導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)績(jī)效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本人認(rèn)為造成上述問(wèn)題的原因主要有以下三方面：

1理解和認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎(chǔ)之上。對(duì)于員工的溝通、反饋及促進(jìn)改進(jìn)等重要環(huán)節(jié)沒(méi)有引起足夠的重視，扭曲了員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，成為績(jī)效管理實(shí)施中的阻礙以及難以取得預(yù)想效果的重要原因。

2培訓(xùn)與宣傳不到位

一是在實(shí)施前，盡管有的企業(yè)可能進(jìn)行了動(dòng)員和宣傳，但是對(duì)具體的實(shí)施過(guò)程和有關(guān)操作技能的輔導(dǎo)培訓(xùn)做得不夠；二是在實(shí)施過(guò)程中，針對(duì)遇到的問(wèn)題和困難，管理者未能及時(shí)對(duì)員工給予正確的思想引導(dǎo)，從而造成了員工在思想認(rèn)識(shí)上存在偏差，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績(jī)效管理是管理考核者的事情，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這應(yīng)是所有員工共同的責(zé)任。同時(shí)，許多被評(píng)價(jià)者擔(dān)心出現(xiàn)不利的考評(píng)結(jié)果，將會(huì)影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標(biāo)準(zhǔn)不明確

績(jī)效考核的目的是為了促進(jìn)工作的開(kāi)展、促進(jìn)管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對(duì)象都沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效管理作為一種管理手段存在共性特點(diǎn)，但也須兼顧企業(yè)的個(gè)性特征。而部分企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，在結(jié)合實(shí)際方面做得不夠。同時(shí)，以不全面的考核標(biāo)準(zhǔn)或沒(méi)有針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

二建立績(jī)效管理體系運(yùn)行的保證措施

針對(duì)以上問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的根源，在績(jī)效管理實(shí)施中，必須要有針對(duì)性地建立配套的保證措施。

1明確績(jī)效管理四種角色的職責(zé)定位

績(jī)效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個(gè)員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、考核者、被考核者的職責(zé)又應(yīng)有所不同。

1.1領(lǐng)導(dǎo)者是總體目標(biāo)和政策方針的決策者

績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)小組是績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)設(shè)定企業(yè)績(jī)效管理的總體工作目標(biāo)，制定企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效期望，明確具體的管理政策和方針，負(fù)責(zé)對(duì)考核制度、考核結(jié)果等進(jìn)行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理工作的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)建立員工績(jī)效考評(píng)體系，掌控績(jī)效考評(píng)流程，審核各單位、部門(mén)考評(píng)結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，保存員工績(jī)效管理檔案，提出績(jī)效管理系統(tǒng)改進(jìn)建議等。

1.3考核者是績(jī)效考評(píng)辦法的落實(shí)者

做好所轄范圍內(nèi)的考評(píng)管理工作；幫助下屬學(xué)習(xí)績(jī)效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)階段性目標(biāo)任務(wù)和員工應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)；做好績(jī)效評(píng)價(jià)資料的整理、分析和保存工作；按照績(jī)效管理要求，客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)

按照績(jī)效考評(píng)辦法的要求，努力完成既定目標(biāo)；積極參與制定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作業(yè)績(jī)和自身能力。

2做到既突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

又兼顧基礎(chǔ)管理指標(biāo)在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)時(shí)，如果對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點(diǎn)不突出；如果僅抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤管理，對(duì)基礎(chǔ)管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤管理，對(duì)其他基礎(chǔ)性工作，如部門(mén)職責(zé)履行情況、部門(mén)間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實(shí)施過(guò)程的規(guī)范

篇2

（一）企業(yè)員工觀念意識(shí)落后，對(duì)績(jī)效考核缺乏全面了解

當(dāng)前部分的企業(yè)員工不太了解供電企業(yè)的績(jī)效考核制度，無(wú)論是在內(nèi)容上還是具體含義上都只是停留在表現(xiàn)，這就導(dǎo)致績(jī)效考核的實(shí)施無(wú)法在供電企業(yè)中得到徹底的實(shí)施。再者，企業(yè)人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業(yè)的各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)，企業(yè)績(jī)效考核的具體范圍不能確定，績(jī)效考核的任務(wù)目標(biāo)員工大都只是敷衍了事，而沒(méi)有認(rèn)真去遵守完成。企業(yè)在績(jī)效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導(dǎo)，致使開(kāi)展績(jī)效考核的過(guò)程中出現(xiàn)一定的混亂現(xiàn)象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施持抵制情緒，阻礙了績(jī)效考核的開(kāi)展。

（二）績(jī)效考核沒(méi)有建立公正、公平的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核是一項(xiàng)以公正公平為原則而開(kāi)展的工作，對(duì)每一位員工做出績(jī)效評(píng)定的時(shí)候都要秉持公正客觀的態(tài)度。但是在具體的操作環(huán)節(jié)中，是無(wú)法做到公平公正的。比如，績(jī)效考核制度上缺少具體的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有評(píng)定形式，這些問(wèn)題的存在導(dǎo)致績(jī)效評(píng)定的過(guò)程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業(yè)基于傳統(tǒng)事業(yè)單位的思想，績(jī)效考核僅是一項(xiàng)形式化的工作，企業(yè)評(píng)優(yōu)選優(yōu)的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績(jī)效考核缺少員工支持，且缺乏科學(xué)的反饋機(jī)制

績(jī)效反饋機(jī)制是績(jī)效考核工作的重要組成部分。員工的績(jī)效任務(wù)目標(biāo)完成之后需要反饋機(jī)制對(duì)其任務(wù)完成質(zhì)量進(jìn)行反饋。就目前供電企業(yè)的績(jī)效考核來(lái)看，普遍缺少科學(xué)的反饋機(jī)制。實(shí)施績(jī)效評(píng)定的企業(yè)相關(guān)部門(mén)沒(méi)有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋就是利用獎(jiǎng)懲制度落實(shí)到員工方面，通過(guò)福利、薪資等表現(xiàn)出來(lái)，理解為績(jī)效考核的目標(biāo)是利益的分配，而不注重員工對(duì)績(jī)效工作的理解和支持。

二、解決供電企業(yè)存在問(wèn)題的相關(guān)措施

供電企業(yè)實(shí)施人力資源管理就要有科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，通過(guò)企業(yè)績(jī)效管理工作的執(zhí)行，提高企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的水平，提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。筆者就上文的供電企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過(guò)各種形式讓員工全面理解績(jī)效管理的意義

企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作及管理都是建立在員工支持的基礎(chǔ)上的，因此，績(jī)效管理落實(shí)過(guò)程中，首先可以通過(guò)培訓(xùn)、企業(yè)文化宣傳等方式加強(qiáng)管理者和員工在績(jī)效管理方面的學(xué)習(xí)和理解。企業(yè)的績(jī)效管理只有具體貫徹落實(shí)于員工的日常生產(chǎn)工作中，才能加深員工對(duì)這一管理工作的認(rèn)識(shí)和理解，才能讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的利益獲得與企業(yè)的利益獲得是分不開(kāi)的，也才能讓績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效用。

（二）建立完善企業(yè)科學(xué)的績(jī)效管理制度

供電企業(yè)在探索績(jī)效管理工作的過(guò)程中，要注重績(jī)效管理制度理論性創(chuàng)新建設(shè)的眼球?？?jī)效管理是進(jìn)行人力資源管理的至關(guān)重要環(huán)節(jié)，只有科學(xué)合理且完善的管理制度得到具體落實(shí)，企業(yè)的人力資源管理水平才會(huì)提高。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，一方面要注重制度的創(chuàng)新，又不能完全摒棄過(guò)去的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于工作中存在或者出現(xiàn)的問(wèn)題要積極采取處理方法，讓制度的建設(shè)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化發(fā)展。

（三）建立公正公平的績(jī)效考核反饋機(jī)制

績(jī)效管理中制度的建立只是一個(gè)方面，沒(méi)有公正公平的績(jī)效反饋也是不行的?？?jī)效反饋機(jī)制的建立主要在于兩個(gè)方面：第一按一定的周期將績(jī)效管理的信息反饋給企業(yè)管理人員，便于企業(yè)發(fā)展取得有效依據(jù)，也更便于企業(yè)的管理能隨時(shí)了解員工績(jī)效完成的情況；其二，將績(jī)效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業(yè)中的價(jià)值，同時(shí)清楚的看到自己工作中存在的問(wèn)題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構(gòu)建有利于企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的環(huán)境

供電企業(yè)績(jī)效管理的進(jìn)行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業(yè)環(huán)境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績(jī)效管理必須與人力資源體系建設(shè)相融合，將績(jī)效管理與人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)掛鉤，從而創(chuàng)造出符合績(jī)效管理的相關(guān)流程。供電企業(yè)的管理者要為績(jī)效管理的實(shí)施構(gòu)建一個(gè)良好的氛圍，將績(jī)效管理切實(shí)融入企業(yè)的日常工作中。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇3

我國(guó)金融行業(yè)主要起步于改革開(kāi)放時(shí)期，其績(jī)效管理機(jī)制引入時(shí)間較短，而我國(guó)的金融IT企業(yè)起步則更晚。進(jìn)入本世紀(jì)之后，國(guó)家相關(guān)部門(mén)根據(jù)績(jī)效考核應(yīng)用的實(shí)際情況出臺(tái)了一系列關(guān)于績(jī)效考核方面的文件，鼓勵(lì)企業(yè)積極探索建設(shè)科學(xué)有效的評(píng)價(jià)體系，有利的促進(jìn)了金融IT企業(yè)的績(jī)效管理工作。但是與國(guó)外較為完善的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系而言，我國(guó)的考核體系仍存在許多不足之處。

1.管理目的不明確

由于我國(guó)引入績(jī)效管理模式的時(shí)間并不長(zhǎng)，絕大部分企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的主要目的缺乏明確認(rèn)識(shí)，沒(méi)有深入了解到績(jī)效管理其實(shí)是結(jié)合明確目的而實(shí)行的，明確管理過(guò)程中需要解決的問(wèn)題其實(shí)是績(jī)效管理實(shí)施的主要前提。目前，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將績(jī)效管理中的績(jī)效考核部分簡(jiǎn)單的與獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度聯(lián)系在一起，將考核的成績(jī)作為員工工作結(jié)果的評(píng)判依據(jù)，過(guò)分的提高了績(jī)效考核的地位，使得員工的心理壓力過(guò)大，容易引起員工的逆反心理，使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致績(jī)效考核達(dá)不到原有的考核目的，也無(wú)法對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行有效的評(píng)定，無(wú)法真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)或懲戒的作用。

2.考核指標(biāo)不科學(xué)

績(jī)效考核中最重要的問(wèn)題即是企業(yè)依據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理情況，明確考核指標(biāo)，建立起科學(xué)有效的考核體系。實(shí)際上，不同公司的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)各有不同，其考核指標(biāo)不能僅僅根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)決定，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工在工作過(guò)程中的工作態(tài)度以及體現(xiàn)的工作能力來(lái)綜合考慮?？?jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)多種多樣，從多個(gè)方面有效的結(jié)合績(jī)效計(jì)劃來(lái)反應(yīng)員工的工作執(zhí)行情況和工作能力，最重要的是要注意指標(biāo)的可操作性。目前，金融IT企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)普遍傾向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，各企業(yè)往往根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)來(lái)制定績(jī)效考核指標(biāo)以及考核辦法，主要集中在員工業(yè)務(wù)規(guī)模，工作效益等內(nèi)容，考核辦法缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。雖然該種考核方式能夠很好的根據(jù)企業(yè)的工作重點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的輕視，容易導(dǎo)致員工過(guò)于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，員工可能會(huì)因此而產(chǎn)生急功近利的思想和行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)企業(yè)形象將產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，其反映的主要是企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)結(jié)果，具有一定的滯后性，無(wú)法為經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況提供科學(xué)的依據(jù)，因此，過(guò)于注重財(cái)務(wù)結(jié)果這一評(píng)價(jià)指標(biāo)而缺乏其他會(huì)對(duì)金融IT企業(yè)的產(chǎn)生影響的非財(cái)務(wù)因素考核指標(biāo)，使得績(jī)效考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，有失偏頗，不能夠全面準(zhǔn)確的反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)實(shí)際情況。

3.績(jī)效管理等同于績(jī)效考核

雖然績(jī)效管理制度已經(jīng)在金融IT企業(yè)的各個(gè)層面逐漸推廣開(kāi)來(lái)，但絕大部分企業(yè)還沒(méi)有建立起完善的績(jī)效管理制度，其績(jī)效管理水平普遍不高，甚至部分企業(yè)的管理層人員也沒(méi)有清楚認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真正含義及其管理的一般流程，片面的強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的重要性，卻忽視了績(jī)效管理不只是績(jī)效考核，還包含如績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效分析、績(jī)效反饋等其他部分。因而，經(jīng)營(yíng)者在制定績(jī)效管理方案時(shí)，常常認(rèn)為績(jī)效管理即是制定考核辦法，沒(méi)有從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效分析及績(jī)效反饋等方面深入分析，系統(tǒng)的制定管理制度，無(wú)法對(duì)公司進(jìn)行全面的績(jī)效管理。此外，在績(jī)效管理采取的多半是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣方法這樣的情況下，該種考核方式給了員工一種績(jī)效管理即是績(jī)效考核的錯(cuò)覺(jué)，使得員工簡(jiǎn)單的將將績(jī)效管理與自身職務(wù)升降，薪酬福利等聯(lián)系在一起，認(rèn)為績(jī)效管理其實(shí)是約束員工行為的一種管理方法，導(dǎo)致員工在內(nèi)心無(wú)法對(duì)績(jī)效管理形成認(rèn)同，繼而無(wú)法達(dá)到利用績(jī)效管理激勵(lì)員工的作用。

二、金融IT行業(yè)的績(jī)效管理對(duì)策

由于經(jīng)濟(jì)全球化的影響，我國(guó)金融IT企業(yè)也正面臨著關(guān)鍵時(shí)刻，有效的管理模式是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分，結(jié)合前文對(duì)我國(guó)金融IT企業(yè)目前的績(jī)效管理現(xiàn)狀及我國(guó)國(guó)情和國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)分析，下文提出了改善金融IT行業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀的對(duì)策，以期幫助金融IT企業(yè)解決在績(jī)效管理方面遇到的問(wèn)題，達(dá)到最大程度的發(fā)揮績(jī)效管理作用、改善企業(yè)績(jī)效的目的。

1.樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念

正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理理念，明晰其含義和作用，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者充分發(fā)揮出績(jī)效管理預(yù)期效果的重要前提，是企業(yè)員工和認(rèn)同理解績(jī)效管理，愿意在績(jī)效管理模式下進(jìn)行工作的關(guān)鍵一步?？?jī)效管理總共分為績(jī)效方案設(shè)計(jì)、績(jī)效方案實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用五個(gè)方面，是企業(yè)管理者分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將其落實(shí)到各部門(mén)及全體員工，實(shí)現(xiàn)金融IT企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。對(duì)于目前績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中暴露出的有關(guān)企業(yè)員工及經(jīng)營(yíng)者誤解管理理念的情況，讓經(jīng)營(yíng)者、管理層及員工樹(shù)立起正確的績(jī)效管理觀念顯得尤為重要，該問(wèn)題的核心內(nèi)容是績(jī)效管理被各層人員等同于績(jī)效考核。因此，為避免該種情況，應(yīng)當(dāng)將改善對(duì)策集中在幫助員工樹(shù)立起績(jī)效管理并不等同于績(jī)效考核以及績(jī)效管理也不是為了約束員工行為而設(shè)立的管理方法這兩個(gè)方面?？?jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜且龐大的系統(tǒng)，績(jī)效考核僅僅是該系統(tǒng)的一小部分，是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的保障而不是績(jī)效管理的全部。

績(jī)效管理的根本目的是根據(jù)員工職位及員工所對(duì)應(yīng)的職責(zé)，同時(shí)結(jié)合員工的工作過(guò)程，從多個(gè)方面有效的對(duì)工作階段性結(jié)果進(jìn)行考核，此外，績(jī)效管理是能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者采取何種方式激勵(lì)員工提供參考依據(jù)，進(jìn)而幫助管理層利用科學(xué)有效的方式激勵(lì)員工，促使員工取得優(yōu)異績(jī)效的企業(yè)管理方法。績(jī)效管理注重的不僅僅是結(jié)果，而是該結(jié)果形成的過(guò)程，是幫助經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不足之處，進(jìn)而改善管理方法的重要舉措。企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的最終目的并不是利用績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而是督促員工努力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)價(jià)值。因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理理念宣傳，樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念，進(jìn)而消除員工心中對(duì)于績(jī)效考核即是績(jī)效管理的錯(cuò)誤印象，消除員工抵觸心理，提高員工參與的積極性，是促進(jìn)績(jī)效管理發(fā)展的前提。

2.完善績(jī)效管理體系

完善績(jī)效管理體系首先需要建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理組織。比如企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司實(shí)際情況建立一定規(guī)模的績(jī)效管理部門(mén)，如果在企業(yè)規(guī)模較小、人員不夠的情況下，部門(mén)人員可由企業(yè)員工代表以及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，部門(mén)內(nèi)可分為推進(jìn)與咨詢、培訓(xùn)及考核，申訴委員會(huì)三個(gè)小組。其中推進(jìn)與咨詢小組主要負(fù)責(zé)的是企業(yè)內(nèi)的績(jī)效管理推進(jìn)工作，要及時(shí)總結(jié)績(jī)效管理工作進(jìn)程以及在管理實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)負(fù)責(zé)解答員工對(duì)于績(jī)效管理的疑惑，幫助員工樹(shù)立起正確的績(jī)效管理理念，同時(shí)幫助員工了解績(jī)效管理操作模式、理解績(jī)效管理。而培訓(xùn)及考核小組，主要負(fù)責(zé)的是培訓(xùn)員工，并依據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工工作結(jié)果及過(guò)程進(jìn)行績(jī)效考核。如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議的，則向申訴委員會(huì)提出申請(qǐng)并寫(xiě)明異議內(nèi)容，要求申訴委員會(huì)進(jìn)行結(jié)果復(fù)核，并公示結(jié)果。

其次，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效考核無(wú)疑是最重要的一部分，切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是利用績(jī)效管理制度得出科學(xué)的結(jié)論的前提。而企業(yè)的中高層人員的工作比起普通員工來(lái)說(shuō)更加復(fù)雜，是績(jī)效考核的難點(diǎn)。因此，企業(yè)可以結(jié)合國(guó)外績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際情況，妥善運(yùn)用各種績(jī)效考核方法來(lái)豐富考核指標(biāo)完善體系。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，將績(jī)效考核分成縱橫兩個(gè)方向進(jìn)行，橫向針對(duì)的是企業(yè)內(nèi)同級(jí)的不同部門(mén)，縱向則是對(duì)同一部門(mén)及其下屬部門(mén)，利用縱橫方法將企業(yè)部門(mén)分類(lèi)，并將績(jī)效考核方式細(xì)化，不同部門(mén)采取不同考核方式的同時(shí)兼顧到各個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，形成全面的績(jī)效考核體系。各級(jí)部門(mén)可根據(jù)自身特點(diǎn)，利用總體的考核指標(biāo)的基本框架細(xì)化出適合自己部門(mén)的指標(biāo)體系，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化并落實(shí)到各個(gè)崗位。

三、結(jié)語(yǔ)

篇4

關(guān)鍵詞:路橋施工企業(yè);績(jī)效管理;對(duì)策

簡(jiǎn)而言之，路橋施工企業(yè)就是指從事公路、橋梁生產(chǎn)建設(shè)的經(jīng)濟(jì)組織。路橋施工的質(zhì)量、造價(jià)、安全等成為路橋施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，要想促進(jìn)路橋施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，強(qiáng)化對(duì)路橋施工企業(yè)的績(jī)效管理顯得尤為重要。筆者就對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析和闡述。

一、路橋施工企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題

(一)績(jī)效管理的定位方向不明確

這主要是因?yàn)槁窐蚴┕て髽I(yè)未充分體現(xiàn)出績(jī)效管理的系統(tǒng)性，將績(jī)效管理簡(jiǎn)單地視為績(jī)效考核的一項(xiàng)工作，從而就導(dǎo)致計(jì)劃、實(shí)施和反饋?zhàn)兊眯问交?。從?jī)效管理方面來(lái)分析，將最初制定的績(jī)效目標(biāo)滿足最終的考核工作作為重點(diǎn)，也就是說(shuō)，未明確績(jī)效管理的定位方向，所制定的績(jī)效目標(biāo)的主要認(rèn)為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有機(jī)地將績(jī)效管理和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合

在績(jī)效管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并落實(shí)到每一個(gè)具體的工作崗位中。同時(shí)要注意的是，要想確?？?jī)效管理戰(zhàn)略真正落實(shí)，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業(yè)未認(rèn)識(shí)到目標(biāo)設(shè)置與管理戰(zhàn)略相互間的統(tǒng)一性，往往是根據(jù)施工的內(nèi)容來(lái)要求員工的施工行為，從而就致使績(jī)效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相互脫節(jié)。

(三)缺乏有效地溝通和反饋管理體系

這主要是因?yàn)樵诼窐蚴┕て髽I(yè)實(shí)施管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)的管理者和工人們之間未樹(shù)立起溝通和交流的意識(shí)，致使很多人都不知道如何進(jìn)行績(jī)效考核、如何制定績(jī)效指標(biāo)、進(jìn)行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問(wèn)題。除此以外，在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生大量有用的信息數(shù)據(jù)，但是很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的活動(dòng)中，未將這些信息進(jìn)行收集，導(dǎo)致信息資源得到浪費(fèi)，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據(jù)。

二、加強(qiáng)路橋施工企業(yè)績(jī)效管理的有效對(duì)策

(一)緊跟社會(huì)發(fā)展潮流，創(chuàng)建和諧勞動(dòng)關(guān)系

眾所周知，在當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要參考指標(biāo)，因此，企業(yè)要想促進(jìn)自身的健康、持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業(yè)進(jìn)行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動(dòng)協(xié)議，就需要將勞動(dòng)合同最優(yōu)，不斷優(yōu)化勞動(dòng)合同，完善勞動(dòng)合同管理制度，健全績(jī)效管理制度。在人事方面不存在問(wèn)題之后，就需要對(duì)每一位員工采取勞動(dòng)合同一體化策略，取消正式工和臨時(shí)工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會(huì)到公平和公正，從而調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

(二)加強(qiáng)績(jī)效管理工作力度，促進(jìn)績(jī)效管理全方位發(fā)展

要想促使績(jī)效管理向著標(biāo)準(zhǔn)化和有序化方向發(fā)展，就需要不斷健全企業(yè)規(guī)章制度。健全的管理制度是促進(jìn)績(jī)效管理工作開(kāi)展的有效保障。也就是說(shuō)，倘若一個(gè)企業(yè)缺乏完善的制度，從而管理工作就無(wú)章可循，加大管理工作難度，對(duì)于路橋施工企業(yè)來(lái)講也是如此。因此，路橋施工企業(yè)就應(yīng)該不斷優(yōu)化并完善績(jī)效管理制度，遇到問(wèn)題及時(shí)解決。與此同時(shí)，還需要充分結(jié)合員工內(nèi)心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創(chuàng)建滿足社會(huì)發(fā)展相吻合的思維發(fā)展模式。牢固樹(shù)立“以人為本”的理念，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化和人性化的績(jī)效管理理念。

(三)創(chuàng)建激勵(lì)體制，改善薪酬水平

在績(jī)效管理工作中，創(chuàng)建高效的薪酬激勵(lì)制度是其最重要的內(nèi)容。也就是說(shuō)，勞動(dòng)者在施工企業(yè)中所表現(xiàn)出的地位在某種意義上就可以作為企業(yè)支付薪酬的重要參考依據(jù)，這樣在對(duì)各項(xiàng)要素進(jìn)行分配的時(shí)候，有機(jī)地將勞動(dòng)、成本、技術(shù)和管理結(jié)合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創(chuàng)新并改革薪酬及獎(jiǎng)懲制度，以便讓企業(yè)的每一員工都能夠體會(huì)到單位的尊重和認(rèn)可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報(bào)酬利于建立和諧的工作氛圍，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。若員工崗位得到了調(diào)整，所伴隨的薪酬也應(yīng)該得到相應(yīng)的調(diào)整，提高管理的效率，從而促使管理技術(shù)向著科學(xué)化和先進(jìn)化方向發(fā)展。也就是說(shuō)，要不斷強(qiáng)化人力資源合理的薪資力度，充分體現(xiàn)出薪資的公平，讓每一位員工都體會(huì)到單位給予他們的自尊感和榮譽(yù)感，促使每一位員工都能夠得到公平競(jìng)爭(zhēng)。

總而言之，要想促進(jìn)路橋施工企業(yè)的健康和持續(xù)地發(fā)展，不斷強(qiáng)化路橋施工企業(yè)的績(jī)效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認(rèn)識(shí)當(dāng)前績(jī)效管理工作存在的問(wèn)題，并基于此，積極適應(yīng)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，真正讓績(jī)效管理深入到路橋施工企業(yè)管理模式中，以便促使路橋施工企業(yè)得到持續(xù)化和健康化地方向發(fā)展。

作者:周三林 單位:廣東華盟路橋工程有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]郭新兵.施工企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（06）

[2]劉振奎.建筑施工企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究[J].價(jià)值工程，2008（03）

篇5

1.1基本思想

作為系統(tǒng)工程中的一種結(jié)構(gòu)模型解析方法，決策試驗(yàn)和評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)法運(yùn)用圖論與矩陣等工具，對(duì)系統(tǒng)各影響因素的邏輯關(guān)系進(jìn)行分析，通過(guò)構(gòu)建直接影響矩陣判斷出每個(gè)因素對(duì)其他因素的影響程度和被影響程度，進(jìn)而揭示系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系。目前，該方法已經(jīng)成功應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析[8]、電子校務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)因素分析、教學(xué)質(zhì)量影響因素分析[10]、網(wǎng)絡(luò)譜系結(jié)構(gòu)分析[11]等諸多領(lǐng)域。利用DEMATEL方法建?？梢缘玫接绊懚取⒈挥绊懚?、中心度和原因度等分析指標(biāo)：根據(jù)影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關(guān)系以及對(duì)系統(tǒng)整體的影響程度；根據(jù)中心度能夠判定出各因素在系統(tǒng)中的重要程度；根據(jù)原因度能夠確定出各因素在系統(tǒng)中所處的位置。

1.2基于DEMATEL方法的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理模型

2.2.1系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析根據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的概念，系統(tǒng)是由若干要素有機(jī)組成的，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)取決于系統(tǒng)中的要素，系統(tǒng)的整體功能是由各個(gè)要素的貢獻(xiàn)匯總而成的；而每個(gè)要素又具有若干屬性，這些屬性通過(guò)合理的組合蘊(yùn)含著要素對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)[11]。從系統(tǒng)、要素、屬性三維角度構(gòu)造一個(gè)系統(tǒng)：由n個(gè)要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統(tǒng)的第k個(gè)要素有mk個(gè)屬性，第k個(gè)要素的第i個(gè)屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理模型中，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理指標(biāo)體系即為系統(tǒng)，要素為表征企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的4種能力：盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標(biāo)，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產(chǎn)收益率P11、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率P21、費(fèi)用利潤(rùn)比P31、銷(xiāo)售凈利率P41和銷(xiāo)售毛利率P51。

1.2.2屬性間直接影響關(guān)系與程度的確定邀請(qǐng)m位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理具有理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，對(duì)不同指標(biāo)分別進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)相應(yīng)的定性判斷標(biāo)準(zhǔn)，采用分級(jí)比例標(biāo)度進(jìn)行描述，給出不同屬性之間的直接影響關(guān)系和影響程度。出了0~3分級(jí)比例標(biāo)度的屬性影響關(guān)系判斷標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)一步細(xì)化或者簡(jiǎn)化。如果屬性數(shù)目非常多，當(dāng)前的分級(jí)比例標(biāo)度難以滿足人們的判斷需求，可以在現(xiàn)有標(biāo)度基礎(chǔ)上進(jìn)一步均勻細(xì)化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區(qū)分；同樣，對(duì)于屬性數(shù)目較少的情況，可以進(jìn)行簡(jiǎn)化，例如只選取“沒(méi)有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強(qiáng)（3）”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。總之，關(guān)于屬性間直接影響程度的確定可以根據(jù)系統(tǒng)復(fù)雜程度本著“能夠區(qū)分”的原則靈活處理[11]。

2企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理應(yīng)用分析

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理指標(biāo)體系實(shí)際和上述模型，以盈利能力分析為例進(jìn)行描述。步驟1：分析系統(tǒng)要素記盈利能力要素N1含有5個(gè)屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產(chǎn)收益率P11、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率P21、費(fèi)用利潤(rùn)比P31、銷(xiāo)售凈利率P41和銷(xiāo)售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實(shí)地反映企業(yè)盈利能力的特征，在系統(tǒng)中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構(gòu)建初始化直接影響矩陣邀請(qǐng)20位對(duì)企業(yè)盈利能力具有一定理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數(shù)目相對(duì)較少，于是本文采用簡(jiǎn)化的分級(jí)標(biāo)度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對(duì)屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關(guān)系為“強(qiáng)”，則rij=3；關(guān)系為“中”，則rij=2；關(guān)系為“弱”，則rij=1；無(wú)關(guān)系，rij=0。在這里不考慮屬性對(duì)自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數(shù)原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規(guī)范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進(jìn)行規(guī)范化處理得到規(guī)范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計(jì)算方便，綜合影響矩陣近似為T(mén)=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統(tǒng)的綜合試驗(yàn)與分析依據(jù)影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標(biāo)的重要程度（中心度）按大小依次為銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售凈利率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、費(fèi)用利潤(rùn)比、凈資產(chǎn)收益率；原因度按大小依次為主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、費(fèi)用利潤(rùn)比、銷(xiāo)售凈利率、銷(xiāo)售毛利率、凈資產(chǎn)收益率。進(jìn)一步講，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的中心度和原因度均較大；資產(chǎn)收益率的原因度和中心度均較小，這說(shuō)明主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率與其他屬性的關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，而資產(chǎn)收益率與其他屬性的關(guān)聯(lián)關(guān)系很弱。營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結(jié)果關(guān)聯(lián)便構(gòu)建起基于“經(jīng)營(yíng)績(jī)效系統(tǒng)—能力—屬性”的體現(xiàn)所有指標(biāo)相互之間關(guān)聯(lián)關(guān)系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標(biāo)間影響與被影響關(guān)系，進(jìn)而確定原因及結(jié)果屬性。

3結(jié)束語(yǔ)

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班級(jí)企業(yè)化管理，就是將企業(yè)化管理的理念植入班級(jí)的管理活動(dòng)中，將班級(jí)當(dāng)做一個(gè)“企業(yè)”進(jìn)行管理的一種做法。職業(yè)學(xué)校的學(xué)生不僅有年級(jí)的區(qū)分，還有專(zhuān)業(yè)的區(qū)分，企業(yè)化管理就是把班級(jí)模擬成一個(gè)與所學(xué)專(zhuān)業(yè)相關(guān)的企業(yè)。比如2012級(jí)物流五年制班級(jí)所學(xué)專(zhuān)業(yè)為物流管理，因此將班級(jí)模擬成某種類(lèi)型的物流企業(yè)，通過(guò)對(duì)物流企業(yè)管理模式的移植，使班級(jí)學(xué)生接受企業(yè)氛圍的熏陶，自我嘗試、自主管理，有計(jì)劃、有目的地把學(xué)生培養(yǎng)成懂管理、懂安全、遵章守紀(jì)、做事有計(jì)劃、具有現(xiàn)代企業(yè)意識(shí)、具有一定職業(yè)素養(yǎng)人的一種班級(jí)管理方式。

二、班級(jí)企業(yè)化管理的實(shí)踐

第一階段，2013-2014學(xué)年度第一學(xué)期，是班級(jí)企業(yè)化管理的準(zhǔn)備階段，在此階段，我們做了以下幾件事情。

首先，通過(guò)自薦與推薦，初步形成班級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子，著力培養(yǎng)他們的工作執(zhí)行力。經(jīng)過(guò)一學(xué)期的鍛煉，班委的工作表現(xiàn)整體不錯(cuò)，為后續(xù)進(jìn)行企業(yè)化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。其次，通過(guò)開(kāi)展活動(dòng)，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神。一是開(kāi)展一系列的主題班會(huì)活動(dòng)，比如珍惜時(shí)間，講文明懂貌，勿以惡小而為之、勿以善小而不為，網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)η嗌倌甑挠绊?，?ài)校如家等。二是班級(jí)定期出黑板報(bào)，板報(bào)的主題由學(xué)生自定，他們選擇“珍惜時(shí)間、愛(ài)護(hù)環(huán)境、愛(ài)校倡議、迎新年”等主題，每期板報(bào)的內(nèi)容與形象都很優(yōu)美。從中可以看出學(xué)生有很強(qiáng)的責(zé)任感，他們并不是只會(huì)自私冷漠地關(guān)注自己的孩子，他們都有一顆友愛(ài)、熱誠(chéng)之心。三是定期的公益勞動(dòng)，鍛煉了學(xué)生的吃苦精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

再次，設(shè)立獨(dú)立觀察團(tuán)，由獨(dú)立觀察團(tuán)對(duì)班委的工作進(jìn)行考察，定期進(jìn)行匯報(bào)。這樣的制度讓班委成員在工作時(shí)有了壓力，促使他們以身作則，而不是以權(quán)壓人。

最后，通過(guò)班會(huì)課的集體討論，制定班級(jí)管理?xiàng)l例、考核條例，并遵照?qǐng)?zhí)行，以制度管理而不是“人治”，幫助學(xué)生樹(shù)立守紀(jì)觀念?？梢哉f(shuō)，第一階段結(jié)束時(shí)，班級(jí)已經(jīng)基本具備成立“公司”的條件，為第二階段的工作打好了良好的基礎(chǔ)。

第二階段，2013-2014學(xué)年度第二學(xué)期，就是企業(yè)化管理正式開(kāi)始試行的時(shí)期，在這一階段，我們做了以下事情。

第一，提出給企業(yè)起名、設(shè)計(jì)公司的LOGO、構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推薦部門(mén)負(fù)責(zé)人等一系列議案。這些議案通過(guò)班會(huì)的討論，最終成型。企業(yè)名稱(chēng)為淮安康乃馨物流有限公司，公司LOGO是一只抽象的蝸牛，取物流的諧音。企業(yè)是模擬一家倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)。

第二，建立健全公司的組織機(jī)構(gòu)，完善企業(yè)的人員配備。通達(dá)公司是一家規(guī)模中等的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)采取直線職能制，組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)下圖，同時(shí)制定出公司的規(guī)章制度及崗位職責(zé)表。公司的人員配備的思路是由班主任出任公司董事長(zhǎng)，班長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，其他部門(mén)負(fù)責(zé)人由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理商定，每個(gè)部門(mén)的人員招聘由人事部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

第三，公司運(yùn)營(yíng)的考核。公司的考核借鑒實(shí)踐中的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的考核制度進(jìn)行，對(duì)于考核優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。考慮企業(yè)的特殊性，獎(jiǎng)勵(lì)主要以精神鼓勵(lì)為主，對(duì)于考核等級(jí)較差的員工以批評(píng)教育為主。通過(guò)一學(xué)期的試運(yùn)營(yíng)，班級(jí)的整體氛圍悄然發(fā)生改變，學(xué)生因?yàn)橐呀?jīng)接受企業(yè)制度的約束，知道不努力則可能會(huì)被淘汰，因此都比較積極，懶散的毛病改了不少，對(duì)自己未來(lái)從事的職業(yè)有了更清晰的認(rèn)識(shí)。

三、班級(jí)企業(yè)化管理的總結(jié)與思考

1.現(xiàn)代企業(yè)管理制度比較成熟，每個(gè)企業(yè)都會(huì)制定符合自身發(fā)展要求的科學(xué)合理的規(guī)章制度。班級(jí)管理中引入企業(yè)制度的理念，結(jié)合班級(jí)學(xué)生素質(zhì)、所學(xué)專(zhuān)業(yè)制定合適的規(guī)章制度，有利于養(yǎng)成學(xué)生遵紀(jì)和自我管理的好習(xí)慣。

2.公司既制訂未來(lái)4年的中長(zhǎng)期規(guī)劃，又制定每個(gè)學(xué)期的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至每個(gè)部門(mén)直至每個(gè)學(xué)生。每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都有自己的目標(biāo)，部門(mén)內(nèi)部的成員為了實(shí)現(xiàn)自己部門(mén)的目標(biāo)，肯定需要通力合作，這樣就能培養(yǎng)學(xué)生合作的精神與處理事情的能力。

3.部門(mén)與部門(mén)之間為了本部門(mén)的目標(biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)部門(mén)保護(hù)主義的想法，但是在實(shí)踐中他們又會(huì)發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)必須與其他部門(mén)的配合才能順利完成。這樣的情況會(huì)讓他們思考，部門(mén)與部門(mén)之間不僅有競(jìng)爭(zhēng)更有合作，因此會(huì)培養(yǎng)學(xué)生的合作意識(shí)與溝通、協(xié)作能力。

企業(yè)管理理念與意識(shí)會(huì)潛移默化地影響學(xué)生，讓他們漸漸習(xí)慣用企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，使他們未來(lái)走工作崗位的時(shí)候不需要漫長(zhǎng)的適應(yīng)期。

一年來(lái)的實(shí)踐證明企業(yè)化管理的方向是正確的，我們將持續(xù)進(jìn)行下去，爭(zhēng)取將我們的學(xué)生打造成企業(yè)需要的員工，使職業(yè)學(xué)生的教學(xué)與企業(yè)的需求無(wú)縫對(duì)接。

篇7

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對(duì)原績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級(jí)管理人員績(jī)效考核辦法、中級(jí)以下管理人員績(jī)效考核辦法、操作服務(wù)人員績(jī)效考核辦法整合、優(yōu)化。針對(duì)不同管理層級(jí)和不同崗位特點(diǎn)，積極借鑒先進(jìn)績(jī)效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實(shí)考核責(zé)任，實(shí)行分類(lèi)管理

每季度召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，專(zhuān)題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)、考核過(guò)程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實(shí)有效。層層分解確定績(jī)效考核指標(biāo)，簽訂績(jī)效合同，逐級(jí)考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面科學(xué)評(píng)價(jià)各單位、各部門(mén)的工作績(jī)效，確?？?jī)效考核工作有效開(kāi)展。

3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對(duì)公司實(shí)際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，確保取得實(shí)效。最后編制“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開(kāi)展績(jī)效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實(shí)到基層，落實(shí)到員工，促進(jìn)了公司各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的保障能力

加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績(jī)效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門(mén)參與的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅(jiān)持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升績(jī)效考核隊(duì)伍的整體素質(zhì)，切實(shí)形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績(jī)效考核工作隊(duì)伍，為績(jī)效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績(jī)效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個(gè)人績(jī)效導(dǎo)向。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)將個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)勵(lì)額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個(gè)考核單元的績(jī)效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績(jī)完成情況逐級(jí)向上負(fù)責(zé)，績(jī)效工資總額逐級(jí)向下分配”的績(jī)效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對(duì)所在企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績(jī)效考核與員工職稱(chēng)評(píng)審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實(shí)提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。

6以績(jī)效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織配置與市場(chǎng)配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

篇8

問(wèn)題提出與解決方法

據(jù)悉，目前部分縣級(jí)供電企業(yè)嘗試開(kāi)展了績(jī)效管理工作，但是在績(jī)效管理過(guò)程中更多關(guān)注的是績(jī)效考核，而在績(jī)效考核過(guò)程中更多實(shí)行的是任務(wù)績(jī)效考核。例如按照年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的完成情況對(duì)相關(guān)人員或組織進(jìn)行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中的廉政建設(shè)、主動(dòng)作為、遵章守紀(jì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等其他關(guān)系績(jī)效進(jìn)行考核。甚至直接將任務(wù)績(jī)效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金或職務(wù)變化的依據(jù)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的權(quán)威，給員工帶來(lái)很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負(fù)面影響。為全面建立全員績(jī)效，促進(jìn)縣級(jí)供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，具體做法和實(shí)施過(guò)程如下：一是在建立績(jī)效管理體系方面，可參考當(dāng)前一些單位的行業(yè)對(duì)標(biāo)方法中設(shè)立業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)和管理對(duì)標(biāo)二維對(duì)標(biāo)的思路。同樣，對(duì)于縣級(jí)供電企業(yè)的績(jī)效管理也可設(shè)立任務(wù)績(jī)效（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面）和關(guān)系績(jī)效（廉政建設(shè)、工作態(tài)度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、依法治企等行為方面）二維績(jī)效管理模式。任務(wù)績(jī)效是硬性的，而關(guān)系績(jī)效與任務(wù)績(jī)效完成的強(qiáng)制性不同。關(guān)系績(jī)效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，關(guān)系績(jī)效與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)。其營(yíng)造了一個(gè)良好的心理和社會(huì)環(huán)境，對(duì)工作任務(wù)的完成具有促進(jìn)和催化作用，有利于任務(wù)績(jī)效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務(wù)達(dá)成。二是在進(jìn)行二維績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)，任務(wù)績(jī)效較易操作。例如，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)納入績(jī)效考核。而在設(shè)置關(guān)系績(jī)效目標(biāo)時(shí)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：廉政建設(shè)方面：要求不發(fā)生違法違紀(jì)行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻(xiàn)，主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)。遵章守紀(jì)方面：堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面：能系統(tǒng)思考，科學(xué)決策。工作能力方面：業(yè)務(wù)精通，駕馭全局。團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面：履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)，工作時(shí)幫助別人并與別人友好合作。三是建立適宜的績(jī)效考評(píng)體系，在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對(duì)有關(guān)人員、部門(mén)或單位進(jìn)行考評(píng)，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)和縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)二維考評(píng)體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)指某一組織內(nèi)跨部門(mén)或跨專(zhuān)業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評(píng)；縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)指按管理層級(jí)上下關(guān)系進(jìn)行考評(píng)。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評(píng)體系在執(zhí)行評(píng)價(jià)過(guò)程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評(píng)價(jià)的不真實(shí)，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級(jí)供電企業(yè)在對(duì)中層管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)實(shí)行了如下關(guān)聯(lián)二維考評(píng)體系（圖1）。其中專(zhuān)業(yè)部門(mén)1和專(zhuān)業(yè)部門(mén)2存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專(zhuān)業(yè)部門(mén)2與專(zhuān)業(yè)部門(mén)3存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專(zhuān)業(yè)部門(mén)和整個(gè)職能部門(mén)涉及橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)。四是建立職工成長(zhǎng)激勵(lì)型職業(yè)生涯規(guī)劃體系?？?jī)效管理在關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對(duì)員工的成長(zhǎng)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實(shí)際工作中應(yīng)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念和員工工作記錄法，通過(guò)職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達(dá)到公司發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之間的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績(jī)效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標(biāo)同員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，應(yīng)注重績(jī)效反饋和面談，實(shí)施雙向溝通制，績(jī)效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工潛力、引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)最大化的目的，對(duì)于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進(jìn)作用。公司應(yīng)創(chuàng)造必要條件，開(kāi)展多元化結(jié)果應(yīng)用，引導(dǎo)各部門(mén)將績(jī)效結(jié)果逐步與員工年度評(píng)先、晉級(jí)、崗位輪換等發(fā)展機(jī)制相聯(lián)系，逐步擴(kuò)大績(jī)效管理運(yùn)用范圍，促進(jìn)員工關(guān)心績(jī)效、重視績(jī)效。通過(guò)推行績(jī)效管理，將員工的工作行為、個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務(wù)層層分解落實(shí)到各部門(mén)和每位員工，激勵(lì)員工不斷改進(jìn)工作績(jī)效，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。五是在績(jī)效管理過(guò)程中要切實(shí)處理好績(jī)效管理的各個(gè)過(guò)程，不能只片面地重視績(jī)效考核環(huán)節(jié)。實(shí)際上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要，其中績(jī)效計(jì)劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績(jī)效計(jì)劃才能有序的開(kāi)展績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績(jī)效溝通不暢通，那么績(jī)效管理就不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開(kāi)，科學(xué)合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效分析和結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)和約束機(jī)制存在問(wèn)題，將不可能取得成效。績(jī)效管理要事前計(jì)劃、事中管理、事后考核。要加強(qiáng)過(guò)程控制，使績(jī)效管理不僅具有評(píng)價(jià)功能，還能持續(xù)改進(jìn)。

二維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果

就二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)踐而言，“全面、全員、全過(guò)程、全方位”實(shí)施績(jī)效管理，使績(jī)效管理變成一種員工價(jià)值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導(dǎo)融合的過(guò)程，使績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義也變?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說(shuō)明維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果。

公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式優(yōu)化

2010年，該縣供電公司針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營(yíng)情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問(wèn)題，首次引入績(jī)效管理理念，以市公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行月度考核，當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機(jī)與活力的良好局面。2012年，針對(duì)管理只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成結(jié)果，沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控、糾偏，管理過(guò)于粗放等問(wèn)題，公司在開(kāi)展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行了深化和細(xì)化，以戰(zhàn)略導(dǎo)向型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系替代了簡(jiǎn)單的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理與過(guò)程控制有效銜接。2013年，針對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向性不強(qiáng)，短板問(wèn)題不突出等問(wèn)題，公司在績(jī)效體系中大膽引入二維績(jī)效管理法，優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，細(xì)化綜合計(jì)劃管理，建立了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)三大標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，對(duì)工作流程實(shí)行網(wǎng)上圖形化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評(píng)體系，提升了部門(mén)間的協(xié)作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，使執(zhí)行力建設(shè)、工作效率不斷加強(qiáng)提升。2014年，針對(duì)員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強(qiáng)”等問(wèn)題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績(jī)效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的大績(jī)效管理體系，通過(guò)夯實(shí)團(tuán)隊(duì)及員工“三基”(基層、基礎(chǔ)、基本功)管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。由于實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程化掌控，目前該縣公司的各項(xiàng)工作得以有序、高效地落實(shí)和完成，公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了逐年提升。

構(gòu)造了覆蓋全員的績(jī)效管理牽引模式

該縣公司以建立標(biāo)準(zhǔn)集約的績(jī)效管理體系為目標(biāo)，依據(jù)自身特點(diǎn)科學(xué)制定了績(jī)效管理辦法。引導(dǎo)部門(mén)、班組和員工主動(dòng)解決和彌補(bǔ)日常管理中的問(wèn)題和漏洞。通過(guò)績(jī)效管理的牽引，讓部門(mén)、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實(shí)現(xiàn)自下而上的精益化，推動(dòng)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。

打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價(jià)值

在績(jī)效獎(jiǎng)金分配方面，該縣公司適當(dāng)拉開(kāi)了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國(guó)有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動(dòng)性，充分考慮員工的民主意見(jiàn)及承受能力，實(shí)行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績(jī)效管理工作順利平穩(wěn)運(yùn)行。

員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認(rèn)同

隨著績(jī)效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過(guò)去的不理解、不認(rèn)可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績(jī)效管理工作的深入進(jìn)行，員工的責(zé)任心、工作態(tài)度和工作主動(dòng)性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。

建立起誠(chéng)信責(zé)任、創(chuàng)新奉獻(xiàn)、和合奮進(jìn)的企業(yè)文化

篇9

2008年，科技部、財(cái)政部、家稅務(wù)總局聯(lián)合《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》，同時(shí)圖家重點(diǎn)支持的8個(gè)高新技術(shù)領(lǐng)域．包括電子信息技術(shù)、生物與新藥技術(shù)、航空航天技術(shù)、新村料技術(shù)、高技術(shù)服務(wù)、新能源及能技術(shù)、資源與環(huán)境技術(shù)、高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，相比原來(lái)的認(rèn)定辦法，新辦法是以企業(yè)自主研發(fā)和創(chuàng)新能力為核心來(lái)認(rèn)定高新技術(shù)企業(yè)：

高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新與高校院所的科研創(chuàng)新有明顯的不同《辦法》規(guī)定。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該是在國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化．形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。可以說(shuō)，高新技術(shù)余業(yè)更追求創(chuàng)新成果的實(shí)踐性、效益性，創(chuàng)新是一個(gè)研究與實(shí)踐互動(dòng)深化的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中的載體是知識(shí)，體現(xiàn)為設(shè)計(jì)方案、創(chuàng)意文案、解決方案、操作手冊(cè)等：

因此，對(duì)知識(shí)的有效積累、高度共享、高效重用成為高新技術(shù)企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作：從這個(gè)意義上說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的有效管理，需要從知識(shí)管理的理論、方法和工具的運(yùn)用中尋找答案。

高新技術(shù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式與特點(diǎn)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起，帶來(lái)了業(yè)務(wù)模式的重大變革。20世紀(jì)80年代.制造業(yè)倡導(dǎo)的是為客戶交付標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，90年代，服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)模式是為客戶提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。當(dāng)前，高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)打破了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的界限，它們提供的是解決方案。所謂解決方案，就是針一對(duì)客戶的需求.提供從產(chǎn)品到服務(wù)的一攬子方案，最終目標(biāo)是解決客戶的問(wèn)題。

解決方案這一業(yè)務(wù)模式的核心是項(xiàng)目、如“神州數(shù)碼”的系統(tǒng)集成解決方案、“碧水源”的大規(guī)模污水處理及資源化工程整體解決方案等，其主業(yè)務(wù)模式都是以項(xiàng)目方式運(yùn)作的。

高新技術(shù)企業(yè)除了具有項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式固有的特點(diǎn)之外，還具有如下鮮明的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn):

知識(shí)對(duì)項(xiàng)目成敗具有決定性作用

項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)有很高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)要求，往往需要具有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深員工才能勝任;而在技術(shù)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，則表現(xiàn)出較強(qiáng)的復(fù)制性，可以充分利用過(guò)去的積累，對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的要求較低。在這類(lèi)項(xiàng)目中，知識(shí)對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)大于人力勞動(dòng)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識(shí)投人將會(huì)獲得巨大的回報(bào)，促進(jìn)項(xiàng)目的高效、高質(zhì)完成。

項(xiàng)目復(fù)制和項(xiàng)目創(chuàng)新是關(guān)健

高新技術(shù)企業(yè)一般將第一個(gè)項(xiàng)目作為標(biāo)桿項(xiàng)目，會(huì)花很大的力氣去運(yùn)作，然后去承接更多的項(xiàng)目。在后續(xù)的項(xiàng)目中，會(huì)延續(xù)標(biāo)桿項(xiàng)目的做法，重用標(biāo)桿項(xiàng)目的設(shè)計(jì)思路，一方面在繼承中不斷完善業(yè)務(wù)，另一方面通過(guò)繼承降低成本、提高業(yè)務(wù)效率。

同時(shí)，解決方案之所以具有普遍的適應(yīng)性，主要在于其能針對(duì)客戶的具體情況具體實(shí)施。因此，項(xiàng)目中還要針對(duì)客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新性設(shè)計(jì)，以切實(shí)解決實(shí)際問(wèn)題，達(dá)到客戶目標(biāo)。這種創(chuàng)新將不斷豐富解決方案的內(nèi)涵，推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)在自主創(chuàng)新道路上走得更遠(yuǎn)。

以知識(shí)型員工為主并要求具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

高新技術(shù)企業(yè)的員工大多是知識(shí)型員工，具有高學(xué)歷、高技能、高素質(zhì)“三高”特征，學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)悟能力都比較強(qiáng)。尤其是員工在一線進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，客戶的具體需求會(huì)刺激員工的想法，促使員工涌現(xiàn)出創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)。

有效吸收創(chuàng)新成果，快速轉(zhuǎn)化成為行動(dòng)能力，是高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)的需要，也是對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值的肯定，能激勵(lì)員工更加努力地工作。

管理人員的技術(shù)性強(qiáng)于管理性

高新技術(shù)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)一般具有較強(qiáng)的技術(shù)背景，大多數(shù)高管都是做技術(shù)出身的，具有豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的技術(shù)能力，但對(duì)管理的套路不熟，管理方法單一、管理工具缺乏。因此，一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等管理上的問(wèn)題，高新技術(shù)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)往往束手無(wú)策，需要外部力量的幫助才能解決。

高新技術(shù)企業(yè)面臨的管理難題

對(duì)應(yīng)于自身的運(yùn)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，高新技術(shù)企業(yè)在管理上存在著不同于傳統(tǒng)企業(yè)的一系列難點(diǎn)問(wèn)題，管理上是否“過(guò)硬”，直接關(guān)系到企業(yè)能否從創(chuàng)業(yè)期平衡過(guò)渡到成長(zhǎng)期。高新技術(shù)企業(yè)的管理問(wèn)題可以歸結(jié)為“三難”，即工作難管理、績(jī)效難量化、知識(shí)難共享，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理普遍存在的問(wèn)題，在高新技術(shù)企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。

工作難管理

由于項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中知識(shí)的決定作用，對(duì)項(xiàng)目工作的管理直接受到了知識(shí)的影響。眾所周知，員工對(duì)知識(shí)的吸收、掌握、再創(chuàng)新是一項(xiàng)創(chuàng)造性的工作，既受員工能力素質(zhì)的影響，又受知識(shí)難易程度的影響，故直接導(dǎo)致項(xiàng)目工作管理的難度大，如工作進(jìn)度的控制難、工作成果的質(zhì)量管理難。

此外，知識(shí)型員工的自我價(jià)值感強(qiáng)，個(gè)性特點(diǎn)突出，崇尚自由。如果沒(méi)有良好的管理，擁有眾多知識(shí)型員工的高新技術(shù)容易陷于管理失控的境地，導(dǎo)致無(wú)法形成合力，企業(yè)執(zhí)行力低下。

績(jī)效難量化

在知識(shí)的高度參與下，對(duì)項(xiàng)目工作的績(jī)效考核就不能忽視知識(shí)的價(jià)值，這使得高新技術(shù)企業(yè)的績(jī)效管理不能采用傳統(tǒng)的計(jì)件或計(jì)時(shí)方式，而要對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)度、員工參與度進(jìn)行綜合衡量。雖然知識(shí)被認(rèn)為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒(méi)有一套公認(rèn)的知識(shí)度量方法，學(xué)術(shù)界的知識(shí)測(cè)試?yán)碚摳潜娬f(shuō)紛紜，沒(méi)有可操作性。因此，高新技術(shù)企業(yè)要建立一套反映知識(shí)價(jià)值的量化績(jī)效指標(biāo)難度很大，從而難以對(duì)知識(shí)型員工的價(jià)值作出合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。

知識(shí)難共享

知識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，顯性知識(shí)以書(shū)面的方式記載，表現(xiàn)為方案、手冊(cè)等，隱性知識(shí)固化在員工的頭腦中，表現(xiàn)為直覺(jué)判斷、思考邏輯、工作習(xí)慣等，對(duì)知識(shí)的共享能極大地提高項(xiàng)目工作效率。但在實(shí)際情況中，知識(shí)依附于項(xiàng)目和人員，企業(yè)的知識(shí)散亂存放在員工個(gè)人電腦中，隨著知識(shí)的急劇增長(zhǎng)和員工個(gè)人知識(shí)的持續(xù)更新，知識(shí)容易隨項(xiàng)目結(jié)束、人員變動(dòng)而流失，表現(xiàn)出“人走活兒丟”的現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的知識(shí)沒(méi)有得到積累，現(xiàn)有的知識(shí)難以共享。

構(gòu)建以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理體系

針對(duì)以提供解決方案為主的運(yùn)營(yíng)模式，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)建立以知識(shí)為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管理體系，用知識(shí)管理的思想解決工作難管理、績(jī)效難量化、知識(shí)難共享三大難題，最大限度地發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)的長(zhǎng)處。

從科學(xué)管理到知識(shí)管理

管理活動(dòng)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，但真正成為一門(mén)科學(xué)、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀(jì)初以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理。在科學(xué)管理中，通過(guò)對(duì)工人的工作進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、廣泛推廣來(lái)提高效率，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化、顯性化的知識(shí)對(duì)于生產(chǎn)效率提高的價(jià)值，并通過(guò)計(jì)件工資制、職能工長(zhǎng)制、例外原則最大限度地發(fā)揮工人的積極性和創(chuàng)造性。盡管科學(xué)管理發(fā)現(xiàn)了知識(shí)的重要性，但是科學(xué)管理對(duì)于知識(shí)的認(rèn)識(shí)仍有相當(dāng)大的局限性。科學(xué)管理有兩個(gè)關(guān)于知識(shí)的前提，一是管理者掌握工人的全部知識(shí)，二是工人不需要知識(shí)。在科學(xué)管理中，只承認(rèn)管理者擁有知識(shí)，管理者制定一切標(biāo)準(zhǔn)，工作僅需照章辦事，這是歷史的局限。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)成為企業(yè)的核心資源，知識(shí)型員工成為企業(yè)的主體，科學(xué)管理遇到了極大的挑戰(zhàn)。早在20世紀(jì)90年代，管理學(xué)大師德魯克在《后資本主義社會(huì)》中指出:“我們正進(jìn)人知識(shí)社會(huì)，知識(shí)已成為社會(huì)的核心，知識(shí)資本的比例已大于資金資本;在知識(shí)社會(huì)，知識(shí)成為生產(chǎn)要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據(jù)之一;知識(shí)正日益代替權(quán)力與資本，成為世界向前發(fā)展的動(dòng)力?！庇纱耍R(shí)管理的概念應(yīng)運(yùn)而生。

知識(shí)管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知識(shí)，工人也需要知識(shí)，對(duì)知識(shí)的有效管理將幫助企業(yè)形成竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。知識(shí)管理是與科學(xué)管理一脈相承的管理思想，是更注重發(fā)揮知識(shí)價(jià)值的管理思想，是適合于高新技術(shù)企業(yè)的管理思想。

以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的管理體系設(shè)計(jì)

長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐提出了知識(shí)管理循環(huán)，即PDCA一KS，可以用于指導(dǎo)高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)。

PDCA循環(huán)又稱(chēng)戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士首先提出的，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的4個(gè)循環(huán)往復(fù)的步驟，即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check/Study)、改進(jìn)(Act)，是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。我們?cè)谶@個(gè)模型中加入2個(gè)要素，一個(gè)是K，即Knowledge(知識(shí))，指整個(gè)循環(huán)過(guò)程中要對(duì)產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行積累;一個(gè)是S，即Share(共享)，指要為整個(gè)循環(huán)過(guò)程提供良好的知識(shí)共享環(huán)境，如共享的文化、共享的平臺(tái)等。PDCA一KS應(yīng)用在高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系上，首先要緊緊抓住解決方案項(xiàng)目運(yùn)作模式，將項(xiàng)目管理作為業(yè)務(wù)管理體系的主線。然后，知識(shí)管理應(yīng)成為業(yè)務(wù)管理體系不可或缺的組成部分。

高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系，將由項(xiàng)目管理和知識(shí)管理兩部分組成，以人員、資金、知識(shí)3個(gè)要素為主要管理對(duì)象，以計(jì)劃和績(jī)效作為主要管理工具。

項(xiàng)目管理要將業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)一步規(guī)范化，抽象、總結(jié)成為項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目運(yùn)行、項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目完成等流程環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目的管理主要體現(xiàn)在進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、溝通管理。知識(shí)管理則是對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的知識(shí)(工作文檔、設(shè)計(jì)報(bào)告、工作總結(jié)等)進(jìn)行全流程的采集、積累、共享、交流，促進(jìn)知識(shí)的有序化存儲(chǔ)，方便公司使用己有的知識(shí)。:

對(duì)于人員、資金、知識(shí)3個(gè)要素，分別描述如下：人員:圍繞知識(shí)型員工，從招聘、培訓(xùn)、人事、薪酬、考核等方面進(jìn)行全方位的管理，提高組織的人力資源管理水平，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才。

資金:圍繞預(yù)算和支出，對(duì)項(xiàng)目中的資金進(jìn)行全面管理，提高項(xiàng)目成本核算水平。

知識(shí):以項(xiàng)目中產(chǎn)生的知識(shí)為重點(diǎn)管理對(duì)象，在項(xiàng)目過(guò)程中實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累，促進(jìn)項(xiàng)目知識(shí)的重用。

為了讓業(yè)務(wù)管理體系有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，以下2個(gè)管理工具是必不可少的。

計(jì)劃工具:將項(xiàng)目分解成計(jì)劃，落實(shí)到具體時(shí)間、具體負(fù)責(zé)人，這樣有助于提高組織的執(zhí)行力。

篇10

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題；對(duì)策

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理觀念落后

首先，企業(yè)管理人員由于長(zhǎng)期以來(lái)受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，思想觀念比較滯后。有相當(dāng)一部分企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)決策而忽視財(cái)務(wù)管理的核心地位，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型格局之中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。許多中小企業(yè)主為了節(jié)省成本，往往把原本由財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、出納等三人的工作交由一人來(lái)處理；在人員選用上也是任人唯親，相信血緣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)老實(shí)，不注重才能。許多中小企業(yè)的企業(yè)家還未在思想上建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。所以在籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。

其次，企業(yè)的管理模式也比較陳舊、落后。在中小企業(yè)中，尤其是民營(yíng)企業(yè)，典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者，這種模式勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)負(fù)面影響。由于家族式管理現(xiàn)象普遍存在，強(qiáng)調(diào)家族利益，從業(yè)人員覺(jué)得為一個(gè)家庭服務(wù)，個(gè)人晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)很少，往往易傷害從業(yè)人員的積極性。而且對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真等等。

再者，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)低下，管理思想落后，基于其自身的原因，沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新意識(shí)，使財(cái)務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

2、資金不足，融資困難

目前我國(guó)中小企業(yè)規(guī)模較小，管理模式單一，融資渠道主要依賴(lài)銀行，嚴(yán)重制約中小企業(yè)的發(fā)展。其主要原因：第一、直接融資渠道缺乏，負(fù)債多，融資成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信用等級(jí)低，資信相對(duì)較差；第二、國(guó)家沒(méi)有專(zhuān)設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國(guó)家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長(zhǎng)期處于不利地位；第三、大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對(duì)其貸款不夠熱心；第四、中介機(jī)構(gòu)不健全，缺乏專(zhuān)門(mén)為中小企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)；第五、信息不對(duì)稱(chēng)，加劇了融資難度。

3、財(cái)務(wù)控制薄弱

現(xiàn)金管理不善，造成資金閑置或者缺乏?，F(xiàn)金的使用隨意性較大，有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成資金閑置。有些企業(yè)沒(méi)有做好投資市場(chǎng)調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，投資失敗。當(dāng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈急需資金時(shí)，陷入財(cái)務(wù)困境。

往來(lái)款項(xiàng)控制不嚴(yán)，中小企業(yè)為了節(jié)約成本，對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)沒(méi)有專(zhuān)設(shè)崗位進(jìn)行管理，無(wú)專(zhuān)業(yè)人才負(fù)責(zé)。沒(méi)有制定適合企業(yè)的應(yīng)收款項(xiàng)信用政策，不及時(shí)對(duì)產(chǎn)生的應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行分析和計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，造成企業(yè)資金回籠不及時(shí)，資金周轉(zhuǎn)緩慢。

4、企業(yè)規(guī)范制度不健全

主要方面有：一是原始憑證、會(huì)計(jì)分錄、科目應(yīng)用、賬冊(cè)設(shè)置以及財(cái)務(wù)收支等方面工作不規(guī)范，沒(méi)有形成嚴(yán)格制度；二是會(huì)計(jì)報(bào)表的編制既不能充分反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，又沒(méi)有完全按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的要求去做，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的失真。對(duì)材料、工時(shí)、動(dòng)力等消耗沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的定額管理和健全的分析核算制度；三是企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，即使有，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1、樹(shù)立正確的財(cái)務(wù)管理觀念

中小型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中要樹(shù)立以人為本的理財(cái)觀念，重視人及企業(yè)的和諧發(fā)展和有效管理。在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中要理解人、尊重人，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，建立責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)人的激勵(lì)和約束。其次，樹(shù)立資本多元化的理財(cái)觀念。隨著我國(guó)資本化市場(chǎng)開(kāi)放，市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻降低，大批外資銀行和外國(guó)企業(yè)都將進(jìn)駐中國(guó)，大量的外國(guó)資本將涌人中國(guó)市場(chǎng)。中小企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，積極尋求與外資合作，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，優(yōu)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。最后，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，由于市場(chǎng)機(jī)制的作用，任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益都具有不確定性，存在蒙受一定經(jīng)濟(jì)損失的可能，即不可避免地要承擔(dān)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在財(cái)務(wù)管理中要樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)觀念，要善于對(duì)環(huán)境變化所帶來(lái)的不確定因素進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，有預(yù)見(jiàn)地采取各種防范措施，使可能遭受的損失降到最低點(diǎn)，提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2、完善外部環(huán)境

中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力差、資金經(jīng)營(yíng)的能力差等決定了它通過(guò)市場(chǎng)融資資信很低的特點(diǎn)。這從客觀上要求國(guó)家通過(guò)穩(wěn)定的融資機(jī)制給予企業(yè)以適當(dāng)?shù)恼芾矸?wù)。將來(lái)隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，需要政府政策扶持的力度也將會(huì)逐步加大，因此建議政府應(yīng)大力加強(qiáng)相關(guān)的法律法規(guī)的建設(shè)，完善相關(guān)的宏觀管理，促進(jìn)中小企業(yè)的快速發(fā)展。

3、加強(qiáng)資金管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制

中小企業(yè)管理者要努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果，使資金的來(lái)源和運(yùn)用得到有效的配合，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)資金回收和支付的時(shí)間，合理地進(jìn)行資金分配。要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理，要保持合理的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和現(xiàn)金流比率；注意合理的存貨比率；要嚴(yán)控存貨周期、應(yīng)收賬款周期及應(yīng)付賬款周期。另外還要加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)控制，建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷(xiāo)售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，防止紕漏，維護(hù)安全。對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開(kāi)，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對(duì)等交由一個(gè)人來(lái)做。定期檢查和盤(pán)點(diǎn)財(cái)產(chǎn)，督促管理人員和記錄人的嚴(yán)格管理。

4、建立和完善內(nèi)部會(huì)計(jì)制度和內(nèi)部審計(jì)制度

（1）建立內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，完善財(cái)務(wù)處理流程。

方法有：（1）合理的會(huì)計(jì)控制。企業(yè)任何重大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)的財(cái)務(wù)處理程序。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置恰當(dāng)?shù)膷徫唬⒁惶缀侠淼臅?huì)計(jì)記錄程序及傳遞程序，制定日常的核對(duì)制度，包括賬證核對(duì)、賬賬核對(duì)、賬表核對(duì)、賬實(shí)核對(duì)等，保證會(huì)計(jì)控制的有效性；（2）嚴(yán)格的審批制度。必須加強(qiáng)審批制度的管理，避免權(quán)力過(guò)分集中。企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和金額太小，分批確定資金審批人員。例如，凡投資性支出和非經(jīng)常性大額貨幣資金支出須由業(yè)主（或董事長(zhǎng)）或其授權(quán)指定的專(zhuān)人簽字審批，其余日常貨幣資金支出由分管財(cái)務(wù)副總或其授權(quán)指定的專(zhuān)人簽字審批。帳、款、物應(yīng)設(shè)專(zhuān)人分管，嚴(yán)格把好資金支付審查關(guān)。

（2）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，健全內(nèi)部審計(jì)制度。

中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，內(nèi)部審計(jì)也就顯得非常重要。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的結(jié)果性審計(jì)與監(jiān)督，而且更重要的是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況的過(guò)程性審計(jì)與監(jiān)督，將更多的精力放在管理審計(jì)中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在有序地進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁彤.中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)繁.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2010年9月