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篇1

關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理(shrm)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術(shù)雜志(academyofmanagementjournal)》和《工業(yè)關系(industrialrelations)》以及《國際人力資源管理雜志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相關研究專刊。

許多優(yōu)秀公司,如ups、ge等的實踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內(nèi)容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質(zhì)化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。leverin和moskowitz(1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè),lawleretal(1995)調(diào)查了《財富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價值創(chuàng)造相關聯(lián)。

ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關聯(lián)。paauwe和richardson(1997)總結(jié)了以往實證研究的結(jié)果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務績效。

樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設是:同一地區(qū)和時期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實踐情況進行了調(diào)查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%;民營企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調(diào)查表。

該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若a實踐比b實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷,按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個組別進行分類統(tǒng)計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統(tǒng)計組織績效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結(jié)果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此,這些因素可能對研究的結(jié)果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴展戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業(yè)績效影響的認識。

通過對我國西部企業(yè)的實證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時期內(nèi),不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先,由表1的統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn),組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業(yè)對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統(tǒng)計結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認為,雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動力素質(zhì)等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意識到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實踐活動。

其次,仔細對比表1和表2的結(jié)果,進一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業(yè)依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認為,由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計劃體制向市場體制的轉(zhuǎn)變,特別是處于我國欠發(fā)達地區(qū)的西部國有企業(yè),一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。

此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導向,強調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業(yè)由于是以市場為導向,其產(chǎn)品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻:

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篇2

【論文摘要】：櫸樹具有較高的經(jīng)濟、生態(tài)、景觀利用價值，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。利用組織培養(yǎng)技術(shù)對櫸樹進行快速繁殖是勢在必行的。文章對國內(nèi)櫸樹組織培養(yǎng)研究進展概況進行了綜述，指出了櫸樹組織培養(yǎng)過程中存在的一些問題，提出了部分建議。

引言

櫸樹(Zelkovaschneideriana)，又叫大葉櫸，屬于榆科(Ulmaceae)櫸屬（ZelkovaSpach)。在我國，櫸樹主要分布于遼東半島至西南以東的廣大地區(qū)。櫸樹材質(zhì)優(yōu)良，是珍貴的硬闊葉樹種。櫸樹樹冠廣闊，樹形優(yōu)美，葉色季相變化豐富，病蟲害少，又是重要的園林風景樹種。

櫸樹具有較高的經(jīng)濟、生態(tài)、景觀利用價值，木材為珍貴用材，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。在《國家重點保護野生植物名錄》（第一批）中，櫸樹被列為國家二級重點保護的野生植物。

組織培養(yǎng)是優(yōu)良樹木得以大量繁殖的有效方式。到目前為止,已對大量的林木樹種進行了組織培養(yǎng)的研究,少數(shù)樹種已進入到工廠化生產(chǎn)階段。在我國,桉樹和楊樹的快速繁殖技術(shù)已經(jīng)用于工廠化生產(chǎn),并產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟效益。國內(nèi)對櫸樹的研究主要是集中在栽培和生物學特性方面。據(jù)報道，目前國外只有日本福岡縣林業(yè)中心成功的進行了櫸樹的組織培養(yǎng)研究。在國內(nèi)，金曉玲等對櫸樹的生物學特性和微繁技術(shù)進行了初步的研究，取得了一定的進展。

1.植物組織培養(yǎng)技術(shù)概況

植物組織培養(yǎng)技術(shù)是指在無菌條件下，將離體的植物器官、組織、細胞以及原生質(zhì)體，在人工配制的環(huán)境里培養(yǎng)成完整的植株。植物組織培養(yǎng)的依據(jù)是植物細胞"全能性"及植物的"再生作用"。

1.1植物組織培養(yǎng)的用途

植物組織培養(yǎng)的用途可分為四大類：第一類是，利用植物組織培養(yǎng)技術(shù)可以對植物體進行體外無性快速繁殖（即微繁）；第二類是，大規(guī)模細胞培養(yǎng)可以用來生產(chǎn)次生代謝物質(zhì)；第三類是，用于育種，如花藥、花粉培養(yǎng)產(chǎn)生單倍體，胚乳培養(yǎng)產(chǎn)生三倍體，胚培養(yǎng)挽救雜種胚，原生質(zhì)體培養(yǎng)進行體細胞雜交等；第四類是，用于理論研究，如將植物組織培養(yǎng)應用于植物生理學、病理學、胚胎學、細胞與分子生物學等的研究。

1.2植物組織培養(yǎng)的基本過程

1.2.1外植體材料的選取

對大多數(shù)種子植物來說，莖尖是最好的部位，但往往受到材料來源的限制，為此莖段也得到了徹底的應用，而葉片的培養(yǎng)利用更為普遍，材料來源也較豐富。子葉和下胚軸的培養(yǎng)對于難培養(yǎng)的植物很有效。

選材時應注意選取帶菌少、生長時間短、生長旺盛的材料，還應注意取材的時期。大多數(shù)植物應在生長開始的季節(jié)進行采樣，生長末期或休眠期的外植體對誘導反應遲飩。

1.2.2材料的滅菌處理

從田間或溫室等地切取材料時，應選擇健壯無病蟲母株，取幼嫩、分生能力強的部位，以利生長。

取來的材料雖經(jīng)選擇，外部總還有不少雜菌。為此，接種前應進行表面滅菌。經(jīng)過表面滅菌的材料，用無菌濾紙將水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后將材料接種到培養(yǎng)基上。

1.2.3脫分化階段

將培養(yǎng)好的無菌材料接種到誘導培養(yǎng)基中進行培養(yǎng)。在此階段中，可根據(jù)不同的需要，接種到不同的培養(yǎng)基上，可以進行愈傷組織、不定芽等的誘導，從而進行不同途徑的培養(yǎng)。

誘導培養(yǎng)基一般選MS培養(yǎng)基作為基本培養(yǎng)基，再配合一定比例的細胞分裂素和生長素。

1.2.4分化階段

此階段是將脫分化階段產(chǎn)生的愈傷組織或不定芽，接種到誘導分化培養(yǎng)基上，誘導分化。

誘導分化階段仍以MS作為基本培養(yǎng)基，再加入一定的激素配制。

1.2.5壯苗生根

將分化階段產(chǎn)生的大芽接種到合適的壯苗培養(yǎng)基中，便可長成健壯的無根苗了。健壯的無根苗長成后，將其轉(zhuǎn)入生根培養(yǎng)基中。生根培養(yǎng)基多以1/2MS培養(yǎng)基作為基本培養(yǎng)基，再配合一定比例的激素進行配制。

1.2.6移栽

生根苗的移栽是組織培養(yǎng)育苗的重要一環(huán)，只有移栽成活才能達到快速育苗的目的。

為此，將已生根的瓶苗移出進行煉苗，應注意調(diào)控光線與溫度。煉苗結(jié)束后，將其移栽到保水、透氣性好的基質(zhì)或苗床土中。

2.植物組織培養(yǎng)技術(shù)在林木中的應用

利用植物組織培養(yǎng)技術(shù)，在林木中的應用主要有:優(yōu)良遺傳材料的快速繁殖(良種快繁)；脫毒良種苗的培養(yǎng)和無病毒苗的大量繁殖:主要利用莖尖培養(yǎng)以脫除病毒。

到目前為止，已有大量的林木樹種進行了組織培養(yǎng)的研究。據(jù)不完全統(tǒng)計，通過器官發(fā)生和體細胞胚發(fā)生途徑獲得再生植株的闊葉樹己有22屬120種，針葉樹有12屬63種。桉樹和楊樹的快速繁殖技術(shù)已經(jīng)用于工廠化生產(chǎn)，并產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟效益。但從總體上看，研究主要集中的少數(shù)幾個屬，如闊葉樹中，桉屬、楊樹屬、金合歡屬和泡桐就有95種，約占80%；針葉樹則主要集中在杉屬和松屬，約占81%。

3.我國櫸樹組織培養(yǎng)的研究進展

國內(nèi)對櫸樹的研究主要集中在栽培和生物學特性方面。傅松玲、鄭興林研究了皖東石灰?guī)r山地榆科樹種的生理特性[11]，曾勝虞、李淑琴等研究了櫸樹豐產(chǎn)育苗的方法和技術(shù)要點[12]，張立軍、周麗君等研究大葉櫸人工栽培技術(shù)，劉德良、曾松青等先后研究了櫸樹扦插繁殖實驗[，周文明等研究了櫸樹大樹移栽技術(shù)，黃利斌等研究了櫸樹半同胞家系苗期性狀變異的研究，趙旺兔等對櫸樹木材的發(fā)育解剖學進行了一系列的研究。但較系統(tǒng)和更深層次的研究報道卻很少。在櫸樹組織培養(yǎng)方面的研究，只有金曉玲等做了一些初步的研究。

目前，從國內(nèi)的研究現(xiàn)狀我們可以看出，對櫸樹的研究大部分是圍繞著櫸樹的栽培進行的，其他方面的研究較少且不深入，特別是組織培養(yǎng)的研究，仍處于初級階段。

為了解決櫸樹資源瀕危的現(xiàn)狀，利用植物組織培養(yǎng)進行櫸樹的快速繁殖，提供大量優(yōu)良無性系苗木是勢在必行的。

植物組織培養(yǎng)獲得器官再生苗有兩條途徑：一是，外植體通過器官發(fā)生途徑直接誘導形成不定芽或側(cè)芽，再通過誘導生根而成苗；另一種是，外植體先脫分化誘導愈傷組織，然后由愈傷組織分化形成再生植株[21]。

目前，國內(nèi)只有金曉玲等通過以上兩種途徑對櫸樹的組織培養(yǎng)技術(shù)進行了一定的研究。

金曉玲等在大葉櫸愈傷組織的誘導中發(fā)現(xiàn)，外植體的來源、培養(yǎng)基的種類、激素的種類和體積質(zhì)量、光照等因素都直接影響著愈傷組織的數(shù)量和質(zhì)量，而愈傷組織的數(shù)量和質(zhì)量又直接影響不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。

在器官發(fā)生途徑方面，金曉玲等以櫸樹的莖尖作為實驗材料，對不定芽的誘導、增殖以及生根進行了研究[23]。研究發(fā)現(xiàn)，植物激素的種類和濃度對櫸樹莖尖不定芽的分化和誘導生根有重要影響。細胞分裂素BA，生長素NAA適合櫸樹莖尖不定芽的分化；生長素IBA對誘導櫸樹小苗生根有一定效果[23]。

4.問題與討論

到目前為止，櫸樹的組織培養(yǎng)的基礎性研究已經(jīng)取得了一定的進展，但仍然存在許多問題。

在櫸樹的組織培養(yǎng)過程中，通過誘導愈傷組織途徑進行植株再生，效果并不十分理想。在誘導愈傷過程中，褐化現(xiàn)象較為嚴重，添加抗氧化劑后，仍會出現(xiàn)輕度褐變，并不能完全抑制褐變的產(chǎn)生。

在櫸樹莖尖培養(yǎng)過程中，以MS作為基本培養(yǎng)基，容易產(chǎn)生缺氮的癥狀，并且枯死率較高，不定芽的誘導率也不高。

現(xiàn)階段，對櫸樹的研究還僅限于實驗室階段，并且還有很多問題沒有解決，還未真正投入到工廠化生產(chǎn)中。因為林木的組織培養(yǎng)在實際生產(chǎn)中的應用仍然受到很多的限制。主要的原因有兩個，一是林木的生長速度較慢，次生代謝產(chǎn)物積累多，在組織培養(yǎng)過程中常常會出現(xiàn)褐化和玻璃化現(xiàn)象。二是植物組織培養(yǎng)再生植株的有效率偏低，使得繁殖技術(shù)難以滿足實際生產(chǎn)的需求[24，25]。

櫸樹的生物學特性決定了它的生長速度較慢，直接獲得外植體比較困難，污染率也不容易控制。若以種子作為外植體，可能會有一定的優(yōu)勢，這將成為我們下一步要進行的探索研究。

櫸樹的組織培養(yǎng)可以為櫸樹遺傳改良和選育優(yōu)良新品種提供技術(shù)基礎，還可以為保護櫸樹資源提供新的研究思路和技術(shù)。但是在研究過程中還有許多問題亟待解決，針對這些問題，我們接下來要進行以下研究：

首先，我們要針對愈傷組織的分化成不定芽的效率不高的問題，繼續(xù)篩選發(fā)掘更合適的培養(yǎng)基和誘導方法。

其次，對于在MS培養(yǎng)基上進行不定芽誘導過程中出現(xiàn)的缺氮現(xiàn)象，要進行基本培養(yǎng)基的改良，或是找到一種合適的處理方法，緩解這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，提高成活率。

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[23]金曉玲、何平，張日清.櫸樹莖尖的培養(yǎng)[J].中南林學院學報，2005.2(1)：38~41.

篇3

高技術(shù)企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學習理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。

1)組織資源信息化、知識化。

繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網(wǎng)絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識資產(chǎn)的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。

2)組織柔性化、邊界模糊化。

一方面，現(xiàn)代通信技術(shù)正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)?，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務，網(wǎng)絡企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。

大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。

組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務能力的及時調(diào)整，同時也是以此為手段實現(xiàn)組織柔性化的。當代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產(chǎn)品易于實現(xiàn)個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。

3)團隊組織的管理自組織化。

高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術(shù)企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進行配置，旨在維護企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術(shù)企業(yè)的自組織活動是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。

自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。

高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。

4)組織的學習經(jīng)?；?。

組織作為一個能夠敏捷應對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

組織內(nèi)成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產(chǎn)的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發(fā)活動。

5)工作創(chuàng)業(yè)化。

國內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團隊成員對實現(xiàn)的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強調(diào)的觀念。

項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經(jīng)營管理人才。

2高技術(shù)企業(yè)的組織管理

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時的高效率。

1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。

企業(yè)的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個人設想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。

高技術(shù)企業(yè)的理念實際上是在形成一種自由的學術(shù)氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環(huán)境刺激會產(chǎn)生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。

2)組織非正式化管理。

由于創(chuàng)新的需要，高新技術(shù)企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協(xié)會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術(shù)企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領導采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調(diào)劑內(nèi)外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領導已經(jīng)演化成一種重視服務協(xié)調(diào)的職能。

一個充滿活力的高技術(shù)企業(yè)中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產(chǎn)品開發(fā)理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術(shù)企業(yè)的正式職能。

附圖

圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型

如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構(gòu)成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術(shù)企業(yè)中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。

3)適時組織重建。

研究顯示，較小的項目組織或者實行事業(yè)部制，在進行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構(gòu)，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業(yè)目標甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，效率與凝聚力的關系如圖2所示。

附圖

篇4

關鍵詞：施工組織技術(shù)交底

建筑安裝工程技術(shù)資料是施工任務在施工過程中形成的技術(shù)性和管理性文件，它既是施工過程的控制手段，也是施工過程的準確記錄。但就目前的情況來看，工程技術(shù)資料對施工過程的管理、控制和記錄作用，沒有得到應有的發(fā)揮，胡編亂造工程技術(shù)資料的情況時有發(fā)生，這雖然有各種各樣的外部原因，但就技術(shù)管理人員自身來看，也與其對工程技術(shù)資料的認識不夠深刻有關。

對工程技術(shù)資料進行認真分析會發(fā)現(xiàn)?工程技術(shù)資料可分為四大類;一類是工程施工過程的指導性文件:如設計圖紙、施工組織設計、技術(shù)交底等。第二類是施工過程的記錄性文件;如各種驗收記錄、測量記錄、施工日記等。第三類是施工過程的質(zhì)量保證性文件;如各種材料的合格證、復試報告等。第四類是對產(chǎn)品的評定結(jié)論性文件:如分項、分部質(zhì)量評定，基礎、主體質(zhì)量評定等。這四類資料除個別資料兼有兩種性質(zhì)外，大部分資料都只有以上一類性質(zhì)。這樣分類，便于我們對工程技術(shù)資料的統(tǒng)籌把握。本文就工程施工過程的指導性文件:施工組織設計、施工方案和技術(shù)交底進行較為深入的分析，以加深對這三種資料的深入理解，從而有效地指導施工生產(chǎn)活動。

我們所面對的施工任務具有兩重性一一項目屬性和商品屬性;首先，做為施工項目，它必然具有一般項目的特征:這就是一次性，正是由于一次性，決定了此項目與彼項目的不同，就是按照同一套圖紙施工的兩個單位工程，也會由于坐落地點的不同、施工力量的不同、施工技術(shù)能力的不同、地質(zhì)條件等諸多外部因素的不同影響而不同，從而導致了項目的終極目標一一工期、質(zhì)量、成本的不同。所以施工項目永遠不會相同。因此項目屬性決定了我們到手的每一個工程，都應根據(jù)其自身特點和外部因素對其施工過程進行了設計和管理。其次作為商品，決定了它必然具有一般商品的特征:即它必須遵循價值規(guī)律和市場規(guī)律。施工企業(yè)作為市場的主體，必須從建筑市場上獲取施工任務，建立用戶至上的觀念，否則，施工企業(yè)將被市場所淘汰。

由此看來，正是由于施工項目的這兩重屬性，決定了施工過程的一些特殊的管理方法、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施。正是由于我仍所面對的施工項目每個均不相同，所以我們不可能找到一個通用的、一成不變的施工過程和控制辦法，這就要求對每-個項目都應對其施工過程進行預先全面的設計和控制，從理論上解決項目施工過程中的各種問題，這是施工任務的項目屬性決定的。因此，對于一個具體的工程，首先必須熟悉施工圖紙和工程所處的環(huán)境條件，才能充分預測工程施工過程中可能出現(xiàn)的一些問題，對工程特殊部位和難點部位進行把握和分析，從而想辦法解決這些問題，這是施工組織設計所要解決的。為此，對施工組織設計就提出了一個標準，這就是必須能夠預測工程可能出現(xiàn)的問題，提出特殊部位和難點部位的施工方法，有切實可行的組織措施，以保證項目目標的圓滿實現(xiàn)。所以說，優(yōu)秀施工組織設計，必須針對具體工程、能夠指導施工，施工過程中只要按施工組織設計的要求進行計劃、組織、操作，并對外部影響因素加以考慮，進行適當?shù)恼{(diào)整，施工就會順利進行。這也提出了一個檢驗施工組織設計的標準，即:優(yōu)秀施工組織設計能夠指導工程順利、，快速、優(yōu)質(zhì)地施工。如果一個施工組織設計達不到這一要求，那么文字再優(yōu)美，邏輯性再強，也不能成為優(yōu)秀施工組織設計，優(yōu)秀施工組織設計只能針對具體的工程，那些被評為優(yōu)秀的施工組織設計如果不是針對具體的工程，必然會失去其優(yōu)秀的價值，這也是工程項目屬性所決定的。

既然施工任務有項目屬性和商品屬性，那么施工組織設計的商品屬性又表現(xiàn)在哪里呢?這表現(xiàn)在一項好的施工組織設計應當體現(xiàn)出以最少的成本投入，而獲得最大的經(jīng)濟效益這一點上〈這里的經(jīng)濟效益包括科技進步效益、社會信譽效益等〉。我們可以這樣設想，一個工程有了完整的施工圖紙、確切的施工地點、明確的外部環(huán)境后，它的影響因素就有不確定狀態(tài)進入確定狀態(tài)，在這種情況下，能夠列舉出很多種施工組織和施工方法，在這些方法中，經(jīng)過優(yōu)化，總能找到一個最適合該工程的最好的方案，該方案既能保證王期又能保證質(zhì)量、成本。

因此，好的施工組織設計如果離開了它所針對的工程，就無法對其評價，市場經(jīng)濟要求盡量少的投入贏得盡量多的利潤，這是每一個工程必須遵循的原則，也是施工組織設計必須遵循的原則，它是施工項目商品屬性的必然要求。由上述分析可知，施工組織設計是按照施工任務的項目屬性和商品屬性，從宏觀上對施工過程進行總體布置和總體安排，因此，它是站在戰(zhàn)略上的，控制性的思考的結(jié)果，雖然它對單位工程進行了有效的控制和囊括，但對于分部工程就顯的指導不夠具體。

為了控制好分部工程的施工過程，使構(gòu)成單位工程的各個分部都能象單位工程那樣遵循項目屬性和商品屬性，從更深更細的角度對工程進行控制(可看成是二次控制)，這就提出了一個與施工組織設計相類似的分部工程設計一一施工方案。因此，施工方案以分部工程為對象，以施工組織設計為指導，按照施工任務的項目屬性和商品屬性，對構(gòu)成特定施工任務各個分部進行認真分析、研究，對每一分部工程制定具體的施工方法以指導施工。所以，對于分部工程，按照施工方案去實施就會取得預想的結(jié)果。同施工組織設計一樣，判斷施工方案的優(yōu)劣，只能針對具體的分部工程，離開具體的分部工程，任何施工方案都毫無價值。由此可知施工為案是對施工組織設計的補充和完善，它從較細的分部工程來探討如何按照項目的兩重性進行施工組織，它與施工組織設計是相符相成的。

篇5

組織文化是一個有著豐富內(nèi)涵的系統(tǒng)體系，它所包含的內(nèi)容間存在著許多相互聯(lián)系相互制約的方面，對組織的發(fā)展也起到了促進和阻礙的作用。積極的組織文化將有利于促進組織成員形成認同感，成為全體組織成員從情感上認同的價值目標;有利于增強組織成員對組織使命的承諾感;有利于明確和強化工作目標和行為準則，指導和幫助界定符合公司組織期望的長期、中期和短期工作目標，明確和鼓勵正面的行為規(guī)范和準則。與之相反的，消極的組織文化則會對組織的發(fā)展產(chǎn)生阻礙的影響。從文化的角度講，每個來自于不同文化背景的成員有著本地區(qū)、本民族的價值觀念、性格特征、意志品質(zhì)，他們一方面可以為追求個人與組織利益而發(fā)揮他們的本土化優(yōu)勢，對于組織在多變市場的競爭有利，同時也會存在因沒有正確處理好個人與組織之間的這個適合度，而容易被塑造成同一的、失去個人優(yōu)勢的統(tǒng)一體，這將不利于組織集思廣益和在決策上創(chuàng)造優(yōu)勢，使組織失去活力。

二、我國有效管理組織文化措施的提出

隨著社會的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度越來越快，如何適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化也逐漸成為組織文化研究的重要課題。組織文化是一種追求可見實效、追求直接經(jīng)濟成果的務實文化，是投入與產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換文化，是集體文化，它在組織運行中主要起導向、約束、凝聚、激勵、輻射、協(xié)調(diào)等作用?，F(xiàn)代組織管理思想已經(jīng)由“科學管理”、“行為科學管理”進入到“文化管理”階段，與此相應，組織管理的實踐模式也在不斷變革。營造組織文化的內(nèi)容大致應包括:培育正確的組織價值觀、加強組織人力資源管理和開發(fā)、提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和管理創(chuàng)新能力、創(chuàng)建學習型組織、增強組織的適應力和競爭力、樹立“以客戶為中心”的組織管理理念等等。事實證明，組織價值觀是組織文化的基石，是組織管理的宗旨。在組織文化建設過程中，還需要有適當?shù)木唧w塑造方法。筆者認為塑造組織文化的方法有多種，根據(jù)組織的實際情況，可以使用例如示范法、激勵法、感染法、自我教育法、定向引導法等，一般而言上述方面都是比較有成效的方法。組織文化管理，根本上是一種柔性的管理方式，組織要體現(xiàn)“人本管理”的思想，把尊重人、理解人、關心人、調(diào)動人的積極性放在首位，利用科學的激勵手段，最大限度地激發(fā)人的潛能，營造良好的工作環(huán)境。同時，組織還應堅持團隊導向，增強組織成員的整體意識和合作精神，才能激發(fā)組織成員的工作參與積極性，避免組織沖突的發(fā)生，善于用文化管理的理念和手段去解決沖突。這樣才會提高現(xiàn)代組織管理的效益。

三、結(jié)語

篇6

(一)能力目標

能力目標就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識和技能。工作分析可以識別組織需要多少員工以及他們應具備什么樣的知識能力結(jié)構(gòu)。薪酬調(diào)查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統(tǒng)籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關系。崗位評價可以按組織的價值觀建立重點突出、合理有序的崗位關系，可通過競爭上崗，在組織內(nèi)合理分配員工能力，并使其整體能力高效發(fā)揮。目標設定能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，激發(fā)員工的潛能。績效考評和薪酬制度能激勵員工發(fā)揮自己的工作能力，并加強學習以不斷提高工作能力。

1．薪酬管理能促進個體能力建設，提高公司績效

能力目標不是終極目標，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎，我們最終追求的還是這種薪酬基礎所帶給企業(yè)的顯性或隱性績效。績效可以分為公司績效、部門績效和個體績效三個層次。對一個組織結(jié)構(gòu)及崗位設置合理的公司來講，個體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設置理想化的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術(shù)加法關系，而是某種復雜的向量合成關系，盡管如此，我們不難看出，個體績效仍是影響公司績效的關鍵因素。個體績效的產(chǎn)生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個體能力，其中個體能力的發(fā)揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯(lián)系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個結(jié)論:薪酬管理可以促進個體能力建設，提高組織績效。

2．薪酬與個體績效、組織績效掛鉤，利于全面發(fā)揮個體能力

個體能力的提高和發(fā)揮不僅與個體績效考核有關，也與組織績效考核有關?？v觀我國企業(yè)，現(xiàn)行的績效考核體系常常失去提升企業(yè)績效的作用，這是因為有些公司過分強調(diào)個體績效，而有些公司則過分強調(diào)組織績效。過分強調(diào)個體績效會損傷組織的協(xié)調(diào)性，進而損傷組織績效;而過分強調(diào)組織績效則會損傷員工個體的創(chuàng)造性和積極性，進而損傷個體績效。所以，在一個有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當把個人績效和組織績效捆綁在一起時，上級會關注下級績效的提高，個人會關心組織績效的提高，此時，通過績效考評就能激勵上級關注并幫助下級員工，同時激勵員工關注自身個體能力的提高。

3．薪酬與目標相聯(lián)系，利于激勵員工發(fā)揮和提高能力

目標在心理學上通常被稱為激勵“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動所需要達到的預期結(jié)果的一種強化劑。提供動機的基礎是目標的主要功能之一。員工通過工作進程與目標的比較，就可以得到他還應該做出多少努力的信息，所以，努力是依據(jù)目標或任務需要而發(fā)動的。指導行為是目標的另一種主要功能，即目標為員工提供了完成具體行為的線索，指導員工的注意力和活動的指向。目標的再一個主要功能就是當員工的行為遇到阻礙或困難時，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學的需要層次理論還是行為科學學派的科學管理理論，都為目標作為薪酬基礎奠定了理論基礎。所以，一個有效的薪酬體系應該把目標納入薪酬基礎。目標的激勵性表現(xiàn)在兩個方面。第一，一個明確的、具體的、較高的目標能夠激發(fā)人們的潛能，提高工作效率，實現(xiàn)高績效。目標的激勵作用在一定的條件下才能有效，具有價值性、挑戰(zhàn)性和可能性的目標才有激勵作用。目標的價值性要求目標必須具有一定的高度，目標的挑戰(zhàn)性要求目標必須具有一定的難度，目標的可能性要求目標要有實現(xiàn)的可能性。這三點都滿足的目標才會真正對員工有激勵作用。第二，參與目標的制訂可以實現(xiàn)自我激勵。有效的薪酬管理體系應該讓員工參與目標設定，并把員工薪酬與崗位目標掛鉤，從而發(fā)揮目標激發(fā)潛能和有效激勵的作用。此外，薪酬和目標設定掛鉤后，員工要實現(xiàn)較高的目標需要掌握較高的技能，進而能直接激勵員工注重學習、努力提高自身能力。

4．以能力為基礎的薪酬體系，可以直接激勵員工提高技能

在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵的最重要因素，因此以能力為基礎的薪酬管理體系可以直接激勵員工提高能力。然而以能力為基礎的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測量能力、所掌握的能力可能沒有機會發(fā)揮等。所以，僅以能力為基礎的薪酬體系往往難以發(fā)揮其應有的效能，還應該結(jié)合其他的薪酬基礎。

(二)行為目標

行為目標主要是建立員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠度和獻身精神。薪酬調(diào)查、工作分析和崗位評價可以建立外部和內(nèi)部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實現(xiàn)組織目標的載體，他們也會有自己需要完成的個人目標。當組織目標與個人目標完美結(jié)合時，員工就會對組織產(chǎn)生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責任感，提高工作積極性和創(chuàng)造性。這些正是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。而當個人目標游離于組織目標以外時，員工的工作積極性、創(chuàng)造性就會大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標的幾率就會較低，甚至會造成員工的流失，對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生負面影響。所以，一個高效的薪酬體系要求員工積極參與目標設定，在組織目標的指導下，激發(fā)個人的成就取向和員工實現(xiàn)自我價值的心理需求，實現(xiàn)組織目標與個人目標在較高水平上的協(xié)調(diào)一致。員工積極參與目標設定也是人性化管理的要求及表現(xiàn)，會提高員工對組織的認同感、歸屬感和滿意度。

二、組織層面的薪酬管理

組織層面的薪酬管理圍繞組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一個強有力工具，使之服務于組織戰(zhàn)略并支持組織戰(zhàn)略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個方面達到支持組織戰(zhàn)略的目的:一是薪酬的戰(zhàn)略匹配管理，二是薪酬的戰(zhàn)略彈性管理。戰(zhàn)略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致;戰(zhàn)略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對組織戰(zhàn)略變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內(nèi)的一致性。

(一)薪酬的戰(zhàn)略匹配管理

在傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬僅僅被當作人力資源管理中的一種戰(zhàn)術(shù)手段，不被當作是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，也不被認為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力。而在現(xiàn)代先進的薪酬管理體系中，公司經(jīng)營戰(zhàn)略延伸到了人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略形成并影響薪酬戰(zhàn)略的框架，但薪酬戰(zhàn)略在較高層次上與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，從而形成一個匹配的戰(zhàn)略系統(tǒng)。這樣就要求薪酬系統(tǒng)的設計在組織戰(zhàn)略表述中起到主要的作用，同時反映利益攸關者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統(tǒng)通過以下幾個方面實現(xiàn)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。

1．配合公司競爭戰(zhàn)略，有效利用勞動力成本

一方面，勞動力成本通常在一個企業(yè)的運營中占很大的比例，所以勞動力成本將極大地影響競爭優(yōu)勢。通過設計高效的薪酬管理體系，使勞動力和其他生產(chǎn)資料高效結(jié)合，能夠幫助企業(yè)高效地利用勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢。另一方面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納、保留和激勵優(yōu)秀人才，使企業(yè)保持人力資源競爭優(yōu)勢，從而保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

2．反映員工相對價值

擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻也是不同的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展需要，可以對企業(yè)內(nèi)部各層各類的員工進行價值排序，并制訂對應的薪酬標準，從而達到相對公司戰(zhàn)略而言的內(nèi)部公平性，進而保證公司戰(zhàn)略的順利展開。

3．支持組織核心能力

企業(yè)的核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)應該深入分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所依靠的核心能力，并在價值評價中給予體現(xiàn);對核心崗位和核心員工，應在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。

4．支持組織優(yōu)先業(yè)務

有效的薪酬管理要識別組織的優(yōu)先業(yè)務，并給予優(yōu)先支持。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)依賴一系列關鍵業(yè)務，企業(yè)資源應該優(yōu)先配置給這些關鍵業(yè)務。薪酬管理應該有效配置企業(yè)資源，從而保證和促進組織優(yōu)先業(yè)務的順利開展。

5．支持組織管理風格

每個組織都有其獨特的管理風格，薪酬管理要支持組織的管理風格。比如:具有開放管理風格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。

6．反映組織文化和價值觀

薪酬管理要強化組織的核心價值觀，反映組織的文化。比如:一個強化績效導向的企業(yè)，則薪酬要與績效掛鉤，相應的浮動工資比例要大;一個強調(diào)團隊合作的企業(yè)，則個人薪酬應該與團隊績效掛鉤。

7．適應與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

一方面，薪酬要與組織結(jié)構(gòu)相適應，如扁平式結(jié)構(gòu)組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。有效的薪酬管理應該是建立在組織分析和崗位分析基礎上的，通過組織分析和崗位分析可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

8．提高組織績效

企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)依賴于每個員工和部門的績效，當薪酬與績效緊密結(jié)合時，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業(yè)整體績效掛鉤，從而使企業(yè)協(xié)調(diào)一致，提高整體績效。

(二)薪酬的戰(zhàn)略彈性管理

企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，其內(nèi)外部環(huán)境都在變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)也會隨之發(fā)生變化。一個完善的薪酬體系在保證其相對穩(wěn)定時，應該能適應這些變化并及時調(diào)整自身，起到有效支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用。薪酬的戰(zhàn)略彈性管理主要包括兩個方面:一是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的自適應，二是企業(yè)薪酬體系的自我完善。

1．薪酬的自適應性

薪酬管理體系一旦建立，企業(yè)就應該在相當長的一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定并切實有效地加以執(zhí)行。但企業(yè)的環(huán)境會變，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也會變，因此，薪酬管理一方面應該具有一定的彈性，能夠自動適應這種變化;另一方面，薪酬管理體系應該具有對應的反應機制，能夠快速地對企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出相應的調(diào)整，支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2．薪酬管理體系的自我完善

篇7

“組織危機”一詞的定義盡管很多，但我們更趨向于皮爾遜和克萊爾提出的，即組織危機是“威脅本組織生存能力的低概率、高影響事件，其特點是，原因、影響及解決辦法含糊不清，以及必須迅速作出決定的信念”。該定義反映了危機管理文獻的共同主題，包括危機的發(fā)生往往是無法預期的，它有可能威脅到組織的生存能力或目標，并且，如果不及時處理，就會升級，從而導致聲譽或其他方面明顯受損。因為潛在的一系列影響因素和結(jié)果，所以危機存在模糊的因果關系。組織危機一詞常喚起人們對公眾健康和安全有危險或危害的過去情景的思考。這些情景包括工業(yè)災害，如切爾諾貝利核災難、蘭州自來水苯含量嚴重超標事件。他們可能還包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出現(xiàn)直接威脅消費者健康的情況也是組織危機。如貴州甕安事件中，有網(wǎng)絡謠言說“三名嫌疑犯都是當?shù)仡I導干部的親戚”，“死者叔叔帶到警察局問話被打死”，網(wǎng)絡謠言引發(fā)社會信任危機，所以必須首先澄清。危機管理是指“實際危機的操作管理”和“危機之前后的企業(yè)管理”兩個方面。危機管理包括盡可能消除風險和不確定性以及預先規(guī)劃潛在危機。他們強調(diào)響應對一系列利益相關者的重要性。為了防止未來危機，與利益相關者進行有效的溝通與吸取當前危機經(jīng)驗教訓同樣至關重要。組織危機管理需要多種界定明確的知識基礎或多套離散技術(shù)。不僅需要從多個不同角度廣泛思考的能力，也需要在多個變化的相互作用系統(tǒng)和子系統(tǒng)中從個人、團體、組織層面概括復雜問題的能力。

二、組織危機管理的預防水平

公共衛(wèi)生領域使用的預防水平框架已被應用于職業(yè)健康心理學領域。預防水平框架是基于這樣的信念：多級預防將減少疾病或傷痛的發(fā)生，并將其造成傷害減少到最低程度。該框架包括促進（健康和復原）、一級預防（通過教育規(guī)劃和免疫避免疾病或損傷）、二級預防（一旦生病或受傷，早期干預或治療來減少損傷）和三級預防（當早期預防努力已不可用或不成功時進行康復治療），這四級預防可以平行的應用于組織危機。

1．促進組織健康

組織健康促進是指為促進健康、可勝任以及有彈性的組織所作的努力。雖然促進的具體要素可能完全不同，他們直接指向要實現(xiàn)與組織彈性等因素相關的早期發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。一個普遍原則是，為了生存，開放系統(tǒng)（如組織）在發(fā)生變化時必須能夠完成保持穩(wěn)定的雙向看似矛盾的任務，或建立“變更中穩(wěn)定”。盡管實質(zhì)性的挑戰(zhàn)證明這一原則的重要性，但仍然需要研究怎樣使公司復原的問題。在重大逆境中具有高復原、蓬勃發(fā)展的公司具有許多特征，其中包括體現(xiàn)在其核心價值觀中的保持內(nèi)部穩(wěn)定的能力，同時在面對機會與威脅時能夠促進進步和改變。實現(xiàn)核心價值觀穩(wěn)定的一個途徑是在招聘、分離和晉升決策中大力保護這些價值觀。相關研究結(jié)果認為要重視組織文化建設，不能任其隨機發(fā)展。如，波尚特和米特羅夫區(qū)分了“易產(chǎn)生危險”與“危機準備”組織。他們認為易產(chǎn)生危機的組織與功能失調(diào)家庭系統(tǒng)有許多相似之處。這些相似之處包括界限模糊帶來的混亂。在自我膨脹（夸大、萬能感、責怪別人）和自我萎縮（疏遠感、焦慮和無法勝任）方面也存在相輔相成、相互促進的傾向。對行動或無所作為的錯誤推理與無法確認功能失調(diào)性文化并存。另一方面，危機準備組織，是承認而不否認危機可能性的那些組織。準備組織有一種自我尊重而不是自我膨脹和自我萎縮的積極文化。錯誤歸因并不常見。他們堅信組織自身結(jié)構(gòu)、策略或文化應該是開放的挑戰(zhàn)。此外，準備組織能更好地理解組織系統(tǒng)和子系統(tǒng)所有元素之間的相互作用。

2．一級預防

一級預防是指幫助組織盡可能避免危機或幫助組織預防遭遇潛在危機事件的那些活動。這些活動包括工作人員的教育和培訓，教他們?nèi)绾晤A防或應對相對常見的情況（如，火災）。然而，它也可能是指為了探測和改善風險對具體操所作的持續(xù)性評估。這將包括適當安全和質(zhì)量保證程序的貫徹執(zhí)行以及為準確地獲得公司真實狀況而優(yōu)先（而不是滯后）使用財務指標。透過許多研究者的研究，我們發(fā)現(xiàn)要從以下幾個方面做好一級預防。（1）建立危機管理團隊和危機指揮中心。建立擁有專門時間和資源以及有權(quán)處理危機的危機管理團隊。在正常與危機行動中，除了信息技術(shù)具有重要作用外，團隊中至少要包括一個該領域?qū)＜乙仓陵P重要。還要建立具有應急通信系統(tǒng)的指揮中心。一旦受危機影響的原來指揮中心不能用時要有一個備用地方。（2）進行組織風險評估。要明確組織的核心活動和潛在已遭危機的地區(qū)，同時采取措施降低風險，監(jiān)控和再評估。在這個過程中，要特別關注潛在的危機整體強度、潛在的媒體和政府監(jiān)督、潛在的企業(yè)經(jīng)營干擾、潛在的公共關系傷害和財務影響。（3）構(gòu)建各種事件的書面危機計劃。重要的是組織要對其預期的每一個危機至少要撰寫一份計劃，危機計劃需要詳細、具體，并且清晰地說明管理團隊成員的角色和責任。（4）保證業(yè)務連續(xù)性或制定災難恢復規(guī)劃。要制定業(yè)務連續(xù)性和災難恢復計劃的具體程序。由于組織對信息系統(tǒng)的依賴性不斷增加，潛在的災難性破壞不僅導致收入損失，而且對客戶關系造成長期損害。所以要特別注意與信息系統(tǒng)相關的規(guī)劃和恢復的詳細指南。（5）制定溝通規(guī)劃。所有利益相關者之間的有效溝通至關重要。一般規(guī)則是溝通，及早溝通，堅持不斷溝通。印刷材料如公司簡史、高管簡歷、健康、安全以及企業(yè)與公眾關系方面過去取得的積極成就的文獻都要提前準備好。同時，重要的是，在某些類型危機中關鍵性信息也要提前起草，并且盡快確定和培訓發(fā)言人。（6）演習。除了定期演練或模擬外，研究者倡導在危機管理中應用所謂的桌面實踐練習。

3．次級預防

二級預防是指為了盡量減少危機的損失和防止其升級為更為嚴重或慢性問題而對危機進行的早期干預和管理。研究者認為，危機情況的早期干預和管理要注重以下幾點。（1）認識到危機來臨，啟動危機管理團隊。在這里，要重視來自組織內(nèi)部的或外部的信號及其信號類型（從技術(shù)傳感裝置獲得的或那些被人們注意到的）。當檢測到信號時，此信息必須被傳送到有權(quán)采取行動的那些人。（2）評估危機。評估危機的一個有用方法是應用在心理健康評估和咨詢中經(jīng)常使用4因素框架。該框架包括保護因素、誘發(fā)因素、加劇因素和持續(xù)因素四個方面。每個組織都有其獨特的一套保護因素，這些因素可能有助于減輕負面的結(jié)果，或可以促使實現(xiàn)更積極結(jié)果。這些因素可能包括先前建立的高水平公眾信譽和信任、堅實的財務狀況，或補充有智慧和有經(jīng)驗的董事會成員。它也包括具有危機準備的組織。然而，組織也可能有誘發(fā)因素，使他們更容易產(chǎn)生危機或無法管理危機。這些因素包括低水平的公眾信譽和信任、不穩(wěn)定的財務狀況，弱的或無經(jīng)驗的董事會成員，或容易發(fā)生危機的組織。加劇因素是危機產(chǎn)生的直接誘因。例如，一個特定的經(jīng)濟事件可能引發(fā)金融危機，或由不滿意客戶的嚴重指控可能引發(fā)一場流言和謠言危機。如上所述，在強大的保護因素背景下（這種因素能使組織更好管理危機，并快速恢復）或在強大的致病因素背景內(nèi)都可以導致危機發(fā)生（這種因素可能抑制最佳管理和恢復）。就評價當前危機的潛在規(guī)模、額外事件的可能性以及與目前危機或前瞻性反應有關的風險方面而言，加劇因素的評估是重要的。同時，每個組織也需要評估某些持續(xù)性因素產(chǎn)生的程度。使危機持續(xù)的因素可能是組織內(nèi)部的（如，堅持無效的危機管理辦法、否定危機本身、與所有利益相關者之間的有效溝通失?。凰麄円部赡苁峭獠拷M織的（如，越來越多的媒體的狂、額外的政治或經(jīng)濟事件）。當持續(xù)性因素被確定時，干預才能發(fā)生。（3）遏制危機。關鍵是不僅要從物質(zhì)上遏制危機，而且也要通過使用適當溝通策略遏制公眾心目中的危機。這樣才會使局勢得到控制，企業(yè)得以繼續(xù)經(jīng)營。（4）確定和應對利益相關者的需要。應對所有利益相關者的需求，確保其健康和安全，并以適當方式及時進行持續(xù)溝通。

4．第三級預防

三級預防是指危機的長期階段或危機后組織復原、財務狀況及公共形象的管理。如前面所述，公司要謹慎進行促進、初級預防以及使用近端干預形式，如二級預防，而不是遠端形式的三級預防。在早期努力無用或不成功時，人們很少關注所發(fā)生的長期危機的管理。然而，案例研究提供的管理實踐的信息，在長期或慢性危機情境中是有用的。赫斯特的著作《危機與重建》對這個問題提供了一些見解。他認為，隨著時間的推移，組織變革從學習為主的組織轉(zhuǎn)向績效為主的組織。如果發(fā)生這種情況，組織內(nèi)部的5個交互元素也會變化。靈活的角色成為正式定義的任務，團隊成為正式的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡成為系統(tǒng)，確定成為正式的賠償，并要求員工改變素質(zhì)。相反，當一個績效組織成為學習型組織（在長期危機期間發(fā)生的），這5個元素重新回到其原始狀態(tài)。危機發(fā)生時，組織從績效取向回到學習取向。它從正式結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成跨職能團隊和網(wǎng)絡，由于后者可以迅速形成并靈活響應突發(fā)問題。同樣，公司從使用正式的遠距離關系溝通轉(zhuǎn)向使用主動積極、開放的溝通及聯(lián)合解決問題。各級員工也都愿意接受的工資凍結(jié)并同意降薪，而不是正式補償，成為了關鍵。最終，這些組織要素遠離績效并轉(zhuǎn)向?qū)W習，從而使公司有效的幸存下來。

三、咨詢心理學家的潛在作用

1．提供組織危機管理教育的必要性

Fink早期調(diào)查表明，財富500強企業(yè)中認為危機是不可避免的CEO的比例與實際上擁有應對危機計劃的人所占比例之間有明顯的差異。美國主要的經(jīng)紀公司哈林頓綜述研究表明，2200家公司近四分之一的高管報告說沒有正式災害計劃。通常即使有計劃，也只包括業(yè)務連續(xù)性或恢復策略。他們可能沒有考慮不同類型危機產(chǎn)生的一系列問題或及時而有效地管理危機的一系列方法。沒有危機的計劃可能與許多因素有關。如，管理者表現(xiàn)出一系列錯誤認知，從而抑制他們適當計劃的能力。這些認知包括組織本身性質(zhì)合理化（如，“我們的規(guī)模將保護我們”）、環(huán)境屬性（如，“有人會救我們”）、危機屬性（如，“每一次危機是如此獨特，不可能為他們作準備”）以及危機管理屬性（如，“只有管理人員需要了解我們的危機計劃”）。心理學家經(jīng)常擅于幫助個人確定和矯正阻礙實現(xiàn)最佳性能的認知扭曲或合理化。

2．危機預防和管理的教育或培訓

盡管心理學家可能會選擇提供危機預防和管理的常用培訓計劃，在這個領域內(nèi)有一些具體方面特別適合心理學家。其中之一就是與一系列導致危機或妨礙管理人員預測、識別和管理危機能力有關的因素。例如，啟發(fā)法是在不確定條件下人們解決問題或作出預測時常用的方法。盡管使用啟發(fā)法能達到效能，但這些策略往往導致人們對某些事件的可能性做出錯誤判斷。當我們判斷這些事件在我們腦海中已經(jīng)有現(xiàn)成例子時，使用啟發(fā)式算法。同樣，當我們鑒別使用印象深刻而不是平淡無味的數(shù)據(jù)時，使用印象深刻準則。在組織危機中，管理人員可能高估經(jīng)歷一場危機的概率，在媒體或其他來源中可以獲得該危機的現(xiàn)成例子，特別是如果這個例子在腦海中印象深刻的話；如果沒有現(xiàn)成的實例或只有平淡無味的信息可用，那么管理者可能會低估事件發(fā)生的概率，并作出不恰當?shù)姆磻?。同樣，當有凝聚力的組織之間存在共識心理驅(qū)動時，就會產(chǎn)生“群體思維”現(xiàn)象，在決策中這種驅(qū)力不允許充分和適當考慮各種觀點。在高級別政府決策者中，群體思維的癥狀包括小組成員間構(gòu)建和使用集體合理化，導致不會受傷害的錯覺，以便最大限度地減少警告和消極反饋效果。組織固有的道德信念是強迫組織成員在決策過程中考慮倫理或道德后果。組織外領導表現(xiàn)出的刻板、負面看法是對該組織共享幻想或決定進行質(zhì)疑或表達懷疑的任何人直接壓力的體現(xiàn)。疑慮的自我檢查和最小化與一致性幻覺一樣明顯。作為“心靈守衛(wèi)”者保護領導和團體不受消極信息的影響，這些信息可能削弱對他們過去決策的支持。為防止群體思維，在危機處理時，應該聘用一些外部專家，要求從不同觀點看事態(tài)。

3．進行風險評估或危機后審計

風險評估與危機后審計，可以由組織內(nèi)部或外部的一些候選人來執(zhí)行。為了保證評估更加客觀可以聘請外部顧問。除此之外，訓練有素的心理學家來評價行為條款，這樣會更可靠、更有效。

4．就具體危機事件提供咨詢

許多組織都有專門的執(zhí)行官或高級管理人員專門負責公共關系和溝通問題。在這些領域受過專門培訓的從業(yè)人員似乎是顧問的最佳人選。然而，對于某些類型的危機，咨詢心理學家才是最適合的人選。例如，公共或私立部門的社會和健康服務機構(gòu)可能會遭受人類要素危機（如，客戶的多種自殺或客戶濫用公眾指控）。在這些環(huán)境中，具有良好能力的心理學家要理解和管理的涉及多種復雜性、有時自相矛盾的事件，這就需要各種立法、職業(yè)道德規(guī)范以及組織政策。同樣，作為危機的一部分，許多心理學家對可能引起的臨床問題提供了卓越的管理建議（例如，除企業(yè)或保證客戶服務的連續(xù)性外，建立臨床危機反應非常必要）。另外，一些咨詢心理學家不僅為特定環(huán)境（如，衛(wèi)生保健）而且為特定類型的組織危機帶來的專業(yè)知識。例如，在企業(yè)暴力領域工作的心理學家可以在組織危機管理更廣泛的范圍內(nèi)提供咨詢。其實研究者不僅證實了企業(yè)暴力領域需要大量的專業(yè)知識，而且把這個問題看作為組織危機的具體形式。

5．在具體危機事件間期或之后提供培訓

在執(zhí)行培訓合同過程中可能會發(fā)生危機情況。同樣，改進組織危機預防和管理可能是培訓關系的一個目標。事實上，對于在執(zhí)行培訓方面擁有淵博知識、豐富經(jīng)驗的人來說，組織危機管理可能僅僅是已完成工作的一個實例或延伸。在培訓過程中要充分利用國際和國內(nèi)先進的成功經(jīng)驗和理論，已達到最佳效果。

四、總結(jié)與建議

篇8

在解決這些問題時，首先在施工當中，要在思想觀念上做到重視起來，通過管理的強化，來做到對后期施工組織設計要求的有效開展。其次，要做到對各種先進、優(yōu)良技術(shù)手段的綜合應用，隧道工程實施當中，存在各類的土建工程，因此在施工組織設計當中，不但需要做到對工序交替及工程交替的思考，還應當做到對同一時間、地點立體交叉施工的考慮，從而滿足資金、物資、人力、時間等各項條件的滿足。第三，要依據(jù)施工的具體情況來進行施工組織設計，對建筑施工中的危險控制、應急求援、水文地質(zhì)條件做到科學有效的安排。最后，要做到對先進施工組織設計思路的學習及引起，并根據(jù)實際相關管理，融入其中，做到對施工組織設計指導作用及效果的有效發(fā)揮。

2隧道施工管理的相關策略

2.1隧道施工的安全管理

不論是隧道工程還是其它工程，安全問題都是施工中的首要問題，因而需要在施工當中做到重點重視。首先，要做好對施工人員的安全教育與培訓，使員工能夠具體一定的安全素養(yǎng)，在隧道施工當中，能夠起到安全防范作用，利用宣傳及教育的方式，能將安全管理落實在隧道施工的各個環(huán)節(jié)當中，做到對員工安全意識的提高。其次，對于項目管理部門及施工企業(yè)來說，也需要做到對隧道安全管理工作的重視，采用相關措施，將安全培訓工作納入到管理與培訓計劃當中，進而能夠做到對安全管理工作目標及需求的滿足，為隧道施工項目的安全管理提供有效保障。

2.2隧道施工的成本管理

成本管理是隧道工程質(zhì)量、進度、物資等因素得以控制的前提，同時也能做到對隧道工程效益的有效提升。具體來說，應從四個方面，做好隧道施工的成本管理。首先，要做到對成本控制責任體系的有效建立，通過制定相應的規(guī)范及責任，來使隧道施工項目成本能夠達到既定目標。其次，預算編制之前，應當做好資料收集及材料價格、現(xiàn)場施工的調(diào)查工作，并做到對施工方案的有效擬定。第三，對施工所用到的材料費用等信息，要做好公開工作，保障價格信息能夠得到共享及公開。最后，運用新型的技術(shù)、工藝及材料，來做到對人工成本、機械成本、設備成本費用的有效控制，并通過合理的庫存，來做到對材料儲備費用的有效降低。

2.3隧道施工的進度管理

隧道工程進度管理需要做好三個方面工作。首先，施工前應當對施工需求的預測，包含對生產(chǎn)需求量、時間、結(jié)構(gòu)的預測分析，進而在財務及管理方法來采取相應的措施，保證各項工作達到平衡發(fā)展。其次，可以對施工進度進行分析，以年度、季度、月度等時間階段進行劃分，從而能夠使項目管理者與施工者做到對項目進度的了解，方便施工單位的實施及監(jiān)督部門的監(jiān)督。最后，需根據(jù)隧道施工的實際情況，來做到對施工時間、施工計劃的有效安排，并在施工當中做到嚴格實行，從而能夠做到對隧道施工項目進度要求的滿足。

2.4隧道施工的質(zhì)量管理

隧道施工質(zhì)量管理也需要做好三方面工作。首先，要做到對質(zhì)量檢驗內(nèi)容、標準做到明確規(guī)范，保證各項質(zhì)量檢測能夠程序化、正規(guī)化及規(guī)范化進行。通過對隧道施工材料特性的檢測，從而使其質(zhì)量能夠滿足施工要求，避免安全事故的出現(xiàn)。其次，運用多項檢測、定期檢測、重點檢測等方式，做到對隧道工程質(zhì)量的系統(tǒng)化、綜合化管理。最后，不斷完成與建設質(zhì)量檢驗體系，提升質(zhì)量檢測人員的專業(yè)素質(zhì)，從而全面做好隧道工程質(zhì)量檢測工作。

3總結(jié)

篇9

成本費用控制

成本費用是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所消耗的各種要素的價值總和，既包括生產(chǎn)所需要的各種原材料，如機器設備、勞動力等費用；也包括在產(chǎn)品銷售過程中的廣告宣傳費用以及尋找市場簽訂合同等產(chǎn)生的費用。從生產(chǎn)的投入角度講，以有限的消耗取得最大產(chǎn)出，或在預定的產(chǎn)出下使消耗最少，是組織、管理的主要任務，即組織要實現(xiàn)對成本費用的控制。

成本費用的分類

以往的新古典經(jīng)濟學主要分析生產(chǎn)成本，以科斯、威廉姆森為代表的交易成本經(jīng)濟學則側(cè)重交易成本的分析。但是很顯然，對經(jīng)濟活動的完整性分析應該包括兩部分。

內(nèi)部成本費用外部成本也就是生產(chǎn)成本，來自于購買生產(chǎn)所需的各種材料、燃料、設備等所花費的成本，即為產(chǎn)品的制造成本。

外部成本費用外部成本是指除制造產(chǎn)品以外但因產(chǎn)品而消耗的那部分費用，大部分是為產(chǎn)品的銷售而進行的一系列活動所花費的成本。主要表現(xiàn)在對信息的收集方面，同時也有一部分來自于交易活動的時間效應。也稱為交易成本。

成本費用控制的意義

成本費用控制對于經(jīng)濟活動具有較強的現(xiàn)實意義和應用價值，其表現(xiàn)在以下幾個方面：

控制成本費用是提高經(jīng)濟效益的主要途徑不少人把經(jīng)濟效益與利潤劃等號，其主要觀點是依靠擴大規(guī)模、增加銷售和增加利潤總量來提高經(jīng)濟效益。其實，經(jīng)濟效益無論從微觀上還是從宏觀上都是投入與產(chǎn)出的比較體現(xiàn)。投入多消耗大，產(chǎn)出同比例增大是經(jīng)濟規(guī)模的擴大，而非經(jīng)濟效益的提高。這種粗放型擴張只有在生產(chǎn)不足，產(chǎn)品短缺時代才具有一定的積極意義。當今市場總體供求關系已轉(zhuǎn)換，簡單的擴大生產(chǎn)規(guī)模已失去其社會意義。因此，科學地講，擴大規(guī)模與提高經(jīng)濟效益之間沒有必然的聯(lián)系，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本費用才是提高經(jīng)濟效益的途徑。

控制成本費用是提高產(chǎn)品競爭力的主要手段控制成本費用可以從多個方面提高產(chǎn)品的競爭力：首先，成本降低后，產(chǎn)品的價格降低，在市場上的競爭力提高。其次，成本降低了，價格不變，獲得的利潤增加，可以有更多的資金來改善生產(chǎn)條件，使成本再次降低，從而形成良性循環(huán)。

控制成本費用為經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展開辟了道路從社會角度講，降低成本就是降低社會資源的消耗，增加了社會財富。在短期內(nèi)，對于提升社會經(jīng)濟效益，滿足人民物資文化需求具有重大意義。從長期發(fā)展角度看，每一個國家在滿足當代人需求時都應以不影響后代人滿足其需求為前提。降低成本意味著節(jié)約社會資源消耗，對于減少不可再生資源的消耗，確保未來社會的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

成本費用的控制空間

從理論上講，單位產(chǎn)品的價值與勞動生產(chǎn)率成反比。隨著科學技術(shù)的加速進步，效率更高的設備，性能更好的材料不斷涌現(xiàn)，生產(chǎn)效率不斷提高，多數(shù)產(chǎn)品的價值和價格在下降，這使成本費用控制成為可能。

從社會分工角度講，企業(yè)之間分工的發(fā)展促使專業(yè)化技能不斷提高，各種零部件生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟，也為成本費用的控制創(chuàng)造了條件。

從企業(yè)經(jīng)營實踐看，從產(chǎn)品設計開發(fā)到試制、采購、生產(chǎn)、儲存、銷售等或多或少都有一定的降低成本的空間。從資本、技術(shù)、勞動、土地、信息等多種資源的開發(fā)和利用角度看，也存在許多潛力。就勞動力而言，其絕對成本即工資在上升，但相對成本可以控制。后進的企業(yè)較先進的企業(yè)，成本費用控制的空間更大。先進的企業(yè)雖然絕對額下降困難，但是，通過提升企業(yè)品牌，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，成本在價格中的比重同樣可以降低，何況企業(yè)還可以通過資本，技術(shù)輸出借用其它外部資源來降低費用。因此只要不斷的改進技術(shù)，不斷的改善管理，成本費用的控制和降低是無窮盡的。

組織的效益分析

組織的作用是控制成本費用，在產(chǎn)出一定的條件下實現(xiàn)成本費用最低，這是組織活動的最終目標。組織活動通過對生產(chǎn)和銷售活動的優(yōu)化安排來實現(xiàn)投入產(chǎn)出比最小這一目標，而實現(xiàn)這一目標的程度就是組織的效益。

組織發(fā)生費用

任何形式的組織活動都會引發(fā)一些費用，這部分費用也必須納入到成本費用之中。如果在生產(chǎn)活動中，不采取任何形式的組織，也就是說進行的是一種放任的生產(chǎn)形式。在此條件下，我們設生產(chǎn)單位價值商品所花費的內(nèi)部成本費用為PC0，外部成本費用為TC0，組織發(fā)生費用為OC。顯然，此時的組織發(fā)生費用為0，一旦在生產(chǎn)活動中采用了組織形式，不管是什么形式的組織，組織發(fā)生費用就不再為0，即此時OC>0。

由于把組織發(fā)生的費用納入到了成本費用中，因此采取組織在生產(chǎn)過程中的一些環(huán)節(jié)實現(xiàn)的節(jié)約在整體上表現(xiàn)在成本費用的變化方面。

組織效益的表現(xiàn)

組織效益表現(xiàn)在對成本費用的控制上，即降低內(nèi)部和外部費用上，由于采取組織同樣會發(fā)生費用，就不得不把這部分費用加到成本費用中來，因為組織發(fā)生的費用很難度量，因此，通過成本費用在宏觀上的變化來反映組織節(jié)約的費用與發(fā)生的費用之比，同時也能反映組織的效益。

設采取組織后生產(chǎn)單位價值商品所花費的內(nèi)部成本費用變化為PC，外部成本費用變化為TC，采取組織后成本費用的變化為DC。則有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何組織形式，則DC=0。組織優(yōu)劣的判別

在一般情形下，組織發(fā)生的費用較其所節(jié)約的成本費用小，在此情形下，組織的效益為正，OP越大表明這種組織形式越優(yōu)。如果組織發(fā)生的費用較其所節(jié)約的費用不一定小時，組織效益為負的情況就會出現(xiàn)。在理想的經(jīng)濟運行中，人人都是經(jīng)濟人，都從經(jīng)濟角度考慮，則不會出現(xiàn)這種情況。但是，在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，人們采取組織的形式多種多樣，同時又受到不穩(wěn)定和不確定因素的影響，組織效益為負的情形時有發(fā)生，經(jīng)濟上稱這種組織為無效組織或劣等組織。顯然，效益為負的組織形式一旦被采用就會造成資源的浪費，這樣的組織形式是一種純粹的消耗活動，極不可取。

因此，對組織優(yōu)劣的判別主要看其組織效益，效益高的組織形式才是優(yōu)等的組織形式。

組織效益的實現(xiàn)

組織效益主要表現(xiàn)在對成本費用的控制方面，成本費用控制存在廣闊的空間。總的來講，組織活動是從兩個方面來實現(xiàn)對成本費用控制的。一方面，在生產(chǎn)過程中，通過組織，更合理的分配各種生產(chǎn)要素，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)活動，使各種資源都能最大程度的發(fā)揮其作用，不積壓原材料和產(chǎn)品，采用高效的工序，降低生產(chǎn)的時間復雜度和空間復雜度，嚴格管理生產(chǎn)，少出次品，少返工，這樣就盡量的降低了內(nèi)部費用。另一方面，組織通過各種信息的收集，根據(jù)市場情況制訂生產(chǎn)計劃，安排生產(chǎn)，使產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量都能適應市場需求，交易活動得以順利進行，這樣就節(jié)約了大量的交易成本。這樣，如果組織發(fā)生的費用較之節(jié)約的費用小的話，組織的效益就得以實現(xiàn)。

內(nèi)部費用控制與價格優(yōu)勢分析

組織對內(nèi)部費用采取控制一旦獲得成功，與沒有采取組織或所采取組織的作用小于該組織的作用的生產(chǎn)者相比，其產(chǎn)品在價格上就會有明顯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢會影響到外部費用，因為具有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品在市場上更容易完成交易?？梢?，內(nèi)部成本費用的控制對成本費用的控制有重要意義。

設組織對內(nèi)部費用的控制使內(nèi)部費用減少了x%，內(nèi)部費用的降低所形成的價格優(yōu)勢使外部費用減少了y%。則組織的效益OP為：

OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％

=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%

內(nèi)部費用的控制具有乘法效應，這樣就增強了作用。

外部費用節(jié)約與內(nèi)部費用控制

內(nèi)部費用的有效控制能夠影響外部費用，同時，外部費用的降低也會影響到內(nèi)部費用控制。更容易實現(xiàn)的交易使產(chǎn)品的價值得以迅速的實現(xiàn)，這樣就產(chǎn)生了一種效果，資金的回籠時間變短，減少了機器設備廠房等生產(chǎn)要素的精神磨損，加快了資本循環(huán)，資本循環(huán)的周期變小，資本的作用得到更充分的發(fā)揮，更利于對內(nèi)部費用的控制。

規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟

組織活動會發(fā)生費用，這使組織的效益有大小正負之分。簡單的講，組織所發(fā)生的費用與組織的規(guī)模有關，在采取組織的過程中，組織發(fā)生的費用納入了成本費用之中，這就不得不考慮規(guī)模經(jīng)濟的問題。在解釋規(guī)模經(jīng)濟之前，必須先明確規(guī)模經(jīng)濟的前提條件：

組織對成本費用的控制在一定的時空范圍內(nèi)是有限的，即組織不可能無限制的控制成本費用；組織發(fā)生的費用隨組織規(guī)模的擴大而擴大；在組織規(guī)模擴大的過程中會出現(xiàn)一個均衡，即組織效益最優(yōu)，這一點就是規(guī)模經(jīng)濟的外延，超出這一外延就是規(guī)模不經(jīng)濟，同時這一均衡又受各種外在因素的影響，并且會因各種因素的變化而變化，是一種動態(tài)均衡；組織因規(guī)模的擴大而增加的費用一般情況下是離散的而不是連續(xù)的，這是存在規(guī)模經(jīng)濟的客觀原因。

在此前提下，規(guī)模經(jīng)濟可以表示為組織的效益最優(yōu)，也就是說，當組織的規(guī)模正好實現(xiàn)了組織效益最大化的時候，規(guī)模經(jīng)濟已經(jīng)達到其外延。

短期效益和長期效益

篇10

摘要：美國當代最負盛名的管理大師德魯克在他晚年撰寫的論著中涉及了在知識型組織中的管理問題。就德魯克關于知識工作者和知識型組織的管理的部分論述作些介紹。

關鍵詞：知識工作者；生產(chǎn)主力軍；知識型組織；應變之策

1知識工作者的崛起與發(fā)展

（1）知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產(chǎn)主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識工作者，并花了很大篇幅論述知識工作者，究其原因？因為在上世紀末他已經(jīng)認識到，知識工作者這支勞動大軍在國民經(jīng)濟中起到相當重要的作用，其人數(shù)在當時已占美國總勞動力的三分之一，是制造業(yè)工人人數(shù)的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發(fā)展勢頭，德魯克推斷，知識工作者預計在今后20年約占西方發(fā)達國家總勞動人口的40%，成為下一個社會的主要勞動力，社會生產(chǎn)的主力軍。他們的影響面可能還會涉及政治、經(jīng)濟、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認真研究。（2）知識工作者快速增長的原因和條件。德魯克認為這是歷史發(fā)展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀以前，各主要國家的勞動力都集中在農(nóng)業(yè)，以提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，滿足人們的需要。但是，經(jīng)過20世紀初期農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的大發(fā)展，西方各發(fā)達國家，都從農(nóng)產(chǎn)品進口國轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)產(chǎn)品出口國，而從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人口，卻都降低到只占本國勞動人口的3%-5%。適逢其時，兩次世界大戰(zhàn)吸收和占用了一部分勞動力，其余都轉(zhuǎn)到現(xiàn)代工業(yè)中去了。戰(zhàn)爭期間和戰(zhàn)后恢復初期，現(xiàn)代工業(yè)的生產(chǎn)，都得到很大的提高，特別是在20世紀50年代以后，科技發(fā)展突飛猛進，更是錦上添花。到20世紀80年代末期，工業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模，可以說是達到了頂峰，生產(chǎn)能力普遍過剩。從那時起，現(xiàn)代工業(yè)開始走上農(nóng)業(yè)經(jīng)歷的道路。參加工業(yè)生產(chǎn)的勞動人口年年下降，工業(yè)的國民收入和國內(nèi)生產(chǎn)總值，在整體國民經(jīng)濟中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的高度發(fā)展，西方發(fā)達國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個方面的需求，都得到了相當?shù)臐M足，人們開始對物質(zhì)生活以外的其它方面，如壽命、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、藝術(shù)、娛樂、旅游、通訊、運輸以及與這些相適應的金融、財務、保險、學校、教育、政府的福利部門、公用事業(yè)等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業(yè)也就是當今人們經(jīng)常提起的第三產(chǎn)業(yè)，統(tǒng)稱服務業(yè)。從20世紀80年代以后，發(fā)達國家服務業(yè)的各項指標，如投入資金和就業(yè)人口的比例，國民收入及國民生產(chǎn)總值的比重，年年超過工業(yè)和農(nóng)業(yè)，成為西方發(fā)達國家的各國支柱產(chǎn)業(yè)部門。進入21世紀，這種高速發(fā)展的勢頭并未放緩；與此同時，新科技、新理論也大量涌入各服務行業(yè)。在這種情況下，一批新型的勞動生產(chǎn)者發(fā)展起來了，德魯克稱他們?yōu)椤爸R工作者”。

2知識工作者的類別和特征

（1）知識工作者的類別。顧名思義，知識工作者既有知識，又有工作（勞動）技能，在工作時，他要使用自己的知識，在工作中遇到困難和問題，他會首先利用自己的知識去試圖加以解決。德魯克為了便于認識和分析他們的特征，把知識工作者分為兩大類：一類是擁有高深理論知識學問的人，他們的工作就是對理論的開發(fā)、解釋、傳播、傳授和指導；例如醫(yī)生、律師、科學家、牧師、教師等。另一類是經(jīng)歷過系統(tǒng)的、正規(guī)的專業(yè)理論學習，同時又受過嚴格技能訓練，能夠使用、操縱專業(yè)范圍內(nèi)的各種先進設備和器材，在走上工作崗位后，經(jīng)過短期熟悉，即可擔當工作的人；例如外科手術(shù)醫(yī)生、X光技師、理療師、超聲波專家、心理學案例工作者、牙科技師及其助手、電腦技術(shù)員、軟件設計師等。德魯克所說目前發(fā)展最快的就是這一類知識工作者。但是這一批人是怎么培養(yǎng)出來的呢？德魯克認為，在這方面，美國有一整套教育體系，正適合培養(yǎng)這類人才，這就是熟稱為“社區(qū)大學（或社區(qū)學院）（communitycollege）”，到目前已將近百年，其他發(fā)達國家至今還沒有類似的例子，因此德魯克認為，美國在這方面還可以領先50年。

（2）知識工作者的特點。由于社會中的成員結(jié)構(gòu)將發(fā)生極大變化，德魯克認為，下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的重要資源，知識工作者將成為主要的勞動力。綜合起來知識工作者具有以下幾個主要的特點：

①專業(yè)性。知識工作者都受過正規(guī)、系統(tǒng)的專業(yè)理論教育，又受過嚴格專業(yè)技能訓練，因此他們認為在專業(yè)方面自己是能手，是專業(yè)人士，要求自己管理自己，不喜歡不懂專業(yè)的人來對他指手劃腳；他要自己計劃，獨立工作，并對自己的工作成果負責。他也懂得只他一個專業(yè)成不了大事，因此他喜歡在大機構(gòu)里與許多不同專業(yè)人士分工協(xié)作，各展所長，完成一致追求的大目標。②知識和技能的從屬性。知識工作者經(jīng)過學習和訓練，所獲的知識和技能就成為與他不可分割的一部分屬性，與知識工作者共留去，共存亡。知識工作者也把所獲得的知識和技能當作自己擁有的最寶貴資產(chǎn)和財富，并依靠它們來完成自己的工作，成就他的事業(yè)。在這一點上，他與制造業(yè)工人有根本區(qū)別。德魯克舉例說，制造業(yè)的老年熟練工可能具有寶貴的經(jīng)驗，但是他一旦離開原來的工作崗位，其經(jīng)驗就發(fā)揮不出來；制造業(yè)的工人將他的工作當成謀生手段，對工作產(chǎn)生一種依賴的關系。可是，知識工作者完全不是這樣，他和原工作崗位并無上述依賴關系，而是一種互相需要，相互協(xié)作的關系。為什么？因為在當今社會里，存在大量剩余資本，缺少的是能夠運用這些資本的人，而知識工作者正是這種人。知識工作者自己擁有的專業(yè)理論知識和專業(yè)技能，使他在專業(yè)領域內(nèi)的任何工作崗位，施展所長，發(fā)揮作用，作出良好成績。因此德魯克認為，從某種意義上來說，知識工作者所擁有的專業(yè)知識和技能，實質(zhì)上是另一種形式的生產(chǎn)手段，生產(chǎn)資料（meansofproduction）。他與老板之間并無雇傭關系，而應該是平起平坐，合作共事，共享成果。

③平等性。德魯克從上述論點出發(fā)，進一步指出，知識工作者所擁有的這種生產(chǎn)手段與舊經(jīng)濟學所講的生產(chǎn)手段，大不相同。第一，它不能繼承或遺留給后代或別人；第二，它不能作為贈品送人；第三，知識和技能是公開的，是普遍都能獲取的東西，它本身并無疆界，不受任何限制，也不可能長期被壟斷，誰都可以學。每個人生來都是無知的，從知識和技能來說，也沒有任何人處于較其他人更優(yōu)越的地位。要想獲得知識和技能，每個人都必須從頭學起，并且是在平等的基礎上，在正規(guī)學校里，通過系統(tǒng)的專業(yè)理論學習和專業(yè)技能訓練而獲得的。由于知識工作者的成長過程大致相同，他們之間就存在一種同僚，伙伴等的平等關系，最多不過是資深和資淺(seniorandjunior)的差別。因此，當知識工作者從學校走上工作崗位時，他們的第一個要求，就是希望別人以專業(yè)人士或職業(yè)工作者來對待他們，也就是說不論其性別，出身如何，不論，種族膚色等等，而一律按專業(yè)人士或職業(yè)工作者標準來要求他們，衡量他們，即要求他們使用同樣的知識，擔任同樣的工作；以統(tǒng)一的標準衡量其工作成果和表現(xiàn)。這樣，知識工作者才認為自己得到公平的對待。

④流動性。德魯克從上述三個特點，衍生出第四個特征。由于知識工作者自己擁有專業(yè)理論和技能，只要在專業(yè)領域范圍內(nèi)的工作，他自認都能應付得了，并不在乎工作屬于什么行業(yè)，在什么地點、地區(qū)、國家；只要他滿意，他就可以留下，不滿意他就可辭去，換一個崗位工作；有時甚至因為感覺目前工作重復，單調(diào)，不自由，或不能充分發(fā)揮自己的才能而辭職。因此，與過去的工人相比之下，知識工作者的流動性要高得多。流動性高，轉(zhuǎn)換工作時所采取的方式、方法及形式也越來越多樣化。目前，西方發(fā)達國家都出現(xiàn)了許多不同的就業(yè)方式和組織機構(gòu)，在一個單位里，可能出現(xiàn)全日制在冊人員只占40%，其余都是臨時工、半日工、小時工、外包工、獨立承包者等等，而這些人又都分屬于其他組織機構(gòu)；他們做的本單位的事，卻不是本單位的人。如何管理，就成了大問題。⑤延續(xù)性。知識工作者需要進一步學習、提高、補充和修改原本已學得的專業(yè)理論知識和技能。現(xiàn)代的知識和技術(shù)不同于傳統(tǒng)的知識和技術(shù)。傳統(tǒng)的知識和技術(shù)發(fā)展和改變得十分緩慢，一個人在十七八歲時學到的東西可以受用終身。在過去，一個人的教育在他開始工作之后就停止了。但在現(xiàn)代社會，理論知識和科學技術(shù)都發(fā)展變化得很快，很容易變得陳舊，落后，跟不上時展的要求。因此在這方面，知識工作者除了在開始時接受學校正規(guī)的教育，培訓外，還要在自己整個工作過程中，不斷接受成人再教育，即在職進修，使自己的理論知識得到補充和更新，技能得到提高。

3組織管理者應變策略

（1）必須充分認清知識工作者所具有的特殊性及其社會地位的變化。沒有觀念上的轉(zhuǎn)變，就不可能采取正確的態(tài)度和正確的措施來對待他們。德魯克認為類似情況，在歷史上并不乏例。他舉例說，現(xiàn)代工業(yè)革命起始于英國，隨著工業(yè)革命的進程，產(chǎn)生了大批工程技術(shù)人員，但是英國人并不把他們視作為工業(yè)革命發(fā)展的主力軍，仍被視為“買賣人”，“生意人”，社會上排不進紳士的地位，因而不被人們所尊重，也得不到良好的待遇。在這種情況下，英國的工程技術(shù)人員不斷凋零。不久，英國的技術(shù)霸主地位就被美國和德國所代替，從此淪為技術(shù)二流國家。（2）改變管理的工作方式。有了正確的觀念，還必須有一整套正確的措施來吸引和留住知識工作者。想用原來那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知識型組織中，哪個組織能吸引和留住知識工作者，該組織必然興旺發(fā)達；反之，經(jīng)常出現(xiàn)知識工作者離去的事件，該組織的前途是落伍，后果只能是失敗、破產(chǎn)。所謂一整套正確的措施，首先要考慮的，當然是合理的工資，報酬和福利；其次，圍繞知識工作者的專業(yè)來設計。必須把知識工作者安置在與其專業(yè)對口的崗位上，在這方面，一定要事前，事后征求本人意見，同時要配備各種必需的裝備、器材、圖書、資料和助手，使知識工作者能夠充分發(fā)揮其才能。由于知識工作者非常重視自己的專業(yè)成就和應負的責任，對于自己的專業(yè)知識和水平具有自豪感，因此他希望在專業(yè)領域能自作決定。

（3）必須把知識工作者看成是伙伴。管理者除了要處理好知識工作者之間的關系外，更重要的是處理好管理者和知識工作者之間的關系。關鍵在于把兩者當作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上級”和“下屬”的關系；管理者對待“同伙人”，當然不能用過去那一套“發(fā)號施令”的辦法，只能用平起平坐，相互協(xié)商，以理服人的方法；作為“伙伴”，知識工作者有權(quán)知道工作單位的情況，管理者就應主動向“合伙人”公開單位的發(fā)展計劃和方向，已獲得的成果和榮譽，以及未來分享成果和榮譽的計劃安排，如有不同意見，還可協(xié)商，以理服人。

（4）體制必須為員工服務。在知識型組織中，組織管理者不但要采取措施吸引和留住知識工作者，還要采取措施不斷提高他們的專業(yè)知識水平和技能，使他們的知識和技能得到修正、補充和更新，跟上時展的需要，否則留下的人也是沒有多大用處的?；谥R工作的特點，企業(yè)只能要求員工提供績效，而不能要求員工忠誠。知識工作者愿意獻身他所從事的事業(yè)，而不是他所服務的組織。員工的生產(chǎn)力決定組織的生產(chǎn)力，在傳統(tǒng)的勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。管理者要有計劃地安排知識工作者的在職進修，接受成人再教育，在經(jīng)濟上和時間上給予支持；管理者還應與教育機構(gòu)密切合作，參與討論成人再教育的課程設置及課程內(nèi)容；與外部有關單位聯(lián)系，了解新知識的發(fā)展信息，組織參加研討會等。