(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質(zhì)量考核；另外就是采取措施，保證測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和消除考核替代日常管理情況。

三、定量業(yè)績考核指標(biāo)分值計(jì)算公式：根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)不同，可分為三種情況

（一）對于一些趨高指標(biāo)為好的指標(biāo)，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等

業(yè)績分值=（1+（實(shí)際完成值一指標(biāo)值）/指標(biāo)值）×權(quán)重

（二）對于趨低為好指標(biāo)，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等

業(yè)績分值=（1+（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重

（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標(biāo)，例如氣體流量、液面波動、熔化點(diǎn)位溫度等

業(yè)績分值=（1±（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重；如實(shí)際完成值>目標(biāo)值，則用“+”，反之則用“一”。

事實(shí)證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒?？己私Y(jié)果主要運(yùn)用以下幾個(gè)方面：

1.業(yè)績評估結(jié)果是調(diào)整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ?，主要目的是保障基本生活，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼：業(yè)績收入是浮動的，在激勵生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)努力達(dá)成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應(yīng)拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應(yīng)以基本收入為主。

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從另一方面看,如果員工的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的要求,又不能繼續(xù)不斷提高其素質(zhì)和技能,在人力資源配置使用中效率低下,而片面地在形式上搞什么績效考核與激勵制度,那是無本之木,也是經(jīng)營管理中的無效勞動和很大浪費(fèi)。

會計(jì)師事A務(wù)所(和所有提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè))是專業(yè)人士的智力結(jié)合?！叭撕稀薄叭撕汀笔鞘聞?wù)所賴以生存和發(fā)展的基本動力,事務(wù)所管理層集親自開拓和執(zhí)行業(yè)務(wù)以及對事務(wù)所經(jīng)營管理的職責(zé)于一身,管理層的執(zhí)業(yè)能力、聲譽(yù)起著凸顯作用,依據(jù)“自雇”概念,通常與員工一起納入分級績效考核體系。根據(jù)我國CPA行業(yè)的現(xiàn)狀,會計(jì)師事務(wù)所管理層可以是有限責(zé)任所的董事(含董事長)和總經(jīng)理,合伙所的合伙人(含首席合伙人);《注冊會計(jì)師法》規(guī)定的“行政職務(wù)”則是(正、副)主任會計(jì)師。

一、 制定分級績效考核體系的一般要求

1、業(yè)務(wù)數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)并重

業(yè)務(wù)績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì),應(yīng)該遵循數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)并重的原則。就會計(jì)師事務(wù)所而言,甚至應(yīng)稍稍偏重質(zhì)量指標(biāo)。

2、在項(xiàng)目績效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期綜合考核

(1)項(xiàng)目績效考核是對員工進(jìn)行績效考核的重點(diǎn),只有在項(xiàng)目績效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期綜合考核,綜合性的考評才有比較確鑿的依據(jù)。事務(wù)所對審計(jì)項(xiàng)目的質(zhì)量考核,可以結(jié)合分級復(fù)核進(jìn)行,即由各級復(fù)核人擔(dān)任考核人,考核的具體指標(biāo)往往就是復(fù)核中關(guān)注的問題。不少事務(wù)所的經(jīng)驗(yàn)證明,這可以使兩者相得益彰,事半功倍。

(2)在項(xiàng)目績效考核的基礎(chǔ)上,既可以進(jìn)行個(gè)人的定期綜合考核,還可以對執(zhí)業(yè)團(tuán)隊(duì)(審計(jì)小組和項(xiàng)目組)的績效進(jìn)行定期綜合考核。

(3)對管理層的績效則往往著重定期(每半年或分季)的綜合考核。

3、堅(jiān)持公開(透明)、民主、公平、客觀、責(zé)任、時(shí)效等原則

值得強(qiáng)調(diào)的是:

(1)應(yīng)該公布制定的考核指標(biāo)以及考核程序和方法,鼓勵被考核者和考核者溝通,切忌考核層“暗箱操作”。

(2)在制定考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)該注意公平對待各類各級員工,注意處理好管理層與員工間的利益分配關(guān)系,在激勵機(jī)制中,這具體體現(xiàn)為各級工資獎酬間的級差倍數(shù)。

(3)應(yīng)該辯明考核指標(biāo)是否在被考核者的權(quán)責(zé)范圍之內(nèi),注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。

(4)為掌握時(shí)效而適當(dāng)?shù)睾喕己酥笜?biāo)和程序是可取的。

(5)在決定重大職位擢升或要確定重大業(yè)務(wù)功過的考核中,宜聘請獨(dú)立的有足夠?qū)I(yè)能力的第三者或?qū)＜覅⑴c評判。

4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性、中期性與短期性等關(guān)系

(1)根據(jù)責(zé)任原則,盡量排除不可控因素,并且應(yīng)辨明不同人員的直接責(zé)任與間接責(zé)任。

(2)根據(jù)公平原則,盡可能采用量化方式(如工作量可按制定的系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí));對于難以量化的因素,要盡可能采用最簡明的方式表述清楚。

(3)同等重要地看待財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如市場占有率,客戶滿意程度,審計(jì)失敗率等);論者甚至認(rèn)為,從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看,非財(cái)務(wù)指標(biāo)比短期的、歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)更能反映為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

(4)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該中期、短期并重,以避免被考核者過于追求短期效益(如近期業(yè)務(wù)收入)而采取的短期行為(如忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量)。

5、服從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及在不同發(fā)展階段的具體目標(biāo)

考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該在服從事務(wù)所發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)“以質(zhì)量創(chuàng)聲譽(yù),憑聲譽(yù)求發(fā)展”的前提下,著重解決現(xiàn)階段面臨的主要矛盾,這特別體現(xiàn)在考核指標(biāo)在體系中所占“權(quán)重”的調(diào)整和指標(biāo)的修訂上。比如,在事務(wù)所發(fā)展初期,主要目標(biāo)是發(fā)展客戶,擴(kuò)大市場占有率;發(fā)展到一定階段后,其主要目標(biāo)可能是加強(qiáng)與既有客戶的溝通,提高服務(wù)質(zhì)量和附加值,在保持市場占有率的基礎(chǔ)上創(chuàng)名牌,以實(shí)現(xiàn)中、長期發(fā)展目標(biāo)。

二、考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定

1、考核指標(biāo)要具體,不宜太多,不必追求“大而全”,要抓住在現(xiàn)階段起關(guān)鍵作用的指標(biāo)

大體而言,對管理層來說,是考核其開拓業(yè)務(wù)、監(jiān)控執(zhí)業(yè)和經(jīng)營管理的綜合能力;對一般員工來說,是考核其職業(yè)道德、業(yè)務(wù)勝任能力和后續(xù)培訓(xùn)成績。在這樣的范圍內(nèi),根據(jù)現(xiàn)階段的實(shí)際情況,設(shè)計(jì)具體指標(biāo),并應(yīng)逐年修訂。

〔案例一〕我走訪過一家在驗(yàn)資業(yè)務(wù)中頗具聲譽(yù)的事務(wù)所,該所對“驗(yàn)資質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)防范”這一考核指標(biāo),細(xì)分為10個(gè)具體指標(biāo),按百分率賦與不同的權(quán)重,由復(fù)核人結(jié)合復(fù)核過程進(jìn)行項(xiàng)目績效考核。分設(shè)的具體指標(biāo)為:

(1)是否執(zhí)行了最基本的常規(guī)程序,取得了充

分恰當(dāng)?shù)膶忩?yàn)證據(jù)。占25%,并且實(shí)行違者從重扣分的原則。 (2)針對當(dāng)時(shí)因《驗(yàn)資》實(shí)務(wù)公告修訂和一般員工在執(zhí)業(yè)中往往可能疏忽的突出問題,再細(xì)分具體指標(biāo),賦予不同的權(quán)重,合計(jì)占60%,違者扣分。如:

① 在貨幣出資的驗(yàn)證中,有否按新規(guī)定增加向銀行詢征的程序;匯款人是否是出資人,如非,執(zhí)行的補(bǔ)充審驗(yàn)程序和取證是否完備等;

② 在實(shí)物出資中,有否按規(guī)定查驗(yàn)這些實(shí)物(特別是進(jìn)口物資)的商檢局質(zhì)檢證明和定價(jià);有否查驗(yàn)被審驗(yàn)企業(yè)驗(yàn)收這些實(shí)物的程序和憑證等;

③ 在股權(quán)轉(zhuǎn)讓驗(yàn)資中獲取的法定證據(jù)是否齊全,股東間的私人轉(zhuǎn)讓手續(xù)是否完備等;

(3)驗(yàn)資工作底稿編寫、整理的質(zhì)量,占5%,由復(fù)核人評分。

(4)驗(yàn)資報(bào)告的撰寫質(zhì)量,有否對驗(yàn)資的作用專門作了提示,占10%,由復(fù)核人評分。

對于有重大扣分的項(xiàng)目,并進(jìn)一步追查直接和間接責(zé)任人,將情況簡要記入個(gè)人績效考核卡。一般的扣分項(xiàng)目則略去這一程序,以簡化手續(xù);對復(fù)雜情況的處理中如何合規(guī)有創(chuàng)見的給予獎勵。獎分項(xiàng)目也比照上述程序辦理。

〔案例二〕某會計(jì)師事務(wù)所在三級復(fù)核時(shí),設(shè)置了“審計(jì)工作質(zhì)量考評表”,考評項(xiàng)目質(zhì)量。將檢查的重點(diǎn)內(nèi)容分為“綜合”、“符合性測試”、“截止期測試”、“實(shí)質(zhì)性測試”“其他”等五個(gè)部分,并分別細(xì)分為4個(gè)、3個(gè)、3個(gè)、14個(gè)、4個(gè)項(xiàng)目,對每一細(xì)項(xiàng)規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)分,各類合計(jì)為11分、6分、9分、60分、14分,合計(jì)100分,由復(fù)核人評分,標(biāo)準(zhǔn)分為滿分,不獎只扣,并列出扣分原因。項(xiàng)目評分即代表對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績效考評,項(xiàng)目組內(nèi)的助理人員,只由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作出簡略的個(gè)人績效評定。

從考評中賦予各部分的權(quán)重看,實(shí)質(zhì)性測試占了主要地位(合計(jì)60分),其余40分中,綜合和其他部分又占了25分。簡述如下:

? (1) 這符合那一階段該所對符合性測試只是就重要業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)考察的要求。對于在業(yè)務(wù)量中只占少量的大型或集團(tuán)公司要求按業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行測試的,則另定細(xì)分項(xiàng)目并賦予權(quán)重,增加符合性測試的標(biāo)準(zhǔn)分,相應(yīng)地調(diào)減實(shí)質(zhì)性測試的標(biāo)準(zhǔn)分;

(2) 對實(shí)質(zhì)性測試細(xì)分項(xiàng)目的測試內(nèi)容與工作底稿的要求基本一致;

(3) 其所以特別把截止期測試列為一類,則是根據(jù)該所在實(shí)際操作中體會到不能忽視損益表審計(jì)。因而,應(yīng)該對①存貨采購、②產(chǎn)品銷售和③期間費(fèi)用的截止期可能導(dǎo)致的對會計(jì)事項(xiàng)確認(rèn)的影響,給予重視;

(4) 綜合部分和其他部分所列細(xì)目,也基本上體現(xiàn)了該所在那一階段的內(nèi)部質(zhì)量控制要求:如綜合部分分為①接受業(yè)務(wù)委托的監(jiān)控程序,②應(yīng)取得的被審計(jì)單位的相關(guān)法律性文件,③審計(jì)計(jì)劃與審計(jì)小結(jié),④重大問題請示等四項(xiàng);其他部分則分為①報(bào)表及附注編制完整、數(shù)據(jù)正確,②意見類型恰當(dāng),③工作底稿要素齊全、標(biāo)明索引及交叉索引及頁次正確,④審計(jì)檔案整理合規(guī)等四項(xiàng)。

以上兩個(gè)案例的一個(gè)重要啟示是:作為事務(wù)所經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題內(nèi)部質(zhì)量控制,是較難量化的考核指標(biāo),但只要與復(fù)核工作相結(jié)合,把考評指標(biāo)訂得具體恰當(dāng),按其重要性賦予特定的權(quán)重后,就能得出量化的業(yè)績,納入整個(gè)考評結(jié)果。這種做法具有可以普遍采用的意義,所以,具體考評項(xiàng)目的設(shè)計(jì),是績效考核中最需要著力解決的核心問題。從案例中也可以看到,具體考評項(xiàng)目劃分的粗、細(xì),考評程序和方法的詳、略,并無定規(guī)。各事務(wù)所可以從實(shí)際的“效益對比成本”角度衡量擬定,再視執(zhí)行效果逐步改進(jìn)。

2、采用科學(xué)的方法制定有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

就業(yè)務(wù)量這一重要的績效考核指標(biāo)而言,有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性,經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn),標(biāo)準(zhǔn)過低會失去激勵作用;但應(yīng)正確把握被考核者的責(zé)任壓力與逆反心理。比如,盡可能不致引起部門間為完成收入指標(biāo)而相互爭奪資源,推卸責(zé)任;標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高而導(dǎo)致員工的抵觸情緒而放棄努力。

一般地說,評價(jià)基準(zhǔn)可以比照以下方式確定:

(1)憑經(jīng)驗(yàn)決定:即根據(jù)歷史記錄,采用統(tǒng)計(jì)方法求得平均標(biāo)準(zhǔn),再根據(jù)對當(dāng)前環(huán)境因素的判斷,確定適用的標(biāo)準(zhǔn);

(2)以行業(yè)的平均數(shù)為基準(zhǔn);

篇10

關(guān)鍵詞：學(xué)校體育；體育教師績效考核；指標(biāo)體系構(gòu)建；普通高校

中圖分類號：G807.4 　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-7116(2010)08-0076-03

高校體育教師績效考核是高校人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，包含衡量評價(jià)體育教師的程序、規(guī)范和方法。當(dāng)前，高等學(xué)校人事制度改革的核心是推行全員聘用制和改革分配制度，遵循按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、合約管理、按勞取酬的原則，在推行全員聘用和分配改革的進(jìn)程中，績效考核尤顯重要，它既是前提，也是結(jié)果；既是依據(jù)，也是基礎(chǔ)，并起到很大的導(dǎo)向作用。然而，通過對普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前體育教師績效考核還存在許多不足，不能凸現(xiàn)績效考核導(dǎo)向、改進(jìn)、激勵功能。本研究運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法以及績效考核的相關(guān)理論，對普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建進(jìn)行了探索，以期客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)普通高校體育教師個(gè)體和整體的能力與水平，為普通高校體育教師績效考核提供借鑒。

1 普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀

目前普通高校在體育教師績效考核中有以下特點(diǎn)：(1)考核時(shí)間上，大多學(xué)校每年1次，一般在每學(xué)年第2學(xué)期末進(jìn)行。f2)考核流程上，學(xué)校體育部成立專門的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，按照學(xué)校人事部門的考核通知和相關(guān)文件要求，組織實(shí)施；被考核的體育教師對過去一年的工作進(jìn)行自我總結(jié)，填寫年度考核表，分小組進(jìn)行個(gè)人述職，并相互評議；考核領(lǐng)導(dǎo)小組對所有被考核體育教師進(jìn)行綜合評議，評定考核等級；匯總并經(jīng)公示無異議后上報(bào)學(xué)校人事部門審核，將考核結(jié)果反饋給被考核者。(3)考核內(nèi)容上，由于大多高校屬事業(yè)單位性質(zhì)，年度考核基本是借鑒國家公務(wù)員、機(jī)關(guān)工作人員年度考核辦法，考核內(nèi)容主要分德、能、勤、績4個(gè)方面，其中以績(工作實(shí)績)為考核重點(diǎn)。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法對被考核的體育教師進(jìn)行評議。(5)考核結(jié)果及其應(yīng)用上，考核結(jié)果計(jì)人教師本人的業(yè)務(wù)檔案，作為職稱評定、職務(wù)聘任和業(yè)績獎金計(jì)發(fā)的重要依據(jù)。 對廣東省10所普通高校200名體育教師進(jìn)行問卷調(diào)查，回收問卷193份，回收率為96.5％，其中有效問卷191份，有效率為95.5％。結(jié)果表明，普通高校體育教師績效考核仍停留在為考核而考核的階段，缺乏對績效考核的科學(xué)理解，存在績效考核意識淡薄，90％的不了解績效考核的目的和意義；績效考核目標(biāo)不明確，不清楚自己有沒有工作目標(biāo)和完全沒有目標(biāo)的占了52％；認(rèn)為考核方式單一、考核指標(biāo)內(nèi)容籠統(tǒng)的占79％、認(rèn)為指標(biāo)針對性不強(qiáng)的占88％以及認(rèn)為考核結(jié)果缺乏分析與反饋、應(yīng)用不充分的占78％。

現(xiàn)行的績效考核體系不能全面反映體育教師的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致了體育教師工作缺乏動力，對個(gè)人和部門目標(biāo)認(rèn)識模糊，制約了體育教師個(gè)人和部門業(yè)績的提升，也不利于學(xué)校對體育教師的人力資源管理。

2　普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

2.1　考核的目的

從學(xué)校人力資源管理角度出發(fā)，績效考核具體有以下目的：(1)給予體育部衡量體育教師工作績效的途徑；(2)作為薪酬或獎金調(diào)整、分配的依據(jù)；(3)作為提升、調(diào)任和解聘等賞罰的依據(jù)；(4)提高體育教師競爭意識與危機(jī)意識的手段；(5)作為發(fā)掘、培訓(xùn)人才的依據(jù)；(6)作為協(xié)助體育教師職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。

2.2　績效考核指標(biāo)體系建立的理論基礎(chǔ)

1)目標(biāo)管理法(簡稱MBO)。

目標(biāo)管理，是著名的管理大師彼得?德魯克提出并倡導(dǎo)的一種優(yōu)秀的管理模式，管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)之后，必須對其進(jìn)行有效的分解，轉(zhuǎn)變成為部門及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核和獎懲。

普通高校體育教師的目標(biāo)管理具體設(shè)定程序可分為：制定學(xué)校的總目標(biāo)；對下屬單位體育部分配主要目標(biāo)；體育部領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)一起議定體育部的具體目標(biāo)；體育部所有成員設(shè)定自己的具體目標(biāo)，明確崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)；體育部領(lǐng)導(dǎo)和體育教師個(gè)人共同協(xié)商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案；組織實(shí)施行動方案；定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門和個(gè)人反饋；基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功。普通高校體育教師的目標(biāo)管理可設(shè)定如下程序。

2)工作分解結(jié)構(gòu)法(WBS)。

工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰、可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。WBS在項(xiàng)目管理中常用于項(xiàng)目范圍的界定，本研究運(yùn)用其進(jìn)行普通高校體育教師工作崗位分析。

3)層次分析法。

層次分析法，是由美國運(yùn)籌學(xué)家Saaty于20世紀(jì)70年代提出的一種解決多準(zhǔn)則決策問題的方法。它將定性和定量分析相結(jié)合，將模糊和復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗(yàn)比較結(jié)構(gòu)的合理性，確定各因素的權(quán)重。本研究運(yùn)用層次分析法進(jìn)行普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)計(jì)。

2.3　績效考核指標(biāo)體系的確定

1)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本思路。

首先根據(jù)體育教師的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專家意見，運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的工作分析方法，對體育教師工作重點(diǎn)和核心進(jìn)行分析，奠定設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。然后通過對高校的體育目標(biāo)提出體育教學(xué)工作目標(biāo)，再分解出體育教師崗位工作關(guān)鍵績效維度。接著按照組織結(jié)構(gòu)分解的主線，根據(jù)學(xué)校體育教學(xué)工作關(guān)鍵績效維度和體育部目標(biāo)管理的目標(biāo)，運(yùn)用關(guān)鍵路徑法建立體育教學(xué)工作關(guān)鍵績效要素和具體指標(biāo)，再將體育部體育教學(xué)工作關(guān)鍵指標(biāo)分解到體育教師個(gè)人，建立體育教師的關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后，應(yīng)考慮績效考核系統(tǒng)是個(gè)動態(tài)的、不斷循環(huán)的過程，各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系能幫助實(shí)現(xiàn)績效的提升。

2)績效考核指標(biāo)體系內(nèi)容的確定。

普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系內(nèi)容的確定應(yīng)以體育教師的崗位職責(zé)和目標(biāo)管理中體育教學(xué)工作目標(biāo)為基本依據(jù)。體育教師崗位工作涵蓋教學(xué)、科研和群體競賽(運(yùn)動訓(xùn)練)3方面的任務(wù)。這3方面的任務(wù)各自又包含豐富內(nèi)容，為能更好地從中選擇全面反映體育教師工作績效的指標(biāo)，運(yùn)用工作分析法和關(guān)鍵路徑法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)計(jì)初步的績效考核指標(biāo)框架，并就指標(biāo)體系征詢了廣東省9位體育教育專家，根據(jù)他們的意見對框架進(jìn)行了3輪調(diào)整，最終形成了

包含3個(gè)1級指標(biāo)、9個(gè)2級指標(biāo)、21個(gè)3級指標(biāo)的“普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系”。

3)績效考核指標(biāo)權(quán)重確定。

首先根據(jù)普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系內(nèi)容建立考核指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)模型；其次，構(gòu)建兩兩比較的判斷矩陣，對普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系每一層次指標(biāo)的相對重要性做出判斷，將這些判斷用數(shù)值表示出來。由于涉及的指標(biāo)較多，本研究特別設(shè)計(jì)了普通高校體育教師績效考核體系各指標(biāo)之間的比較調(diào)查問卷，通過問卷收集專家們的意見，然后用各專家的意見構(gòu)造評價(jià)矩陣，將各專家意見輸入AHP軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)專家的意見自動顯示兩兩相比的結(jié)果。最后，計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)向量和一致性檢驗(yàn)。在計(jì)算得出各專家的指標(biāo)權(quán)重的結(jié)果后，再將各專家的意見進(jìn)行加權(quán)，最后得出普通高校體育教師績效考核體系中各指標(biāo)的權(quán)重(見表1)。

由表1可以看出，設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)體系對體育教師的科研水平給予了較大的權(quán)重，同時(shí)強(qiáng)調(diào)“學(xué)生參與運(yùn)動、增進(jìn)健康、掌握運(yùn)動技能、提高身心素質(zhì)”的教學(xué)理念，更重視教師的綜合素質(zhì)和教學(xué)水平。這樣的權(quán)重分配，符合當(dāng)前我國高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和高校體育工作目標(biāo)，也與方案最初的設(shè)計(jì)思想相吻合。通過普通高校體育教師績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，運(yùn)用層次分析法對指標(biāo)權(quán)重的確定，很好地消除由主觀性所帶來的失真，從而客觀地、公正地、真實(shí)地評價(jià)體育教師個(gè)體和整體的能力和水平，達(dá)到提高體育教師整體素質(zhì)的管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展高校體育的目標(biāo)。

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