導語：如何才能寫好一篇管理職稱論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1常見的質量問題

（1）外露螺紋偏長，螺紋處填料未清除；（2）管子配件處彎曲，管子彎曲；（3）外露螺紋及破壞鍍鋅層為及時作防腐處理；（4）連接消火栓的管子不垂直。

2糾正措施

（1）套絲應松緊適度，安裝后及時清除外露填料；（2）管子安裝前先調直管子；（3）外露螺紋防腐層寬度控制在外露螺紋寬度的1~1.5倍，損壞的鍍鋅層及時涂刷防銹漆；（4）按照消火栓箱的尺寸及箱內的預留洞的位置，確定管子與建筑物之間的間距。

（二）焊接連接管道

1常見的質量問題

（1）管子對接，管子與法蘭焊接，焊縫不平整，焊波不均勻，焊接后焊渣及飛濺物未清除；（2）管子對接不坡口或單邊坡口，管子與沖壓彎異徑管焊接管子不坡口，管子與法蘭對接管子法蘭的深度小于法蘭厚度的2/3內圈焊縫高出法蘭面；（3）管子切口斷面不平整、不光潔，焊接時無間隙；（4）管子與沖壓彎異徑管外徑尺寸不相符；（5）銅焊接頭完成后未及時防腐，焊縫生銅綠。

2糾正措施

（1）應用焊接技術較高的焊工操作，焊后及時去除焊渣，清除飛濺物；（2）與管配件連接的管子，管子對接必須坡口，角度約為60°焊接時應留有2~3mm的間隙，管子法蘭必須是法蘭厚度的2/3，法蘭內圈的焊縫不得高出法蘭表面；（3）管子切口端面必須平整，可防止焊縫表面寬度不一致及四周間隙不均勻；（4）管子與沖壓彎等管配件外徑尺寸不一致時，應對管子加工至與配件外徑一致后再施焊；（5）銅管焊接后及時清理焊縫，涂以還氧或其它防腐劑，銅管焊接時應防止接口發(fā)黑燒枯現象。

（三）塑料排水管安裝

1常見的質量問題

（1）金屬管卡與管子接觸偏緊，金屬管卡與管子接觸部位未使用整片軟墊圈；（2）管徑大于110mm的塑料管道穿出管弄井其明露部分防火套管長度小于200mm；（3）穿進地下構筑物內向下或向上安裝的立管無伸縮節(jié)；（4）水平管直管段長度大于等于2m無伸縮節(jié)，水平管道的伸縮節(jié)末節(jié)未設在水流匯合之上游；（5）住宅內成排管道的坡度不一致，造成上下錯位；（6）構筑物外的埋地排出管，管身下無黃沙層，管身上部未用黃沙或碎土覆蓋；（7）接至屋面和明溝的雨水管和陽臺落水距屋面或明溝底部偏高，進陰井的污排水管偏長未與陰井壁齊平；（8）埋地管道未采用專用的埋地管的管材及管配件；（9）室外雨水和空調排水管明顯不垂直。

2糾正措施

（1）金屬管箍不宜與管子接觸偏緊，影響管子伸縮。軟墊圈應使用整片墊圈；（2）管徑大于等于110mm的塑料管傳出管弄井時應配合土建，外露必須達到200mm，總長度不小于300mm；（3）穿進地下構筑物的排水立管必須設伸縮節(jié)，以防結構沉降造成管子斷裂；（4）水平管直管段長度大于等于2m必須設伸縮節(jié)，伸縮節(jié)位置應在水流匯合之上游；（5）成排管道坡度不一致時，小管道取最小坡度，大管道取最大坡度，使管道在同一平面上；（6）室內埋地排出管管身下部墊以150mm左右厚度的黃沙層，管身上部墊以150mm厚度的黃沙或碎土；（7）落置明溝或屋面的雨水管和空調排水管底部應距屋面或明溝底部60mm，且應45°彎頭；（8）埋地管道應按市建委通知要求采用專用埋地管管材及配件；（9）室外雨水和空調排水管在安裝后，腳手架未拆前調正至垂直。

（四）結語

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高等教育的飛速發(fā)展要求有全方位、高標準、低成本、高效率的后勤服務做保障,也就是高校后勤在經營服務的過程中要處理好市場規(guī)律與教育規(guī)律的關系,既要遵循市場的原則,又要充分體現“服務育人”的理念,這就決定了高校后勤必須努力創(chuàng)新經營機制,不斷拓寬服務市場,最大限度地降低成本來提高高校后勤的競爭能力和服務水平。

一、高校后勤服務成本管理存在的問題

(一)服務意識偏差,缺乏成本管理和綜合效益意識

由于高校后勤服務對象的特殊性,決定了后勤實體只能微利經營,通過節(jié)約成本費用來提高經濟效益顯得尤為重要。然而在服務過程中,往往會出現一些錯誤的傾向:一是既然后勤實體走向市場,實行企業(yè)化管理,就必須注重經濟效益,經濟效益高于一切;二是不能妥善處理好后勤實體與為學校服務之間的經濟關系和服務關系,不能堅持社會效益與經濟效益并重的原則,因此造成后勤實體在收費成本管理上的問題,影響后勤社會化改革的健康發(fā)展。

(二)不同類型的服務成本容易混淆,成本核算不實

目前,高校后勤實體內部同時存在管理服務與經營服務兩種核算業(yè)務。管理服務主要是通過后勤集團為學校教學、科研及師生員工提供基本服務,在核算上以收抵支,不以盈利為目的;經營服務,以盈利為目的,是后勤集團在工商部門注冊的企業(yè)。由于高校后勤實體組建時間不長,尚未建立起成本預算及成本控制的機制,使得一方面管理服務成本核算不完整,另一方面,在實際工作中兩塊成本往往很難區(qū)分,很難合理分攤費用,經常出現兩種成本相互混淆的現象。這不僅不利于高校后勤的內部管理,不利于資金的有效使用,更重要的是忽視了后勤改革的意義,那就是為師生員工提供優(yōu)質服務的同時實現服務提供者的勞動價值。

(三)資源消耗浪費嚴重,學校對后勤服務保障的宏觀調控缺乏科學的技術參數和可靠的計量依據

高校后勤服務涉及學校的方方面面,占用學校的大部分資源,在目前成本管理仍然比較松散的管理狀況下,使得后勤服務資源消耗量大、浪費現象嚴重、亂擠亂攤成本的現象常有發(fā)生。雖然目前后勤服務保障工作要通過與學校甲乙方的的契約得以實現,這種模式正常進行也要求后勤服務樹立成本觀念與契約觀念,但多年形成的松散型成本管理模式,使得不少服務部門仍比較關注所墊付的服務成本是否可及時收回,而對于后勤服務消耗的資源是否合理利用,關注很少。至于做為甲方的學校部門在確定后勤服務需求項目的經費時,目前尚沒有一個比較客觀科學的服務定額進行考核,而只是以近幾年服務項目的平均消耗作為學校經費投入的依據,從而形成有些后勤服務實體片面追求經濟效益,人為加大服務成本,增加服務收費的做法。從經營效果看,后勤服務往往價高質低,服務對象不滿意。

二、建立科學的成本管理機制,提升高校后勤保障能力

(一)建立科學的后勤服務定額管理體系,規(guī)范成本管理

高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子,學校與后勤實體的關系由行政隸屬關系轉為合同制約關系。在一系列的后勤服務項目任務實施過程中,如何解決服務項目任務經費的問題是做好后勤保障工作的關鍵;而科學合理地確定項目定額,則是學校后勤管理宏觀調控的重要依據,是正確反映后勤服務中各項資源消耗之間的客觀規(guī)律、合理規(guī)范成本管理的重要途徑。以節(jié)約后勤服務消耗,為學校合理確定服務收費價格提供依據,成為學校評定后勤實體服務成果及業(yè)績評價的尺度,從而增強后勤服務成本管理意識,實現后勤服務市場的公平競爭。

在確定后勤服務項目的定額時應著重考慮幾個方面,一是后勤服務定額必須體現客觀實際,排除主觀臆斷,應在收集大量數據反復測算、比較和論證基礎上,應反映一定時期后勤服務勞動生產力的技術和管理標準;二是應分別考慮活勞動消耗及物化勞動消耗的同時結合物價部門的收費標準及學校服務項目的收費規(guī)定;三是必須按照價值規(guī)律與等價交換的原則,在合理確定后勤服務成本費用構成的基礎上分清管理服務與經營服務的同時確定服務定額;四是各項后勤服務定額確定與實施必須接受學校各方面的監(jiān)督,凡與教學、科研及教職工生活息息相關的重大服務項目,必需經聽證會論證后才能最后確定,以此增加學校后勤管理的宏觀調控能力,從而最大限度地降低后勤服務成本,提高綜合效益。

(二)建立與績效考評相結合的成本管理激勵機制

后勤服務部門與學校形成的契約關系,必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫,精打細算、嚴格履行雙方協議,甲方由此得到可靠的后勤保障,乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標和共同利益所在,又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現的,其衡量目標實現的滿意程度與質量標準,只能以績效考評為依據。高校后勤服務的產出,不僅包括可以計量的經濟效益,還包括更多無法計量的成績和效果,所以評價后勤服務效果的依據,應以績效代效益。將績效考評引入成本管理,是本著“堅持服務優(yōu)先,質量為本”的服務理念,通過績效考評的激勵機制,極大地提高后勤服務實體加強成本管理的動力和熱情,同時依據客觀量化的績效考評指標及獎懲措施,促使后勤服務成本管理不斷規(guī)范,服務保障能力不斷提高。

在確定績效考評指標時,應把財務績效指標與管理績效指標結合在一起,同時根據管理服務與經營服務的成本管理目標的不同,其績效考評指標應有區(qū)分;同時還應與過程監(jiān)督相結合,形成有效的成本管理激勵機制。如:對后勤水電服務項目的績效考評,既要對水電成本的計量及成本費用率等財務績效指標進行評價,又要把握學校各方面對水電服務的認可程度等指標進行考評,以此激勵后勤服務實體加強成本管理,在提高服務水平的同時增加經濟效益。

篇3

1黃河防洪工程的建設特點

黃河防洪工程建設不同于其它水利工程，是在保證黃河安全度汛的前提下對防洪工程進行加高加固，消除險點隱患。黃河防洪工程建設普遍存在時間緊（要考慮主汛期和凌汛期，汛前安排的工程項目必須在主汛期到來前完成主體工程建設；汛后安排的工程項目必須在凌汛期到來前完成主體工程的建設任務），任務重（工程量大）的特點，參建各方必須加強對工程項目的質量管理，嚴格按照基建程序施工，建立健全質量體系，提高工作效率，確保工程建設質量。

2做好施工前的各項準備工作

2.1施工單位

根據投標時的工程量和工期情況，選定精良的設備和得力人員，組成項目經理部。選派部分施工人員提前進駐施工現場，根據工程施工的實際情況，主動配合建設單位協調好地方關系。進行鋪工放樣，編寫施工組織設計，報送監(jiān)理單位審批，為工程開工創(chuàng)造條件。

2.2建設單位

工程建設初期，抽調得力人員組成項目管理辦公室，根據工程施工的具體情況，搞好工程開工前的遷占賠償、四通一平等工作，協調好地方關系，簽訂監(jiān)理合同和施工合同，辦理質量監(jiān)督手續(xù)，為工程開工建設營造一個良好的外部環(huán)境。

2.3監(jiān)理單位

依據投標文件、監(jiān)理合同、施工合同和工程建設的實際情況，對施工單位進場設備和人員重新進行審核，看其是否與投標時相一致，能否滿足工程建設的需要。如不能，要及時采取措施，增加機械設備和人員，確保不誤工程所需。從保證工程質量，全面履行工程建設合同出發(fā)，簽發(fā)施工圖紙。審核施工單位編報的施工組織設計和技術方案是否切實可行，是否存在轉包和分包的現象。

2.4質量監(jiān)督機構

根據建設單位的申報，及時辦理質量監(jiān)督手續(xù)。對監(jiān)理和施工單位的資質進行復核，監(jiān)督參建各方在其資質等級允許和合同規(guī)定的范圍內從事水利工程建設。

3建立質量體系，確保工程建設質量

3.1施工單位的質量保證體系

施工單位是建設任務的最終承擔者，是與工程質量關系最密切、最直接的單位，施工隊伍的好壞直接關系到防洪工程建設的質量，必須通過招標選擇實力強的施工單位承擔防洪工程建設任務。施工單位必須建立健全質量保證體系，通過建立組織、制訂制度、編制計劃、明確責任、檢查落實等程序和措施，開展全面質量管理，制訂相應的規(guī)章制度，確保質量保證體系的良好運行。要從思想、組織、制度、方案、措施、方法等方面實施全員的和全過程的質量控制。認真落實質量檢查制度，填寫并妥善保存原始資料。認真執(zhí)行施工質量“三檢制”，搞好工序質量控制，提高建設水平，確保工程建設質量。

3.2監(jiān)理單位的質量控制體系

監(jiān)理單位應建立健全質量控制體系，督促施工單位質量保證體系的運行。嚴格按照規(guī)范和監(jiān)理合同賦予的權力搞好旁站監(jiān)理，搞好工序質量控制。加強對隱蔽工程和工程隱蔽部位的監(jiān)理，參與隱蔽工程、單元工程、分部工程驗收，把好質量關。不經監(jiān)理驗收，不允許進入下道工序施工。

3.3建設單位的質量檢查體系

實行建設監(jiān)理制后，監(jiān)理單位對工程項目的質量控制是隨時的、連續(xù)的，但不能完全代替建設單位的質量檢查。建設單位應建立健全質量檢查體系，派駐質量檢查人員，對工程項目的各階段特別是施工階段進行質量檢查，發(fā)現問題，及時責成有關單位進行整改。及時參與隱蔽工程、分部工程驗收，組織由參建各方參加的聯合檢查，協助監(jiān)理和施工單位認真履行監(jiān)理合同和施工合同，發(fā)揮質量管理的主導作用，主動接受質量監(jiān)督機構的監(jiān)督，搞好工程建設質量。

4嚴格控制工程質量

4.1增強質檢人員的質量意識

在工程建設過程中，為提高參建各方質檢人員的業(yè)務水平和工作能力，結合工程建設的實際情況，及時將有關的質量標準、質量管理辦法和質量缺陷處罰辦法等印發(fā)到全體質檢人員和各施工班組，認真進行學習，增強參建各方質檢人員的質量意識。同時，對難度較大項目的質檢人員進行短期培訓，使其掌握質量檢查標準、質量評定的具體內容和控制方法，研究隱蔽工程、單元工程、分部工程和單位工程的項目劃分，保證工程檢查規(guī)范化，質量評定標準化。

制訂質量檢查制度、工作制度、檢查方式和獎懲措施，落實質檢任務，使質檢人員任務目標、責任和權力明確，調動廣大質檢人員的工作積極性，促進質檢工作水平的不斷提高。

4.2嚴格按照基建程序施工

主體工程施工前，施工單位應積極配合監(jiān)理單位，根據有關規(guī)定和工程項目的具體情況，進行單元、分部、單位工程劃分，并經質量監(jiān)督機構認可，作為質量檢查、評定和驗收的依據，施工單位據此進行質量管理。單元、分部工程檢驗嚴格實行“三檢制”，在自檢合格的基礎上，報現場監(jiān)理抽檢，對隱蔽工程、技術復雜工程、關鍵部位和關鍵工序及時進行報驗。

監(jiān)理單位嚴格按照規(guī)范和監(jiān)理合同的要求實施監(jiān)理，實行事前控制、事中控制和事后控制。建立工程項目監(jiān)理日志和監(jiān)理工作檔案，強化基礎工作，對每一個質量行為提出監(jiān)理要求，并對實際發(fā)生的質量行為登記造冊，保持所有質量管理和控制資料的齊全、完整。嚴格按照基本建設程序施工，注重文字往來，數據說話，杜絕扯皮現象的發(fā)生。

4.3嚴格控制施工質量

施工單位要嚴格按照批準的施工組織設計、施工圖紙和有關規(guī)范進行施工，確保工程建設質量。對每道工序要嚴格執(zhí)行班組初檢，填寫初檢記錄，由專職質檢員復檢，最后由施工單位技術負責人終檢的“三檢制”。初檢記錄必須齊全、準確，無初檢記錄或初檢記錄不全的單元工程不得進行復檢。對隱蔽工程、技術復雜工程、關鍵部位和關鍵工序加強管理，嚴格檢查，及時報現場監(jiān)理驗收。與現場監(jiān)理人員密切配合，自覺接受監(jiān)理單位的檢查、監(jiān)督和管理，全過程接受建設單位和質量監(jiān)督機構的監(jiān)督與檢查，不放過任何一處質量隱患，確保工程質量優(yōu)良。

監(jiān)理單位應按監(jiān)理合同和有關規(guī)定，結合工程項目的規(guī)模和技術復雜程度，在相應的監(jiān)理階段中，編制監(jiān)理規(guī)劃，在規(guī)劃中突出質量控制內容。對工程建設質量的全過程進行抽檢，質量不合格的工序及時進行返工。定期對質檢儀器、工具進行校核、率定和鑒定，防止非人為因素出現造成的質量問題。工程結算時要有監(jiān)理人員的質量合格簽字，質量不合格的工程部位，不予結算工程款。

建設單位應及時對工程質量進行檢查，定期組織由參建各方參加的聯合檢查，發(fā)現質量問題，責成有關單位限期進行整改。選擇適當的時機，召開現場會，介紹先進經驗，加大工作交流力度，共同促進工程質量的提高。

質量監(jiān)督機構代表政府行使質量監(jiān)督職能，在監(jiān)督過程中，要嚴格按照有關規(guī)定實施監(jiān)督，樹立監(jiān)督的權威性，采取巡回監(jiān)督與重點監(jiān)督相結合的方式，及時對工程建設質量進行監(jiān)督和檢查，參與工程質量的驗收與評定，確保工程建設質量。

篇4

建筑工程的施工質量檢查屬于工程竣工驗收中的中心環(huán)節(jié)，它與建筑工程的施工安全直接聯系。目前我國的建筑工程的監(jiān)督和管理的力度在不斷加大，建筑工程的施工質量對投資效益產生巨大影響。為了最終實現建筑工程的施工監(jiān)督和管理目標，工程投資的企業(yè)與施工企業(yè)和監(jiān)理單位等相關部門應從各個角度出發(fā)，加強在施工過程中質量的監(jiān)督和管理。從而保障工程施工質量和工程投資效益。通過對建筑工程進行質量監(jiān)督和管理，避免在施工過程中出現質量問題，影響建筑的使用安全和使用壽命?？茖W合理的質量監(jiān)督和管理能提高我國建筑工程的施工水平、監(jiān)督水平和質量管理效益，從而對建筑工程的市場起到促進作用，保持建筑工程這個行業(yè)能夠健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

2利用質量管理組織實現管理目標和任務

2.1建立項目靜態(tài)的組織關系。

1）掌握項目結構分析。掌握項目的結構分析，就是指要建立完整的項目結構圖，項目結構圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目結構進行逐層的分解，以此來反映組成該項目的所有工作任務一些常見的房地產開發(fā)項目，可以肯局其建設的時間對項目結構進行分解，比如將項目結構分解成：一期工程、二期工程、三期工程等等。而一些工業(yè)建設項目則往往按其生產子系統(tǒng)的構成對項目結構進行逐層分解。而同一個建設工程又可以有不同的項目結構劃分方法，項目的結構分解要和整個項目工程的實施部署相結合起來，做到因地制宜如地鐵工程主要有兩種不同的分解方案。

2）明確施工質量管理的工作任務分工。制定項目質量管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的管理控制任務其他管理任務進行詳細的分解，然后在項目管理任務的分解基礎之上，再確定項目經理和成本控制、安全控制、進度控制、質量控制等主管部門活主管人員的主要工作任務。在項目管理任務分工前，應結合項目特點，對項目各主管部門的人員和主要工作任務進行集中的磋商和制定，然后再編制質量管理工作任務分工表。

3）建立健全施工管理工作流程圖。工作流程包括：a.管理工作流程組織，建立質量控制流程，如：各質量控制點的驗收流。b.信息處理工作流程組織，如與生產月度進度報告有關的數據處理流程。c.物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，對立面施工工作流程等。這就是工作流程的組織任務，及定義工作的流程，并建立相應的工作流程圖工作流程圖可以客觀明確的反應出一個項目管理系統(tǒng)中各分項工程工作之間的邏輯關系，它可以用以描述工作流程組織，是一個重要的工具。

2.2采用項目動態(tài)的組織關系

控制質量管理目標和實現質量管理任務。運用動態(tài)控制原理進行項目質量目標控制將有利于項目質量目標的實現，并有利于促進施工方管理體系的科學化進程：運用施工動態(tài)控制方法控制施工質量的工作步驟與進度控制和成本控制近似質量控制目標不僅是各分部分項工程的施工質量，它還包括材料、半成品、成品和有關設備等質量。在某分部分項工程施工開始前，首先對質量目標進行分解，然后定期的對施工質量的計劃值和實際值進行比較，如果發(fā)現質量有偏差，則必須采用相應的糾偏措施進行糾偏。

3創(chuàng)新性工程質量監(jiān)督管理模式

首先要為質量監(jiān)督管理部門的公信力奠定良好的群眾基礎，所以要建立相關的工作制度對其質量監(jiān)督的具體工作要做定期的匯報以保證業(yè)內人士對其工作進行細致的了解，這樣能夠大大的提高相關監(jiān)督部門的工作的透明度，從而避免設法逃避質量監(jiān)管的施工方以及想利用監(jiān)督職務之便進行灰色利益收入的工作人員有可乘之機，進而切實保證建筑工程的質量。此外，還要建立集體監(jiān)督制度以保證相關的工程質量監(jiān)管的執(zhí)法機構工作的公正性和準確性。通過互相監(jiān)督和第三方監(jiān)督等多種方法來保證監(jiān)督部門工作的質量。提高工程質量監(jiān)督力度的重要手段是加強監(jiān)督執(zhí)法，增強執(zhí)法的權威性和有效性，真正做到有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究。因此應改變現有的監(jiān)督方法，建立集體監(jiān)督機制，一個專業(yè)配備兩名以上監(jiān)督人員，并對相關的從業(yè)人員進行業(yè)務培訓，同時規(guī)定要持證上崗。在日常工程質量監(jiān)督和調查違法行為過程中，推行“一人為私、兩人為公”的執(zhí)法理念。同時規(guī)定不同級別的監(jiān)督文書分別由各科室的監(jiān)督人員、科長以及站領導按權限范圍簽發(fā)。推行責任監(jiān)督員的辦法，保證執(zhí)法檢查和處罰的嚴肅性和準確性。為了保證監(jiān)督工作科學、公正，監(jiān)督機構應配備必要的檢測儀器和設備，尤其現場檢查已由手摸、眼看、尺量等一般檢查手段轉變?yōu)椴捎娩摻顠呙鑳x、回彈儀、激光測距儀等先進儀器、設備，以數據采集、數理分析為依據的科學檢查手段，真正做到用數據說話，保證監(jiān)督工作科學、公正、準確。建立預見性、服務性的質量監(jiān)督模式，做到服務與執(zhí)法有機結合。工程質量監(jiān)督機構應針對工程質量的事前控制、工程過程和事后控制3大環(huán)節(jié)，在做好過程監(jiān)督和工程違規(guī)行為的嚴肅查處的同時，加強工程質量的事前監(jiān)督。提高監(jiān)督工作的預見性、服務性。當工程質量出現下降的趨勢或工程施工到難點部位、易出現質量通病的部位時。監(jiān)督人員應及時到現場提示和指導，以此扭轉滯后監(jiān)督、被動應對的局面。

4總結

篇5

一、BPR的基本思想與現代企業(yè)生產要素重構

（一）BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering，業(yè)務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統(tǒng)設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業(yè)的生產要素呢？

（二）現代企業(yè)的生產要素重構

傳統(tǒng)的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產經營環(huán)境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息時代，在企業(yè)生產要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業(yè)是個生產經營體系。企業(yè)為了從事生產或勞務，實現企業(yè)的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現代企業(yè)系統(tǒng)是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是社會經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環(huán)境的發(fā)展變化，影響、制約著企業(yè)的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。

（四）現代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構

現代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產品流程

在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業(yè)決策，進行產品的研究、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產品流程。

2.企業(yè)的價值流程

企業(yè)的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監(jiān)督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務系統(tǒng)來表現企業(yè)的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業(yè)產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規(guī)章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。

4.企業(yè)的信息流程

企業(yè)的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節(jié)、控制，保證企業(yè)生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據國家法律、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、經濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發(fā)展。

二、現代企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構

（一）現代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結構的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業(yè)系統(tǒng)中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經常影響企業(yè)系統(tǒng)正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋網絡，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環(huán)境和內部條件的變化，提高企業(yè)自身適應能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如科技開發(fā)分系統(tǒng)、生產分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細的子系統(tǒng)等，例如，生產分系統(tǒng)可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標系統(tǒng)。根據企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標，來設計企業(yè)的結構和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。

（二）現代企業(yè)制度下成本控制的特征

現代企業(yè)制度的基本特征是產權明晰，企業(yè)對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業(yè)的生產經營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。

在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環(huán)節(jié)為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構

建立現代企業(yè)制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創(chuàng)造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統(tǒng)。責任成本控制系統(tǒng)不應是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應屬于一個環(huán)境適應性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度分析，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應具備如下功能：

1.決策預控功能

系統(tǒng)的決策預控功能是指企業(yè)不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節(jié)和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉變?yōu)槭虑邦A控行為。這種事前預控應包括的內容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業(yè)實施責任成本的預警系統(tǒng)。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發(fā)現、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學化決策過程。

2.成本預測功能

企業(yè)全面的成本預測，是使企業(yè)“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責任成本控制理論與產品經濟條件下企業(yè)經營的外部環(huán)境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。

當企業(yè)的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責任成本控制理論的過時。

企業(yè)實施現代企業(yè)制度所建立的責任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統(tǒng)的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。

3.責任預算功能

責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發(fā)生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）

第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。

第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發(fā)生額4.產銷預調功能

在市場經濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現代企業(yè)制度，建立責任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發(fā)揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。

「參考文獻

1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.

2、陳榮秋。生產計劃與控制：概念、方法與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學出版社，1995.

篇6

1.工程項目財會和管理人員的素質較低企業(yè)工程項目的財會和管理人員的業(yè)務素質偏低，他們在工作是往往只局限于照抄照搬模式，對現代管理理念沒有一個系統(tǒng)的認識，在實施內部控制活動時缺乏能動性和主動性。同時，這些人員對于工程項目中的價款支付、竣工決算等知識不夠了解，導致其無法正常參與日常的工程項目管理，使內部控制的系統(tǒng)理念得不到應有的發(fā)揮。

2.內部控制中薄弱的控制環(huán)境內部環(huán)境一般由治理結構、內部審計、機構設置及權責分配、人力資源政策、企業(yè)文化等構成，它是企業(yè)實施內部控制的基礎。由于工程項目具有投資時間長、資金投入量大等特點，增加了工程項目的控制難度，如果工程項目內部控制的控制環(huán)境薄弱，就會在根本上降低工程項目內部控制實施的有效性。例如在企業(yè)文化中沒有根深蒂固的內部控制理念，企業(yè)組織機構中權利和責任的不對等，施工過程中的不相容職務相分離制度沒有得到強化實施等等一系列問題，導致了企業(yè)內部控制體系如同一個“空架子”，無法發(fā)揮其應有的作用。

3.工程項目管理缺乏健全的內部控制系統(tǒng)在城市化快速發(fā)展的今日，項目工程企業(yè)如雨后春筍紛紛涌出，同時也出現良莠不齊的現象，以致部分企業(yè)在實施項目工程中沒有一套完善的工程項目內部控制體系。與其他工作相比，工程項目屬于非常態(tài)化的工作，企業(yè)在施工過程中會遇到各種類型的問題，如果沒有完善的內部控制體系，就很有可能在遇到問題時手足無措，以致施工項目無法順利實施，影響工程的工程質量和正常進度。因此，企業(yè)缺乏健全的內部控制體系是導致工程項目存在一系列問題的重點原因。

4.工程管理中缺乏有效的內部監(jiān)督機制有效的內部控制是工程項目全過程的控制，包含事前控制、事中控制和事后控制三部分，其中事中控制主要是由內部監(jiān)督檢查來保證控制的實施效果，以促使內部控制制度的有效性實施。而在實際工作中，大多數的工程項目在運行中缺乏有效的內部監(jiān)督機制，以致大大降低了內部控制體系實施的有效性。部分企業(yè)中沒有設立內部審計部門，或者審計部門徒有其名，缺乏權威性和獨立性，得不到企業(yè)管理部門的重視，導致其監(jiān)督力度不足或無法正常開展審計工作，最終致使內部控制運作中缺陷得不到及時發(fā)現與處理。

二、關于企業(yè)工程項目管理的建議

1.優(yōu)化內部控制環(huán)境良好的控制環(huán)境是控制系統(tǒng)能夠正常運作的基礎，因此，優(yōu)化內部控制環(huán)境是完善工程項目控制體系中不可缺少的一項。優(yōu)化工程內部項目內部控制環(huán)境需要做到以下兩點：第一，提高項目管理者的專業(yè)素質。在影響控制環(huán)境的多方面因素中，提高項目管理者的素質是至關重要的，管理者專業(yè)素質的高低直接影響著建設工程項目內部控制的完成效率和最終效果。高素質的管理人員不僅可以提高項目工程的質量，還能夠為企業(yè)節(jié)省大量開支，因此，要優(yōu)化項目內部控制環(huán)境需要先從提高企業(yè)管理者的專業(yè)素質入手。第二，設立嚴格的內部控制制度。企業(yè)的內部控制制度由內部會計控制制度和內部管理控制制度組成。內部會計控制制度主要指那些對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的真實性具有直接影響的內部控制，通過這一控制制度，可進一步提高現金交易在會計業(yè)務、會計記錄、會計報表中的可靠性。內部管理控制制度指的是內部控制中對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的真實性沒有直接形影的控制。內部控制貫穿于企業(yè)工程管理的方方面面，因此，企業(yè)若要進行正常的經營管理就需要設立嚴格的內部控制制度。

2.加強工程項目的內部監(jiān)督若要保證內部控制制度能夠切實執(zhí)行并且效果良好，就離不開內部監(jiān)督機制。在內部監(jiān)督的實施過程中，內部審計是其主要環(huán)節(jié)。內部審計在監(jiān)控過程中不僅可以幫助建設單位有效的實現預期目標，保證工程項目內部控制系統(tǒng)的健康運行，還能促進控制環(huán)境的快速建立和內部控制水平的提高。此外，控制自我評估也是內部控制系統(tǒng)評價的一種突破，它具有全員評價、全員控制的觀念特點，能夠令員工在日常評估中提高自我控制意識，并且可以及時發(fā)現控制中的薄弱環(huán)節(jié)，進而完善內部控制體系。

三、結語

篇7

在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。

對于單件小批量生產的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產才有成本控制優(yōu)勢。但是，經濟形勢發(fā)生了變化，現代企業(yè)產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發(fā)生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產品本身導致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現代成本控制各方法的基礎理念。

一、國內企業(yè)成本管理的現狀分析

美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業(yè)而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產品的設計從而降低成本。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業(yè)成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

③不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤能作出準確的預測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質量管理和交貨期的聯系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業(yè)采用現代成本管理方法應注意的問題

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。

篇8

致謝一：

畢業(yè)設計即將結束，在老師的指導和同學的幫助之下，學生對于道路設計有了更多新的認知，對路基路面設計有了更深一步的認識，對路基路面綜合設計的整體脈絡了解得更加的清晰透徹。通過畢業(yè)設計，學生對自己大學四年以來所學的知識有更多的認識。

畢業(yè)設計，幫助我們總結大學四年收獲、認清自我。同時，還幫助我們改變一些處理事情時懶散的習慣。從最開始時的搜集資料，整理資料，到方案比選，確定方案，再到著手開始進行路基工程、路面工程和路線排水的設計，每一步都是環(huán)環(huán)相扣，銜接緊密，其中任何一個步驟產生遺漏或者疏忽，就會對以后的設計帶來很多的不便。

學生的動手能力和資料搜集能力在設計中也得到提升。畢業(yè)設計中很多數值、公式、計算方法都需要我們去耐心地查閱書籍，瀏覽資

料，設計中需要用到輔助設計軟件的地方，也需要我們耐心的學習。掌握其使用的要領，運用到設計當中去。最后匯總的時候，需要將前期各個階段的工作認真整理。

畢業(yè)設計結束了，通過設計，學生深刻領會到基礎的重要性，畢業(yè)設計不僅僅能幫助學生檢驗大學四年的學習成果，更多的是畢業(yè)設計可以幫助我們更加清楚的認識自我，磨練學生的意志與耐性，這會為學生日后的工作和生活帶來很大的幫助。

致謝二：

通過這三個月來的忙碌和學習，本次畢業(yè)論文設計已接近尾聲，作為一個大專生的畢業(yè)設計，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，在這里衷心感謝指導老師的督促指導，以及一起學習的同學們的支持，讓我按時完成了這次畢業(yè)設計。

在畢業(yè)論文設計過程中，我遇到了許許多多的困難。在此我要感謝我的指導老師xxx老師給我悉心的幫助和對我耐心而細致的指導，我的畢業(yè)論文較為復雜煩瑣，但是xxx老師仍然細心地糾正圖中的錯誤。除了敬佩xxx老師的專業(yè)水平以外，他的治學嚴謹和科學研究的精神也是我永遠學習的榜樣，并將積極影響我今后的學習和工作，我才得以解決畢業(yè)設計中遇到的種種問題。同時感謝我院、系領導對我們的教導和關注；感謝大學三年傳授我們專業(yè)知識的所有老師。他們是xxx、xxx、xxx、xxx、xxx……謝謝你們嘔心瀝血的教導。還有謝謝我周圍的同窗朋友，他們給了我無數的關心和鼓勵，也讓我的大學生活充滿了溫暖和歡樂。如果沒有他們的幫助，此次畢業(yè)論文的完成將變得困難。他們在我設計中給了我許多寶貴的意見和建議。同時也要感謝自己遇到困難的時候沒有一蹶不振，取而代之的是找到了最好的方法來解決問題。最后，感謝生我養(yǎng)我的父母。謝謝他們給了我無私的愛，為我求學所付出的巨大犧牲和努力。

致謝三：

太行依舊，衛(wèi)水長流。轉眼間，我已在衛(wèi)河之濱的河南師范大學度過了四個年頭。四年，一段不短的時間，四年的光陰讓我成長，讓我從青澀走向成熟，也讓我的人生有了不同的軌跡。

在這寶貴的四年的大學生活中，首先我要感謝我的導師——程xx教授?！笆谌艘贼~，不如授之以漁”，程老師正是這樣以言傳身教來教導著我們。

程老師的博學，讓我知道學海無涯仍需努力；程老師的勤奮，讓我明白天道酬勤要堅持始終；程老師的大度，讓我能以寬容之心面對生活；程老師的樸實，讓我明白善良的價值。生活中，他教我們如何真誠做人、踏實做事；老師和我們的每一次的談話都如同春風化雨，指引著我們沿著正確方向前進。畢業(yè)論文的寫作過程凝結著程老師的心血，從選題開始的每一步，都離不開程老師悉心的指導。程老師對我的影響是巨大而深刻的，這種影響不是一朝的迸發(fā)，而是日積月累的滲透，在這點滴匯聚中使我逐漸形成正確、成熟的人生觀、價值觀。遺憾的是，畢業(yè)在即，能夠在程老師身邊學習的日子已屈指可數。多么希望時間可以再多些，日子可以再長些，讓我可以有更多的時間、更多的機會向程老師再多學一點。但我知道，我人生的角色該轉換了，我該走出校園了，在這轉變發(fā)生之前我有程老師給我的如此多的指導，就將使我在面對以后的工作和生活有可以借鑒的資本。在此，我要真誠的說聲：“謝謝您，程老師!”

在這里，還要特別感謝我的大學生創(chuàng)新性實驗項目課題的指導老師——xx老師，您由內而外的美麗、大方與優(yōu)雅永遠需要我學習；您給予我們的指導和關懷我將永遠記在心里!

感謝在大學期間給我諸多教誨和幫助的文學院的各位老師，感謝張xx老師、趙xx老師、牛xx老師、趙xx老師、王xx老師、張xx老師、梅x老師、關xx老師給予我的指導和幫助!

感謝和我一起生活四年的室友，是你們讓我們的寢室充滿快樂與溫馨，xx的善良、xx的溫柔、xx的執(zhí)著、xx的果斷、xx的勤奮、xx的理性和xx的見識，值得我學習?！熬雍投煌保覀冋侨绱?，愿我們以后的人生都可以充實、多彩與快樂!

感謝我的來自五湖四海的同學們，謝謝你們給予我的幫助!

感謝我的朋友，感謝你們在我失意時給我鼓勵，在失落時給我支持，感謝你們和我一路走來，讓我在此過程中倍感溫暖!

篇9

成本費用控制

成本費用是指在生產經營活動中所消耗的各種要素的價值總和，既包括生產所需要的各種原材料，如機器設備、勞動力等費用；也包括在產品銷售過程中的廣告宣傳費用以及尋找市場簽訂合同等產生的費用。從生產的投入角度講，以有限的消耗取得最大產出，或在預定的產出下使消耗最少，是組織、管理的主要任務，即組織要實現對成本費用的控制。

成本費用的分類

以往的新古典經濟學主要分析生產成本，以科斯、威廉姆森為代表的交易成本經濟學則側重交易成本的分析。但是很顯然，對經濟活動的完整性分析應該包括兩部分。

內部成本費用外部成本也就是生產成本，來自于購買生產所需的各種材料、燃料、設備等所花費的成本，即為產品的制造成本。

外部成本費用外部成本是指除制造產品以外但因產品而消耗的那部分費用，大部分是為產品的銷售而進行的一系列活動所花費的成本。主要表現在對信息的收集方面，同時也有一部分來自于交易活動的時間效應。也稱為交易成本。

成本費用控制的意義

成本費用控制對于經濟活動具有較強的現實意義和應用價值，其表現在以下幾個方面：

控制成本費用是提高經濟效益的主要途徑不少人把經濟效益與利潤劃等號，其主要觀點是依靠擴大規(guī)模、增加銷售和增加利潤總量來提高經濟效益。其實，經濟效益無論從微觀上還是從宏觀上都是投入與產出的比較體現。投入多消耗大，產出同比例增大是經濟規(guī)模的擴大，而非經濟效益的提高。這種粗放型擴張只有在生產不足，產品短缺時代才具有一定的積極意義。當今市場總體供求關系已轉換，簡單的擴大生產規(guī)模已失去其社會意義。因此，科學地講，擴大規(guī)模與提高經濟效益之間沒有必然的聯系，在確保產品質量的前提下降低成本費用才是提高經濟效益的途徑。

控制成本費用是提高產品競爭力的主要手段控制成本費用可以從多個方面提高產品的競爭力：首先，成本降低后，產品的價格降低，在市場上的競爭力提高。其次，成本降低了，價格不變，獲得的利潤增加，可以有更多的資金來改善生產條件，使成本再次降低，從而形成良性循環(huán)。

控制成本費用為經濟和社會的可持續(xù)發(fā)展開辟了道路從社會角度講，降低成本就是降低社會資源的消耗，增加了社會財富。在短期內，對于提升社會經濟效益，滿足人民物資文化需求具有重大意義。從長期發(fā)展角度看，每一個國家在滿足當代人需求時都應以不影響后代人滿足其需求為前提。降低成本意味著節(jié)約社會資源消耗，對于減少不可再生資源的消耗，確保未來社會的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

成本費用的控制空間

從理論上講，單位產品的價值與勞動生產率成反比。隨著科學技術的加速進步，效率更高的設備，性能更好的材料不斷涌現，生產效率不斷提高，多數產品的價值和價格在下降，這使成本費用控制成為可能。

從社會分工角度講，企業(yè)之間分工的發(fā)展促使專業(yè)化技能不斷提高，各種零部件生產達到規(guī)模經濟，也為成本費用的控制創(chuàng)造了條件。

從企業(yè)經營實踐看，從產品設計開發(fā)到試制、采購、生產、儲存、銷售等或多或少都有一定的降低成本的空間。從資本、技術、勞動、土地、信息等多種資源的開發(fā)和利用角度看，也存在許多潛力。就勞動力而言，其絕對成本即工資在上升，但相對成本可以控制。后進的企業(yè)較先進的企業(yè)，成本費用控制的空間更大。先進的企業(yè)雖然絕對額下降困難，但是，通過提升企業(yè)品牌，實現優(yōu)質優(yōu)價，成本在價格中的比重同樣可以降低，何況企業(yè)還可以通過資本，技術輸出借用其它外部資源來降低費用。因此只要不斷的改進技術，不斷的改善管理，成本費用的控制和降低是無窮盡的。

組織的效益分析

組織的作用是控制成本費用，在產出一定的條件下實現成本費用最低，這是組織活動的最終目標。組織活動通過對生產和銷售活動的優(yōu)化安排來實現投入產出比最小這一目標，而實現這一目標的程度就是組織的效益。

組織發(fā)生費用

任何形式的組織活動都會引發(fā)一些費用，這部分費用也必須納入到成本費用之中。如果在生產活動中，不采取任何形式的組織，也就是說進行的是一種放任的生產形式。在此條件下，我們設生產單位價值商品所花費的內部成本費用為PC0，外部成本費用為TC0，組織發(fā)生費用為OC。顯然，此時的組織發(fā)生費用為0，一旦在生產活動中采用了組織形式，不管是什么形式的組織，組織發(fā)生費用就不再為0，即此時OC>0。

由于把組織發(fā)生的費用納入到了成本費用中，因此采取組織在生產過程中的一些環(huán)節(jié)實現的節(jié)約在整體上表現在成本費用的變化方面。

組織效益的表現

組織效益表現在對成本費用的控制上，即降低內部和外部費用上，由于采取組織同樣會發(fā)生費用，就不得不把這部分費用加到成本費用中來，因為組織發(fā)生的費用很難度量，因此，通過成本費用在宏觀上的變化來反映組織節(jié)約的費用與發(fā)生的費用之比，同時也能反映組織的效益。

設采取組織后生產單位價值商品所花費的內部成本費用變化為PC，外部成本費用變化為TC，采取組織后成本費用的變化為DC。則有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何組織形式，則DC=0。組織優(yōu)劣的判別

在一般情形下，組織發(fā)生的費用較其所節(jié)約的成本費用小，在此情形下，組織的效益為正，OP越大表明這種組織形式越優(yōu)。如果組織發(fā)生的費用較其所節(jié)約的費用不一定小時，組織效益為負的情況就會出現。在理想的經濟運行中，人人都是經濟人，都從經濟角度考慮，則不會出現這種情況。但是，在現實的經濟活動中，人們采取組織的形式多種多樣，同時又受到不穩(wěn)定和不確定因素的影響，組織效益為負的情形時有發(fā)生，經濟上稱這種組織為無效組織或劣等組織。顯然，效益為負的組織形式一旦被采用就會造成資源的浪費，這樣的組織形式是一種純粹的消耗活動，極不可取。

因此，對組織優(yōu)劣的判別主要看其組織效益，效益高的組織形式才是優(yōu)等的組織形式。

組織效益的實現

組織效益主要表現在對成本費用的控制方面，成本費用控制存在廣闊的空間?？偟膩碇v，組織活動是從兩個方面來實現對成本費用控制的。一方面，在生產過程中，通過組織，更合理的分配各種生產要素，統(tǒng)籌安排生產活動，使各種資源都能最大程度的發(fā)揮其作用，不積壓原材料和產品，采用高效的工序，降低生產的時間復雜度和空間復雜度，嚴格管理生產，少出次品，少返工，這樣就盡量的降低了內部費用。另一方面，組織通過各種信息的收集，根據市場情況制訂生產計劃，安排生產，使產品的數量和質量都能適應市場需求，交易活動得以順利進行，這樣就節(jié)約了大量的交易成本。這樣，如果組織發(fā)生的費用較之節(jié)約的費用小的話，組織的效益就得以實現。

內部費用控制與價格優(yōu)勢分析

組織對內部費用采取控制一旦獲得成功，與沒有采取組織或所采取組織的作用小于該組織的作用的生產者相比，其產品在價格上就會有明顯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢會影響到外部費用，因為具有價格優(yōu)勢的產品在市場上更容易完成交易?？梢?，內部成本費用的控制對成本費用的控制有重要意義。

設組織對內部費用的控制使內部費用減少了x%，內部費用的降低所形成的價格優(yōu)勢使外部費用減少了y%。則組織的效益OP為：

OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％

=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%

內部費用的控制具有乘法效應，這樣就增強了作用。

外部費用節(jié)約與內部費用控制

內部費用的有效控制能夠影響外部費用，同時，外部費用的降低也會影響到內部費用控制。更容易實現的交易使產品的價值得以迅速的實現，這樣就產生了一種效果，資金的回籠時間變短，減少了機器設備廠房等生產要素的精神磨損，加快了資本循環(huán)，資本循環(huán)的周期變小，資本的作用得到更充分的發(fā)揮，更利于對內部費用的控制。

規(guī)模經濟與規(guī)模不經濟

組織活動會發(fā)生費用，這使組織的效益有大小正負之分。簡單的講，組織所發(fā)生的費用與組織的規(guī)模有關，在采取組織的過程中，組織發(fā)生的費用納入了成本費用之中，這就不得不考慮規(guī)模經濟的問題。在解釋規(guī)模經濟之前，必須先明確規(guī)模經濟的前提條件：

組織對成本費用的控制在一定的時空范圍內是有限的，即組織不可能無限制的控制成本費用；組織發(fā)生的費用隨組織規(guī)模的擴大而擴大；在組織規(guī)模擴大的過程中會出現一個均衡，即組織效益最優(yōu)，這一點就是規(guī)模經濟的外延，超出這一外延就是規(guī)模不經濟，同時這一均衡又受各種外在因素的影響，并且會因各種因素的變化而變化，是一種動態(tài)均衡；組織因規(guī)模的擴大而增加的費用一般情況下是離散的而不是連續(xù)的，這是存在規(guī)模經濟的客觀原因。

在此前提下，規(guī)模經濟可以表示為組織的效益最優(yōu)，也就是說，當組織的規(guī)模正好實現了組織效益最大化的時候，規(guī)模經濟已經達到其外延。

短期效益和長期效益

篇10

關鍵詞：管理流派；管理叢林；管理理論統(tǒng)一

對西方管理理論發(fā)展的各個階段所形成的流派，研究者有不同的概括。如克勞德·小喬治概括了四個管理流派：科學管理、行為學派、管理過程學派和數量學派。[1]168-182JanesF.Stoner等概括為科學管理學派、古典組織理論學派、行為學派、管理科學學派和管理理論的近期發(fā)展（包括系統(tǒng)方法、權變方法）。從縱向發(fā)展看，在管理學不同的發(fā)展階段出現的不同學派，它們之間并不是一種更替的關系，后邊的學派并未取代先前的學派，各個學派互補共存。

從橫向看，同一歷史時期也出現了多個學派并生的局面。哈羅德·孔茨在20世紀60年代初將當時的管理理論劃分為管理過程學派、經驗或案例學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數量學派六個流派或研究方法，由此導致了管理理論叢林的出現。

為克服或改變管理學學派林立的現狀，一些流派和管理學家試圖以一種理論體系來實現管理學各學派的整合，但叢林現象不但未改觀，反而有增無減。20世紀80年代，孔茨再次對當時的管理學流派進行梳理時，概括出了11個不同的理論派系。管理理論叢林的深層原因是什么？能否實現對管理理論體系的整合？本文試對這些關系管理理論發(fā)展方向的問題進行探討。

一、對管理理論體系整合的探索。

對管理理論的整合出自兩個動機：一是為了管理理論的健康發(fā)展。管理理論學派的分化，在一定程度上導致了各個學派獨立為戰(zhàn)，互相排斥，阻礙了管理學的深入研究與探索。沒有統(tǒng)一和規(guī)范的管理理論又使人們對管理學的科學性產生懷疑。二是實現管理學科體系化的要求。作為一種科學、系統(tǒng)的理論，管理學必須綜合各流派的研究成果，使之融為一體，才能成為一種普遍適用的、經得起實踐檢驗的、有效的管理科學。學習組織與管理理論的學生面對的是一些有關組織理論與管理實踐的零碎而雜亂的資料。出現在20世紀中期的現代綜合思潮推動了管理學派綜合、統(tǒng)一的探索。

（一）系統(tǒng)學派的探索。

20世紀60年代在管理學中占統(tǒng)治地位的系統(tǒng)學派曾希望用“系統(tǒng)的觀點”來統(tǒng)攝其他所有各個學派。系統(tǒng)學派認為組織由目標與價值、技術、社會心理和結構等各個分系統(tǒng)組成。傳統(tǒng)組織理論強調結構分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)，從而重視制訂原則。人際關系學家和行為科學家則強調社會心理系統(tǒng)，把注意力集中在激勵、群體動力學和其他相關因素上。管理科學學派則強調技術分系統(tǒng)和對決策和控制過程的量化方法。這樣，每個管理學派都各傾向于側重特定的分系統(tǒng)，而不承認其他分系統(tǒng)的重要性。系統(tǒng)學派則把管理看作一個開放的社會技術系統(tǒng)，因而要研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關系。

系統(tǒng)學派沒有將管理理論各個學派統(tǒng)一起來，主要原因是該理論本身難以進行應用。由于這一學派概念上的復雜性，管理人員很難在實際操作中加以應用來提高組織的效率?！伴_放式系統(tǒng)學派沒有指明影響組織內部活動的主要變量，也未能夠識別出影響組織運作的環(huán)境要素。可以這樣說，開放式系統(tǒng)理論學派只是一個時髦的概念性學派，其發(fā)展還不足以使之成為一種有用的綜合理論框架。系統(tǒng)學派在20世紀70年代初趨于衰落?！?/p>

（二）權變管理學派的努力。

權變管理學派希望用“權變的觀點”來統(tǒng)一管理理論學派。其主要代表人物盧丹斯在1973年發(fā)表了題為《權變管理理論：走出叢林的道路》的論文，提出要用權變管理理論來統(tǒng)攝其他各個管理學派。盧丹斯指出：“所謂的權變的路徑，有時稱為情境的路徑，到現在仍只是剛剛興起。也許1980年后，這條路徑將能引導我們從管理理論叢林中打出一條出路來?！迸c系統(tǒng)學派的結果一樣，權變管理理論在管理流派的統(tǒng)一上同樣收效甚微。

（三）價值學派的目標。

隨著20世紀80年代組織文化理論的流行，出現了一種用“價值觀”的思想來統(tǒng)率管理學各個流派的做法。按照組織文化理論影響最大的《卓越叢書》（ExcellenceSeries）的作者之一湯姆·彼得斯自詡的說法，20世紀80年代的西方企業(yè)界正在經歷一場以他的主張為旗幟的“革命”，即“返回基點的革命”，而基點就是價值觀的重新塑造。價值學派是一種“非理性主義”，這決定了它無法與傳統(tǒng)管理理論相融合，其對傳統(tǒng)管理理論的整合走向失敗成為必然。

（四）過程學派的成就。

1961年12月，哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）教授發(fā)表了《管理理論叢林》論文，詳細地闡述了管理研究的各種方法，并認為存在著“管理理論的叢林”?？状慕淌谙仁浅姓J每一種方法都對管理理論有一定的貢獻，然后進一步指出：（1）人力資源方法和數量方法與其說是一種管理理論，倒不如說是管理者采用的一種方法；（2）過程方法能夠包括和綜合當今各種管理理論。過程方法最初由亨利·法約爾提出的，在他提出的行政管理的五個要素中，計劃和組織是著重點。

就對管理理論各流派的整合而言，過程學派是最為成功的。對管理職能的探討構成了幾乎所有的主流教科書通用的管理框架。比如孔茨的“計劃、組織、人事、領導及控制”，托馬斯·P.羅賓斯的“計劃、組織、領導、控制”以及托馬斯·S.貝特曼的“計劃與戰(zhàn)略、組織和人事、領導、控制和變革”。就這一事實而言，過程學派對管理理論的整合的努力是最為成功的。

二、管理叢林現象的客觀性

對于管理理論叢林的原因，許多學者作了精辟的分析。孔茨在《管理理論叢林》一文中歸結為以下幾個原因：其一，組織、領導、管理決策制定等術語的用法及含義不同造成的“語義學叢林”；其二，對管理和管理學的定義和所包含的范圍沒有取得統(tǒng)一意見；其三，把前人對管理經驗的概括和總結看成先驗而加以拋棄；其四，曲解和拋棄前人提出的一些管理原則；其五，管理者不能或不愿相互理解?？状牡姆治鰝戎赜诩夹g和主觀的原因，筆者就其客觀原因進行如下總結：

（一）任務及環(huán)境的不同。

管理思想處于環(huán)境變革之中，同時又是環(huán)境變革的產物?？茖W管理理論是社會生產力不發(fā)達和組織勞動效率低下的產物。當時的經濟背景是，社會需要提高生產率、提高工業(yè)產量，以滿足人口迅速增長的更為基本的物質需要。提高勞動效率是管理的首要任務。當時可使用的人力資源狀況是許多工人都是從別的國家來的移民或從農村來的農民。