導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

值得警惕的是，在當(dāng)前中國(guó)本土企業(yè)占據(jù)了絕對(duì)多數(shù)的市場(chǎng)份額的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里，本土企業(yè)所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非緣于自身綜合實(shí)力提升的必然結(jié)果，而在很大程度上依靠自身營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)部職能效率最大化的發(fā)揮基礎(chǔ)上！比如彩電行業(yè)的TCL和手機(jī)行業(yè)的波導(dǎo)，兩者在彩電和手機(jī)領(lǐng)域的成功關(guān)鍵均在于其購(gòu)建合乎中國(guó)本土市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。而這種僅依靠營(yíng)銷(xiāo)組織的天然性?xún)?yōu)勢(shì)（對(duì)母文化的適應(yīng)性）所帶給企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往只是一種暫時(shí)的、易于模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并非是確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦隨著跨國(guó)公司本土化進(jìn)程的加速深入，憑借其雄厚的財(cái)務(wù)能力、先進(jìn)的管理理念和人才吸引力，在逐步熟悉與了解本土市場(chǎng)文化的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)本土決策機(jī)制的建立，全面推進(jìn)本土設(shè)計(jì)與制造職能的完善，以及全面構(gòu)建合乎中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)程的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，我們還有什么優(yōu)勢(shì)可言？！

實(shí)際上，目前我國(guó)本土企業(yè)存在于企業(yè)問(wèn)題的“營(yíng)銷(xiāo)化”解決的傾向，在未涉及具體個(gè)案之前，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)本土市場(chǎng)里，雖然營(yíng)銷(xiāo)組織的管理職能在企業(yè)里處于絕對(duì)無(wú)上的地位，雖然具體營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題能否有效解決與企業(yè)的生存與發(fā)展命運(yùn)之間存在著一定的邏輯關(guān)系，但我們回頭去看現(xiàn)代MBA知識(shí)體系，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的分析，不難發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷(xiāo)管理（或現(xiàn)階段的營(yíng)銷(xiāo)組織）并不能解決所有相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題！營(yíng)銷(xiāo)管理甚至并不一定能直接帶給企業(yè)持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！

值得欣慰的是，本土眾多有志于傳播與研究現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理理論的機(jī)構(gòu)，以及眾多本土企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。筆者基于多年經(jīng)營(yíng)實(shí)踐與多年的咨詢(xún)經(jīng)歷，擬從實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)案例入手，姑且妄談一番，以期達(dá)到拋磚引玉之效。 更換分公司經(jīng)理，業(yè)績(jī)就能搞上去？！

——簡(jiǎn)析北京金海馬賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)組織困惑與變革方向

回想2002年9月，筆者應(yīng)金海馬北方區(qū)企劃負(fù)責(zé)人之邀，赴金海馬北京大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)診斷座談會(huì)，在進(jìn)會(huì)議室之前，筆者用較短時(shí)間內(nèi)在賣(mài)場(chǎng)里轉(zhuǎn)了一大圈，依據(jù)電話(huà)溝通中得知北京金海馬主營(yíng)辦公家具、輔營(yíng)家居家具的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在瀏覽過(guò)程中，特意留意了其辦公家具產(chǎn)品特色、產(chǎn)品線(xiàn)分布、價(jià)格水平和賣(mài)場(chǎng)建設(shè)等基本情況。

筆者發(fā)現(xiàn)，其賣(mài)場(chǎng)布置完全按照產(chǎn)品類(lèi)別進(jìn)行，大班臺(tái)（老板臺(tái)）、普通辦公桌、辦公椅、文件柜、辦公屏風(fēng)等各放一區(qū)，極不方便顧客的整體購(gòu)買(mǎi)決策；同時(shí)賣(mài)場(chǎng)中的產(chǎn)品絕大部分屬于傳統(tǒng)的“一頭沉”、“兩頭沉”老樣式，基本屬于結(jié)實(shí)耐用、龐大氣派等通用型產(chǎn)品，這對(duì)于北京日益SOHO化（在家辦公）時(shí)尚和辦公環(huán)境日益?zhèn)€性化趨勢(shì)而言，產(chǎn)品選型系列與北京辦公市場(chǎng)需求特點(diǎn)與趨勢(shì)格格不入！另外，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)滿(mǎn)眼到處都是打折標(biāo)識(shí)，以及部分辦公家具生產(chǎn)廠(chǎng)家的賀詞橫幅等，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)環(huán)境顯得凌亂不堪?；谥庇X(jué)，筆者以為這是一家開(kāi)業(yè)不久、產(chǎn)品滯銷(xiāo)而依靠打折優(yōu)惠推動(dòng)銷(xiāo)售的辦公家具賣(mài)場(chǎng)。

在進(jìn)入會(huì)議室，與金海馬北方區(qū)企劃部長(zhǎng)的溝通過(guò)程中，憑借他對(duì)金海馬雄厚的財(cái)務(wù)與廣泛的人脈資源的介紹，金海馬集團(tuán)從深圳起家，在華南（深圳、東莞、廣州等）、華東（上海）市場(chǎng)占據(jù)“頭牌”辦公家具和普通家具的零售市場(chǎng)份額，集團(tuán)本身下屬幾個(gè)家具廠(chǎng)，但賣(mài)場(chǎng)里的貨源包括自有品牌產(chǎn)品和其他廠(chǎng)家的品牌產(chǎn)品或貼牌產(chǎn)品。北京金海馬賣(mài)場(chǎng)自開(kāi)業(yè)營(yíng)運(yùn)至今，半年多來(lái)，除了通過(guò)集團(tuán)老總的人脈關(guān)系獲得了部分政府采購(gòu)定單之外，目前仍處于投入虧損階段。問(wèn)其原因，他（或集團(tuán)總部）認(rèn)為北京公司經(jīng)理能力有限，不能擔(dān)當(dāng)啟動(dòng)北京市場(chǎng)的大任。但前兩個(gè)月將其他地區(qū)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的經(jīng)理調(diào)任北京分公司經(jīng)理之后，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)匀惶幱谔潛p，并沒(méi)有明顯好轉(zhuǎn)的跡象。于是，受總部委托，希望借助北京“營(yíng)銷(xiāo)策劃界”的力量，通過(guò)全新有效的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案與執(zhí)行，希望能籍此扭轉(zhuǎn)北京市場(chǎng)銷(xiāo)售頹勢(shì)……

從上述筆者的描述中可以看出，目前金海馬集團(tuán)高層管理人員仍存抱著如下的觀(guān)念：

1.“人定勝天”的推銷(xiāo)思想：只要銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不行，不是因?yàn)榭陀^(guān)原因，而是銷(xiāo)售人員的原因，諸如能力不行、工作不勤奮、管理水平差等，于是直接導(dǎo)致尋找“解決銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升”的最佳辦法——更換銷(xiāo)售經(jīng)理！而非圍繞“顧客導(dǎo)向”為核心的尋求“解決方案”的方式。

2.“營(yíng)銷(xiāo)策劃化”的解決問(wèn)題思維導(dǎo)向：在更換銷(xiāo)售經(jīng)理之后，業(yè)績(jī)?nèi)匀煌Ａ粼谠兴剑藭r(shí)開(kāi)始認(rèn)為是營(yíng)銷(xiāo)策略出現(xiàn)問(wèn)題，冀望通過(guò)一些“局部點(diǎn)上的策略策劃”來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售頹勢(shì)，從其以為的“營(yíng)銷(xiāo)策劃”而非真正意義上的“營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)”定義就很說(shuō)明這點(diǎn)！

3.系統(tǒng)思維的缺失：很明顯，由于“人定勝天的推銷(xiāo)”思想的存在，如何真正解決北京賣(mài)場(chǎng)問(wèn)題只能演變成孤立地考慮到北京分公司的組織問(wèn)題，而缺乏對(duì)集團(tuán)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織和其他職能部門(mén)的檢視，這種系統(tǒng)思維的缺失，加深了北京金海馬的“業(yè)績(jī)困境”。

當(dāng)然，限于對(duì)金海馬集團(tuán)了解的不完整，僅從集團(tuán)對(duì)北京市場(chǎng)的管理決策來(lái)看，我們不難發(fā)現(xiàn)北京金海馬賣(mài)場(chǎng)要想真正徹底解決當(dāng)前銷(xiāo)售業(yè)績(jī)問(wèn)題，首先必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念！變“人定勝天的推銷(xiāo)”為“以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)”；變“局部就事論事的問(wèn)題解決方式”為“系統(tǒng)解決方式”等。

如果拋開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)管理中的促銷(xiāo)與溝通策略不談，我們不難發(fā)現(xiàn)北京金海馬銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳的“最可能的原因”及“可能的變革方向”（畢竟筆者沒(méi)有進(jìn)行深入的顧客調(diào)查與行業(yè)研究，只能如此定義）如下：

·營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的誤區(qū)與變革方向！

如果從顧客導(dǎo)向角度進(jìn)一步來(lái)分解金海馬銷(xiāo)售不佳的原因，不難發(fā)現(xiàn)，影響顧客購(gòu)買(mǎi)金海馬辦公家具的決策要素則可能包括：產(chǎn)品樣式、顏色、人機(jī)功能、材質(zhì)、價(jià)格、賣(mài)場(chǎng)溝通策略、顧客服務(wù)等要素。由于金海馬直接采取調(diào)任其他地區(qū)（華南地區(qū)）成功經(jīng)理的方式來(lái)拓展北京市場(chǎng)，在缺乏對(duì)北京市場(chǎng)了解的前提下，其新經(jīng)理必然依據(jù)其他地區(qū)的顧客購(gòu)買(mǎi)決策要素和顧客偏好的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)推斷、設(shè)計(jì)與規(guī)劃北京顧客，從而直接導(dǎo)致北京金海馬成功營(yíng)銷(xiāo)的前提條件的遺漏——不了解自身真正的目標(biāo)顧客是誰(shuí)！不了解區(qū)域內(nèi)目標(biāo)顧客的“真正消費(fèi)偏好”?。≡诿つ刻子闷渌貐^(qū)成功經(jīng)驗(yàn)失敗后，結(jié)果只能采取不斷“試錯(cuò)”的方式來(lái)接近問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，其結(jié)果只會(huì)陷入銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳——士氣低落——更換銷(xiāo)售主管的惡性循環(huán)！這就是北京金海馬最為致命的觀(guān)念誤區(qū)！

事實(shí)上，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)后，解決問(wèn)題的方向和方法自然就明確了。在這里，北京金海馬可能存在的“以人為本（或人定勝天）的推銷(xiāo)與以顧客為本的營(yíng)銷(xiāo)”的觀(guān)念混淆和誤區(qū)，一方面可以通過(guò)北京營(yíng)銷(xiāo)組織的內(nèi)部及時(shí)覺(jué)醒和適時(shí)轉(zhuǎn)變，但由于“屏蔽效應(yīng)”原因，要想自己否定自己，其時(shí)間機(jī)會(huì)成本過(guò)于昂貴（等到明白自己錯(cuò)了的時(shí)候，問(wèn)題往往已嚴(yán)重惡化，甚至拖跨北京分公司?。Ｒ虼?，此時(shí)最佳的辦法是，必須倚賴(lài)集團(tuán)的人力資源部門(mén)及時(shí)通過(guò)總部營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的監(jiān)測(cè)，與總部營(yíng)銷(xiāo)組織相配合，剖析北京市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)不佳的真正原因，一旦發(fā)現(xiàn)人員觀(guān)念誤區(qū)，一方面可以派遣具備現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念、經(jīng)驗(yàn)豐富的主管赴任，另一方面則必須對(duì)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)組織的成員全面開(kāi)展培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與提升工作（見(jiàn)示意圖A，箭頭方向是解決問(wèn)題的可能方向）！這就要求，金海馬集團(tuán)要對(duì)現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)組織與人力資源部門(mén)之間的職能對(duì)接與變革，是采取矩陣組織還是職能組織來(lái)安排，則要視其具體組織效率評(píng)估來(lái)最終確定。

·營(yíng)銷(xiāo)組織行為的誤區(qū)與變革方向！

從顧客偏好角度出發(fā)，當(dāng)前北京辦公家具消費(fèi)呈現(xiàn)出個(gè)性化、時(shí)尚化的趨勢(shì)，而北京金海馬賣(mài)場(chǎng)里傳統(tǒng)的產(chǎn)品樣式明顯不符合北京市場(chǎng)的當(dāng)前需要?！爱a(chǎn)品不對(duì)路”而希望其暢銷(xiāo)，無(wú)異于要“巧媳婦（分公司經(jīng)理）的無(wú)米之炊”！此時(shí)金海馬集團(tuán)僅僅從提升內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)組織的銷(xiāo)售效益角度出發(fā)來(lái)尋求問(wèn)題的解決之道，只會(huì)碰壁??！由于過(guò)份依賴(lài)和夸大營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)部的功效，諸如人員力量、促銷(xiāo)謀略、廣告投放等，卻忽略了集團(tuán)其他職能的重要性！在這里，北京金海馬賣(mài)場(chǎng)的問(wèn)題不再是北京市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)組織的問(wèn)題，而演變成了金海馬集團(tuán)整體營(yíng)銷(xiāo)組織與其他職能的關(guān)系問(wèn)題——從滿(mǎn)足顧客偏好的產(chǎn)品供應(yīng)（北京賣(mài)場(chǎng)）到滿(mǎn)足北京顧客偏好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造（自有品牌產(chǎn)品）與采購(gòu)（其他廠(chǎng)家的品牌產(chǎn)品）環(huán)節(jié)，北京市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳的原因不在北京，而在數(shù)千里之外的深圳總部那里！如果總部下屬的制造廠(chǎng)不能即時(shí)根據(jù)北京市場(chǎng)顧客偏好來(lái)設(shè)計(jì)、制造出“適銷(xiāo)產(chǎn)品”，而只顧埋頭生產(chǎn)其慣常所能制造的產(chǎn)品，北京金海馬的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)問(wèn)題根本無(wú)從解決！此乃金海馬僅僅關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)組織行為的誤區(qū)之一。

很顯然，金海馬的營(yíng)銷(xiāo)組織面臨一種擴(kuò)展外延的變革趨勢(shì)，必須增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)組織與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造等職能的聯(lián)系。為此，通過(guò)建立“區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目小組”，來(lái)聯(lián)合研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、供應(yīng)該區(qū)域內(nèi)顧客偏好的產(chǎn)品，無(wú)疑是最為有效的解決途徑（見(jiàn)示意圖B）。而該“區(qū)域產(chǎn)品項(xiàng)目小組”隸屬集團(tuán)組織架構(gòu)中的研發(fā)、制造和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之下的“一種新型團(tuán)隊(duì)組織形式”，其成員從總部市場(chǎng)部門(mén)、區(qū)域銷(xiāo)售部門(mén)、區(qū)域顧客服務(wù)部門(mén)、總部設(shè)計(jì)部門(mén)、總部制造部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)中抽調(diào)出來(lái)，同時(shí)還包括部分的區(qū)域顧客代表，以期實(shí)現(xiàn)所設(shè)計(jì)制造的區(qū)域產(chǎn)品更貼近區(qū)域顧客的消費(fèi)偏好和經(jīng)濟(jì)可行性目的（見(jiàn)示意圖C）！在這種以靈活的“項(xiàng)目小組”帶動(dòng)下，北京金海馬賣(mài)場(chǎng)無(wú)疑將獲得集團(tuán)總部源源不斷的“適銷(xiāo)產(chǎn)品”的支持。

另外，從應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，筆者結(jié)合金海馬北方區(qū)企劃部長(zhǎng)的信息反饋，北京金海馬對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不甚了解，從而在服務(wù)特色上與其他北京區(qū)域?qū)κ窒啾?，并不存在明顯的差別，拋開(kāi)產(chǎn)品本身問(wèn)題不談，僅從產(chǎn)品的賣(mài)場(chǎng)布局和銷(xiāo)售的方式來(lái)講，金海馬毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。在這里，如何在顧客面前創(chuàng)造北京金海馬獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到吸引顧客和區(qū)別對(duì)手的雙重目的，降低顧客的價(jià)格靈敏度（針對(duì)其折扣銷(xiāo)售舉措），無(wú)疑是金海馬必須解決的難題！然而在北京金海馬所固有的推銷(xiāo)觀(guān)念誤區(qū)下，其必然營(yíng)銷(xiāo)組織行為是，充分運(yùn)用價(jià)格手段來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺，而至于賣(mài)場(chǎng)擺放、銷(xiāo)售服務(wù)模式創(chuàng)新等差別化競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，則未引起其足夠的重視，此為金海馬過(guò)分關(guān)注自身的營(yíng)銷(xiāo)組織職能而忽略了競(jìng)爭(zhēng)威脅的誤區(qū)之二。

事實(shí)上，基于對(duì)金海馬作為專(zhuān)業(yè)的辦公家具零售服務(wù)商的定位了解，筆者認(rèn)為其應(yīng)該進(jìn)行銷(xiāo)售模式的變革，以確立自身的專(zhuān)業(yè)辦公家具供應(yīng)商與服務(wù)商的形象，通過(guò)在大賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部重新布局與設(shè)計(jì)，創(chuàng)建系列滿(mǎn)足不同個(gè)性化的辦公環(huán)境樣本空間，并結(jié)合辦公環(huán)境輔助設(shè)計(jì)等增值服務(wù)，并輔以倉(cāng)儲(chǔ)式的產(chǎn)品展示等綜合手段，從而將金海馬原有的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商形象進(jìn)一步提升到應(yīng)用服務(wù)商——為顧客提供個(gè)性化的辦公環(huán)境解決方案。通過(guò)顧客對(duì)不同樣品間的不同感受，導(dǎo)購(gòu)或服務(wù)人員就能感知顧客的購(gòu)買(mǎi)意向與偏好，從有針對(duì)性地提供相關(guān)的“環(huán)境設(shè)計(jì)方案”以供其參考，進(jìn)而順利成章地達(dá)到銷(xiāo)售產(chǎn)品的根本目的。

而銷(xiāo)售服務(wù)方式的變革勢(shì)必要求對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)行變革，僅僅依靠銷(xiāo)售人員來(lái)提供“辦公環(huán)境設(shè)計(jì)方案”不啻于癡人做夢(mèng)。在這里，賣(mài)場(chǎng)里的人員構(gòu)成已從過(guò)去的單一營(yíng)銷(xiāo)人員轉(zhuǎn)變成多專(zhuān)業(yè)技能人員，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人員的素質(zhì)要求日趨復(fù)合化。顯然，僅僅依靠北京分公司的力量不足以支撐，必須由總部派遣設(shè)計(jì)工程師和制造工程師等人員入駐賣(mài)場(chǎng)，與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人員一道組成“聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)”的形式來(lái)為顧客提供個(gè)性化服務(wù)（特別是針對(duì)大型集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)客戶(hù)而言，尤其如此）！而“聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)”（具體團(tuán)隊(duì)組建可參考圖C）除了直接接受賣(mài)場(chǎng)主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還接受總部設(shè)計(jì)、制造部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，并將一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)過(guò)程的顧客偏好體驗(yàn)信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中。另外，集團(tuán)人力資源部門(mén)必須針對(duì)市場(chǎng)一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)人員開(kāi)展相關(guān)業(yè)技能的綜合訓(xùn)練，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的角色轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的推薦型向顧問(wèn)服務(wù)型進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)還同步要協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)制定相應(yīng)新的績(jī)效考核指標(biāo)，以強(qiáng)化和約束營(yíng)銷(xiāo)人員的不當(dāng)行為舉措……

營(yíng)銷(xiāo)組織演化趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)力究竟是什么？

在上述案例分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)組織的演化與變革進(jìn)程無(wú)不是因企業(yè)外部的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化所導(dǎo)致。也許這種變化可能是因顧客消費(fèi)偏好的轉(zhuǎn)移，也可能是因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，當(dāng)然還因?yàn)橥獠科渌P(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)濟(jì)要素變化所導(dǎo)致，雖然本案主要以不同區(qū)域市場(chǎng)的顧客消費(fèi)偏好的差異化，與企業(yè)內(nèi)部相對(duì)不變的營(yíng)銷(xiāo)策略之間的“非匹配”而導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳，但綜觀(guān)我國(guó)當(dāng)前眾多產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為對(duì)比分析，筆者主要從以下兩個(gè)方面簡(jiǎn)述營(yíng)銷(xiāo)變革的“驅(qū)動(dòng)力”：

·顧客偏好的不斷轉(zhuǎn)移導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織邊界的日益淡化

眾所周知，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論本身的演變從生產(chǎn)觀(guān)念、產(chǎn)品觀(guān)念、推銷(xiāo)觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念到社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念來(lái)看，不同市場(chǎng)理論的產(chǎn)生對(duì)應(yīng)當(dāng)時(shí)不同的市場(chǎng)環(huán)境與發(fā)展階段，試圖以某一種營(yíng)銷(xiāo)理念來(lái)“通解”不斷翻新出現(xiàn)的相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，無(wú)疑缺乏理性的系統(tǒng)辨證思維意識(shí)。特別自我國(guó)上世紀(jì)90年代中后期許多產(chǎn)業(yè)（特別是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)）步入買(mǎi)方市場(chǎng)以來(lái)，商業(yè)主權(quán)日益向產(chǎn)業(yè)鏈下游轉(zhuǎn)移，顧客成為商業(yè)鏈上絕對(duì)的主導(dǎo)力量，如何“有效滿(mǎn)足顧客需求”，不單單是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)組合策略、營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)等進(jìn)行變革，而是企業(yè)價(jià)值鏈上的終極顧客價(jià)值的系統(tǒng)增效管理（見(jiàn)筆者另文闡述）！

很顯然，“顧客需求”是一個(gè)完全動(dòng)態(tài)的變量，如果僅僅依靠企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)部的變革來(lái)應(yīng)對(duì)顧客需求變化，根本無(wú)法滿(mǎn)足其日益升級(jí)的需求，比如本案中的產(chǎn)品創(chuàng)新問(wèn)題。因此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)組織的變革趨勢(shì)無(wú)疑將日益淡化其組織內(nèi)外邊界，與企業(yè)其他職能部門(mén)之間建立“無(wú)縫連接”是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的必然發(fā)展趨勢(shì)，正如GE前任CEO韋爾奇所推崇的企業(yè)內(nèi)部無(wú)邊界管理。

·競(jìng)爭(zhēng)格局與形勢(shì)的轉(zhuǎn)換促使企業(yè)日趨重視營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)平衡

筆者所在的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)曾受某社會(huì)機(jī)構(gòu)之邀，耗費(fèi)數(shù)月時(shí)間開(kāi)展國(guó)內(nèi)6大行業(yè)（彩電、空調(diào)、手機(jī)、PC、DVD、西藥OTC）的系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比研究工作，作為消費(fèi)行業(yè)的項(xiàng)目研究主要負(fù)責(zé)人之一，筆者特節(jié)選其中兩點(diǎn)結(jié)論（具體研究可參閱筆者另文），或許對(duì)讀者在營(yíng)銷(xiāo)組織的變革有所啟迪。

1）本土競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益呈現(xiàn)“空心化”現(xiàn)象。何謂企業(yè)經(jīng)營(yíng)的空心化，主要指企業(yè)價(jià)值鏈中那些創(chuàng)造價(jià)值的基本活動(dòng)主要聚于上游采購(gòu)和下游營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)環(huán)節(jié)上，而研究開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)并未參與終極顧客（終極顧客指最終消費(fèi)者）價(jià)值的創(chuàng)造！而對(duì)應(yīng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈上的布局與發(fā)展現(xiàn)狀，眾多本土企業(yè)基本“擁擠”在制造與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，至于上游原材料或元配件的供應(yīng)只限于那些通用的、標(biāo)準(zhǔn)的、低附加值部分，而關(guān)鍵的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品（核心元配件）全部被跨國(guó)公司所控制！這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“空心化”（即缺乏核心技術(shù)與核心技術(shù)研發(fā)的相應(yīng)投入）現(xiàn)實(shí)必然促使本土企業(yè)與跨國(guó)公司進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，其制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的自由度非常有限，在低成本領(lǐng)先、差異化競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)集中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇中，由于龐大的本土市場(chǎng)空間，幾乎所有強(qiáng)勢(shì)的本土企業(yè)不約而同在運(yùn)用相同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略！在普遍的“空心化”現(xiàn)實(shí)面前，產(chǎn)品差異根本無(wú)從談起，最終不得不將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推向一個(gè)共同的、無(wú)奈的選擇——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)！

2）基于中國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“空心化”現(xiàn)實(shí)，過(guò)度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致全行業(yè)利潤(rùn)率銳減或虧損必然刺激企業(yè)決策層的戰(zhàn)略反思。企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)生存與發(fā)展為基點(diǎn)，為尋求與維持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局性的籌劃與謀略！可見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略完全是為了構(gòu)建持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而服務(wù)，而當(dāng)前中國(guó)本土企業(yè)在眾多產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額上領(lǐng)先跨國(guó)公司，只不過(guò)是充分發(fā)揮了本土營(yíng)銷(xiāo)的比較優(yōu)勢(shì)，并非是持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！反映在產(chǎn)業(yè)升級(jí)方面，君不見(jiàn)我國(guó)企業(yè)無(wú)不是跟在跨國(guó)公司的背后追趕？比如當(dāng)前國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)上的高端產(chǎn)品領(lǐng)域，國(guó)產(chǎn)手機(jī)所占份額不足10%！而作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最關(guān)鍵的職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略而言，它不可能脫離企業(yè)戰(zhàn)略而孤立存在。為什么占據(jù)絕對(duì)多數(shù)市場(chǎng)份額的本土企業(yè)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)沒(méi)有其后的跨國(guó)公司的1/2、甚至1/3？市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)的成功為何并未給企業(yè)帶來(lái)全面的成功？這些現(xiàn)象無(wú)不說(shuō)明一點(diǎn)：我國(guó)企業(yè)太過(guò)重視營(yíng)銷(xiāo)組織建設(shè)與營(yíng)銷(xiāo)策略的運(yùn)用，而忽視了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的規(guī)劃，更勿談?wù)嬲钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃了。

顯而易見(jiàn)，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)于謀求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理無(wú)疑成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重心，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的二級(jí)支撐戰(zhàn)略——營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略而言，中國(guó)本土企業(yè)必須強(qiáng)化如下幾點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)理念的變革：

（1）將本土營(yíng)銷(xiāo)的比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為本土營(yíng)銷(xiāo)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這離不開(kāi)企業(yè)加大產(chǎn)品技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)（當(dāng)然也離不開(kāi)政府的支持），同時(shí)完善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的增效管理。

（2）將本土過(guò)度強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略修正為攻守平衡的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)的擴(kuò)擴(kuò)張行為，更要同步強(qiáng)化顧客服務(wù)、品牌管理等防守行動(dòng)！從而一手抓即時(shí)的進(jìn)攻（拓展更多的新顧客），一手搞長(zhǎng)期的防守（對(duì)現(xiàn)有顧客進(jìn)行維護(hù)，建立品牌忠誠(chéng)，實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)），兩手抓，兩手都要硬，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略平衡。