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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理制度；資金安全；供電企業(yè)

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2016）04-0175-02

資金是企業(yè)的生命線，保障企業(yè)資金安全是財務(wù)管理的基本職責和首要任務(wù)。資金安全包括兩個方面的含義：一是貨幣資產(chǎn)的安全，即通過一系列管控措施，防止資金被盜、被貪污、挪用等；二是現(xiàn)金流的安全，即通過合理安排企業(yè)資金的流入和流出，保障企業(yè)現(xiàn)金流的通暢，防止資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)陷入危機。供電公司屬于資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流較為龐大，資金面臨較大的安全風險。通過建立全面預(yù)算管理、在線監(jiān)測、分級管控等管理機制，確保企業(yè)資金流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)得到有效控制，切實防范資金風險，保障資金安全。

一、供電企業(yè)資金安全管控存在的問題

1.1資金安全管理體系不完善

資金安全管理制度主要體現(xiàn)在組織體系上，目前，供電公司的資金安全管控組織體系還存在著一些不足之處，主要體現(xiàn)在：在資金安全管控組織體系中，營銷部、發(fā)展策劃部、運維檢修部等資金安全管控部門與財務(wù)管理部門之間銜接不合理并且分工模糊不清。因此，相關(guān)管理人員不僅需要明確其相應(yīng)的管理職責，如監(jiān)督管理電費資金的收入，還需要細化管理、收集、安排、使用工程資金的職能，如不加強資金的管理就會導(dǎo)致監(jiān)督、管控資金的職能喪失[1]。

1.2資金預(yù)算管理體系滯后

1.2.1資金預(yù)算考核機制不完善供電公司在資金預(yù)算管理體系的建設(shè)上，雖然有建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，但是其機構(gòu)的考核機制還不完善，對于業(yè)務(wù)部門的管控約束力度不強，并且其資金預(yù)算的決策深度還不夠、分工不科學(xué)合理，從而使得資金預(yù)算管理體系運行不順利，其組織體系的功能作用不明顯[2]。1.2.2資金預(yù)算管控松懈一些部門還不完全明確全面預(yù)算管理的理念，重視業(yè)務(wù)預(yù)算而忽視資金預(yù)算，重視預(yù)算制定而忽視預(yù)算的執(zhí)行，缺少預(yù)算評價和考核，致使企業(yè)資金預(yù)算難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致其失去了權(quán)威性。

1.3資金監(jiān)控體系不健全

對資金監(jiān)控的內(nèi)容不僅不健全，其監(jiān)控標準也不完善。當今，供電企業(yè)資金監(jiān)控和業(yè)務(wù)監(jiān)控的對象雖然很明確，如財務(wù)部和監(jiān)察審計部主要負責對資金進行監(jiān)控，主管業(yè)務(wù)的職能部門負責對業(yè)務(wù)進行監(jiān)控。但是資金監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控的銜接體系還不完善，主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)監(jiān)控的主體較多，而資金監(jiān)控的方法和標準不相同，并其兩者之間不能有效的結(jié)合與銜接，使得其自身的部門之間容易產(chǎn)生利益的糾紛，相應(yīng)的權(quán)力機構(gòu)對資金管理也比較缺乏科學(xué)合理的決策，從而使得公司的運營不協(xié)調(diào)。

二、供電企業(yè)提升資金安全管控的策略

隨著國有企業(yè)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的提出，供電企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系建設(shè)有了長足的進步，風險管理水平也得到很大的提升。但隨著電力體制改革的推進和電網(wǎng)投資的國際化，供電企業(yè)面臨的風險也在逐步增加，對資金安全的管控也提出了更高的要求，使得企業(yè)需要不斷地完善資金安全管控體系，提高企業(yè)資金的安全性，因此，企業(yè)就需要做好以下幾點：

2.1健全資金安全管理體系

2.1.1完善資金安全工作制度資金安全管理必須完善資金安全工作制度，規(guī)范資金安全防控運行，要在認真抓好現(xiàn)行的資金安全管理規(guī)定和財經(jīng)管理措施的基礎(chǔ)上，把涉及資金安全管理方方面面全部納入規(guī)章制度之中。并且要結(jié)合目前正在執(zhí)行的資金安全管理制度，制定資金安全信息化管理有關(guān)條例、規(guī)章，對資金安全信息化防控體系的工作職能和管理范圍需要明確，資金安全預(yù)警監(jiān)控的實施規(guī)則需要細化，防控體系工作流程和方法需要掌握，從而達到規(guī)范資金防控工作秩序的目的[3]。2.1.2建立有效的資金安全管理機制供電公司是資金密集型企業(yè)，涉及的工程、電費資金規(guī)模龐大，加上營業(yè)網(wǎng)點分散，業(yè)務(wù)流程長，在途資金往往疏于監(jiān)管，存在較大的安全風險。為了加強資金管控，應(yīng)將控制節(jié)點分散到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從營業(yè)廳收費到財務(wù)核算、從工程項目創(chuàng)建到竣工決算，每一個環(huán)節(jié)均要設(shè)置多層次的監(jiān)管體系。一是合理設(shè)置資金管理崗位，通過管錢與管賬分離、付款與審核分離、經(jīng)辦與審批分離，達到相互制衡的目的，避免出現(xiàn)一人辦理業(yè)務(wù)全過程的情況；二是建立層層審批機制，資金支付涉及崗位多、業(yè)務(wù)流程長，建立多層級的審批責任制，將控制節(jié)點滲透到業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，防止出現(xiàn)管控盲點；三是建立業(yè)財定期對賬機制，明確由財務(wù)管總賬，業(yè)務(wù)部門管明細賬，雙方按月進行數(shù)據(jù)核對，確保賬賬相符、賬實相符；四是加強事后審計，供電企業(yè)可以設(shè)立獨立的審計部門，也可以委托獨立第三方機構(gòu)開展審計工作，定期開展審計既有利于確保會計信息的完整性、真實性、合法性，又有利于監(jiān)督企業(yè)重要事項決策的過程，從而實現(xiàn)嚴格監(jiān)督企業(yè)各項經(jīng)營環(huán)節(jié)。同時，為了確保資金安全管控工作能夠有效的開展，與人力資源部門協(xié)商并制定資金安全管控的績效考核指標，從而建立有效的資金安全管控工作的激勵約束機制，并且將資金安全管理工作歸入到公司績效考核體系中，通過制定、完善、實施資金安全管理的機制，有利于確保資金安全管控的各個環(huán)節(jié)充滿動力。2.1.3加強銀行賬戶管理，強化資金在線監(jiān)控通過對銀行賬戶的集中管控，利用信息化技術(shù)，在國網(wǎng)財務(wù)管控系統(tǒng)中嵌入資金模塊，可以對銀行資金進行實時監(jiān)測，并實現(xiàn)以下功能：一是對大額資金支付，包括物資采購、工程款、工資、稅金等進行在線監(jiān)控，確保每一筆資金出入都能做到心中有數(shù)；二是可以每日下載銀行收支明細，與財務(wù)系統(tǒng)明細賬進行核對，做到資金日清月結(jié)；三是通過與銀行訂立服務(wù)合同，銀行可以通過電話、短信、傳真等方式，對企業(yè)大額資金出入及時提醒，確保資金安全。2.1.4建立定期稽核制度通過財務(wù)日?；撕蛯ｍ椈?，可以對資金的管理情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況、制度規(guī)范的建設(shè)情況進行全面梳理和評價，查找資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并通過考核和問責機制實現(xiàn)改進和提升。

2.2強化資金預(yù)算管理

建設(shè)資金預(yù)算管理體系能夠有效的對資金安全進行管控，若資金預(yù)算的偏差較小，有利于企業(yè)預(yù)先掌握將來的現(xiàn)金流量，從而有效的促進資金現(xiàn)有量的調(diào)配，以降低資金周轉(zhuǎn)中資金不充足的風險。一方面，加強預(yù)算宣貫，將資金預(yù)算管理理念植入每一個基層單位和員工心中，只有讓所有人都意識到預(yù)算的重要性，才能確保預(yù)算制定的嚴肅性和預(yù)算執(zhí)行的準確性，充分發(fā)揮預(yù)算的決策作用和管控作用；另一方面，強化預(yù)算考核，由財務(wù)部門定期（按月）對資金預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和考核，分析指標完成情況和存在的問題，將各部門預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核。通過預(yù)算，供電企業(yè)管理人員可以較為準確的掌握未來一定時期內(nèi)單位資金的流入流出情況，提前做好資金安排，防止企業(yè)出現(xiàn)資金短缺，從而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營風險。

2.3提高資金安全管控人員的素質(zhì)

資金安全管控人員影決定著企業(yè)資金管控水平的高低，因此企業(yè)應(yīng)該對資金管控人員進行定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與考核，以提高資金管控人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，以適應(yīng)新形勢及現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。

三、結(jié)束語

綜上所述，供電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，加強資金的安全管控，對于提升企業(yè)管理水平，防范經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟效益，有著重大的現(xiàn)實意義。但供電企業(yè)的資金安全管控還存在一些問題，如資金管控體系不完善、資金預(yù)算體系不健全等，這些問題一定程度上制約著企業(yè)經(jīng)營活動的順利開展，必須要通過進一步強化資金預(yù)算管理體系，建立有效的資金管控機制，加強對資金的實時監(jiān)測和定期稽核管理等一系列措施，才能提高供電企業(yè)財務(wù)管理的水平。

參考文獻：

[1]李杰，蒲波，查恩銘，劉東旭.資金安全信息化管控體系設(shè)計及實現(xiàn)途徑[J].軍事經(jīng)濟研究，2011，04：55-58.

[2]鄭冰冰.營業(yè)資金安全管控體系的探討與實踐———基于國網(wǎng)濟源供電公司的案例分析[J].商業(yè)會計，2014，14：61-63.

[3]姜琳.企業(yè)集團的財務(wù)管控研究[D].中國海洋大學(xué)，2011.

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    1.參與工程項目的招投標工作。財務(wù)部門參與工程的招投標工作,參與標函評議,按照標價合理、工期短、質(zhì)量優(yōu)、信譽好的原則綜合比較,擇優(yōu)確定中標單位,這對控制建設(shè)規(guī)模、控制投資總額不超概及監(jiān)督招投標活動的合法性具有重要意義。

    2.參與確定年度、季度、月度的基建工程計劃安排會議。在工程指揮部的安排下,每年、季、月的工程計劃都要通過幾上幾下的詳細討論,確定切合實際可行的項目進度,每次討論財務(wù)人員都可以參與其中,提出自己的建議和意見。

    3.參與工程項目合同的會簽。財務(wù)參與工程施工合同的會簽,對合同進行補充修改,提出財務(wù)方面的看法,有利于財務(wù)工作的具體實施,有利于成本控制,有利于資金支付進度更合理。

    4.參與工程協(xié)調(diào)會。財務(wù)參與工程協(xié)調(diào)會,隨時了解工程動態(tài),在會上提出財務(wù)部門對施工單位在財務(wù)管理上的要求,并將情況傳達至每一財務(wù)人員。

    5.參與超概分析。對有工程項目超概算的或有超概趨勢的,財務(wù)應(yīng)會同設(shè)計、供應(yīng)、施工、工程管理、預(yù)算等召開超概分析會,逐項分析原因,吸取教訓(xùn),提出建議,采取有效措施,控制投資不超概;查找有無擠占成本、虛列費用等情況,并及時整改。通過六個參與,及時發(fā)揮財務(wù)管理的事前控制,有較地控制了成本、費用。

    二、建立工程進度款控制臺帳,嚴格控制工程用資金

    在工程建設(shè)全過程中存在著資金運動,資金的運動產(chǎn)生了各種錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系,建設(shè)單位的財務(wù)部門正是通過對資金的分配、供應(yīng)、管理和監(jiān)督,正確處理工程建設(shè)過程中發(fā)生的經(jīng)濟關(guān)系。因此,通過建設(shè)單位的財務(wù)管理,可以促進提高工程投資效果。工程建設(shè)程資金需要量很大,基本上由自籌資金和建貸資金組成,資金及時到位有困難,且建設(shè)期短資金使用較集中,資金供求的矛盾較突出。保證工程用資金足額到位后,為了使這些來之不易的資金管好、用好,加速資金周轉(zhuǎn),也為了杜絕施工單位有意無意的套取資金情沉,真正做到科學(xué)地使用資金,提高資金使用效果,使資金周轉(zhuǎn)處于良性循環(huán)之中,財務(wù)部門在控制支付進度款上主要采用以下三個措施:

    1.建立了“工程進度款控制臺帳”。“工程進度款控制臺帳”是工程財務(wù)部門的一大特色,它作為每次對施工單位支付進度款的一個主要依據(jù),使對各施工單位的進度款項支付動態(tài)一目了然。實踐證明,這種做法有根有據(jù),實事求是,確保按實支付進度款,有效地控制了工程進度款的支付。

    2.了解工程信息,掌握工程進度情況。工程財務(wù)是整個工程建設(shè)的重要組成部分,只有真正了解、掌握工程的實際進度、質(zhì)量等現(xiàn)場狀況,才能減少在支付進度款中的盲目性,有效地控制資金的使用,使有限的資金用在刀口上。通過深入施工現(xiàn)場,對工地現(xiàn)場情況比較了解,不僅對控制工程進度款有效果,也為日后實物交付打下了良好的基礎(chǔ)。

    3.建立資金使用的審批制度。為了進一步加強建設(shè)資金的管理,有效地管好用好資金,做到合理、合法、合規(guī),以利于資金的統(tǒng)籌安排,應(yīng)制定相應(yīng)的制度,工程財務(wù)人員嚴格按照制度進行對外付款的審批。

    三、從財務(wù)的角度參與工程決算的審核,以控制工程的建筑安裝成本

    財務(wù)人員介入決算審核,也是發(fā)揮好財務(wù)核算職能和監(jiān)督職能的非常重要一環(huán)。財務(wù)決算審核與技術(shù)經(jīng)濟部門的審核角度不同,技術(shù)經(jīng)濟部門著重從工作量及費用定額的套用方面對工程項目的成本進行控制,而財務(wù)部門著重從財務(wù)的角度,即從材料入手,合理確定和有效地控制工程造價。材料費在工程中一般占預(yù)算費用的70%,因此控制材料成本成為控制工程造價的一個關(guān)鍵。材料費用確定后,從另一個角度反映了工作量的大小,這樣工程造價也就基本能確定下來。由此可見財務(wù)預(yù)決算審核是確定工程造價之一個不可或缺的程序。工程財務(wù)的決算審核主要從以下幾個方面入手:

    1.從材料管理方面。(1)審核甲供材料的材料價差。(2)審核甲供材料決算用量與實際領(lǐng)用量的差。

    2.從設(shè)備管理方面。由于劃分的方法不同,施工單位在編制工程決算書時很可能把建設(shè)單位作為固定資產(chǎn)的部分,作為工程用材料,造成重復(fù)收取材料費用。如果沒有財務(wù)仔細審核,就會造成工程造價的設(shè)備費用重復(fù)計取,使建設(shè)方利益受損。

    3.從財務(wù)復(fù)核的方面。(1)審核工程決算書中的材料預(yù)算單價、取費標準、取費程序。(2)審核決算書中的不可取費項目。

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財務(wù)管理對于金融企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在幾個方面，首先財務(wù)管理增加了金融企業(yè)抵抗風險的能力，金融企業(yè)的業(yè)務(wù)就是資金融通，與其他非金融企業(yè)相比有一條風險鏈，就是財務(wù)風險引發(fā)金融風險，金融風險又引發(fā)財政風險，因此規(guī)避風險對金融企業(yè)尤為重要，而財務(wù)管理能夠規(guī)范企業(yè)的財務(wù)收支行為，從資金的籌集、運營、成本費用、收益分配、評價評估、信息披露等一系列財務(wù)活動都通過流程和制度進行了明確的規(guī)定規(guī)范。其次財務(wù)管理提升了金融企業(yè)的價值創(chuàng)造功能，金融企業(yè)依靠資本運作產(chǎn)生效益，我國出臺新會計準則之后，金融企業(yè)也開始向提高資產(chǎn)收益率方面轉(zhuǎn)變，而財務(wù)管理可以優(yōu)化資源配置，降低成本費用開支，從而增加投資收益；再次財務(wù)管理塑造了金融企業(yè)的核心競爭力，高效合理的財務(wù)管理能幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，實現(xiàn)金融企業(yè)長期持續(xù)有效經(jīng)營。

二、金融企業(yè)資金安全管控存在的問題

（一）資金安全管理體系不完善。資金安全管理制度主要體現(xiàn)在組織體系上，目前，金融企業(yè)的資金安全管控組織體系還存在著一些不足之處，主要體現(xiàn)在：在資金安全管控組織體系中，營銷部、發(fā)展策劃部等資金安全管控部門與財務(wù)管理部門之間銜接不合理并且分工模糊不清。因此，相關(guān)管理人員不僅需要明確其相應(yīng)的管理職責，如監(jiān)督管理電費資金的收入，還需要細化管理、收集、安排、使用工程資金的職能，如不加強資金的管理就會導(dǎo)致監(jiān)督、管控資金的職能喪失。

（二）資金預(yù)算管理體系滯后。1、資金預(yù)算考核機制不完善。金融企業(yè)在資金預(yù)算管理體系的建設(shè)上，雖然有建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，但是其機構(gòu)的考核機制還不完善，對于業(yè)務(wù)部門的管控約束力度不強，并且其資金預(yù)算的決策深度還不夠、分工不科學(xué)合理，從而使得資金預(yù)算管理體系運行不順利，其組織體系的功能作用不明顯。2、資金預(yù)算管控松懈。一些部門還不完全明確全面預(yù)算管理的理念，重視業(yè)務(wù)預(yù)算而忽視資金預(yù)算，重視預(yù)算制定而忽視預(yù)算的執(zhí)行，缺少預(yù)算評價和考核，致使企業(yè)資金預(yù)算難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致其失去了權(quán)威性。

（三）資金監(jiān)控體系不健全。對資金監(jiān)控的內(nèi)容不僅不健全，其監(jiān)控標準也不完善。當今，金融企業(yè)資金監(jiān)控和業(yè)務(wù)監(jiān)控的對象雖然很明確，如財務(wù)部和監(jiān)察審計部主要負責對資金進行監(jiān)控，主管業(yè)務(wù)的職能部門負責對業(yè)務(wù)進行監(jiān)控。但是資金監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控的銜接體系還不完善，主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)監(jiān)控的主體較多，而資金監(jiān)控的方法和標準不相同，并其兩者之間不能有效的結(jié)合與銜接，使得其自身的部門之間容易產(chǎn)生利益的糾紛，相應(yīng)的權(quán)力機構(gòu)對資金管理也比較缺乏科學(xué)合理的決策，從而使得公司的運營不協(xié)調(diào)。

三、強化金融企業(yè)資金安全管理的措施

（一）完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系，加強對企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督檢查，首先要完善企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，企業(yè)內(nèi)控主要包括合理設(shè)置企業(yè)的營運機構(gòu)、明確財務(wù)崗位的工作職務(wù)和責任、具體化資金業(yè)務(wù)的流程、重視企業(yè)文化等，從而建立健全的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以此加大對資金風險的控制。其次是要強化風險評估，這個主要是針對風險發(fā)生的預(yù)防和控制，不僅要確定風險管理部門，還要制定風險應(yīng)急措施，一旦發(fā)生資金風險，在第一時間有應(yīng)急方案可采用。再次是要加強協(xié)調(diào)和溝通，在財務(wù)各部門之間以及財務(wù)部門與其他部門之間加強協(xié)調(diào)，搭建溝通的橋梁建立反饋機制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。又次是要落實內(nèi)控的牽制制度，內(nèi)控牽制主要是指經(jīng)理人、監(jiān)事會、董事會三者之間的相互制衡，以免某一方權(quán)利過大損害公司利益。

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項目管理工作是近年來各個企業(yè)在組織日常運行活動常用的方法，其以項目為牽引，在有限的資源下，集中使用人力、財力、物力資源達到最佳的運營效能。而隨著市場競爭壓力的加大，如何實現(xiàn)項目管理的利潤最大化就成為了企業(yè)能否在市場中生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。而財務(wù)管控工作，通過對資金運轉(zhuǎn)的管理，采用會計核算的方法降低項目建設(shè)成本、提高項目建設(shè)效益，能夠最大限度地實現(xiàn)項目建設(shè)的利潤。因此，做好項目管理中的財務(wù)管控工作對于企業(yè)的項目建設(shè)質(zhì)量以及自身的長遠發(fā)展都具有十分重要的意義。

二、當前項目管理中財務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的主要問題

項目管理工作自身具有的獨立性、集成性，給其財務(wù)管控工作帶來一定的困難。而一旦在制度建設(shè)、落實措施等方面沒有行之有效的方法，那么往往項目管理中的財務(wù)管控工作難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法真正擔負起保駕護航的職能。

（一）財務(wù)管控工作的非全程性

財務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應(yīng)當從項目立項之初就應(yīng)當進入項目管理之中，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財務(wù)管控認識的不到位，導(dǎo)致財務(wù)管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項目立項之后才開始設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管控制度，來實現(xiàn)項目管理目標。而對于項目立項之前的財務(wù)風險分析、財務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導(dǎo)致財務(wù)管控的非全程性，影響項目管理的風險防范工作的開展。

（二）財務(wù)數(shù)據(jù)整合的非規(guī)范性

財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、時效性決定了財務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。但在現(xiàn)行制度中，財務(wù)數(shù)據(jù)信息往往以月為單位進行核算，月底由項目建設(shè)各部門上報資金流量和支出情況，而后又財務(wù)部門進行分析和核算來監(jiān)督資金流動情況。而一些市場的變化是具有動態(tài)性的，這種按月來監(jiān)管的制度具有很大的時間滯后性，一些問題如果能夠及時發(fā)現(xiàn)是可以得到解決的，但由于時間差造成了不可彌補的問題。

（三）成本控制工作的非嚴肅性

財務(wù)監(jiān)控的重要目的是控制項目建設(shè)成本。而控制成本就需要對項目成本進行有效核實，及時預(yù)測項目建設(shè)可能發(fā)生的變化來及時調(diào)整預(yù)算編制。但一些企業(yè)由于制度建設(shè)不健全，制度執(zhí)行不嚴格，導(dǎo)致其成本核算往往具有極大的隨機性，項目管理者隨意更改預(yù)算計劃等問題時有發(fā)生，影響了成本的控制。

三、實現(xiàn)項目管理中財務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見建議

針對當前項目管理中的財務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者認為提升財務(wù)管控質(zhì)量，首先應(yīng)當將財務(wù)管控的地位進一步強化，在制度建設(shè)、技術(shù)更新等方面做好工作。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管控全過程

無論是企業(yè)決策者，還是項目建設(shè)負責人員都必須樹立風險意識，從項目立項之初就應(yīng)當實現(xiàn)財務(wù)管控的全過程。而不是當前項目開工了，才開始實現(xiàn)監(jiān)管。一是項目建設(shè)前，加強風險預(yù)測。財務(wù)部門要在立項前對項目預(yù)算進行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應(yīng)當從投資與回報的角度，考量企業(yè)財務(wù)計劃與資金能夠支持項目建設(shè)，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財務(wù)安全，降低財務(wù)風險。二是項目建設(shè)中，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督。能夠及時對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、分析，及時發(fā)現(xiàn)和處理出現(xiàn)的財務(wù)問題，確保項目建設(shè)順利。財務(wù)部門要加強與項目管理部門的配合，及時對項目進行工程決算審計，將項目建設(shè)成本、費用以及資產(chǎn)進行分類收集管理，移交項目管理部門，為其工作開展做好依據(jù)，突出對現(xiàn)金流量的控制，及時按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務(wù)決算。項目完成后，及時進行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時核算，并提交企業(yè)完成項目管理審核。并檢驗評估銷售、采購部門的運作情況，為企業(yè)高層決策提供準確數(shù)據(jù)支撐。

（二）豐富手段，實現(xiàn)財務(wù)管控全時限

項目建設(shè)風險從其立項之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項目建設(shè)風險是每個項目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財務(wù)信息。財務(wù)部門要將項目建設(shè)過程中的項目清單作為成本核算的基礎(chǔ)，詳細搜集和整理相關(guān)的財務(wù)信息，便于及時獲取成本數(shù)據(jù)，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進機制。做好項目費用跟蹤機制的建立，根據(jù)項目規(guī)模和內(nèi)容，來制定不同的管理體制，實現(xiàn)財務(wù)管控的全時限。同時要加強財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的及時性，實現(xiàn)財務(wù)管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務(wù)體系，實現(xiàn)以項目管理人為中心，相關(guān)部門為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門的職責，制定項目管理責任制度，用項目成本控制項目建設(shè)，用預(yù)算編制核算項目執(zhí)行，及時完成項目成本核算和審計。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)集中管理模式；內(nèi)部審計監(jiān)督；集團管控

中圖分類號：F272　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)01-0147-03

財務(wù)集中管理是符合企業(yè)集團財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理模式，對優(yōu)化資源配置。降低財務(wù)風險，增強企業(yè)活力以及促進集團可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有著重要的意義。財務(wù)集中管理作為一種有效的財務(wù)管理手段被大多數(shù)企業(yè)集團采用，并取得了良好的效果。

1　企業(yè)集團發(fā)展過程中遇到的財務(wù)管理模式瓶頸

隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團成為一種普遍的形式，企業(yè)走上集團化發(fā)展的道路后，也出現(xiàn)了一系列的問題：

首先，集團內(nèi)各成員企業(yè)均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自，追求各自的財務(wù)目標，再加上集團公司的財務(wù)控制能力不夠，導(dǎo)致財務(wù)信息透明度不足，影響決策判斷。

其次，資源在集團成員企業(yè)間調(diào)配困難，不能優(yōu)化資源配置，影響了集團公司整體利益。比較突出的一點是資金管理松散，內(nèi)部調(diào)配性差，使用效率低，導(dǎo)致財務(wù)費用居高不下。

最后，財務(wù)控制缺乏一體性，財務(wù)控制是企業(yè)集團財務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。但目前從我國來看，企業(yè)集團財務(wù)控制主要集中在事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。

許多企業(yè)集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化。組建企業(yè)集團的宗旨就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。如果不能貫徹這一宗旨，只是將多個企業(yè)簡單的捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。

2　財務(wù)集中管理模式是企業(yè)集團管理的趨勢

企業(yè)集團財務(wù)集中管理是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理理念，整合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，提供企業(yè)相關(guān)決策支持的管理系統(tǒng)。財務(wù)集中管理模式是將信息技術(shù)與先進的管理思想、管理方法有機融合，以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對企業(yè)整體資源進行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，以提高集團財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置的一種財務(wù)管理新模式。

財務(wù)集中管理模式逐步正逐步成為企業(yè)集團管理發(fā)展的一個趨勢，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1　所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離為實施財務(wù)集中管理奠定

了產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)

企業(yè)集團最主要的標志是企業(yè)集團與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，產(chǎn)權(quán)分離形成產(chǎn)權(quán)的委托，在此過程中，企業(yè)集團處于委托方，所屬子公司處于方，方必須向委托方負責。而在簽訂和解除委托契約時，所屬子公司的財務(wù)信息是企業(yè)集團最重要的依據(jù)。

2.2　企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求實行財務(wù)集中管理

經(jīng)濟全球化迫使企業(yè)采取各種手段快速提升其核心競爭力，通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動，這就要求必須把整個集團的力量集中起來，尤其是必須把具有高度統(tǒng)。的財務(wù)管理集中在集團總部，由集團統(tǒng)一管理各分、子公司的財務(wù)活動和會計核算。

2.3　財務(wù)集中化管理是信息技術(shù)迅猛發(fā)展的必然要求

財務(wù)管理活動的基礎(chǔ)是信息處理，即數(shù)據(jù)的收集、整理和運用。信息技術(shù)的進步使企業(yè)有可能以低成本從事全球范圍的實時信息交流，同時，銀行等金融系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化和信息化使企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)調(diào)動資金。這樣，在激烈的市場競爭中，大型企業(yè)才有可能整合全公司資源，集中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.4　子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公司的集權(quán)管理

在大多數(shù)企業(yè)集團中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關(guān)系，子公司作為母公司產(chǎn)權(quán)的方，雖然在法律上獨立，但在經(jīng)營上完全受控于母公司，其對母公司的長遠發(fā)展尤其重要，因此，不可能對集團發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權(quán)制管理。

2.5　強化投資管理的要求

財務(wù)集中管理可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用。從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。

3　財務(wù)集中管理模式的建立方法

3.1　建立適應(yīng)財務(wù)集中管理的組織架構(gòu)和人員安排

企業(yè)集團內(nèi)部實施財務(wù)總監(jiān)委派制，也就是母公司向各子公司派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理，母公司負責委派財務(wù)總監(jiān)的選聘、委派、考核、獎懲等管理職責；同時，各子公司的財務(wù)總監(jiān)的職責和權(quán)限也都有母公司制定；母公司還需在內(nèi)部設(shè)立一個專門部門負責委派的財務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇；各分支公司保留其獨立的財務(wù)機構(gòu)。負責子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營核算，委派財務(wù)總監(jiān)的主要職責包括：組織并監(jiān)督子公司的會計核算、財務(wù)管理、預(yù)算管理等日常財務(wù)活動：參與子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)決策和投資決策以及各項預(yù)算計劃等；及時向母公司報告子公司的財務(wù)運作和管理情況。

3.2　制定統(tǒng)一的財務(wù)會計制度

為了使母公司對各子公司的經(jīng)營情況、財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算、資金的管理實施監(jiān)控和對比分析，保證企業(yè)集團健康有序的運行，需要制定一個統(tǒng)一、規(guī)范、標準的會計制度。企業(yè)集團結(jié)合自身的經(jīng)營特點制定一套科學(xué)合理的財務(wù)核算體系，統(tǒng)一會計政策、會計科技以及會計處理方法等，以此來規(guī)范子公司的財務(wù)處理程序，提高財務(wù)報表的可靠性和可比性。目前，信息化手段不斷應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)工作中，企業(yè)集團選擇合適的財務(wù)管理軟件，將子公司的財務(wù)信息進行集中管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一報告。各層次的財務(wù)人員在各自權(quán)限內(nèi)獲取相關(guān)財務(wù)信息。防止重要財務(wù)信息泄露。同時，這樣還可以有利于母公司隨時掌握子公司的經(jīng)營情況，整合集團內(nèi)外資源，發(fā)揮母公司的主導(dǎo)、控制和監(jiān)督作用。集團企業(yè)制定完善的財務(wù)會計制度是子公司開展各項活動的準繩，對子公司的財務(wù)行為起到規(guī)范和控制作用，避免集團內(nèi)部“割據(jù)”現(xiàn)象。

3.3　實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，有助于提高財務(wù)管理的效率、優(yōu)化資源配置i有助于明晰母公司和子公司之間以及各子公司之間的權(quán)限空間和責任區(qū)域，是母公司對各子公司進行考核和審計的依據(jù)；有助于保證集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)集團在編制預(yù)算時采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，首先對市場進行科學(xué)預(yù)測，根據(jù)整個企業(yè)集團 的發(fā)展戰(zhàn)略制定總預(yù)算目標，并將總預(yù)算目標細分落實到各子公司，各子公司結(jié)合自身的情況編制預(yù)算草案并上報，母公司對上報草案進行審核匯總，統(tǒng)籌規(guī)劃，并召集各子公司負責人進行協(xié)調(diào)和調(diào)整，然后確定各公司的預(yù)算方案，各子公司必須以確定的預(yù)算目標為依據(jù)，不允許各行其道，最后對母公司的總預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算的編制要科學(xué)合理，有重點，系統(tǒng)化，符合企業(yè)的方針、目標、利潤的要求。

3.4　設(shè)立集團內(nèi)部資金結(jié)算中心

企業(yè)集團可以通過引進銀行機制來實施內(nèi)部的資金調(diào)控，在集團內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心對資金進行集中管理，實行收支兩條線。結(jié)算中心的設(shè)立有助于集團集中調(diào)配資金，加強資金的周轉(zhuǎn)，調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率，降低資金的成本，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理還有利于增強集團對各子公司的監(jiān)督力度，防止不合理的資金流出，降低資金使用風險。內(nèi)部資金結(jié)算中心主要內(nèi)容是：母公司在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，資金結(jié)算中心以企業(yè)集團的名義在銀行開立統(tǒng)一賬戶，子公司不允許在銀行開立賬戶，子公司在集團資金結(jié)算中心開戶，結(jié)算中心按銀行同期利率向子公司支付利息，子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團資金結(jié)算中心辦理，結(jié)算中心還應(yīng)負責子公司資金的結(jié)算，資金融通，和資金信貸，并審核資金的支付是否超出當前預(yù)算，是否存在風險等。同時，資金結(jié)算中心還可以將暫時閑置的資金集中起來，以貸款的方式分配給其他缺少資金的子公司，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，依靠集團內(nèi)部的自由資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資需要，整體上降低了財務(wù)風險。另外，資金結(jié)算中心可以憑借企業(yè)集團較強的綜合經(jīng)濟實力、較大的經(jīng)濟規(guī)模以及較高的償債能力來實現(xiàn)對外融資，爭取銀行信貸支持。總體上說，設(shè)立資金結(jié)算中心實現(xiàn)了企業(yè)集團對財務(wù)管理的監(jiān)督控制，使內(nèi)部結(jié)算工作便捷高效。

3.5　加強集團內(nèi)部審計監(jiān)督

加強內(nèi)部審計和監(jiān)督是推進財務(wù)集中管理的重要手段，通過審計可以監(jiān)督集團成員企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性與財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和經(jīng)營管理方法的有效。內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性，主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、寓任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。首先，建立健全內(nèi)部由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的審計機構(gòu)如審計委員會，全面負責企業(yè)的內(nèi)部審計監(jiān)督工作，建立一套完善的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。同時，明確內(nèi)部審計重點，對財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性、內(nèi)部控制制度等進行重點審計監(jiān)督，以保證公司企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化和財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。最后，充分利用審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，督促和激勵各子公司的不斷發(fā)展和改進，將審計結(jié)果作為對各子公司的財務(wù)活動進行規(guī)范、考核和評價的重要依據(jù)，最終實現(xiàn)各子公司與集團整體利益相一致。

4　財務(wù)集中管理模式作用

4.1　提高決策的正確性

實施財務(wù)集中管理可以實時地將子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使其及時了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達集團公司政策，財務(wù)信息的真實、準確和及時為企業(yè)集團發(fā)展目標的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進了財務(wù)工作的全面提高。

4.2　能夠充分利用財力。發(fā)揮整體效益

企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權(quán)分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費用難以控制的不利局面，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。

4.3　促進全面預(yù)算管理的推行，有效地控制成本費用開支

一方面可以通過動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制，另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費用，有效控制預(yù)算外成本費用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項目在集團內(nèi)部立項多、核算不準確、內(nèi)容不一致、成本分割無法控制、項目整體效益無法分析的局面。

4.4　強化了投資管理

財務(wù)集中管理可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。

4.5　降低企業(yè)經(jīng)營風險

如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。財務(wù)集中管理強化了財務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務(wù)風險；通過實時監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。

5　財務(wù)集中管理模式仍需要深入探索和逐步完善

在現(xiàn)階段，財務(wù)集中管理表現(xiàn)出一些弊端，尤其在市場激勵競爭狀況下對企業(yè)運營方面具體表現(xiàn)的較為明顯：

(1)　影響了子公司的積極性。實行財務(wù)集中管理后，子公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制，一定程度上會打擊子公司的積極性。

(2)　加重了總公司的管理負擔。實行財務(wù)集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權(quán)，總公司管理的工作量和難度加大。

(3)　在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。由于業(yè)務(wù)收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時間較長、流量較大，所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)埽斐稍谕举Y金較多。

(4)　各單位上報的日常資金預(yù)算不準確。在預(yù)算控制中，如果單位資金使用超過預(yù)算指標，只有通過預(yù)算調(diào)整后才能使用。因而下屬單位往往會虛報預(yù)算，上級部門在匯總審批時，就有可能在上報數(shù)上酌情削減，這樣引起的資金供求矛盾勢必造成上報與審批間的惡性循環(huán)。

企業(yè)集團財務(wù)集中管理是企業(yè)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、報告制度和管理制度的新的管理理念和模式，其實施對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算；另一方面通過成立資金核算中心和財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)通過實施財務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢，取得了較為明顯的經(jīng)濟效益。

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篇6

關(guān)鍵詞：風險 工程財務(wù) 管控

一、管理目標及流程環(huán)節(jié)

（一）工程財務(wù)管理目標

以工程財務(wù)風險為導(dǎo)向，規(guī)范工程全過程財務(wù)管理活動；以優(yōu)化資源配置、提升投資效益和防范工程財務(wù)風險為目的，以資產(chǎn)價值形成過程管控為抓手，建立科學(xué)高效的工程財務(wù)管理體系；以財務(wù)與發(fā)策、財務(wù)與基建、財務(wù)與物資業(yè)務(wù)融合為工作平臺，以風險管理工具為手段，以內(nèi)控措施為保障，以信息系統(tǒng)為支撐，實現(xiàn)工程全過程風險管控常態(tài)化，切實提升公司工程財務(wù)風險全過程管控水平。

（二）流程環(huán)節(jié)及目標值

根據(jù)工程項目管理8大流程環(huán)節(jié)所涉及財務(wù)事項，結(jié)合財務(wù)集約化考核指標體系，就工程全過程各環(huán)節(jié)財務(wù)事項的內(nèi)容分別界定財務(wù)管理目標并設(shè)置相應(yīng)的目標值，實現(xiàn)工程財務(wù)風險管理規(guī)范化和指標化，并為工程財務(wù)風險管控考核提供指標體系，具體（見表1）所示。

二、措施及做法

（一）風險識別

1、識別并全面掌握工程全過程財務(wù)風險

依據(jù)工程管理全過程業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的財務(wù)事項及其財務(wù)管理目標，分析影響各環(huán)節(jié)財務(wù)目標達成的不確定性因素，結(jié)合日常工作中的實際問題，對照工程管理各環(huán)節(jié)的制度和現(xiàn)有內(nèi)控規(guī)范要求，梳理工程財務(wù)風險。

2、建立風險信息庫，實時記錄工程財務(wù)風險信息

根據(jù)風險識別情況、風險評估結(jié)果建立公司工程財務(wù)風險信息庫。風險信息庫包括風險識別、風險評估、風險管理等內(nèi)容。風險識別部分主要說明風險分布以及風險內(nèi)容描述；風險評估部分主要反應(yīng)各項風險的發(fā)生可能性和影響程度；風險管理部分則從風險預(yù)警指標、風險責任部門和崗位、控制措施以及相關(guān)制度規(guī)范等方面對風險管理的要求進行說明，便于應(yīng)用各類風險管控措施。

3、編制風險事件手冊，主動規(guī)避類似風險事件發(fā)生

根據(jù)識別出來的工程財務(wù)風險，結(jié)合公司歷年稽核、內(nèi)控評價工作以及依法治企管理中發(fā)現(xiàn)的工程財務(wù)管理問題，同時，收集已經(jīng)發(fā)生的工程財務(wù)風險管理事件，匯總編制H電網(wǎng)公司工程財務(wù)風險事件手冊。對于每個風險事件，分析導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因，描述其造成的影響，并就防范措施提出建議。

（二）風險評估和應(yīng)對

1、設(shè)置定性定量標準，分析評估工程財務(wù)風險

對于識別的工程財務(wù)風險，從風險的發(fā)生可能性和影響程度兩個維度設(shè)置風險評估的定性和定量標準，為工程財務(wù)風險的分析評估奠定基礎(chǔ)。（見表2、表3）所示。

2、統(tǒng)計分析評估結(jié)果，全景展示工程財務(wù)風險

依據(jù)財務(wù)職能對風險進行分類，通過風險評估調(diào)查問卷，確定工程財務(wù)風險坐標圖，全景展示各類財務(wù)職能風險的發(fā)生可能性和影響程度。（見圖1）所示。

3、完善風險管控措施，有效應(yīng)對工程財務(wù)風險

對于梳理識別出來的工程財務(wù)風險，結(jié)合評估調(diào)查問卷的統(tǒng)計情況，同時依據(jù)制度規(guī)范和內(nèi)控矩陣要求細化各環(huán)節(jié)工程財務(wù)風險的控制措施，采用“5W+2H”模式描述控制措施，即“誰（WHO），什么時間（WHEN），在什么地方（WHERE），做什么（WHAT），為什么做（WHY），怎么做（HOW）和做到什么樣的程度（HOW MUCH）”，便于每一位工程財務(wù)人員直觀、清晰地掌握和應(yīng)用相應(yīng)的管控措施。

（三）明確責任

建立工程財務(wù)風險管控責任體系，明確各環(huán)節(jié)工程財務(wù)風險管控措施的具體責任部門和責任崗位，有效分離工程財務(wù)管理不相容崗位，落實工程財務(wù)風險管控職責。對于需要不同部門配合完成的事項，分清主責部門和配合部門，明確溝通聯(lián)系機制，充分利用會審和會簽機制，有效提升工程財務(wù)管理工作協(xié)同性。

（四）制度規(guī)范

以工程業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，以財務(wù)事項為線條，以管理目標為指南，以工程財務(wù)風險為導(dǎo)向，以風險管控措施為主體，以責任體系為落腳點，以制度規(guī)范為保障，編制工程財務(wù)風險管控手冊，指導(dǎo)工程財務(wù)人員統(tǒng)一業(yè)務(wù)操作，有效提升工程財務(wù)風險管控能力和水平。

（五）系統(tǒng)固化

對于各項工程財務(wù)風險管控措施，逐個確認是否已經(jīng)在現(xiàn)有信息系統(tǒng)中固化。完善工程自動竣工決算系統(tǒng)功能，固化結(jié)算、決算規(guī)則，規(guī)避人為調(diào)節(jié)。

（六）監(jiān)督考核

一是健全監(jiān)督評價體系，定期開展工程財務(wù)風險管控評價工作。確立監(jiān)督評價的組織體系，對所屬單位的工程財務(wù)風險管控情況進行監(jiān)督u價。二是完善考核體系，實現(xiàn)工程財務(wù)風險管控閉環(huán)管理。在上級單位同業(yè)對標考核指標的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程財務(wù)風險管控的目標值，將工程財務(wù)風險管控要求融合到本公司對下屬單位的同業(yè)對標考核體系中，確保各項管控要求落實到日常的工程財務(wù)管理工作中。

三、評價與改進

（一）取得的管理成效

1、工程財務(wù)管理風險意識增強

通過參與工程全過程財務(wù)風險梳理、工程財務(wù)風險收集、識別和評估等內(nèi)控深化工作，工程財務(wù)人員對于工程財務(wù)風險在工程全過程各環(huán)節(jié)中的分布情況有了清晰地認識，顯著增強了工程財務(wù)管理的風險意識，有力推動了各類工程財務(wù)風險管控措施的應(yīng)用和落實。

2、有效管控工程全過程財務(wù)風險

通過風險識別和評估工作，公司掌握了各類工程財務(wù)風險的發(fā)生可能性和影響程度，從多個維度完善工程全過程管理各環(huán)節(jié)風險的管控措施，并通過編制工程財務(wù)風險管控手冊，指導(dǎo)所屬各單位工程財務(wù)人員全面應(yīng)用各類管控措施，有效管控了公司存在的各類工程財務(wù)風險。如通過應(yīng)用強化投資能力測算、投資方案評估與審查等管控措施，H電網(wǎng)公司近年來電網(wǎng)投資規(guī)模連年縮減；通過全面應(yīng)用工程標準成本，細化工程前期費用、其他費用標準，強化預(yù)算約束能力等管控措施，持續(xù)壓降電網(wǎng)工程造價，工程實際結(jié)算金額也連年下降。

3、推進風險管控措施系統(tǒng)固化

通過組織工程財務(wù)人員專題研討風險管控措施系統(tǒng)固化的必要性，提出系統(tǒng)固化建議，并與系統(tǒng)實施方充分溝通管控措施系統(tǒng)固化的可行性，對于可以直接實施系統(tǒng)固化的管控措施，即時擬定固化方案，組織人員實施系統(tǒng)固化。經(jīng)過系統(tǒng)固化管控措施的業(yè)務(wù)流程操作大大降低了人為出錯和干預(yù)的可能性，提升了監(jiān)督評價的便利性和可靠性，增強了工程財務(wù)風險管控的約束力。

4、打造工程管理業(yè)財融合新模式

通過對工程管理各環(huán)節(jié)工作職責的梳理，尤其是對于各環(huán)節(jié)涉及財務(wù)事項和工程財務(wù)風險管控責任主體的明確和職責的落實，建立了工程財務(wù)風險管控的責任體系，從而掃除了業(yè)財融合的模糊點和工作盲區(qū)，有效防止工作中可能存在的扯皮和推諉現(xiàn)象，提升了工程財務(wù)管理工作的協(xié)同效率。

5、科學(xué)設(shè)定風險管控監(jiān)督考核體系

進一步強化工程財務(wù)風險管控的監(jiān)督考核工作，形成了由監(jiān)督評價組織體系、定期監(jiān)督評價機制以及考核指標體系三方面內(nèi)容共同組成的工程財務(wù)風險管控監(jiān)督考核體系。通過確立和應(yīng)用風險管控監(jiān)督考核體系，形成了工程財務(wù)風險管控的閉環(huán)管理，同時也能夠積極引導(dǎo)下屬各單位工程財務(wù)人員逐步應(yīng)用實施以風險為導(dǎo)向的工程財務(wù)管控模式，有利于促進公司工程財務(wù)管理水平的持續(xù)提升。

（二）改進方向

1、持續(xù)收集識別工程財務(wù)風險

隨著工程業(yè)務(wù)量的擴大以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化，新的工程財務(wù)風險必將隨之出現(xiàn)。為此，需要持續(xù)收集、識別公司可能面臨的工程財務(wù)風險，更新風險信息庫內(nèi)容。對于已發(fā)生的工程財務(wù)風險事件，要積極應(yīng)對，采取切實有效措施予以管控，同時還應(yīng)主動收集匯總此類風險事件，將其納入公司風險事件手冊中。

2、實施管控措施系統(tǒng)固化，強化風險管控措施的執(zhí)行力

對于完善后的風險管控措施，部分已通過系統(tǒng)實施固化，保障了風險管控措施的硬性執(zhí)行力，但依然存在部分管控措施因業(yè)務(wù)流程管控和系統(tǒng)實現(xiàn)方式的復(fù)雜性而無法立即實施系統(tǒng)固化。下一步，H電網(wǎng)公司將與項目組保持密切溝通，充分規(guī)劃和論證此類管控措施系統(tǒng)固化的可行性，確保在規(guī)范風險管控措施有效執(zhí)行的同時，強化管控措施的信息固化，進一步提高執(zhí)行力。

3、強化財務(wù)人員技經(jīng)素質(zhì)，持續(xù)提升工程財務(wù)風險管控水平

在實施工程財務(wù)風險全過程管控工作中，對于工程前期規(guī)劃、可研、計劃及估算、概算審查等工作內(nèi)容，部分下屬單位工程財務(wù)人員存在一些技經(jīng)素質(zhì)不過硬、無法勝任相關(guān)工作職責的情況。為此，必須進一步加大工程財務(wù)人員技經(jīng)知識的培訓(xùn)工作，強化跨專業(yè)工程財務(wù)業(yè)務(wù)的實際工作指導(dǎo)，不斷拓展工程財務(wù)人員技經(jīng)素質(zhì)，最終提升工程財務(wù)風險管控水平。

參考文獻

篇7

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 資金集中管理 解決措施

社會主義經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展不僅要依靠先進的科學(xué)技術(shù)、雄厚的企業(yè)發(fā)展資金、優(yōu)秀的社會人才，同時依賴于企業(yè)對自身財務(wù)的集中管理。在我國集團企業(yè)的發(fā)展中，財務(wù)的集中管理能夠協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各企業(yè)之間的財務(wù)管理工作，能有效的促進集團企業(yè)內(nèi)部資金的正常流通，對于集團企業(yè)的未來發(fā)展有著強有力的推動作用。因此，財務(wù)集中管控的加強將會是集團企業(yè)未來發(fā)展過程中的重要部分。

一、我國集團企業(yè)財務(wù)集中管控中出現(xiàn)的問題

在我國傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務(wù)管理模式下，集團企業(yè)內(nèi)部組織成員擁有較大的資金自由，集團內(nèi)部企業(yè)可以自行開設(shè)銀行賬戶并開展自身財務(wù)銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，集團企業(yè)的財務(wù)管理部門不具備對內(nèi)部企業(yè)進行主動收款的功能。傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務(wù)管理模式雖然重視了各企業(yè)在發(fā)展中的自由與差異，但在整體發(fā)展中卻使集團內(nèi)部的財務(wù)管理處于被動狀態(tài)，集團內(nèi)部企業(yè)主動性與自覺性的缺乏導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)難以實現(xiàn)集中化管理，對于集團企業(yè)的健康發(fā)展形成了阻礙。在我國現(xiàn)階段，集團企業(yè)發(fā)展中財務(wù)管控部分出現(xiàn)的問題主要有以下幾個方面。

（一）缺乏對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的及時革新

集團企業(yè)由多個企業(yè)聯(lián)合組建而成，因此，集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，財務(wù)管理工作的進行也比較困難。此外，在我國傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務(wù)管理模式下，集團下屬分公司具有較大的財務(wù)管理自由，使得集團企業(yè)下屬分公司難以形成主動的、自覺的財務(wù)上繳習慣，為集團企業(yè)財務(wù)的集中管理帶來了阻礙，嚴重影響到了集團企業(yè)的未來發(fā)展。當前我國部分集團企業(yè)在財務(wù)管理中仍然采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，缺乏對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的有效革新，使得集團企業(yè)在財務(wù)管理中難以做到集中化管理，導(dǎo)致集團企業(yè)出現(xiàn)了財務(wù)管理風險，影響到了我國集團企業(yè)的正常發(fā)展。

（二）集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì)偏低

隨著經(jīng)濟全球化以及我國社會主義經(jīng)濟制度的不斷完善，財務(wù)管理崗位對從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求，財務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)與提高成為了集團企業(yè)實現(xiàn)集中化財務(wù)管理的重要任務(wù)。但在我國當前的集團企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì)的普遍偏低成為了集團企業(yè)財務(wù)管理過程中的嚴重阻礙，為此，加強集團企業(yè)財務(wù)管理人員的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)成為了當前集團企業(yè)財務(wù)集中化管理的重要內(nèi)容。

（三）集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作方式落后

受傳統(tǒng)集團企業(yè)財務(wù)管理模式的影響，我國集團企業(yè)在內(nèi)部財務(wù)工作方面依舊采用原有的會計語言進行工作，在現(xiàn)今社會高效率發(fā)展的要求下，傳統(tǒng)的集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作方式已經(jīng)難以滿足社會發(fā)展，及時的改變財務(wù)工作方式成為了新時期集團企業(yè)財務(wù)集中管理的重要內(nèi)容。信息化財務(wù)管理意識的缺乏，將會導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)管理水平滯后、財務(wù)管理信息無法及時反饋，嚴重影響到了集團企業(yè)的健康發(fā)展。

二、加強我國集團企業(yè)財務(wù)集中管控的有效措施

（一）建立滿足社會發(fā)展需求的財務(wù)管理新模式

在社會主義新經(jīng)濟形式下，我國傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)新時期社會發(fā)展的需求，及時的對傳統(tǒng)集團財務(wù)管理模式進行革新成為了當前我國集團企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。因此，集團企業(yè)在今后發(fā)展中應(yīng)積極的對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進行改革，建立適合自身發(fā)展的財務(wù)集中管理模式，為推動集團企業(yè)發(fā)展提供財務(wù)管理理論依據(jù)。

（二）加強對集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)

實踐證明，人才在社會發(fā)展的每個歷史時期都發(fā)揮著重要作用。在我國當前的集團企業(yè)財務(wù)管理中，集團企業(yè)缺乏對財務(wù)管理人員進行素質(zhì)培養(yǎng)的意識，使得集團企業(yè)財務(wù)難以得到規(guī)范化的管理。因此，集團企業(yè)在未來發(fā)展中應(yīng)加強對本集團內(nèi)部財務(wù)管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，為自身財務(wù)集中化管理提供優(yōu)秀的管理人才，對于規(guī)避財務(wù)風險、加快財務(wù)集中化管理、推動集團企業(yè)發(fā)展有著積極意義。

（三）加強財務(wù)的信息化管理

現(xiàn)今，信息技術(shù)的不斷發(fā)展使得集團企業(yè)財務(wù)的信息化管理成為了社會發(fā)展的需求與趨勢。在未來發(fā)展中，集團企業(yè)應(yīng)積極引進先進的信息化技術(shù)，實現(xiàn)集團財務(wù)管理模式的信息化，從而推動集團企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)化、集中化，對于我國集團企業(yè)的整體發(fā)展有著積極的促進作用。

三、結(jié)束語

在我國社會主義現(xiàn)代化發(fā)展中，集團企業(yè)作為重要的經(jīng)濟組織形式對于我國社會經(jīng)濟的發(fā)展有著積極的推動作用。集團企業(yè)的財務(wù)集中管理能夠協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各企業(yè)之間的財務(wù)管理工作，對于我國集團企業(yè)的健康快速發(fā)展有著重要的促進作用。因此，集團企業(yè)在未來發(fā)展中，應(yīng)積極的開展財務(wù)集中管理工作，及時合理的解決集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)問題，為集團企業(yè)未來發(fā)展打好堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]王春蓮.加強集團企業(yè)財務(wù)集中管控降低財務(wù)風險的思考[J].當代會計，2014

篇8

近年來，隨著我國高校教學(xué)制度的不斷改革，高校辦學(xué)自也逐漸增加，高校教學(xué)體制改革力度加大。在這樣的情況下，高校經(jīng)費來源途徑得到了擴展。但與此同時，高校內(nèi)部資金收支形式開始變得多樣化和復(fù)雜化，高校財務(wù)風險逐漸增加，必須加強高校財務(wù)內(nèi)部控制與管理。

關(guān)鍵詞：

高校財務(wù)；內(nèi)部控制；管理

如今，高校財務(wù)內(nèi)部控制管理工作開始面臨更多、更大的挑戰(zhàn)，進而產(chǎn)生了一系列薄弱環(huán)節(jié)與問題。要想有效地解決相關(guān)問題，最主要的辦法就是加強高校財務(wù)內(nèi)部控制與管理，規(guī)范高校內(nèi)部經(jīng)濟行為。從高校財務(wù)內(nèi)部控制管理問題研究入手，探討高校財務(wù)內(nèi)部控制管理的有效對策。

一、高校財務(wù)內(nèi)部控制管理中存在的問題分析

1.財務(wù)內(nèi)部控制管理意識淡薄。如今，我國大部分高校都已經(jīng)創(chuàng)建了相應(yīng)規(guī)范的內(nèi)部控制管理制度。但因為財務(wù)控制管理意識淡薄，使得該項工作的實施流于形式，無法落實到位，且財務(wù)內(nèi)部控制管理作用也無法充分地發(fā)揮。在以往辦學(xué)觀念的阻礙與影響下，當前很多高?？刂乒芾砣藛T往往強調(diào)教學(xué)質(zhì)量，單純地加強科研與招生，沒有意識到內(nèi)部財務(wù)控管的重要性，針對實際問題，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行力。

2.財務(wù)預(yù)算管理體系不完善。高校內(nèi)部財務(wù)核算，往往將預(yù)算執(zhí)行率這一指標，當作主要的考核內(nèi)容。但在具體的財務(wù)預(yù)算審計當中，往往不注重對其審計效果的關(guān)注，這樣就可能使得高校財務(wù)管理弱化的問題出現(xiàn)，高校部門人員不按要求列支預(yù)算處以及其他費用，甚至私設(shè)小金庫，產(chǎn)生很惡劣的影響。

3.經(jīng)費監(jiān)管難度大。近年來，我國高校中央，以及高校各地區(qū)的專項資金、維修資金、基建資金和科研資金都在增長，對這部分資金的監(jiān)督管理已經(jīng)被越來越多的人所關(guān)注。但在當前的一些高校工作當中，還存在部分人私自挪用、冒領(lǐng)資金的問題，甚至存在暗箱操作等違法行為，導(dǎo)致高校財務(wù)內(nèi)部控制管理人員的旨在和權(quán)限模糊，無法充分挖掘出資金的應(yīng)用價值。

4.財務(wù)控管機制不健全，專業(yè)人才缺乏。如今，我國高校加強財務(wù)內(nèi)部控制管理的方法有稽核與審計兩種。如果高校內(nèi)部稽核機制不健全的話，可能會導(dǎo)致控制管理實效，進而出現(xiàn)高校財務(wù)信息不準確和不全面的問題。在高校財務(wù)內(nèi)部控制當中，內(nèi)部審計機制是主要組成部分，但在當前的很多高校當中，還存在財務(wù)控制管理機制不健全的問題，主要表現(xiàn)為審計機制不健全。具體如下：高校內(nèi)部財務(wù)審計方法落后；高校內(nèi)部財務(wù)審計范圍不夠廣；高校內(nèi)部財務(wù)審計不具備獨立性，往往是事后審計，無法充分發(fā)揮監(jiān)管職能。另外，當前很多高校都缺乏足夠多的財務(wù)控制管理專業(yè)人才，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)部控制管理活動無法有序地開展。

二、加強高校財務(wù)內(nèi)部控制管理的有效對策

1.不斷地創(chuàng)新與完善財務(wù)預(yù)算管理體系。在高校財務(wù)內(nèi)部控制管理工作中，與時俱進，不斷地創(chuàng)新與完善財務(wù)預(yù)算管理體系很重要。通過加強高校財務(wù)內(nèi)部預(yù)算管理，不但可以通過數(shù)字化的方式，全面地表現(xiàn)出高校內(nèi)部的經(jīng)濟活動情況，還能促使財務(wù)資源科學(xué)合理地配置，確保每項資金得到充分地利用，從根本上增強高校辦學(xué)效益。具體來說，應(yīng)當全面地了解校級收支情況，實現(xiàn)高校專項投資、院系財務(wù)活動、校級課題等收支情況的統(tǒng)一預(yù)算。在加強高校財務(wù)內(nèi)部統(tǒng)一控制之后，進行內(nèi)部資金的集中預(yù)算，撤銷不同機構(gòu)的分管權(quán)利，促使下屬機構(gòu)人員只具備資金使用權(quán)。另外，高校還要建立專門用來加強高校財務(wù)信息控管的多媒體網(wǎng)絡(luò)平臺與系統(tǒng)，反映出不同部門的財務(wù)核算實際情況，促使不同部分人員之間加強財務(wù)溝通。

2.優(yōu)化收費控制管理程序。高校資金，不僅來自于政府財政撥款，還來自于學(xué)費收入。但高校教育并不屬于義務(wù)教育，需要遵循成本分擔要求，而學(xué)生是教育的對象，應(yīng)承擔教育費用。但如今，很多高校學(xué)生，借著家庭困難等原因拖欠學(xué)費，阻礙了高校教育事業(yè)的發(fā)展，且會嚴重影響學(xué)生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。因此，當前高校必須調(diào)整與優(yōu)化高校學(xué)生收費控管程序。具體來說，首先，要想創(chuàng)新與完善學(xué)生資助管理制度與體系，采取多種可以為學(xué)生提供幫助的渠道，為學(xué)生建立系統(tǒng)化的誠信檔案，做好對大學(xué)生貸款的控管工作。其次，要促進高校不同職能部門人員之間的交流與合作，將財務(wù)控管工作落實到個人，促使財務(wù)人員在規(guī)定期限內(nèi)落實好收費工作，主動與那些拖欠學(xué)費的學(xué)生及家長聯(lián)系，采取有效措施，懲治那些惡意拖欠學(xué)費的家庭，并建立健全欠費收繳機制。

3.關(guān)注科研經(jīng)費的流動情況。高校科研工作的正常開展，與相應(yīng)經(jīng)費的劃撥密切相關(guān)，通過科學(xué)地使用科研經(jīng)費，不但可以確保項目成功率，而且可以確保國家的總體科技發(fā)展水平。如今，在我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，需要進行科研的項目很多，高校必須完善內(nèi)部管控系統(tǒng)，注意關(guān)注科研經(jīng)費的流動變化，并實現(xiàn)科研項目課題組、管理機構(gòu)、財務(wù)機構(gòu)的有效交流，確保高?？蒲薪?jīng)費流動過程，可以通過明細賬的方式反映出來，從根本上提升資金使用率。針對不同的科研項目，以及相應(yīng)不同的課題，要做好相應(yīng)經(jīng)費來源的科學(xué)分類工作，且財務(wù)部門人員要加強財務(wù)審核預(yù)算與經(jīng)費核算，依靠審計職能，確保財務(wù)審計職能實質(zhì)高于形式，從根本上控制好經(jīng)費的最終流向。高?？蒲胁块T人員，要結(jié)合科研項目分析進度，做好相應(yīng)經(jīng)費的發(fā)放工作，并做好科研項目經(jīng)費結(jié)余清查工作。針對那部分經(jīng)費結(jié)余，還應(yīng)當通過物質(zhì)獎勵的模式，按照合理的比例給予科研者獎勵，鼓勵科研者積極工作。與此同時，還要將經(jīng)費結(jié)余合理地運用到新課題的開發(fā)與分析當中，從根本上提升高校的綜合競爭力。

4.加強財會隊伍專業(yè)建設(shè),提升內(nèi)部控制管理水平。實踐研究表明，通過實施高校內(nèi)部會計控制規(guī)范，能促使高校財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)、財務(wù)控制管理監(jiān)督工作、控管秩序維護工作的有效實施。因此，當代高校要落實好高校內(nèi)部會計控制規(guī)范，從根本上強化高校內(nèi)部財務(wù)控制管理，維系好高校財務(wù)控管紀律，保證高校財務(wù)的安全與完整性，從根本上提升高校財務(wù)控制與管理工作質(zhì)量。具體來說，第一，高校各級領(lǐng)導(dǎo)，都要從根本上意識到財務(wù)內(nèi)部控制管理工作的作用與迫切性，將財務(wù)內(nèi)部控制管理工作擺在核心位置上，不僅要加強財務(wù)控管制度建設(shè)，還要加強財務(wù)控管制度實施，以制度為支撐，使得各級人員落實好工作職責。第二，高校要加強財會專業(yè)隊伍建設(shè)工作，加強專業(yè)財會計人員培訓(xùn)，將那些工作責任感足夠強、業(yè)務(wù)水平足夠高、事業(yè)心比較強烈的員工安排在核心崗位上。還要引導(dǎo)高校財會人員加強思想政治知識學(xué)習，使得他們具備科學(xué)合理的人生觀與價值觀，并督促他們學(xué)習和拓展與財務(wù)內(nèi)部控制管理有關(guān)的法律法規(guī)知識。高校要從不同的方面，加強對高校財務(wù)控制管理人員的法紀政紀知識教育與思想政治教育，從根本上增強他們的自身約束能力，促使財務(wù)控管人員自覺地依照法律法規(guī)工作，自覺地遵守財經(jīng)紀律。另外，高校還要加強對財務(wù)內(nèi)部控制管理工作人員的職業(yè)道德教育、繼續(xù)教育，從根本上提升他們的工作自覺性，激發(fā)起他們財務(wù)控管工作的熱情。

三、結(jié)語

綜上所述，高校財務(wù)內(nèi)部控制管理，屬于一項重要的經(jīng)濟活動與工作。在高校財務(wù)體系不斷變化的同時，高校必須合理運用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立健全高校財務(wù)內(nèi)部控制管理機制，完善內(nèi)部控制管理體系，不斷地推陳出新，促使高校財務(wù)內(nèi)部內(nèi)控管理工作的有效實施。

作者：郁春蘭 單位：湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻：

[1]王偉琴.高校財務(wù)內(nèi)部控制管理探析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2015,(12):117-118.

[2]劉赫男,陳芳.高校財務(wù)內(nèi)部控制精細化管理的途徑[J].經(jīng)濟師,2016,(9):119-120.

[3]陳瑋琳.對高校財務(wù)內(nèi)控制度的構(gòu)建問題探討[J].經(jīng)濟視野,2014,(9):204-204.

[4]王磊.論高校財務(wù)內(nèi)部控制管理制度的規(guī)范[J].財經(jīng)界,2014,(5):224.

[5]姚池.新財務(wù)規(guī)則視角下高校財務(wù)內(nèi)部控制問題及對策[J].財會學(xué)習,2016,(7):224-225.

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管控；電力企業(yè)；應(yīng)用

電力企業(yè)的財務(wù)集中管控主要是在不改變單位資金所有權(quán)、支出審批權(quán)以及財務(wù)自的前提下，對電力企業(yè)的會計核算以及資金資本、財務(wù)和預(yù)算等進行集中管控的方法。通過這種新型的管理方式有助于將會計服務(wù)和監(jiān)督管理合理的進行融合，從而減少核算的中間環(huán)節(jié)，并降低財務(wù)的風險，以提高工作效率。

一、開展電力集體企業(yè)財務(wù)集中管控的工作內(nèi)容

隨著信息網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，越來越多的領(lǐng)域又有了新的突破，比如說，在電網(wǎng)企業(yè)選擇財務(wù)集中管控方面，網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展已經(jīng)使其具有了一定的現(xiàn)實可行性。要真正實現(xiàn)規(guī)范集中的管理還需要做好充分的準備工作：

（一）統(tǒng)一標準體系，提高信息質(zhì)量

為了能夠使會計信息得到更及時、更準確的反映以及財務(wù)監(jiān)督能夠更加統(tǒng)一，可以通過統(tǒng)一一些形式流程來達到企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范統(tǒng)一。

1.統(tǒng)一會計政策。對于會計政策的集中統(tǒng)一管控，應(yīng)做到以下幾個方面：對一些待統(tǒng)一的規(guī)范的會計事項進行進一步的梳理；完善相關(guān)的部門的政策標準；制定相關(guān)的政策選擇流程以及一些相關(guān)的規(guī)章制度；建立相應(yīng)的監(jiān)督調(diào)控機制。

2.統(tǒng)一會計科目。對于集團內(nèi)各單位適用的會計科目，應(yīng)進行仔細梳理；對于會計科目的核算內(nèi)容，應(yīng)對其做到一定的規(guī)范性；為了能夠使公司系統(tǒng)相同經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理規(guī)范統(tǒng)一，應(yīng)使核算科目與預(yù)算科目之間的關(guān)系更加完善；在會計科目的審批流程的過程中，應(yīng)嚴格規(guī)范地進行。只有做到以上幾個步驟，才能夠?qū)崿F(xiàn)會計科目的統(tǒng)一管控。

3.統(tǒng)一成本標準。在對企業(yè)的管理過程中，為了能夠使成本精益化管理得到進一步的加強，可以在根據(jù)企業(yè)特性的條件下，建立相關(guān)的生產(chǎn)及成本體系。并對一些相應(yīng)的應(yīng)用成本體系進行進一步的推廣、深化，以便實現(xiàn)標準成本的管控功能。此外，在進行成本管控的過程中，應(yīng)注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，以達到對各類成本進行有效控制的目的。

4.統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。想要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，就要先制定并安裝一個相關(guān)的業(yè)務(wù)標準流程，來和財務(wù)進行一個緊密無縫的鏈接。然后，通過一些方式，對業(yè)務(wù)規(guī)范進行一些完善，從而，實現(xiàn)財務(wù)運作和業(yè)務(wù)運作的統(tǒng)一。

（二）夯實會計基礎(chǔ)，開展集中核算

實現(xiàn)會計的集中核算，可以提高會計的信息質(zhì)量以及其核算的效率，還可以對集團報表編審的方式進行一定的優(yōu)化。

1.大力夯實會計基礎(chǔ)工作。一般來說，電力行業(yè)集體財務(wù)工作管理方面不夠嚴格，相關(guān)財務(wù)人員的主動性和積極性都不高，從而導(dǎo)致，電力行業(yè)集體企業(yè)中的會計基礎(chǔ)工作非常薄弱。這樣來看，就需要結(jié)合《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等一些相關(guān)的制度，對會計基礎(chǔ)工作規(guī)程進行一定的完善和提高。

2.實現(xiàn)公司系統(tǒng)財務(wù)集中核算。要通過信息化的建設(shè)，來開展對財務(wù)的遠程集中核算，然后通過制定一些相關(guān)的權(quán)限，使單位中一些相對獨立的核算逐漸融入整個公司的整體核算中，從而在本質(zhì)上實現(xiàn)“一本賬”核算，并努力進行完善。

二、電力集體企業(yè)實施財務(wù)集中管控存在的問題

（一）集中管控與會計責任劃分不清的矛盾

在財務(wù)集中管控后，總部掌控者大部分的決策權(quán)，因此，在這樣的情況下，一些基層的人員就容易依賴總部財務(wù)，從而使原有的警惕性大大降低，導(dǎo)致在事后責任矛盾劃分不清。

（二）集中管控與積極性制約的矛盾

在財務(wù)集中管控后，主要決定權(quán)一般都在高層，像一些基層可以決定的事情并不是很多，比如，資金就不能隨意動用。因而，這必然會對基層財務(wù)人員的積極性造成一定的影響，還會抑制財務(wù)管理的創(chuàng)新行為。

（三）集中管控與溝通不暢的矛盾

由于管理位置的差別，公司總部人員掌握的信息量會比相關(guān)基層人員所掌握的信息量大得多，并且范圍也相對比較廣，從而，可能會忽視一些基層管理者提出的意見。并且現(xiàn)在的電力行業(yè)企業(yè)中，大部分人員不論是綜合素質(zhì)還是專業(yè)素質(zhì)，都有著很大的差距，在對實施財務(wù)集中管控方面，也會有著較大的難度，這就使得總部與基層單位之間出現(xiàn)溝通上的障礙，導(dǎo)致公司應(yīng)加強一定的重視，并做好相應(yīng)的應(yīng)對措施。

三、電力集體企業(yè)實施財務(wù)集中管控的改善措施

（一）要有清晰的責任劃分

要通過相關(guān)的制度來對不同層級的財務(wù)人員的權(quán)限、責任以及工作定位進行劃分，這樣，機可以明確總部與基層之間的位置關(guān)系，又可以明確各層人員間的權(quán)限和責任，還可以調(diào)動基層人員的積極性。

（二）鼓勵財務(wù)創(chuàng)新，適當授權(quán)

公司總部對基層要進行適當?shù)厥跈?quán)，并且，在一些總部的決策中，可以使基層人員進行一定的參與，這樣既可以提高基層人員的積極性和創(chuàng)造性，又有利于創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境，從而，實現(xiàn)利益的最大化。

（三）統(tǒng)一預(yù)算管理，

各公司預(yù)算在本部集中編制，統(tǒng)一平衡。并制定統(tǒng)一的會計核算體系，使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件。完善核算體系的一體化管理。另外為了加大企業(yè)的投資管理，促進企業(yè)的快速發(fā)展，還需要對物資采購以及對外投資統(tǒng)一管理，從而達到集中管控的目標。這樣既能充分貫徹本部的預(yù)算目標，也便于橫向比較各公司預(yù)算的各項財務(wù)指標是否合理。從而使編制的預(yù)算更加嚴謹，達到總公司的要求。

四、結(jié)語

綜上所述，為了加強企業(yè)財務(wù)集中管控在電力企業(yè)的運用，除了需要將企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范進行統(tǒng)一，還需要不斷的解決在實施財務(wù)集中管控中存在的問題根據(jù)企業(yè)的實際情況，不斷的改善財務(wù)集中管控措施，從而不斷的提高企業(yè)財務(wù)管理水平和投資效率。

參考文獻：

[1]林莉.集約管控在電力企業(yè)預(yù)算中的應(yīng)用[J].辦公室業(yè)務(wù)，2015.

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)控；風險管理；應(yīng)用

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理活動中面臨著越來越多的潛在風險和財務(wù)危機，這些風險所可能產(chǎn)生的危害對于每個企業(yè)而言都是不可忽視的。因而企業(yè)相關(guān)部門必須采取積極的措施對風險進行有效管控。作為財務(wù)管理中的重要制度，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系在財務(wù)風險管理中同樣具有十分重要的作用，能夠通過對財務(wù)活動的實時監(jiān)控提升企業(yè)的財務(wù)風險管理效果。

一、內(nèi)控體系對于財務(wù)風險管理的意義

無論企業(yè)單位的性質(zhì)如何，良好的財務(wù)內(nèi)部控制都是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)、規(guī)避風險的重要保障。能夠有效的對企業(yè)的財務(wù)活動進行監(jiān)督和控制，對風險實現(xiàn)預(yù)估和應(yīng)對，實現(xiàn)財務(wù)風險的有效管理，將企業(yè)可能面臨的潛在風險盡可能降低。

（一）內(nèi)控體系能夠規(guī)范企業(yè)的財務(wù)活動

企業(yè)在構(gòu)建完善的內(nèi)控制度后，能夠把不相同的崗位進行有效協(xié)調(diào)，促進各環(huán)節(jié)間的合理運行，同時實現(xiàn)對于財務(wù)活動的定期監(jiān)督控制，規(guī)范企業(yè)的日常財務(wù)管理活動，推動企業(yè)的財務(wù)活動按照相關(guān)準則開展。內(nèi)控體系能夠促使控制活動與管理目標的統(tǒng)一結(jié)合，促進企業(yè)經(jīng)營管理的進一步發(fā)展。

（二）內(nèi)控體系能夠幫助識別財務(wù)風險

企業(yè)內(nèi)控體系的一大特點就是能夠幫助企業(yè)實行完整的環(huán)境分析和市場預(yù)測，并直接作用于企業(yè)的風險設(shè)別管理。在目前的市場環(huán)境中，財務(wù)風險往往并不容易及時識別，這就導(dǎo)致了相關(guān)的經(jīng)營管理不能做出合理正常的決策，甚至給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟損失。而內(nèi)控體系能夠幫助財務(wù)管理人員及早發(fā)現(xiàn)問題、應(yīng)對問題。內(nèi)控體系如果存在缺陷，對于企業(yè)的風險識別將產(chǎn)生重大影響。

（三）內(nèi)控體系能夠增強風險管控效力

隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控管理體系能夠保證財務(wù)管理保持科學(xué)性和協(xié)調(diào)性運行，增加人力支持和各環(huán)節(jié)管理。因而當財務(wù)危機出現(xiàn)時，內(nèi)控體系能夠增強企業(yè)財務(wù)管理中風險應(yīng)對的過程控制力。內(nèi)控體系的能夠促進企業(yè)內(nèi)部部門間的相互協(xié)調(diào)配合，推動財務(wù)審計等工作的深入開展，有效提高風險應(yīng)對的執(zhí)行力。

二、內(nèi)控體系中存在的風險管理漏洞

就目前我國的企業(yè)單位財務(wù)內(nèi)控體系而言，其存在的風險管理問題與漏洞也是十分明顯的。其一是管理結(jié)構(gòu)的不合理性，由于內(nèi)控觀念認識的不到位，不少企業(yè)并沒有建立合理的內(nèi)控組織部門，相關(guān)規(guī)則制度也不完善，進而導(dǎo)致企業(yè)部門的嚴重的內(nèi)部消耗，甚至出現(xiàn)成本的失控，反而增加大了財務(wù)風險。其二是缺少風險的管理應(yīng)對意識，一些企業(yè)盡管建立了較為完備的內(nèi)控體系，但并沒有樹立相關(guān)的財務(wù)風險管理與應(yīng)對意識，進而造成當風險來臨時的應(yīng)對不力，增加了財務(wù)經(jīng)營的風險系數(shù)。因而擁有內(nèi)控體系的同時樹立相應(yīng)的思想意識同樣十分重要。其三則是缺乏財務(wù)風險管理的配套措施，相關(guān)單位既無長遠規(guī)劃，也無財務(wù)風險的控制動力，甚至藐視內(nèi)控體系在財務(wù)風險管理中所發(fā)揮的作用，進而造成內(nèi)控體系缺乏風險管理的配套措施，也增大了相應(yīng)的風險系數(shù)，這一點在目前我國多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控體系中普遍存在，也是下文論述的重點。

三、內(nèi)控體系中的財務(wù)風險管理策略

正如前文所述，企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系中往往缺乏對于風險管理的配套措施和應(yīng)對策略，針對企業(yè)財務(wù)風險中普遍存在的籌資投資、流動性以及收益分配等方面的風險，應(yīng)采取相應(yīng)的風險管理策略。

（一）制定完善的內(nèi)控制度，控制籌資投資風險

籌資風險主要存在于企業(yè)的債務(wù)融資等環(huán)節(jié)中出現(xiàn)無力償還的情況，而投資風險則一般發(fā)生在企業(yè)的各種資產(chǎn)投資出現(xiàn)投資企業(yè)經(jīng)營不善的狀況。針對企業(yè)在籌資投資階段出現(xiàn)的問題，就需要相關(guān)的內(nèi)控制度發(fā)揮作用，制定合理的規(guī)則章程，規(guī)范相應(yīng)的財務(wù)資金活動，做好企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)狀況的實時分析，利用財務(wù)審計把握企業(yè)現(xiàn)有的債務(wù)投資等狀況，并有針對性的建立相關(guān)的財務(wù)狀況分析部門，確定企業(yè)具體的財務(wù)資金運行模式，并促進相應(yīng)的管理控制遵守相應(yīng)的運行規(guī)范。避免人力、物力和財力的浪費，實現(xiàn)籌資、投資等資金運行階段的合理運行，增強這兩個環(huán)節(jié)的風險控制力。另一方面，在財務(wù)內(nèi)控體系下，嚴格管理財務(wù)資金，制定并嚴格遵守有關(guān)的投資政策和程序，設(shè)立籌資監(jiān)管和投資決策的項目負責部門，專門專項對籌資風險和投資項目收益性、可行性進行針對性的分析，發(fā)揮內(nèi)控體系中的決策監(jiān)督效力，對企業(yè)的財務(wù)運行做好后續(xù)監(jiān)督和管理。

（二）運用合理的資金管理控制流動性風險

在企業(yè)的內(nèi)部控制中，流動性風險往往存在于企業(yè)在獲取現(xiàn)金和等價物時所采取的各類措施。許多企業(yè)在遇到緊急情況時往往不惜成本籌集資金，這就為流動性風險提供了可能。如果不做好相應(yīng)的風險預(yù)估與應(yīng)對，就可造成巨大的損失。因此在企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系中，結(jié)合結(jié)合企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，制定相應(yīng)的資金籌資和資金使用內(nèi)部控制方案是十分必要的，與此同時，根據(jù)市場的變化及時調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)不結(jié)合外部宏觀經(jīng)濟狀況就進行片面增加固定資產(chǎn)投資的情況。在企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理中，要充分的控制好相應(yīng)的流動性風險，必要時則需要設(shè)立現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門，通過強有力的監(jiān)督控制保證企業(yè)資金的合理使用，防止出現(xiàn)濫用、挪用等情況。構(gòu)建客戶信用分析部門，做好客戶信用的調(diào)查分析，防范流動性風險。

（三）發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控的收益分配風險控制作用

在許多企業(yè)中，不合理的收益分配策略導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)的分配風險，在企業(yè)的財務(wù)的收益分配中。為了滿足股東的各類需求，企業(yè)在財務(wù)管理中往往出現(xiàn)內(nèi)部資金不足、長期分配不合理和員工積極性減弱等問題，甚至導(dǎo)致企業(yè)的可用內(nèi)部資金減少的分配結(jié)果。為了保障企業(yè)財務(wù)管理的收益分配環(huán)節(jié)能夠合理有效的運行，相應(yīng)的內(nèi)控體系必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資金的流通情況和利潤分成開展合理的收益分配，而上市企業(yè)則需要充分考慮股東與員工的各自收益分配情況并開展合理分配，避免出現(xiàn)股價波動?？梢圆扇〉木唧w措施包括成立專門的收益分配制定部門，根據(jù)實際收益與未來規(guī)劃做好資金定項，完善相應(yīng)的監(jiān)督管理，做好相應(yīng)的內(nèi)部控制。

四、結(jié)語

綜上所述，在日益多變的市場環(huán)境下，企業(yè)單位的財務(wù)內(nèi)控體系對于財務(wù)風險防范工作具有重要的意義。發(fā)揮內(nèi)部控制對于財務(wù)風險的預(yù)估、評測和過程應(yīng)對是企業(yè)發(fā)展中不可缺少的，也是相關(guān)工作人員需要不斷努力完成的。（作者單位：大連萬順特種車輛制造有限公司）

參考文獻：

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