導語：如何才能寫好一篇營運資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 營運資金管理在企業(yè)財務管理中一直占據(jù)重要地位,營運資金管理水平的高低,直接影響業(yè)資金的流動性,進而影響成本與效益。隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的高速發(fā)展,營運資金管理的重要性顯得尤為突出。本文首先對營運資金進行簡要概述,在此基礎上提出了我國企業(yè)營運資金管理中存在的問題并提出一些對策,以期對企業(yè)營運資金管理有積極的意義。

關鍵詞 營運資金 流動資產(chǎn) 管理

一、營運資金概述

營運資金又稱為營運資本,有廣義和狹義之分,廣義的營運資金又稱為毛營運資金是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中流動資產(chǎn)占用的資金,具體包括現(xiàn)金、有價證券、應收賬款、存貨等占用的資金;狹義的營運資金又稱為凈營運資金,是指企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額。不論是廣義還是狹義,營運資金從財務角度看應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和,在這里“總和”不是單純數(shù)額的加總,而是關系的反映。

營運資金管理,是企業(yè)從管理獲效益的重要手段。為了有效地管理企業(yè)營運資金, 必須研究企業(yè)營運資金的特點,以便有針對性地進行管理。企業(yè)營運資金一般具有如下特點:第一,周轉時間短。根據(jù)這一特點,說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。第二,非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券等容易變現(xiàn),這一點對企業(yè)應付臨時性的資金需求有重要意義。第三,數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內外條件的影響,數(shù)量的波動往往很大。第四,來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決,也可通過短期籌資方式解決。

二、我國企業(yè)營運資金管理存在的主要問題

(一)融資困難,周轉資金嚴重不足

現(xiàn)在,我國一些企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型企業(yè)提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業(yè)銀行加大對中小企業(yè)的信貸支持。這些措施改善了一部分企業(yè)融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發(fā)適合中小企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在我國大多數(shù)企業(yè)頭上最突出的問題。

(二)現(xiàn)金管理不嚴,造成資金閑置或不足

有些企業(yè)奉行“現(xiàn)金為王”的理念,認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,導致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升;而且大多數(shù)企業(yè)沒有編制現(xiàn)金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規(guī)模企業(yè)的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產(chǎn),貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規(guī)模。

(三)不注重現(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大

目前,很多企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時,不能正確預估經(jīng)營風險和財務風險,盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現(xiàn)時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢在必行。

三、改善企業(yè)營運資金管理的對策

(一)現(xiàn)金管理的對策

加強以現(xiàn)金流為核心的企業(yè)財務管理,增強自身的風險“免疫”能力?，F(xiàn)在,企業(yè)通常會遇見資金鏈斷裂的危機,保證現(xiàn)金流的充足對企業(yè)維持生產(chǎn)經(jīng)營所需至關重要。我們應加強對現(xiàn)金的管理,確定最佳現(xiàn)金持有量,節(jié)約現(xiàn)金管理成本,做好對現(xiàn)金的回收和支出工作。重視對閑置資金投資,增加現(xiàn)金收益。面對外部環(huán)境日趨復雜,企業(yè)應形成依靠管理求效益,依靠科學求發(fā)展的良好氛圍和意識形態(tài),強化日常管理,向企業(yè)內部要效益。把強化現(xiàn)金流管理貫徹落實到企業(yè)內部各個職能部門。認識到管好、用好、控制好現(xiàn)金流的重要性,明確財務部門的職責,堅持財務管理工作層層落實。

(二)應收賬款管理的對策

1.合理的信用政策。延長信用期,固然會使銷售額增加,產(chǎn)生有利影響,但應收賬款、收賬費用和壞賬損失也會同時增加,產(chǎn)生不利影響。因此要制定合理的信用政策加速資金周轉,提高資金使用效率,同時要降低壞賬損失率。

2.建立應收賬款內部控制制度。企業(yè)應該建立應收賬款催收責任制度,可以使應收賬款落實到相關人員,使其全面監(jiān)控客戶的償債情況并對到期賬款進行催收,相關人員工資獎金與應收賬款掛鉤,必要時可以借助催收公司。

(三)存貨管理對策

建立健全存貨管理的規(guī)章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業(yè)的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。

(四)加強企業(yè)財務預算,提高企業(yè)營運效率

財務預算能使企業(yè)正確預測風險,及時得到資金的各種信息,并采取措施防范風險,提高效益。同時,還可以協(xié)調企業(yè)各部門的工作,避免部門間沖突,提高內部協(xié)作效率。此外,銷售部門在銷售、費用等預算指導下,還可事先對市場有一定了解,把握市場變化,減少存貨的市場風險。因此,財務管理應站在企業(yè)全局的角度,構建科學的預測體系,進行科學預算,包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等。

四、結束語

目前,我國企業(yè)制度改革正在逐步深化,市場經(jīng)濟還處于不斷發(fā)展和完善之中,并逐步走向國際化,這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看,有相當數(shù)量的企業(yè)管理水平低下、經(jīng)營不善、產(chǎn)品積壓、資金短缺。我國企業(yè)進行資金管理所處的內部環(huán)境亦相當不容樂觀。因此,企業(yè)在運營過程中,應力求達到資金的運用效益,以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出,保障企業(yè)資金的合理運轉。

參考文獻:

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關鍵詞：醫(yī)院 營運資金 管理 分析

一、醫(yī)院營運資金的涵義

醫(yī)院營運資金，即醫(yī)院流動資產(chǎn)與流動負債的差額。流動資產(chǎn)是指可以在一年以內或者一個營業(yè)周期內變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、應收賬款和存貨等；流動負債是指需要在一年或者一個營業(yè)周期內償還的債務，主要包括應付賬款、預收賬款及短期借款等。醫(yī)院營運資金具有流動性強、周轉期短，波動性較大的特點。

營運資金大于0，即表明醫(yī)院流動資產(chǎn)的資金來源，除流動負債外，還包括部分長期負債及凈資產(chǎn)；營運資金等于0，則表明醫(yī)院流動資產(chǎn)均由流動負債（短期融資）構成；如果營運資金小于0，表明醫(yī)院長期資產(chǎn)也需依靠短期融資。

醫(yī)院要維持正常的運轉就必須擁有適量的營運資金，其需求量與醫(yī)療收入、經(jīng)營現(xiàn)金流量的波動情況相關。營運資金過多，說明醫(yī)院資產(chǎn)利用率不高，資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，運營效益降低；營運資金過少，預示固定資產(chǎn)投資依賴流動性融資額的程度高，醫(yī)院經(jīng)營上可能面臨一定的困難。

但營運資金為絕對值，直接應用于管理評價的意義有限，應從營運資金結構及運行效率兩方面分析指標，來評價醫(yī)院營運資金的管理績效。

二、醫(yī)院營運資金管理績效評價

（一）醫(yī)院營運資金結構分析指標

1、營運資金比率

即流動資產(chǎn)與流動負債的比值，用于反映短期償債能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點，該比率宜控制在1-1.5以內。該比率過高，可能存在物資積壓、醫(yī)療欠費回收困難或大額現(xiàn)金余額等原因；比率過低，短期償債能力差。

2、現(xiàn)金比率

即貨幣資金與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院直接償付能力及資產(chǎn)流動性。該比率宜控制在20%-50%以內。該比率過高，現(xiàn)金過剩利用率低；比率過低，經(jīng)營面臨困難。

3、現(xiàn)金持有率

即貨幣資金與流動資產(chǎn)比值，用于反映醫(yī)院現(xiàn)金管理水平。應根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)金流量的特點，確定現(xiàn)金持有量水平，一般情況下，該比率應控制在30%以內。現(xiàn)金持有量過高，資金獲利能力低，資金機會成本增加。

4、現(xiàn)金流量比率

即經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與期末流動負債的比值，用于反映醫(yī)院經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以抵償流動負債的程度。該比率應控制在0.65以上，比率越高，說明醫(yī)院的財務彈性越好，資金運行質量效率越好。

5、商業(yè)信用比率

即應付賬款與預付賬款之和與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院運用商業(yè)信用進行資金籌措的能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)性質，該比率應控制在60%以上。比率過低，說明商業(yè)信用籌資能力不足。

6、短期借款比率

即短期借款占流動負債的比率，用于反映醫(yī)院外部籌資的程度。由于短期借款資金成本高于商業(yè)信用，為防范財務風險，基于穩(wěn)健管理的考慮，該比值應控制在30%以內。

（二）營運資金運行效率分析指標

1、營運資金周轉率

即醫(yī)療收入與平均營運資金余額的比值，用于反映醫(yī)院營運資金的運用效率。一般而言，營運資金占醫(yī)療收入的比重應控制在20%以內。營運資金周轉率過低，表明營運資金相對于醫(yī)療收入過剩，業(yè)務效率較低；如果營運資本周轉率過高，則表明營運資金不足，可能存在償債危機。

由于營運資本周轉率的影響因素較復雜，需要結合以下指標的具體分析，才能得出較為準確的結論。

2、應收醫(yī)療賬款周轉率

即醫(yī)療收入與平均應收醫(yī)療款余額的比值，用于反映醫(yī)療欠款的管理水平。該比率應控制在6以上，比率越高，收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快；比率過低，醫(yī)療資金回籠困難。

3、存貨周轉率

即醫(yī)療業(yè)務成本與平均存貨余額的比值，用于反映醫(yī)院庫存物資的流動性及效率。該比率應控制在8以上，比率越高，存貨占用水平越低，流動性越強；比率過低，醫(yī)院庫存物資管理水平較差。

4、應付賬款周轉率

即醫(yī)療業(yè)務成本與平均應付賬款余額的比值，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用的利用效率。由于醫(yī)院在醫(yī)藥市場中處于買方市場，該比率應小于應收賬款周轉率，以維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；比率過高，醫(yī)院商業(yè)信用利用不足。

5、預付賬款周轉率

即醫(yī)療收入與平均預收醫(yī)療款的比值，與應付賬款周轉率一樣，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用融資效率。一般而言，預收賬款占比醫(yī)療收入的比重應控制在6%以上。

6、現(xiàn)金周轉率

即醫(yī)療收入與平均現(xiàn)金余額的比值，用于反映醫(yī)院的現(xiàn)金管理效率。一般而言，現(xiàn)金占醫(yī)療收入的比重應控制在10%以內，該比率越高，意味著現(xiàn)金利用效率越好；比率越低，現(xiàn)金儲備過多，大于經(jīng)營周轉需求。

（三）醫(yī)院營運資金管理績效評估

為全面反映醫(yī)院營運資金管理績效，可運用功效系數(shù)法，結合醫(yī)院實際情況，將以上兩方面分析指標附以不同的權重分值，嘗試建立醫(yī)院營運資金管理績效評估指標體系（見表1），對醫(yī)院營運資金管理績效進行定量評分。

一般而言，評分越高，說明醫(yī)院營運資金管理水平越好。綜合得分在80分以上可判定為良好，說明醫(yī)院的營運資金管理較穩(wěn)?。?0分以下則為差，即醫(yī)院存在較大的運營風險。

三、醫(yī)院營運資金管理建議

營運資金管理是醫(yī)院財務管理的重要組成部分，應從醫(yī)院流動資產(chǎn)及流動負債兩方面著手，其核心內容即是資金運用及資金籌措管理。

（一）加強對流動資金的統(tǒng)籌管理，降低資金占用成本

應理順醫(yī)療欠費事前事中事后管理流程，積極縮短欠款回收周期，加快醫(yī)療資金回籠；提高對經(jīng)營性負債的可控性，合理延展應付賬款平均付款期，增加預收賬款占醫(yī)療收入的比重，盡可能保持穩(wěn)定的資金籌措能力；積極運用上下游離資金，維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量，能滿足日常經(jīng)營及部分投資支出的資金需求；科學規(guī)劃外部資金的籌措需求，避免資金錯配風險，適當利用財務杠桿，并保證財務風險在可控范圍。

（二）增強醫(yī)療資源配置的計劃性，積極提高資源使用效率

應充分利用財務信息化管理平臺，理順內部管理流程，建立和規(guī)范物資一級、二級庫管工作，準確掌握醫(yī)療物資流向及耗用情況，加速物資周轉；建立庫存物資儲備預警機制，充分考量醫(yī)院業(yè)務進展的需求，科學規(guī)劃藥品耗材采購儲備額，避免物資采購的盲目性；加強現(xiàn)金管理，提高對現(xiàn)金流量的日常分析能力，合理規(guī)劃醫(yī)院現(xiàn)金持有水平。

（三）提高醫(yī)院業(yè)務工作效率，加強對直接成本的有效管控，切實提高經(jīng)濟運營績效

應強化對醫(yī)院經(jīng)營風險的動態(tài)管理，加強對各關鍵指標異常波動的監(jiān)管；同時結合經(jīng)營性負債的管理，逐步實現(xiàn)資金流與物資流各環(huán)節(jié)的對接管理，使物資資金流及庫存量增速控制在物耗增長水平以內；物耗增長水平與業(yè)務收入增長趨勢應基本保持一致；盡可能維持醫(yī)療資金流較平衡的波動趨勢，以減少對營運資金的過度需求。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.營運資金[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2007.140-169

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關鍵詞：企業(yè)營運；資金管理；研究

一、引言

現(xiàn)階段，我國的企業(yè)制度改革進程正在不斷深化，與之相對應的金融體制改革也開始被提上了日程，企業(yè)對日常的財務控制特別是營運資金管理的水平高低對該企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標最終是否能夠成功實現(xiàn)具有非常重要的意義，而作為企業(yè)的可利用資金中流動性最強的部分，營運資金能夠在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，因此，加強企業(yè)對營運資金的管理能力可謂是大勢所趨。

二、企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀

1.流動的營運資金不足?，F(xiàn)階段，企業(yè)普遍存在自身流動資金不足的問題。資金做為當今社會資源的主要構成部分，出現(xiàn)不足或緊缺的現(xiàn)象是無法避免的，而營運資金作為資金的一部分，必然也會面臨著相同的問題，但是，由于當今社會的資金緊缺問題過于嚴重，已經(jīng)對各行各業(yè)的資金運轉產(chǎn)生了嚴重的影響，而作為維持企業(yè)基本運行的營運資金，若出現(xiàn)營運資金不足的情況必然會影響企業(yè)的日常交易，因此，對企業(yè)營運資金管理進行研究和改革迫在眉睫。2.營運資金的低效運營。2.1營運資金的流動速度緩慢。由于營運資金的流動速度緩慢，企業(yè)在運行的過程中不得不被迫向外界借入大量的流動資金用以周轉，而所借資金的利息又在一定程度上增加了企業(yè)的運行壓力以及虧損情況，導致企業(yè)營運資金在進行周轉的過程中出現(xiàn)惡性循環(huán)。2.2應付賬款在使用率上具有較大差距。通常情況下，企業(yè)應付賬款的周轉時間越短，則代表了該企業(yè)對賬款進行償還的能力越強，但是在我國，由于針對企業(yè)所構建的信用體系尚且存在缺陷，這就導致了部分大中型企業(yè)會由于自身在企業(yè)信用等級方面存在的優(yōu)勢，而過于依賴運用應付賬款進行自身的融資，小型企業(yè)則由于自身諸多原因的制約，很難獲得相應的商業(yè)信用，以上都是導致無法將應付賬款進行企業(yè)融資的效果在各企業(yè)得到最大化利用的主要原因。3.營運資金的管理弱化。3.1對應收賬款的控制較松。對一定比例的企業(yè)而言，自身業(yè)務收入的持續(xù)增長并沒有帶來與之相應的利潤增長，出現(xiàn)這種情況的主要原因在于，在同一時期內應收賬款的數(shù)額增長的速度更快，而且由于賬齡的構成結構越發(fā)惡化，最終導致企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)凈現(xiàn)金的流量為負的情況。3.2企業(yè)的存貨過多。我國的企業(yè)對存貨進行管理時，大部分企業(yè)均是憑借自身的相關經(jīng)驗，沒有切實可行的存貨計劃，同時也極少定期針對企業(yè)的存貨情況進行檢查，導致存貨的資金在企業(yè)營運資金中所占的比例過大，最終出現(xiàn)資金周轉速度遲緩甚至停滯的情況。

三、企業(yè)營運資金管理的策略

1.改善企業(yè)環(huán)境。1.1完善金融市場。針對金融體制進行改革，以對銀行的工作效率進行改革為基礎，創(chuàng)造良性資本市場，并且在此基礎上對投資的工具和形式進行拓展。這意味著一個企業(yè)在較短的時間內進行籌資的能力將要以金融市場對該企業(yè)的評價為主要標準，這就需要企業(yè)及時適應該變化，并且結合自身的實際情況采取相應的政策和措施，以此增加企業(yè)資金的流動速度。1.2明確政企關系。在對企業(yè)的制度進行改革的同時，需要進一步對社會財政體制進行改革和完善，為企業(yè)的發(fā)展以及資本的積累奠定良好的基礎。與此同時，還需要通過對企業(yè)科學合理的治理結構進行有效利用，通過對企業(yè)內各個部門的相應職責和權利進行明確劃分，最終實現(xiàn)企業(yè)進行自主理財?shù)哪康摹?.3對企業(yè)進行利潤分配的原則進行規(guī)范。由于以承包型企業(yè)為主體的部分企業(yè)過于關注眼前的經(jīng)濟利益，從而導致巧立名目、亂發(fā)獎金等情況的發(fā)生。想要解決這一情況，就需要企業(yè)以當今社會流動資金緊缺的情況為出發(fā)點，在進行利潤分配時需要貫徹落實積累優(yōu)先這一原則，首先滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中的需求，在此基礎上再在投資者之間進行稅后利潤的分配。2.增強企業(yè)管理。第一步，企業(yè)應當針對自身的實際情況做好營運資金的使用計劃，通過事先對需要使用營運資金的流動項目進行歸納和整理，在最大程度上消除對營運資金具有不利影響的消極因素；第二步，根據(jù)營運資金的特點建立起相應的管理考核機制，以此加強企業(yè)對營運資金進行審計的力度和效率；第三步，加強對營運資金進行管理的相關制度的建設和完善，做到對營運資金進行合理、有序、科學的管理，從而提高管理的能力和水平；第四步，加強企業(yè)對于自身的財務狀況進行預算的能力，通過提高對于財政風險的預測和解決能力，提高企業(yè)最終的運行效率；第五步，提高工作人員的綜合素質和能力，這是由于現(xiàn)階段我國大部分的企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，所聘請的工作人員缺少相對來說系統(tǒng)、全面的管理知識和能力的培訓，這對于提高企業(yè)的營運資金管理能力是非常不利的，只有通過對工作人員進行定期培訓和考察，提高其綜合素質和能力，才能夠從源頭處提高企業(yè)營運資金管理工作的質量和效率。3.控制投資規(guī)模。固定的資產(chǎn)投資對企業(yè)營運資金的占用比例較大，但是對這一部分的資產(chǎn)進行回收的過程則是以分次回收的形式實現(xiàn)的。由于對固定資產(chǎn)進行回收的過程是極為緩慢的，因此，這就要求工作人員在進行固定資產(chǎn)的投資前，應當根據(jù)該資產(chǎn)進行回收時的實際情況有針對性的進行投資規(guī)劃，避免由于過于追求企業(yè)投資的規(guī)模大小，而影響企業(yè)營運資金正常流通的情況出現(xiàn)。4.調整資金結構。結合我國現(xiàn)階段的國情，企業(yè)在對自身的資金結構進行調整時，需要從以下幾個方面加以注意：其一，科學、合理的安排企業(yè)自身固有資金和負債的結構，以流動負債的特點為依托，通過對流動負債的合理運用使其滿足流動資產(chǎn)自身所固有的波動需求；其二，在企業(yè)通過對自身進行外延擴大以實現(xiàn)再生產(chǎn)的目的的時候，需要工作人員在對固定資產(chǎn)進行投資的同時對流動資金進行一定比例的落實；其三，由于企業(yè)資金流動過快會導致流動資產(chǎn)的大量置存，這對于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，因此，為了避免上述情況的發(fā)生，就需要工作人員對流動的資產(chǎn)和負債間的關系進行準確的分析，以二者合理的關系比例作為基礎，在最大程度上降低由于資產(chǎn)具有流動性而導致的置存損失。5.加速資金運轉。能否合理、高效的對企業(yè)營運資金進行運用是企業(yè)能否獲利的關鍵因素之一。由于流動的資產(chǎn)和負債在循環(huán)和變形的過程中所產(chǎn)生的獲利即為企業(yè)在運行過程中所獲得的利潤，所以，企業(yè)獲利主要依托于企業(yè)營運資金不斷運動，而獲利的多少則與營運資金的周轉時長密切相關，在企業(yè)產(chǎn)品盈利水平不變的基礎上，將營運資金的周轉時長縮短一半，那么，企業(yè)的獲利將會以相同的比例進行增長。

四、結語

綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展壯大的主要影響因素，如何對企業(yè)營運資金進行有效管理是當前的時代背景下企業(yè)工作人員需要解決的首要問題。由于企業(yè)在進行營運資金管理的過程中存在資金不足、運營效率低等諸多問題，這就需要工作人員針對我國國情以及企業(yè)自身的實際情況，有創(chuàng)造性的對管理工作的形式和手段進行完善，通過促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，達到加快社會經(jīng)濟發(fā)展的目的。

參考文獻：

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篇4

一、基于渠道理論的營運資金管理研究綜述

營運資金管理作為企業(yè)日常財務管理的重要組成部分，其管理的好壞不僅會對企業(yè)的流動性和收益性產(chǎn)生影響，而且會直接影響企業(yè)的生死存亡。目前國內對營運資金管理的研究大部分停留在單純因素周轉率或周轉期，以周轉期或周轉速度來評價企業(yè)營運資金的管理是否得當。例如，單一地去研究應收賬款、存貨周轉率，或者根據(jù)風險和報酬去研究營運資金的融資持有政策等。近年來隨著供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的廣泛應用，人們意識到以前對營運資金的研究過于片面、孤立，指標與業(yè)務流程相脫節(jié)，因此構建一個新的營運資金管理模式成為一種需求。有些學者提出一種新的營運資金管理模式，即從渠道管理出發(fā)，將供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理等現(xiàn)代管理的理念與方法融入到營運資金的管理研究當中去。這種理論更好地指導資金管理實務操作，又拓寬了營運資金管理理論研究的新視野。

營運資金一詞是1993年我國實行與國際慣例接軌的會計制度以后，作為一個財務概念引入我國的。從1993年~2000年主要是研究營運資金管理的基本原理、含義及指標，“零營運資金”的提出和運用等。主要是從風險性和盈利性來考慮流動資產(chǎn)、流動負債的投融資，并對其進行風險和盈利的權衡，對營運資金周轉率指標存在的缺陷進行研究等。毛付根（1995）指出應從流動資產(chǎn)與流動負債之間相互聯(lián)系著手，將流動資金的存量配置與其相應資金來源聯(lián)系起來，從總體上進行觀察和研究如何據(jù)此制定合理的營運資金政策。楊雄勝（2000）結合中國現(xiàn)實，分析了現(xiàn)行應收賬款周轉率、存貨周轉率指標在理論與方法上存在的不足，指出周轉額應是某一形態(tài)的墊支資金不斷回到其原有狀態(tài)的數(shù)額，建議將應收賬款周轉率改為應收賬款平均賬齡指標，并采用應收賬款逾期率作輔助指標；將存貨周轉率改為存貨平均占用期，并按其內容進行材料平均儲存期、在產(chǎn)品平均生產(chǎn)期以及產(chǎn)成品平均庫存期等指標細化，以揭示存貨在不同環(huán)節(jié)的營運效率。

從2001年以來，營運資金管理理論有了新的突破。王竹泉（2001）提出從營銷渠道規(guī)劃和中間商選擇兩個方面探討了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新的途徑，強調以企業(yè)為中心形成的上下游之間的相互協(xié)作關系對企業(yè)營運資金管理的重要性，并在2005年提出“將跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理的重心轉移到渠道控制上”的新理念，倡導將營運資金管理研究與供應商管理，渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。之后，王竹泉等人（2007）“中國上市公司營運資金管理調查”，為我國企業(yè)營運資金管理的研究和評價提供數(shù)據(jù)支持。同年底，其還對1997年～2006年十年間上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司營運資金管理績效狀況進行了調查分析，調查結果表明：各個行業(yè)在經(jīng)歷過1997年～1999年的經(jīng)濟波動后，近十年的營運資金周轉期從總體上來看均處于下降的趨勢，說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業(yè)之間存在較大的差異，且行業(yè)之間存在相互作用，因此，改善供應鏈管理和渠道關系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。王竹泉、劉文靜等（2009）分行業(yè)考察了2007年～2008年中國上市公司營運資金管理的狀況和變化趨勢，并用“經(jīng)營活動營運資金周轉期（按要素）”和“經(jīng)營活動營運資金周轉期（按渠道）”指標對上市公司營運資金管理績效進行了排行。通過對比發(fā)現(xiàn)：在金融危機背景下，2/3行業(yè)的上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低；2/3行業(yè)在至少兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低。相比2001年～2006年調查和2007年～2008年調查，前者采用的是傳統(tǒng)的按要素分析經(jīng)營活動營運資金周轉期，而后者基于渠道角度來分析營運資金周轉期。

財務公司基于渠道理論的營運資金管理與業(yè)務流程相結合，從購貨到銷售整個流程去研究營運資金，分為采購、生產(chǎn)、銷售三個環(huán)節(jié)，相對應的評價指標體系包括采購渠道周轉期、生產(chǎn)渠道周轉期、銷售渠道周轉期、理財活動營運資金周轉期，其中前面三者構成企業(yè)的經(jīng)營活動營運資金周轉期，而經(jīng)營活動營運資金周轉期和理財活動營運資金周轉期則能形成反映整體營運資金運營情況的營運資金周轉期。營運資金周轉期越短，則說明資金管理越有效率，也可相應減少企業(yè)的資金需求壓力。

二、傳統(tǒng)營運資金管理（按要素）和基于渠道理論的營運資金管理比較

在日趨復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是在國際金融危機的背景下，各企業(yè)都在積極探索并運用一些業(yè)務創(chuàng)新模式來促進銷售、加速貨款回收、提高運營效率，從而改善營運資金管理，尤其是資金需求量大、周轉期長為特點的房地產(chǎn)行業(yè)。本文以金地集團（一家房地產(chǎn)公司）為例，以渠道理論營運資金管理模式和傳統(tǒng)的按要素的營運資金管理模式來分析在金融危機背景下該公司營運資金管理狀況。

金地（集團）股份有限公司（以下簡稱金地）成立于1996年，是專業(yè)化房地產(chǎn)公司，從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、自有物業(yè)管理、興辦各類實體，經(jīng)營進出口業(yè)務等。2008年，公司完成營業(yè)收入共計人民幣97.62 億元，較2007年增長30.38%，2008年實現(xiàn)權益凈利潤人民幣8.41 億元，較2007年下降12.86%；基本每股收益0.50元，較2007年下降23.08%。再進一步比較2009年前三季度的業(yè)績，基本每股收益降至0.35，全面攤薄凈資產(chǎn)收益率也由2008年的9.04%降至5.49%。說明公司盈利能力下降，資金獲利能力不高。從金地集團2009年的經(jīng)營計劃來看，集團的經(jīng)營策略是爭取更多的資源謀求發(fā)展，計劃在2009年主要開發(fā)項目26個，計劃開工面積135萬平方米，計劃竣工面積170萬平方米，由此可以看出在未來年限公司對資金的需求將大幅增加。如果沒有后續(xù)資金的進入，將會使房地產(chǎn)在建工程無法進行，因此管理好營運資金是企業(yè)的重點，必須采取相應措施，加大融資力度，改進營運資金管理。

從表1可以看出，行業(yè)應收賬款周轉期2008年較2007年有所改善但存貨周轉期、應付賬款周轉期不斷惡化，導致整體經(jīng)營活動營運資金惡化。應收賬款周轉期降低，但應付賬款周轉期卻增加很可能是企業(yè)支付能力受到限制，或者企業(yè)主觀上故意延長支付賬款的期限所致。金地2008年較2007年，應收賬款周轉期不變，而存貨周轉期和應付賬款項目周轉期都增加且均高于行業(yè)水平，說明企業(yè)在存貨和應付賬款管理方面存在一些問題。表1按要素進行分析未從整體上考慮企業(yè)的經(jīng)營活動，一個指標的降低可能是以另外一個指標的惡化為代價的。

由表2可知，比較總體營運資金周轉期增長率，金地集團惡化速度慢于行業(yè)平均水平，但從絕對額來看金地集團營運資金周轉期明顯高于行業(yè)水平，說明金地集團所占用的營運資金高于行業(yè)平均水平，相應資金獲利能力較低，這也說明金地集團營運資金管理存在一些問題。具體可以進一步從三個環(huán)節(jié)分析：第一，采購營運資金周轉期低于行業(yè)水平，說明金地集團周轉速度較快。2008年營運資金周轉期出現(xiàn)負數(shù)主要是由于房地產(chǎn)應付賬款數(shù)量明顯大于企業(yè)材料存貨與預付賬款相當?shù)木壒剩沟闷髽I(yè)在該環(huán)節(jié)并未占用太多資金，而是利用商業(yè)信用，使應付賬款延期付款。第二，銷售渠道資金周轉期均低于行業(yè)水平，且向行業(yè)水平趨近，說明金地在銷售渠道的營運資金管理在房地產(chǎn)行業(yè)前列，周轉速度較快。出現(xiàn)負數(shù)主要是由于房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品在銷售過程中一般采用預售模式，提前收款，大大縮短了銷售活動的營運資金周轉期。第三，與2007年相比，行業(yè)、金地生產(chǎn)環(huán)節(jié)資金周轉期都在增長，行業(yè)由371天到483天，可能是由于房地產(chǎn)市場的低迷，各房地產(chǎn)商放緩了項目的進展速度。從增長率可知，金地比行業(yè)增長程度慢，但是從絕對額來看，金地營運資金周轉期明顯高于行業(yè)水平，且該渠道中，未完工產(chǎn)品占86.02%。面臨金融危機，如果存貨中大部分房地產(chǎn)項目都處于可銷售狀態(tài)，市場銷售狀況好，就能比較快收回現(xiàn)金，那么存貨數(shù)量偏大就不會影響到企業(yè)回籠資金，對上市公司短期資金鏈安全性的影響也較小。但金地的存貨數(shù)量大，且大量存貨是未完工產(chǎn)品，要達到銷售且收回資金，還需一段時間和大量的資金投入，會給企業(yè)帶來資金壓力。

通過上述分析可知，金地集團采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的營運資金周轉期都很短，甚至出現(xiàn)負值，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉期最長，且遠大于行業(yè)水平，由此可以看出，房地產(chǎn)行業(yè)是以賣方市場為主，采購和營銷環(huán)節(jié)處于有利地位，房地產(chǎn)行業(yè)應將營運資金管理的難點和重心放在生產(chǎn)渠道。另一方面，具體到金地集團，營運資金管理比較薄弱，需要強化生產(chǎn)渠道環(huán)節(jié)，尤其是在建工程的管理，來改善營運資金管理績效。因此，通過對分渠道測算營運資金，可以明確企業(yè)營運資金管理的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，從而保持優(yōu)勢，重點改善薄弱環(huán)節(jié)，使整個環(huán)節(jié)得到良好運轉。

營運資金運營的好壞直接取決于業(yè)務流程的管理，即在供應鏈、客戶關系、營銷等的管理。隨著供應鏈、渠道、客戶關系理論和實踐的不斷完善，嘗試以供應鏈渠道為基礎的產(chǎn)業(yè)融合已成為一種趨勢。通過產(chǎn)業(yè)融合，大大提高增加值、擴大銷售、降低風險等目的，同時加緊上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的銜接，實現(xiàn)從原料到市場的一體化管理，有利于企業(yè)更加靈活、迅速地應對市場變化，進而加快資金周轉，提高營運資金管理效率。由于房地產(chǎn)行業(yè)有別于其他行業(yè)，其本身具有資金需求量大，受地域性、政策性影響大，周轉期長的特點，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應保持較多的資金在流動資產(chǎn)上，保證營運資金鏈流動順暢，促進經(jīng)營利潤的增長，但要衡量資金運作盈利性與安全性問題。對于房地產(chǎn)行業(yè)大部分資產(chǎn)處在疲軟狀態(tài)即土地投資、未完工程、滯銷房產(chǎn)等，一旦流動資金出現(xiàn)問題，無法償還到期債務將會嚴重影響公司的經(jīng)營。因此應強化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，保持存貨中完工產(chǎn)品與在開發(fā)產(chǎn)品的適當比例以及加速完工產(chǎn)品的銷售，才能有利于企業(yè)保證充足的流動資金，維持正常的營運資金鏈。其次，要完善供應鏈體系和客戶關系管理，這將有助于選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，構建以本企業(yè)為核心的，包括供應商、承建商、營銷商及最終客戶之間長期的戰(zhàn)略伙伴關系，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)面對市場的應變能力。進行營運資金管理的最終目標是希望持有一定的營運資金來保證企業(yè)的經(jīng)營，這也就關系到企業(yè)的現(xiàn)金流。即營運資金與現(xiàn)金流之間存在一定的關系，資金營運好，占用流動資產(chǎn)就少，將剩余資金投資于較高收益的非流動資產(chǎn)，提高企業(yè)的盈利能力，也就能夠提高企業(yè)的現(xiàn)金流，反之資金運營較差將會降低現(xiàn)金流。

參考文獻：

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篇5

1.貨幣資金的管理

國企業(yè)尤其大部分的民營企業(yè)和中小企業(yè)，貨幣資金管理仍停留核算初級階段。對貨幣資金缺乏統(tǒng)籌安排和資金使用計劃及預算制度。許多企業(yè)在擴大規(guī)模的同時并不考慮資金占用情況和占用成本。對資金的管理沒有合理的規(guī)劃和相關財務制度制約，造成企業(yè)資金短缺、錢不夠用，或有一些閑置資金但對外投資盲目。企業(yè)營運資金管理和整體財務管理目標不統(tǒng)一，影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

2.庫存管理

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過這樣一段話“所有企業(yè)在發(fā)展危機中遇到的困難就是兩個問題，一是庫存積壓，二是應收賬款收不回來”，可見在企業(yè)中存貨和應收賬款的管理對企業(yè)來說十分重要。而在我們現(xiàn)在大部分企業(yè)中往往重錢不重物，重視貨幣資金的管理，對庫存貨物或商品的管理卻有一些忽視。認為貨物或商品賣不出去是銷售人員的問題，對庫存缺乏有效的管理，沒有合理的庫存管理制度，當庫存出現(xiàn)積壓時沒有積極尋找方法解決，造成大量的庫存資金占用，滯銷的存貨無法消化，暢銷的存貨進不來或因資金短缺無法正常生產(chǎn)。

3.應收賬款信用管理

大部分企業(yè)重視貨物或產(chǎn)品的銷售，卻對應收賬款的管理缺少有效的監(jiān)督，對客戶缺少信用管理，造成企業(yè)的銷售規(guī)模逐年遞增的同時也形成了大量的呆賬、壞賬。企業(yè)資金緊張但賬面上大量的應收賬款卻無法得到及時回收?？梢姂召~款的管理也是企業(yè)資金周轉中重要的一環(huán)，如不能妥善管理，將會使企業(yè)自身陷入困鏡。

4.企業(yè)流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)結構不合理

企業(yè)除流動資產(chǎn)還存在一定的非流動資產(chǎn)。企業(yè)資金有限，非流動資產(chǎn)資金占用過多勢必會影響流動資產(chǎn)的配置，影響企業(yè)營運資金周轉和儲備。

二、拓寬企業(yè)資金渠道的建議

我們的企業(yè)在發(fā)展中或多或少都會遇到資金緊張的問題，更廣泛的資金來源無疑會更好的保障企業(yè)的發(fā)展，分析拓寬企業(yè)資金渠道有以下幾個方面：

1.向金融機構和信貸機構貸款

這是目前我們企業(yè)中普遍采用的籌資渠道。因為金融機構或信貸機構資金營利性和安全性，對企業(yè)的資信都會有一定的要求。有過貸款的企業(yè)都知道，金融機構或信貸機構均會要求我們提供三大報表,即資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，來查看企業(yè)是否滿足相應的資信要求和償還能力。雖然是最普遍的籌資渠道，但仍有不少的企業(yè)不能通過金融機構或信貸機構的資信考查貸不到款。

2.融資租賃

融資租賃為金融租賃公司購買設備，出租給企業(yè)，由企業(yè)支付租金。企業(yè)享有設備使用權，所有權歸融資租賃公司，到租賃期限到期，企業(yè)可以決定歸還設備或購買該設備。這種融資租賃的方式解決了企業(yè)特別是資信評級較低的企業(yè)獲取設備難的問題，使企業(yè)特別是民營和中小企業(yè)也得到發(fā)展機會，減少了企業(yè)資金占用。

3.發(fā)行股票

是指企業(yè)通過證券交易所上市，通過發(fā)行股票來募集資金的一種方式。企業(yè)發(fā)行股票需要有一定的股本，需要具備一定的條件。企業(yè)通過發(fā)行股票的方式可以將風險分散到各個投資者，但同時也要將收益與投資者共享，即股東有權按持有股票比例取得相應利潤。

4.向企業(yè)員工分配股權

企業(yè)除了通過交易所上市向投資者籌集資金，還可以向本企業(yè)員工配置一部分股權。員工持股一般占的比例較小，員工通過購買企業(yè)的股票擁有企業(yè)一部分產(chǎn)權，屬于長期激勵計劃，極大的調動了員工的工作積極性。是企業(yè)擴大資金來源的一種渠道，也是留住人才的一種方法。

5.與成功的企業(yè)的合并

成功的企業(yè)合并，不僅可以解決資金困難的難題，還會帶來成功企業(yè)的先進經(jīng)驗和管理方法。能加快推動企業(yè)的發(fā)展、大大提高企業(yè)的管理水平、擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。

6.變更供應商合作方式

企業(yè)與供應商的合作方式一般可以分為購銷、代銷、聯(lián)營。常用的方式為前兩種。前者是按照供貨額結款，后者是按銷售額結款。兩者對比前者一般對額度及還款時間有一定的要求，后者占用資金更少一些。企業(yè)可以通過和供應商協(xié)商，變更合作方式，先銷售后結算，減少資金占用。企業(yè)應根據(jù)自身的情況充分考慮各種因素，酌情選擇籌資渠道，拓寬資金來源，滿足企業(yè)資金需求，擴大企業(yè)發(fā)展。

三、總結

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關鍵詞：零營運　資金　途徑

一、營運資金管理的相關問題

1、營運資金的概念

營運資金是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。流動資產(chǎn)是指可以在一年以內可超過一年的營業(yè)周期內實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務風險。流動資產(chǎn)主要包括貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨等項目。流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等項目。

二、零營運資金管理的基本原理

零營運資金管理的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資。

1、零營運管理的贏利性

一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉化為應收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，它們本身并不具有直接的盈利性。

2、零營運管理的風險性

一般情況下，固定資產(chǎn)的投資風險大于流動資產(chǎn)。在一定期限內，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越多，承擔的風險越?。环粗?，企業(yè)持有流動資產(chǎn)越少，所承擔的風險越大。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利息成本。但若為短期借款。由于金融市場上的短期資金利息率波動較大，企業(yè)難以準確估算利息成本。

3、零運營管理的科學性

盡管存在著較高風險，零營運資金管理仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額。因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。零營運資金管理強調的是資金的使用效益。簡而言之，零營運資金管理是將營運資金視為投入資金成本，以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。

三、實現(xiàn)零營運資金管理的途徑

1、加速貨幣資金的周轉循環(huán)。降低營運資金在總營業(yè)額中所占比重

根據(jù)貨幣資金周轉循環(huán)周期的時間長短，可以預測企業(yè)對流動資金的需求量。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間。我們稱為存貨周轉期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可是很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。要減少貨幣周轉期，從而使流動資產(chǎn)占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)零營運資金管理，就要從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理。一方而要加強銷售。通過銷售的增加來減小存貨周轉期。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這此措施來鼓勵客戶盡早交付貨款。從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后選取對企業(yè)最為有利的方案。

2、解決好企業(yè)的短期融資問題

短期融資有商業(yè)信用、短期銀行借款等很多具體方法。其中每種方法都有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)在進行資金營運過程中要充分利用這些方法的優(yōu)點，并同時通過各種財務方法和控制手段來彌補這些融資方法存在的不足，以保證企業(yè)融資的安全性。下邊僅就最常采用的兩種方法進行分析：

(1)商業(yè)信用

商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據(jù)、預收賬款等。據(jù)有關資料顯示商業(yè)信用帶來的短期籌資在基本占到流動負債的40％左右，是企業(yè)短期資金的主要來源。商業(yè)信用籌資的優(yōu)點：第一，商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。第二，商業(yè)信用使用靈活且具有彈性。企業(yè)可根據(jù)某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；第三，若無現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應付票據(jù)。則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。

(2)短期銀行借款

短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現(xiàn)借款等。短期銀行借款的優(yōu)點有：第一，銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。第二，銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借人，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：第一，資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。第二，借款限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權，要企業(yè)把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業(yè)的限制。

四、零營運資金管理應注意的問題

1、提高生產(chǎn)效率，壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期

目前，大多數(shù)企業(yè)技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領域中。因此，企業(yè)財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進設備。以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產(chǎn)過程的停滯。

2、采取靈活的結算方式使企業(yè)保有資金充足

由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業(yè)匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現(xiàn)“零營運資金管理”。

3、加強對流動負債的管理

企業(yè)要充分利用短期資金融資方式，通過對流動負債的管理來緩解企業(yè)資金短缺的困擾。如企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管理和利用好短期資金，使企業(yè)保持良好的財務狀況，避免和降低短期資金融資帶來的風險。

參考文獻：

[1]王金梁，試析“零營運資金”在企業(yè)財務管理中的運用『J1，東北財經(jīng)大學學報，2004(03)

[2]郭凌杰，論零營運資金管理[J]，科技經(jīng)濟市場，2006(04)

[3]崔岐，韓萍，淺談零營運資金，管理與運用[J]，理論界，2006(08)

[4]王博韜，論零營運資金管理的途徑，大眾科學，2007(18)

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摘要:隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,民營企業(yè)已成為我國經(jīng)濟建設中的一支重要生力軍。但是,它在發(fā)展的過程中存在很多問題,且營運資金短缺問題突出。本文結合我國民營企業(yè)營運資金管理存在的一些問題,依據(jù)自身的工作實踐,探討了如何加強民營企業(yè)的營運資金管理,期望能為民營企業(yè)財務管理提供些許幫助。

關鍵詞:民營企業(yè)營運資金管理

一、引言

在社會主義市場經(jīng)濟建設過程中,我國的民營企業(yè)取得了令人矚目的成果,成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。認真研究和吸取我國民營企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟建設過程中的營運資金管理經(jīng)驗與教訓,加快建設和完善符合我國國情、又適應二十一世紀競爭環(huán)境的民營企業(yè)營運資金管理模式,對我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

二、我國民營企業(yè)營運資金管理存在的主要問題

由于我國民營企業(yè)存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:

(一)融資困難,周轉資金嚴重不足

現(xiàn)在,我國一些民營企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業(yè)提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業(yè)銀行加大對中小民營企業(yè)的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業(yè)融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業(yè)頭上最突出的問題。

(二)現(xiàn)金管理不嚴,造成資金閑置或不足

有些民營企業(yè)奉行“現(xiàn)金為王”的理念,認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,導致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升;而且大多數(shù)民營企業(yè)沒有編制現(xiàn)金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規(guī)模企業(yè)的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產(chǎn),貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規(guī)模。

(三)重錢不重物,資產(chǎn)流失嚴重

不少民營企業(yè)缺乏嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫?庫房管理者的文化素質普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位,出現(xiàn)存貨過期變質,庫存數(shù)量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產(chǎn)浪費嚴重。

(四)不注重現(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大

目前,很多民營企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時,不能正確預估經(jīng)營風險和財務風險,盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現(xiàn)時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢在必行。

三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策

我國中小企業(yè)在財務管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:

(一)了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律

在加強營運資金管理過程中,中小民營企業(yè)的現(xiàn)金流量與企業(yè)的生命周期有著密切的聯(lián)系。在企業(yè)剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業(yè)的生存。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,應收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業(yè)將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業(yè)陷入財務危機,甚至倒閉。經(jīng)過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業(yè)投資逐漸收回,現(xiàn)金也隨之充裕。

(二)轉變觀念,增加融資渠道

穩(wěn)定的融資渠道能夠為民營企業(yè)的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業(yè)的初創(chuàng)階段,由于其規(guī)模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規(guī)模不斷擴大,有限的內源融資往往無法滿足企業(yè)需求,外源籌資逐漸成為企業(yè)的主要資金來源。因此,民營企業(yè)應充分利用商業(yè)信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等,但無論哪種方式都有其優(yōu)缺點。民營企業(yè)的財務人員要在分析、比較的基礎上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎上,注意本企業(yè)的清償能力,保證企業(yè)的信譽,給企業(yè)帶來最大的收益。

(三)加強存貨管理

建立健全存貨管理的規(guī)章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業(yè)的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。

(四)加強成本費用的控制與管理

“開源節(jié)流”一直被認為是企業(yè)制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業(yè)價值。

(五)加強企業(yè)財務預算,提高企業(yè)營運效率

財務預算能使企業(yè)正確預測風險,及時得到資金的各種信息,并采取措施防范風險,提高效益。同時,還可以協(xié)調企業(yè)各部門的工作,避免部門間沖突,提高內部協(xié)作效率。此外,銷售部門在銷售、費用等預算指導下,還可事先對市場有一定了解,把握市場變化,減少存貨的市場風險。因此,財務管理應站在企業(yè)全局的角度,構建科學的預測體系,進行科學預算,包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等。

總之,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的民營企業(yè)將在經(jīng)濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環(huán)境。只有通過積極扶持民營企業(yè),加強財務管理,才能有效的促進我國民營企業(yè)的改革與發(fā)展。

參考文獻:

[1]郭海芳,如何加強企業(yè)營運資金的管理[J].財務與會計,2008,(19):48.

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【關鍵詞】營運資金管理 營運資金周轉期（DWC） 制造業(yè)企業(yè)

一、營運資金的概念

一般的，營運資金有廣義營運資金和狹義營運資金之分。廣義營運資金指一個企業(yè)的流動性資產(chǎn)總額，又稱為毛營運資金；狹義營運資金指流動性資產(chǎn)減流動負債的余額，即資本中用于生產(chǎn)和經(jīng)營周轉的那部分，又稱為凈營運資金。凈營運資金是財務上對營運資金的一般定義。[1]具體分析，營運資金的營運概念側重于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的周轉性，資金概念側重于具有流動性的資本，它在企業(yè)中表現(xiàn)為各種占用形態(tài)。對于營運資金兩種不同的概念，廣義的是對企業(yè)流動資產(chǎn)投資總額的反映，未涉及資金來源。凈營運資金是流動資產(chǎn)與流動負債之間的差，一定程度上反映了兩者之間的關系。因此本文中，采用的是凈營運資本的概念。

二、國內外營運資金管理的研究動態(tài)

國外企業(yè)在長期的實踐中，對營運資金管理已形成了一個系統(tǒng)、科學的體系，主要側重于優(yōu)化資本的結構，追求資本協(xié)調和強化資本的定量控制，體現(xiàn)了定性和定量分析相結合。而我國關于營運資金的研究卻比較晚，逐漸從20世紀90年代開始。[2]2001年以來，關于營運資金的研究有所增加，2007年，王竹泉教授等在《會計研究》上發(fā)表的“國內外營運資金管理研究的回顧與展望”一文中，提出了基于渠道管理的營運資金管理新框架。由此，開創(chuàng)了我國營運資金管理研究的新視角。

三、制造業(yè)企業(yè)營運資金的管理現(xiàn)狀

根據(jù)調查， 我國有不少制造業(yè)企業(yè)有很好的技術、產(chǎn)品在市場上很暢銷，卻出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)即使有市場，但是利潤卻并不可觀，或者是雖然利潤可觀，但卻出現(xiàn)了資金的短缺、企業(yè)無法正常周轉的現(xiàn)象。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，是企業(yè)對營運資金認識程度不夠，經(jīng)營管理比較松散，流動資金周轉的速度過慢。如企業(yè)持有太多的閑置資金和資產(chǎn)，從而減少資金的利潤率；沒有制定或實施健全的政策應收賬款的信用政策和賬目，應收賬款壞賬增加風險和成本；不發(fā)展或執(zhí)行一個合理的庫存采購和庫存管理實踐的批處理，導致存貨周轉期等。一方面對營運資本的管理不當會增加制造企業(yè)的成本使用的資金，其他企業(yè)降低運營效率的資金，從而削弱了企業(yè)的整體盈利能力，影響企業(yè)的正常運作。

四、造成制造業(yè)企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀的原因

通過對大量的制造業(yè)企業(yè)調查研究發(fā)現(xiàn)，營運資金的管理不強原因主要是以下幾個方面導致的：

（1）缺少營運資金管理觀念。長年以來，對于多數(shù)制造業(yè)企業(yè)來說，比較重視的是高新的技術和市場的份額，擴張企業(yè)規(guī)模和銷售額的增長，卻忽略了企業(yè)的內部日常的經(jīng)營資金管理和財務的管理，對于營運資金的管理理論和它的重要性缺乏一定認識。因為對財務管理不夠重視，缺乏營運資金的管理意識，導致企業(yè)不重視營運資金管理。

（2）沒有建立營運資金管理制度和缺乏有效的管理手段。在營運資金管理方面：多數(shù)制造業(yè)企業(yè)并沒有建立起科學的制度來保證營運資金管理的有效執(zhí)行；企業(yè)缺乏有效的營運資金管理手段，具體而言：

營運資金的管理片面，側重于流動資產(chǎn)主要項目即現(xiàn)金、存貨、往來賬款管理卻忽視了流動負債有效管理，沒有將投資決策與融資決策聯(lián)系起來進行管理。其實，營運資金不僅僅是是指流動資產(chǎn)，還有流動負債。從數(shù)量上說，其是企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負債的差額；從質上看，其是企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的總稱，是對企業(yè)短期性財務活動的統(tǒng)稱。

流動資產(chǎn)管理的重點是各種項目管理，在隔離的項目管理，對項目之間的關聯(lián)作用，以及系統(tǒng)管理工具和缺乏有效的項目管理，LED的各種矛盾和沖突之間存在不協(xié)調各部門之間的LED和惡性競爭，通過營運資本管理效率惡化加劇，對公司的整體價值損失。例如，只有當它出現(xiàn)可疑不良債務，一些企業(yè)應收賬款的管理，組織開展了追追帳戶組帳戶，但不考慮影響貿易的其他因素，如信貸政策和收款政策。一些公司特別注重銷售部門，采取措施，鼓勵有吸引力的銷售人員來擴大銷售，所以銷售部，以滿足業(yè)務的需求，但考慮賣出，而應收賬款缺乏思考和分析回收的可能性，盡管這種做法增加了庫存周轉率，但應收賬款周轉率將變得非常緩慢，最后，營運資金周期將是巨大的。導致企業(yè)營運資金無法收回，從而影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

五、對于制造業(yè)企業(yè)營運資金管理建議

（1）轉變營運資本的管理理念。疲軟的制造業(yè)企業(yè)營運資金管理是企業(yè)管理中的一個主要因素不重視營運資本管理的概念。因此，改變營運資本管理的管理理念，提高他們的金融知識，以確保資金管理工作的重視和執(zhí)行的主要因素。管理者應當致力于高新技術和市場份額的發(fā)展，特別是在輕視內部管理理念和實踐的轉變財務管理，加強內部管理，尤其是財務管理，加強技術和市場支持的想法的基礎上。管理必須加強金融知識的學習，包括營運資金的管理知識，提高他們的財務和質量學會使用有效的營運資金管理的方法和工具的方法和手段，運用相關理論來指導實踐，以達到營運資金的科學管理，促進企業(yè)的正常運行和可持續(xù)發(fā)展。

（2）實施綜合管理的營運資金。面對單方面管理中出現(xiàn)的營運資金管理和獨立管理，企業(yè)管理應該是營運資本管理的內涵的科學認識，規(guī)劃，營運資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了一體化的營運資金管理。營運資金的綜合管理不僅是項目的營運資金（包括流動的資產(chǎn)，如現(xiàn)金，存貨，應收賬款，包括項目，目前的負債，如短期借款，應付賬款，工資），彼此之間項目鏈接，包括流動資產(chǎn)及流動負債等。營運資金的管理，這是必要的，要注意項目管理，更應重視營運資金管理的整合，避免企業(yè)“臨時抱佛腳”的現(xiàn)象。

（3）對營運資金管理進行動態(tài)和過程管理。1、做好資金管理工作計劃，通過工作編制資金計劃，現(xiàn)金收入和支出提前掌握和應收賬款，存貨，流動負債和資本支出的現(xiàn)狀和趨勢變化，消除消極因素的影響，營運資本的位置。

對營運資本的運動進行實時監(jiān)控和動態(tài)評價和及時的調整。還應該建立營運資本管理監(jiān)控和反饋機制和評價機制，提高營運資金管理效率與效果。例如，通過加強內部審計監(jiān)督，充分發(fā)揮內部審計的職能，減少現(xiàn)金等非法攔截問題，庫存假問題，債務人不實現(xiàn)象；通過資金管理工作納入績效考核，激勵相關人員提高營運資金管理，提高營運資本管理質量。

六、結論

營運資金是維持企業(yè)正常運轉的重要途徑，如果不能得到保證業(yè)務的營運資金維持運轉的鏈接，那么企業(yè)的生存和發(fā)展將受到嚴重的威脅。中國企業(yè)占據(jù)了大部分的制造企業(yè)更要重視營運資金的管理，營運資金管理中存在的問題，應及時糾正，并逐步完善管理模式，做出更好的營運資金管理。

參考文獻：

[1]王竹泉，馬廣林，分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心[J].會計研究，2005，（6）.

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〔關鍵詞〕營運資金；流動資產(chǎn)；制造業(yè)企業(yè)

一、營運資金管理概述

（一）營運資金管理的內容營運資金管理是對流動資產(chǎn)和流動負債的各個具體項目和整體比例的管理。具體地說，營運資金分為流動資產(chǎn)管理和流動負債管理。流動資產(chǎn)管理分為現(xiàn)金管理、應收賬款管理、存貨管理和其他流動資產(chǎn)管理。流動負債管理分為應付賬款管理、短期借款管理和其他流動負債管理。加強對具體項目的管理，對解決企業(yè)營運資金管理存在的問題有重要意義，有利于推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（二）營運資金管理的原則1.合理確定營運資金的數(shù)量。財務人員應當注重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的分析，并采取行之有效的方法來預測企業(yè)營運資金的具體需求數(shù)量，使營運資金的使用能夠得到有效控制。2.節(jié)約使用資金。企業(yè)營運資金的數(shù)額有限，管理人員應當在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能夠順利進行的前提下，合理安排營運資金的使用方式，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3.提高資金的利用效率。加速營運資金周轉是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應采取適當手段來提高營運資金的周轉速度和利用效率。4.保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應根據(jù)具體情況確定流動資產(chǎn)和流動負債的比例，在保證企業(yè)能正常運營的情況下還應考慮企業(yè)的負債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項卻已將全部資金投入生產(chǎn)活動中的情況，進而危及企業(yè)生存。

二、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題

（一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產(chǎn)負債表中的貨幣資金項目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過多會占用企業(yè)資源，不能進行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過少則償債能力差，支付水平低，在采購材料、購置資產(chǎn)、償還到期債務時處于尷尬局面。

（二）應收賬款管理不到位應收賬款雖然能夠為企業(yè)帶來利潤，但是并不能帶來真正的現(xiàn)金流入，反而運費及相關稅費等費用支出會導致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產(chǎn)生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營運資金循環(huán)利用，對企業(yè)經(jīng)營存在潛在的危害，企業(yè)應采取措施提高應收賬款的收回率。如較為嚴格的信用制度使得企業(yè)應收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產(chǎn)生的可能，但同時也會流失客戶，進而限制企業(yè)銷售量的擴大，影響企業(yè)的盈利水平。

（三）存貨管理不到位企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與市場需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營運資金管理中存在的主要問題。存貨周轉慢會造成資源浪費；而存貨周轉快則說明企業(yè)預計銷售前景不佳減少產(chǎn)量，這可能導致存貨過少無法滿足市場需要造成客戶流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

（四）營運資金結構不合理主要表現(xiàn)在流動資產(chǎn)和流動負債的各項目比例失衡。流動資產(chǎn)結構和流動負債結構是否合理會直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營和財務風險大小。

三、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理問題的原因分析

（一）營運資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對營運資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機制。未建立科學的營運資金管理體系，沒有明確管理流程、運營制度。只注重單一財務指標，不關注具體的營運資金管理過程，導致落后的營運資金管理模式嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

（二）管理層和員工缺乏營運資金管理意識企業(yè)管理者對企業(yè)運營情況進行評價時往往忽略合理、系統(tǒng)地進行營運資金管理的重要性，同時營運資金管理手段落后，已不適應企業(yè)當前的發(fā)展狀況。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專門的管理經(jīng)驗和相關理論知識。

（三）營運資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財務信息管理系統(tǒng)開發(fā)上具有一定的隨意性。二是營運資金管理信息在企業(yè)內部各部門之間傳遞存在不及時和失真的問題。三是對市場信息的變化反應不夠及時。

四、完善制造業(yè)企業(yè)營運資金管理的對策

（一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營運資金管理制度和方法1.現(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營狀況，綜合統(tǒng)計營運過程中各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金需用量以及臨時舉債能力，按月進行現(xiàn)金流量的預測。二是完善賬務收支系統(tǒng)。開立專門的收入與支出賬戶，做到收支賬目清楚，?？顚Ｓ?，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應該制定合理的資金籌集和使用的預算，然后根據(jù)預算具體實施，同時確保流動資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理的原則。2.應收賬款管理。一是建立客戶信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應當對客戶的資產(chǎn)情況、經(jīng)營狀況、信譽等進行詳細的了解，收集和調查客戶信用信息并進行風險評估。在了解客戶的資信程度之后，對客戶進行信用標準界定，降低應收賬款收回的風險。然后，針對不同信用的客戶明確制定不同的應收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時間差，提高營運資金使用效率。3.存貨管理。一是合理確定存貨儲備量。企業(yè)應根據(jù)具體產(chǎn)品情況、銷售大致規(guī)律制定合理的存貨儲備量，滿足企業(yè)的經(jīng)營需求。二是對存貨進行分類管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價值、生產(chǎn)周期、儲備量等標準進行分類。三是調整產(chǎn)品結構減少庫存積壓。企業(yè)應密切關注市場變化，迎合市場需求，積極調整產(chǎn)品結構，大力開發(fā)高新技術產(chǎn)品，開拓市場，實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級。4.短期債務管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進行擔保能夠大幅降低營運資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動負債的40%，是非常重要的短期籌資來源。企業(yè)應當根據(jù)實際情況，合理制定采購時的信用擔保策略。二是科學合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財務杠桿的作用提高企業(yè)收益。

（二）完善營運資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時全面地了解市場信息、構建合理的營運資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)能夠及時、準確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時有效地作出經(jīng)營管理決策。

篇10

關鍵詞：營運資金；財務管理；企業(yè)發(fā)展

一、引言

在經(jīng)濟全球化的形勢下，面對日益激烈的競爭，企業(yè)的生存面臨著眾多問題，其中資金是影響企業(yè)未來發(fā)展的主要瓶頸。目前我國一些企業(yè)普遍存在營運資金短缺等問題,這大大的限制了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。利潤是企業(yè)在運作中追求的最終目的，企業(yè)的利潤主要是靠流動資金的周轉來實現(xiàn)的，所以營運資金是企業(yè)管理的核心之核心，可見營運資金是企業(yè)生存發(fā)展的血液。

二、我國企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀

目前，我國很多企業(yè)不重視企業(yè)財務管理，缺乏高級的財務管理人員，財務基礎工作薄弱，缺乏計劃性，而中小企業(yè)由于自身實力薄弱、籌資能力有限、抗風險能力差，忽視財務管理的重要性，只追求銷量和市場份額。造成這一現(xiàn)象其實具有兩大原因:外因和內因。外部原因在于我國中小企業(yè)的發(fā)展受到我國特殊的國情和長期的計劃經(jīng)濟所有制的影響，內部原因則是受企業(yè)管理者的思想和經(jīng)驗的限制。國內企業(yè)在營運資金管理方面的觀念、手段和方法與發(fā)達國家的企業(yè)相比依然存在著明顯的差距。

三、我國企業(yè)營運資金管理中存在的問題

（一） 營運資金不足

企業(yè)的生存維系于營運資金的管理。企業(yè)營運資金的主要來源有自有資本，投資融資，貸款。而銀行和其他金融機構是中小企業(yè)資金的最主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機構貸款或融資卻比較困難。金融機構提高利率則加重了企業(yè)的負擔。一些企業(yè)盲目投資擴大生產(chǎn)引起資金周轉不靈，企業(yè)投資不慎則導致資金不足，甚至引起資金鏈條斷裂，這都直接影響企業(yè)的正常運作。

（二） 營運資金管理弱化

1．財務管理模式老套

由于社會從工業(yè)經(jīng)濟時代轉向信息經(jīng)濟時代，原有的經(jīng)濟模式將不再適應現(xiàn)今這個激烈的市場競爭的社會要求，將會被逐漸淘汰。而現(xiàn)今許多企業(yè)卻沒有認清集團財務管理中存在的問題，比如現(xiàn)金管理仍處于粗放型管理模式，沒有認真地分析現(xiàn)今企業(yè)財務管理模式的現(xiàn)狀，更沒有以市場為導向及時的提出科學的財務管理機制模式與方法，所以企業(yè)財務管理模式陳舊老套，不能適應企業(yè)現(xiàn)今的生存與發(fā)展。

2. 企業(yè)管理者營運資金管理意識淡薄

目前，由于我國企業(yè)管理者的管理觀念還比較淡薄，管理手段也相對落后。沒有重視財務機構的設置與管理。從而使得企業(yè)內部管理混亂，機構設置不合理以及賬本不符合企業(yè)會計標準，管理的有效機制中，高級財務人員缺乏，企業(yè)缺乏現(xiàn)代科學的營運資金管理方法，使財務管理失去了在企業(yè)管理中應有的地位和作用。

3. 財務控制薄弱

一些中小企業(yè)的財務管理制度不健全、監(jiān)督控制機制薄弱，財務人員對現(xiàn)金流量缺乏可靠的預測，對現(xiàn)金流動情況及信用狀況缺乏重視，一些企業(yè)管理者管理意識淡薄，以為流動現(xiàn)金總是越多越好或沒充分利用閑置資金，導致現(xiàn)金管理混亂；對應收賬款的控制不嚴，催收怠慢或拖欠嚴重無法回收，導致形成壞賬使得資金周轉緩慢；對投資缺乏合理的分析，企業(yè)盲目投資，導致有些項目成為永久性在建工程；過量購置不動產(chǎn)，導致無法應付經(jīng)營繼續(xù)的資金，企業(yè)陷入財務困難；資金呆滯，盲目采購，導致存貨過多，存貨資金積壓嚴重，占用大量流動資金。

（三） 營運資金低效運營

1．流動資金周轉緩慢

企業(yè)盲目投資，應收賬款形成的壞賬，盲目采購，存貨資金積壓嚴重，都將占用大量流動資金，使得不良資產(chǎn)比重較大，造成資金周轉緩慢，導致資金流動質量差，而利潤是在資金不斷周轉過程中創(chuàng)造出來的，可見資金的運作效率，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，所以企業(yè)必須加強對不良資產(chǎn)的處理，提高資金的流動質量和提高資金的周轉率。

2．短期借款管理不當

短期借款是企業(yè)流動負債項目，企業(yè)為了解決生產(chǎn)經(jīng)營中的資金的不足，將會進行借款，企業(yè)的短期負債融資主要有三條渠道：一是企業(yè)之間資金拆借，二是內部職工集資，三是從財務公司借款。財務公司主要是指商業(yè)銀行及其他信貸機構。而有些企業(yè)沒有考慮到自身的償債能力亂用借款，將它用于長期資產(chǎn)的購置，資產(chǎn)在短期內又得不到回收，償付不了賬款從而形成資金短缺的惡性循環(huán)，引發(fā)財務危機。

3. 貨幣資金管理缺乏效率

現(xiàn)金循環(huán)周期的變化直接影響所需營運資金的數(shù)額。企業(yè)對貨幣資金的管理缺乏效率，無法正確掌握貨幣資金的流通量，一些企業(yè)貨幣資金占用過少，無法保證企業(yè)進行正常的生產(chǎn)運營周轉；一些企業(yè)對流動資金的需求量一旦增加，此時卻沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度，無法增加資金投入，營運資金規(guī)模就會因此而無法滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。

4．營運資金結構不合理

企業(yè)資金結構的嚴重失衡，是造成企業(yè)流動資金緊張的重要原因 。當前企業(yè)側重于降低企業(yè)的資金占用等方面，而忽略了營運資金結構的管理。由于資產(chǎn)結構和資本結構不合理導致營運資金結構不盡合理，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運營，也影響企業(yè)的績效。資產(chǎn)結構的不同決定了企業(yè)盈利性資產(chǎn)和安全性資產(chǎn)的配置，影響到企業(yè)對風險和收益的權衡。企業(yè)應合理調整流動資產(chǎn)和流動負債的結構，通過優(yōu)化權益結構、資產(chǎn)結構、降低信貸資金比重和不良資產(chǎn)比重，制定最適合企業(yè)自身生存與發(fā)展的資產(chǎn)資本結構模式，從而來實現(xiàn)和保持企業(yè)良好的財務狀況。

5．企業(yè)內部缺乏專門的財務監(jiān)督機構

目前我國企業(yè)中大部分都存在著財務監(jiān)督體系不完善這一問題，企業(yè)中存在財務部門，但企業(yè)中卻缺乏專門的財務監(jiān)督機構對財務部門進行監(jiān)管、控制與引導。這也導致財務部門對資金的控制不嚴以及財務部門管理人員對資金管理的疏忽，造成營運資金的使用效率低下或資金浪費，沒有充分利用企業(yè)的財務資金。

6．缺乏提供營運資金管理咨詢服務的專門機構

由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不完善和我國企業(yè)對營運資金管理意識的淡薄，我國缺乏提供專門的營運資金管理咨詢服務的機構，極少數(shù)這樣的機構存在但從業(yè)人員數(shù)量少，規(guī)模小專業(yè)度不高。所以中小企業(yè)的資金管理與投資缺乏專業(yè)人士指導，無合理的投資分析，造成盲目投資或投資失誤，中小企業(yè)有沒有多余資金用于必要的周轉，使得企業(yè)陷入困境，或面臨破產(chǎn)。

四、 應對我國企業(yè)營運資金管理中存在問題的對策

（一） 從流動資產(chǎn)和流動負債兩方面著手

1. 對流動資產(chǎn)進行有效管理

流動資產(chǎn)的內容包括貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收帳款和存貨等。加強對現(xiàn)金的管理,在確保企業(yè)正常的運營狀況下，盡量降低現(xiàn)金的持有量，減少閑置資金的數(shù)量。做好現(xiàn)金管理需從現(xiàn)金預算、最佳現(xiàn)金持有量的確定、控制現(xiàn)金流量三方面著手;加強應收賬款的管理。建立信用管理體系，加強對應收賬款的控制，觀察欠款方的財務動向并及時向欠款方催還資金；加強存貨管理。存貨過多將導致資金利用率低，加長資金周轉期及降低資金運作質量。加強存貨管理需壓縮過時物資，提高資金利用率，對存貨管理采用信息化的管理工具。

2. 加強流動負債的管理

企業(yè)運營都會采取貸借款增加所需資金擴大生產(chǎn)，一般采取短期籌資方式解決所需資金，充分利用短期資金融資方式，緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。企業(yè)會在適當?shù)臅r候向銀行借款。短期借款占用的時間應越短越好，選取利息最小的貸款金融機構貸借款。合理利用借款，要在最短的時間里取得最大的效益，就需要對借款進行合理的管理。謹慎投資，控制借款流動的各個環(huán)節(jié)，避免所借資金運用不當引致的虧損，無法償還到期借款。

（二） 創(chuàng)新營運資金管理理念模式

隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)管理者要加強對財務管理的重視度。樹立科學的營運資金管理理念，設置專門的財務管理監(jiān)控機構，對流動性應收、應付項目的金額進行合理的安排。充分靈活地利用流動性應收、應付項目的差額來滿足流動資產(chǎn)的波動性需要。

1．調整資金結構

在流動資產(chǎn)中，各構成項目所占比例不同，變現(xiàn)能力也就不相同，因而導致流動資產(chǎn)總體變現(xiàn)能力存在差異，企業(yè)應盡可能降低流動資產(chǎn)的置存損失?？茖W安排自有資金與負債、長期負債與流動負債的結構，充分靈活地利用各種流動負債來滿足流動資產(chǎn)的波動性需要。

2. 建立財務結算中心進行資金管理

強化銀行戶頭的管理，堅持一企一戶，一個企業(yè)統(tǒng)一開一個戶名，由企業(yè)財務中心負責管理。財務結算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門，負責整個企業(yè)的日常資金結算活動。財務結算中心包含了內部銀行的長處，它是作為一個管理部門存在，設置相對簡單，但發(fā)揮的功能卻是比較強大的?？梢詫崿F(xiàn)資金的事前計劃、事中控制，資金管理與會計核算的一體化處理；金融業(yè)務的處理；集團聯(lián)網(wǎng)的應用、集中控制結算以及銀企直連，加速資金周轉，整體提高集團資金效率。它為企業(yè)開展資本擴張、收購、兼并創(chuàng)造條件。對資金更好的進行統(tǒng)一管理，省去以往財務機構設置的冗長，加強對資金的管理力度。

3．企業(yè)內部建立財務監(jiān)督機構

目前我國上市公司財務監(jiān)督體系不容樂觀，建立科學的行業(yè)和內控制度勢在必行。財務監(jiān)督機構可對相關人員及資金流向進行監(jiān)督，避免財務人員對資金管理的疏忽或人為原因引起的一些不必要損失?？梢詮囊韵聨追矫嬷纸⒇攧毡O(jiān)督機構：建立債權人介入公司財務監(jiān)督的制度，實現(xiàn)金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的有機融合；重構監(jiān)事會的體制和功能，真正實現(xiàn)監(jiān)事會在財務監(jiān)督組織體系中的核心地位；建立和完善獨立董事制度，充分發(fā)揮獨立董事在財務監(jiān)督中的作用；理順財務監(jiān)督組織體系，建立一個高效，合理的財務監(jiān)督信息系統(tǒng)。

五、 結束語

營運資金管理主要是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理，它是企業(yè)財務管理的重要組成部分。企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金。企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞與營運資金管理水平是成正相關的，營運資金管理中存在的問題將阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展，所以分析營運資金管理中所存在的問題是改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。

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