導語：如何才能寫好一篇財務成本分析控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要目前，我國高速公路的建設取得了較大的成績和效益，覆蓋率也不斷擴大，但由于經(jīng)驗、技術的限制和影響，仍然存在很多的問題，對高速公路財務會計、成本分析及控制策略等方面進行探究，將有利于實現(xiàn)高速公路財務狀況管理的制度化、科學化、規(guī)范化，進一步完善高速公路的財務狀況，進而加強對告訴公路的管理。

關鍵詞高速公路財務問題成本分析控制策略

改革開放以來，隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和綜合國力的不斷提高，在高速公路建設方面也取得了較大的進展，我國高速公路的覆蓋率不斷擴大，通車里程和規(guī)模也迅速增長，但畢竟我國的高速公路在建設以及管理等方面時間比較短，缺少經(jīng)驗，需要有許多探索和總結的地方，尤其是在財務管理方面，更需要加以分析和改革。

一、我國高速公路的財務會計

1．高速公路的資金來源

建設高速公路是需要大量資金投入的工程，維修和保養(yǎng)也是需要較多的費用，高水平的現(xiàn)代化高速公路，需要投入的資金就更多了。目前，我國高速公路在建設上的融資、投入的主要來源有中央財政、地方政府、銀行、外資等方面。其中，中央財政投資占15%，而來自地方政府、國內商業(yè)銀行的貸款卻占80%以上。在融資方式上，主要是轉讓經(jīng)營權等。

改革開放初期，中央財政能力有限，不可能將高速公路作為一項公益性的項目來完全由國家投資建設，而必須全方面、多渠道融入資金，隨設改革開放的深入，我國綜合實力不斷增強，特別是中央財力的大幅度提升，國家也不斷在高速公路的投資管理等方面作出相應的政策調整。如2009年1月1日，財政部等五部門公布了取消公路養(yǎng)路費等6項收費政策的細則，明確規(guī)定在全國范圍內統(tǒng)一取消公路養(yǎng)路費等6項收費，并就養(yǎng)路費等收費清退、包含養(yǎng)路費等費用問題以及如何取消政府還貸二級公路收費等問題做出具體部署。

銀行貸款是高速公路建設的巨大資金支持。1984年，國務院作出了“貸款修路，收費還貸”的決定，這是國家為加快高速公路發(fā)展作出的一項重要決策。1985年，國務院作出了開征車輛購置附加費的決策，對所有購置車輛的單位和個人征收車輛購置附加費，作為由中央調控用于公路建設的專項資金，由交通部負責，安排使用。高速公路建設獲得了貸款需要的資本金，兩項政策成為高速公路發(fā)展的原動力之一，并吸引了大筆國內外貸款或資金投入到高速公路的建設之中。

2．高速公路的財務管理

高速公路作是我國改革開放后的新型產(chǎn)業(yè)，在三十幾年來得到了快速的發(fā)展，為我國國民經(jīng)濟良好的發(fā)展起到了十分重要的作用，也必將為我國今后的社會經(jīng)濟發(fā)展和進步發(fā)揮更多、更大的社會效益和經(jīng)濟效益。各高速公路公司作為高速公路經(jīng)營開發(fā)、路政、收費、養(yǎng)護及其它綜合性管理的單位，其在財務方面的管理自然成為主要內容。

高速公路的財務管理主要有以下三種形式，即將國家投資事業(yè)單位納入到省財政預算管理型、企業(yè)投資經(jīng)營公司直接核算管理型、社會投資委管報賬制管理型。無論是哪一種管理形式，都是應該以加強管理、依法理財、規(guī)范核算、增收節(jié)支為財務理念，實施綜合預算、項目結算、分類控制、審計監(jiān)督的管理方式，強化高速公路財務的基礎工作、審批程序、內控制度和檢查考核的管理。因此，在高速公路財務管理系統(tǒng)上，具有依據(jù)財經(jīng)法規(guī)、收支內容、管轄范圍和管理特點。

二、我國高速公路的成本分析

我國高速公路的成本有很多方面，主要體現(xiàn)在具體建設上，其影響因素包括工期安排、施工組織、地方環(huán)境以及社會經(jīng)濟等。

1．工期安排

高速公路工期的合理安排不僅可以保證在建設中的有效性和計劃性，促使施工的順利進行，還能在很大程度上減少消耗、節(jié)約成本。每一期工程所要進行的項目、需要的時間，甚至每一天的工程進度，都要做合理的預算和安排。在高速公路的建設中，工期的安排使成本分析中的一個重要部分。

2．施工組織

施工單位或組織的選擇，是高速公路建設中的一個至關重要的因素。細致審核施工計劃、合理組織施工，可以有效地避免浪費，減少成本。在高速公路建設的招標過程中，一定要綜合比較、細致分析，從中選擇出適合的且施工質量高、成本低的單位作為施工組織，必須要避免賄賂行為、買標行為等，同時更應該極力打擊和懲處弄虛作弊及等現(xiàn)象，因為這些現(xiàn)象或行為不僅增加成本，造成不必要的財產(chǎn)的損失，同時也是對人們安全和財產(chǎn)的不負責任，助長了社會的不良風氣。

3．地方環(huán)境

在高速公路的建設過程中，要充分考慮地域因素、價格因素以及人文因素等。建材價格的合理行、征地動遷的具體操作性、當?shù)氐娜宋臓顩r和社會風俗等，都是要考慮的因素，這些也是影響高速公路建設成本的一些主要的因素，要做認真仔細地分析和充分的考慮，并制定相應的成本預算。

4．社會經(jīng)濟

高速公路的成本分析，還要考慮到物價上漲、人工費用增長、天氣情況等諸多直接因素。制定合理的成本預算，嚴格進行評價、剖析和總結，挖掘高速公路建設中的以往規(guī)律和歷史數(shù)據(jù)，行之有效地制定計劃、安排詳細，發(fā)揮最優(yōu)原則，這些都是成本控制的有效手段。高速公路在建設中會受到不確定的或客觀的一些因素的影響，這些也要考慮在內。

此外，高速公路的成本分析還包括公路的壽命、維修養(yǎng)護、運行管理等方面，高速公路自身的壽命以及在維修保養(yǎng)等方面的費用是其成本的一個重要指標；而在運營管理方面，一般高速公路經(jīng)過的地區(qū)較多，甚至跨省、跨市，每個地區(qū)都有不同的因素和條件，這些方面都要仔細地進行調研和考察。

總之，高速公路成本的分析包括建設、運行以及維護的各個方面，要綜合考慮、細致研究，才能制定相應的合理政策和實施性質有有效的措施。

三、我國高速公路的財務成本控制策略

1．制定合理預算

高速公路的財務預算十分重要，收入預算要合理而穩(wěn)健，支出預算要全面考慮、統(tǒng)籌兼顧，既要做到勤儉節(jié)約，又要保障重點。在高速公路規(guī)模日益擴大的情況下，實行“集中資金、統(tǒng)一核算”的財務經(jīng)費管理體制，可以有效地提高對高速公路財務安排的宏觀調控能力，增強資金的有效率和使用效果。合理的預算是高速公路工期、施工組織、質量、效益等方面的有效保證。如湖北楚天高速公路股份有限公司，依據(jù)2008年的財政狀況，對2009年作出合理的預算，包括收入預算中的通行費、廣告、服務等方面；支出預算的公路養(yǎng)護費、綠化設施、管理費用、折舊費等方面，做到了綜合考慮，科學分析。

2．加強基礎工作

（1）制定合理的財務政策。合理有效的政策可以明確地指導高速公路的財務控制策略，并且也財務是規(guī)范化，制度化的基本依據(jù)。比如建立嚴格開支和收費審批制度；確立報銷或預支的相關制度；明確控制成本分級的責任制；健全并完善監(jiān)督機構和監(jiān)督體制，制定嚴格的懲罰和獎賞機制，調動員工的積極性。如吉林高速公路股份有限公司2010年年度報告中，分析存在的優(yōu)勢和困難，制定降低風險投資、穩(wěn)定財政收入、加大獎懲力度的財務政策，在有效地提高財務收入的同時，也調動了工作人員的積極性，提高了工作效率。

（2）確立科學的管理方法。結合實際，選擇有效的管理方法，要有可行性的相關措施；明確各部門的只能和各個崗位人員的分工，做到資源合理運用，人盡其能，物盡其力；明確目標和財務管理的范圍，不要出現(xiàn)該管的不管，不該管的亂管的混亂情況；實施嚴格的組織方式和勞務分配，優(yōu)化管理程序，避免重復任務。

3．明確財務任務

財務管理包括組織財務活動、處理財務關系。其基本任務是通過供應、籌措和合理使用資金，以實現(xiàn)降低工程成本和提高經(jīng)濟效益的目標。而高速公路的財務任務就是保證在財力方面的全路安排，實行財務統(tǒng)一核算和集中收支。只有進一步明確這一任務，才能是財務的作用在高速公路上得到更好地體現(xiàn)。如2007年遼寧省撫順高速公路工程在財務上明確動遷及補償方案的任務，對動遷范圍、動遷核量、補償原則和依據(jù)以及具體的補償辦法都作了具體的財務安排，這就會使動遷及補償方案順利實施。

4．建立科學管理體系

高速公路的財務管理體制有著很多問題，如收支管理不平衡、資金管理不善，人員膨脹、經(jīng)費短缺等，而一些違法亂紀、隨意收費等現(xiàn)象也是層出不窮、屢禁不止?；谶@種情況下，要求理清各個部門的職能、理清各個方面的關系，綜合進行高速公路財務的安排和管理，合理分配管理權限，建立科學的高速公路財務管理體系，只有這樣，才能從根本上制定適宜的控制策略，解決高速公路財務管理中出現(xiàn)的問題。理想的管理組織結構應包括股東大會、董事會、預算管理委員會、預算工作小組和各個業(yè)務部門。

總而言之，高速公路財務成本的控制的主要途徑有：提高工作積極性，提升勞動生產(chǎn)率；節(jié)約成本、節(jié)約管理費用、減少消耗型能源的利用、減少不必要的支出；合理利用設備，提高生產(chǎn)效率。合理地進行預算、加強基礎工作、明確財務任務、建立科學的財務管理體系，在高速公路成本控制上，有著很大的促進作用。

四、總結

我國高速公路的財務狀況有著很多問題，面對這些問題，我們要理清特點、找出關鍵、細致分析、科學探究，并制定合理的控制策略，這樣就一定會取得良好的效果。總之，加強對高速公路財務成本的分析和管理，我國高速公路的發(fā)展才會不斷完善。

參考文獻：

[1]趙彩云.淺談我國高速公路融資渠道及存在的問題.中小企業(yè)管理與科技.2009(6).

[2]楊玖路.淺談高速公路財務會計、成本分析與控制.中小企業(yè)管理與科技.2011(03).

[3]鄭本金.淺析高速公路建設的財務管理.時代經(jīng)貿(中旬刊).2008(S4).

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[關鍵詞] 物資采購成本 采購流程控制 全成本控制的理念

物資采購成本是企業(yè)在采購活動中以貨幣表現(xiàn)的，為達到采購目的而發(fā)生的各種經(jīng)濟資源的價值犧牲或代價?；蛘哒f是企業(yè)經(jīng)營活動中因采購物資而發(fā)生的費用，也就是在采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)索支出的人力、物力和財力的總和。采購成本主要包括以下幾個方面的內容：物資購買成本，主要受物資采購價格的影響；從事采購的工作人員的工資、獎金及各種補貼；采購過程中的各種物質損耗，如包裝材料、電力的消耗、固定資產(chǎn)的磨損等；材料在運輸、保管等過程中的合理損耗；再分配項目支出，如支付銀行貸款的利息等；采購管理過程中發(fā)生的其他管理費用，如辦公費、差旅費等。

以上各項成本可以分成三部分：購買成本、采購管理成本、存儲成本。因此，物資采購成本有如下公司：物資采購成本=物資購買成本+采購管理成+存儲成本。

1.對物資采購成本控制的認識

物資采購是以最低總成本建立業(yè)務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。物資采購要充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括一下幾個重點原則：

1.1 總體擁有成本考慮——物資采購的基本出發(fā)點 降低采購成本往往被許多企業(yè)誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估，例如，由于特定采購原料或設備帶來的配套原料和設備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。

1.2 建立堅實談判基礎——事實和數(shù)據(jù)信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協(xié)商。總體成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。

1.3 戰(zhàn)略合作關系——互贏 互贏理念在物資采購中也是不可或缺的因素。許多先進的企業(yè)都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如幫助供應商優(yōu)化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。

1.4 權力制衡 企業(yè)和供應商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處的行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會改善其目前的權力 地位。越來越多的企業(yè)在關注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業(yè)的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。

2.控制采購成本的主要措施

2.1 集中采購 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內企業(yè)紛紛建立集中采購部門，對集團的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進行集中采購規(guī)劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調的難度，增加了后期調配的難度，對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。

2.2 擴大供應商選擇范圍 通過擴大 選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，講中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產(chǎn)和服務機構的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說，往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關系，在保護核心技術的專有性的同時，也便于共同進行新產(chǎn)品/服務的開發(fā)和改良。

2.3 優(yōu)化采購流程和方式 在將“采購量”和“供應商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后，進一步成本降低空間轉向軟的管理優(yōu)化方面。

事實上供應商提供的任何服務都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業(yè)可以將其細分，選擇所需的原料及配套服務，以降低整體采購成本。

2.4 原料/產(chǎn)品/服務的標準化 在產(chǎn)品服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本，提高原料、工藝和服務的標準化程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體供應鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術可行性往往是一大障礙。

3.企業(yè)物資采購流程控制

物資 采購流程管理的優(yōu)與劣關系到整個企業(yè)成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。

3.1 采購計劃的制定 采購計劃階段是整個采購運作的第一步，至關重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作，需要具有豐富生產(chǎn)經(jīng)驗、計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗等復合知識人才才能勝任，并且要和確認訂單等部門協(xié)作進行。

3.2 供應商的選擇 采購渠道的選擇，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，是物資采購控制的重要一環(huán)。對任何一個采購項目來說，供應商的多少，決定這供應商競爭力的激烈程度，參與的供應商越多，不僅采購項目在其性能、規(guī)劃等方面有較多的選擇余地，而且在供應價格上也將得到更大的優(yōu)惠，在售后服務的承諾措施上也將更加完善、周到。

3.3 強化供應商的管理 基于長期的降低采購成本的理念，在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想，也即使把對供應商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣，既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：①與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系 對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確定，能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。②供應商行為的績效管理 在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。

3.4 采購價格的確定 采購價格的確定，直接影響到企業(yè)的成本，是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時，弱化采購人員與領導的個人行為，注重產(chǎn)品市場價格調查。一方面，在調查市場價格時充分利用網(wǎng)絡平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集，可以通過上互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的網(wǎng)上報價，發(fā)郵件了解其他地區(qū)報價，還可以查詢部分廠商和專業(yè)人士了解其內部報價，著重了解和掌握商品的成本價，摸準不同銷售商的利潤構成，以隱患。另一方面，充分認識競爭決定價格這一規(guī)律，在市場調查的基礎上，積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式，利用各投標單位急于中標的心理，在保證他們合理利潤的前提下，促使價格下調到認可的空間。

3.5 嚴把入庫驗收關 物料的接收是會計中確認資產(chǎn)、費用和負債是否存在與發(fā)生的重要依據(jù)，是買賣交易中的重要環(huán)節(jié)，為達到控制目的，驗收人員必須由獨立于計劃、采購和財務部門的人員來承擔，它應根據(jù)采購單上的數(shù)量和質量要求獨立地檢驗收到的貨物。

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關鍵詞：商品住宅；財務成本控制；決算

中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0226-01

隨著房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的逐步確立，奠定了房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位。商品住宅開發(fā)作為房地產(chǎn)業(yè)重要組成部分，在完善項目開發(fā)的基礎上，如何實現(xiàn)商品住宅開發(fā)最佳成本控制，已越來越引起人民的廣泛關注和重視。

1 注重決策階段財務成本控制

開發(fā)項目成本的控制貫穿于項目建設全過程。但是，決策階段的決策是否正確尤為重要，如果決策失誤，成本控制已經(jīng)失去作用。因此，要達到工程造價的合理性，就要以保證項目決策的正確性為前提。針對以上問題，應做好以下三個方面的工作。

（1）市場研究，主要是解決上馬商品房開發(fā)項目的“必要性”問題。商品房作為特殊商品，其開發(fā)的大額性、固定性及建設周期長等特點，決定生產(chǎn)該產(chǎn)品具有一定的風險性。所以，做好市場研究就顯得尤為重要。市場研究包括市場調查和預測分析兩個方面。市場調查包括開發(fā)區(qū)域內住宅分布、人均收入、住宅現(xiàn)狀。預測分析包括住宅未來發(fā)展趨勢預測、房屋銷售預測及價格分析，同時判斷開發(fā)產(chǎn)品市場競爭能力及發(fā)展前景。

（2）技術研究，主要解決開發(fā)項目在技術上的“可行性”問題。技術研究包括開發(fā)條件、地址選擇、規(guī)劃及設計方案優(yōu)選、企業(yè)組織、開發(fā)計劃及進度要求等。在技術研究上應突出商品房開發(fā)的特點，既要滿足居民生活、工作和生產(chǎn)基本要求，又要創(chuàng)造方便、舒適、優(yōu)美的居住環(huán)境，同時體現(xiàn)小區(qū)獨特面貌。

（3）效益研究，主要是解決開發(fā)項目在經(jīng)濟上的“合理性”問題。效益研究包括投資估算，資金籌措和經(jīng)濟指標評價等。投資估算含主體工程、輔助配套工程、拆遷補償及前期工程費用估算等。通過項目費用、資金籌措等相關指標的計算，進行項目盈利能力、償還能力等分析，得出經(jīng)濟評價結論。

2 加強以設計階段為重點的財務成本控制

據(jù)資料顯示，設計費雖然只占工程總費用不到1%，但在決策正確的條件下，它對工程造價的影響程度達75%以上。顯然，設計是有效控制工程成本的關鍵。

（1）商品住宅小區(qū)規(guī)劃設計。小區(qū)規(guī)劃設計應根據(jù)小區(qū)的基本功能要求確定小區(qū)構成部分的合理層次和關系，據(jù)此安排住宅建筑、公共建筑、管網(wǎng)、道路及綠地布局，確定合理的人口與建筑密度、房屋間距與建筑層數(shù)，合理布置公共設施項目的規(guī)模及服務半徑。

（2）商品住宅建筑的平面布置。在多層次建筑中，墻體所占比重較大，是影響造價高低的主要原因。因此，在住宅建筑中往往采用墻體面積系數(shù)控制住宅建造成本，盡量減少墻體面積系數(shù)。

（3）商品住宅的層高。住宅的層高直接影響工程造價，因為層高增加，墻體面積增大，柱體積增加，并帶來基礎、管線、采暖等因素增加，使成本加大。

（4）商品房住宅單元組成以每棟住宅單元數(shù)3-4個單元較為經(jīng)濟，戶型要達到居室、客廳、廚房及衛(wèi)生間的合理布置，單位組成及戶型設計做到結構面積系數(shù)愈小愈好。

3 強化施工階段財務成本控制

商品房開發(fā)管理的主體為住宅施工管理，它不僅具體復雜，而且戰(zhàn)線長，管理優(yōu)劣直接影響開發(fā)成本。

（1）建設工程要嚴格實行招標投標制度。所有商品房住宅施工項目都要大力推行招標投標制度，這是施工階段降低開發(fā)成本的一種有效的手段。通過工程招標投標把施工企業(yè)推向市場，促使施工企業(yè)加強生產(chǎn)管理，提高技術水平，施工企業(yè)為了在社會上贏得信譽，必然增強質量意識，嚴格履行合同，減短建設工期，從而加強資金周轉，減少期間費用及其他開支，較好的發(fā)揮投資效益。

（2）要科學進行施工管理。在施工過程中，影響工程造價的因素很多，如設計變更、材料代換、生產(chǎn)要素價格波動、政策性價格調整及其他不可預見因素等都可能引起工程造價提高，從而加大成本。因此要采取科學的施工方法。

一是要利用網(wǎng)絡計劃組織施工，編制施工網(wǎng)絡計劃要建立以工程技術負責人為主的領導小組，制定多種施工組織方案，對每種施工方案從技術上、經(jīng)濟上進行對比分析確定最佳方案。

二是要認真編制資金使用計劃，通過資金使用計劃的嚴格執(zhí)行，可以有效地控制工程造價上升，最大限度地節(jié)約投資，提高投資效益。

三是要實行工程監(jiān)理，賦予監(jiān)理工程師應有的權力。增強質量出效益、管理出效益的觀念，真正做到保證質量、保證進度、避免索賠，有效地控制造價。

四是要嚴格施工簽證。簽證是施工階段提高價款的重要原因。因此要認真對待簽證工作，不但要建立簽證制度，而且要慎重選定簽證人員，要求簽證人員既要有良好的思想素質，又要有較高的技術水平。

4 認真把好竣工決算

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目前，我國一些地區(qū)酒店仍然沿用過去那種傳統(tǒng)的固定化的財務管理模式，使財務管理在酒店管理中的重要作用得不到發(fā)揮，具體表現(xiàn)在酒店財務管理中的成本控制的地位得不到凸顯。大部分酒店都將其發(fā)展重點放在酒店服務以及硬件條件的提升等方面，而在成本管理方面則表現(xiàn)出比較大的隨意性。不少酒店在財務管理方面的人員配置嚴重不足，財務管理只是負責的酒店資產(chǎn)和資金業(yè)務方面的財務管理活動，財務管理中的成本控制無法進入到酒店的全過程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，從這方面來說，加強酒店的成本控制，首先必須加強對酒店財務管理部門的重視，要確立財務部門的地位，制定一套規(guī)范化的酒店財務管理體制和標準；將成本管理以標準化的制度準則確定下來，以此來規(guī)范酒店各個部門和員工的成本發(fā)生行為。此外，在制訂完善的財務管理制度的基礎上，還要制定嚴格的酒店工作的流程、制度和標準體系。

例如：1.加強酒店采購——入庫——出庫的規(guī)范管理，組織各部門相關人員，采用定期或不定期市場詢價制度，通過比選產(chǎn)品質量、價格、供應商家，以確定各項酒店耗用品、布草、食材等等物品的采購途徑，嚴把質量關，盡可以降低采購成本；2.加強酒店各部門作業(yè)流程的規(guī)范，如加強對廚房生產(chǎn)流程的規(guī)范，杜絕生產(chǎn)過程中的任何浪費，對廚房食品的烹飪、加工、配置等工作制訂嚴格的工作流程，并保證食品質量符合相關的質量標準，將一切操作性誤差和失誤可能都予以消除；3.對酒店各部門的工作流程進行實時監(jiān)督，并不斷完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、標準等，才能有效降低酒店服務的質量成本，提升酒店服務水平。

二、建立科學、合理的成本預算制度，加強酒店成本預算的管理

加強酒店成本預算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的預算管理，首先要建立科學、合理、完整的成本預算體系，通過對酒店各個環(huán)節(jié)的成本預算進行詳細的分析，并結合酒店的發(fā)展情況制定適合的成本預算方案。而在整個酒店的全部工作部門和環(huán)節(jié)的成本控制中，最重要的就是酒店的采購環(huán)節(jié)。加強對酒店采購環(huán)節(jié)的成本預算控制，將采購環(huán)節(jié)納入酒店財務部門的嚴密監(jiān)控之中，實施對采購環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控，保證采購成本預算的有效實施，同時也能夠加強酒店各個部門之間的溝通，更好地了解和把握市場的發(fā)展行情，使酒店能夠隨時在采購方面根據(jù)市場的發(fā)展情況進行相應的調整。此外，財務管理部門需參與到酒店全部環(huán)節(jié)的成本預算管理和控制中，從預算案的制訂--執(zhí)行--反饋全程參與，并形成報告，隨時讓酒店管理層及時了解酒店的成本預算的執(zhí)行狀況；同時，根據(jù)酒店在上一階段的成本預算的執(zhí)行狀況來制定下一階段的成本預算方案，并對原有的財務漏洞進行及時的彌補，使新的成本預算方案更加科學、合理。

三、努力提升酒店全體員工的素質能力

酒店成本控制是需要全體員工的參與才能夠完成，主要是因為酒店成本貫穿酒店各個經(jīng)營環(huán)節(jié)。高素質的員工是酒店服務重要的無形資產(chǎn)，因此，充分發(fā)揮酒店員工參與成本控制的積極性和主動性，努力做好現(xiàn)代酒店人力資源的開發(fā)和管理工作，加強酒店全體員工素質能力的提升，不斷提升員工的的敬業(yè)精神和工作積極性，鼓勵員工為每位顧客提供最優(yōu)質的服務，也是現(xiàn)代酒店加強成本控制的重要途徑。

四、總結

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[關鍵詞] 物流成本 采購管理 供應商管理

現(xiàn)代物流管理的理念引入國內已有20余年，但對物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企業(yè)都沒有一套完整的體系，基本上還處于“霧里看花”的階段?？墒?，如果沒有對物流成本尤其是其結構正確的把握，就很難去討論企業(yè)物流管理的改善，更不要說去研究企業(yè)的核心競爭力。

物流成本控制就是在物流過程中，對物流成本形成的各種因素按照事先擬定的標準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，從而使物流過程的各項資源的消耗和費用開支限制在標準規(guī)定的范圍之內。為了對企業(yè)物流成本進行控制，就必須對企業(yè)物流成本構成有一個清晰的認識，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。

一、物流成本控制的重點

由于企業(yè)現(xiàn)有的會計核算制度是按照勞動力和產(chǎn)品來分攤企業(yè)成本的,在企業(yè)的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。物料回運成本常常包含在貨物的購入成本或產(chǎn)品銷售成本之中;廠內運輸成本常常是計入生產(chǎn)成本;訂單處理成本包含在銷售費用之中;部分存貨持有成本又可能包含在財務費用之中等等。可是,如果不知道企業(yè)現(xiàn)在的物流成本是多少,節(jié)約物流成本又從何談起？物流成本管理的現(xiàn)實要求和現(xiàn)行會計制度之間的技術性沖突是顯而易見的。所以一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景，另一方面是物流成本在現(xiàn)行會計制度的框架內很難確認和分離。

那么針對目前面臨的情況，作為企業(yè)對于物流成本控制是不是無能為力了呢？縱觀世界各國的物流成本核算措施，即使在美國這樣一個物流管理比較成熟，其物流支出占當年GDP的比重幾乎成為目前進行物流研究的唯一參照系的國家，在《工業(yè)周刊》雜志最近進行的一項關于價值鏈的調查中發(fā)現(xiàn)，有40%的被調查者回答說不知道本企業(yè)的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和結構，企業(yè)管理者又是依據(jù)什么來決策降低物流成本和增強企業(yè)的核心競爭力呢？

二、物流成本控制方法

目前物流成本控制的方法很多，針對物流各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)界和學者們提出了有益的解決措施（見表一）。

從上表可以看出，目前對于由職能引起的物流成本，已經(jīng)有了具體解決措施，但由于物流成本包含內容的復雜性，以及物流領域存在的“效益背反”理論，使得上述研究成果的應用局限性很大。從這里可以看出，局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進一步證明物流成本的研究，重點應該放在物流成本中各因素關系研究上?？紤]重點應該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢下，每個企業(yè)都是供應鏈上的一環(huán)，整個供應鏈的運作盡管是由最終客戶引起的。但對于企業(yè)來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購原料。從采購開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購具有整個企業(yè)物流發(fā)動的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應該從企業(yè)采購入手。

三、采購分析在企業(yè)成本控制中的應用

1.采購分析的作用

采購是各個企業(yè)所共有的職能，是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造價值。特別是對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通常要用銷售額的40%～70%來進行原材料的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。

國內許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，為了降低單次采購價格，往往會采取一次性大量訂貨的方法。這樣做的結果一方面可能造成采購的原材料太多，占有的庫存資金巨大，同時倉儲管理成本過大，另外一個方面可能造成的結果是，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售不暢，原料可能就會貶值，同時當需要生產(chǎn)新產(chǎn)品的原料時，可能就必須采取緊急采購，從而使企業(yè)在采購新原料過程中，供應商的選擇以及議價能力方面都受到限制。

2.采購分析的原則

采購分析的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商成本也是總成本的一部分。如果企業(yè)為了尋求最低價格，而采用全球采購策略時，企業(yè)必須考慮到，如果選擇的供應商不在國內的話，必然要牽扯到供應原料的運輸成本。不論這一運輸成本誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，盡管全球采購會給企業(yè)帶來一定的好處，但是企業(yè)在獲得一定優(yōu)勢的同時，勢必會帶來物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采購的話，最好還是采用要求本地化的采購，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

3.采購分析的實施

在分析采購時，一定要結合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)即時（JIT, Just in Time）采購，一點點把庫存減到最小。JIT采購的優(yōu)點是降低成本，缺點是對應變能力提出了過高要求。企業(yè)在進行采購分析的時候，就應該針對JIT采購類物資認真選擇。

究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

4.通過采購分析選擇供應商

在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和供應商管理庫存訂單。這一分類的基礎是采購商品的細分模型和供應商的類別屬性。商品細分模型如下圖：

顯然從該模型中,可以把企業(yè)要采購的商品按照價值的大小以及風險的大小進行細分,從圖中可以看出,針對不同的采購商品,企業(yè)所采取的措施是不一樣的。高風險、高價值的，最好采用戰(zhàn)略采購的方法;而對于低風險、低價值的一般采用系統(tǒng)化采購策略。

同樣為了降低采購成本，在供應商選擇的時候，必須根據(jù)已有的供應商基礎，對供應商進行分析。供應商審查一般包括供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能如何、有哪些客戶群體等。審查合格后，再派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審查，做詳細的認證。之后，供應商開始產(chǎn)品送樣直到供應商的產(chǎn)品通過批量認證。

上述流程的基礎在于穩(wěn)定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發(fā)生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態(tài)。

四、結論

經(jīng)過這樣的采購分析，通過對采購原材料的分類，針對不同類型的原材料，采用不同的采購方法。對于關鍵的供應商，采用合適的供應商管理措施，可以在保證企業(yè)正常生產(chǎn)的同時，不必增加過多地物流成本。總地說來，通過采購分析，可以從源頭上控制企業(yè)的物流成本。

參考文獻:

[1]徐劍主編:物流與供應鏈管理.國防工業(yè)出版社，2006

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一、原有醫(yī)院成本管理的不足

從20世紀90年代初就開始實行了成本核算方案， 這是醫(yī)院第一次對醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動中發(fā)生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的。以總收入為主要考核標準，臨床科室、醫(yī)技科室和行政后勤科室之間缺乏可比性，各科室的醫(yī)療設備投入、技術水平、勞動強度、管理水平、激發(fā)潛力等都無法體現(xiàn)。在一定程度上也助長了大處方，濫檢查、看病貴等現(xiàn)象，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽。

二、成本控制對于醫(yī)院管理的意義

成本控制（Cost contro1）的概念，廣義上是指醫(yī)院應在保證醫(yī)療服務質量的前提下，加強財務管理，按照預定的成本定額、計劃和費用開支標準，對成本形成過程中的耗費進行分析和控制。狹義上則是指在醫(yī)院經(jīng)濟管理活動中，運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，以實際成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果，糾正不利差異，以達到降低成本、調高效率的目的[1]。

三、實行成本控制，加強醫(yī)院財務管理

1.成立責任中心，實施成本控制制度。從單一化管理走向全員化管理，由院級、職能科室和臨床科室三層次分科室制定控制目標，定期對目標的執(zhí)行情況進行分析，提出改進措施；從半手工半數(shù)字化管理走向全數(shù)字化管理，醫(yī)生醫(yī)囑、處方等實行無紙化辦公，增加自助掛號機等信息化設備，實行線下自動掛號、繳費。衛(wèi)生材料、后勤材料通過HIS系統(tǒng)領用，完成高值耗材和供應室追溯系統(tǒng)，實時掌控醫(yī)院收支情況。

2.制定合理的績效考核制度，達到節(jié)約耗材、控制成本。加強衛(wèi)生材料內部控制制度，每月盤存制，防止衛(wèi)生材料的過多占用。切實提高各科室節(jié)約情況，減少衛(wèi)生材料浪費的發(fā)生，醫(yī)院應設置合理的使用限額，實施物料使用量與績效掛鉤等鼓勵政策[2]。

3.加強病種成本控制實行單病種管理。以臨床路徑為基礎從單病種成本的角度來控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。方法是，從臨床路徑入手，合理測算單病種的成本，確定優(yōu)化臨床路徑，估算各類疾病的優(yōu)化病種平均成本，控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。單病種標準成本還需要根據(jù)年度實際核算和成本差異揭示及分析進行合理調整。

4.加強醫(yī)院正常收入和醫(yī)療欠費管理。嚴格執(zhí)行醫(yī)院規(guī)章制度，杜絕人情方和人情檢查現(xiàn)象發(fā)生，每月由信息中心通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)查詢付費和檢查治療報告是否一致，如有人情方和人情檢查發(fā)生，對當事人按醫(yī)院職工獎懲辦法予以處罰；做好醫(yī)療預收款催繳工作，由床位醫(yī)生、護士和財務人員積極配合，督促病人及時繳費，減少呆賬。

5.合理編制預算報告，對醫(yī)院經(jīng)濟活動實施全程監(jiān)控。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標和近三年財務收支情況編制年度預算，預測工資總額在業(yè)務支出所占比例，確定績效總量；預測由于政策性價格調整對于業(yè)務收入的影響；定期對醫(yī)院的收支情況進行跟蹤調查，對于偏離預算要及時分析，財務部門和有關部門及時解決問題。此外，在實際的運行過程中針對預算編制中不合理的地方及時調整預算和財務收支計劃，保證預算順利完成。

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關鍵詞：財務管理;成本控制;運作模式;醫(yī)院

隨著新醫(yī)保政策的全面執(zhí)行，強化醫(yī)院財務管理制度成為了必然要求。但在財務管理實踐中卻發(fā)現(xiàn)，建立在全面預算管理機制下的財務管理活動，并無法解決醫(yī)院“終端”的成本控制問題，其原因可歸因于：以會計憑證作為財務往來的票據(jù)，并無法向財務人員提供真實有效的經(jīng)濟活動信息。這就導致了，科室部門可以在預算約束內實施最大化的“在職消費”行為。因此，在強化當前財務管理模式下，需要結合成本控制的內在要求來展開。事實上，財務管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個側面，前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管，后者則體現(xiàn)為資金實際使用上的效益監(jiān)督。然而，在信息不對稱現(xiàn)象大量存在的情況下，針對資金使用效益的監(jiān)督時常出現(xiàn)缺位現(xiàn)狀。為此，這便構成了本文立論的出發(fā)點。

一、醫(yī)院財務管理與成本控制結合的著力點

結合筆者的工作體會，二者結合的著力點可歸納為以下兩點：

(一)轉變財務管理思路

財務部門作為醫(yī)院的成本控制中心，按照傳統(tǒng)運作模式并無法規(guī)避科室部門的資金浪費問題，而且這種資金浪費問題建立在科室專業(yè)化的醫(yī)療服務之中，也使得財務人員難以在自身的知識儲備下來給予發(fā)現(xiàn)。因此，這就要求需要轉變財務管理思路，即將被動的職能化管理形態(tài)，轉變?yōu)楦櫣芾淼闹鲃有螒B(tài)。通過將財務管理活動延伸到醫(yī)院各“終端”，輔助科室部門實現(xiàn)對資金使用的效益目標。其中，輔助的重點在于專項經(jīng)費的撥付與使用狀況。

(二)內化財務管理激勵

從現(xiàn)有諸多相關文獻中都反映出這樣的認識誤區(qū)，即醫(yī)院在強化財務管理時應著力于提升財務監(jiān)管的力度。毫無疑問，這種邏輯上是行得通的，但從財務實踐中卻會遭遇到各種困難。其中就包括，信息不對稱現(xiàn)象的干擾，以及財務部門組織資源的限制。為此，將外部財務監(jiān)管所產(chǎn)生的負激勵，內化為科室部門成員主動履行成本控制的正激勵，則應被引起足夠的重視。

二、二者結合的內控形式分析

與二者結合的著力點相對應的內控形式可分析如下：

(一)加強財務部門與科室部門間的財務信息聯(lián)系

從醫(yī)院財務部門人力資源現(xiàn)狀，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對醫(yī)院財務管理的影響出發(fā)，需要通過醫(yī)院信息平臺搭建來加強與科室部門間的財務信息聯(lián)系。首先，在財務內控制度中引入“點對點”財務管理機制，即面對科室建立專人跟蹤審計制度；然后，主要依托信息化平臺來加強財務信息聯(lián)系，并起到輔助科室部門提升資金使用效益的目的。

(二)創(chuàng)新財務制度增強科室部門對資金配置權限

為了降低信息不對稱對科室成本管理監(jiān)控所帶來的影響，以及減少財務人員實施資金效益監(jiān)管所形成的交易成本，應創(chuàng)新財務制度來增強科室部門對資金配置的權限，這里的權限與對結余資金的索取權相聯(lián)系。為此，在配套制度建設上就需要引入合約機制，來明確科室與醫(yī)院監(jiān)管層之間的權益與職責。筆者建議，在醫(yī)院深化內部體制改革和完善的當下，可以適當引入市場原則。

三、運作模式

根據(jù)以上所述，二者相結合的運作模式可從以下三個方面來構建：

(一)建立財務管理部門跟蹤制度

醫(yī)院在深化內部體制改革和完善時，需要打破職能部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)醫(yī)院各類資源的優(yōu)化配置目標。為此，在制度層面需要建立財務管理部門跟蹤制度，以財務人員與科室之間保持粘性，使得醫(yī)院全面預算管理能夠“落地”。同時，財務部門將科室資金使用效益情況，納入到對財務人員的工作績效之中，這樣就能進一步增強對科室部門資金使用監(jiān)管的力度。正如前面所指出的，需要通過建立信息化平臺來支撐跟蹤制度的實施。

(二)增加財務人員輔助科室職能

這里需要強調的是，建立醫(yī)院財務管理與成本控制相結合的模式，其根本目的還是在于完善醫(yī)院預算管理，并為科室各項事業(yè)發(fā)展提供支持。因此，醫(yī)院財務部門需要轉換財務管理的價值取向，將過去的監(jiān)管式作為唯一目的，轉換為監(jiān)管與輔助并舉的職能上來。為此，財務部門在實施蹲點制度時，可以借助信息化平臺對科室資金預算提供建議，并配合科室制訂專項經(jīng)費的使用步驟。這樣一來，就能主動完成成本控制目標。最后，醫(yī)院管理層應著手組建會計師團隊，這一點對于省、市級醫(yī)院由為重要。組建會計師團隊的目的在于，針對醫(yī)院整體規(guī)劃領域的資金配置環(huán)節(jié)，充分征求團隊成員的意見。這樣既能保證資金在調撥過程中的合理性，也能增強管理者戰(zhàn)略規(guī)劃的透明度。在此基礎上，增強全體會計人員的整體發(fā)展觀，使之主動、自覺的在崗位上發(fā)揮主人翁作用。

四、結束語

本文認為，在強化當前財務管理模式下，需要結合成本控制的內在要求來展開。事實上，財務管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個側面，前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管，后者則體現(xiàn)為資金實際使用上的效益監(jiān)督。具體的措施包括：建立財務管理部門跟蹤制度、增加財務人員輔助科室職能、制度創(chuàng)新內化成本控制紅利。

參考文獻：

[1]王玉鳳.關于加強醫(yī)院財務管理與成本控制的探討[J].中國經(jīng)貿,2015(10):196-196

[2]蔡天鳳.醫(yī)療改革背景下醫(yī)院財務管理的成本控制策略[J].經(jīng)營者,2016,30(4)

[3]楊秀平,楊美平.醫(yī)院財務管理與成本控制契合下的路徑構建[J].環(huán)球市場信息導,2012(4):27-27

篇8

一、公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理現(xiàn)存問題

公路施工企業(yè)具有人員結構多樣化、作業(yè)范圍廣、施工流動性強等一系列其他相關企業(yè)所不具有的特點，這也就意味著當前全新形勢下，公路施工企業(yè)的全過程財務風險管理也面臨著更多的問題。筆者結合實際工作經(jīng)驗總結當前存在于公路施工企業(yè)全過程財務風險管理實施過程中的主要問題有以下幾個方面：

（一）企業(yè)財務人員風險管理意識欠缺

長期以來，公路施工企業(yè)的財務人員的風險防范意識一直不強，極易成為增大施工企業(yè)財務風險的“元兇”。公路施工企業(yè)所承接的項目往往多具有施工時間長、覆蓋范圍廣等特點，這種風險防范意識的缺失容易導致企業(yè)高層人員進行投資活動時產(chǎn)生一系列的決策失誤。例如僅僅考慮到可能獲得的最大利益，而忽視公路施工項目多方面的特點，忽視所承接項目中所蘊含的巨大風險和眾多的不確定因素。一旦所承接的施工項目出現(xiàn)問題，往往會給企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟損失，甚至可能導致整個企業(yè)的破產(chǎn)。

（二）企業(yè)財務風險管控體系有待完善

建筑工程項目成本控制體系是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，也是政府與項目法人之間相互聯(lián)系的橋梁，其涉及到的內容包括工程前期資金計劃研究，計劃初期資金成本管理，以及和不同單位之間的協(xié)商管理等等。從投資估算、質量監(jiān)督、工程建設管理到招標承包合同價估算，再到最終竣工階段時的相應的工程結算，整個成本控制過程對企業(yè)的財務風險管理有著重要意義。然而縱觀我國大部分的公路施工企業(yè)，還缺乏能夠與成本控制體系有效匹配的財務風險管控體系，很多施工企業(yè)還存在著財務信息不透明、財務管理工作不統(tǒng)一、信息失真等一系列財務管理難題，部分施工企業(yè)甚至還存在著人為制造虛假財務信息的現(xiàn)象，可以說，相當一部分施工企業(yè)的財務風險管控體系僅僅處于初步的發(fā)展階段，相關的管控體系還有待健全。

（三）企業(yè)財務風險管理手段單一落后

公路施工企業(yè)的財務風險管理手段單一落后是現(xiàn)階段導致施工企業(yè)面臨財務風險的重要因素之一。例如在財務信息管理方面，很多施工企業(yè)還沿用傳統(tǒng)的靜態(tài)財務風險控制管理模式，多針對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務進行分析與報告，從而總結相關的經(jīng)驗以期望運用在下一次的投資活動中，難以做到真正的信息共享與投資風險預測。但隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟體系的加快，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。如果信息共享的及時性不能夠保障，勢必會導致財務管理風險的加大，最終導致企業(yè)的財務風險控制難以達到預期目的。

（四）企業(yè)成本競爭意識薄弱

現(xiàn)階段，部分施工企業(yè)為了追求工程進度和工程質量，并不考慮實際的工程成本壓力，往往一味地采取昂貴的材料設備或是增加大量的人力資源，為了達到質量標準而提高質量成本，使得工程項目的成本大大增加。施工企業(yè)這種成本競爭意識的匱乏，未能真正達到追求“低成本戰(zhàn)略”這一發(fā)展要求，最終使得企業(yè)在激烈的市場競爭中難以取得大量的市場份額，更不利于企業(yè)應對新形勢下的市場環(huán)境。除此之外，還有的公路施工企業(yè)在實施“低成本戰(zhàn)略”的過程中出現(xiàn)偏差，一味追求利潤最大化，導致其施工過程中出現(xiàn)“廢料摻入好料”、“偷工減料”、“提前完工”等不科學現(xiàn)象，企業(yè)喪失創(chuàng)新的源動力而無節(jié)制追求高額利潤，這種現(xiàn)象極易增大企業(yè)財務管理風險，給企業(yè)帶來經(jīng)營危機，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。

二、成本控制視角下公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理對策分析

有效的全過程財務風險管理是整個公路施工企業(yè)的資金鏈的重要保障。筆者認為成本控制視角下公路施工企業(yè)實施全過程財務風險管理的主要對策如下：

（一）強化成本控制意識，盡可能避免財務風險發(fā)生

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，為進一步加強公路施工企業(yè)的全過程財務風險管理工作，企業(yè)應該首先著重加強對自身成本控制意識的強化，這樣才能從根本上避免企業(yè)財務風險的發(fā)生。由于公路施工企業(yè)具有很多不同于其他企業(yè)的經(jīng)營特征和管理特性，因而其成本控制的方法策略同其他企業(yè)也有明顯的

不同，公路施工企業(yè)的財務風險主要發(fā)生在施工階段，因而為有效降低企業(yè)財務風險發(fā)生的幾率，強化公路施工企業(yè)整體的成本控制意識，企業(yè)可以采取以下措施：

1.在工程項目的決策階段，施工企業(yè)需要創(chuàng)建合理有效并且具有針對性的造價管理模式，制定出可量化的可行目標，包括提出項目建議書、進行資金使用的可行性研究、確定投資項目初步資金，編制相關的造價控制初步任務書等等，以從源頭上強化企業(yè)各層人員的成本控制意識。

2.企業(yè)應當對公路施工行業(yè)的相關市場實事求是地進行市場分析，充分規(guī)劃好所建設項目未來的核心競爭力，進而避免項目決策的盲目性，避免工程資金遭受損失，盡可能避免財務風險發(fā)生。

3.公路施工企業(yè)需要從自身出發(fā)，自上而下強化企業(yè)決策者、管理者乃至工程施工者等所有工程相關人員的財務風險意識和成本控制意識，以盡可能避免企業(yè)發(fā)生財務風險。

（二）完善財務風險管控體系，建立完整高效組織結構

為進一步有效防范公路施工企業(yè)的財務風險，企業(yè)應結合自身的實際情況，致力于其自身財務風險管控體系的完善，建立完整高效的財務管理組織結構。對于此，施工企業(yè)的領導層人員可以從企業(yè)內部出發(fā)，首先建立起完善的管理制度，并進一步完善相關的組織結構，從而真正提升建筑施工企業(yè)的市場競爭力，從根本上完善企業(yè)的財務風險管控體系。其次，企業(yè)可考慮建立起獨立的資金結算中心，不與其他職能混淆，企業(yè)的內部資金收支明細、資金鏈運轉情況和投資項目分析都交予資金結算中心進行處理，降低因組織結構不完善產(chǎn)生的財務風險，從而解決企業(yè)財務管理中所面臨的各種難題。最后，還可以充分發(fā)揮公路施工企業(yè)內部融資的相關功能，針對公路施工企業(yè)資金調動數(shù)量大，占用時間長等特點，將部分工程利潤作為企業(yè)的留存資金，從而達到優(yōu)化企業(yè)資本結構，降低企業(yè)資產(chǎn)負債率的目的，以降低企業(yè)的財務管理風險。

（三）采用科學財務風險管控手段，提高企業(yè)人員綜合素質

對于公路施工企業(yè)來說，科學的財務風險管控手段和較高的企業(yè)人員素質是其有效進行財務風險管理的重要保障。企業(yè)可采用的科學財務風險管控手段主要有：

1.企業(yè)可考慮在招標階段設立招標控制價，進而使一切有意抬高或壓低工程造價行為無從遁形，也能進一步防止惡意串標、圍標帶來的投資風險。企業(yè)在招標階段如果能對工程項目采取有效的風險控制手段，往往能夠起到降低施工企業(yè)投資風險，提高市場經(jīng)濟效益等重要作用。

2.企業(yè)還需要進一步提高企業(yè)人員的綜合素質，以幫助企業(yè)應對復雜多變的外部環(huán)境，提高對財務風險的預見性?？煽紤]不定期組織財務管理人員參加財務風險知識的相關講座，理解財務風險與企業(yè)財務管理的聯(lián)系，提升每一位財務管理人員對財務風險的洞察力，最終強化每一位財務管理人員的風險防范意識。

3.企業(yè)應完善財務風險管控制度，采用科學的風險管控手段，加強對財務風險的監(jiān)控力度，從源頭降低企業(yè)財務風險的發(fā)生幾率，提升企業(yè)管理效率。

（四）完善企業(yè)現(xiàn)有信息溝通體系，制定切實可行的成本管理制度

完善企業(yè)現(xiàn)有信息溝通體系，制定切實可行的成本管理制度是公路施工企業(yè)實施全過程風險管控的有效手段。公路施工企業(yè)對現(xiàn)有的信息溝通體系進行完善，盡可能建立起集數(shù)據(jù)的搜集和整理、施工項目管理、物流資金流管理于一身的信息溝通體系，借助這種較為完善的信息溝通體系，企業(yè)的事前預算，事中控制，事后分析才能夠有真實性的基礎材料進行參考。另外，完善的信息溝通體系還能夠提供最新的市場信息，從而幫助企業(yè)高層人員對未來的投資活動進行有效的風險預測，進而降低高層決策人員的決策失誤率。同時，企業(yè)的財務管理部門也需要制定出切實可行的成本管理制度，從而為多角度多維度跟蹤企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務和工程項目打下堅實的基礎，進一步完成從粗放化到精益化的管理模式的轉變。可考慮在施工階段將和施工人員的工作績效和所得利益聯(lián)系在一起，激發(fā)工程項目施工人員的工作熱情與積極性，避免因施工人員質量成本控制意識薄弱導致結算超過預算，引發(fā)工程成本控制的糾紛。也可根據(jù)項目實際情況針對性編制合同條款，進而有效地控制工程造價，減小財務風險發(fā)生的可能。

篇9

關鍵詞：煤炭企業(yè)；成本分析；控制

現(xiàn)階段，隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟體制以及現(xiàn)代企業(yè)制度改革的不斷深入與確立，煤炭企業(yè)的財務管理在企業(yè)管理工作中的地位與作用顯得越來越重要。而成本管理又屬于企業(yè)財務管理的重要組成部分，關系到煤炭企業(yè)財務管理水平的提升[1]。降低煤炭企業(yè)的生產(chǎn)成本，可以在一定程度上促進企業(yè)的長期生存與發(fā)展。因此，煤炭企業(yè)在管理工作中，應高度重視成本分析與管理，并針對企業(yè)成本管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，制定科學化的改進方案，使煤炭企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。

一、煤炭企業(yè)成本分析基本論述

(一)煤炭企業(yè)在成本分析方法上的論述

目前，煤炭企業(yè)比較常見的成本分析方法包括三種，分別為相關分析法、對比分析法以及因素分析法。具體來說，成本對比分析方法主要是借助找出實際發(fā)生數(shù)以及基數(shù)之間的差異性，然后清楚了解經(jīng)濟活動所存在的問題與成績。成本因素分析方法主要是利用專業(yè)化的統(tǒng)計指數(shù)體系來分析現(xiàn)象變動期間各個因素的實際影響程度。而成本相關分析方法則是合理化測定經(jīng)濟現(xiàn)象相互之間所存在的規(guī)律性關系，然后再實施企業(yè)成本預測以及成本控制。以上三種企業(yè)成本控制方法具有不同的側重點，在實際操作過程中必須要按照實際情況來合理選擇成本分析方法，從根本上實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本管理的科學化以及規(guī)范化。

(二)煤炭企業(yè)的成本分析具體內容

煤炭企業(yè)在實施成本分析的時候應該按照一定的成本分析程序執(zhí)行，首先要充分收集煤炭企業(yè)生產(chǎn)中多個方面的資料，清楚了解煤炭企業(yè)在實際成本以及預計成本上的關系，借助成本對比分析方法找出實際成本和計劃成本所存在的差異性，然后再積極尋找出現(xiàn)差異性的原因，制定科學化的改進策略。再次，企業(yè)成本管理人員需要借助因素分析方法就企業(yè)生產(chǎn)的技術方面、決策方面、管理方面以及操作方面對企業(yè)成本的相關影響實施合理化分析，準確尋找影響企業(yè)成本的因素，之后再針對影響因素，制定煤炭企業(yè)的成本控制方案與計劃。最后，借助相關分析方法來分析煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本因素相互間密切關系，實現(xiàn)各因素間良性循環(huán)。

(三)煤炭企業(yè)在成本分析過程中存在的常見問題

目前，盡管我國煤炭企業(yè)發(fā)展速度不斷加快，然而在成本控制與分析管理工作中仍然存在著諸多問題。具體來說，第一，煤炭企業(yè)相關管理人員以及工作人員對成本分析的認識不全面，成本分析期間往往一味追求成本費用的降低，不能夠針對企業(yè)特殊情況實施科學化分析研究，比如井下安全生產(chǎn)的資金投入情況、煤炭企業(yè)材料到位情況等[2]。第二，盡管部分煤炭企業(yè)已經(jīng)建立了相應的成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析管理體系，然而僅僅是停留在簡單化的成本核算與分析上。在其他成本分析方法的實際運用方面相對較少，且信息化管理程度也不高，企業(yè)成本管理不能夠根據(jù)市場信息實施科學化預測、分析以及決策。第三，煤炭企業(yè)成本分析期間的企業(yè)報表僅僅是流于形式，經(jīng)常會存在逃避審計以及法律追究的財務行為，對于實物虧空往往直接打入成本，造成隱性成本上升。

二、煤炭企業(yè)成本控制措施

(一)建立健全煤炭企業(yè)的成本管理體系

煤炭企業(yè)要想實現(xiàn)成本管理的規(guī)范化以及科學化，應從管理制度體系上進行完善，建立健全相應的成本管理制度體系。然后根據(jù)業(yè)務范圍對成本管理目標進行劃分，之后再將目標成本實施層層分解，分解到每一個責任部門以及責任人實際工作過程中，與責任部門工作績效考核進行掛鉤[3]。煤炭企業(yè)的每一個責任人以及責任部門的權限應通過授權進行確認，保證管理層次的清晰性，盡可能發(fā)揮以及調動每一個責任人以及企業(yè)責任部門的工作積極性，提升工作效率。

(二)增強煤炭企業(yè)成本管理的意識

在企業(yè)成本控制與管理工作中，應積極開展企業(yè)成本宣傳活動，做到整個企業(yè)在成本分析方面的統(tǒng)一思想，不斷提高認識。使煤炭企業(yè)的每一個職工都充分認識到個人利益與企業(yè)利益是息息相關，積極轉變工作人員的成本管理理念，做到人人學管理以及人人會管理。煤炭企業(yè)應該為企業(yè)員工創(chuàng)造一種相對良好的環(huán)境，保證全體員工都可以為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量，不斷增強員工對于企業(yè)經(jīng)營的關注，將成本管理逐漸滲透到每位工作人員心中，提升企業(yè)的成本控制管理水平[4]。

(三)合理控制煤炭企業(yè)的人工成本

目前，煤炭企業(yè)的原煤生產(chǎn)屬于多工種以及多工序作業(yè)，工作人員的勞動強度相對較大，所需要的勞動力也相對較多，其職工薪酬在煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本中占據(jù)較大比重，一般情況下可以達到百分之三十。因此，要高度重視企業(yè)的人工成本控制，首先提升全體員工的基本素質，員工招聘期間合理選擇企業(yè)勞動力，加強員工的安全培訓與專業(yè)化技能培訓，從而在安全基礎上，提高技術熟練程度，實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應[5]。其次，企業(yè)管理人員要充分調動員工積極性，因采煤工作需要大量體力勞動，且危險度高，所以要做好勞動保護，最大限度改善員工的勞動條件，盡量增加崗位津貼，增強員工工作熱情，進而促進工作效率的提升。

三、結語

總而言之，煤炭企業(yè)的成本分析與控制管理工作是一項專業(yè)性以及復雜性都相對較強的工作，涉及到的范圍相對較廣，直接關系到煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的獲得。因此，在煤炭企業(yè)成本分析以及控制工作中，可以通過建立健全煤炭企業(yè)的成本管理體系、增強煤炭企業(yè)成本管理的意識以及合理控制煤炭企業(yè)的人工成本等措施，提升成本控制管理水平。

作者:秦麗 單位:山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司常村煤礦財務科

參考文獻：

[1]劉桂梅.基于作業(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),2010,02:166.

[2]郝曉麗.煤炭企業(yè)成本分析與控制[J].現(xiàn)代商貿工業(yè),2011,23:212.

[3]韓云飛.淺談煤炭企業(yè)的成本分析控制[J].科技信息,2013,05:417.

篇10

關鍵詞：優(yōu)化成本 管理 分析 發(fā)展

一、公司的基本情況

監(jiān)督監(jiān)理湛江分公司是中海油能源發(fā)展股份有限公司監(jiān)督監(jiān)理技術公司下屬的地區(qū)分公司，肩負著將上級公司在渤海的發(fā)展模式拷貝和創(chuàng)新到湛江海域的重要使命。分公司目前的主要業(yè)務包括鉆完井設計、鉆完井監(jiān)督服務、油氣田工具設備租賃維修服務、油田增產(chǎn)井下作業(yè)等服務。

監(jiān)督監(jiān)理湛江分公司成本中心架構介紹（如：圖1）

■

說明：分公司為監(jiān)督監(jiān)理技術公司（公司本部）下的一個利潤中心，分公司的利潤中心下有五個成本中心。如上面圖1

二、原來成本管理方式對生產(chǎn)經(jīng)營成本分析的影響

（一）原來成本管理方式

分公司的成本費用構成情況介紹： 反映在分公司賬面的成本費用只是列支分公司的人員及日常發(fā)生的支出生產(chǎn)經(jīng)營及管理成本。

列舉二個成本中心的例子說明如下：

油田技術中心、設計研發(fā)中心：二個成本中心的人員都是公司本部駐分公司的人員，分屬不同業(yè)務單位板塊。這二個成本中心的人員的成本是列支在公司本部的。發(fā)生的成本項目主要是：人工成本、培訓費、差旅費等。這些成本列支在公司本部，但收入是在湛江分公司列支，導致的現(xiàn)象就是賬面收入成本不配比。

工具中心成本：分公司的工具車間成本基本都是在公司本部列支，工具的采辦在公司本部，提供給分公司使用；分公司只是采辦日常或是緊急的工具配件類，而公司本部入賬時，只是入賬在本部的油田工具公司成本，還有就是駐分公司工具中心的人員的人工成本、培訓費、差旅費等也有部份在公司本部列支。但收入也是在湛江分公司，導致的現(xiàn)象也是收入成本不配比。

日常公司本部發(fā)生的含有分公司人員或是分公司應分攤的成本也是列支在本部的相關的成本中心。

（二）原來生產(chǎn)經(jīng)營成本分析的現(xiàn)狀

由于分公司只負責支付小額、零星的生產(chǎn)經(jīng)營成本及管理成本。大額成本費用在公司本部支付，做成本分析時，基本上是通過推算不在分公司列支成本的部份，再按測算的成本來推算分公司的相關財務報表做分析?；旧铣杀痉治龌蜇攧辗治龆际谴謹U式的，不能真實反映分公司的經(jīng)營成果及分公司領導的經(jīng)營業(yè)績。

在分公司的層面就是，收入＼成本不匹配。雖然財務人員做生產(chǎn)經(jīng)營分析時，也有把公司本部列支公司的成本做出估計，因在當時如果要準確算出駐公司人員的成本、材料的成本，要花費不少的人力，是一個很大的工作量。

（三）原來成本管理方式及經(jīng)營分析對生產(chǎn)經(jīng)營的影響

（1）不能真實反映經(jīng)營成果，不能真實體現(xiàn)分公司管理層的經(jīng)營業(yè)績

（2）做成本分析或是財務分析時，主要就是粗擴型的，不利于管控成本，不能對生產(chǎn)經(jīng)營提供有效的財務信息支持及決策。

（3）對預算管理的影響

導致預算編制不準確，只要就是分公司編制年度預算時，未能確定哪部份的成本是由分公司列支，哪些成本在公司本部列支。

（4）不利于預算的跟蹤反饋

預算缺少過程執(zhí)行的反饋，預算超標不能及時預警，預算偏離不能及時糾正，主要就是分公司關注的是分公司賬面的成本及測算的成本，還有部份的成本在公司本部列支的，分公司預算編制人員對在公司本部發(fā)生的成本，很難面面具到；預算管理很難跟蹤到位。

（5）填報或上報財務信息資料精確度不高

例如：有時地區(qū)公司讓我們分公司上報單位的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)：例如：收入＼成本＼利潤方面的數(shù)據(jù)，財務人員還得測算在公司本部列支的成本，如果單憑反映在分公司賬面的成本來填報，會誤導信息使用者；其實，事實并非如此，因分公司相當于有60%的成本在公司本部列支，40%的成本列支在分公司的利潤中心下；在有其他資料需填報時，也會涉及到相關的成本資料。

三、優(yōu)化成本管理方式對經(jīng)營成本分析的必要性

針對原來的成本管理方式及分公司快速發(fā)展的需要，財務管理人員意識到僅依據(jù)原來的財務數(shù)據(jù)及對成本中心的成本估算對經(jīng)營分析具有很大的局限性，不能滿足于公司經(jīng)營發(fā)展過程中的決策需要。

為了準確反映分公司的經(jīng)營成果，提高對分公司經(jīng)營分析的準確性，加強成本管控，對成本管理不留死角，在2011年，公司本部計劃財務部召集公司本部各單位費用核算人員、分公司財務人員開了一個關于優(yōu)化成本管理方式的專題會議。明確所有駐外分公司人員的成本及材料成本、應分難的成本在ERP系統(tǒng)做賬務處理時，分別列支在駐外分公司利潤中心下的成本中心， 屬于分公司分擔的費用也分攤到分公司，如是屬于管控方面的費用，要發(fā)傳真給分公司進行費用確認。

職責要求如下：

（1）公司本部與分公司財務人員及本部相關中心費用核算員聯(lián)動是實施優(yōu)化成本管理的關鍵因素，明確職責要求。

保持良好溝通 成本跟蹤反饋 按期舉行成本分析（協(xié)調）總結會。

（2）針對原在成本分析及財務報表無法真實反映分公司實際經(jīng)營成果問題， 明確公司本部與分公司財務部門與業(yè)務部門費用核算員的各自職責與銜接界面。

（3）充分協(xié)調各成本中心、部門的關系，全面提高工作效率。

（4）要求分公司做好成本分析工作。每季度進行成本分析會，收集分公司成本管控方面的案例，通過實際成本與預算對比，有針對性的提出舉措，實現(xiàn)成本控制預算目標。

（5）分公司做財務成本分析時，要積極采用引導全員（掌握經(jīng)營信息的人員）分析，每月舉行一次動態(tài)的跨部門聯(lián)席會議，共同分析成本目標差異，保證分析結果的可靠性，促使相關部門人員增強成本管控及分析意識，理解支持財務作業(yè)。

（6）建立完善對分公司的各項考核指標體系，細化及提高對分公司考核的經(jīng)營業(yè)績、成本管控的要求。

（7）加強財務人員發(fā)揮對生產(chǎn)經(jīng)營的反映、監(jiān)督、控制、分析、預測、決策等多種職能。

四、優(yōu)化成本管理方式實施的管理效果