導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)管控原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管控；問題建議

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財務(wù)管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規(guī)避風險；特別是對于大型的集團公司來說，財務(wù)管控建設(shè)尤為重要。但是在實際的工作過程中，現(xiàn)有的集團公司財務(wù)管控存在著一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。

二、集團公司財務(wù)管控目標及原則

集團管控主要是為了服務(wù)于集團的整體戰(zhàn)略、整合集團公司的財務(wù)資源及合理的配置財務(wù)權(quán)限這三個方面。集團的財務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對于集團的發(fā)展來說，管控目標是最終要達到的結(jié)果，而原則是在財務(wù)管控過程中需要執(zhí)行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標，按照規(guī)范科學的發(fā)展原則，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團現(xiàn)有的財務(wù)管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關(guān)聯(lián)的，所以熟悉了解財務(wù)管控的目標及原則是必要的。

三、集團公司財務(wù)管控現(xiàn)有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現(xiàn)有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導(dǎo)致在進行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數(shù)都是由許多的分級公司共同構(gòu)成，然而分級公司和總公司存在的多種復(fù)雜關(guān)系使得很難完善治理結(jié)構(gòu)。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導(dǎo)致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數(shù)項目都無法很好的被完成。

2.集團內(nèi)部信息交流不完善

目前，我國大多數(shù)的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個部門的信息資源去處理信息，大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽核和風險控制，形成決策和投資風險。

3.集團財務(wù)管控理念應(yīng)該更加的現(xiàn)代化

受到現(xiàn)有的集團與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響，總公司在對子公司進行財務(wù)管控時存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務(wù)管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行信息的溝通交流，導(dǎo)致公司不能形成規(guī)范、完整的財務(wù)管控體系，使得集團財務(wù)水平的提高受阻。

4.集團在并購后缺乏深度整合

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴大自身的規(guī)模都進行了適當?shù)牟①徶亟M；整合后的集團下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標，而這些不同的發(fā)展目標給集團的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對于沒有實現(xiàn)并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內(nèi)部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優(yōu)勢不明顯。

四、集團公司財務(wù)管控改進建議

1.建立科學有效的績效考核體系

在實際的工作過程中，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核業(yè)績衡量標準都是通過短期的財務(wù)結(jié)果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考核體系。這對于集團的穩(wěn)定長遠發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強集團內(nèi)部的信息化建設(shè)，建設(shè)財務(wù)分析和評價系統(tǒng)

對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團的組織結(jié)構(gòu)、核算體系及內(nèi)部控制機制等通過信息平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務(wù)管控不只是控制結(jié)果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務(wù)分析、評價是有效的風險預(yù)警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內(nèi)的各個財務(wù)部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。并且通過分析集團的財務(wù)狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據(jù)。

3.更新財務(wù)管控理念，構(gòu)建有效的集團公司財務(wù)管控體系

傳統(tǒng)的財務(wù)管控理念，對于現(xiàn)在的集團公司來說已經(jīng)不適用了；因此，我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟市場，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，構(gòu)建一個新的財務(wù)管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎(chǔ)之上，構(gòu)建有效的集團公司財務(wù)管控體系。對于集團公司財務(wù)管理來說，有效的財務(wù)管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務(wù)關(guān)系及協(xié)調(diào)運作機制。另外，加強對子公司的經(jīng)營活動的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團委派財務(wù)總監(jiān)到子公司進行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機制的有效，要定期的更換財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)由集團總部統(tǒng)一管理，獎懲結(jié)合進行管理。

4.對并購后的集團進行深度整合，對集團實行全面預(yù)算管理

為了實現(xiàn)集團并購后內(nèi)部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預(yù)算管理是一種有效的財務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強，與此同時優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立預(yù)算、績效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預(yù)算管理體系。在財務(wù)管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結(jié)語

總的來說，集團在財務(wù)管控上還存在許多的不足，我們應(yīng)該根據(jù)自身公司所存在的實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整解決。財務(wù)管控作為集團管理的核心內(nèi)容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發(fā)展是必要的。

作者:劉化磊 單位:陜西金源投資控股集團有限公司

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 財務(wù)管控 約束機制

財務(wù)管控即財務(wù)的管理與控制。集團財務(wù)管控的根本目的是為了實現(xiàn)集團整體財務(wù)價值的最大化。集團整體財務(wù)價值的最大化需要通過集團財務(wù)的合理經(jīng)營，選擇最優(yōu)的財務(wù)政策，保證集團長期穩(wěn)定發(fā)展，從而促使集團整體財務(wù)價值的最大化。與企業(yè)集團相比，事業(yè)單位性質(zhì)的集團和企業(yè)集團有很大的不同，其單位性質(zhì)屬于事業(yè)單位性質(zhì)，有的是全額撥款事業(yè)單位；有的是差額撥款事業(yè)單位，還有自收自支的事業(yè)單位。這些集團的組成結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，一般有三個層次。第一層是集團總（本）部，集團總（本）部雖然是獨立法人，但由于事業(yè)單位性質(zhì)的復(fù)雜性，有很多集團總（本部）可能沒有相應(yīng)的人員編制和財政人員及公用經(jīng)費撥款，它的功能定位以管理為主，包括戰(zhàn)略管理和協(xié)同、財務(wù)管控、人事管理等。它一般以國有資產(chǎn)投資和經(jīng)營管理所獲得的收益，財政專項撥款和下屬事業(yè)單位上繳款來維持其運營。第二層是集團直屬的具有獨立法人資格的企業(yè)（公司）和事業(yè)單位。這一層次的企業(yè)經(jīng)改革后一般多為集團直接獨資的資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，這也是按照財政和相關(guān)行業(yè)主管部門要求而設(shè)立的“防火墻”。這一層次的事業(yè)單位組成較為復(fù)雜，大都為獨立法人，但也有的為非獨立法人，這些事業(yè)單位的預(yù)算級次也各不相同。它們和集團一般沒有資本關(guān)系，而是行政關(guān)系。第三層是直屬單位投資舉辦的企業(yè)（全資、控股、參股）。很多集團的經(jīng)營具有多元化，其下屬單位也涉及很多不同的行業(yè)，它們各自獨立運行，業(yè)務(wù)特點完全不同，而且目前很多事業(yè)單位也都在改革中。因此，在轉(zhuǎn)型時期，事業(yè)單位性質(zhì)集團的財務(wù)管控模式相比企業(yè)集團復(fù)雜得多。

一、什么是財務(wù)管控

財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，其目的是通過集團資源的優(yōu)化配置與經(jīng)營來實現(xiàn)集團價值的最大化。它包括會計控制、預(yù)算控制、風險防范控制等內(nèi)容。

（一）現(xiàn)金流和財務(wù)信息是財務(wù)管控的主要控制對象

資金好比“血液”，其重要性不言而喻。因此，財務(wù)管控首要的就是管控住現(xiàn)金流，既要保證資金鏈的安全，同時又要提高資金的使用效率。通過管控調(diào)節(jié)集團與成員單位間資源的優(yōu)化配置，開展資本運作等手段，使得資金的使用既安全又高效。

財務(wù)信息的質(zhì)量、公開與對稱程度是集團決策正確與否的重要依據(jù)，因此確保財務(wù)信息的質(zhì)量與信息流的順暢與對稱顯得格外重要。

（二）財務(wù)管控的平臺是全面預(yù)算系統(tǒng)和財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團戰(zhàn)略與集團成員單位緊密連接起來，為戰(zhàn)略控制、資源配置、過程控制、績效評價等管理方式提供平臺。要建立完善企業(yè)以資金為重點，事業(yè)單位以績效為重點，內(nèi)容涵蓋日常所有活動的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，及時識別財務(wù)風險，采取針對性的措施，為提高財務(wù)管控的針對性、有效性提供平臺。

（三）財務(wù)管控的載體是內(nèi)控制度

財務(wù)管控目標和手段的實現(xiàn)需要制度化，依靠機制的約束才能有效實現(xiàn)，而內(nèi)控制度就是財務(wù)管控順利實施的有效載體。

（四）內(nèi)部審計是財務(wù)管控的有效保障

內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防下屬單位的經(jīng)營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的主要手段，是管控的再控制環(huán)節(jié)。

二、目前集團財務(wù)管控存在的問題

（一）財權(quán)過度集中限制了下屬單位的經(jīng)營積極性和創(chuàng)新能力；下屬單位的依賴性較強

由于財權(quán)的過度集中以及事業(yè)單位性質(zhì)的背景，集團下屬的事業(yè)單位依賴性很強，雖然有些事業(yè)單位企業(yè)化運作，但由于受到一些客觀因素的限制，市場化能力有限，普遍缺乏積極性和創(chuàng)新能力。很多下屬企業(yè)的經(jīng)營范圍也緊密圍繞著集團內(nèi)部開展，市場參與度低，也普遍缺乏市場競爭力。

（二）財務(wù)預(yù)算管理不完善

現(xiàn)行的事業(yè)單位體制下的集團預(yù)算管理往往沒有和集團的戰(zhàn)略目標緊密相結(jié)合。事業(yè)單位的預(yù)算管理往往只注重年度預(yù)算管理。事業(yè)體制背景下企業(yè)的預(yù)算管理也沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的規(guī)律性和業(yè)務(wù)特點。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有嚴格的考核制度，缺少激勵機制。現(xiàn)行的預(yù)算管理一直停留于制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的水平，沒有加強對預(yù)算的執(zhí)行情況進行業(yè)績考核并給予獎懲。業(yè)績考核和激勵措施不完善，是現(xiàn)行預(yù)算管理的軟肋，特別是事業(yè)單位，對于財政撥款沒有很好的績效評價體系。預(yù)算編制方法單一、不科學。目前的預(yù)算編制一般采用增量預(yù)算法，而零基預(yù)算、滾動預(yù)算等先進的預(yù)算方法采用得不多。（4）預(yù)算的執(zhí)行力和控制力不夠，特別是事業(yè)單位由于財政撥款等一些客觀原因，預(yù)算執(zhí)行率一般較差。

（三）資金管理不完善

雖然很多集團通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，采取收支兩條線以及賬戶管理等措施，但安全性還是存在著隱患，特別是集團對下屬單位資金使用的監(jiān)督力度不夠。由于下屬單位都具有獨立法人資格，因此資金的集中性和協(xié)調(diào)性普遍不足，資金的效益性較差。

（四）財務(wù)人員管控有缺陷

目前，很多集團對下屬單位實行財務(wù)人員委派制，但對委派人員的考核機制有缺陷、相關(guān)的權(quán)責也并不太明確，經(jīng)常導(dǎo)致委派人員和下屬單位的經(jīng)營管理者產(chǎn)生矛盾，不利于單位的經(jīng)營，也使得財務(wù)委派人員經(jīng)常處于尷尬境地。

（五）財務(wù)制度管控不完備

雖然集團以及下屬的企、事業(yè)單位都有相關(guān)的財務(wù)制度和內(nèi)控制度，但操作性上有缺陷，主要體現(xiàn)在制定的制度過于粗放，執(zhí)行性較差。同時，現(xiàn)有的制度也不完備，特別是事業(yè)單位的財務(wù)制度本身就具有很大的缺陷。另外，好的制度必定體現(xiàn)責任與權(quán)力的統(tǒng)一，而目前的很多制度中責、權(quán)并不明晰。

（六）財務(wù)績效評價不科學

集團對下屬企、事業(yè)單位的績效考核普遍存在缺陷，特別是對企業(yè)的考核。缺陷主要表現(xiàn)為考核指標不科學、不完善，考核辦法及流程不嚴密、不規(guī)范，考核結(jié)果流于形式等。雖然財政部已陸續(xù)了事業(yè)單位績效考評的制度，但對下屬事業(yè)單位的績效考核大都處于起步階段。

（七）財務(wù)信息管控較落后

目前，很多集團的財務(wù)信息管控相對較落后，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理軟件的發(fā)展滯后；信息數(shù)據(jù)共享性較差；系統(tǒng)安全措施不健全；信息不暢通、不對稱，信息傳遞準確性、時效性差；集團內(nèi)部還存在著信息孤島等方面。

三、如何實行財務(wù)管控

財務(wù)管控是集團管控的一個非常重要的核心環(huán)節(jié)，無論采取何種集團管控模式，財務(wù)管控都是必要的，它是集團管控的底線。財務(wù)管控一般包括財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)資金控制、財務(wù)績效管理、財務(wù)信息系統(tǒng)等內(nèi)容。

（一）集團財務(wù)管控的原則

集團財務(wù)管控模式取決于集團對下屬單位的管控模式。在事業(yè)單位性質(zhì)背景下的集團，集團中的事業(yè)單位往往居于主導(dǎo)地位，集團中企業(yè)的經(jīng)營也會受到或多或少的影響。但由于下屬單位一般都具有獨立法人資格，因此，集團的財務(wù)管控要在集團整體利益的前提下，通過協(xié)同作用，既要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，同時也要尊重各單位的法人地位，調(diào)動各單位的積極性和主觀能動性，達到和諧、持續(xù)發(fā)展?；诖耍瘓F的財務(wù)管控應(yīng)遵循如下原則：

1、系統(tǒng)性原則

集團是一個系統(tǒng)，它的組成不是具有獨立法人資格的各事業(yè)單位和企業(yè)的簡單相加，而是要通過資源的整合，達到系統(tǒng)的優(yōu)化、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及保持適度的彈性。下屬單位必須緊密圍繞集團的戰(zhàn)略目標，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，協(xié)調(diào)發(fā)展。

2、正確處理好集權(quán)與分權(quán)的原則

集團的發(fā)展不能過度地集權(quán)，而要充分發(fā)揮各成員單位的積極性。因此，在財務(wù)管控上要善于運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)權(quán)變原則，適時、靈活地調(diào)整集團財務(wù)管控模式，絕對不能拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以圍繞集團的戰(zhàn)略目標，取得最佳的經(jīng)濟效益或績效為準則。

對集團來說，有些權(quán)力必須由集團掌控，如投、融資決策權(quán)；成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)；重要財務(wù)政策的制定權(quán)；各成員單位主要財務(wù)負責人的任免權(quán)；集團主要業(yè)務(wù)的內(nèi)部交易價格的制定權(quán)等等。

3、以資本（資金）運營為紐帶的原則。

集團與下屬各具有法人資格的企業(yè)均通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，和下屬的事業(yè)單位雖是行政關(guān)系但也可視同于集團直接投資的獨資企業(yè)。因此，下屬單位所有運營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。

4、把握好財務(wù)管控的層次

前已述及，集團一般由三個及以上的層次組成，因此，在財務(wù)管控的方式上也應(yīng)有區(qū)別。一般來說，對集團的事業(yè)單位、全資子公司（如資產(chǎn)經(jīng)營管理公司）應(yīng)采用直接管控；對集團直接控股子公司、參股子公司采用間接管控；對集團事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)，只有指導(dǎo)或結(jié)算關(guān)系，不具有直接管控職責。

（二）財務(wù)管控的主要內(nèi)容

1、財務(wù)資金控制

資金管控是財務(wù)管控的核心。集團可采取的措施主要有：管控下屬單位的投融資和資產(chǎn)處置權(quán)；管控下屬單位的銀行開戶；采用“收支兩條線”的方式管控下屬單位的經(jīng)營。在收入管控上，管控各成員單位的資金收入，包括財政撥款和各成員單位經(jīng)營收入等；在支出管控上，嚴格按照集團的有關(guān)規(guī)定，編制支出預(yù)算，按照預(yù)算使用資金。（4）集團也可以將各單位的收支系統(tǒng)形成一個現(xiàn)金池，集中集團的現(xiàn)金流，提高資金使用效益，同時控制資金風險。

2、財務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算管控是集團重要的管控方式。集團要有明確的戰(zhàn)略目標和中長期規(guī)劃（一般3～5年）。在集團制定總體目標后，下屬單位在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進一步制定年度財務(wù)預(yù)算。集團下屬的事業(yè)單位預(yù)算一般在每年年中就開始“一上”了，因此要早做安排。集團下屬的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點，在集團的戰(zhàn)略框架下編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。

3、財務(wù)人員控制

財會人員委派制是目前很多集團廣泛采用的財務(wù)管控手段之一。特別是下屬單位的財務(wù)負責人一般要由集團統(tǒng)一委派。但在財會人員委派制執(zhí)行過程中需要注意以下幾點：一是正確處理好委派會計責權(quán)利上的不對等性。完善委派會計人員考核、約束和激勵機制，建立定期輪崗制度。二是正確處理監(jiān)督與服務(wù)、監(jiān)督與管理的關(guān)系。委派會計人員既要做好監(jiān)督，又要搞好管理。要有服務(wù)意識，擺正自身的位置。要學會換位思考，能站在企業(yè)（事業(yè)）經(jīng)營角度來處理各方面關(guān)系，改變監(jiān)督強管理弱的局面，積極參與經(jīng)營管理，融入管理團隊，建言獻策。在保證集團利益的前提下，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，急企業(yè)（事業(yè)）所急，想企業(yè)（事業(yè)）所想。

4、財務(wù)信息控制

財務(wù)信息是集團經(jīng)濟活動的集中反映，信息的準確性、及時性、暢通性和對稱性至關(guān)重要，是管控的關(guān)鍵。集團必須建立適合自身特點的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的一體化，同時做好信息公開和內(nèi)部控制，如：財務(wù)報告制度、重大財務(wù)事項通報制度等。

5、財務(wù)制度的管控

雖然集團下屬單位有的采用事業(yè)單位會計制度；有的是行業(yè)會計制度；下屬的企業(yè)則采用企業(yè)會計制度，但是，集團要制定適合本集團內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、成本核算方法、各項費用定額指標，并根據(jù)政策的變化及時修訂。要制定統(tǒng)一的內(nèi)控制度，報表合并制度，財務(wù)分析制度，績效考核制度等。

6、財務(wù)績效的管控

集團要建立財務(wù)績效考評體系，針對事業(yè)、企業(yè)單位分別設(shè)定考核指標，指標要科學合理，便于操作。集團對下屬企業(yè)可以建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標體系；對下屬事業(yè)單位則建立以績效最大化為核心內(nèi)容的績效考評體系，著重用好財政資金。

（三）財務(wù)管控的約束機制

加強內(nèi)部審計和監(jiān)督是推進財務(wù)管控約束機制的重要手段。內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性，首先，建立健全內(nèi)部由集團總部直接領(lǐng)導(dǎo)的審計機構(gòu)，全面負責集團內(nèi)各成員單位的內(nèi)部審計監(jiān)督工作。其次，明確內(nèi)部審計重點，如財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、下屬單位財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性等。最后，充分利用審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，將審計結(jié)果作為對成員單位的財務(wù)活動進行規(guī)范、考核和評價的重要依據(jù)，最終實現(xiàn)各成員單位與集團整體利益相一致。

參考文獻：

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[3]張建軍.淺談集團財務(wù)管控體系建設(shè)研究[J].工業(yè)審計與會計. 2011.02

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企業(yè)集團財務(wù)管理體制一般采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型，其特點是集團總部實行制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成、人員配置統(tǒng)一等。一般相對集中制度制定權(quán)，資金集中調(diào)度權(quán)，集中投資權(quán)，集中擔保權(quán)，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)，集中財務(wù)信息系統(tǒng)購置權(quán)等；相對分散經(jīng)營自主權(quán)、人員管理權(quán)、業(yè)務(wù)定價權(quán)、費用開支審批權(quán)等。整體上按照“統(tǒng)一核算，分級管理”的原則建立財務(wù)管控體系。

2企業(yè)集團基層單位財務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)中存在的問題

由于企業(yè)集團基層單位財務(wù)管理水平參差不齊，部分基層單位財務(wù)內(nèi)控制度體系不科學、制度內(nèi)容不合理、制度管理不閉環(huán)等，使得制度管控過度或過松，不能有效發(fā)揮制度的控制作用。具體主要表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1財務(wù)內(nèi)控制度體系設(shè)計不科學

一方面由于對制度管控理解存在偏差，過度強調(diào)制度管控在風險管控中的作用，制度建設(shè)缺乏針對性，制度體系過于龐大，不但增加了財務(wù)人員的工作量，也達不到制度管控的效果；另一方面受財務(wù)人員管理水平影響，財務(wù)制度不健全，制度體系不完整，形成管理漏洞。

2.2財務(wù)內(nèi)控制度編制流程不完整

財務(wù)部門對于制度的管控目的和具體管理的內(nèi)容缺乏深入地研究和思考，制度內(nèi)容過于復(fù)雜或者過于簡單、制度限制性條款過于嚴苛等，造成制度與實際脫節(jié)，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在制度編制過程中未進行充分的討論溝通，以及未按規(guī)定履行決策程序等，造成某個環(huán)節(jié)管理缺失或與其他職能部門管理制度沖突，使得財務(wù)內(nèi)控制度不能有效實施。

2.3財務(wù)內(nèi)控制度權(quán)限分配不合理

在制度內(nèi)容中有關(guān)職能部門及管理人員的權(quán)限分配方面，不能結(jié)合管理要求及本單位實際合理設(shè)計，出現(xiàn)由于管控過度影響工作效率，或者由于放權(quán)過度形成管理漏洞等問題。

2.4財務(wù)內(nèi)控制度管控不到位

財務(wù)部門對財務(wù)制度培訓(xùn)宣傳指導(dǎo)不夠，影響了管理效果。且在制度制定后缺乏跟蹤、監(jiān)督檢查以及有效的獎懲機制等，造成制度執(zhí)行不到位。

3對企業(yè)集團基層單位財務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)的建議

根據(jù)財政部印發(fā)的《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》規(guī)定，各單位應(yīng)當根據(jù)《中華人民共和國會計法》和國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，結(jié)合單位類型和內(nèi)容管理的需要，建立健全相應(yīng)的內(nèi)部會計管理制度。各單位制定內(nèi)部會計管理制度應(yīng)當遵循的原則是：執(zhí)行法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的財務(wù)會計制度；體現(xiàn)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理的特點和要求；全面規(guī)范本單位的各項會計工作，建立健全會計基礎(chǔ)，保證會計工作的有序進行；科學、合理，便于操作和執(zhí)行；定期檢查執(zhí)行情況；根據(jù)管理需要和執(zhí)行中的問題不斷完善。作為企業(yè)集團基層單位，在建立財務(wù)內(nèi)控制度時應(yīng)首先遵循以上原則，同時要結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)管控模式特點、本單位實際，科學設(shè)計制度體系，科學設(shè)計制度編制流程、科學選擇權(quán)限分配，科學建立獎懲機制等，以實現(xiàn)制度的有效管控。

3.1關(guān)于財務(wù)內(nèi)控制度體系設(shè)計方面的建議

3.1.1應(yīng)結(jié)合集團財務(wù)管控特點。在集團化管控模式下，集團總部一般根據(jù)國家法律、法規(guī)和《企業(yè)財務(wù)通則》《企業(yè)會計準則》的規(guī)定，結(jié)合集團實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略、管理需要等，制定統(tǒng)一的《會計核算辦法》《成本管理辦法》等，在全集團內(nèi)各單位統(tǒng)一施行，各基層單位只有執(zhí)行權(quán)，而無該類制度的制定權(quán)和解釋權(quán)。因此，作為企業(yè)集團基層單位應(yīng)著重建立本單位具體執(zhí)行和業(yè)務(wù)操作方面的管理制度，如預(yù)算管理實施細則、資金支付審批權(quán)限制度、財務(wù)印章管理制度、票據(jù)管理制度、差旅費管理制度等。3.1.2明確制度管控的目標。建立財務(wù)內(nèi)控制度體系,首先應(yīng)明確制度管控的目的以及應(yīng)該達到的效果,才能對制度體系建設(shè)進行系統(tǒng)、科學的規(guī)劃設(shè)計。一是要通過制度管控規(guī)范企業(yè)財務(wù)核算和財務(wù)管理，以促進規(guī)范企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，確保企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展。二是通過財務(wù)內(nèi)控制度明確各職能部門和管理人員的責任分工，促進各職能部門、各級管理人員的協(xié)調(diào)配合，提高工作效率，實現(xiàn)有效管控，為企業(yè)創(chuàng)造價值。3.1.3建立財務(wù)內(nèi)控制度體系基本框架。基層單位財務(wù)部門應(yīng)圍繞本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立健全財務(wù)內(nèi)控制度體系。具體可從基礎(chǔ)規(guī)范方面及對經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動管理方面來建立財務(wù)內(nèi)控制度體系基本框架。(1)基礎(chǔ)規(guī)范方面。主要根據(jù)《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》、集團總部關(guān)于基礎(chǔ)工作方面的規(guī)定及本單位實際，建立本單位具體詳細的基礎(chǔ)管理制度。包括財務(wù)人員崗位責任制度、財務(wù)檔案管理制度、財務(wù)印鑒密鑰管理制度、財務(wù)票據(jù)管理制度、原始記錄管理制度、內(nèi)部牽制制度、財務(wù)稽核管理制度、會計人員交接管理制度、財務(wù)重大事項報告制度等。(2)資產(chǎn)管理方面。主要建立賬面資產(chǎn)及實物資產(chǎn)管理制度，內(nèi)容包括資產(chǎn)的增減變動及日常管理、定期清查盤點等。具體包括貨幣資金管理、應(yīng)收債權(quán)管理（包括備用金管理）、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、在建工程管理、無形資產(chǎn)管理、財產(chǎn)保險管理等制度。(3)債務(wù)管理方面。主要建立債務(wù)的審批、風險防范管理制度，具體包括借款管理、納稅管理、債務(wù)風險管理等制度。(4)收入成本管理方面。主要建立全面預(yù)算管理及實施細則，財務(wù)收支審批權(quán)限管理，辦公費、會議費、招待費、差旅費等費用支出管理，財務(wù)分析管理等制度。(5)收益分配方面。應(yīng)根據(jù)公司法、集團總部管理要求，結(jié)合公司章程等選擇制定，避免重復(fù)或沖突。

3.2關(guān)于財務(wù)內(nèi)控制度編制流程方面的建議

3.2.1制定制度建設(shè)滾動計劃。財務(wù)部門應(yīng)制定制度建設(shè)滾動工作計劃，有計劃、有側(cè)重點，及時、逐步完善財務(wù)內(nèi)控制度，以避免為了完成目標任務(wù)或應(yīng)付檢查集中制定而影響質(zhì)量。對于初始成立準備開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層單位應(yīng)首先重點建立全面預(yù)算管理及實施細則、財務(wù)收支審批權(quán)限制度、差旅費等費用支出管理制度、備用金管理制度、銀行密鑰及印章管理制度等基本的財務(wù)內(nèi)控制度，隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展逐步完善財務(wù)內(nèi)控制度體系。對于已經(jīng)建立了系統(tǒng)、全面的財務(wù)內(nèi)控制度體系的基層單位，應(yīng)結(jié)合國家政策法規(guī)、上級管理要求及本單位實際及時修訂和完善財務(wù)內(nèi)控制度。應(yīng)制定合理的制度修訂周期，既要確保制度符合國家政策法規(guī)及管理要求，防止制度內(nèi)容引用法規(guī)政策過時導(dǎo)致出現(xiàn)原則性問題，同時避免制度要求不符合企業(yè)實際而出現(xiàn)較大管理漏洞等，也要確保制度的嚴肅性和延續(xù)性，以免影響制度的執(zhí)行效果和效率，造成制度流于形式。3.2.2開展調(diào)查研究。財務(wù)人員在編寫制度前，首先應(yīng)收集、研究國家政策法規(guī)、上級單位、本單位內(nèi)部其他部門的相關(guān)制度規(guī)定，并對實際管理中存在的問題進行認真梳理和深入分析，結(jié)合實際有針對性地制定行之有效的財務(wù)管理制度。3.2.3組織財務(wù)內(nèi)部討論。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)崗位職責明確制度的起草和審核分工，并組織財務(wù)人員對制度草案進行反復(fù)討論。通過分工協(xié)作和內(nèi)部討論，一是可以加強財務(wù)各崗位之間的信息共享和協(xié)同合作，實現(xiàn)財務(wù)制度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；二是通過對制度草案的多次討論，可以促進財務(wù)人員進一步深入學習研究國家法規(guī)政策、上級有關(guān)規(guī)定，進一步了解、思考企業(yè)實際業(yè)務(wù)、管理現(xiàn)狀等，既可以提高制度條文的全面性、嚴謹性和規(guī)范性，同時也促進提高財務(wù)人員的政策理論水平和財務(wù)管理水平。3.2.4征求相關(guān)部門意見。財務(wù)內(nèi)控制度初稿形成后，如涉及到其他職能部門責任分工、專業(yè)方面以及職工利益方面的，應(yīng)組織與各部門進行多次討論溝通，避免制度沖突或管控環(huán)節(jié)缺失。3.2.5履行決策程序。財務(wù)內(nèi)控制度編制完成后，還應(yīng)根據(jù)內(nèi)部決策制度規(guī)定履行審批決策程序后方可執(zhí)行。特別是涉及資金管理方面的制度，應(yīng)符合“三重一大”要求，嚴格按照規(guī)定履行集體決策程序。

3.3關(guān)于財務(wù)內(nèi)控制度權(quán)限分配方面的建議

把握好制度內(nèi)容中涉及的權(quán)限分配問題，可以使制度管控在防范風險的同時，達到提高效率和效益的目的。3.3.1集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。對財務(wù)內(nèi)控制度有關(guān)管理職責權(quán)限的設(shè)定，應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式。集權(quán)是為了防止缺乏監(jiān)督出現(xiàn)管理漏洞，分權(quán)是為了防止控制過度，不利于分清責任和提高工作效率。具體權(quán)限的分配，應(yīng)結(jié)合企業(yè)不同時期、不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理需要而確定。在企業(yè)成立初期或企業(yè)主要負責人更換初期，應(yīng)按照偏集權(quán)化的原則設(shè)置管理權(quán)限，以便全面掌控和從嚴約束各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，防止監(jiān)管不到位出現(xiàn)問題。在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理運作相對成熟、各職能部門的管控意識和協(xié)作配合度提高后，可以按照適度放權(quán)的原則修訂和完善財務(wù)內(nèi)控制度，以實現(xiàn)分工負責、層層落實責任、提高效率的目的，達到制度管控的最高目標。3.3.2權(quán)限分配與預(yù)算管控相結(jié)合。企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容涵蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營、基本建設(shè)、資本運營等全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的各環(huán)節(jié)，預(yù)算管理實行財務(wù)部門歸口負責、各職能部門分工負責，全員參與、層層把關(guān)的管理模式。預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，因此在制定財務(wù)收支審批權(quán)限等制度時應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理的要求及責任分工設(shè)定各審批環(huán)節(jié)的權(quán)責界限，以確保預(yù)算的管控效果，防止制度管控與預(yù)算管控脫節(jié)。3.3.3體現(xiàn)逐級管控的原則。在財務(wù)審批流程制度設(shè)計中，應(yīng)按照從業(yè)務(wù)到財務(wù)，從財務(wù)到?jīng)Q策層的順序逐級管控，以便分清責任，明確審批流程中各層級、各環(huán)節(jié)的權(quán)責定位，實現(xiàn)高效管理。

3.4關(guān)于財務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行效果方面的建議

3.4.1定期組織財務(wù)制度培訓(xùn)。財務(wù)部門在日常管理工作中，應(yīng)在加強對財務(wù)審核環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、指導(dǎo)的同時，通過定期組織內(nèi)部培訓(xùn)學習的形式，及時宣貫財務(wù)制度，增強各級管理人員對財務(wù)制度管理要求的了解和理解，促進從業(yè)務(wù)端加強管理，規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升企業(yè)效益。3.4.2定期組織財務(wù)自查和內(nèi)部審計檢查。監(jiān)督檢查是確保制度執(zhí)行效果最為有效的途徑，因此要定期開展對財務(wù)制度執(zhí)行情況的跟蹤檢查。重點應(yīng)做好財務(wù)自查和內(nèi)部審計檢查兩方面的工作。全面系統(tǒng)的財務(wù)自查工作及內(nèi)部審計檢查工作一般應(yīng)至少一年組織一次，在制度實施的初期可以通過不定期跟蹤檢查的方式監(jiān)督制度的執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時修訂、補充完善制度，以適應(yīng)管理需要。3.4.3建立有效的獎懲機制。企業(yè)應(yīng)建立有效的“權(quán)、責、利”對等的獎懲機制，以保障財務(wù)制度的有效管控。獎懲制度應(yīng)注重可操作性，考評方法應(yīng)選擇適當，同時確保持續(xù)執(zhí)行到位。

4結(jié)語

隨著市場化改革的不斷深入，財務(wù)管理的重點逐漸轉(zhuǎn)移到為企業(yè)提供決策支持、預(yù)算預(yù)測、資金統(tǒng)籌、財務(wù)籌劃、稅務(wù)籌劃、控制評價等方面，財務(wù)部門要緊跟企業(yè)改革發(fā)展形勢，不斷地調(diào)整和完善內(nèi)控制度，通過制度管控實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合，在有效控制企業(yè)財務(wù)風險的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻

[1]彭松.淺析集團公司財務(wù)內(nèi)控體系的建設(shè)[J].當代會計,2015(11).

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(1)資金運用不合理，投資風險較大。保險公司屬于負債經(jīng)營，即先向保戶收取保費聚集龐大資金，保費最終要實現(xiàn)對被保險人、受益人的返還。保險資金的這一特點決定了保險資金運用要以安全性為首要原則，同時要兼顧收益性和流動性兩大原則。倘若保險公司投資未遵循風險管理的程序和要求，將可能由于資金運用不當，在投資所形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理而導(dǎo)致投資項目不能達到預(yù)期的收益。

(2)呆壞賬過多，資金回收風險大。保險公司為爭取顧客投保、收取龐大金額的保險費，有時會采取延遲收費、業(yè)務(wù)員代墊保費或接受遠期票據(jù)等承保優(yōu)惠。從而導(dǎo)致公司產(chǎn)生了較大額度的應(yīng)收保費。若保戶信用良好，能夠按約定期限向公司繳費則不會造成太大問題，反而可以協(xié)助公司爭取到顧客;但若公司對拖欠保費的保戶催收不利而且保戶財務(wù)有困難，則極易形成呆壞賬，從而導(dǎo)致公司資金回收風險、現(xiàn)金流量減少。

2．保險公司財務(wù)管理風險的成因分析

保險公司經(jīng)營的是風險，其中最主要的風險就是財務(wù)管理風險，要想有效地防范和化解財務(wù)管理風險，應(yīng)先了解財務(wù)管理風險的成因。其中保險公司中不同的財務(wù)管理風險具有不同的成因，以下從籌資環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、承保環(huán)節(jié)、理賠環(huán)節(jié)等方面進行分析。

2．1籌資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

籌資決策決定保險公司的資本結(jié)構(gòu)，若籌資決策不合理則易引發(fā)籌資風險，比如籌資規(guī)模與投資規(guī)模不相符、籌資方式的選擇缺乏合理性、籌資結(jié)構(gòu)的安排缺乏合理性和籌資期限的確定缺乏合理性等，將導(dǎo)致公司不能到期還債、公司所有者權(quán)益減少等風險。

2．2投資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

保險業(yè)龐大的資金來源主要是由保戶繳納形成的保費收入，這一特點決定了保險資金運用以安全性為首要原則，兼顧收益性和流動性。所以投資決策的正確與否決定了保險公司是否取得投資收益。同時投資決策失誤會導(dǎo)致投資風險，具體表現(xiàn)為:對被投資方信息未進行詳細了解、對購買股票等投資方式的選擇不當和分散投資風險方式的選擇不恰當。

2．3理賠環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

理賠環(huán)節(jié)包括賠付支出環(huán)節(jié)和準備金環(huán)節(jié)。首先在賠付支出環(huán)節(jié)引發(fā)財務(wù)管理風險的原因有以下幾方面:(1)理賠運行和管理水平不高，與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配;(2)費率下降、承保風險責任增加增大了理賠環(huán)節(jié)的壓力;(3)理賠管理體系問題較多，如理賠環(huán)節(jié)層層管控環(huán)環(huán)漏損，各級機構(gòu)責權(quán)利不相匹配或內(nèi)部監(jiān)督機制運轉(zhuǎn)不順暢等助長了理賠管理風險，加大里理賠成本的支出。其次在準備金核算環(huán)節(jié)，大多數(shù)保險公司準本金賬務(wù)處理方法過于簡單，準本金充足率較低，嚴重影響財務(wù)管理的穩(wěn)定性。

2．4制度建設(shè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因健全的內(nèi)部控制制度、績效考核辦法等制度，對于一個一個以資金運動為主體的保險公司來說是十分重要的。然而保險公司內(nèi)部制度的不完善等問題會間接地引發(fā)財務(wù)管理風險。具體如下:(1)內(nèi)部管理制度的設(shè)計存在缺陷、財務(wù)關(guān)系混亂、公司各子系統(tǒng)責、權(quán)、利不相匹配;(2)公司缺乏有效的激勵和約束機制等。

3保險公司財務(wù)管理風險管控對策

針對不同的財務(wù)管理風險，成因不同，相對應(yīng)的管控措施也不同，以下根據(jù)上述引發(fā)財務(wù)管理風險的各環(huán)節(jié)提出以下對策及建議。

3．1籌資環(huán)節(jié)的風險管控

保險公司籌集的資金主要包括權(quán)益資金和債務(wù)資金。其中籌資活動是公司理財活動的首要環(huán)節(jié)，所以加強對籌資風險的管理是整個財務(wù)管理的起點。加強籌資風險管理，主要從有利于公司經(jīng)營發(fā)展的角度來配置公司的資金結(jié)構(gòu)，主要通過合理配置權(quán)益資金和債務(wù)資金的比例，降低因籌資結(jié)構(gòu)不合理帶來的財務(wù)管理風險。具體而言，防范與控制籌資風險的措施主要有:(1)公司要樹立全員風險意識，正確識別風險，做到預(yù)防風險的發(fā)生，將風險降到最低程度。(2)通過合理配置籌資結(jié)構(gòu)來分散和降低風險，并建立有效的、完善的風險防范機制。

3．2投資環(huán)節(jié)的風險管控

保險公司資金的運用首先要以安全性為主，兼顧流動性和效益型的有機統(tǒng)一。為全面提高資金運用的競爭力，增強保險公司的風險管控能力，具體提出以下措施:首先，根據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略確定正確的投資方向，合理確定投資資金的需要量，并在滿足公司日常經(jīng)營的需要的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整各項投資資金的比例，達到降低投資風險的目的。其次，正確確定風險和投資報酬率的關(guān)系，以達到對證券投資等其他投資的風險管控目的。

3．3理賠環(huán)節(jié)的風險管控

該環(huán)節(jié)具體包括賠付支出環(huán)節(jié)和準備金核算環(huán)節(jié)。針對不同的環(huán)節(jié)，具體提出不同的風險管控措施:(1)賠付支出的風險管控:本環(huán)節(jié)應(yīng)該以“短期有效、長期有力”的原則，提出相關(guān)有效的措施，具體如下:①加強成本控制能力、提升客戶服務(wù)能力，明確理賠地位，并及時發(fā)現(xiàn)、控制好理賠的關(guān)鍵風險點。②按照“集中管理，分級授權(quán)”的原則，建立并完善理賠管理模式，加大賠付成本風險管控力度。③創(chuàng)建內(nèi)控合規(guī)文化并大力宣傳，同時構(gòu)建理賠監(jiān)督體系，如對核心風險點實施IT系統(tǒng)控制等。(2)準備金計提的風險管控:為提高準備金管理水平，減少因準備金計提不準確而造成的財務(wù)管理風險，以提出以下措施:提高精算人員的素質(zhì)，并對精算人員進行后期培訓(xùn)和考核等以加強精算人員隊伍建設(shè);改善準備金賬務(wù)處理辦法，提高準備金入賬的準確性等。

3．4制度建設(shè)環(huán)節(jié)的風險管控

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享中心；內(nèi)控建設(shè)；共享模式

1 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項的通知》，明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為主題的管理提升活動，將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財務(wù)共享模式這一新興財務(wù)組織形式對各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監(jiān)督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰(zhàn)，并對各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實際情況及充分利用現(xiàn)有各項內(nèi)控工作成果，積極學習國內(nèi)外先進財務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗，探索財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法，是推動內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風險財務(wù)一體化改革之后基層財務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足，帶來內(nèi)控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財務(wù)管控關(guān)系，在釋放現(xiàn)有基層單位財務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上，增強基層財務(wù)管理會計及業(yè)財融合職能的發(fā)揮，也給內(nèi)控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財分離風險

共享體系建設(shè)初期和過渡期，由于財務(wù)組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務(wù)共

享中心，財務(wù)觸角收縮，遠離業(yè)務(wù)前端，由此可能導(dǎo)致對經(jīng)濟事項真實性、合規(guī)性的管控程度相對削弱。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財務(wù)職能調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習慣，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風險

隨著財務(wù)共享中心的建立，原有流程對于財務(wù)共享模式已不再適用，對于財務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設(shè)計不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴重影響企業(yè)的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實踐內(nèi)容

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長期持續(xù)推進要求，通過內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究，全面把握財務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點與重點，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機制，促進財務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型，切實提高內(nèi)控建設(shè)成果在財務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風險導(dǎo)向，深化應(yīng)用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則，基于內(nèi)控成熟度的5個方面從戰(zhàn)略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創(chuàng)新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內(nèi)控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運營方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營目標相適應(yīng)的內(nèi)控體系財務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實現(xiàn)，促進財務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進財務(wù)共享模式的進程中，以“共享提升規(guī)范，服務(wù)創(chuàng)造價值”為目標，將風險與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動中。利用共享服務(wù)平臺開展分享與交流工作共享服務(wù)平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數(shù)據(jù)分析，推動各基層單位間的經(jīng)驗交流，有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學習。因此，伴隨著財務(wù)共享中心的設(shè)立，財務(wù)共享服務(wù)平臺以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作標準體系，在操作層級方面，根據(jù)財務(wù)共享模式的特點，原先由各基層單位財務(wù)部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財務(wù)管理條線架構(gòu)的變動，對于財務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財務(wù)部內(nèi)部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著財務(wù)條線各崗位職責的梳理，相應(yīng)調(diào)整事項的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南，業(yè)財融合標準化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實踐意義綜述

在財務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下，在財務(wù)共享模式探索實踐中，內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用方面取得顯著成效。

（一）強化風控意識，貫徹內(nèi)控制衡機制在財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中，一方面是通過對風險與內(nèi)部控制管理文化意識的強化，將內(nèi)控理念扎根于公司各級人員心中，持續(xù)推進公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關(guān)系上推進決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實財務(wù)管控，規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過對財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對各級財務(wù)職責界面的梳理，以盤活財務(wù)人力資源為出發(fā)點，以加強業(yè)務(wù)過程管控為切入點，以業(yè)財融合順暢為著力點，夯實財務(wù)管控基礎(chǔ)，加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度，同時也在無形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作，提升公司各部門的風控管理強度。

（三）執(zhí)行標準流程，改善業(yè)務(wù)處理效率通過對內(nèi)控標準流程的優(yōu)化、部門和崗位職責的明確，提升內(nèi)控標準的適應(yīng)性，確保內(nèi)控建設(shè)各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標準化操作的引領(lǐng)下，大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（34）：144-208.

篇6

任何公司的持續(xù)存在都是以創(chuàng)造能為市場所承認的價值為前提的。保險企業(yè)創(chuàng)造的價值可以分成三部分：①保障價值；②投資價值；③服務(wù)價值。保險企業(yè)一切活動都必須最終對這三方面的價值提升做出貢獻，否則就是對資源的無用耗費。推動保險企業(yè)經(jīng)營活動的資源主要來自于股東的投入和客戶的保費?！百Y源耗費——作業(yè)行為——價值創(chuàng)造”是公司運轉(zhuǎn)的基本邏輯。

企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)由財務(wù)信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)構(gòu)成，以提供外部制式化信息、內(nèi)部管理決策信息、進行費用控制和保障資金收支安全為目的的功能系統(tǒng)。

第一，財務(wù)信息流系統(tǒng)——通過財務(wù)會計特有的“確認”和“計量”技術(shù)，從資產(chǎn)、負債、權(quán)益、收入、費用和利潤六個方面來反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。需要說明的是，基于保險業(yè)務(wù)自身風險管理和先收入后支出的復(fù)雜性，財務(wù)信息的生成離不開統(tǒng)計與精算技術(shù)。實際工作可以概括為“會計與統(tǒng)計并行，會計與精算互輔”。盡管如此，財務(wù)會計的基本原則是不變的——通過確認和計量作業(yè)反映保險公司的資產(chǎn)、負債及其在會計期間的變化、期間保費收入和投資收益、費用發(fā)生和利潤增減等“歷史性”信息，為公司各個層面的管理決策提供財務(wù)信息支持。

第二，資金流系統(tǒng)——以效率和風險平衡為原則，以保持資金流量和存量的健康結(jié)構(gòu)為標準，對經(jīng)營活動中資金流動進行管理控制。保險公司的資源來自于股東和客戶，狹義的資金管理工作就是保證資金流動的安全，準確判斷各個作業(yè)環(huán)節(jié)對資金流量的規(guī)模、時間安排等方面的需求，及時滿足業(yè)務(wù)、費用和資本性支出的需要。同時，對存量資金的使用提出變現(xiàn)能力、波動性、時間安排等方面的要求。當然，廣義的資金流管理涉及的方面要廣泛得多。在現(xiàn)實工作中，財務(wù)信息流和資金流管理工作結(jié)合得非常緊密一一資金流管理要利用財務(wù)信息來判斷已撥付資金使用的真實性和有效性，控制過失舞弊風險、預(yù)測短期資金流量變動：財務(wù)信息流管理要利用資金流動的實際結(jié)果來印證收入、費用等財務(wù)信息的可靠性。

管理核心

目前保險公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容是“確保資金收支的安全、提供制式化財務(wù)信息、以費用管理為核心”，體現(xiàn)在三個方面：

1、保險公司處于快速發(fā)展階段，并且機構(gòu)還在高速擴張。由此而引發(fā)的一個現(xiàn)實問題是基層資金管理體系不夠健全，尤其是日常工作中資金收支量巨大，強化并確保資金收支的安全就成為財務(wù)管理工作的基本要求。盡管這項工作不需要高精尖的技術(shù)，但對保險公司基本風險的控制意義重大。

2、保險公司財務(wù)信息的使用者主要有政府監(jiān)管部門、股東、債權(quán)人、稅務(wù)部門、公司管理層、員工、工會和其他利益相關(guān)者。按照要求，財務(wù)管理部門每個月要報送大量制式化的報表。財務(wù)核算系統(tǒng)進行大量的數(shù)據(jù)采集、分類和匯總加工生成報表。目前財務(wù)核算與公司的管理決策、風險控制工作結(jié)合還不夠緊密，真實的、相關(guān)的“精致”財務(wù)信息還很缺乏。比如，反映資金運用效益的、以完全成本或全耗費成本反映產(chǎn)品盈虧的、費用耗費情況和財務(wù)風險等方面的信息都不夠充分。隨著保險公司管理朝著集約化逐步推進，對高質(zhì)量、個性化財務(wù)信息的要求成為必然，財務(wù)報表生成之前的核算工作和生成之后的分析工作都有很大的改進空間。

3、財務(wù)管理工作的核心是對“費用規(guī)模的控制”，即發(fā)生前的預(yù)算控制、發(fā)生時的資金與核算控制、發(fā)生后的分析反饋（決算）控制，通過對費用的合理控制，達到降低成本，提高績效的目的。

職能執(zhí)行

基于目前保險公司的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理工作的實際情況，我們把財務(wù)管理的職能分解為：資金管理、業(yè)務(wù)管理、費用管控、決策執(zhí)行等。

（一）資金管理

對保險公司來說，業(yè)務(wù)的推動、人員的發(fā)展、機構(gòu)的完善都需要資金支持。從財務(wù)學的角度看，資金構(gòu)成了企業(yè)最重要的“營運資本”。對于公司，資金是“流動的能量”。我們認為資金具有“產(chǎn)”和“權(quán)”的雙重屬性。就“產(chǎn)”的屬性而言，資金在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)為現(xiàn)金和銀行存款。作為企業(yè)資源，資金流動到什么方面，這種“產(chǎn)”的能量就要在什么地方釋放。同時，作為“產(chǎn)”資金就是一種有形的東西。它的總體規(guī)模、結(jié)構(gòu)和流動節(jié)奏都是財務(wù)管理工作要把握的。容易被忽略的是資金“權(quán)”的屬性。按照產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學的觀點“企業(yè)是一系列契約的聯(lián)接點”。就企業(yè)內(nèi)部而言，業(yè)主和公司法人之間、總公司和分公司之間、分公司和營業(yè)區(qū)之間……都存在一種“契約式”的權(quán)責關(guān)系。即資金出讓方把資金運用權(quán)交給使用者，使用者要合理運用，并且在償還本金的前提下要返還資金出讓者要求的期望收益。換句話說，資金的使用不是免費的、而是有“資本成本”的。

這里有必要強調(diào)與資金運用有關(guān)的“約束理論”，它認為公司所有的資源都是有限的。而其中的某種資源是最關(guān)鍵的限制因素，這種資源被稱為“約束因子”。通過有效管理這種約束因子，可以整合其他附屬資源，從而改進整個管理體系。我們認為，對于保險公司，資金就是這種約束因子。抓住資金流動的方向、規(guī)模和時間等要素，提高資金流量和存量的管理水平，就能夠整合企業(yè)整體資源的配置結(jié)構(gòu)，總體提升資源的投入產(chǎn)出比。

資金運用要有強烈的“投資”意識——資金運用的方向是否能滿足資本成本的條件。當幾個方案在爭奪資金時，要判斷出哪個方案能產(chǎn)生更多資本回報：而作為申請和使用資金的部門要知道資金不是免費的午餐，能不能完成資本成本的要求。而理想的財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)當能為資金的撥出方提供資本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、風險和波動性方面的論證和信息支持，同時應(yīng)當為資金的接受方提供資本成本和期望收益的考核標準、資金使用策略等方面的信息支持。

（二）業(yè)務(wù)管理

財務(wù)管理系統(tǒng)的特性決定了它要和所有的業(yè)務(wù)部門發(fā)生直接的、頻繁的和緊密的聯(lián)系（如圖1）。財務(wù)信息的歸集、分類、匯總、分析和管理都要植根于業(yè)務(wù)活動之中。更為重要的是只有理解了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作程序、控制關(guān)鍵點、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。

比如，精算系統(tǒng)計劃對市場營銷系統(tǒng)推廣產(chǎn)品的盈利能力作一個評估，那么相當程度的成本費用都要從財務(wù)管理系統(tǒng)取得。而財務(wù)系統(tǒng)提供這方面的數(shù)據(jù)，離不開對產(chǎn)品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前后線人員結(jié)構(gòu)和相應(yīng)人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術(shù)的了解。只有對兩個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的眾多方面有充分了解，財務(wù)管理系統(tǒng)才能提供真實、相關(guān)的決策支持信息。只有對業(yè)務(wù)系統(tǒng)有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風險等基本而重要的財務(wù)信息。資金流運用的效率更和業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，有如下基本原則：①資本成本補償原則；②存量和流量結(jié)構(gòu)合理原則：③資金流量和業(yè)務(wù)需要時間匹配原則；④事前計劃預(yù)算、事中控制執(zhí)行、事后反饋分析相結(jié)合原則?？梢钥闯鲑Y金流管理必須和各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結(jié)合在一起才能進行。

（三）費用管控

費用規(guī)?？刂剖枪矩攧?wù)管理工作的核心。

現(xiàn)在保險公司所執(zhí)行的費用規(guī)模控制基本思路是：本著先收后支的原則，按保費收入的一定比例計提可用費用，然后控制費用發(fā)生的總規(guī)模不要超出公司可以承受的額度。其中費用計提比率的計算是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，綜合各種因素給出直接費用和間接費用各個項目的“期望”結(jié)果，然后倒推出一個“折中的”計提比率。預(yù)算控制的目的是費用的規(guī)模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結(jié)果（費用規(guī)模）。換個角度說，我們不能簡單地從規(guī)模上“壓”費用，而是要明晰預(yù)算投入和對應(yīng)行為的因果關(guān)系，提高資源使用的投入產(chǎn)出比。

如果我們把資金比喻成一枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那么，效率要通過瞄準來實現(xiàn)一一瞄得越準，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當機立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的一系列動作，動作越干凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準星的市場機制來瞄準，資金這枝箭就不能射中靶心，產(chǎn)生效益；然而，一味的討價還價和論證效益，又有可能失去機會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，企業(yè)的資金既要能有效率地配置到最能發(fā)揮作用的方面，又要有效力地進行實際的配置和運用行為。

財務(wù)管理管控的對象是資金和費用、管控的方面是效益和風險，而管控的執(zhí)行要做到效力與效率的平衡。

運用ABC法和“基于行為的預(yù)算管理”（Acvity—basedBudgeting，ABB），有利于費用管控。按現(xiàn)有預(yù)算管理思路，把費用分解為業(yè)務(wù)性、資本性和費用性三部分。先從費用性部分進行突破，基本思想是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”，對直接費用和間接費用進行成本庫設(shè)立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費用歸集到各個部門、人員乃至產(chǎn)品上。不僅可以得到相對準確的成本費用歸集結(jié)果，更重要的是明晰企業(yè)資源投入的方向、原因和對應(yīng)的產(chǎn)出。從科學預(yù)算的角度，測算預(yù)算期間作業(yè)發(fā)生的原因、作業(yè)的數(shù)量和相應(yīng)的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的投入，可以從“作業(yè)行為”的層面做出預(yù)算。同時從這三個方面針對各個環(huán)節(jié)的責任人開展預(yù)算管理的激勵與控制。

目前的費用管控是一種“保費分成”剛性機制。這種機制有很好的效力——簡單、客觀、便于操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當費用的實際使用部門對某項費用的使用有確實的投入產(chǎn)出效率把握時，財務(wù)管理的保費分成機制就陷于尷尬之中——講效率，則違反費用和預(yù)算規(guī)定；講效力，則對抗不了費用使用部門的“理”和“力”。我們認為財務(wù)管理部門目前可以做兩項改進：①研究作業(yè)預(yù)算管理，構(gòu)建基于作業(yè)和投入產(chǎn)出分析的費用管控機制，提高資金運用的投入產(chǎn)出比，掌握“效率”主動權(quán)：②在現(xiàn)有管控機制下，根據(jù)財務(wù)人員的水平和業(yè)務(wù)實際情況，給予費用管控人員一定的靈活空間。

此外，管控工作本身也要有投入產(chǎn)出的思想，清楚在各個管控環(huán)節(jié)投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準確度在理想水平上的總成本（管控成本差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規(guī)定了設(shè)計管控系統(tǒng)廣度和深度的基本要素。

（四）決策執(zhí)行

執(zhí)行管理是對財務(wù)決策執(zhí)行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達、資源配置的具體執(zhí)行都要依托于財務(wù)管理系統(tǒng)。財務(wù)管理系統(tǒng)具有一些“天然優(yōu)勢”：掌握財務(wù)信息、直接負責資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業(yè)務(wù)有一種財務(wù)意義上的敏感性等。但是這些優(yōu)勢往往也蘊涵著某種“天然劣勢”：真實財務(wù)信息和業(yè)績考核“悖論”、資金劃撥及費用支出“沖突”、執(zhí)行剛性原則對靈活的具體業(yè)務(wù)“不兼容”等?？梢灾v，財務(wù)管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結(jié)點。那么，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是一個有意義的課題。

我們認為用如下模式來完成執(zhí)行過程：

1.形象財務(wù)管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有一個定位。并且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認知的。根據(jù)心理學的“鏡像原理”，一個人的頭腦中都對自身形象有一個認知映射，而人們的日常行為受到這種認知的影響甚至制約——你越認為自己是什么樣的人，你就越會向什么樣的人去發(fā)展。我們認為，財務(wù)管理部門應(yīng)當樹立一個決策支持、風險管控、業(yè)務(wù)服務(wù)的健康形象。而這種形象應(yīng)當具備服務(wù)、便捷、透明、公平、效率的品質(zhì)和相當程度的人情味。

2.任務(wù)要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進行了解?；诖耍攧?wù)管理才能明確自己的任務(wù)是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小異”。財務(wù)管理工作可以從5W1H（為什么、是什么、哪里、何時、誰如何）方面去明確各個階段財務(wù)管理工作的主要方面。要分析業(yè)務(wù)部門工作的方向和節(jié)奏，同時把形象要素融入到具體的任務(wù)制訂中。

篇7

一、工業(yè)制造企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的原則

一方面，工業(yè)制造企業(yè)要把遵守風險可控與可承受、效益最大化的原則作為加強財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的標準。工業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營目的是實現(xiàn)企業(yè)價值增值，即通過持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營獲得必要的利益，增強自身的抗風險能力，實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理中必須重視和建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，通過財務(wù)部門嚴格踐行內(nèi)部控制，監(jiān)督相關(guān)人員及財務(wù)人員依規(guī)執(zhí)行，識別經(jīng)營中的問題與風險，持續(xù)完善內(nèi)控流程，實施風險應(yīng)對策略，達到防控風險、節(jié)約成本、穩(wěn)健經(jīng)營、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的。

另一方面，工業(yè)制造企業(yè)要遵循整體高效發(fā)展的原則，加強財務(wù)內(nèi)部控制機制建設(shè)。內(nèi)部控制是制造企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，是防范和化解經(jīng)營風險、促進其戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的保障。所以，企業(yè)在財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中必須結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營理念、發(fā)展策略與方向、所處經(jīng)營周期實施相應(yīng)的財務(wù)內(nèi)部控制策略，促進其資源配置不斷優(yōu)化，保證戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。另外，工業(yè)制造企業(yè)在內(nèi)控方案設(shè)計時要明確財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)采用集權(quán)管理還是分權(quán)管控，通過合理劃分財務(wù)權(quán)利與經(jīng)營責任，實現(xiàn)責、權(quán)、利的有效匹配，才能調(diào)動部門及員工的積極性，促進企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。[1]

二、工業(yè)制造企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的策略建議

（一）建設(shè)完善的企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制

工業(yè)制造企業(yè)要完善財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)，就必須完善其財務(wù)內(nèi)部控制機制。從管控財務(wù)風險的機制建設(shè)著手，在崗位設(shè)置、人員分工上嚴格堅持不相容職務(wù)分離原則，在財務(wù)管理流程設(shè)計、審批權(quán)限制定上體現(xiàn)相互制衡、相互監(jiān)督，在人員隊伍的建設(shè)上加強職業(yè)素質(zhì)和道德教育，不斷增強其執(zhí)法與風險管控意識，通過識別、評估、分析存在的風險，按照風險的危害程度確定應(yīng)對風險的策略，建立完善、系統(tǒng)與全面的財務(wù)風險管控機制。同時，工業(yè)制造企業(yè)要從風險管控時間點上著手，把事后財務(wù)內(nèi)部控制與結(jié)果承擔轉(zhuǎn)向建立風險清單、事前防范、事中監(jiān)督的全過程控制，特別是要強化風險事前管控，增強風險化解能力，提高財務(wù)內(nèi)控管理能力。

例如，對于工業(yè)制造企業(yè)原材料管理，從采購計劃、采購執(zhí)行、出入庫管理、采購報銷等各個環(huán)節(jié)嚴格堅持計劃員、采購員、庫管員等不相容職務(wù)分離，采購前施行采購計劃評審，履行事前審批；采購中執(zhí)行招標及比價采購，強化價格監(jiān)督職責，把控過程中的成本風險；采購后強化出入庫的監(jiān)督，嚴格審核入庫結(jié)算金額，定期開展庫存盤點，有效防范原材料財務(wù)結(jié)算與實物管理方面的風險。

（二）建設(shè)完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度

財務(wù)內(nèi)部控制制度的完善一方面體現(xiàn)在制度建設(shè)的健全性和覆蓋面上，制度要能涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)，能夠識清辨明各業(yè)務(wù)的重要風險點，形成風險管控清單。另一方面是面對出現(xiàn)的新情況、新問題，要持續(xù)修訂和完善財務(wù)內(nèi)控制度，使企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控制度與企業(yè)的風險管理能力、風險水平、經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，確保將制度落到實處。

在制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度時，如果涉及兩個或多個部門的職能交叉，企業(yè)應(yīng)安排專業(yè)人員組織相關(guān)部門研究分析，按照成本與效率的原則，明確細致地劃分各自的職責，預(yù)防在制定規(guī)章制度時出現(xiàn)“有關(guān)部門處理”“相關(guān)部門負責”“相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字或批示”等模糊條款。例如，在資金管理制度中，應(yīng)明確規(guī)定任何部門均不能私自開設(shè)銀行賬戶，禁止公款私用，嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)以及人民銀行、財政部的規(guī)定；在財務(wù)收支審批制度中，要明確規(guī)定授權(quán)審批的業(yè)務(wù)內(nèi)容、范圍及資金額度，明確其審批結(jié)果所應(yīng)承擔的責任。

（三）建設(shè)風險可控的企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)

工業(yè)制造企業(yè)加強財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)必須把科學的內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)管控作為重要內(nèi)容之一，企業(yè)基于自身的經(jīng)營階段、償債能力、風險承受能力與發(fā)展戰(zhàn)略確定其資金結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)穩(wěn)健、高效發(fā)展。在籌資環(huán)節(jié)，工業(yè)制造企業(yè)應(yīng)分析現(xiàn)有經(jīng)濟規(guī)模與創(chuàng)新能力，分析負債與償債能力，優(yōu)選經(jīng)營方式，選擇穩(wěn)健、經(jīng)濟的籌融資方式。例如，在分析企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)時，資產(chǎn)負債率小于最優(yōu)負債率時，應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定針對性強的財務(wù)策略，加大財務(wù)杠桿作用，增加融資渠道，擴大融資規(guī)模，將資金投向符合企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和滿足預(yù)期利潤目的項目上，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。

三、結(jié)語

篇8

[論文摘要]建筑施工產(chǎn)業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，施工企業(yè)擴長速度很快，已成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。當前信息化形勢下，隨著我國施工企業(yè)市場化進程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，建筑市場供求嚴重失衡。加強施工企業(yè)的財務(wù)管控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問題，針對生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)堵塞漏洞、降低經(jīng)營成本與費用，進一步提升企業(yè)運營水平和管控能力，增強企業(yè)的綜合競爭力。本文系統(tǒng)分析施工企業(yè)普遍存在的財務(wù)管控問題，從財務(wù)管控的觀念、預(yù)算控制、資金使用效率、會計行為、應(yīng)收賬管理等方面提出了加強我國施工企業(yè)財務(wù)管控的舉措，以期為我國施工企業(yè)強化財務(wù)管控提供借鑒。 

 

建筑施工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，近年來在國家宏觀調(diào)控的形勢下，施工企業(yè)的擴長速度很快，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。當前形勢下我國施工企業(yè)市場化進程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，市場供求關(guān)系失衡，惡性競爭加劇，行業(yè)利潤空間越來越小。加強施工企業(yè)的財務(wù)管控可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問題，針對生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)堵塞漏洞、降低經(jīng)營成本與費用，提升企業(yè)運營水平和管控能力，增強企業(yè)的綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。 

 

一、我國施工企業(yè)財務(wù)管控問題分析 

 

當前形勢下，隨著我國市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，我國施工企業(yè)的財務(wù)管控的重要性日益凸顯。傳統(tǒng)的財務(wù)管控手段和方法面臨新的挑戰(zhàn)和變革，主要問題如下： 

1、財務(wù)戰(zhàn)略管理缺位，我國施工企業(yè)管理中缺乏對財務(wù)戰(zhàn)略管理重要性充分認識，尚未建立起財務(wù)戰(zhàn)略管理體系； 

2、財務(wù)風險管控意識淡薄，我國施工企業(yè)始終在高風險區(qū)運行。例如資產(chǎn)負債率較高，利潤率菲薄，為獲取工程項目而大量墊資、工程款拖欠嚴重等； 

3、財務(wù)管控制度尚需建立健全，部分施工企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)收支審批制度等制度不健全，或者執(zhí)行小力； 

4、經(jīng)濟效益水平低下，我國施工企業(yè)屬于低收益產(chǎn)業(yè)，冗員過多又難以精簡，加之市場不規(guī)范競爭等原因，導(dǎo)致經(jīng)濟效益繼續(xù)不高，遠低于其他行業(yè)水平； 

5、資金運作能力不強，我國施工企業(yè)流動資金比較緊缺，沒有擺脫粗放管理的狀態(tài)。企業(yè)自身缺乏資本積累能力，且愈演愈烈的拖欠、墊資、壓價、讓利、回扣之風，加劇了企業(yè)資金不足的困難； 

6、財務(wù)管控技術(shù)有待提高。與其他行業(yè)相比施工企業(yè)總體技術(shù)和管理水平依然不高，這也是制約行業(yè)發(fā)展和進步的瓶頸問題。 

 

二、加強我國施工企業(yè)財務(wù)管控的舉措 

 

在新形勢下隨著國家宏觀調(diào)控的轉(zhuǎn)變，正在對建筑業(yè)實施結(jié)構(gòu)性調(diào)整。加強財務(wù)管控能力，提高財務(wù)管控水平，在施工企業(yè)發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。當前形勢下，進一步加強我國施工企業(yè)財務(wù)管控力度，提升財務(wù)管控水平，具有重要的現(xiàn)實意義和深遠的戰(zhàn)略意義。 

 

1、更新財務(wù)管控的觀念和意識，提高財務(wù)管控水平 

施工企業(yè)財務(wù)人員要充分認識財務(wù)管控體系在企業(yè)發(fā)展中的重要意義，要不斷更新、拓展財務(wù)管控的先進理念，整合多種手段切實加強的財務(wù)保安防線，建立健全財務(wù)管控體系，實現(xiàn)財務(wù)管控的科學化與法制化，還應(yīng)挖掘自身優(yōu)勢和潛能，運用現(xiàn)代化信息手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造和業(yè)務(wù)模式改進。 

 

2、推行全面預(yù)算管理，加快財務(wù)管控由被動向主動轉(zhuǎn)變 

加強全面預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算部門和預(yù)算責任單位的職能作用，對預(yù)算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務(wù)狀況，逐級編制全面預(yù)算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優(yōu)地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息，建立健全財務(wù)預(yù)算制度，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管控的事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，使財務(wù)管控從被動和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。

3、提高資金使用效率，加強資金紐帶核心作用 

資金管理就是掌握資金運動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學的預(yù)測和決策。加強資金管理，及時回收資金，合理分配資金，提高資金使用效率，提升施工企業(yè)盈利能力。要堅持以收定支原則，實行收支兩條線管理，以現(xiàn)金流量預(yù)算作為企業(yè)理財和資金收付的依據(jù)；進一步提高資金使用效率，實行利潤最大化。以效益為核心、以資金為紐帶，通過提升企業(yè)的財務(wù)管控水平，為企業(yè)參與市場競爭奠定堅實基礎(chǔ)。 

 

4、規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，提高施工企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平 

注重培養(yǎng)組織中人員的信息觀念，理解企業(yè)信息化建設(shè)和管理改革、財務(wù)內(nèi)部控制創(chuàng)新之間的關(guān)系，使“人本主義”日益成為財務(wù)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的有機組成部分。加強財務(wù)從業(yè)人員的定期培訓(xùn)，強化會計人員的職業(yè)道德教育，提高會計人員綜合素質(zhì)、工作能力和職業(yè)道德水平，提高其掌握和運用相關(guān)新知識、新技能、適應(yīng)新時期會計工作的能力。 

5、提供精確的財務(wù)信息，引導(dǎo)企業(yè)運營活動的健康發(fā)展 

財務(wù)分析要“從財務(wù)的觀點來看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點來看財務(wù)”，對重點業(yè)務(wù)和重點財務(wù)變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務(wù)分析報告。財務(wù)分析不僅是企業(yè)評價財務(wù)狀況、衡量經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)，而且還應(yīng)該擔當起挖掘潛力、改進工作的重任。 

 

6、加強財務(wù)精細化管理，優(yōu)化財務(wù)管控流程 

精細化財務(wù)管控的核心首先是要加強成本的控制，每一個關(guān)鍵點都應(yīng)以標準成本控制費用的開支，計算出實際成本與標準成本差異，分析原因。成本控制由責任部門及個人負責實施，做到全員參與，共同努力，以達到成本管理的要求；以科學的管理手段和制度為平臺，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位責任和健全內(nèi)部管理制度，實行從人治向法治過渡。 

 

7、建立健全的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責分派體系 

企業(yè)應(yīng)對原有的財務(wù)組織機構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)信息系統(tǒng)的要求。重新調(diào)整財務(wù)內(nèi)部控制中的內(nèi)在關(guān)系。從根本上對財務(wù)組織的人員和職能之間的關(guān)系的重新界定。 

 

8、建立新型的風險控制體系，加強財務(wù)內(nèi)部控制創(chuàng)新 

借助信息技術(shù)，利用信息資源，及時的將資本市場、產(chǎn)品市場、供求情況、顧客信息、政策法規(guī)的信息進行收集和整理，通過計算機的多模型模擬，進行敏感分析，及時調(diào)控經(jīng)營風險，完善投資決策，是一個越來越被重視的領(lǐng)域。 

 

三、結(jié)束語 

 

當前形勢下我國政府正在對建筑施工企業(yè)實施結(jié)構(gòu)性調(diào)整，加強施工企業(yè)財務(wù)管控具有重要的現(xiàn)實愈義和深遠的戰(zhàn)略意義。在充滿風險、競爭加劇且利潤菲薄的市場條件下，施工企業(yè)要建立財務(wù)風險預(yù)警體系、資金管理調(diào)度體系、盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)、內(nèi)部成本控制體系、優(yōu)化財務(wù)管理流程等，以期加強施工企業(yè)的財務(wù)管控力度，實現(xiàn)施工企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。 

 

參考文獻 

[1]陳躍峰，施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與改革思路田，建筑會計,1997(6) 

篇9

【關(guān)鍵詞】集團財務(wù)管控　資金集中

集團規(guī)模的擴大，對財務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高，為增強對下屬公司的管理，集團總部應(yīng)不斷加強財務(wù)管控方面的建設(shè)。集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，集團公司應(yīng)對其子公司的財務(wù)活動進行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務(wù)控制職能，需要逐步完善集團財務(wù)管理體系建設(shè)，建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風險；建立資金結(jié)算中心對集團資金進行集中管理；制定集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計集中核算，來規(guī)范下屬子公司的財務(wù)行為，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制；同時建立一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)用來支持財務(wù)管控；建立內(nèi)部審計制度監(jiān)督評價控制是否有效。

1. 建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風險

預(yù)算管控體制就是將企業(yè)集團的決策目標及資源配置規(guī)劃加以量化，使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理體制。集團公司應(yīng)建立一套完整的全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責任中心、預(yù)算指標體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等。預(yù)算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責集團公司整體預(yù)算管控工作，通盤考慮各公司的預(yù)算指標和考核，追蹤監(jiān)控各單項預(yù)算主管部門的預(yù)算實現(xiàn)情況，為集團單項預(yù)算主管部門與各所屬企業(yè)建立通暢的預(yù)算協(xié)調(diào)監(jiān)督渠道。通過預(yù)算的事前、事中執(zhí)行控制，提高集團公司控制財務(wù)風險的能力。

推行預(yù)算管控，將投資、成本費用、收入及分配等全面納入集團公司預(yù)算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進行科學的管控，從而為集團公司實現(xiàn)強有力的財務(wù)管控提供了一個極其重要的平臺。

2. 設(shè)立財務(wù)公司，加強資金集中管理

資金集中管理是集團公司財務(wù)管理的中心，資金是一個企業(yè)的血液，實現(xiàn)集團資金集中管理是強化母公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財務(wù)資源的整合協(xié)同效應(yīng)的客觀要求。財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金集中管控的重要載體應(yīng)運而生，財務(wù)公司是由集團公司按照法規(guī)出資設(shè)立的、擁有獨立法人資格的非銀行金融機構(gòu)，可以有效的實現(xiàn)集團資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運用風險。財務(wù)公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團所有收入全部歸集到財務(wù)公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務(wù)公司審核后分發(fā)到各企業(yè)，以滿足其營運資金需求。

同時，財務(wù)公司利用其專業(yè)優(yōu)勢對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金，使集團內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)公司設(shè)立后，集團公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內(nèi)部資金的調(diào)劑減少了外部融資，降低了財務(wù)風險。

3. 建立統(tǒng)一會計核算制度，實現(xiàn)會計集中核算

統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致，提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統(tǒng)一會計核算標準與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù)；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務(wù)報告披露時間。

會計集中核算是指在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自不變的前提下由集團公司成立會計核算中心,將集團公司所屬各單位的財務(wù)人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監(jiān)督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體,并強化執(zhí)行預(yù)算項目和有效使用資金、發(fā)揮會計監(jiān)督及擴展職能、變各單位獨立核算為“中心”集中核算、變分散會計監(jiān)督為集中會計監(jiān)督。

實行會計集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)增減變動業(yè)務(wù)時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細賬，但對物品不能及時進行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。會計集中核算降低了內(nèi)部財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束了子公司的財務(wù)行為，可以實現(xiàn)集團公司對下屬公司的管控。

4. 統(tǒng)一財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)信息一體化

4.1建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度

在整個集團內(nèi)部，應(yīng)當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。

從集團層面對集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進行規(guī)范，使各子公司的財務(wù)管理更加科學化、規(guī)范化。通過資金集中管理，合理配置集團的各項財務(wù)資源，能降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。同時，加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風險，規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風險控制措施，提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確各責任中心的風險管理職責，建立較為完善的風險防范體系。

建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度，需要明確集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責；明確預(yù)算管理的相關(guān)制度；明確集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監(jiān)控集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險。明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責任制，加強資產(chǎn)的保管和維護，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。

4.2構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

對于集團型公司來說，利用信息化手段實行財務(wù)集中管理，加強財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團公司的必然選擇。在集團內(nèi)構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，集團總部和下屬公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中式管理，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面產(chǎn)生的管理和控制力弱化的問題。

5. 建立內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是指在公司內(nèi)部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動，目的是促進企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營管理，提高效率、規(guī)避風險，為增加公司價值服務(wù)。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。

內(nèi)部審計機構(gòu)在集團負責人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨立行使內(nèi)部審計職能，對集團高管負責并報告工作。集團公司應(yīng)該從實際情況出發(fā)，在保證集團主管部門獨立設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置和專業(yè)人員的配備。集團內(nèi)部審計工作應(yīng)緊緊圍繞本集團的工作中心，在服務(wù)于集團公司總體工作目標的前提下開展內(nèi)部審計工作，為集團公司的發(fā)展提供有價值的建設(shè)，從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。

集團公司利用財務(wù)信息一體化平臺，可以實現(xiàn)集團公司預(yù)算、核算和決算三者的統(tǒng)一，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的結(jié)合，通過上述五步措施，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的全面管控。

參考文獻：

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[2]魏俊英，謝冊.現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管控模式.中國郵政，2009.

篇10

一、財務(wù)風險管理的特點

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，會面臨一定的財務(wù)風險。財務(wù)風險主要是指企業(yè)在籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等過程中面臨的機會損失。財務(wù)風險管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、連續(xù)性和循環(huán)性的特點。系統(tǒng)性是指財務(wù)風險管理是事前預(yù)防、事中防范和事后管控等系統(tǒng)化統(tǒng)一體，對財務(wù)風險的管理與控制也是在系統(tǒng)環(huán)境的影響之下;動態(tài)性是指財務(wù)風險的管理手段需要依據(jù)財務(wù)風險的種類及其發(fā)展性特點，進行動態(tài)、靈活地應(yīng)對;持續(xù)性是指財務(wù)風險管理涉及籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等多個業(yè)務(wù)流程，是持續(xù)發(fā)展，不間斷的管理應(yīng)對體系;循環(huán)性則是指財務(wù)風險管理并非可以永久消除、一勞永逸，而是循環(huán)發(fā)展，不斷變化的過程。

二、加強水電投資企業(yè)財務(wù)風險管控，提高財務(wù)管理的意義

( 一) 改變了水電投資企業(yè)發(fā)展重效

益、輕管理的格局，提高了資金的利用效率

水電投資企業(yè)面臨的財務(wù)風險有其自身的特殊性，這主要表現(xiàn)在水電施工企業(yè)的前期投資大、負債率高及回報周期長等。長期以來，為有效控制水電投資企業(yè)的成本，水電投資方一直將利潤率作為衡量發(fā)展水平及經(jīng)濟效益的有效指標。但只注重利潤，而不關(guān)注管理，尤其是財務(wù)風險管理，一直是水電投資企業(yè)面臨的重要問題。加強水電投資企業(yè)的財務(wù)風險管理，可以及時發(fā)現(xiàn)投資運營中不利因素，將潛在風險損失降到最低。此外，對其企業(yè)財務(wù)風險的有效管控，還提高了資金的利用效率。水電投資企業(yè)根據(jù)投資回報率，建立相應(yīng)的風險評價體系，并將當前收益與未來收益進行對比，從而選擇合適的路徑將相關(guān)的資金流投入到水電投資企業(yè)的運營發(fā)展中，獲得良好收益。

( 二) 有效降低了水電投資企業(yè)的財務(wù)風險，有利于建立完善的財務(wù)體系和資金管理機制

財務(wù)風險的管控一直是水電投資企業(yè)財務(wù)管理過程中的重點與難點。水電投資企業(yè)的財務(wù)管理風險表現(xiàn)在籌資過程中的機會成本、投資興建過程中的壞賬及人為操控及投資活動完成后的利息損失等。加強水電投資企業(yè)的財務(wù)風險管理，可以通過建立完善的財務(wù)管理體系，將風險水平控制在預(yù)定的范圍之內(nèi)。當然，完善的財務(wù)體系不僅包括財務(wù)風險管理機制，還應(yīng)體現(xiàn)在財務(wù)風險管理制度、財務(wù)風險管控人員等方面。水電投資企業(yè)財務(wù)風險管控中最重要的方面就是對資金，尤其是流動資金的管控，而財務(wù)風險管理機制的有效運營，也會對建立科學合理的資金管理機制產(chǎn)生作用。

( 三) 加強水電投資企業(yè)財務(wù)風險的管控有利于強化對單位收益分配的評價

水電投資企業(yè)的收益分配在我國法律上已有明確的規(guī)定，會計法及相關(guān)的會計準則也對企業(yè)的收益分配進行了有效的限定，如必須在特定年限內(nèi)計提法定盈余公積，其次計提任意盈余公積，然后再允許向投資者分配利潤等。加強水電投資企業(yè)財務(wù)風險的管控，就是本著謹慎性的原則，在對單位收益進行分配的過程中，充分考慮投資過程中的潛在風險，而不是為了美化財務(wù)報表、虛增利潤率，向利益相關(guān)者進行不合程序的收益分配。加強對單位收益分配的評價客觀上會產(chǎn)生兩種作用：一是通過建立有效的風險收益評價體系，合理評價水電投資企業(yè)的投資行為;二是保障水電投資企業(yè)的運營發(fā)展，科學管控風險，并可以進行有效率的再投資行為。

三、構(gòu)建水電投資企業(yè)財務(wù)保障機制，提升水電投資企業(yè)風險管控水平的舉措

( 一) 提高水電投資企業(yè)財務(wù)風險防范意識，建立和完善水電投資企業(yè)財務(wù)管理體系

當前，水電投資企業(yè)要建立有效的財務(wù)風險管理機制，一是要提升風險防范意識，另一方面建立完善的財務(wù)管理體系。具體來說，提高水電投資企業(yè)的風險防范意識，就財務(wù)管理人員來說，要對水電企業(yè)施工產(chǎn)生的財務(wù)活動，尤其是資金活動進行合理管控，對可能存在的各種風險進行評估，提升應(yīng)對財務(wù)風險的意識;就水電投資企業(yè)管理層來說，為降低財務(wù)風險，必須重視財務(wù)管理工作，提升財會人員的風險防范意識，并通過企業(yè)研討和管理培訓(xùn)等形式將風險防范有效實施。此外，實現(xiàn)對水電投資企業(yè)財務(wù)風險的有效管控離不開體制機制的建設(shè)。建立和完善水電投資企業(yè)的財務(wù)管理體系，就是要將財務(wù)管理、風險防范及財務(wù)監(jiān)督等有效結(jié)合，通過制度化規(guī)定、多元化形式和規(guī)范化行為將水電投資企業(yè)的財務(wù)管理控制在相對較高的水平之上。

( 二) 拓展水電投資企業(yè)的籌資渠道，建立多元化的籌資機制，增加風險管控

建設(shè)支出有效管控水電投資企業(yè)的財務(wù)風險，其重要體現(xiàn)是優(yōu)化其籌資方式。水電投資企業(yè)的投資成本一般較大，負債率相對較高，負債水平從20%-80% 不等，且規(guī)模越大的水電企業(yè)其負債率也往往越高。為獲得水電項目投資所需的現(xiàn)金流，水電投資企業(yè)經(jīng)常會發(fā)生籌資行為，向銀行等金融機構(gòu)融資是絕大多數(shù)的水電投資企業(yè)面臨的選擇。但從銀行等機構(gòu)取得發(fā)展資金具有很大的限制性，且渠道單一，因此必須充分利用債券籌資、票據(jù)籌和其他形式的籌資方式，以實現(xiàn)水電投資企業(yè)籌資方式的豐富多元。當然，還要充分考慮政策的可得性，利用水電企業(yè)專用款等積極解決企業(yè)的籌資難題。此外，還要注重增加風險管控建設(shè)支出，將風險防范成本納入財務(wù)管理的總成本之中，通過建設(shè)風控崗和管控準則等對水電投資企業(yè)進行有效的財務(wù)風險管理。

( 三) 深化水電投資企業(yè)的財務(wù)風險管控觀念，并有效規(guī)范財務(wù)管理活動

水電投資企業(yè)當前面臨的突出問題是財務(wù)風險管理意識薄弱，未能對前期籌資、中期運營及后期評價與監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)進行有效規(guī)范。為此，水電企業(yè)管理層要注重深化財會人員的財務(wù)風險管理觀念，并結(jié)合項目的實際發(fā)展狀況進行理念的轉(zhuǎn)移。為有效規(guī)范水電投資企業(yè)的財務(wù)管理活動，對于企業(yè)發(fā)生的前期籌資行為，要注重識別機會，盡可能降低項目成本，并將籌資風險指標納入到財務(wù)評價之中;對于企業(yè)發(fā)生的中期運營發(fā)展流程，要注重對現(xiàn)金流的管控，并根據(jù)資產(chǎn)負債率等指標合理確定其運營風險等級;對于企業(yè)發(fā)生的后期評價及監(jiān)督，要建立科學合理的財務(wù)管理體系，并根據(jù)收益風險對等的原則對水電投資企業(yè)的項目投資行為進行評定。

( 四) 創(chuàng)新水電投資企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制，引進財務(wù)風險管控人才，提升管理專業(yè)化水平

水電投資企業(yè)通過設(shè)立總會計師職位，實現(xiàn)了財務(wù)管理的有效性。為建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制，各水電投資企業(yè)應(yīng)盡快建立總會計師負責制，以制度形式確立總會計師的經(jīng)濟責任。通過這項改革，建立全面的內(nèi)部管理框架，對水電投資企業(yè)建設(shè)發(fā)展意義重大。此外，水電投資企業(yè)應(yīng)加大人才引進力度，將高素質(zhì)和專業(yè)化的財務(wù)風險管控人才投入到水電投資企業(yè)的財務(wù)管控活動中，如將風險管理與控制方面的專家引入水電投資企業(yè)的再投資環(huán)節(jié)，從事企業(yè)收益的界定和戰(zhàn)略的規(guī)劃。