導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司績效考核管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 現(xiàn)狀與思考

一、構(gòu)建公立醫(yī)院績效考核體系的現(xiàn)實意義

（一）有助于公立醫(yī)院積極響應(yīng)國家政策，實現(xiàn)自身改革

國外對有關(guān)醫(yī)院績效考核體系方面的研究越來越多，但我國對此研究很晚，尚處于初步階段。國家多次出臺政策，對醫(yī)療機構(gòu)和公共衛(wèi)生加以重視，希望能找到適合我國國情的績效考核體系。公立醫(yī)院在此應(yīng)做出表率，對自身績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，構(gòu)建有效的績效考核體系。

（二）有助于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，找出問題，對癥下藥

公立醫(yī)院屬于國家事業(yè)單位，政府出資，公益性是其主要特征。公立醫(yī)院能否實現(xiàn)良好的運營很大程度上取決于政府，受限制多。推進(jìn)績效考核，對管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可以科學(xué)地評價醫(yī)院的各項業(yè)績，查漏補缺，實現(xiàn)自身的正常運營。

（三）有助于提高醫(yī)院績效，挖掘員工潛力

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，通過加強績效管理，可以更好地發(fā)揮人力資源管理的作用。針對醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，實行績效方面的有效調(diào)整，有利于提升員工工作的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工的潛力，提高其工作績效。

二、公立醫(yī)院績效考核體系存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)制定不明確，過于籠統(tǒng)，缺乏可行性

績效考核的戰(zhàn)略目標(biāo)往往由醫(yī)院高層制定，缺乏員工的參與。我國政府對醫(yī)院的績效考核體系的研究很晚，認(rèn)識不足。導(dǎo)致公立醫(yī)院錯以為績效考核的目的只是為了確定員工工資和獎金，因此對績效考核不作深入認(rèn)識。由上及下，醫(yī)院的管理者和員工對績效考核缺乏明確的認(rèn)識，不予重視。久而久之，績效考核制度只是一個空架子，得不到完善和健全，實際效果不明顯。

（二）績效考核制度落實不到位，往往事與愿違

公立醫(yī)院實行績效考核制度，單從工資、獎金兩方面考核醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量，而對其服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量不予重視，這樣導(dǎo)致員工的績效考核制度形同虛設(shè)，并起不到提高員工積極性，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部良好發(fā)展的作用。另外，公立醫(yī)院考核制度比較單一，不能與時俱進(jìn)地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并不適用于所有部門。除此，在考核過程中還存在包庇縱容、的不公平現(xiàn)象。

（三）績效考核趨于功利化，沒有特定的考核指標(biāo)

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平不斷提高，對身體健康方面的關(guān)注點越來越多，廣大患者對醫(yī)院的要求不斷地提高。眾多私立醫(yī)院發(fā)現(xiàn)了商機，借此來謀取暴利。與私立醫(yī)院不同，我國公立醫(yī)院是由我國政府投資運營的非營利性的醫(yī)療機構(gòu)。然而，在政府投入不足時，公立醫(yī)院為保障內(nèi)部的正常運營會走向市場，采取功利性的績效考核模式。過分強調(diào)經(jīng)濟收益，甚至?xí)疬^度開藥、過度檢查以及不合理收費等歪風(fēng)邪氣的發(fā)生。

（四）績效考核管理信息反饋不到位，無法建立完善的信息反饋系統(tǒng)

公立醫(yī)院的績效考核制度由醫(yī)院高層制定，并沒有征得全體職工的意見，缺乏民主性。評定的結(jié)果也只是簡單地通報給大家，并不會進(jìn)行一對一的溝通，也不會對考核結(jié)果進(jìn)行更為詳細(xì)的說明。這樣就導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員對考核結(jié)果充滿疑問但也無處答疑解惑，無法評價重視工作表現(xiàn)。醫(yī)院管理部門也收集不到相關(guān)信息，對考核結(jié)果無法進(jìn)行相應(yīng)的分析和做出積極的調(diào)整，不利于部門改進(jìn)工作。

三、構(gòu)建公立醫(yī)院績效考核體系的對策

（一）制定科學(xué)合理的績效計劃，正確認(rèn)識績效考核

績效考核的目的是通過績效管理提高個人績效從而實現(xiàn)組織整體績效水平的提高?？冃в媱澋闹贫ū仨氁疳t(yī)院的高度重視，不僅要立足于醫(yī)院的實際情況，還要借鑒外國醫(yī)院和我國其他醫(yī)院的相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)，使績效計劃更切實可行。通過對績效考核的正確認(rèn)識，明確考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的整體目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)緊密聯(lián)系，實現(xiàn)個人與醫(yī)院整體的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）落實績效實施，正確應(yīng)用公立醫(yī)院績效管理考核方法

公立醫(yī)院必須制定統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，公開透明地進(jìn)行考核行動，考核過程必須嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)?？己梭w系要適用于全體員工，內(nèi)容涉及工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及患者的滿意程度等方面，以此衡量他們工作的好壞。加強考核組織機構(gòu)建設(shè)，明確各級機構(gòu)的職責(zé)績效考核不是一個部門的事，需要方方面面負(fù)有管理職責(zé)的人員共同參與。必須做到實事求是，客觀公正。

（三）績效考核要規(guī)范，建立科學(xué)的公立醫(yī)院績效評價體系

績效考核的結(jié)果與績效工資直接掛鉤，如果績效考核不規(guī)范的話，績效工資就拉不開差距，喪失了激勵的效果。這樣，就不能調(diào)動員工的積極性，做好做壞一個樣，做多做少一個樣，不能做到獎懲嚴(yán)明?？冃Э己耸枪⑨t(yī)院加強內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，為了自身改革與發(fā)展，公立醫(yī)院結(jié)合自身實際，應(yīng)探索一套醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系，開展內(nèi)部績效管理。

（四）績效反饋信息要完善，重視對績效考核結(jié)果的分析

績效考核結(jié)果能客觀地反映組織和員工近期對工作的完成程度和完成質(zhì)量。找出影響員工績效的問題所在，管理人員與醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行一對一的溝通與交流，分析考核結(jié)果，找出改進(jìn)績效管理的方法。一定要做到賞罰分明，以此來改進(jìn)問題。

隨著國家對績效考核研究的不斷深入，公立醫(yī)院建立科學(xué)全面的績效考核體系勢在必行。不僅是實現(xiàn)自身良好科學(xué)地發(fā)展的需求，也是為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的要求。因此，對公立醫(yī)院而言，分析績效考核體系現(xiàn)狀，找出問題，提出對策就顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳昊.我國公立醫(yī)院利益相關(guān)者治理模式構(gòu)建研究[D].重慶大學(xué).2010年

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摘要：本文基于大型國有企業(yè)全員績效管理的實踐，提煉出全員績效管理的構(gòu)建原則，并從分類考核指標(biāo)構(gòu)建、考核結(jié)果運用和制度保障三個層面深入闡述了全員績效管理體系的構(gòu)建方法。通過對績效管理體系的評估和改進(jìn)，形成企業(yè)全員績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞 ：大型國有企業(yè) 全員績效管理 體系構(gòu)建

完善的全員績效管理體系有利于提升公司的精益化管理水平?？茖W(xué)規(guī)范的全員績效管理體系可以強化績效管理的可控在控。大型國有企業(yè)的全員績效管理體系應(yīng)通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作的層層分解，構(gòu)建全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績效考核管理體系，提升企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一、全員績效管理體系的構(gòu)建原則

第一，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，做好績效考核體系及指標(biāo)構(gòu)建的頂層設(shè)計。通過對頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，采用目標(biāo)分解法、平衡計分卡，提煉覆蓋公司核心業(yè)務(wù)流程、體現(xiàn)公司效率效益的業(yè)績指標(biāo)，形成公司較為豐富的考核指標(biāo)庫。

第二，以量化考核標(biāo)準(zhǔn)、強化責(zé)任主體的原則，抓好績效管理的過程控制。堅持持續(xù)提升、不斷超越的理念，細(xì)化和量化各專業(yè)業(yè)績指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，在實現(xiàn)基礎(chǔ)目標(biāo)的前提下，對不同的完成值給予不同的評價分，鼓勵業(yè)績提升。

第三，以科學(xué)規(guī)范，突出量化考核的原則，強化績效管理的末端治理。將公司領(lǐng)導(dǎo)的績效考核與所在單位業(yè)績考核一并開展，通過建立績效看板，實施業(yè)績監(jiān)控，預(yù)警干部管理。

第四，依托績效管理信息平臺，構(gòu)建規(guī)范高效的績效管理工作體系。建設(shè)了公司統(tǒng)一的績效管理信息平臺，實現(xiàn)員工業(yè)績積分的信息化管理，管理過程覆蓋所有核心工種，并對員工積分適時展示，促進(jìn)集約化管理水平的不斷提升。

二、全員績效管理體系構(gòu)建

1．公司領(lǐng)導(dǎo)績效考核指標(biāo)構(gòu)建和量化考核

2.管理機關(guān)績效考核

在公司部門層面根據(jù)職責(zé)分工，對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分解，按責(zé)任指標(biāo)、系統(tǒng)管理指標(biāo)、共性指標(biāo)三個大類，形成覆蓋各部門的指標(biāo)體系。對員工在能力提升、創(chuàng)新創(chuàng)效、榮譽獲得等方面的表現(xiàn)，提煉可衡量的具體指標(biāo)，形成正向激勵的指標(biāo)庫。

3.一線員工量化考核

一線員工考核采用“工作積分制”，積分范圍覆蓋一線員工的日常專業(yè)性工作、事務(wù)性工作、行為規(guī)范性要求等，通過賦予各標(biāo)準(zhǔn)項一定分值，正向負(fù)向進(jìn)行考核激勵。

4.績效考核結(jié)果運用

多渠道運用好員工的績效考核結(jié)果和業(yè)績積分，與人員配置、人才選拔、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先等進(jìn)行掛鉤。將績效考核結(jié)果作為員工職務(wù)、職稱或技能等級晉級的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。

5.制度保障

應(yīng)制定績效管理的系列辦法和制度，各下屬單位在此基礎(chǔ)上結(jié)合具體情況建立本單位績效管理制度體系，并報總公司審核同意。同時，為促進(jìn)全員績效管理工作的順利開展，應(yīng)逐級就相關(guān)制度進(jìn)行了全面的宣貫和培訓(xùn)，讓員工充分認(rèn)識全員績效管理的目的和意義。

三、評估與改進(jìn)

第一，員工對全員績效管理辦法的認(rèn)可程度調(diào)查。采取問卷調(diào)查、績效面談等方式，了解員工對評價內(nèi)容與方法的掌握程度、對全員績效管理實施過程和考核結(jié)果的認(rèn)同程度等。

第二，開展基層單位全員績效管理工作評價。按照全員績效管理工作考核辦法，通過現(xiàn)場檢查的方式開展評價工作，檢查各基層單位的績效管理組織體系和制度是否完善，量化考核對員工的覆蓋程度，指標(biāo)體系的量化程度、合理性和是否對工作內(nèi)容的全覆蓋。

第三，員工工作態(tài)度的變化。從員工的出勤率、承擔(dān)工作任務(wù)的主動性、工作完成質(zhì)量等方面進(jìn)行對比。

第四，信息系統(tǒng)運行分析。通過信息系統(tǒng)的統(tǒng)計分析手段，了解各單位全員績效管理工作實施情況、績效管理流程的運行和實施過程管控的情況。

四、總結(jié)與思考

第一，量化指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善?？冃е笜?biāo)體系中體現(xiàn)工作過程的量化指標(biāo)需不斷進(jìn)行豐富和提煉，考評標(biāo)準(zhǔn)要遵循先進(jìn)合理的原則，反映出在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過、大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到的水平。

篇3

績效管理可以充分開發(fā)公司及員工的潛在能力，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上來更能全面的加強質(zhì)量管理，從而提高整體的績效，從而達(dá)到績效管理的目的，同時，公司在發(fā)展的時候，其組織結(jié)構(gòu)是會有調(diào)整和變化的，這時就需要公司根據(jù)這些變化同步調(diào)整其績效管理體系。切合實際的績效管理體系能夠幫助公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

如何在日益競爭激烈的冷凍食品批發(fā)行業(yè)中提高公司的市場競爭力并不斷發(fā)展壯大，具有十分重大的意義。本文通過實際研究，結(jié)合R公司的實際運營情況設(shè)計了一套完整的績效管理體系。并且通過其實際的運行使公司基層員工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了進(jìn)一步的完善。

二、R公司運營現(xiàn)狀分析

R公司坐落在美麗的天府之國成都，主要經(jīng)營：冷凍雞副產(chǎn)品、冷凍豬副產(chǎn)品、冷凍牛副產(chǎn)品、冷凍羊副產(chǎn)品閃、冷凍鴨副產(chǎn)品、冷凍鵝副產(chǎn)品、冷凍魚副產(chǎn)品、冷凍海鮮等副產(chǎn)品的銷售。自本公司成立多年以來，一直本著以信譽求發(fā)展、以質(zhì)量求生存的原則。以良好的信譽及質(zhì)量為根本，得到了客戶的廣泛好評及更深層次的合作。R公司本著薄利多銷，為客戶服務(wù)，讓客戶放心的服務(wù)宗旨。

R公司是由總經(jīng)理直接管理采購部、銷售部、財務(wù)部、倉貨部四個部門。

采購部每日核對當(dāng)日的銷售數(shù)量和庫存數(shù)量，并分析市場當(dāng)前情況，對接下來的銷售情況進(jìn)行預(yù)估，從而進(jìn)一步確認(rèn)采購產(chǎn)品種類以及產(chǎn)品數(shù)量。然后與上一級廠家進(jìn)行采購單價，采購數(shù)量確認(rèn)之后進(jìn)行下單。采購部人員數(shù)量為兩人。

貨車司機將采購貨品拉回門市部，由倉貨部當(dāng)日庫管人員進(jìn)行點貨，點貨完成后貨車司機需要與白班當(dāng)值開單員進(jìn)行對單，簽字確認(rèn)。貨物由庫管安排搬運工人搬運入庫。之后由當(dāng)日白班開單員上賬即將入庫單錄入系統(tǒng)。

銷售部里有開單員，錄單員和收銀員，開單員需根據(jù)買方的購貨需求進(jìn)行開具五聯(lián)單，然后將出貨單交由搬運工人，點貨單交由庫管，收銀單和買主存單交由收銀員，買主付賬后，獲得買主存單，庫管人員根據(jù)買主付款后的存單給買主裝貨，即確認(rèn)出貨。

當(dāng)日營運結(jié)束后，由收銀員扎帳，核對當(dāng)日所有票據(jù)，錢款是否清楚。然后將所有票據(jù)，錢款交于財務(wù)處，由財務(wù)進(jìn)行第二次審核，并制作財務(wù)報表。

當(dāng)前R公司采取的是每兩周由庫管人員和搬運工人及開單員共同盤點實際庫存，核對電腦系統(tǒng)庫存數(shù)量。

三、R公司績效管理存在的主要問題

（一）R公司目前所面臨的人力資源問題

R公司是在家族式經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換而來，公司員工的素質(zhì)較低，思維落后，其中管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，正是由于沒有建立切實的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在公司的運營管理上極其不規(guī)范。更嚴(yán)重的是，由于沒有規(guī)范的管理制度，員工的工作職責(zé)也不明確，使得員工的工作效率低下，造成公司內(nèi)部管理人員與員工之間，員工與員工之間矛盾重重，給公司帶來了負(fù)面的影響。所以，為了提高公司的市場競爭力，保證公司的良性發(fā)展，R公司希望對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立完善的績效管理體系，為公司未來的發(fā)展提供有力的保障。

根據(jù)R公司目前的人力資源現(xiàn)狀，通過在實習(xí)期間的切身實習(xí)調(diào)查和與R公司管理人員以及該公司的基層員工交流后，總結(jié)出R公司目前存在著如下問題：

1、員工的培訓(xùn)體系缺失。由于R公司頂層管理人員對員工培訓(xùn)計劃的不重視，導(dǎo)致該公司新員工完全進(jìn)入工作角色時間過長，在職員工的專業(yè)業(yè)務(wù)技能普遍偏低。

2、人力資源管理制度的不完善。R公司目前沒有獨立的人力資源部門，有關(guān)人力資源的工作都是高層管理人員中其中一人在做，所以導(dǎo)致人力資源的各項有關(guān)工作的開展得不順利，再加上該管理人員的沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自身的專業(yè)素養(yǎng)以及管理經(jīng)驗缺失，所以導(dǎo)致在工作的開展經(jīng)常遭遇瓶頸。

3、公司績效管理體系的不完善。R公司當(dāng)前沒有明確規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系，下一節(jié)，本論文將對績效管理問題進(jìn)行詳細(xì)的解剖。

4、員工薪酬管理體系的缺陷。由于R公司的績效管理體系存在非常大的問題，使得公司薪酬激勵對員工完全沒有發(fā)揮其作用。并且，R公司當(dāng)前對于員工薪資的差異化不高，使得薪資的激勵作用完全的喪失，工作努力的員工和工作表現(xiàn)差的員工的薪資差異小，對員工心理也會產(chǎn)生一定的影響，也會影響工作的效率。

5、員工的流動率較高。R公司的地理位置位于成都市龍泉區(qū)的三聯(lián)市場，該市場的就業(yè)機會比較多，再加上該公司所處的零售行業(yè)，以及R公司的人力資源管理體系的缺失，員工沒有明確的職位職責(zé)，所以導(dǎo)致員工的流動率較高。

（二）R公司績效管理存在的問題

1、績效管理文化的缺失導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺乏

R公司是由家族式管理模式轉(zhuǎn)變而來，所以采取的仍然是傳統(tǒng)的行政管理模式，即一種以行政級別的高低決定該人員在公司的管理權(quán)限。R公司的管理人員認(rèn)為公司的運營不需要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只要按照頂層管理人員的命令進(jìn)行工作就可以了。

對員工的思想和行為方式進(jìn)行引導(dǎo)是績效管理的目的，要達(dá)到這樣的目的就需要公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)。此外，R公司績效管理文化和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失導(dǎo)致員工對績效考核的反應(yīng)冷淡，這樣的情況最終導(dǎo)致了公司績效管理無法順利實施。

2、績效考核指標(biāo)不合理

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此對關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理設(shè)計就成了關(guān)鍵所在。然后，R公司目前基本上沒有明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)，公司人員對指標(biāo)體系的定義也基本屬于含糊不清的，公司管理層也沒有對此進(jìn)行明確的規(guī)定，以至于考核的時候出現(xiàn)誤導(dǎo)。此外，還有一部分的指標(biāo)屬于抽象指標(biāo)，指標(biāo)缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核時主觀性比較大。

3、薄弱的績效管理基礎(chǔ)

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析的質(zhì)量與績效管理的成效息息相關(guān)。R公司當(dāng)前的員工職位職責(zé)說明書沒有根據(jù)該公司的實際情況進(jìn)行員工職責(zé)的制定，所以該說明書并不能良好的適應(yīng)公司的情況，這也影響了公司員工的績效考核。

四、R公司績效管理體系設(shè)計

（一）考核方式

為了使得R公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能切合實際的具體化，我們對考核指標(biāo)進(jìn)行了更為詳細(xì)的細(xì)分。例如表1，對銷售部門的錄單評價：

細(xì)化后的考核評分表對于考核會有一個更為具體的判斷依據(jù)，能更為公平的對員工進(jìn)行考核，也可以讓員工更加清楚的了解自己的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）考核內(nèi)容

績效管理是戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，所以績效考核所選擇的指標(biāo)一定要符合公司當(dāng)下以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略。此外員工績效考核內(nèi)容還應(yīng)該具有可觀察性和客觀性。

R公司的高層管理人員希望通過此次的績效管理體系的建立，讓當(dāng)前的中層管理者樹立現(xiàn)代化的管理意識，調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能。實現(xiàn)員工和公司的雙贏。堅持可操作性強、全面性的原則?？己说膬?nèi)容主要是員工工作的結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)

為了讓考核過程更具可操作性，我們將會選擇足以反映考核對象本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點進(jìn)行考核，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，我們可以根據(jù)員工的工作職責(zé)以及顧客對其工作表現(xiàn)的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量該關(guān)公的績效。采用“魚骨分析法”構(gòu)建R公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，具體步驟如下：

1、對R公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探討，明確、梳理公司的未來目標(biāo)及具體的單元目標(biāo)。并且，對公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理體系的進(jìn)一步的調(diào)整，優(yōu)化公司流程。

2、采用“魚骨分析法”將公司的整體目標(biāo)分解到各員工。明確各員工的KPI，進(jìn)一步確定與公司未來整理發(fā)展相互影響的因素有哪些，即公司發(fā)展相關(guān)影響因素。

3、定義關(guān)鍵成功因素，即確認(rèn)每一個員工的工作職責(zé)和工作指標(biāo)中哪一些是對工作完成與否的重要因素，即員工工作切實關(guān)系到公司未來發(fā)展的決定性的重要因素。

4、通過理論與實踐相結(jié)合的方法，判斷每項績效指標(biāo)是否適合于員工的實際工作要求，從而確定每個員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

5、根據(jù)實際執(zhí)行的效果進(jìn)行分析、發(fā)現(xiàn)問題，并不斷完善和改進(jìn)。從而確保這些指標(biāo)可以客觀、真實、全面的反映員工的績效。

了解庫管的主要工作職責(zé)之后，我們就可以明確的界定出衡量其工作質(zhì)量的績效指標(biāo)。在這個基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的建立。

（四）績效計劃

績效計劃是績效管理過程的起點也是績效管理的最為重要的一個環(huán)節(jié)。同時這個過程也可以確認(rèn)公司對員工的期望以及員工對這個期望的認(rèn)可。在績效計劃過程中，公司將要根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化到每個員工的工作職責(zé)中。在制定績效計劃的時候，要充分考慮到員工的參與，只有積極結(jié)合員工的意見才能夠在績效考核實行的時候得到員工的大力支持。此外，在關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的時候需要明確用詞，降低員工產(chǎn)生歧義的機會。并且，通過制定考核表來對員工的業(yè)績進(jìn)行打分也是一種非常高效的方法。

（五）績效實施與管理

績效計劃制定完成之后就是績效工作的實施，員工需要按照部門領(lǐng)導(dǎo)制定的工作計劃開展工作。并且，在這個過程中，部門管理著需要對員工工作進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，如遇到較大的問題應(yīng)該向上級管理者請示。績效實施過程中非常重要的一點就是績效溝通?？冃贤ǖ牡匚皇桥e足輕重的。

（六）績效考核反饋

績效反饋可以讓員工了解管理者對自己工作的評價，認(rèn)識到自己工作中的優(yōu)缺點，并在這個的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。要將績效反饋有效地貫徹下去，我們就要注意以下問題：

實行制度化，制定固定日期進(jìn)行，并且增加進(jìn)行頻率。

將績效結(jié)果的實際情況如實的反映給員工。

績效反饋的著重找出績效期望和實際績效的差距的原因，并重點討論如何解決這個問題。

績效反饋應(yīng)具體明確，讓員工正確理解，并激發(fā)員工的改進(jìn)動力。

反饋的內(nèi)容應(yīng)該以書面形式發(fā)到員工手中，讓員工明確問題，從而提升反饋效率。

五、結(jié)論與啟示

通過對R公司績效管理體系的設(shè)計，我們可以得出以下結(jié)論：

第一，績效管理體系需要具備可操作性和切合實際的實用性。

第二，根據(jù)績效指標(biāo)的特點，采用合適的考核方法和確切的績效指標(biāo)描述方法可以提升績效管理體系的可操作性。

第三，在設(shè)計公司績效管理體系的時候，必須將公司未來的發(fā)展目標(biāo)和績效管理體系相結(jié)合。

第四，公司的全體人員共同參與進(jìn)來一起完成績效考核的目標(biāo)才能稱之為一個完整的系統(tǒng)，才能有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)。

篇4

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 本文主要在結(jié)合筆者多年的企業(yè)人力資源管理工作實踐，首先對企業(yè)人力資源績效管理體系進(jìn)行概述，隨后在分析該體系的重要性，最后在此基礎(chǔ)上談一談自己對于企業(yè)人力資源績效管理體系地體系構(gòu)建的一些看法，以供廣大同行參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè)人力資源 績效管理體系 重要性 構(gòu)建 探究

一、企業(yè)人力資源績效管理體系概述

通過對相關(guān)文獻(xiàn)研究以及結(jié)合筆者實踐來看，企業(yè)人力資源績效管理體系主要指，通過構(gòu)建出一個搜集員工日常工作信息與績效考評相結(jié)合的管理體系，如此一來不但使得企業(yè)能夠借助于此對員工工作效率進(jìn)行評價，同時更重要的是企業(yè)得以利用績效考評中相對應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)在促使員工工作效率提升的情況下保障其任務(wù)得以按時按量完成。

二、企業(yè)人力資源績效管理體系重要性分析

根據(jù)筆者對企業(yè)人力資源績效管理體系研究可知，該體系主要具有以下兩方面的重要作用：第一，有助于提升企業(yè)競爭力。實施人力資源績效管理體系后，企業(yè)能夠借助于體系中績效管理指標(biāo)首先將其發(fā)展目標(biāo)予以分解，隨后在此基礎(chǔ)上在依據(jù)不同部門的職責(zé)分配相應(yīng)的任務(wù)量，最后各部門根據(jù)具有的部門績效管理指標(biāo)以及分配到的任務(wù)量。第二，有助于激發(fā)員工工作的積極性、主動性以及創(chuàng)造性。企業(yè)實施人力資源績效管理體系后，通過充分結(jié)合不同部門工作內(nèi)容以及部門績效管理指標(biāo)制定出相適應(yīng)的工作考核獎懲機制。通過這樣的績效工作考核機制將十分有助于激發(fā)員工工作的積極性、主動性以及創(chuàng)造性。

三、企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建探究

鑒于企業(yè)人力資源績效管理體系對企業(yè)發(fā)展與員工具有如此重要的作用，通過構(gòu)建一個完善的管理體系而推動企業(yè)實現(xiàn)良好的生存與發(fā)展就顯得十分必要。通過研究發(fā)現(xiàn)，雖然績效考核具有極為重要的作用，但其也只是企業(yè)人力資源績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)而已，結(jié)合實踐來看企業(yè)要想構(gòu)建一個完善的人力資源績效管理體系可以從以下三個方面著手：

（一）制定績效考核計劃

一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚認(rèn)識到開展績效考核之目的，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系體系巨大作用地發(fā)揮。為此，企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標(biāo)進(jìn)行不同時期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時期的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對應(yīng)的績效考核計劃。

（二）建立績效考核方法庫

通過研究發(fā)現(xiàn)，目前在企業(yè)人力資源績效管理體系中所使用到的考核方法是多種多樣的，目前在對績效管理體系考核中被采用的較為多的方法主要有：平衡記分卡、關(guān)鍵事件以及360°考核這三類，因而筆者認(rèn)為企業(yè)績效考核方法庫中應(yīng)將這三者納入。第一，平衡計分卡法。企業(yè)在人力資源績效管理體系中，企業(yè)根據(jù)相關(guān)績效考核方法制定出員工工作平衡計分卡模式，之后通過將員工諸如教育培訓(xùn)、崗位晉升以及薪資福利眾多與其切身利益攸關(guān)的內(nèi)容納入平衡計分卡進(jìn)行管理；第二，360°考核法。該人力資源績效管理體系考核方法較為特殊，其主要通過對考核對象周圍所有人員諸如領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬以及客戶等進(jìn)行問卷式調(diào)查，隨后根據(jù)相關(guān)考核方法制定出評分表格，在回收調(diào)查問卷后在表格上逐一進(jìn)行打分評定，以此確定出該考核對象最終的績效。第三，關(guān)鍵事件法。與上述兩種考核方法不同，關(guān)鍵事件法主要是通過考核的是員工對企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度或是利益損害程度，如果其具有貢獻(xiàn)值（利益值）達(dá)到了該考核方法所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)當(dāng)給予獎勵。結(jié)合實踐來看，關(guān)鍵事件法核心在于所設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)上，為此企業(yè)必須嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)規(guī)范進(jìn)行設(shè)定。

（三）績效輔導(dǎo)

根據(jù)研究可知企業(yè)人力資源績效管理w系其最終目的在于確保企業(yè)與員工雙方的利益均能實現(xiàn)雙贏。因此，為了保障企業(yè)人力資源績效管理體系能夠充分地發(fā)揮出其作用，開展績效輔導(dǎo)至關(guān)重要?？冃лo導(dǎo)指的是，企業(yè)在構(gòu)建人力資源績效管理體系過程中，還應(yīng)當(dāng)建立起員工績效跟蹤、溝通交流機制。隨后企業(yè)管理人員根據(jù)該機制對某些工作表現(xiàn)不好的員工開展跟蹤，之后通過與其進(jìn)行交流輔導(dǎo)，幫助該員工找出具體的原因，從而使其工作效率提升回來。

四、結(jié)語

總而言之，進(jìn)入新時期以來，隨著我國市場經(jīng)濟體制改革不斷深入，企業(yè)所面臨的市場競爭壓力也因此而日益增大，如何在這樣的形勢下推動企業(yè)實現(xiàn)良好的生存與發(fā)展已經(jīng)擺在成為眾多行業(yè)面前的首要難題。而在眾多方法之中，企業(yè)人力資源績效管理體系以其在充分激發(fā)出企業(yè)員工工作的積極性、主動性以及創(chuàng)造性前提下對企業(yè)生存與發(fā)展起著巨大的推動作用。對此，上文基于筆者實踐，重點對企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建提出了一些看法，以供廣大同行參考。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:績效管理;績效考核;績效反饋

一、聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)狀

目前,聯(lián)通某分公司績效管理體系已經(jīng)初步建立,但是還存在著諸多問題,需要在各方面進(jìn)行規(guī)范和完善。聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標(biāo)不合理,考核重點不突出,員工績效考核多流于形式。

聯(lián)通某分公司原有的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實發(fā)揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進(jìn)取心、開拓精神遠(yuǎn)不如從前,相互攀比等現(xiàn)象嚴(yán)重,原有的考核體制暴露出了許多問題。公司片面強調(diào)了績效考核的重要性,而忽視了對績效管理全過程的把握,將績效考核過多的定位于利益分配的依據(jù),使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認(rèn)為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產(chǎn)生心理壓力。結(jié)果耗費了大量的時間、人力、物力,卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、現(xiàn)有績效管理體系存在問題及原因分析

(一)考核重結(jié)果輕過程

聯(lián)通某分公司對考核結(jié)果的應(yīng)用不明顯,考核重結(jié)果輕過程的現(xiàn)象較嚴(yán)重?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段,也是營造、強化企業(yè)核心價值觀的載體。績效考核關(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果,考核的內(nèi)容都各有側(cè)重,適用的情況也不一樣,體現(xiàn)的是兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考評內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度,它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,是以工作結(jié)果為導(dǎo)向,考評內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出,它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。目前聯(lián)通某分公司在績效考核過程中過于看重結(jié)果,而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程,導(dǎo)致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展,不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

(二)考核目標(biāo)定位過于狹窄

當(dāng)前聯(lián)通某分公司制定的考核細(xì)則中比較明確地指出員工的績效考核目標(biāo)是了解和檢驗員工的績效以及組織的績效,并通過結(jié)果反饋實現(xiàn)員工績效的提升及企業(yè)管理的改善;考核的結(jié)果將用于確定員工未來的晉升、獎懲和各種利益的分配。而事實上公司考核的最主要目的是為了獎金的分配,考核的其他作用很難得到體現(xiàn)。同時需要指出的是公司對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上,而對考核其他結(jié)果的利用卻不充分?？冃ЫY(jié)果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)等員工福利的參考。這種目標(biāo)定位過于狹窄的考核方式使許多考核結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的時間、人力、物力。同時公司將考核目標(biāo)集中定位于確定利益分配的工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但也會從某種程度上使員工對考核產(chǎn)生心理壓力。

(三)員工很少參與績效目標(biāo)的制定

聯(lián)通某分公司當(dāng)前的考核目標(biāo)制定通常是由部門負(fù)責(zé)人員單方面制定的,員工只是被動地接受考核。這引發(fā)了一些問題,如一些員工對績效目標(biāo)究竟是什么不清楚,或一旦目標(biāo)遇到障礙時,員工多半會去尋找一些理由,作為目標(biāo)無法達(dá)成的借口,因為部門負(fù)責(zé)人并不是非常清楚實際情況。

三、聯(lián)通某分公司修正后的績效管理體系

基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前績效考核體系存在的問題,聯(lián)通某分公司重新確定了績效管理體系:

(一)突出重點,明確導(dǎo)向

以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo),取得各級領(lǐng)導(dǎo)重視,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算任務(wù)落實。公司績效管理方案設(shè)計,必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據(jù)。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),才能保證績效管理過程中能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)、團隊的目標(biāo)以及個人的目標(biāo),從而使績效管理的考核目標(biāo)得到明確清晰的確定。通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解完成績效管理對不同層面人員的衡量指標(biāo)的制定,同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,將績效管理任務(wù)落實到企業(yè)中的每一個部門,每一個人,從而實現(xiàn)企業(yè)全員參與績效管理工作。很多企業(yè)構(gòu)建的績效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的支持與重視。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作是人力資源部門的事,于是在對員工進(jìn)行考核時,很少仔細(xì)評審,而人力資源部也只做一些周期性的評審。企業(yè)必須認(rèn)識到績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為,能對企業(yè)管理及企業(yè)目標(biāo)市場的競爭態(tài)勢實施動態(tài)控制與分析,只有得到企業(yè)各級管理者的重視,才能為有效的績效評估提供良好的組織環(huán)境。在公司內(nèi)部開展績效管理培訓(xùn),增進(jìn)員工和主管人員對績效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。

(二)把績效管理作為一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程

突出業(yè)績導(dǎo)向的同時,關(guān)注過程控制,從運營質(zhì)量和效益入手,提高公司整體績效。一個績效管理過程的結(jié)束是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃(Performance Planning)、績效輔導(dǎo)(Managing Performance)、績效考核(Performance Appraisal)和績效反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Э己藘H是績效管理工作過程中一個重要的一環(huán),這個過程中不僅包括考核指標(biāo)的相互揉合,而且包括績效戰(zhàn)略體系與整個企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)等的揉合。績效管理的主要目標(biāo)是改進(jìn)與提升績效,絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作,也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種用來提升被評估者的能力和規(guī)劃其職業(yè)生涯,并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績效的管理方式?？冃Ч芾砉ぷ魇欠浅Ｃ舾械囊豁椆ぷ?要從心理上消除和澄清諸如“績效考核是管理者與員工的對立,考核是為了制造差距而不是要實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長、短處,促進(jìn)其自身素質(zhì)的提高”這一類員工對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識,績效管理思想必須深入到企業(yè)文化這一深層次。企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值趨向,一個坦誠、互助、守信的企業(yè)文化,可以為績效管理提供良好的企業(yè)氛圍。同時,從另一個方面來看,績效管理會促進(jìn)企業(yè)價值觀的融合,因為績效管理一方面來自評定人對企業(yè)管理價值的理解,另一方面來自于被評估者對完成工作的價值的理解。這樣,雙方通過績效管理來交流各自對價值觀的認(rèn)識和理解,從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重業(yè)績

選擇績效考核指標(biāo)是績效管理過程中十分重要的一個環(huán)節(jié),考核指標(biāo)的選擇要遵循突出量化、注重業(yè)績的原則。

1、以目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織,企業(yè)的目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的,如果目標(biāo)分解得合理,當(dāng)每個部門的目標(biāo)完成時,組織的目標(biāo)就有了保證。同樣,部門的目標(biāo)也要分解到個人,所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的,所以如果采用目標(biāo)考核的方式,考核實行起來也會比較容易。運用目標(biāo)管理,員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者,充分調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性。運用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關(guān)注員工的工作態(tài)度,更加關(guān)注他們的工作業(yè)績。

2、以量化指標(biāo)為主?？己酥笜?biāo)分兩種,定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確,便于比較,所以更有說服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步量化,細(xì)化對經(jīng)營單位、營銷團隊及人員的考核,同時量化考核還逐步延伸到各級管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中,按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加(減)分,按指標(biāo)權(quán)重計算實際得分,根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費用和績效獎金。而對非營銷人員的績效考核目前仍以定性考核為主。強調(diào)績效計劃目標(biāo)與公司、部門的目標(biāo)一致性,以企業(yè)總體目標(biāo)引導(dǎo)員工個體績效目標(biāo),并把績效管理看成是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的紐帶。

(四)客觀公正,綜合考核

在構(gòu)建績效管理體系的全過程中,始終要把客觀公正貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)之中,綜合考慮各單位規(guī)模、發(fā)展、貢獻(xiàn)以及經(jīng)營難度等因素,設(shè)置經(jīng)營難度系數(shù)、貢獻(xiàn)系數(shù),對區(qū)縣分公司考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整,體現(xiàn)區(qū)縣分公司的經(jīng)營難度、貢獻(xiàn)。

1、經(jīng)營難度系數(shù)。充分考慮各縣分公司不同外部環(huán)境對經(jīng)營工作的影響,根據(jù)外部因素對收入的相關(guān)系數(shù)及專家判斷確定了第三產(chǎn)業(yè)所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個因素來反映經(jīng)營難度,通過多因素標(biāo)準(zhǔn)化加權(quán)法得出經(jīng)營難度系數(shù)實際值,然后用功效系數(shù)法計算經(jīng)營難度系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值,經(jīng)營難度系數(shù)取值范圍為(1.0,1.1)。

2、貢獻(xiàn)系數(shù)。貢獻(xiàn)=本縣分公司通信服務(wù)收入/全市縣分公司通信服務(wù)收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務(wù)收入/全市縣分公司凈增通信服務(wù)收入×0.3+本縣分公司利潤/全市縣分公司利潤×0.3,貢獻(xiàn)系數(shù)=1+0.1(本縣分公司貢獻(xiàn)-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。

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篇6

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；績效管理；體系設(shè)計

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績效管理基本理論

（一）績效管理

學(xué)術(shù)界對績效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代，美國學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進(jìn)企業(yè)績效并增強其發(fā)展?jié)摿嵤┑囊幌盗泄芾硎侄渭礊榭冃Ч芾怼?/p>

截止到目前，學(xué)術(shù)界對績效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對象的不同，企業(yè)績效管理有如下三種：

1.對組織績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為績效管理應(yīng)著眼于整個組織，因此該類定義認(rèn)為績效管理是企業(yè)輔助實現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)；

2.對企業(yè)員工的績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為，績效管理的重點是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進(jìn)行管理。該理論認(rèn)為績效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認(rèn)為績效管理是指企業(yè)對企業(yè)員工和部門進(jìn)行管理的系統(tǒng)，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達(dá)到實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認(rèn)為績效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)，對部門進(jìn)行職責(zé)定位分析、對員工進(jìn)行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結(jié)果，該績效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標(biāo)準(zhǔn)，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)和提升。所以，本文認(rèn)為績效管理廣泛適用于各類非經(jīng)濟實體和經(jīng)濟實體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中，將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業(yè)在實施目標(biāo)管理法的過程中應(yīng)注意以下四個點：（1）績效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進(jìn)行溝通，分析其個人目標(biāo)的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對短期目標(biāo)，對短期目標(biāo)的考核可操作性較強。具體來說，目標(biāo)管理法下，績效管理主要有計劃目標(biāo)、實施目標(biāo)、評價結(jié)果和反饋四個步驟。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

作為評估企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營的過程及活動。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門與個人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準(zhǔn)對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化。

3.平衡計分卡

平衡計分卡由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡時應(yīng)運而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績效評價和戰(zhàn)略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價值，從而為企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；另一方面以客戶度滿意為導(dǎo)向，強調(diào)通過創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值，突出知識管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分與分類，與同業(yè)同類指標(biāo)值進(jìn)行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。想要實施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業(yè)實力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司效管理實施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實施的現(xiàn)狀

1.績效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國民經(jīng)濟建設(shè)中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設(shè)，制定績效考核管理實施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對既定目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，對員工按照指標(biāo)進(jìn)行逐層考核，使員工與各個崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標(biāo)為準(zhǔn)，對考核結(jié)果進(jìn)行分析與評價。

A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標(biāo)與努力方向上達(dá)成一致，激勵各部門與員工持續(xù)改進(jìn)其工作方法以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績考核、量化評價、民主測評和領(lǐng)導(dǎo)評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領(lǐng)導(dǎo)評價*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評價*15%。

（1）量化評分標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示：

（2）民主測評標(biāo)準(zhǔn)如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準(zhǔn)認(rèn)識

首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認(rèn)識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發(fā)展的重要性，這對于績效管理效果的最終達(dá)成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業(yè)務(wù)積累，也沒有進(jìn)行詳盡的調(diào)研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績效管理對個人發(fā)展的作用于重要性，無法正確認(rèn)識績效管理能給員工個人與企業(yè)帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構(gòu)支撐、制度支持與運行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績效管理未達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文認(rèn)為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認(rèn)識不準(zhǔn)確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無直接的聯(lián)系。

同時，因為未將這些任務(wù)綜合總結(jié)為一個完整的指標(biāo)體系，也無法分解后分配到對應(yīng)的部門與員工身上。對具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對自己的份內(nèi)工作負(fù)責(zé)，因此未將員工個人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業(yè)，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻(xiàn)大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進(jìn)行工資名稱的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績效考核最終并未達(dá)到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績效考核的結(jié)果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準(zhǔn)認(rèn)識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工?；鶎訂T工看不到績效管理對其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無法認(rèn)識到績效管理能夠推動企業(yè)和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現(xiàn)該問題的原因是企業(yè)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因為考核方法本身就不科學(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因為中國的傳統(tǒng)思想影響和國有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結(jié)果沒有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問題

主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構(gòu)來負(fù)責(zé)績效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實的。

三、A公司改進(jìn)績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立專門的績效管理機構(gòu)來維護(hù)績效管理制度，完善績效管理體系。例如設(shè)置績效管理組織機構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)建立、評審與完善企業(yè)績效管理體系；監(jiān)督績效管理過程；維護(hù)績效管理體系。

2.設(shè)立由各部門的負(fù)責(zé)人組成的績效管理辦公室作為服務(wù)職能部門，主要負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認(rèn)識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認(rèn)識到績效管理對企業(yè)及其個人發(fā)展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進(jìn)步。

（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作為企業(yè)更好的做貢獻(xiàn)，另一方面也能對員工個人發(fā)展起到正面作用，最終實現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵手段運用于績效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績效管理相關(guān)的薪酬制度，對員工做出的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎勵，對違背企業(yè)發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認(rèn)識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運用績效管理的結(jié)果

績效考核只是績效管理的一部分內(nèi)容，績效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的提出改進(jìn)措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡單地將績效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。

因此，正確認(rèn)識績效考核的意義和作用對企業(yè)管理者來說至關(guān)重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態(tài)評估、維護(hù)績效管理體系

本文認(rèn)為，企業(yè)實施績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目巳范ㄖ后，就可以設(shè)計相應(yīng)的績效管理體系。盡管相對來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績效管理體系是處在動態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對績效管理體系進(jìn)行評估與調(diào)整。

上述績效管理體系評估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門的工作目標(biāo)也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進(jìn)行動態(tài)評審機制，是確?？冃Ч芾眢w系能夠有效運作的重要保障。

本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進(jìn)行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結(jié)束之后進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

一、強化企業(yè)績效意識培養(yǎng)，提升績效管理技術(shù)水平

（一）培育企業(yè)績效管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營管理實踐過程中總結(jié)歸納出來的理念和價值觀。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠起到提升企業(yè)核心競爭能力的作用。企業(yè)的價值觀就是其企業(yè)文化的核心?？冃Э己四軌蚣詈鸵龑?dǎo)員工進(jìn)行企業(yè)價值的創(chuàng)造，考量和平衡員工的價值分配。價值分配可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)激勵措施兩個方面來實現(xiàn)?？冃Э己四軌蛟趩T工的行為和績效結(jié)果之間影響其價值導(dǎo)向，讓員工和企業(yè)的價值觀達(dá)到一致。所以，A企業(yè)要使績效管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的價格導(dǎo)向，就應(yīng)該把績效管理的實施和企業(yè)文化的建設(shè)這兩個工作共同結(jié)合起來進(jìn)行。

績效管理是一種通過績效考核進(jìn)而指引員工價值導(dǎo)向的管理理念，建立A企業(yè)的績效管理文化，使其能夠產(chǎn)生積極向上的工作氣氛，從而通過績效管理文化這種手段來提高員工素養(yǎng)，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完善設(shè)計以及有效實施的前提條件是企業(yè)文化的建立，企業(yè)文化也是管理者進(jìn)行績效管理的道德約束和行為準(zhǔn)繩，而另一方面績效管理又對企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的影響，進(jìn)而又影響并持續(xù)完善企業(yè)的文化。所以，績效文化對于企業(yè)來說非常重要，它在企業(yè)文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個方面重點展開企業(yè)績效管理文化的培養(yǎng)，樹立和提升企業(yè)整體績效意識。

第一，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不時向員工介紹企業(yè)的整體經(jīng)營情況，企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)以及目前所遇到的困難和機遇，從而員工可以了解績效管理體系之所以需要重新設(shè)計的關(guān)鍵原因。當(dāng)然績效管理能夠重新構(gòu)建需要企業(yè)各個部門和員工的配合，更主要是是需要企業(yè)各個部門管理者的支持和重視，同時管理者們能夠下定決心進(jìn)行績效管理的改革。

第二，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)重視員工對績效管理的認(rèn)識，這是能夠創(chuàng)建完善的績效管理制度的關(guān)鍵。績效管理的完善和改進(jìn)，需要通過不斷宣傳，讓各級部門和員工能夠體會到績效管理在日常工作過程中所產(chǎn)生的積極影響，同時通過不斷溝通來排除他們對績效管理制度改革帶來的擔(dān)憂。另外，公司不同層次的員工應(yīng)了解績效管理的技術(shù)和舉措，讓他們能夠體會到績效管理是幫助其提高業(yè)績和能力的一個非常有效的管理工具。再加上管理者對員工不斷進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)、宣傳和溝通，進(jìn)一步加深績效管理給他們帶來的業(yè)績效果以及工作能力和技術(shù)的影響，進(jìn)而讓員工和管理者從被動采納績效管理轉(zhuǎn)變成主動實施績效管理。

最后，應(yīng)讓企業(yè)全體員工了解企業(yè)發(fā)展構(gòu)想。通過和企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度實現(xiàn)的目標(biāo)的交流，不僅可以使員工能夠了解企業(yè)的未來發(fā)展情況，而且還可以將員工的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接起來，進(jìn)而發(fā)揮激勵的作用。

（二） 構(gòu)建績效管理信息系統(tǒng)

有效推行績效管理實踐、提升企業(yè)績效管理工作效果的重要方法就是企業(yè)需要建立對應(yīng)的績效管理信息系統(tǒng)。一般來說要能夠讓績效指標(biāo)可以比較及時的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，那么企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都必須整合并在企業(yè)內(nèi)部迅速流通這些大批的財務(wù)、運行流程以及市場的數(shù)據(jù)，從而達(dá)到可以提高企業(yè)日常運營績效反饋以及完善的速度，進(jìn)而減少企業(yè)面對市場變化進(jìn)行自身戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的時間。企業(yè)可以進(jìn)行走訪調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的相關(guān)績效考核體系情況，再結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與其戰(zhàn)略目標(biāo)適合的信息系統(tǒng)，并對其發(fā)展和完善。為了減少考核時間，減少相關(guān)人員的工作量。因此，為提高A企業(yè)績效管理工作效率，加強企業(yè)績效管理信息儲備，為企業(yè)績效管理體系的持續(xù)完善提供數(shù)據(jù)支撐，建議A企業(yè)結(jié)合本公司自身的具體情況，與從事績效管理體系信息處理的專業(yè)公司合作，來策劃、構(gòu)建一套相對來說比較完善的績效管理軟件系統(tǒng)，并在整個企業(yè)內(nèi)實施，以便于為企業(yè)實施績效管理提供相對應(yīng)的技術(shù)保障。

二、定期跟蹤績效管理效果，持續(xù)改進(jìn)和完善KPI方案

（一）定期跟蹤和總結(jié)績效管理效果

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定按期跟蹤績效考核實施的各個環(huán)節(jié)，通過各種方式例如訪談、培訓(xùn)、研討等，來知曉這些制度在實施過程當(dāng)中遇到的困難，并進(jìn)行總結(jié)與完善。進(jìn)行規(guī)劃審核；績效執(zhí)行期間強調(diào)直接上級和下級的溝通，上級的指導(dǎo)與建議；評估與考核強調(diào)客觀，考核主體多元化；考核結(jié)果及時反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業(yè)績。

（二）持續(xù)完善企業(yè)績效管理體系

企業(yè)績效管理體系是一個持續(xù)改進(jìn)完善的過程，它應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，如隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)通常也會發(fā)生一定改變，相應(yīng)企業(yè)崗位職責(zé)內(nèi)容也會隨之發(fā)生一定變化，在此背景下，企業(yè)績效考核體系也應(yīng)作出相應(yīng)的改變。即企業(yè)績效管理體系是一個相對穩(wěn)定但又處于一種持續(xù)完善的動態(tài)過程。這種改善并非僅僅是一輪績效評價結(jié)束之后的改善，而是通過實施完整的一輪績效管理來達(dá)到改進(jìn)的目的，過程反饋的現(xiàn)實意義影響更大。為了更好的提升企業(yè)績效水平，企業(yè)應(yīng)該把過程中的完善與績效評價之后的改善有機聯(lián)系起來。并且要慢慢把在績效管理循環(huán)的過程中達(dá)到本輪績效優(yōu)化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現(xiàn)實的提升企業(yè)的績效水平。

KPI作為企業(yè)現(xiàn)代績效管理考核體系的重要工具，它與企業(yè)每個職能部門和崗位都具有緊密聯(lián)系，可以綜合反映目前企業(yè)績效實施的情況，所以，為了符合企業(yè)績效管理體系發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調(diào)整和修正它的KPI體系。

⒖嘉南祝

[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績效考核體系設(shè)計與應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報，2016，（11）.

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一、績效管理的問題

1.績效考核概念模糊。

將績效考核與績效管理一概而論，純粹地量化考核及其指標(biāo)，單純將績效管理定義為考核分析，將考核概念轉(zhuǎn)化為績效管理，這些都是績效考核概念模糊的現(xiàn)象。事實上，績效管理與績效考核截然不同?？冃Ч芾硎且粋€由若干環(huán)節(jié)組成的大系統(tǒng)，其中包括績效計劃、組織、溝通、考核、反饋控制及領(lǐng)導(dǎo)等。然而，績效考核僅是績效管理組成部分，是績效管理的后期手段，企業(yè)通過績效考核達(dá)到改善績效管理的目的。國有企業(yè)需要正確認(rèn)識績效管理工作內(nèi)容，提高自身的績效水平。

2.績效管理角色定位存在誤區(qū)。

績效管理作為人力資源管理一部分，致使眾人堅持績效管理全權(quán)由人力資源部負(fù)責(zé)，績效管理領(lǐng)導(dǎo)者僅僅做關(guān)于實施績效管理的指示，其余工作由人力資源部操作，尤其認(rèn)為考核評估的主體是人力資源部。這是一種本末倒置的認(rèn)識。實際上，績效管理執(zhí)行過程中，具體執(zhí)行過程依然是依靠各層級的領(lǐng)導(dǎo)者組織完成，而人力資源部主要扮演擬定規(guī)則和組織實施的角色；績效管理的實施主體永遠(yuǎn)都是直接管理者。

3.績效管理缺失文化培養(yǎng)。

針對績效管理理論的研究，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成自身典型的管理理論，我國國有企業(yè)依然處于不斷學(xué)習(xí)、借鑒的階段。國外經(jīng)驗終究是舶來品，精華與糟粕并存，實在當(dāng)?shù)氐奈幕尘爸刑釤挸鰜淼?，而我們企業(yè)有自身的發(fā)展環(huán)境，區(qū)別存在是必然的。即使處在相同的過渡，不同企業(yè)的文化環(huán)境造就不同的發(fā)展未來。因此，國有企業(yè)需要重視自身企業(yè)文化，一味地模仿無法帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

4.績效管理內(nèi)部關(guān)系認(rèn)知片面。

企業(yè)績效管理是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行的彼此相互溝通的過程。最初，管理者確立績效目標(biāo)，從而進(jìn)行計劃與決策，下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示完成績效相關(guān)工作。最后，績效考評工作開始，這不止對職工的工作績效進(jìn)行考評，更加是對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力的度量。彼此全程必須保持持續(xù)不斷的溝通。然而，眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過度重視考核，忽略溝通，不利于職工全身心投入工作中，更增強了部分職工功利心理，阻礙著藥業(yè)企業(yè)的發(fā)展。考核側(cè)重結(jié)果，僅是一個過去的狀態(tài)，但是導(dǎo)致結(jié)果職工執(zhí)行任務(wù)過程中的缺陷并不能得到及時反饋，考核達(dá)不到激勵員工的目的。倘若績效管理一直作為評價職工的單一工具，長期而言，弊大于利，職工的工作滿意度極度下降。終究，績效管理逐漸成為企業(yè)擺設(shè)，沒有起到其真正的作用。

二、績效管理體系的建立

1.建立以績效為中心的人力資源整體配套體系。

國企管理者在定位企業(yè)績效管理前，明確企業(yè)職工績效管理問題與市場經(jīng)濟密切相關(guān)，具有偶然性，存在客觀規(guī)律性，但可以預(yù)知。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立信心、正確理解績效管理觀念。在經(jīng)濟全球化時代企業(yè)，競爭焦點是核心技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量、品位、信譽及創(chuàng)新。國有企業(yè)受國家宏觀調(diào)控，即使在金融危機時，依然具有核心發(fā)展力，企業(yè)重視創(chuàng)新儼然成為重中之重。

2.建立強調(diào)高層管理者為管理角色的績效管理體系。

績效管理作為企業(yè)轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為行動的過程，每個環(huán)節(jié)都需要緊密聯(lián)系。公司高層領(lǐng)導(dǎo)者保障著績效管理的過程實施，正因為他們計劃目標(biāo)、制定決策、組織下屬工作，才使得人力資源部門等相關(guān)工作能夠順利完成。建立強調(diào)高層管理者為管理角色的績效管理體系，利于確?？冃Ч芾碇贫鹊挠行嵤?。因此，國有企業(yè)需要將績效管理列為高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，使之充分發(fā)揮績效管理者角色，引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌。

3.建立堅持融合企業(yè)文化的績效管理體系。

隨著服務(wù)業(yè)、電子商務(wù)的迅速發(fā)展，客戶對企業(yè)的要求朝多元化方向發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，將文化融入績效管理過程中。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不斷變化，以及外部市場的變幻莫測，同樣可以引起戰(zhàn)略的動態(tài)變化，使績效管理方向及實際績效考核內(nèi)容也隨之而發(fā)生巨大變化。成都蓉生藥業(yè)有限責(zé)任公司作為藥業(yè)生產(chǎn)公司，堅持藥品質(zhì)量才是硬道理。企業(yè)在日常工作中，秉持鼓勵職工對他人生命負(fù)責(zé)的作風(fēng)，重視生產(chǎn)質(zhì)量，極力營造一種質(zhì)量為重的文化環(huán)境。結(jié)合企業(yè)實際狀況，掌握融合企業(yè)文化與公司發(fā)展的技巧，才能夠使企業(yè)屹立于眾多競爭中。

4.建立協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的績效管理體系。

建立協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的績效管理體系，重視績效管理考核同時，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與職工間的關(guān)系，并建立合適的關(guān)系協(xié)調(diào)方案?？冃Ч芾響?yīng)重視人才開發(fā)的重要性，讓職工參與企業(yè)管理過程，提高職工的滿意度，管理過程中促進(jìn)職工持續(xù)成長，做好績效持續(xù)改善工作。協(xié)調(diào)關(guān)系，首先需要在觀念上進(jìn)行突破。職工和管理者的關(guān)系由單純的下屬與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系轉(zhuǎn)為密切的合作伙伴關(guān)系，為職工提供更大的民利，彼此之間攜手共進(jìn)，這是績效管理工作必須完成的任務(wù)之一。只有被考核者全身心地參與績效管理過程，管理目標(biāo)才能高效地實現(xiàn)。同時，根據(jù)企業(yè)文化環(huán)境制定績效培訓(xùn)計劃，加強職工的溝通培訓(xùn)，調(diào)動職員積極性，保證全員參與。這些方案可以提高績效管理的實施速度與質(zhì)量，幫助企業(yè)在急劇多變的市場競爭中處于不敗之地，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，順利實現(xiàn)企業(yè)最終奮斗目標(biāo)。

三、結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉(zhuǎn)，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析

武漢船用機械有限責(zé)任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經(jīng)濟責(zé)任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎(chǔ)，按照強制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營、品質(zhì)等重點崗位沒有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進(jìn)思路

一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績效考核落到實處的好方法。應(yīng)針對各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營等重點崗位，要建立退出機制。結(jié)合中層人員各自的分工來設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評議相結(jié)合。以年度績效考核為基礎(chǔ)，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

五是調(diào)整對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實效。

三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績效管理的幾點想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

2.加強過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績效的機會?？荚u結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個人的工作績效、個人的不足和改進(jìn)方向等問題進(jìn)行面對面的溝通，以達(dá)成共識。

3.正確合理地運用考核結(jié)果

考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。

4.對績效管理體系進(jìn)行動態(tài)維護(hù)

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時調(diào)整組織和個人的業(yè)績目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，及時調(diào)整組織及個人的績效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。

5.以文化建設(shè)約束職工的行為

員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績效管理是強化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]張曉彤.績效管理實務(wù)[M].清華大學(xué)出版社，2010（11）

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關(guān)鍵詞：績效管理 體系 改進(jìn)措施

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業(yè)競爭力與活力，靠得是機制——提升績效管理的質(zhì)量已是刻不容緩?？冃侵妇哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績效管理體系存在問題

1.考核指標(biāo)主次不分，關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠明確。績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，就要求企業(yè)具有明確的價值取向和目標(biāo)。毋庸置疑，績效考核是一項技術(shù)性很強的工作，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標(biāo)誤區(qū)”， 績效指標(biāo)中包羅萬象，生怕漏項，而與戰(zhàn)略目標(biāo)及核心職責(zé)存在一定的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理。

2.管理者角色錯位。管理者是績效考核的直接責(zé)任者，要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。目前公司績效管理角色錯位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔(dān)的責(zé)任不夠，存在“評估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關(guān)。

3.員工的職責(zé)不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責(zé)是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責(zé)，無法明確員工的努力方向。

4.績效結(jié)果缺乏激勵性。員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報。目前公司薪酬激勵體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績效結(jié)果幾乎不對被考核者的報酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績效結(jié)果僅僅運用在“末位待崗培訓(xùn)”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導(dǎo)致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。

二、完善公司績效管理的建議

大量的企業(yè)管理實踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點在于指標(biāo)的制定。但忽視過程溝通和控制是導(dǎo)致企業(yè)實施績效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結(jié)合公司的實際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫。建立KPI指標(biāo)體系，突出體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價主體實行歸口管理，實現(xiàn)指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行細(xì)化，落實責(zé)任主體并制定里程碑節(jié)點、完成質(zhì)量目標(biāo)及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體進(jìn)行監(jiān)控、確認(rèn)、激勵。

（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責(zé)及《責(zé)任書》的年度經(jīng)營重點進(jìn)行提煉，完善各單位的KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行跟蹤反饋。

2.加強績效理念的宣貫，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的績效管理角色。對公司中層管理人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。

績效管理要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標(biāo)?？冃Ч芾硎侵鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標(biāo)分解到每一層、每個崗位，明確員工的努力方向。

（1）個人崗位目標(biāo)的制定應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

（2）加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.對考核的過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)，提高績效執(zhí)行力?？冃ПO(jiān)控是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個人改進(jìn)績效。

尤其在考核實行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，對指標(biāo)的設(shè)定、考核方法、考評流程、等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的全過程進(jìn)行檢查監(jiān)控。

5.績效激勵。（1）借助人力資源提升項目，建立完善的薪酬管理體系，績效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵員工工作的主動性。

（2）完善修復(fù)《中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核末位下課轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)實施辦法》。

三、結(jié)語

大量的績效管理咨詢和實踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績效管理方案的修訂目的是依據(jù)績效管理制度實施以來出現(xiàn)各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點，不斷完善公司的績效體系。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2012，（5）.