導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1、績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解。

2、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

3、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

4、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

5、績效考核是公司發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

7、管理者的要?jiǎng)?wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

8、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

9、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時(shí)效，輕便快捷。

10、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

11、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

12、實(shí)行績效管理，促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升。

13、績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

14、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

15、完成崗位職責(zé)，時(shí)刻用“績效第一”的理念激勵(lì)自已。

16、實(shí)行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

17、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

18、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。

19、因?yàn)橹R和積累的不同，多做可能多錯(cuò)，但是少做一定會多失。

20、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

21、績效考核是各部門共同的工作。

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當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時(shí)候我們會聽到“我們公司實(shí)行績效管理”、“我們公司通過績效考核實(shí)現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等?？冃Э己撕涂冃Ч芾韮蓚€(gè)管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個(gè)概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？

一、什么是績效考核

績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降?？己酥贫鹊膶?shí)行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效考核。

目前，企業(yè)管理界認(rèn)為績效考核就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務(wù)的工作實(shí)際和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^評價(jià)過程和結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等?？冃Э己藢?shí)際上是一種過去導(dǎo)向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價(jià)。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價(jià)、任務(wù)分解法等等。

績效考核管理模型圖示

二、什么是績效管理

20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當(dāng)前企業(yè)管理界認(rèn)為的績效管理是企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽挠?jì)劃開始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計(jì)劃著眼于未來，為員工提供了未來一個(gè)周期內(nèi)努力方向和目標(biāo)，是一種未來導(dǎo)向管理方式。目標(biāo)管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）、平衡計(jì)分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認(rèn)為是三大績效管理工具。

績效管理管理模型圖示

三、績效考核與績效管理

第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。

績效管理是績效考核的發(fā)展?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個(gè)績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。

第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。

雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價(jià)，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個(gè)過程，注重過程管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。

通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價(jià)，不過就是傳統(tǒng)的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣換了一個(gè)好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當(dāng)前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進(jìn)退維谷的兩難境地。

搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當(dāng)然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學(xué)的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時(shí)候，我們還應(yīng)該應(yīng)用PDCA（既PLAN計(jì)劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標(biāo)發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。

當(dāng)然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實(shí)，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點(diǎn)和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導(dǎo)向等等。

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關(guān)鍵詞：績效管理;問題;原因;改進(jìn)

翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人與自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程?！庇纱丝赏茢嗥髽I(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業(yè)管理方式。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)履行職責(zé)、達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工努力工作、快速成長，促進(jìn)企業(yè)提升效率效益、持續(xù)健康發(fā)展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認(rèn)可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結(jié)究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”體系建設(shè)全面推進(jìn)后，國家電網(wǎng)公司下發(fā)了“全員績效管理制度”，統(tǒng)一規(guī)范全員績效管理工作，健全激勵(lì)約束機(jī)制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實(shí)施細(xì)則》要求，銀川公司在深化機(jī)關(guān)本部目標(biāo)任務(wù)制考核和推進(jìn)一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執(zhí)行、指標(biāo)設(shè)定、機(jī)制建設(shè)、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

績效管理不深入，管理僅停留在考核環(huán)節(jié)。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應(yīng)戰(zhàn)、心里抵觸。二是管理者有“特權(quán)”意識，在團(tuán)隊(duì)管理中憑借經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威開展管理工作，管理者獨(dú)自完成團(tuán)隊(duì)績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應(yīng)有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績效考評分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員要與員工進(jìn)行績效面談，完成反饋與溝通，促進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工能力的不斷提高?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核未落到實(shí)處。一是績效考核指標(biāo)分解不徹底。二是指標(biāo)考核可量化性差。三是績效指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)重復(fù)率高。體制機(jī)制不健全、制度執(zhí)行不到位。一是跟蹤分析機(jī)制不完善。二是班組積分不實(shí)用。三是基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)。考核效果不明顯、激勵(lì)作用不突出。一是全員績效考核落實(shí)不到位。二是不能打破班組界限在工區(qū)界面開展績效考核，考核兌現(xiàn)局限在班組內(nèi)平衡，影響關(guān)鍵性生產(chǎn)班組工作積極性。三是獎(jiǎng)金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。

認(rèn)真分析上述問題的產(chǎn)生原因，根源在于績效管理未形成閉環(huán)管理機(jī)制，“以考核代管理”，績效管理未充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優(yōu)勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認(rèn)識不夠，仍停留在扣罰獎(jiǎng)金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。一是整合優(yōu)化指標(biāo)體系。借助“五位一體”體系建設(shè)，建立健全崗位職責(zé)，逐級完善績效考核指標(biāo)體系。改變傳統(tǒng)崗位價(jià)值評估思路，創(chuàng)新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔(dān)工作多少和重要程度對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，優(yōu)化崗位職責(zé)指標(biāo)。認(rèn)真探索流程績效監(jiān)控方法，通過衡量端到端流程在時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的“產(chǎn)出”情況，實(shí)現(xiàn)對流程執(zhí)行過程的監(jiān)控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進(jìn)崗位責(zé)任落實(shí)，將流程績效監(jiān)控結(jié)果納入全員績效評價(jià)體系，科學(xué)評價(jià)部門、崗位績效，管理責(zé)任更清晰，目標(biāo)支撐更具體，量化考核更精準(zhǔn)。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓(xùn)針對性。定期開展績效管理業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，重點(diǎn)宣貫績效管理理念，著力提升績效經(jīng)理人的履職能力和協(xié)調(diào)溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態(tài)展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內(nèi)部通過部門、班組看板，按月展示管理機(jī)關(guān)員工目標(biāo)任務(wù)完成情況，實(shí)時(shí)展示一線班組員工工作積分，實(shí)現(xiàn)考核公開化。

績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程監(jiān)控、績效評估、結(jié)果反饋、制定績效計(jì)劃等。為使績效管理發(fā)揮最大效用，必須做好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，保證各級績效經(jīng)理、被考核者理念認(rèn)同，執(zhí)行規(guī)范，考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，同時(shí)兼顧靈活性?？傊?，績效管理是一項(xiàng)“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報(bào)。

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分析績效管理存在的典型問題

1.戰(zhàn)略與績效之間“缺口”明顯

從本質(zhì)上來講，績效管理是承載企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施的主線，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，各個(gè)層級之間具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系或數(shù)量關(guān)系，并且應(yīng)當(dāng)通過“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進(jìn)行確定。而目前的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，下屬頂多提提意見，隨意性比較強(qiáng)。由于沒有進(jìn)行績效計(jì)劃制定過程，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到各層級考核目標(biāo)有效分解，使各層級考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在公司戰(zhàn)略（或者年度目標(biāo)）與具體落實(shí)到員工日常工作行為之間，具有明顯的“缺口”（如圖1）。

2.績效管理沒成體系

企業(yè)管理層從意識上來講，自上而下只注重績效考核、關(guān)心考核結(jié)果，將“績效管理”等同于“績效考核”，而沒有從系統(tǒng)性角度出發(fā)，形成績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等有效循環(huán)和閉環(huán)，也就不能持續(xù)提高績效管理水平。

3.考核結(jié)果應(yīng)用單一

考核結(jié)果僅僅應(yīng)用在獎(jiǎng)金分配上，組織績效、員工績效的考核結(jié)果并未形成及時(shí)反饋，使得各組織單元及員工無法及時(shí)了解自己工作的“短板”，相應(yīng)也就無法制定明確的行動方案對績效進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。此外，在某種程度上，績效較好的員工由于沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感；工作能力和經(jīng)驗(yàn)待提升的員工由于難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。

4.組織氛圍緊張

由于績效與戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)結(jié)合度不緊密，導(dǎo)致員工工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從，感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛?。欢芾碚邔T工績效的判斷通常是憑印象，主觀而武斷。管理者與員工之間關(guān)系緊張，組織氣氛不融洽。

厘清績效管理體系變革思路

A公司結(jié)合目前績效管理方面的問題和所處的環(huán)境，經(jīng)過充分地研討，決定從如下角度著手，進(jìn)行績效管理體系的變革：

以目標(biāo)和年度工作重點(diǎn)為導(dǎo)向，將“績效管理”定義為連接上下、前后環(huán)節(jié)的主線。

從“系統(tǒng)性”角度出發(fā)，將“績效管理”定義為涵蓋目標(biāo)、計(jì)劃、考核、反饋、應(yīng)用的完整系統(tǒng)。

從“效果性”角度出發(fā)，將“績效管理”內(nèi)涵定義為：牽引公司發(fā)展、改進(jìn)業(yè)務(wù)短板、提升業(yè)績和整體能力。

具體來講，為達(dá)到上述目標(biāo)，A公司明確圍繞戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開，借助現(xiàn)代化、科學(xué)的績效管理工具，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，分解各層級考核指標(biāo)，綜合評價(jià)各層級人員業(yè)績。

把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、確保績效管理落地

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系

重點(diǎn)從“邏輯關(guān)系”和“數(shù)量關(guān)系”角度，借鑒平衡計(jì)分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”、各個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體在價(jià)值創(chuàng)造過程中的定位。確切地說，通過描述組織如何達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（如圖2）。

為保證分解結(jié)果能夠得到公司上下的廣泛認(rèn)知和認(rèn)可，在繪制戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，明確各個(gè)戰(zhàn)略主題的主要內(nèi)涵或評價(jià)重點(diǎn)（如表1）。

通過戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，建立起企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。經(jīng)過集團(tuán)高管、集團(tuán)績效經(jīng)理及子公司總經(jīng)理反復(fù)溝通，梳理出公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)級的KPI（如圖3）。

然后，借助任務(wù)分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各部門乃至基層各組織單元，并分解為部門級的KPI，使公司的戰(zhàn)略順利分解到部門年度工作重點(diǎn)中去，讓部門工作任務(wù)的完成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。沿用此過程，再將部門級KPI進(jìn)行分解，得到各崗位的KPI。由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個(gè)組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)展開。

2.績效管理有效執(zhí)行，組織保障必不可少

我們都知道，績效管理如果缺乏強(qiáng)有力的組織保障、沒有建立嚴(yán)密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績效管理委員會和績效日常管理小組，并且明確了績效管理過程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位，以保證績效管理工作的有效開展?？冃Ч芾砦瘑T會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部分管子公司的領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部績效經(jīng)理、子公司總經(jīng)理及副總組成?？冃粘９芾硇〗M由各部門經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績效管理工作。

3.績效考核結(jié)果等級分布清晰可見

由于該企業(yè)實(shí)施績效考核時(shí)間不長，有些部門經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然“強(qiáng)制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業(yè)績效文化、加大績效管理推進(jìn)力度角度上來講，該決定在未來兩年內(nèi)實(shí)行績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布政策十分必要。A公司制定了“樹立少數(shù)人，鼓勵(lì)多數(shù)人，懲戒個(gè)別人”的分布策略，將績效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個(gè)等級，分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并為各個(gè)等級定義了考核結(jié)果分值區(qū)間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

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【關(guān)鍵詞】績效管理;績效考核;公立醫(yī)院

【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】1007-4309(2012)05-0082-2

績效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統(tǒng)與員工績效管理系統(tǒng)的結(jié)合，是通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)。對于醫(yī)療工作來說，質(zhì)量是關(guān)鍵，服務(wù)是保證，績效在整個(gè)醫(yī)院管理中占有相當(dāng)重要的地位，如何提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量則是醫(yī)院管理工作長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，為管理者的廣泛運(yùn)用。

近年來，我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強(qiáng)和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求，人員的管理在醫(yī)院管理中更顯重要。如何完善醫(yī)院的績效管理，采用現(xiàn)代管理手段，把績效管理和醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)有機(jī)聯(lián)系起來，運(yùn)用切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院和諧發(fā)展。

一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

作為一個(gè)公立醫(yī)院，從通常的角度來看，由于受國家政策的統(tǒng)一性、規(guī)范性、嚴(yán)格和保守的制約，績效管理的現(xiàn)狀在同一級別的醫(yī)院比較而言，差異不明顯，但一個(gè)醫(yī)院的績效管理體系有一個(gè)醫(yī)院的烙印和特色。事業(yè)性組織有統(tǒng)一性、規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，但是，也正是這個(gè)特點(diǎn)，也導(dǎo)致了事業(yè)性組織績效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點(diǎn)。這也是目前公立醫(yī)院績效管理的基本現(xiàn)狀。

目前公立醫(yī)院的績效管理還不能算是科學(xué)定義的績效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績效管理，而這種方式僅僅是整個(gè)績效管理體系中一個(gè)組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。

二、目前公立醫(yī)院績效管理中存在的問題

對考核工作認(rèn)識不夠充分。考核工作作為人事工作的一項(xiàng)常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個(gè)季度都在做。但是在進(jìn)行考核的過程中往往因?yàn)閷己斯ぷ鞯闹匾哉J(rèn)識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點(diǎn)提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實(shí)施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點(diǎn)，沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

考核指標(biāo)的制定還有待于進(jìn)一步完善。在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往是把科室考核指標(biāo)進(jìn)行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點(diǎn)量身訂制符合實(shí)際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進(jìn)行績效考核時(shí)，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點(diǎn)不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。

對管理過程中出現(xiàn)的問題估計(jì)不足。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。

各診療組間的關(guān)系問題?？冃Ч芾韺?shí)施后，引進(jìn)了競爭機(jī)制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合，相對科主任負(fù)責(zé)制而言，醫(yī)技人員之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。

學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實(shí)行績效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。

三、醫(yī)院績效管理的必要性

我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫(yī)院管理者覺醒并深入思考，如何在當(dāng)前形勢下增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的積極性?？冃Ч芾砟軌蚣皶r(shí)對組織的經(jīng)營業(yè)績和效益進(jìn)行評價(jià)，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵(lì)平臺，成為提升傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過信息反饋機(jī)制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動生產(chǎn)率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價(jià)值觀，提高經(jīng)營效率。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營狀況、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力，通過醫(yī)院績效管理可大大提高醫(yī)院的核心競爭力。

伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運(yùn)作問題，發(fā)展成為適應(yīng)整個(gè)社會進(jìn)步和科學(xué)發(fā)展的醫(yī)院學(xué)科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動部門與員工積極性、科學(xué)地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報(bào)酬的一種新機(jī)制和新方法。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績效管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長而發(fā)展起來。

四、對醫(yī)院績效管理的幾點(diǎn)思考

篇6

關(guān)鍵詞：績效管理；工作效率；提升

企業(yè)的運(yùn)營績效離不開企業(yè)所制定的戰(zhàn)略部署及設(shè)定的目標(biāo)，讓企業(yè)朝著正確的方向前進(jìn)。提高企業(yè)績效的關(guān)鍵在于充分激發(fā)每一個(gè)工作人員的潛能，增加每一個(gè)員工的工作績效。加強(qiáng)對企業(yè)員工的工作績效考核，及時(shí)地反饋企業(yè)員工在一定時(shí)間、范圍內(nèi)的工作績效，有利于激發(fā)工作人員的工作熱情，提升企業(yè)工作人員的創(chuàng)新精神，從而建設(shè)一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，為提高企業(yè)的整體績效提供重要保障。

一、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀

1.缺乏對績效管理的認(rèn)識

企業(yè)工作人員對績效管理的認(rèn)識，能夠推動績效管理工作的開展?，F(xiàn)階段，企業(yè)管理的工作人員缺乏對績效管理的認(rèn)識，片面地將績效管理與績效考核等同起來。其實(shí)，績效管理與績效考核存在本質(zhì)上的區(qū)別。前者注重循環(huán)往復(fù)的過程，通過采取一定的措施提高工作人員的績效，從而提升企業(yè)整體水平，強(qiáng)調(diào)事先與工作人員保持信息暢通，貫徹于企業(yè)管理活動的全過程。后者則是管理其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，在特定的時(shí)期內(nèi)使用，是對任務(wù)完成情況的評估，將績效管理與績效考核混為一談，導(dǎo)致信息不暢，直接影響企業(yè)的運(yùn)行效率。

2.缺乏完善的績效管理制度

企業(yè)的人力資源專員在開展績效管理工作過程中，應(yīng)結(jié)合各地區(qū)及員工自身的特點(diǎn)，有針對性地制定管理體系及指標(biāo)考核體系?，F(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)沒有建立與企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的、完善的績效管理制度，通常只是模仿其他企業(yè)的績效管理方式，或者引入國外先進(jìn)的績效管理方式，無法真實(shí)地反映企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際狀況，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

3.不合理的績效考核指標(biāo)

企業(yè)的績效考核應(yīng)堅(jiān)持公平合理的原則，根據(jù)各個(gè)部門及工作難易程度的不同，有針對性地制定相關(guān)的獎(jiǎng)懲體系及考核指標(biāo)，嚴(yán)厲杜絕“一刀切”現(xiàn)象。企業(yè)績效考核的指標(biāo)應(yīng)力求做到公正、客觀，能夠正確地認(rèn)識到考核目標(biāo)。現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)存在較多不合理的地方，某些企業(yè)甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)意志”的考核指標(biāo)，大大降低了考核結(jié)果的可靠性。

二、提升企業(yè)績效管理的措施

1.改變落后觀念

績效管理及績效考核雖然在字面上非常相似，但是，績效管理中更加重視更新管理理念。企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，應(yīng)提高全體工作人員對績效管理的認(rèn)識，由上至下地貫徹落實(shí)績效管理理念，明確各個(gè)職能部門的責(zé)任，最大限度地發(fā)揮績效管理的功能，尤其是企業(yè)高層管理人員，應(yīng)提高自身的綜合素質(zhì)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，審視績效管理系統(tǒng)，提高對績效管理的重視程度，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.建立溝通機(jī)制

績效管理的順利實(shí)施離不開一套完善的人力資源績效管理制度。要結(jié)合企業(yè)各個(gè)部門的特點(diǎn)，有針對性地制定相應(yīng)的績效管理制度；要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際需要，制定出與企業(yè)將來發(fā)展相適應(yīng)的績效考核方式。企業(yè)的全體工作人員應(yīng)提高對績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及內(nèi)涵的認(rèn)識，根據(jù)崗位名稱、工作責(zé)任及專業(yè)技能的不同，有針對性地制定出相關(guān)規(guī)定。其中，績效管理與績效考核最大的不同點(diǎn)在于溝通，良好的績效管理以有效的溝通為基礎(chǔ)。因此，建立起雙向式溝通方式，取代以往的匯報(bào)式溝通方式，通過有效的雙向溝通機(jī)制建立，能夠讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與員工之間進(jìn)行良好溝通，增進(jìn)彼此的了解，通過集中大家的思想，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，提高企業(yè)的績效管理水平。

3.績效考核指標(biāo)體系的完善

建立良好的績效考核指標(biāo)體系需要具備較多的評估要素。通常情況下，可以通過個(gè)案研究法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、問卷調(diào)查法及專題訪談法等方式找到評估要素，從而獲得全面的、合理的、可變動性的績效考核指標(biāo)。需要注意的是，在確定績效考核指標(biāo)的過程中，要杜絕生搬硬套的方式，應(yīng)充分考慮各方面因素，如企業(yè)員工特點(diǎn)、崗位性質(zhì)及工作能力等，通過分析調(diào)查實(shí)踐獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，從而制定出較合理的績效考核指標(biāo)。隨著企業(yè)各項(xiàng)工作的開展，應(yīng)結(jié)合實(shí)際狀況，進(jìn)一步完善有關(guān)指標(biāo)，從而構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。一方面，科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系可以提高企業(yè)員工的競爭意識；另一方面，科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系可以充分地調(diào)動員工的工作熱情，從而挖掘出員工的內(nèi)在潛能，為人力資源管理體系的順利進(jìn)行提供重要保障。

4.激勵(lì)作用的發(fā)揮

企業(yè)在發(fā)揮績效管理激勵(lì)作用的過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。通過以下三種形式可以有效地發(fā)揮其激勵(lì)作用：首先，將個(gè)人及所在部門的績效與薪酬相聯(lián)系，發(fā)揮每個(gè)工作人員的潛能，調(diào)動其工作熱情；其次，構(gòu)建合理的機(jī)會激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)為員工的個(gè)人發(fā)展提供更多平臺，使企業(yè)員工能夠充分地認(rèn)識到通過提高個(gè)人業(yè)績能夠獲得相應(yīng)的晉升機(jī)會，促使員工不斷地完善自己；最后，構(gòu)建責(zé)任激勵(lì)機(jī)制，促使有關(guān)負(fù)責(zé)人能夠充分地認(rèn)識到自身責(zé)任，提高對本職工作的認(rèn)識，通過完善自身工作可以獲得相應(yīng)的政策獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工的工作熱情，發(fā)揮出個(gè)人的主觀能動性，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

在人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理占據(jù)著重要地位?，F(xiàn)階段，大多數(shù)的企業(yè)建立了一定的績效考核制度。由于缺乏對績效管理的充分認(rèn)識，致使企業(yè)無法充分地發(fā)揮出績效管理的功能。因此，需要提高對績效管理的認(rèn)識，構(gòu)建科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用，推動企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞：績效管理；績效溝通；溝通機(jī)制

公共部門績效管理是當(dāng)前世界各國行政改革普遍關(guān)注的一個(gè)問題。公共部門績效管理不僅是提高行政管理效率的基本途徑，也是建設(shè)效能政府的必經(jīng)之路。

從績效管理的發(fā)展歷程來看，國外的績效管理最初就是以績效評價(jià)的形式出現(xiàn)在19世紀(jì)的。這樣，人們往往直接把績效管理和績效評價(jià)等同起來而忽視了其他環(huán)節(jié)。我國的政府績效管理實(shí)踐中普遍存在著忽視績效溝通的問題，許多地方政府的績效管理在程序設(shè)計(jì)中明顯淡化了績效溝通這一環(huán)節(jié)，認(rèn)為政府績效評價(jià)是政府績效管理的核心，政府績效溝通可有可無，于是就淡化甚至取消了績效溝通，這絕對是一種本末倒置的做法。政府績效評價(jià)的結(jié)果無論好壞都已成為過去，而重要的目的是通過績效評價(jià)，把政府工作的客觀情況具體地在政府和社會公眾之間進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)利益，促進(jìn)了解，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)不足，更好地完成下一步工作。所以，研究政府績效溝通并重視它的作用對于政府績效管理具有十分重要的意義。

一、政府績效溝通的障礙因素分析

（一）傳統(tǒng)體制的消極影響

長期以來，我國政府實(shí)行高度集權(quán)、行政命令的管理模式。金字塔般的組織結(jié)構(gòu)，迷宮似的行政運(yùn)作程序，使得政府與外界的溝通十分困難。由于政府是信息的壟斷者，在信息不對稱的條件下，社會公眾根本無法主動溝通和參與，也就無法對政府形成有效的制衡和監(jiān)督。實(shí)踐表明，組織的層次過多、機(jī)構(gòu)重疊、關(guān)系不順、文山會海等因素，都會給行政信息溝通造成障礙。

（二）傳統(tǒng)的政府績效管理思想的影響

傳統(tǒng)的政府績效管理往往簡單地等同于政府績效評價(jià)，而政府績效評價(jià)大多只是注重了評價(jià)的過程以及最終結(jié)果，并單純地運(yùn)用于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部的獎(jiǎng)懲、選拔和任用，忽略了對政府行政過程的控制和督導(dǎo)，不重視考核雙方的交流溝通。

（三）傳統(tǒng)的政府績效溝通方式的影響

1. 溝通呈靜態(tài)，局限于單向溝通

我國的許多政府官員存在嚴(yán)重的 “官本位”思想，以自我為中心，發(fā)送信息時(shí)，不僅忽視信息接收者的感受，更漠視接收者的反應(yīng)，從而使溝通僅局限于自上而下的單向溝通。上層的決策難于及時(shí)到達(dá)基層，基層群眾難以使自己的意見和要求進(jìn)入決策機(jī)關(guān)，由上及下的行政決策指令信息流大于由下及上的決策效果信息流，信息對流量嚴(yán)重不足。

2. 忽視非正式溝通

傳統(tǒng)的政府績效溝通往往局限于正式溝通，主要有書面報(bào)告、定期面談、有行政領(lǐng)導(dǎo)參與的小組會議或團(tuán)隊(duì)會議等，沒有認(rèn)識到非正式溝通的重要作用，甚至?xí)Ψ钦綔贤óa(chǎn)生誤解，加以制止。

二、構(gòu)建政府績效溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效溝通

（一）放權(quán)給社會，培養(yǎng)溝通意識

當(dāng)代的行政改革圍繞著政府的退縮和市場、社會價(jià)值的回歸這一軌跡。我國政府機(jī)構(gòu)的改革也在試圖制約政府的權(quán)力，調(diào)整政府和社會之間的權(quán)力關(guān)系，尋找平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)行政權(quán)威和公眾之間的良性互動?！耙环矫?，機(jī)構(gòu)改革是為了實(shí)現(xiàn)更好的社會治理，市民社會的發(fā)展是現(xiàn)代政府實(shí)現(xiàn)好的治理的基礎(chǔ)；另一方面，市民的社會發(fā)展在中國十分艱難，市民社會意識的形成十分緩慢，這使得今天政府機(jī)構(gòu)改革變得異常艱難?！币虼?，目前政府要讓渡一部分權(quán)力給社會，培育多元化的社會活動主體，為第三部門的發(fā)展提供制度保證，這是培養(yǎng)公眾參與、溝通意識所必需的。事實(shí)表明，一個(gè)社會的開放程度越高，公眾對政治生活的參與性就越強(qiáng)，政府機(jī)構(gòu)與私人部門和社會公眾的溝通就越充分。這樣一種可供選擇的治理形式把解決問題的能力擴(kuò)展到不同的自治且獨(dú)立的行為者身上，就被稱為溝通治理。換言之，現(xiàn)在政府的一些治理職能，正在由源自非政府的行為體承擔(dān)，這有利于實(shí)現(xiàn)我們所追求的“善治”的狀態(tài)。

（二）依托法律，構(gòu)建溝通機(jī)制

在中國，至今沒有政府信息情報(bào)公開的相關(guān)法律，政務(wù)公開的推行也只是在局部領(lǐng)域，缺乏法律的剛性制約。“十分經(jīng)常的情況是政府在暗中關(guān)起門來，放下窗簾運(yùn)作，不留任何紀(jì)錄。在這種情況下，細(xì)菌自然就可以繁殖滋生了?！币淖冞@種情況，我們在這方面還有大量工作要做。

制定有關(guān)政府信息情報(bào)公開化的法律法規(guī)

要增強(qiáng)行政工作的透明度，其有關(guān)立法工作必須跟上，讓公眾充分掌握政務(wù)信息、行政程序信息，以利于溝通和參與。現(xiàn)在，我國有關(guān)政府績效溝通立法的當(dāng)務(wù)之急是解決以下問題：政府至少應(yīng)當(dāng)將哪類和哪些行政信息通過哪些信息通道公之于眾，對其公布的及時(shí)性和信息更新周期有何最低限度的要求，否則將如何追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任等等。

建立“廣報(bào)廣聽”制度

“廣報(bào)廣聽”制度是當(dāng)今一些國家政府和社會公眾有效溝通的比較成功的做法，我們可以借鑒。“廣報(bào)”是行政部門廣泛向公眾傳遞信息，把行政決策方面的信息報(bào)之于眾；“廣聽”是廣泛地從社會搜集信息，聽取公眾反映，為正確決策提供依據(jù)。

（三）廣辟政府績效溝通渠道

1. 利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展電子政務(wù)

傳統(tǒng)的政府治理模式是科層制，信息的傳遞非常緩慢和困難，不利于政府和外界的溝通。后工業(yè)社會和信息時(shí)代的信息技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，革命性地改變了人類社會獲取信息的方式和效率?；ヂ?lián)網(wǎng)世界最顯著的特點(diǎn)就是信息的共享，政府和社會公眾都是信息的占有者和受益者，從而打破了權(quán)力部門對信息的控制和專享，并對政府的運(yùn)作方式產(chǎn)生了深刻的影響。有了信息通訊技術(shù)這種有力的工具，政府部門信息、提供服務(wù)、單項(xiàng)或雙向互動變得相當(dāng)容易。

2. 發(fā)揮新聞媒體的作用

在西方，新聞媒體被封為“政府的第四部門”，它在某種程度上可以說是政府生活中的一支原生力量，它決定著社會公眾討論的議事日程，甚至可以說對政治潮流或生活起到領(lǐng)導(dǎo)作用。在中國，新聞媒體扮演的是黨和政府喉舌的角色，相信隨著改革的深入，它的監(jiān)督職能會進(jìn)一步增強(qiáng)。

（四）選擇科學(xué)有效的政府績效溝通方式

1. 提倡平等的、理解的雙向溝通

高質(zhì)量的溝通應(yīng)建立在平等的根基之上，即溝通者要保持平和、一視同仁的心態(tài)。溝通要體現(xiàn)一種理解的心態(tài)，不但要看到自己的利益，也要想到別人的利益；不但想到自己的需求，也要想到別人的需求；不但想到自己的目標(biāo)，也要想到別人的目標(biāo)；不但想自己需要合作，也要想到別人需要合作。

2. 注重利用非正式溝通

現(xiàn)代管理理論十分重視非正式溝通在行政組織管理控制中的作用，因?yàn)檫@種溝通不受官方規(guī)章約束，能在較深層次上獲得溝通的效果。有時(shí)由于不受各種繁文縟節(jié)的影響，溝通速度反而快捷、真實(shí)。但這種溝通由于沒有確定的規(guī)范約束，受個(gè)人隨意性影響程度較大，有時(shí)又容易出現(xiàn)信息失真，或引起行政活動中的某些不規(guī)范行為，所以對非正式溝通的使用要審慎把握、適當(dāng)控制。

3. 減少溝通層級

減少溝通層級，鼓勵(lì)越級報(bào)告成為很多跨國公司成功的溝通方式之一。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對方回復(fù)。政府績效溝通也應(yīng)當(dāng)盡量減少層級，首先，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用代替中間層，使得行政組織的上下級可以直接進(jìn)行溝通交流。其次，授權(quán)給下級，實(shí)行下級自我管理。這樣可使決策權(quán)下移，減輕上級負(fù)擔(dān)，減少中間層，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化；同時(shí)，下級的自我管理有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)組織內(nèi)部民主氣氛，提高面對面溝通的積極性。上級能夠獲得決策所需的大量信息，提高決策的科學(xué)性；下級能夠較快地領(lǐng)會上級意圖，并就一些難點(diǎn)進(jìn)行磋商，信息的傳達(dá)與反饋快速準(zhǔn)確，提高溝通的有效性。

總之，政府績效溝通是政府績效管理中不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，具有舉足輕重的地位。應(yīng)該進(jìn)一步深入地開展研究，充分地重視并利用它，才能真正地提高政府績效水平。

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在以往的人力資源管理中，績效管理在主要位置，從而忽視了品行管理的重要性；而現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始意識到了品行管理的重要性，并納入了人力資源管理體系。品行管理在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)多大的比重，才能更好地支持企業(yè)的發(fā)展？需要用辨證的眼光來對待這個(gè)問題，每個(gè)企業(yè)都有各自不同的特點(diǎn)，管理模式也不盡相同，只有適合本企業(yè)發(fā)展的管理模式才是最好的管理模式。

品績管理以企業(yè)文化指導(dǎo)員工的品行，品行的管理強(qiáng)化企業(yè)文化的作用，品行考核促使我們員工的人生觀、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則走向統(tǒng)一，給公司帶來強(qiáng)大的凝聚力、戰(zhàn)斗力和品績力。重視“品”、考核“品”，其實(shí)就是從原有績效考核中的只關(guān)注事情的結(jié)果，轉(zhuǎn)為既關(guān)心結(jié)果也關(guān)心過程，如此一來考核的全面性便可想而知了。

品績考核是社會發(fā)展必然結(jié)果，通過在考核中加入品的要素，將為公司建立一個(gè)團(tuán)結(jié)、向上的企業(yè)文化起到很積極的作用。不過，要想考核人的行為、態(tài)度甚至心態(tài)等與品行相關(guān)的因素，一般人會感覺非常不容易操作和管理。我們認(rèn)為有必要對“品”相關(guān)的行為、態(tài)度等一系列的細(xì)節(jié)加以標(biāo)識和管理，一份員工的日常行為記錄是很必要的，而這個(gè)日常行為記錄表上面的各個(gè)細(xì)節(jié)準(zhǔn)則有可能是密密麻麻的，與此同時(shí)還必須確保日常的記錄的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和客觀性，這可不像以前的績效考核，考核事情的結(jié)果往往只需要根據(jù)僅有的幾個(gè)要素即可，而品績考核更側(cè)重于在日常的工作過程中認(rèn)真的關(guān)注每個(gè)員工的行為、態(tài)度和洞悉員工的心境，我們知道如何做好這點(diǎn)將成為品績管理中品行考核主要難點(diǎn)，當(dāng)然如何良好的針對不同的部門設(shè)計(jì)與其工作特性相關(guān)的品行考核行為點(diǎn)也是至關(guān)重要的。

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關(guān)鍵詞：績效管理

一、績效管理的目的和意義

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整(即PDCA循環(huán))來促成目標(biāo)的達(dá)成。所謂績效管理，是指企業(yè)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

隨著國際化進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)面臨著來自全球范圍的全方位競爭，企業(yè)唯有提高核心競爭力，才能在殘酷的市場競爭中得以生存和發(fā)展。而留住人才，用好人才，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，企業(yè)才能擁有強(qiáng)大、持續(xù)的競爭力?，F(xiàn)代績效管理正是圍繞企業(yè)人才戰(zhàn)略的目標(biāo)，通過計(jì)劃、實(shí)施、評估、反饋與激勵(lì)等四個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化運(yùn)作，來促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成。

二、傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理中存在的問題

1、對績效管理的認(rèn)識不明確。很多企業(yè)啟動績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效管理作為約束控制員工的手段，難免受到員工的抵制。事實(shí)上，績效管理應(yīng)該是由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)完整的循環(huán)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)環(huán)節(jié)?！靶匠昱c績效結(jié)合”是績效考核的副產(chǎn)品，是保證績效管理能起到效果的重要手段，并不是績效管理的目的。績效管理的最終目的應(yīng)該是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、諸多因素影響績效考核評價(jià)的公正性。傳統(tǒng)的績效考核往往偏重于職位高低、工齡長短、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人好惡，評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性描述，缺乏客觀性。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等等級，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)。還有的企業(yè)僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化。由于諸多因素影響績效考核評價(jià)的公正性，給績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

3、績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)。從目前大部分企業(yè)的現(xiàn)狀來看，一方面，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求，對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷影響極小，影響了被考核者的積極性；另一方面，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而偏離了績效考核的目的，失去了績效考核的意義。

4、過于看重績效考核，忽視績效計(jì)劃制定、績效溝通輔導(dǎo)等其他環(huán)節(jié)。由于受績效管理等同于績效考核概念的混淆，企業(yè)管理者往往只重視績效考核，從而忽略了績效計(jì)劃制定等其他環(huán)節(jié)。而事實(shí)上，首先，績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是為企業(yè)和員工提供明確的努力方向和前進(jìn)目標(biāo)，過高或過低的績效計(jì)劃會影響員工的工作積極性，影響績效考核的公平性，影響薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。只有科學(xué)合理的績效計(jì)劃，才能保證企業(yè)目標(biāo)的貫徹實(shí)施。其次，在考核中，企業(yè)管理者與員工之間缺乏溝通或溝通不及時(shí)會導(dǎo)致員工對考核工作的不理解和不支持，因此，績效輔導(dǎo)溝通也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果員工認(rèn)為考核只會影響到收入，或影響到自身的飯碗，對待考核必然會是恐懼和仇視的心理狀態(tài)，所以，在實(shí)施考核前，要使員工了解考核的真正目；在實(shí)施考核過程中，要通過溝通，對員工給予指導(dǎo)、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助行為，掌握員工工作進(jìn)展，必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；績效結(jié)果溝通更是要引起管理者的重視，如果考評結(jié)果只停留在評審部門或企業(yè)管理者層面，被考核員工甚至都不知道自己業(yè)績的好壞，這樣的考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還會使被考核者產(chǎn)生抵觸情緒。最后，正確應(yīng)用績效考核結(jié)果是績效管理取得成效的關(guān)鍵，企業(yè)管理者要通過對績效結(jié)果的診斷，尋找提高績效的最佳途徑。而對于初次嘗試績效管理的企業(yè)，往往因?yàn)楣芾碚邔冃в?jì)劃制定、績效溝通輔導(dǎo)等其他環(huán)節(jié)重視不夠，從而影響了績效管理的效果。

三、建立科學(xué)、完善的績效管理體系

1、建立有效的績效目標(biāo)。建立與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的有效的績效目標(biāo)是建立科學(xué)、完善的績效管理體系的基礎(chǔ)。有效的績效目標(biāo)必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一、目標(biāo)具體、明確；二、可衡量；三、考核方案可行；四、符合“二八定律（巴萊多定律）”，抓住重點(diǎn)，不搞大而全；五、有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，不同類型的部門配以不同的評價(jià)內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門，應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門，則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

2、保持考核雙方的相對獨(dú)立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到保證考核雙方的相對獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系，防止暈輪效應(yīng)。

3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)員工都不樂意被考核。傳統(tǒng)的考核辦法過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性。把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，更多地轉(zhuǎn)向?qū)Ρ豢己苏邆€(gè)人發(fā)展的診斷，肯定成績，找出差距，從而促進(jìn)被考核者個(gè)人的能力和素質(zhì)的提高，這樣的績效考核才是對每個(gè)被考核者都有激勵(lì)作用的有效手段。

4、通過工作分析確定客觀公正的績效標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)之前，企業(yè)管理者要對被考核崗位的工作任務(wù)進(jìn)行分析，了解崗位需要什么樣的知識和技能，了解被考核者具體的工作量以及所需的工作態(tài)度等內(nèi)容?？己藭r(shí)，把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較，就可減少主觀因素對績效考核的影響。

5、及時(shí)進(jìn)行績效反饋。考核目的是促進(jìn)被考核者的進(jìn)步，所以績效管理不應(yīng)終止于考核結(jié)果，績效反饋應(yīng)該成為新一輪績效管理循環(huán)的開始，在分析考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，挖掘更深層次的原因，提出整改意見，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)。

四、結(jié)語

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動態(tài)的、需要不斷完善和提升的管理過程。正如眾多企業(yè)管理者常說的“世界上沒有兩個(gè)完全相同的企業(yè)”，對于每個(gè)企業(yè)來說，不可能有能夠完全照搬照抄、對企業(yè)各個(gè)模塊都適用的績效管理模式，也不存在一勞永逸、亙古不變的績效管理模式。

設(shè)計(jì)或更新自身的績效管理模式時(shí)，企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，結(jié)合被考核者的角度，因地制宜，因時(shí)制宜，以人為本，與時(shí)俱進(jìn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)勇挑重?fù)?dān)，不斷完善和細(xì)化，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞:檔案館;績效管理;績效考核

隨著世界一體化、經(jīng)濟(jì)全球化新格局的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,我國檔案館原有的管理模式已不能適應(yīng)檔案事業(yè)的發(fā)展需要,檔案館要更好地生存與發(fā)展,就必須對傳統(tǒng)的管理進(jìn)行改革?！耙怨芾砬笮б?以績效求發(fā)展”,檔案館建立科學(xué)的績效管理體系已經(jīng)成為其培育核心競爭能力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的必然選擇。

一、目前檔案館績效管理存在的問題分析

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo),共同參與績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效面談與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

我國大多數(shù)檔案館一直沿用傳統(tǒng)的考核方式,雖然少數(shù)檔案館運(yùn)用了績效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下問題:

1.把績效考核等同于績效管理。錯(cuò)誤地把績效考核與績效管理等同起來,簡單地認(rèn)為績效管理就是年底填寫幾張簡單表格的“秋后算賬”式考核。對績效管理的作用認(rèn)識不清,導(dǎo)致績效管理流于形式、走過場。

事實(shí)上,績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),績效考核絕不等于績效管理?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個(gè)人績效的問題,還包括對組織績效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。績效管理不只是人力資源經(jīng)理的職責(zé),上至高層領(lǐng)導(dǎo),下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任,各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。檔案館應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際,從發(fā)展戰(zhàn)略的高度審視績效管理,把績效管理當(dāng)做一項(xiàng)系統(tǒng)的工程來對待。

2.照抄照搬,盲目模仿。不少檔案館實(shí)行“拿來主義”,把企業(yè)的績效管理表格和績效評估打分方法拿來,或稍作修改、或原本照搬,即在本單位推行。不顧檔案館自身特點(diǎn),盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐,導(dǎo)致水土不服。只有對檔案館的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理等進(jìn)行充分的診斷,才能對癥下藥,找到能解決本單位績效問題的妙方。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏動態(tài)性。檔案館所采用的考核指標(biāo)長期不變,沒有根據(jù)組織環(huán)境的變化相應(yīng)地調(diào)整考核指標(biāo),而且,績效標(biāo)準(zhǔn)沒有隨著工作內(nèi)容的改變而改變,有的檔案館還在沿用十幾年前的考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.缺乏績效考核后的溝通與反饋。考核結(jié)束后,沒有將考核結(jié)果進(jìn)行反饋,缺乏及時(shí)地溝通,導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進(jìn)。

5.忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用。許多檔案館都將考核定位僅限于年度的評優(yōu)評先,其考核的結(jié)果被束之高閣,對員工績效考核結(jié)果信息根本不用,形成為考核而考核的局面,沒有達(dá)到績效考核的真正目的。

以上問題,表明檔案館尚未建立真正意義上的績效管理,充其量只停留在績效考核階段,建立科學(xué)合理的績效管理體系已是勢在必行。

二、建立科學(xué)合理的績效管理體系

績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng),由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效面談與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

1.績效計(jì)劃。它是績效管理過程的起點(diǎn)?？冃в?jì)劃主要依據(jù)檔案館的年度計(jì)劃而制定,以實(shí)現(xiàn)檔案館年度整體績效目標(biāo)為目的。按照檔案館年度計(jì)劃部門年度計(jì)劃員工的年度計(jì)劃,分解成具體的任務(wù)或目標(biāo),落實(shí)到各個(gè)崗位上;然后在對各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析;隨后檔案館管理者和員工一起根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論,使每個(gè)人能明確自己所承擔(dān)的目標(biāo)項(xiàng)目、應(yīng)完成的目標(biāo)值、應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)及完成的時(shí)限等。制定科學(xué)的考核指標(biāo)體系和考評標(biāo)準(zhǔn),把考核和檔案館戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來,使檔案館管理者和員工的目標(biāo)達(dá)成共識,從而保證績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

分解主要采取三種形式:(1)縱向分解,就是將總目標(biāo)按檔案系統(tǒng)的管理層次逐級分解;(2)橫向分解,就是將總目標(biāo)按檔案工作職能分解到不同部門。這樣的分解與業(yè)務(wù)、技術(shù)工作配合緊密、協(xié)調(diào)性強(qiáng);(3)時(shí)序分解,就是將總目標(biāo)按時(shí)間順序分解成各個(gè)時(shí)期、各個(gè)階段的分目標(biāo),可采用“進(jìn)度表”、“流程圖”等形式表示。

2.績效實(shí)施。制定績效計(jì)劃后,被評估者就開始按照計(jì)劃開展工作。在整個(gè)績效工作期間,檔案館管理者要與被考核者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通,對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)予以解決,并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際合理地調(diào)整績效計(jì)劃。此外,檔案館管理者要定期進(jìn)行工作記錄,收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。需要通過觀察記錄被考核者的關(guān)鍵成果與行為。記錄方法可采取書面報(bào)告、一對一面談、會議以及非正式溝通等形式。

3.績效考核。這是按照事先制定的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作完成情況進(jìn)行考察的過程。傳統(tǒng)的檔案館的績效考核主體一般只有上級和員工,對員工績效沒有一個(gè)全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上級、同事、下級、自己和利用者為考核主體全方位進(jìn)行,避免一方考核主體的主觀臆斷,增強(qiáng)績效考核的信度和效度。

績效期間的長短根據(jù)工作的種類、考核的目的等情況具體分析后確定周期。結(jié)合檔案館各部門工作的實(shí)際需要,可以實(shí)行周計(jì)劃、月調(diào)度、季述職、年考核等不同的考核方式。

4.績效面談與反饋?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)溝通的過程,績效反饋面談作為績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié),是績效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。檔案館在以往的考核中不重視績效面談反饋這一環(huán)節(jié),因此在設(shè)計(jì)考核的內(nèi)容時(shí),要把管理者對是否將考核結(jié)果與被管理者進(jìn)行溝通作為考核的內(nèi)容,從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者必須要完成的工作。例如:對下級的考核可以設(shè)計(jì)為5分,具體分解為:一是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核,1分;二是制定考核指標(biāo)有下級參與,1分;三是考核數(shù)據(jù)真實(shí),2分;四是及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通,1分。考核的程序:發(fā)放考核表考核者填寫(評分、簽署意見)交被考核者(溝通、簽署意見)交檔案館考核小組(簽署意見)交人事部門備案。在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見,而且一份有效的績效考核表還必須要有被考核人的簽名,這從另一個(gè)方面保證了績效反饋面談的實(shí)施。

5.績效考核結(jié)果的運(yùn)用。績效管理成功與否,在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來講,績效考核應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來,否則,績效考核不會受到員工的重視,績效管理提升績效目的就很難實(shí)現(xiàn)。除了和薪酬聯(lián)系外,績效考核的結(jié)果還可以作為檔案館員工崗位輪換、福利、獎(jiǎng)懲等人事決策的客觀依據(jù),同時(shí)也可以作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)。檔案館只有公平合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果,才能充分調(diào)動員工的積極性,才能使檔案館的績效得以提升。

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