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績效考核的宗旨

一般來講，績效考核的結果，是與員工相關的獎金、薪酬、崗位競聘、職位晉升等人事決策掛鉤的，同時也為企業(yè)人力資源的配置、企業(yè)運行機制的修正等方面的決策提供依據(jù)。幫助員工發(fā)展以獲得更好的績效，促進員工在績效方面獲得不斷的提升和改變，這是提高企業(yè)管理水平和服務水平的一個有效途徑。

企業(yè)考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效。通過績效考核，進而通過實現(xiàn)對員工的科學合理獎懲，讓員工能夠清醒地認識到自己的思想意識和行為，以至于思想意識和行為所導致的結果與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距，以促進員工個人修正自己的思想意識和價值取向，使自己行為的結果與企業(yè)的發(fā)展目標更趨一致，進而讓企業(yè)在一個規(guī)范的運行平臺上正常運作。

二、績效考核的正效應

科學的績效考核和有效的績效管理，對提高企業(yè)人力資源科學配置和整體管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，以至于促進企業(yè)的健康穩(wěn)定協(xié)調發(fā)展，都具有十分重要的作用和意義。

第一，可以幫助公司和員工提高工作績效。事實上，個人與員工利益一致條件下建立的科學有效績效考核，能夠通過區(qū)分個人工作業(yè)績的優(yōu)與差，與薪酬、獎勵、懲戒相掛鉤，就能夠通過個人績效的提高，來實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。

第二，能幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、崗位調整和培訓等正確的用工決策。通過績效考核，來判斷員工對所在工作崗位的適合度，根據(jù)該員工對所在工作崗位的適合度，決定給予什么程度或者什么狀況的調整。

第三，通過績效管理考核體系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，根據(jù)既定的目標任務進行考核，可以明確地看到考核階段目標任務的完成情況，以及與既定目標任務之間的差距，進而對工作的節(jié)奏進行調節(jié)，以階段目標任務的完成來保證即定目標任務的完成。

第四，幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過對某個單位或者部門工作目標任務完成情況的考核，來區(qū)分目標任務完成或者沒有完成的客觀原因和主觀原因，給人力資源的調配提供科學的依據(jù)。

第五，能夠促進不同部門和單位以及員工之間的溝通?？己说倪^程同時也是相互學習、相互交流、相互溝通的過程，特別是在機關部門與基層單位之間的相互檢查考核，在考核中通過交流實現(xiàn)溝通，達到相互了解和諒解的理想和狀態(tài)，為目標任務的完成創(chuàng)造和諧的環(huán)境。

第六，幫助企業(yè)淘汰一些績效不合格的員工，才能保證總有血液循環(huán)，保持活力。在實行全員勞動合同制的情況下，解除勞動合同的難度遠比確定員工準入的門檻困難，根本的一條就是對與員工的考核不能提供具有無可爭議的、頗具剛性的依據(jù)。只有建立科學的考核體系，為淘汰不合格員工提供科學依據(jù)，才能使企業(yè)不斷充滿活力。

績效管理有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，目標考核體系的設計一定要公平公正、科學合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續(xù)改進和工作業(yè)績的不斷提高。

三、績效考核過程中需要注意的幾個問題

在績效考核的實踐中，考核體系本身就會存在著不科學的因素，一旦出現(xiàn)重考評結果，輕業(yè)務改進的不良現(xiàn)象，或者出現(xiàn)績效考評的結果不能夠全面客觀反映實際的工作狀況，不僅不能很好地提高員工的工作效率，反而會由于考核結果的不公平公正而影響員工的情緒、工作的效率和服務的水平。必須在充分發(fā)揮績效管理優(yōu)點的同時，要不斷發(fā)現(xiàn)和逐步改進績效考核過程中的缺點。為此，必須把握好以下幾個關鍵問題。

其一，績效考核標準的確定一定要科學合理、公平公正。一方面，一些崗位的工作性質決定了績效考核標準的模糊性，特別是那些工作成果難以量化的工作崗位，就需要用一種替代的辦法，或者說超著能夠量化的目標進一步細化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初開始暫時確定的績效考核標準，也難以在本年度內保持必要的穩(wěn)定性，國家政策的調整、市場的變化、企業(yè)內部的調整等，客觀上就要求績效考核標準也要“與時俱進”，及時進行修改。像完成“通行費收入”這樣的目標任務等，就需要根據(jù)客觀情況進行調整，否則，就難以做到考核結果的公平和公正。

其二，管理的不同層級對績效管理的認識和理解往往存在著明顯的差異。公司決策層是要通過績效管理來區(qū)分不同部門和單位工作業(yè)績的狀況，進而區(qū)分員工工作能力和工作水平的差異；中層管理部門則想通過績效管理來掌握基層管理人員和員工是否按他們的具體安排來辦事；基層單位的管理人員想在績效考核中，想讓考核人員認可自己的努力和工作的結果；而普通員工則指望通過績效考核來體現(xiàn)自身價值和自己的勞動，并借此得到與勞動付出相一致的勞動所得。由于考核標準自身的不足，再加上對統(tǒng)一標準的不同認識和理解，就會出現(xiàn)對考核結果的爭議；如果在考核過程中出現(xiàn)“暗箱操作”，那就會適得其反，影響員工的情緒，進而影響員工的工作水平和工作業(yè)績，造成惡性循環(huán)。

其三，績效考核要更加關注工作過程，而決不能流于形式。目前實行的目標考核，大都只限于各種表格形式的量化方案。表格越來越多，形式越來越“精美”，內容的量化分值也越來越細密，量化所涉及的范圍也越來越廣，表面上看無懈可擊，但由于每一項考核標準本身對實際工作目標任務完成相關度存在差異，因而對過程的考核遠沒有對結果的考核來得更關注，更嚴格，同時也更細致，而像我們這樣一個管理重于經(jīng)營的半企業(yè)單位，對過程的管理遠比對結果的關注來得更加重要。在目標考核的實際操作過程中，考核者完全按照考核標準對照檢查本無可厚非，但考核的結果以及不同單位和部門相對的工作業(yè)績優(yōu)劣與實際工作的狀況之間的差異，無論如何是絕不能忽視的。

這就對參與考核的人員提出了更高的要求?？己苏呓^不能手持責任目標應付了事，要充分考慮不同單位和部門之間績效目標實現(xiàn)的難易程度及其平衡，使考核的結果更具有說服力、公信力，也更加科學公平，這就要求對考核人員進行專門的訓練，真正擁有對工作業(yè)績進行科學考核的能力和工作水平?？己苏弑仨毮軌蚶隆懊孀印保瑖栏裾莆沾蚍謽藴实慕y(tǒng)一性。不同單位和不同類型的工作，特別是工作性質和工作結果可比性差的單位和部門，對結果的考核，遠沒有對過程的考核來得更加重要。企業(yè)往往只看到了績效考核或評估排隊，而對績效管理的全過程卻“束之高閣”。

反過來，讓技能欠缺的管理人員在比較分析中找到與企業(yè)發(fā)展方向相一致的脈絡。我們要明確季度考評或年終考評本身并不是目的，它是為了讓員工在今后的工作中更好地提升工作業(yè)績。如果考核者背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，那么這一耗時、耗力的工作也就失去了它本身應有的意義。

四、以績效考核為手段激勵員工正向的價值取向以促進組織目標的實現(xiàn)

績效考評盡管是把雙刃劍，現(xiàn)代企業(yè)仍然需要這把雙刃劍，否則，企業(yè)就難以維持充分的動力和活力。那么，就如何建立有效的績效考核體系，首先要解決好兩個方面的問題。一方面，建立有效的績效考核體系，必須正確理解“績效管理”的含義，就是“管理者和員工就工作目標及如何實現(xiàn)目標所達成共識”的過程，而不應該被錯誤地認為僅僅是績效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分認識到“績效管理”是一個系統(tǒng)、一個體系，從程序上可以劃分為設立績效目標（年初目標責任書）、績效輔導（培訓、溝通、例會等形式）、信息的收集和記錄、績效考評、績效管理體系的診斷和提高5個循環(huán)階段。

（1）設立績效目標。目標是績效管理的標準，績效的活動都依賴于目標的落實。就目前的實際情況來講，目標的制定需要進一步提高它的科學性和可操作性，對于比較模糊的目標，或者說難以量化的目標如何進行定量化，更要注意不同目標之間的難易程度和考核分值的確定。目標的量化和考核分值的確定需要通過具體的考核實踐來不斷地修改，每次考核結束后，最重要的任務就是修改考核目標及其考核分值，這是一項非常具體、非常煩瑣、但也非常重要，對提高企業(yè)管理水平不可或缺的一項重要工作，而決不能考核完了就束之高閣，萬事大吉。

（2）績效輔導。在以往的管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環(huán)節(jié)，應及時對考核結果進行反饋，來幫助員工改善業(yè)績。如果員工能自己履行職責，就應該放手讓他們自己去管理，而不能一味地監(jiān)督他們，以免加重員工的抵觸情緒。

（3）信息的收集和記錄。企業(yè)內部考核結果確認、反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細的記錄，從而確保績效管理有據(jù)可查。而更加關鍵的一點，就是要考核者必須堅持公開，讓被考者可以隨時查閱考核資料，分析比較判斷對不同單位的考核結果是否做到了公平和公正。公開是公平和公正的先決條件。

（4）績效考評?？冃Э荚u是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題、改進缺陷，使績效考評成為公司全體員工共同提高的機會。

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昨天從省高招辦了解到，對于報考軍隊院校的考生(含報考國防生)，在高考(論壇)結束后，還需要進行政審、體檢等。

6月15日至20日期間，提前批第一志愿有意報考軍隊院校(含報考國防生)的考生，應自行到戶口所在地的縣(市、區(qū))人武部登記并進行政治考核。同時，該類考生應及時到當?shù)厝宋洳款I取蓋有政治考核合格結論的《政治考核表》，并自帶合格《政治考核表》在規(guī)定的時間內到達指定地點參加面試、體檢。面試、體檢時間：7月1日至3日，面試地點：福建省軍區(qū)老干部活動中心(福州市銅盤白龍路2號)；體檢地點：福建省軍區(qū)機關醫(yī)院(福州銅盤白龍路3號，白龍賓館向前100米)。

各地區(qū)考生參加面試、體檢的時間安排：7月1日為福州、寧德、莆田地區(qū)；7月2日為泉州、三明、廈門地區(qū)；7月3日為漳州、南平、龍巖地區(qū)。安排在7月1日至2日參加面試、體檢的考生，若因特殊情況未能按時參加面試、體檢的，可參加7月3日的面試、體檢，逾期不再組織面試和體檢。

要提醒考生的是，考生面試結束后，面試合格的考生要注意提醒面試小組負責人在《體檢表》中面試結論欄里簽署面試意見，再持本人《準考證》和有關表格前往體檢點參加體檢。體檢前，應對照體檢點入口宣傳欄，弄清所要檢查的全部項目，考生體檢項目不全視為不合格?？忌瓿审w檢項目離開體檢點時，應主動將《政治考核表》、《面試表》、《體檢表》交由工作人員收回，嚴禁考生私自將“三表”帶走，違者按不合格認定。

體檢合格考生名單于7月6日公布在福建招考在線（fjzs.com.cn）網(wǎng)站上，考生對體檢結論有異議的，可在體檢結果公布當日向省軍區(qū)招生辦提出復查申請，并于7月7日上午8點前到省軍區(qū)招生辦指定醫(yī)院進行復查。

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【導語】

5月6日，全國普通高校招生考試安全工作電視電話會議召開后，省高校招生委員會接著部署我省高考有關工作。副省長、省高校招生委員會主任王江出席會議并講話。

王江說，高考事關千家萬戶和每一位考生的切身利益，各地各有關部門要進一步提高政治站位、強化責任擔當，堅決摒棄麻痹思想、僥幸心理、經(jīng)驗主義，切實將高考工作任務逐項落實到崗到人。要完善多部門協(xié)調聯(lián)動機制，梳理排查風險點，嚴密程序，規(guī)范行為，健全預案，增強應對突發(fā)事件的能力。要將“考生為本”的理念融入到考試工作全過程，加大政策宣傳解讀力度，落實招生信息“十公開”制度，積極回應社會和考生關切。要開展考試違紀作弊警示教育，加強招考隊伍建設，提升高考組織實施水平。

據(jù)了解，今年我省普通高?？荚囌猩鷪竺嫌?8.4萬人，其中普通高考報名33.9萬人、中職及其他對口升學報名14.5萬人。

篇4

高校后勤企業(yè)應從崗位性質入手，明晰查核方針，設定可量化的查核尺度，經(jīng)由過程合理的查核周期，采用全方位的查核體例進行自上而下、周全的績效查核，實時反饋查核功效，輔佐被查核者進行績效改良，更正錯誤謬誤，晉升下階段工作方針，提高企業(yè)效益和員工小我自身素質，知足高校快速成長后對新型處事企業(yè)的要求。

一、績效查核系統(tǒng)對高校后勤企業(yè)的主要意義

作為人力資本打點中主要的、基本的一個環(huán)節(jié)，績效查核是考評主體經(jīng)由過程系統(tǒng)的體例、事理對照績效尺度來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作下場，而且將評定功效反饋給員工的過程。年夜量研究剖明，績效查核在經(jīng)由多年的實踐后，已經(jīng)不是純摯地處事于人力資本打點規(guī)模，在確保組織成長與小我成長也慢慢起著主要的浸染。

高校后勤是一個集處事、打點、經(jīng)營為一體的非凡企業(yè)，在教育事業(yè)快速成長的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化更始。更始后的后勤部門具有高校教育非凡的公益性即知足高校對后勤處事零利潤的使命，又有企業(yè)的特征既追求利潤最年夜化的需求。是以，在研究教學紀律、研制處事內容、拓展處事項目的同時，還要借助一系列如全員聘用制、激勵薪酬制、績效查核制等內部打點手段，培育員工樹立平穩(wěn)處事意識，促進處事質量進一步晉升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效查核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、糊口處事宗旨，依據(jù)教育紀律進行內部打點的一種有用手段。它是從高校后勤處事和經(jīng)營方針出發(fā)對員工工作進行考評并將功效和人力資本打點、企業(yè)成長方針連系的一種規(guī)范化打點的手段。

有用的績效查核能客不美觀評定員工的能力、行為、工作狀況和順應性，能對員工進行按期的、有組織的、腳結壯地的業(yè)績、素質評價，達到培育、開發(fā)和操作員工能力的目的，同時還將員工的小我工作默示狀況和企業(yè)的長短期計謀方針慎密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協(xié)調、企業(yè)是否有不竭成長的可能等，經(jīng)由過程有針對性的績效改良，達到晉升部門焦點競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)成長。

二、高校后勤企業(yè)運用績效查核系統(tǒng)的現(xiàn)狀和存在的思疑

經(jīng)查詢拜訪，浙江杭州部門高校后勤企業(yè)在運用績效考查打點時，有這樣的現(xiàn)象：查核部門整體業(yè)績的多，查核公司中層干部的多，對下層員工采納如年尾一次評選的多，查核的功效只和搜檢員工工作完成情形，和薪酬績效連系的多，將查核功效和員工成長方針、和企業(yè)成長方針連系的相對要少。查核指標的擬定根基上由打點人員抉擇，員工的定見設法很少浮現(xiàn)。查核方面的培訓較少，對考查打點軌制的完美進行的不實時，查核的總體浸染一般。

部門后勤企業(yè)在運用和推進績效查核時，還存在著各類思疑，如員工們對查核布滿焦炙和迷惑，他們不愿意自己的弱點被吐露，也有部門員工認為這是仕進面文章，搞文字游戲的，在考評過程中打點者的成見就足以葬送他們日常精采的默示。一部門后勤打點者認為績效查核費事吃力，查核尺度難以擬定，獲取的查核功效不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到現(xiàn)實的人力資本開發(fā)、薪酬打點中，或者是打點者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工親自益處這個很是敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿沖擊員工的工作積極性等，是以，經(jīng)由轟轟烈烈地績效查核后，其功效普遍只是象征性地運用在年關小額度的金錢獎勵或賞罰上，打點者們不能或不愿系統(tǒng)地將查核功效用于被查核者的人力資本打點和績效晉升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)打點中，績效查核是一項最難實施、最輕易發(fā)生誤差的打點手段。因為該系統(tǒng)在高校后勤企業(yè)打點手段中還屬初級階段，沒有良多可借鑒的實踐經(jīng)驗，缺乏科學的實施導向和手藝，也就不成避免地呈現(xiàn)了查核主體對查核工作立場不夠當真、查核內容不周全、查核尺度不現(xiàn)實、查核周期不合理、查核過程形式化等現(xiàn)象，導致無法從中提取有用的績效信息，自然就無法有用地運用查核功效進行獎懲措置、人員晉升打點、培訓與開發(fā)、小我績效晉升等其他本能機能，無法對企業(yè)長短期成長方針提出建議和改良標的目的。

三、對成立高校后勤績效查核系統(tǒng)主導標的目的的試探

高校后勤要成立一套行之有用的績效查核系統(tǒng)，可以考慮在具備健全的權力主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的打點者隊伍的基本上，在打點者充實熟悉到績效查核系統(tǒng)主要意義的前提下，在實施員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬打點等打點手段的配合下按以下思緒和軌范進行：

總思緒：成立明晰的績效打算擬定可行的查核尺度拔取周全的查核主體運用適用的考評工具、設置合理的查核周期經(jīng)由過程實時的反饋（雙向溝通與教育）使被查核者認同將績效功效充實運用到人力資本和組織成長方針的擬定、調整上。

成立明晰的績效打算。按照后勤追求處事高質量、追求社會效益、經(jīng)濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)目、處事的質量是否能知足泛博師生的處事需求，是否能發(fā)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟效益；是以，擬定員工績效查核打算就要以小我使命績效為主，周邊績效為輔睜開。

“使命績效”的績效打算應經(jīng)由過程有用的崗位剖析，使用查詢拜會見卷、訪談等多種形式，讓各級率領層和員工在充實的

溝通與理解的基本上，深切到現(xiàn)實，配合參議擬定出部門明晰的績效打算，按照明晰的部門績效打算為每個崗位作出明晰的短、持久方針、仿單、工作流程圖和工作尺度、工作規(guī)范、經(jīng)濟指標等，為擬定績效查核尺度做好基本籌備工作。

“周邊績效”的績效打算即對員工素質及個體協(xié)、對外協(xié)調性的“德”“勤”“能”進行查詢拜訪：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作立場、考勤記實、工作的自動性和同事們間的協(xié)調性等，“能”：專業(yè)常識、營業(yè)能力、組織打點、開拓立異、成長潛力等。

擬定可行的查核尺度。按照配合擬定的績效方針和打算，再設定簡單適用、可量化、操作性強的查核指標，即查核參考的尺度，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數(shù)目、尺度：即做什么，應達到的下場，完成的時刻；為了完成這些方針，需要接管何種培訓和指導；需要有何種處事意識，運用何種工作體例，若是完成方針并取得更卓越的成就可以獲得什么獎勵，完成不了方針或呈現(xiàn)什么情形會受到什么賞罰等等。采用的績效尺度必需合適績效打算和工作方針，必需正確合理可行，能周全反映出部門和小我的績效水平，若是一套績效尺渡過于恍惚、欠缺、走樣、片面、不能切確量化，員工的認同水平很低，那么績效查核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其需要的嚴厲性，不能經(jīng)常跟著打點者分歧的理念而改變，否則就難以保證政策上的持續(xù)一致性，從而直接影響績效查核系統(tǒng)的運用下場。

拔取周全的查核主體。績效查核是組織內部各級打點者及其屬下員工配合的責任，必需遵循公開與開放、信度與效度的原則，是以查核主體必需為查核實施人、被查核人和公司率領三方所能接管的，必需是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價功效的原則，能采納多角度不雅察看和具備正確的判定手藝。今朝普遍認同的360度考評法就是一種相對周全、科學、客不美觀的一種考評體例。它建議的實施主體就是被查核者的率領、同事、下級、處事對象、被查核者自己等，這些主體配合對查核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客不美觀、周全、切確的查審定見。運用這樣的查核體例獲得的功效能有用地避免摻入小我身分和其他誤差性，相對保證查核功效的客不美觀性和真實性。

運用適用的查核工具、設置合理的查核周期。方針打點法、平衡計分卡都是較合適后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種體例，以表格形式來實施查核是相對輕易又科學的搜檢體例。經(jīng)由過程工功課績搜檢表、財政測量表、對勁率查詢拜會見卷、小我周邊業(yè)績查詢拜訪表，直接間接打點者和被查核者的面談溝通記實表、查核者自述工功課績陳述等形式可以根基實現(xiàn)一套查核系統(tǒng)的方針。一般而言，對自述工功課績、小我周邊業(yè)績的查詢拜訪可采納每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)打點、綠化情形、飲食處事、宿舍打點的員工可以采納天天或每周查核工功課績；對不成量化的財政、辦公室人員可以采納每月或每季查核工功課績；對處事對象對勁率的查詢拜訪可連系學生進修動態(tài)、公司企業(yè)行為開展的情形不按期地進行。

雙向溝通。即時進行查核過程中的反饋績效打算是績效查核的前饋過程，績效反饋就是績效查核的后饋過程。因為查核不是簡單的上級對下級的看管和搜檢，而是雙方配合查擺問題，談判成功和前進的過程。是以查核主體就要充任被查核者的參謀、參謀、教育者、績效伙伴，經(jīng)由過程實時的雙向溝通，使查核者體味本階段中小我的業(yè)績是否達到所定的方針，上級對本人工功課績及素質的認可水平；接管上級對下一個績效周期的方針并彼此協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起查核者和被查核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評系統(tǒng)的焦點，避免因為不實時聯(lián)絡，導致員工對整個系統(tǒng)的打點思惟和行為導向不了了，發(fā)生各類曲解和敵意，對系統(tǒng)的適用性、有用性、客不美觀公允性默示出強烈的質疑。

反饋查核功效要具體、腳結壯地、恰當?shù)剡\用先贊譽、后攻訐、再鼓舞激勵的體例。反饋要注重形式、要經(jīng)常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效查核的不公之感，在功效反饋的同時可以采納讓員工在反饋表上簽字以見知曉和認可。

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一、派出所責任區(qū)民警工作現(xiàn)狀

1、少部分民警的素質與責任區(qū)民警要求的高素質之間有一定差異。

派出所改革中要求責任區(qū)民警“一警多能，一警多用”，責任區(qū)民警需要“沉”在責任區(qū)之中，處理自己責任區(qū)內發(fā)生的方方面面的事情，工作內容紛繁復雜，是責任區(qū)內的“多面手”，因此對民警素質要求很高。如果在配備責任區(qū)警力時，搭配不夠恰當，勢必會影響到該責任區(qū)的工作效率和成績。從調查推斷，我局的少部分責任區(qū)民警可能由于年齡、知識結構等問題，在責任區(qū)管理中不能勝任全部工作，著手于辦理案件、處理糾紛、布置耳目、上報信息、防范管理尤其是發(fā)動群眾開展“群防群治”等工作時感到力不從心，自身工作壓力很大。（如有的責任區(qū)民警年過五十，“下責任田”精力不夠；有的是從別的警種轉來的，業(yè)務還未熟悉；還有個別則是由于文化水平較低，能說不能寫，辦事簡單應付，群眾反映不佳。）

2、派出所民警普遍存的超負荷工作現(xiàn)象。

超負荷勞動在公安機關帶有一定的普遍性，基層派出所民警更是如此。國家規(guī)定公務員的標準工作時間為每周40小時，但本人所調研到的派出所中，即使是工作較為規(guī)律的內勤也在50小時以上，至于責任區(qū)民警，加夜班、雙休日不休息更是常事。硤石派出所的民警由于位于城關鎮(zhèn)的緣故，工作量還在其它所之上，辛苦顯得尤為突出。大量的中心工作、階段性、臨時性工作和不確定的工作時間。使我們的民警長期處于超負荷的工作狀態(tài)，由此帶來的健康問題也影響了工作質量。當然，超負荷工作除了我們公安工作自身性質決定的原因之外，還有兩個方面，一方面是由于個別民警個人效率不高，需加班才能完成任務；另一方面是有些工作事先在警力調配、警力使用上沒有很好規(guī)劃，牽制了一定的警力。

二、責任區(qū)民警績效考核對于加強派出所管理的作用

對于責任區(qū)民警績效考核，在調研中，無論是派出所的領導還是普通民警都認為很有必要，對此持歡迎態(tài)度。根據(jù)實地調研并綜合多方意見，我認為市局實行責任區(qū)民警績效考核的優(yōu)點集中在以下幾方面：

1、長期以來，由于公安工作的社會性較強，工作的量化難度大，民警工作的數(shù)量、質量不能得到很好的反映。實行考核，明確了工作的績效標準，使相同崗位之間有了對比；通過考核，使人與人之間的差異凸顯，有利于相互學習，激勵后進。

2、派出所的管理有章可循，日漸規(guī)范，對于提高隊伍管理水平大有裨益。由于各個工作崗位有了明確的目標責任，每個人對自己崗位都有了更為清醒的認識，在激發(fā)個人工作主動性、積極性方面發(fā)揮了良好的效用。

3、責任區(qū)民警績效考核的實施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循環(huán)局面和長效動力機制，促進了民警工作；通過對考核結果運用獎優(yōu)罰劣，將民警職務行為導向了組織期望的方向，有利于組織合力的形成與加強；“落后責任區(qū)民警”的設立，改變了往日只評優(yōu)，不評劣的傾向，有力地激勵了處于中間層次民警的工作積極性，是本考核體系的長處之一。

三、對目前考核辦法中指標設定的初步分析

1、部分考核指標的設定需要根據(jù)實際情況作調整。

在現(xiàn)有的考核體系中，對責任區(qū)民警的考核有人口管理、防范管理、協(xié)破案件、信息反饋等幾大部分，各部分分值差距拉開不大。但實際工作中，若以每周40小時的工作時間為限，民警60%的時間在處理治安案件、調解糾紛，10%左右要用來作轄區(qū)的安全防范工作，剩下的時間還要應付中心工作、應付各職能部門不同時段的檢查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而無暇顧及。另外，不同的責任區(qū)各方面情況有差別，工作的重點、難易度各不相同，用統(tǒng)一尺度衡量有不盡合理的地方。

2、有些工作在考核指標中沒有反映。

就本次調研來看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群眾來信、來訪、咨詢等方面。但在一次比較中發(fā)現(xiàn)，3個派出所的值班民警在2小時內（時段選取不同，所屬派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群眾來訪。當事的民警也認為這項工作是僅次于接處警的第二大項工作內容；另外，責任區(qū)民警被抽調協(xié)助其它工作或參與處置、排摸不安定因素、鬧事苗頭、落實控制措施、劇毒物品、危險物品等重點物品的管理等多項工作也未具體體現(xiàn)。所以，有必要對現(xiàn)有指標項目的設定作進一步考慮。

3、對一項工作是應考核它的“過程”，還是考核“結果”要分清

考核的主要目的是衡量工作質量的好壞。但因具體工作任務特性的不同，有些工作的結果是能夠直接達到目標、并產(chǎn)生看得見的實效，而有些工作則是為了達到某個目標而采取的手段與過程，短期并不能立竿見影。所以我們制訂考核標準時，對有些工作要重在考結果，有些則必須考核民警具體的工作過程，還要注意，對于過程和結果兩者，不能重復考核。當然，如果某個具體工作環(huán)節(jié)的過程質量將對于整個工作的質量有關鍵性影響，則應在既考核結果的同時，也考核這些過程或環(huán)節(jié)（如處理治安案件，程序是否合法、處理是否公正便十分重要）；反之則未必需要列入考核指標（如對責任區(qū)民警布建治安耳目的數(shù)量要求，這只是信息反饋工作的一個環(huán)節(jié)，耳目對于信息收集工作的貢獻尚無確定，且工作本身屬保密性質，民警不愿透漏。對于這樣的指標，有必要重新考慮其存在的合理性）。

4、工作量的衡量

雖然公安工作本身具有復雜性與難以度量性，但既然要考核，決定了許多指標只能根據(jù)工作量來衡量，不能模糊“毛估估”。所以我們在設立這種指標時，應當注意指標是否能較好體現(xiàn)工作量的問題。例如，民警除了自身工作以外，還要經(jīng)常參加所里組織的統(tǒng)一行動，工作超時加分不多，而在平常請假則要扣分的做法會引起部分民警的想法；同時“少加多扣”也不能準確度量民警的工作量。另外，許多公安工作的團隊性、合作性很強，在做工作時有的民警能獨當一面，而有的由于自身素質欠缺需要別人幫忙，如果在考核中無法體現(xiàn)出兩者的差異，會導致“能者多勞而不多得”的情形出現(xiàn)，挫傷部分民警的工作積極性。如現(xiàn)在對于責任區(qū)民警工作考核中，有一項關于調解糾紛的指標，但實際工作中往往出現(xiàn)年輕的責任區(qū)民警調解不成，要年長的民警來調解，而年長民警的這種“幫忙”性質的工作量并未在指標中體現(xiàn)；而且有好多非道路交通事故的調解，因“標的”大小的不同導致難度、工作量的不同，也應加以區(qū)分。

5、刑事發(fā)案的可防性與不可防性要有區(qū)別

考核的目的在于衡量考核對象的真實工作情況，但有些事情是被考核者難以控制的。如對派出所責任區(qū)民警的考核指標刑事發(fā)案一項有些案件本身屬非可防性，因此有必要考慮降低要求。

四、關于考核實施中的問題

目前的考核多采用文書檢查方式，基層派出所的文牘工作十分累人。在調研中發(fā)現(xiàn)，由于各單位在檢查工作時大部分是看文書檔案是否齊全，工作是否有文字記錄……因此，基層民警需要花很多精力在書寫各種文檔上，我們當初定下這些檢查、考核方式的用意是好的。但由于民警平時工作忙，無暇顧及此事，為了應付考核就會采用日后補寫的方式，真實性不能保證。（若把工作數(shù)據(jù)實行計算機實時聯(lián)網(wǎng)、自動統(tǒng)計有可能會解決這個問題）

五、關于民警考核的幾點設想

1、關于逐級考核的想法。

下級對其直接上級負責，上級對直接下級制定關鍵的、粗略的任務指標并且實施考核。同時規(guī)定與考核結果相應的、嚴格的獎懲措施，配合各項監(jiān)督措施實行。

原因如下：首先，公安工作由于社會狀況、組織狀況等差異而千差萬別，難以用統(tǒng)一的尺度來衡量。其次，被考核對象的直接上級最熟悉情況，更容易準確考核，分清優(yōu)劣，更容易為下級接受。第三，如果上級機關直接對基層民警考核設立指標，由于地區(qū)差異，往往只能選取共性工作作為考核點，因此只能機械性的將指標定量化、明細化。既增加了考核工作的難度和成本，也不一定考到點子上。民警會放棄那些也許對責任區(qū)更為重要的工作而致力于完成考核指標的項目，有時還會搞形式主義，反而影響了工作質量。逐級考核重在考核整個派出所的工作成績，派出所長對整體工作承擔責任。

2、各級部門在基層派出所民警考核中的職責在確立逐級考核的原則之后，派出所考警組，警長直接考警員，而派出所的上級主管部門則根據(jù)局領導對于基層工作的要求，對各所相應的工作進行反查，發(fā)現(xiàn)其工作中的疏漏。更好地監(jiān)督基礎工作質量。

3、月考、季考、年考的指標設立應有不同

考核體系根據(jù)時段長短的不同有月考、季考、年考之分，要根據(jù)任務的不同特點確定考核的周期。這樣可以節(jié)約考核成本，提高考核準確性，有利于工作的整體規(guī)劃。如對某一民警的群眾滿意率的考察，短時間內考核隨意性太大，應加長考核周期；如檔案管理工作如果月月考，可能會重復考核了同樣的工作。

4、適當增補考核“整個派出所工作”的指標

現(xiàn)有的責任區(qū)民警績效考核大部分是針對民警個人而言的，這是公安機關考核的一大進步。但是，許多公安工作都是合作性、團隊性非常強的，所以有必要設立相應的指標考核派出所工作的整體，引導民警自覺加強工作中的合作意識，培養(yǎng)民警的集體感。設立整體性工作的考核指標，可以使局機關注意派出所工作產(chǎn)出的整體效果，更容易評價派出所部門的工作情況；也可以使派出所長自覺加強對于派出所整體的管理，提高隊伍的整體素質與工作質量，從而達到促進工作的目的。

5、在派出所增設治安警

處理治安案件占用了責任區(qū)民警的大部分精力，且好多治安案件是責任區(qū)以外的人員所為。由于民警的素質參差不齊，案件處理過程中的合法性與處理質量得不到保證。因此，建議在派出所的現(xiàn)有結構下增設治安民警，由素質較高、法律意識較強的民警充任，在責任區(qū)民警的協(xié)助下專門處理派出所轄區(qū)的治安案件。

6、向派出所充實新鮮血液

基層派出所普遍感到任務過重而人手不夠。而且由于現(xiàn)在派出所的人員構成上的原因（有一個派出所初中文化的民警占到25%，大專以上學歷沒幾個人），任務執(zhí)行更顯吃力。“責任區(qū)民警”制度以及正在推行的“社區(qū)民警”制度對民警素質的要求很高。因此，有必要在將來的大中專畢業(yè)新警分派中向派出所傾斜，加強派出所民警的力量。

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關鍵詞:行政事業(yè)單位;國有資產(chǎn);信息化管理

行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作通過建立符合資產(chǎn)管理需求的全方位、全過程、全壽命周期的管理系統(tǒng),對行政事業(yè)單位的資產(chǎn)負債情況、機構人員情況、往來賬項分析、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配置、領用、調撥、報廢以及國有資產(chǎn)績效考核的全過程進行互聯(lián)網(wǎng)在線管理,通過標準化、流程化的管理手段,有效推動國有資產(chǎn)的全壽命周期管理。

一、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理的目標

行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理通過信息化系統(tǒng)平臺實現(xiàn),經(jīng)過統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術平臺,用標準化的數(shù)據(jù)報表和業(yè)務操作流程,及時、準確、全面地反映國有資產(chǎn)的管理狀態(tài),從而降低了監(jiān)督成本。國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)通過反映固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的存量、變化等情況,提高資產(chǎn)的使用效率和投資收益;通過反映單位的資產(chǎn)負債情況,提高應收、預付賬款等國有資產(chǎn)的回收效率;通過計算自評報表和審核報表,完成國有資產(chǎn)的績效評價和盈利能力評估;通過與財務系統(tǒng)相結合,完善和細化國有資產(chǎn)的預決算編制工作。

二、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理存在的問題

(一)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏系統(tǒng)性,數(shù)據(jù)無法對接

國有資產(chǎn)管理的歸口部門較多,相關部門各自為政,存在多套系統(tǒng)且沒有提供相應的接口。例如:財政部開發(fā)的行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng);國家機關事務管理局開發(fā)的中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺;上級主管部門開發(fā)的財務決算軟件中的資產(chǎn)投資決算系統(tǒng)等等。各主管部門對于國有資產(chǎn)的統(tǒng)計業(yè)務,均從自身管理的要求出發(fā),進行國有資產(chǎn)信息的歸集和登記,形成無法對接的系統(tǒng)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)之間無法進行比對,加大了行政事業(yè)單位實施全過程在線管理資產(chǎn)的難度。

(二)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏全局思維,信息共享性差

國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏“頂層設計”,各自形成的資產(chǎn)信息無法共享,造成報表數(shù)據(jù)重復性大。例如:通過行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)報送的資產(chǎn)決算報表,中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺報送的資產(chǎn)決算報表,財務決算系統(tǒng)報送的固定資產(chǎn)投資決算報表以及向上級主管部門報送的國有資產(chǎn)績效考核、投資、處置等專項報告之間數(shù)據(jù)重復性較大,但無法信息共享,造成信息“孤島”。

(三)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的數(shù)據(jù)源頭追溯性差

雖然國有資產(chǎn)的有關管理部門均開發(fā)了國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),但在實際應用中基礎數(shù)據(jù)的追溯性差,數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一,口徑不一致。有些報表數(shù)據(jù)通過手工填寫,而不能從資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)或財務預決算系統(tǒng)中獲取,容易人為操縱數(shù)據(jù),造成賬實不符。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺功能模塊開發(fā)不足

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)基本實現(xiàn)了固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的卡片管理、存量統(tǒng)計和價值計算等功能,但仍缺少績效考核、管理評價、保值增值等模塊,沒有建立全面、完善、有效的國有資產(chǎn)評價指標體系。因此,國有資產(chǎn)績效考核、評價工作目前還處于手工計算階段,僅限于年初或年末依據(jù)有關管理部門的要求手工填寫報表上報,人為因素制約了考評結果,缺乏真實性和準確性。同時,容易造成資產(chǎn)重復購買、現(xiàn)有資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與財務預決算工作相脫節(jié)

現(xiàn)行的國有資產(chǎn)控制與財務預決算控制相脫節(jié)。行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門通過“中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺”報送固定資產(chǎn)配置計劃和決算報表;財務部門通過“財務預算、決算系統(tǒng)”報送固定資產(chǎn)購置預算和國有資產(chǎn)決算報表,二者相互脫節(jié),容易造成數(shù)據(jù)重復采集、賬表不符。財務預決算系統(tǒng)無法通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺獲取資產(chǎn)存量和購置計劃等信息作為編制預算的基礎,國有資產(chǎn)信息化管理平臺也無法通過財務預決算系統(tǒng)獲取資產(chǎn)負債情況、機構人員信息等作為編制決算的依據(jù)。

三、提高行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理水平的措施

(一)做好相關國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)的對接

將不同歸口的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)之間進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與財務預算、決算系統(tǒng)進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與基建項目、政府采購系統(tǒng)進行對接,實現(xiàn)系統(tǒng)間的基礎數(shù)據(jù)共享,如圖1。國有資產(chǎn)的預算、采購、核算、變動、決算、清查、評價等業(yè)務均能在同一系統(tǒng)中操作實現(xiàn),確保數(shù)據(jù)源頭的真實性,從而實現(xiàn)對資產(chǎn)變動信息的全過程管理。

(二)劃分職責設定權限,靜態(tài)管理變動態(tài)管理

國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)以用戶級別和權限設定為基礎,將不同部門設立為獨立的用戶組。根據(jù)資產(chǎn)的購買管理、實物管理、價值管理和使用部門等部門職責進行劃分,將用戶組及成員設定不同的管理權限。不同用戶在自己的權限范圍內,可以對資產(chǎn)的變動進行管理維護。這樣既能保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全保密,又能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞和信息共享。系統(tǒng)維護由管理員負責的靜態(tài)管理方式,變?yōu)槿珕T參與的動態(tài)管理模式。

(三)打破信息不對稱,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享

充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享。在同一平臺上,國有資產(chǎn)的相關信息可由不同的管理部門進行查詢、處理和決策。首先,國有資產(chǎn)的有關管理部門通過獲取資產(chǎn)信息,盤活閑置資產(chǎn),實現(xiàn)大型儀器設備在院所間的調撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過對資產(chǎn)存量信息的了解,做出采購決策,避免盲目采購,滋生浪費。最后,單位資產(chǎn)管理員通過瀏覽單位資產(chǎn)信息和個人名下的資產(chǎn),開展固定資產(chǎn)的微觀管理工作。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與績效考核工作相結合

繼續(xù)深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核評價”功能,進一步完善定量指標體系的建設,建立一套包括配置計劃執(zhí)行率、政府集中采購率、資產(chǎn)調劑利用率、設備利用率、人均資產(chǎn)占有率、占有價值、資產(chǎn)增長率和資產(chǎn)保值增值率等的考核指標體系。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊實現(xiàn)對行政事業(yè)單位儀器設備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國有資產(chǎn)管理能力的評估,完善國有資產(chǎn)的考核評價和精細化管理,讓所有的國有資產(chǎn)報表和考核報告能夠追溯數(shù)據(jù)源頭,保證真實性。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理與財務預決算管理相結合

在財務預算管理中,資產(chǎn)配置的合理與公平取決于預算資金安排是否科學規(guī)范。國有資產(chǎn)信息化管理平臺通過與預算管理緊密結合,以增量調節(jié)、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產(chǎn)配置的客觀需要,有利于資產(chǎn)購置、使用、投資、處置等工作的預算管理,使國有資產(chǎn)信息化管理能夠更加細化和規(guī)范。在財務決算管理中,國有資產(chǎn)信息化管理平臺能夠提供詳盡、準確、完整的無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的卡片數(shù)據(jù),為財政決算編制提供一手資料,是編制財務決算的基礎。行政事業(yè)單位通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺全局掌握單位國有資產(chǎn)的存量、增減變化等信息,例如類別、價值、數(shù)量、和來源等,有利于部門決算細化編制的要求,確保決算的真實性和準確性。同時,財務決算系統(tǒng)能夠為國有資產(chǎn)信息化管理平臺提供資產(chǎn)負債、人員機構和往來賬款等情況,為國有資產(chǎn)決算提供了最準確的數(shù)據(jù)來源。

四、結語

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作已經(jīng)取得了一定成效,部分信息化系統(tǒng)平臺已經(jīng)能夠實現(xiàn)固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的登記、領用、轉移、調撥和報廢等業(yè)務流程,在一定程度上實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的在線監(jiān)控。但不同管理部門之間的還存在著壁壘,需要將不同的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)進行整合,實現(xiàn)系統(tǒng)對接和數(shù)據(jù)共享,保證數(shù)據(jù)源頭的一致性。根據(jù)職責分配權限,打破信息不對稱,提高資產(chǎn)使用效率、投資收益,做出合理采購決策。不斷深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動測算的考核指標體系,準確做出國有資產(chǎn)評價。同時,將國有資產(chǎn)信息化管理平臺和財務預算決算工作相結合,科學合理地編制國有資產(chǎn)預算和決算工作。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺,建立一個自下而上的數(shù)據(jù)匯集通道和自上而下的考核評價體系。

作者:劉盛潔 單位:農業(yè)部食物與營養(yǎng)發(fā)展研究所

參考文獻:

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目標管理(Management by Objective,MBO) 發(fā)展由來已久,從德魯克提出“目標管理和自我控制”,到日本企業(yè)推行全面質量管理,再到我國企業(yè)應用“目標管理”,已有半個多世紀。國內外對于目標管理的研究和應用都比較成熟,我國企業(yè)、高校、行政單位等各種組織也都在積極學習和實踐目標管理。但在管理實踐中,管理者對于目標管理的實施依然感到很迷惑:自認為對目標管理有了深刻的理解,而在執(zhí)行過程中卻屢屢碰壁。

一、 MBO實施面臨的問題

管理者在目標管理過程中屢屢碰壁的愿意可能有:

1.對MBO應用條件理解不清。目標管理的應用的基本條件包括以下幾個方面:(1)推行目標管理需要具備一定的思想基礎和管理基礎。如果思想基礎不扎實,就會對目標理解有偏差,可能產(chǎn)生消極對待或是急功近利的情況;如果管理基礎不牢固,那么目標就難以形成聯(lián)動的體系,并且會給過程的掌控和事后的考核帶來巨大的阻力。(2)“領導”推行至關重要。領導團隊對目標管理理解是否正確、為人是否公正民主、執(zhí)行是否堅決、溝通是否順暢等等,對目標管理的效果有直接的影響。(3)需要借助一定的信息管理方法。目標的設定是信息收集的過程,目標管理的實施是信息傳遞的過程,目標的考核是信息整合的過程。整個目標管理都離不開信息管理。

2.對MBO期望過大。有的管理者認為,目標管理已經(jīng)將目標分解到了每個人,只要員工各司其職,工作就能正常開展;還有的管理者急功近利,認為目標管理在短時間內就可以達到立竿見影的作用,等等。以上這些看法都高估了目標管理的能量。

3.對MBO實施過程把握不到位。把目標管理看成是萬應靈藥的管理者,往往忽略了過程的管理。目標管理并不能處理流程中的任何問題,推行目標管理要逐步展開、長期堅持。

二、 MBO實施過程改進

1.改進分析

在正確認識目標管理的基礎上,借助其他管理工具和方法,把握好目標管理實施的過程,完全有可能避免目標管理的缺陷和現(xiàn)行目標管理中面臨的問題。

目標管理,容易導致強調短期目標,這時候就需要從戰(zhàn)略的角度進行定位;目標管理的目標設置比較困難,就可以選擇定性目標與定量目標相結合,考核可以借助360度績效評估;目標管理,目標系統(tǒng)化、執(zhí)行規(guī)范化,可能會導致外部適應性差,就可以采取動態(tài)管理的思想來控制實現(xiàn)目標的過程。將這些方法加入到目標管理中來,將更有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

通常可以將目標管理大體分為總目標設定、目標分解、目標管理的實施、評價總結四部分。將新的方法融入到MBO中,形成新的模型,如圖1所示。該模式的大體思路是這樣的:以目標管理的思想指導整個模型,用關鍵績效指標管理的方法來把握戰(zhàn)略關鍵點,用動態(tài)管理控制實施過程,從360°績效考核體系的角度來考核定性工作,彌補定量考核的不足。

2.改進模型闡述

(1)總目標設定

設定總目標可以從以下三個因素去考慮:公司的總體戰(zhàn)略和使命、組織目前面臨的形勢和可利用的資源。作為中層組織來講,自身制定的發(fā)展戰(zhàn)略必須是服務于上級戰(zhàn)略的;組織也要能夠透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些構成環(huán)境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境等,一定會對組織目標的實現(xiàn)有影響,有時甚至是重大的約束;更重要的是目前一些因素尚不成為目標實現(xiàn)的重要約束而有可能在某一時間成為重要約束也未可知。另外,組織也要能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調動資源的多寡、組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在,從而判斷自己有無核心專長。表面上組織目標的設定與組織發(fā)展方向有關,實際上組織目標設定過程中更重要的是與組織核心專長的建立與發(fā)展有關。

(2)目標的分解和目標體系的形成

將組織總目標按組織體系層次和部門逐步展開,直至組織中每一個成員。分解的過程是一個上下級共同協(xié)商制定的過程,要經(jīng)過多次上下級的溝通才可以完成。此時形成的“目標”,一定是個目標體系,是統(tǒng)一的總體目標是各分目標的最終目標;各分目標是總目標的支撐。

以前的學者對于目標制定也曾提出SMART的原則,但是這要視情況而定。尤其是其中的M(Measurable),不一定適合所有的工作和崗位。對于一些綜合服務部門和輔部門就可以設定定性的目標,而不一定要可度量。

設定的目標一定是定量與定性的結合,也一定是符合企業(yè)總體發(fā)展的。因此,在所有的分目標中,要確立幾項“關鍵目標”。關鍵目標一定是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關的目標,這類目標對企業(yè)發(fā)展影響大,在企業(yè)發(fā)展中所占權重高。關鍵目標,在目標管理執(zhí)行或考核時都要重點把握。

(3)目標管理的實施

當各級目標劃分清楚以后,相應的每個部門、每個層次、每個組織成員就要明確自身的權、責、利,這些來自于組織的賦予。權,即自限;責,即各級目標及相應的具體說明、具體要求;利,體現(xiàn)在完成后的激勵上。這樣使接受目標的每個層次、每個部門和每個組織成員可以有明確的工作努力方向,有明確的責任和行為激勵。

在實施的過程中就要充分發(fā)揮“動態(tài)管理”的作用,做到對目標管理的優(yōu)化和補充。根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整經(jīng)營思路,在管理上要快速適應環(huán)境的不斷變化。在執(zhí)行過程當中,上級領導部門要及時加以督促和提醒,預防工作失誤和各種事故的發(fā)生。如果發(fā)現(xiàn)任何問題,應及時與員工進行必要的績效面談,共同分析找出存在的問題,在不影響整體目標的情況下制定出行為修訂方案。要想實現(xiàn)動態(tài)管理,最重要的是要有專注于動態(tài)管理的人力資源和相對靈活的組織結構。

(4)評價和總結

評價和總結集中的體現(xiàn)在,對成員執(zhí)行效果和整體目標是實現(xiàn)上。正如圖1所示,“公正”和“嚴格”支撐起了整個目標管理的過程。首先,要做到公正。如果不能對員工們付出的勞動做出公正的評價,那么目標管理也就失去了再繼續(xù)下去的組織基礎;如果不能做出公正的評價,那么目標管理想達到的打造團隊和諧的目的也將化為虛有。其次,要做到嚴格。也正像亞當斯密所說,“仁慈和正義是我們對別人利益的關心所產(chǎn)生的兩種最重要的美德”。做個比喻,“正義”相當于高樓大廈的基盤,而“仁慈”相當于房屋的裝飾?！叭蚀取痹凇罢x”的前提下,可以是房屋變得更漂亮,但一失去了“正義”,那將面臨毀滅性的災難。所以,一定要避開可能導致前功盡棄的因素,諸如“縱容”、“聽好不聽壞”等,做到嚴格評價。

考核要借助一系列的程序和方法進行,而要做到的是定量評估和定性評估兼顧。對于定量目標的考核,對各個執(zhí)行系統(tǒng)要考核縱向到底、橫向到邊,關鍵目標重點考察;對于定性目標,借助360°績效考核員工考核,可以通過已有資料和問卷的形式進行。360°績效考核是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等方面能力的考核方法。形成考核報告后,對整體工作進行全面總結,在組織內部形成共識。

總體來看模型的話,會發(fā)現(xiàn)圖示像一名正公共場合在發(fā)表講話的人。不錯,筆者意在突出一方面的因素,那就是領導的作用。整個目標管理的設計和實施,重在領導重視和推動,如果不能做到這一點的話,那么目標管理實施的質量將無法得到保證。

此外,需要注意的是,目標管理是一個循環(huán)、不斷推進的過程。在做好總結經(jīng)驗教訓的工作后,要為實現(xiàn)下一環(huán)目標做好準備。從而不斷推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)螺旋上升。

參考文獻:

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