導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核機(jī)制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；激勵(lì)機(jī)制

一、績效考核與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)概述

（一）基本內(nèi)涵。企業(yè)員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現(xiàn)。其中，針對(duì)績效考核而言，其主要就是指：根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行一個(gè)合理性的評(píng)判?？冃Э己烁訌?qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是在企業(yè)考核目標(biāo)的引領(lǐng)下，來不斷地提升企業(yè)員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發(fā)揮出自身的價(jià)值。而新時(shí)展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統(tǒng)的考核方式，而是應(yīng)做好各項(xiàng)工作的積極創(chuàng)新，確保相關(guān)制度的建立能夠更符合當(dāng)前時(shí)代的發(fā)展要求。此外，在衡量企業(yè)員工的工作情況時(shí)，不能再以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤這一指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)判，而是應(yīng)從員工對(duì)社會(huì)提供的服務(wù)情況以及給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值等方面進(jìn)行綜合性評(píng)判，這樣也就能充分發(fā)揮出績效考核與激勵(lì)機(jī)制建立的作用。

（二）績效考核與激勵(lì)機(jī)制建立的主要意義。企事業(yè)單位在選拔人才時(shí)，習(xí)慣性地根據(jù)績效考核這一指標(biāo)來評(píng)判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業(yè)薪酬的發(fā)放，也主要根據(jù)績效考核來給員工提供相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。因此，績效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠幫助企業(yè)更全面地了解企業(yè)員工，確保最大限度地發(fā)揮出企業(yè)員工的實(shí)際價(jià)值。此外，員工在工作時(shí)，還需要一定的激勵(lì)機(jī)制來不斷的激勵(lì)和督促自己，這樣才會(huì)將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵(lì)機(jī)制的建立，可有效的提升企業(yè)員工的核心凝聚力，確保營造一個(gè)更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定更加扎實(shí)的基礎(chǔ)。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵(lì)機(jī)制的主要問題

通過對(duì)當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵(lì)機(jī)制主要現(xiàn)狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時(shí)采取針對(duì)性的解決措施，確保能夠有效地改變當(dāng)前管理現(xiàn)狀，建立更加完善的績效考核與激勵(lì)機(jī)制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對(duì)當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵(lì)機(jī)制的主要現(xiàn)狀展開具體的分析與討論。

（一）績效考核與激勵(lì)機(jī)制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優(yōu)勢(shì)，雖然各個(gè)企業(yè)也建立了相應(yīng)的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，但是所采取的方式還較為單一，多數(shù)采取的都是物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)雖然能夠在一定程度上達(dá)到激勵(lì)的效果，但是離達(dá)到全面評(píng)價(jià)員工工作情況的目標(biāo)還有一定距離。倘若不對(duì)這一現(xiàn)狀進(jìn)行改變，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成一定的不良風(fēng)氣，長此以往將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。此外，不同崗位的企業(yè)員工，其在工作時(shí)的訴求也是不盡相同的。倘若企業(yè)只采用物質(zhì)激勵(lì)這一方式，就無法滿足企業(yè)員工的多樣化需求，進(jìn)而也就會(huì)影響企業(yè)員工的工作積極性。有些企業(yè)在采用績效考核和激勵(lì)機(jī)制時(shí)，還受多種因素的影響，導(dǎo)致方式的采取缺乏一定的合理性，企業(yè)員工在職場方面得不到公平對(duì)待，這樣不僅無法發(fā)揮出績效考核與激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值，并且也不利于提升企業(yè)員工的工作積極性。

（二）缺乏科學(xué)化的績效考核目標(biāo)，進(jìn)而也無法發(fā)揮出較強(qiáng)的激勵(lì)效果。當(dāng)前，雖然許多企業(yè)都建立了相應(yīng)的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，但是卻沒有制定科學(xué)化的考核目標(biāo)，導(dǎo)致相關(guān)考核和獎(jiǎng)勵(lì)工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業(yè)為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應(yīng)的員工也不會(huì)出現(xiàn)大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關(guān)系，以此就給有關(guān)績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發(fā)揮出績效考核的優(yōu)勢(shì)，還需要強(qiáng)有力的監(jiān)督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現(xiàn)問題。但是，當(dāng)前有些企業(yè)并沒有設(shè)立監(jiān)督這一崗位，缺乏高效的監(jiān)督，就會(huì)使得績效考核工作的開展過于松散，進(jìn)而也就不利于達(dá)到最終的績效考核目標(biāo)。而對(duì)于激勵(lì)機(jī)制而言，也應(yīng)逐步地豐富其形式，避免單一激勵(lì)措施的采取影響最終對(duì)員工的激勵(lì)效果。

（三）績效考核和激勵(lì)機(jī)制缺乏規(guī)范性。不同的企業(yè)所制定的績效考核和激勵(lì)機(jī)制也不同，但是都有一個(gè)共同點(diǎn)，即相關(guān)工作的開展都缺乏一定的規(guī)范性，無論是激勵(lì)方式、考核方式還是等級(jí)評(píng)定等方面，相關(guān)的制度還較不具體，且嘉獎(jiǎng)方式也不統(tǒng)一，這樣也就影響了機(jī)制制定的意義。

三、提升企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)水平的主要措施

（一）改變傳統(tǒng)管理模式，強(qiáng)化績效考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)立的意義。時(shí)代在變化，企業(yè)的管理模式也應(yīng)得到逐步的更新。因此，為了設(shè)立更符合當(dāng)前企業(yè)管理要求的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)有關(guān)人員就應(yīng)積極地轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變傳統(tǒng)的管理模式，確保結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)員工的多樣化需求，來設(shè)立相應(yīng)的績效考核目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制。而在具體落實(shí)相關(guān)制度措施時(shí)，也應(yīng)始終秉持“以人為本”的理念，切實(shí)地保障企業(yè)員工的合法利益，這樣才能真正發(fā)揮出績效考核與激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)。此外，對(duì)于企業(yè)人力資源管理工作的開展，應(yīng)將績效考核與激勵(lì)機(jī)制滲透在管理中的每個(gè)環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標(biāo)以及激勵(lì)機(jī)制的制定才會(huì)更具針對(duì)性，才能充分彰顯出人性化的特征。

（二）豐富考核與激勵(lì)樣式，樹立正確意識(shí)。要想更好地落實(shí)績效考核與激勵(lì)工作，首先就是要制定科學(xué)化的績效考核目標(biāo)和激勵(lì)目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對(duì)于績效考核機(jī)制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發(fā)揮出自己的價(jià)值。因此，對(duì)于績效考核工作的展開，就應(yīng)采取多樣化的形式，確保從多個(gè)角度和多個(gè)維度展開對(duì)企業(yè)員工的考核，這樣績效考核就會(huì)更具全面性和公平性。除此之外，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制而言，傳統(tǒng)的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發(fā)放獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)方式來激勵(lì)員工，這樣雖然能夠達(dá)到一定的激勵(lì)效果，但是卻不利于企業(yè)的長期良性發(fā)展。因此，企業(yè)在開展人力資源管理工作時(shí)，對(duì)于員工的激勵(lì)，不僅要涵蓋物質(zhì)激勵(lì)這一方面，更應(yīng)包含精神激勵(lì)方面，確保更多地關(guān)注員工的整體成長發(fā)展，關(guān)注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會(huì)給予員工更多的動(dòng)力。

（三）優(yōu)化整個(gè)評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮績效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際意義。完善的評(píng)價(jià)體系，給企業(yè)績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合當(dāng)前實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，來實(shí)現(xiàn)整個(gè)評(píng)價(jià)體系的合理優(yōu)化，并明確企業(yè)各個(gè)崗位以及各個(gè)部門的績效考核目標(biāo)，這樣就更有利于各項(xiàng)績效考核與激勵(lì)工作的有效落實(shí)。此外，在考核過程中，還可充分借助當(dāng)前的信息化技術(shù)，來完善整個(gè)考核流程，確保切實(shí)地發(fā)揮出績效考核的實(shí)際作用。對(duì)于績效考核工作的展開，還可邀請(qǐng)企業(yè)員工實(shí)時(shí)參與，確保員工與員工之間能夠相互監(jiān)督，這樣將有利于形成一個(gè)更加公平公正的考評(píng)氛圍。

四、結(jié)論

不斷地研究與分析企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于有效地提升員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工的多方位考核以及有效地提升企業(yè)的人力資源管理水平，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展都具有至關(guān)重要的作用。因此，我們應(yīng)首先認(rèn)識(shí)與了解績效考核與激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概述和當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵(lì)機(jī)制的主要現(xiàn)狀，進(jìn)而從改變傳統(tǒng)管理模式，強(qiáng)化績效考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)立的意義、豐富考核與激勵(lì)樣式，樹立正確意識(shí)以及優(yōu)化整個(gè)評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮出績效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際意義三個(gè)方面來做好績效考核與激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)工作，確保充分發(fā)揮出其實(shí)際應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，有效地保障企業(yè)員工的合法利益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對(duì)NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工的工作行為和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對(duì)于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對(duì)于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對(duì)于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評(píng)價(jià)語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標(biāo)，才可對(duì)企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過5個(gè)、評(píng)價(jià)元素總數(shù)以不超過20個(gè)為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過運(yùn)用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對(duì)總”合作協(xié)議，從單一的倉儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級(jí)合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國倉儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性

因?yàn)楦鞑块T中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)無法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評(píng)價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對(duì)考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢(shì)、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對(duì)比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對(duì)中層管理人員也無法提出具有針對(duì)性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。[7]在對(duì)NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對(duì)公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評(píng)價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對(duì)各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對(duì)于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對(duì)中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對(duì)中層管理人員的績效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評(píng)結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績效考核和評(píng)估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

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篇3

關(guān)鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；國有企業(yè)

一、關(guān)于績效考核的涵義及起源

績效考核是從英國公務(wù)員制度演變而來的。初期，績效考核的評(píng)判基準(zhǔn)是憑靠資歷，這種評(píng)判基準(zhǔn)并不完善，導(dǎo)致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級(jí)，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評(píng)判基準(zhǔn)的績效考核制度的建立，增強(qiáng)文官之間的競爭力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達(dá)到了一個(gè)提升。在此之后，各個(gè)國家都開始借鑒英國的才能的考核機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，績效考核制度進(jìn)一步的獲得成長和演化。績效考核制度，也就是業(yè)績?cè)u(píng)判制度。員工在企業(yè)任職期間，管理者運(yùn)用績效考核制度，憑借一定的公平性和科學(xué)性，來對(duì)員工在所任職期間的一個(gè)綜合測評(píng)，并且加以獎(jiǎng)賞或懲罰?？冃Э己酥贫仁且粋€(gè)企業(yè)尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業(yè)績績效考核制度，對(duì)于管理者來說，是一個(gè)能夠得到有效利用的管理工具。

二、國有企業(yè)中層干部績效考核制度

一個(gè)企業(yè)的中層干部是企業(yè)高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達(dá)上司的指示，又要向領(lǐng)導(dǎo)階層反映基層的意見。而對(duì)于這樣一個(gè)重要職位的員工來說，設(shè)置考核測評(píng)能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優(yōu)缺點(diǎn)，以及能夠勝任的工作，這樣能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決策提供相當(dāng)大的助力，避免做無用功，做到知人善任，為企業(yè)達(dá)到最大化的經(jīng)濟(jì)效益，也為中層干部的發(fā)展提供了一定的助力。我國國有企業(yè)的績效考核制度的發(fā)展歷史較短，發(fā)展的并不十分完善，在企業(yè)發(fā)展的過程中，雖然也在同步發(fā)展，但仍然存在著一些問題。首先，國有企業(yè)中層干部績效考核制度的考核定位界限比較模糊?？己硕ㄎ皇侵冈谄髽I(yè)人事管理過程中，設(shè)置績效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標(biāo)而設(shè)置的。而現(xiàn)在許多企業(yè)設(shè)置考核制度就單單只是考核，是完全應(yīng)付式的數(shù)據(jù)，是表面式文章，而并沒有從中得出什么結(jié)論，沒有詳細(xì)的分析考核制度所帶來的結(jié)果。其次，現(xiàn)有國有企業(yè)的中層干部績效考核制度有著不科學(xué)，不完整和不系統(tǒng)的缺點(diǎn)。許多企業(yè)采用的績效考核制是延續(xù)原有的傳統(tǒng)考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業(yè)績，或者只是員工的工作態(tài)度，思想意識(shí)等方面的內(nèi)容。這就導(dǎo)致了員工工作時(shí)候的單一性，而非全面發(fā)展。第三，考核時(shí)間范圍設(shè)置的不合理?？冃Э己税磿r(shí)間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結(jié)合，才能夠達(dá)到最優(yōu)效果，是企業(yè)利益得到最大化。設(shè)置定期考核的目的，是為了在一定的時(shí)間來了解中層干部的工作產(chǎn)出和對(duì)中層干部的工作進(jìn)行及時(shí)的反饋，并且及時(shí)解決問題。設(shè)置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對(duì)中層干部日常工作的一個(gè)記錄，在遇到問題時(shí)及時(shí)解決。另外，現(xiàn)有的績效考核會(huì)被認(rèn)為是單一的管理制度，企業(yè)在在做出一項(xiàng)決策時(shí)并沒有合理的考慮績效考核。許多國有企業(yè)并沒有做好企業(yè)的分析工作，這也與我國國有企業(yè)現(xiàn)有的弊端有很大的關(guān)系。國有企業(yè)的員工工作性質(zhì)不明確，是一大原因。所以在設(shè)置績效考核制度時(shí)，確立員工的工作崗位的職責(zé)是不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。只有員工了解自己的工作崗位所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，并且企業(yè)也明確了，才能在業(yè)績考評(píng)中，分析員工的日常行為是否與職位責(zé)任相符合，也為業(yè)績測評(píng)提供一個(gè)明確的信息。才能更好地確認(rèn)員工是否能夠勝任所任職的工作并達(dá)到利益最大化。

三、績效考核制度應(yīng)遵循的原則

績效考核制度設(shè)置的目的，是為了更好進(jìn)行企業(yè)的人事管理。所以，在企業(yè)進(jìn)行業(yè)績測評(píng)的時(shí)候，應(yīng)遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實(shí)保護(hù)員工即中層干部的利益，二是避免企業(yè)歪風(fēng)邪氣的滋生，三也是為了企業(yè)自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)顯示出來的，不能是杜撰的結(jié)果。這都是以企業(yè)的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開的原則是測評(píng)過程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數(shù)據(jù)上了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)。并且從中分析自己擅長的一方面，做到揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的全面了解，同時(shí)也是防止出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。第三，遵循獎(jiǎng)懲原則也是考核制度必不可少的。如果設(shè)置了獎(jiǎng)懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會(huì)努力完成自己的工作。這在某一程度上來說，是調(diào)動(dòng)了積極性和競爭力的提升。根據(jù)考核的結(jié)果，優(yōu)秀者得到相應(yīng)的獎(jiǎng)賞，能夠最大程度的激勵(lì)員工，在工作時(shí)能夠完成的更加優(yōu)秀。而懲罰制度的設(shè)立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)給予警示，及時(shí)的糾正錯(cuò)誤。最后，客觀公正的原則是考核者應(yīng)當(dāng)遵循的。考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行測評(píng)的時(shí)候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個(gè)人的考慮，也是為了企業(yè)利益所應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

四、國有企業(yè)中層干部考核機(jī)制的設(shè)計(jì)要素

1.首先要明確考核機(jī)制的考核范圍，即國有企業(yè)中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對(duì)應(yīng)的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應(yīng)遵循的原則，在對(duì)中層干部進(jìn)行績效測評(píng)時(shí)，要遵循公平，科學(xué)，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應(yīng)遵守的規(guī)則以及所應(yīng)擔(dān)起的責(zé)任。

3.設(shè)置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設(shè)立，能夠取得更加有效的效果，及時(shí)的了解中層干部的工作。在某一突發(fā)事件中，能夠及時(shí)和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設(shè)置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策，得到更好地發(fā)展。

5.考核程序的設(shè)定。首先是人事部門做出規(guī)劃，明確考核的對(duì)象，目的以及時(shí)間。其次，采取實(shí)際行動(dòng)。第三，最終得出考核的結(jié)果。在這一系列的過程中，一步一步相對(duì)應(yīng)的是員工績效考核制度的實(shí)際實(shí)施，缺一不可。

6.考核結(jié)果測評(píng)之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)的設(shè)立。最后，對(duì)于考核測評(píng)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)有獎(jiǎng)懲制度的設(shè)立，這是對(duì)員工積極性和競爭力的一個(gè)提升。同時(shí)，也是決策者加深對(duì)中層干部認(rèn)知的一個(gè)契機(jī)。在接下來的工作中，決策者可以通過這個(gè)數(shù)據(jù)，來培訓(xùn)員工，或者對(duì)員工進(jìn)行工作分配和職位的調(diào)動(dòng)。

五、結(jié)語

國有企業(yè)中層干部績效考核制度現(xiàn)在還存在著很多問題，這是我國企業(yè)人力資源管理相關(guān)的知識(shí)起步晚，國有企業(yè)本身存在的問題有著不可忽視的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的績效考核制度也應(yīng)當(dāng)隨之成長和進(jìn)步。我國國有企業(yè)中層干部績效考核制度應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的部分，并和自身的現(xiàn)狀結(jié)合分析，找到試用自身發(fā)展的績效考核制度，保持與時(shí)俱進(jìn)。這也是國有企業(yè)中層干部考核制度發(fā)展的道路和未來前景。

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[3]《國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)—以江漢采油廠為例》李詩珍.

篇4

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績效考核

1.人力資源管理中績效考核的意義及重要地位

目前，我國大部分企業(yè)的人力資源管理都是以員工的績效考核作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，崗位能力的執(zhí)行情況和工作的態(tài)度，用這些標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工的工作成績和效果。每個(gè)員工都有迫切的愿望想通過自己的努力及努力所取得的成果來達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益或者名譽(yù)回報(bào)，而企業(yè)也想通過員工的勞動(dòng)成果達(dá)到自身的預(yù)定目標(biāo)，那么績效考核也就應(yīng)運(yùn)而生。績效考核正是抓住了員工和企業(yè)兩個(gè)需求的共同點(diǎn)，不僅對(duì)員工的工作態(tài)度有極大的激勵(lì)，更為重要的是對(duì)企業(yè)的人力選拔和分配有著極為重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中運(yùn)用最為頻繁的使用手段，它是人力資源管理的一個(gè)范疇。也是構(gòu)成企業(yè)人力資源管理可操作性系統(tǒng)的一個(gè)部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理提供重要的來源和依據(jù)，而考核的結(jié)果就能直接的為各個(gè)決策部門提供人事依據(jù)，更好調(diào)動(dòng)合適的人員做合適的崗位也是資源管理節(jié)約的必要。

績效考核在現(xiàn)今的企業(yè)競爭中也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的一個(gè)手段。通過這個(gè)手段，既減少了一次性的投入過大和存在的不科學(xué)部公平現(xiàn)象。也能更清晰地看到每一個(gè)考核的真實(shí)數(shù)據(jù)。企業(yè)的生存靠什么？無非是靠自身的技術(shù)或者業(yè)務(wù)水平來創(chuàng)造更大的利潤。那么企業(yè)的這些利潤誰來創(chuàng)造呢？就是員工，就是在科學(xué)管理下的企業(yè)員工。每一個(gè)技術(shù)的開發(fā)或者業(yè)務(wù)的拓展又是一個(gè)非常具體具體的指標(biāo)，而指標(biāo)就是通過數(shù)據(jù)、用績效來表現(xiàn)的?？冃峭ㄟ^考核來實(shí)現(xiàn)的， 如何考核就是現(xiàn)在企業(yè)人力資源改革的一個(gè)中重點(diǎn)。這就足以說明了績效考核在在企業(yè)人力資源管理中的作用：鼓勵(lì)員工提高技術(shù)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的利潤。因而，績效考核不僅僅只是一個(gè)考核，是為了提高工作效率，為了企業(yè)的共同利益。把每一個(gè)員工都納入自我績效考核的氣氛中來。

2.績效考核推行過程中應(yīng)注意的主要問題

2.1績效考核要與企業(yè)文化相結(jié)合

對(duì)企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績，從而營造出一個(gè)積極向上的工作環(huán)境。

因此，在實(shí)施績效考核過程中，我們主張績效考核體系不是為了單純獎(jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在的。而是要更好地將員工發(fā)展與企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合起來，成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器，使績效考核融入到企業(yè)管理中，從而發(fā)揮更好的作用。

2.2績效考核的指標(biāo)設(shè)定

績效考核，應(yīng)該制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，是每個(gè)員工都能明確考核標(biāo)準(zhǔn)。把員工工作能力和與勞動(dòng)成果結(jié)合起來，建立客觀明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)工作崗位和工作性質(zhì)的不同而分別設(shè)立如，崗位工資等。把員工的素質(zhì)和業(yè)績這兩個(gè)概念形成一個(gè)合理的比例分配。在素質(zhì)達(dá)到的情況下要特別的突出業(yè)績。

績效考核的信息要及時(shí)的反饋給被考核者， 是其早工作中能更好的去認(rèn)識(shí)其自身的不足，哪些方面需要改進(jìn)，哪些方面是有點(diǎn)可以繼續(xù)的發(fā)揚(yáng)等。及時(shí)反饋考核信息的也是對(duì)企業(yè)自身管理的一個(gè)很好的檢驗(yàn)，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機(jī)會(huì)。

績效考核不單純是考核。更應(yīng)該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現(xiàn)出員工的價(jià)值?？冃Э己艘簿透拥墓娇陀^。這樣企業(yè)的管理就會(huì)進(jìn)入全新的模式，員工自身把企業(yè)當(dāng)做自己的企業(yè)， 績效考核的真正作用也就隨之體現(xiàn)。績效考核也就會(huì)真正融臺(tái)進(jìn)企業(yè)管理而不是單獨(dú)存在。

2.3績效考核要具有操作的簡便性

績效考核的根本目的在于幫助員工改善或提高工作效能，同時(shí)為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因此在績效考核制度設(shè)計(jì)中應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著手，最終落實(shí)到員工的工作職責(zé)上。一方面，企業(yè)要把各部門承擔(dān)的指標(biāo)落實(shí)下去，另一方面也需要考慮操作的簡便性，不要復(fù)雜化，否則，為了考核而考核，管理成太高，各部門也難以接受。

2.4績效考核過程客觀公正、溝通貫穿始終

量化指標(biāo)的考核運(yùn)用只要期初設(shè)計(jì)合理就能達(dá)到客觀公正的目的，但在定性指標(biāo)的考核上，不同的考核者就會(huì)按照自己的理解給出不同的考核得分，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，在此情況下，要求企業(yè)嚴(yán)格按照制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核前與員工充分溝通，使績效考核指標(biāo)相對(duì)客觀、科學(xué)，盡可能規(guī)避人為因素的干擾。

績效考核體系是否在企業(yè)經(jīng)營管理過程當(dāng)中發(fā)揮了應(yīng)有的作用，其關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果的反饋與溝通。企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核的生命，通過有效溝通，一方面有助于員工發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，及時(shí)確立下階段的績效改進(jìn)點(diǎn)，另一方面有助于管理者全面了解員工情況，掌握工作的進(jìn)展信息，有針對(duì)性的提供相應(yīng)輔導(dǎo)，提升員工工作能力，并對(duì)績效考核辦法予以改進(jìn)優(yōu)化，從而推進(jìn)績效管理體系的落實(shí)，保證績效管理制度的順利實(shí)施。

3.結(jié)束語

綜上所述，績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理中各職能部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)統(tǒng)一體。因此為了提高每個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造績效的能力，達(dá)到效益最大化的目的，就要建立完善的考核機(jī)制，使績效考核在企業(yè)人力資源管理及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。

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篇5

【關(guān)鍵詞】柔性組織；績效考核；價(jià)值鏈分析；過程控制

0 引言

柔性組織，是新競爭環(huán)境中演變出來的新型組織，它與傳統(tǒng)的以公司、部門、科室為單位的固有組織相對(duì)，是適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項(xiàng)目等特定事務(wù)要求而成立的組織，與傳統(tǒng)組織相比，更具適應(yīng)性和靈活變通性?？冃Э己耍瞧髽I(yè)管理的一種手段，其通過運(yùn)用特定指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為或能力進(jìn)行全方位評(píng)估考核，再通過得出的結(jié)果，進(jìn)而朝有利于企業(yè)愿景和目標(biāo)的方向糾正和引導(dǎo)員工行為，日常運(yùn)用的考核方法主要有平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而引出的，對(duì)于其準(zhǔn)確的定義，目前尚無統(tǒng)一的界定，但被眾多學(xué)者普遍接受的柔性組織可理解為“與動(dòng)態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”[1～3]。其特征體現(xiàn)為在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力，其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。柔性組織的表現(xiàn)形式主要為虛擬組織、項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織和自我管理小組，本文針對(duì)的建筑型企業(yè)，一般以單個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行分析，屬于上述組織中的項(xiàng)目小組形式，即為實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)和目標(biāo)而專門成立的組織或團(tuán)隊(duì)，任務(wù)完成，小組即解散，項(xiàng)目管理人者、人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不確定性的特征。

績效管理的概念的提出相對(duì)較早，早在上世紀(jì)90年代，Rogers指出績效管理等同于管理員工個(gè)體績效，并把管理過程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點(diǎn)的學(xué)者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績效評(píng)價(jià)中引入反饋機(jī)制，當(dāng)順序性完成績效評(píng)價(jià)后，再通過反饋機(jī)制來修正；Bredrup則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進(jìn)，考察指事后的評(píng)估和衡量；美國的斯蒂芬?P?羅賓森將績效理解為為完成人事決策進(jìn)行的員工評(píng)價(jià)過程[5]；科萊斯國際管理咨詢機(jī)構(gòu)給出了績效考核相對(duì)權(quán)威的定義，以目標(biāo)為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工已完成的工作進(jìn)行評(píng)估，再利用評(píng)估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來行為的方法[6]。

價(jià)值鏈的概念由邁克爾?波特1985年在《競爭優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤的過程分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類[7]，基本活動(dòng)是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動(dòng)是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤。之所以引入價(jià)值鏈理論，是因?yàn)楝F(xiàn)階段，我國企業(yè)在進(jìn)行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務(wù)結(jié)果來回溯事務(wù)過程，過多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實(shí)例中進(jìn)行闡述。

圖1 波特的價(jià)值鏈模型

2 我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績效評(píng)價(jià)的研究，績效即與利潤相關(guān)的研究，在建筑行業(yè)中，設(shè)計(jì)、施工、采購、監(jiān)理四個(gè)過程中，施工階段績效評(píng)價(jià)較其他三個(gè)階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對(duì)承攬施工的建筑企業(yè)績效評(píng)價(jià)進(jìn)行研究。我國施工建筑企業(yè)的績效評(píng)價(jià)特征表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)自身特征為高風(fēng)險(xiǎn)、高投資與高利潤[8]，此特征決定企業(yè)績效評(píng)價(jià)將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業(yè)利潤巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽(yù)受損等等，都會(huì)對(duì)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)造成影響。

（2）企業(yè)績效評(píng)價(jià)受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)為剛性組織評(píng)價(jià)或利潤評(píng)價(jià)，剛性組織評(píng)價(jià)針對(duì)固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門、科室，評(píng)價(jià)模式穩(wěn)定，靈活性??；利潤評(píng)價(jià)指評(píng)價(jià)過程著眼于結(jié)果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時(shí)忽略了過程中相關(guān)因素，具有一定局限性。

結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國建筑企業(yè)與國外建筑企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行比較，歸納出我國建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現(xiàn)有文章對(duì)績效研究多針對(duì)最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認(rèn)為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過程，重視一般員工這個(gè)關(guān)鍵資源，進(jìn)而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成[6]，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認(rèn)為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動(dòng)密不可分，是決定員工個(gè)人績效與項(xiàng)目績效的關(guān)鍵因素。制約要素針對(duì)宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，物質(zhì)要素針對(duì)員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項(xiàng)目的條件，員工結(jié)合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖2 條件-回饋模型

3 績效考核指標(biāo)建立

從條件-回饋模型進(jìn)行研究，可進(jìn)一步提取出員工績效的關(guān)鍵性指標(biāo)，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點(diǎn)是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)，因此本文將針對(duì)三個(gè)維度下建筑柔性組織進(jìn)行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對(duì)周圍多變環(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當(dāng)然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對(duì)的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀(jì)律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績，是評(píng)估員工工作完成好壞的指標(biāo)，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)[6]。

基于此構(gòu)建的指標(biāo)體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標(biāo)體系

4 結(jié)束語

本文在傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，引入柔性組織概念，建立了針對(duì)柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業(yè)作為研究對(duì)象，借助模型建立了建筑柔性指標(biāo)二級(jí)體系，為建筑類柔性企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)提供了借鑒和參考。本文接下來的拓展研究可從以下二方面展開：（1）通過模型將二級(jí)指標(biāo)細(xì)化，建立三級(jí)指標(biāo)體系；（2）將定量化指標(biāo)定性化處理，賦予各指標(biāo)一定分?jǐn)?shù)，并通過特定方法得出分項(xiàng)得分與綜合得分，為企業(yè)決策提供參考。

5 參考文獻(xiàn)

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篇6

績效考核（perforrnance examine）是績效管理的重要環(huán)節(jié)與主要手段。績效考核是通過設(shè)定效率指標(biāo)與考核方法，對(duì)員工的工作情況、職責(zé)情況及發(fā)展情況進(jìn)行考核，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的一系列工作總和。目前，通常采用的績效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激勵(lì)機(jī)制是將企業(yè)理想與企業(yè)員工需求進(jìn)行有效聯(lián)系一種管理機(jī)制，是激勵(lì)主體通過規(guī)范化與固定化的激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)其與激勵(lì)客體之間相互作用、相互制約的管理機(jī)制。本文以煤炭裝運(yùn)企業(yè)的績效考核與激勵(lì)機(jī)制為研究對(duì)象，通過分析煤炭裝運(yùn)企業(yè)中存在的問題，總結(jié)具體構(gòu)建績效考核與激勵(lì)機(jī)制的策略。具體分析如下：

煤炭裝運(yùn)企業(yè)概述

煤炭裝運(yùn)企業(yè)屬物流運(yùn)輸企業(yè)的一種，是煤炭流轉(zhuǎn)中的重要一環(huán)。其廣泛存在于煤炭開發(fā)、煤炭生產(chǎn)及煤炭銷售的過程中，具體由供應(yīng)裝運(yùn)、生產(chǎn)裝運(yùn)、銷售裝運(yùn)及回收裝運(yùn)、廢棄物裝運(yùn)等構(gòu)成。

我國煤炭裝運(yùn)行業(yè)發(fā)達(dá)，這與我國煤炭的自然分布情r及煤炭使用經(jīng)濟(jì)情況存在一定關(guān)系。我國煤炭資源的地理分布特點(diǎn)為：西部多東部少，北部多南部少，且主要煤炭資源集中于山西省、內(nèi)蒙古、陜西省、新疆省、貴州省及寧夏地區(qū)，其煤炭資源總量為4.19萬億噸。而我國的煤炭消耗大省，如：北京、天津、遼寧、山東、蘇州、上海、浙江、福建及臺(tái)灣等14個(gè)地區(qū)的煤炭資源總量僅為0.27萬億噸，占全國煤炭資源總量約5%左右，其煤炭資源含量可被評(píng)價(jià)為匱乏。針對(duì)這一情況，我國提出了“西煤東運(yùn)，北煤南運(yùn)”的煤炭裝運(yùn)建構(gòu)體系，將煤炭含量豐富地區(qū)的煤炭運(yùn)輸至煤炭含量匱乏且煤炭需求大的地區(qū)。目前，我國北部與西部地區(qū)年均煤炭調(diào)配量達(dá)到1700萬噸。

目前，我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)發(fā)展面臨的一些問題，主要體現(xiàn)為：流通成本高、資金占用量大、配送系統(tǒng)不健全等，而提高煤炭裝運(yùn)企業(yè)的運(yùn)輸效率可從完善績效考核與激勵(lì)政策人手。

煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核及激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核存在的問題

對(duì)績效考核存在認(rèn)識(shí)偏差，無法進(jìn)行準(zhǔn)確定位。煤炭裝運(yùn)企業(yè)建立績效考的目的在于通過客觀、準(zhǔn)確的績效考核制度激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工能力與企業(yè)績的同步提升。但目前煤炭裝運(yùn)企業(yè)對(duì)績效考評(píng)的理解卻存在偏差：管理層認(rèn)為績效考核只是一種考核手段，并沒有認(rèn)識(shí)到其本身的管理目的，往往將績效考評(píng)定位為薪酬分制度的子項(xiàng)目，將績效考核結(jié)果與員工業(yè)績等同起來，而這種考核制度也使員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，甚至部分員工認(rèn)為績效考核僅為“走過場”，不具有實(shí)際意義。因而導(dǎo)致企業(yè)績效考核流于形式。

考核指標(biāo)設(shè)置不合理。績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程，包括對(duì)企業(yè)員工品德、工作績效、能力和態(tài)度的綜合檢查和評(píng)定，其設(shè)定必須符合明確、可量化，可實(shí)現(xiàn)，具有現(xiàn)實(shí)性和時(shí)限性的原則。而煤炭裝運(yùn)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)置不盡合理，具體體現(xiàn)在兩方面：第一為指標(biāo)設(shè)置未充分尊重實(shí)際差異。如前文所述，我國煤炭分布地域差異大，煤炭裝運(yùn)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)裝備先進(jìn)性等方面差異較大，但在具體建立績效考核指標(biāo)時(shí)卻未能有效區(qū)分各個(gè)企業(yè)的不同特點(diǎn)，因而導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置不合理。第二為指標(biāo)設(shè)置缺乏可操作性或可達(dá)性。部分企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)是時(shí)往往只僅有文字說明，但沒有具體與客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有具體評(píng)判的指標(biāo)。因而，指標(biāo)缺乏可操作性，導(dǎo)致員工缺乏具體指引，管理難度增加。

在具體考核過程中缺乏有效溝通。煤炭裝運(yùn)企業(yè)往往采用封閉式管理的管理方法，因而在具體考核過程中，管理者與一線工作人員缺乏有效溝通。部分企業(yè)甚至將績效考核視為機(jī)密，使員工僅知道考核結(jié)果，而在不了解考核過程，不清楚扣分項(xiàng)目的情況下，員工不知道工作不足之處，也無法進(jìn)行改進(jìn)；這種不透明的考核，使員工不信任考核制度，并加劇了員工對(duì)企業(yè)的不滿。此外，多數(shù)企業(yè)選擇將考核結(jié)果與工資福利相聯(lián)系，加之考核過程的不透明，進(jìn)一步引發(fā)了員工之間的矛盾，最終使考核機(jī)制喪失應(yīng)有作用。

考核結(jié)果未被有效運(yùn)用。企業(yè)績效考核的目的為促進(jìn)企業(yè)提升管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前煤炭企業(yè)卻未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的有效利用，具體表現(xiàn)為：忽視對(duì)考核信息結(jié)果的分析；忽視利用考核信息進(jìn)行管理上的改革，忽視利用考核信息對(duì)部門和員工的不當(dāng)工作行為進(jìn)行糾偏，未能將考核結(jié)果與人力資源管理很好的銜接。因而使耗費(fèi)了大量人力、物力的考核制度喪失了優(yōu)化企業(yè)管理的能力。

煤炭裝運(yùn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

薪酬激勵(lì)機(jī)制中存在分配不合理與“平均主義”的問題。分配不均問題主要體現(xiàn)為中高層管理人員的薪酬水平與企業(yè)基層員工的薪酬水平差異較大，部分企業(yè)差異巨大，使企業(yè)一線員工產(chǎn)生不滿，甚至喪失了歸屬感，從而影響了企業(yè)員工的工作積極性。在我國煤炭裝運(yùn)企業(yè)中，國有企業(yè)占比較多，而由于改革不徹底，企業(yè)依然遺留了“平均主義”與“大鍋飯”問題，違背了“按勞分配”的原則，喪失了分配激勵(lì)的效率作用，不僅壓抑了員工的積極性，降低了員工的忠誠度，同時(shí)降低了企業(yè)效率。

激勵(lì)機(jī)制偏重于短期激勵(lì)而忽略長期激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制可分為長效激勵(lì)與短期激勵(lì)。目前，煤炭裝運(yùn)企業(yè)主要的采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與通告表揚(yáng)的方式進(jìn)行激勵(lì)。但由于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)單一，通告表揚(yáng)流于形式，因而這些激勵(lì)方式僅能視為短期激勵(lì)方式，無法起到長效激勵(lì)作用。而煤炭裝運(yùn)企業(yè)一線從業(yè)人員技術(shù)單一且具有通用性，因而企業(yè)員工流動(dòng)性大。多數(shù)煤炭企業(yè)未能建立的長效激勵(lì)機(jī)制，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，同時(shí)也造成了員工流動(dòng)性加劇，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

在具體管理過程中信息傳達(dá)單一。進(jìn)入信息時(shí)代后，通訊工具與通訊手段呈便捷化與簡單化特征，從而實(shí)現(xiàn)了信息的便捷傳遞。但在目前的煤炭企業(yè)激勵(lì)機(jī)制管理中往往只注重自上而下的傳達(dá)命令，而忽視了命令傳達(dá)后，執(zhí)行過程中自上而下和自下而上的雙向多方的有效溝通，從而導(dǎo)致企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確了解公司員工的心理狀態(tài)與思想狀態(tài)，進(jìn)而無法制定契合員工需求的激勵(lì)機(jī)制，而在企業(yè)未能建立高度的透明機(jī)制時(shí)，這種缺乏效率的激勵(lì)機(jī)制便會(huì)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)。

在具體管理過程中存在盲目激畹那榭觥C禾孔霸似笠凳羧力集中型企業(yè)，主要管理人員與決策層掌握企業(yè)主要資源，而目前，我國正在進(jìn)行企業(yè)改革，企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)利集中的情況更加嚴(yán)重。這導(dǎo)致了部分企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)較為隨意，且沒有規(guī)律性與長效性。企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至依據(jù)自我心情變化而制定激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致在制定激勵(lì)政策與激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在盲目性，這就使員工不得不質(zhì)疑企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的合理性與公平性，一旦員工發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制失去了應(yīng)有的作用，其危害將不容忽視，甚至可以說，激勵(lì)機(jī)制的失調(diào)乃至失效，正是導(dǎo)致企業(yè)衰敗的根本原因。

激勵(lì)機(jī)制中缺乏精神激勵(lì)方法。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)機(jī)制的兩種形式，具有相輔相成、互為補(bǔ)充的關(guān)系，精神激勵(lì)需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容，建立有效的精神激勵(lì)能夠提升物質(zhì)激勵(lì)的效用。目前煤炭裝運(yùn)企業(yè)使用較為普遍的仍是物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，多數(shù)未能建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制，部分存有精神激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)在精神激勵(lì)方面也存在方法陳舊的問題，如開會(huì)表彰、組建學(xué)習(xí)班等形式，而在精神需求沒有得到充分滿足的情況下，員工的工作積極性、創(chuàng)造性和歸屬感都會(huì)下降，從而導(dǎo)致企業(yè)效率下降，人才流失嚴(yán)重。在長期缺乏精神激勵(lì)的情況下，煤炭裝運(yùn)企業(yè)往往難以建立有效的精神激勵(lì)方法。

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核與激勵(lì)機(jī)制的策略

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)績效考核的策略

理解績效考核的意義。科學(xué)的績效考核制度是建立在企業(yè)考核者和被考核者充分認(rèn)識(shí)考核重要性與充分理解考核意義的基礎(chǔ)上；在建立考核制度過程中，做到考核原則、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及權(quán)重等方面的針對(duì)性、相關(guān)性、可比性與延續(xù)性，杜絕走過場，杜絕為考核而考核，杜絕將績效考核簡單等同于員工職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)將績效考核與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起，同時(shí)將企業(yè)績效考核與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的，從而真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立合理的考核指標(biāo)。合理的考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)各階段發(fā)展的需要，不斷梳理完善各項(xiàng)工作流程，同時(shí)建立崗位分析評(píng)價(jià)，全面綜合地進(jìn)行崗位分析，便于設(shè)置各個(gè)崗位的職責(zé)、崗位工作內(nèi)容及具體的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而在具體設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)以定性、定量為方法進(jìn)行分類考核與考核指標(biāo)細(xì)化，從而增加績效考核的操作性。此外，應(yīng)分別整理員工個(gè)人業(yè)績與部門業(yè)績，并實(shí)現(xiàn)二者有效結(jié)合。以員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以部分業(yè)績調(diào)整依據(jù)，當(dāng)部門業(yè)績下降時(shí)，也應(yīng)給予個(gè)人業(yè)績上升的員工以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)注重績效管理平臺(tái)與績效考核結(jié)果的有效結(jié)合，及時(shí)公示員工績效考核結(jié)果，便于員工反饋與監(jiān)督，同時(shí)為員工學(xué)習(xí)提供榜樣。從而突破煤炭裝運(yùn)企業(yè)長期存有的重視定性，輕視定量與權(quán)重、指標(biāo)的做法，進(jìn)而提高員工的管理積極性、引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

建立管理層與一線員工之間的溝通反饋機(jī)制。健全的溝通反饋機(jī)制有助于消除員工與企業(yè)之間的障礙?？冃Э己藶橄到y(tǒng)性工程，為保證績效考核的有效溝通需首先實(shí)現(xiàn)全體員工之間的有效溝通，具體應(yīng)保證考核者與被考核者之間保持有效聯(lián)系，既要建立員工的反饋機(jī)制，也要建立管理者的自主機(jī)制。而且考評(píng)結(jié)果要及時(shí)公布，并提高管理透明度，使員工在充分了解的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效溝通。同時(shí)，企業(yè)需保證企業(yè)存有有效的監(jiān)督方案，使員工有制衡管理層的手段或途徑，從而實(shí)現(xiàn)管理層與員工之間的有效溝通，進(jìn)而做到管理層切實(shí)掌握績效開展情況，員工大幅提升滿足感與歸屬感。

重視對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用?？己私Y(jié)果載有重要的信息，不僅能體現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)與不足，同時(shí)也能體現(xiàn)企業(yè)在管理過程中存在的問題與缺陷。充分利用考核結(jié)果可以從兩方面入手。第一、可利用結(jié)果完善企業(yè)管理中的不足，對(duì)考核結(jié)果中不良部分企業(yè)應(yīng)加以調(diào)整，從而改進(jìn)企業(yè)管理中存在的不足；對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，能夠獲取企業(yè)部門與企業(yè)員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而提出針對(duì)性的改善意見，便于企業(yè)改革。第二、可利用考核結(jié)果提升員工素質(zhì)，并將其與薪酬福利、評(píng)先評(píng)優(yōu)等制度聯(lián)系在一起，并作為為職務(wù)升遷、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重要依據(jù)，給予優(yōu)秀員工以高薪，并在員工達(dá)到一定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，給予精神激勵(lì)，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

完善煤炭裝運(yùn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的策略

實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。煤炭裝運(yùn)企業(yè)應(yīng)建立以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主、精神獎(jiǎng)勵(lì)為輔的激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，可將員工成績與員工業(yè)績相結(jié)合，在保障員工基本工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效提成，保證生理性需求和安全需求。而在歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等精神激勵(lì)方面應(yīng)建立與企業(yè)文化相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，因勢(shì)利導(dǎo)，與時(shí)俱進(jìn)，當(dāng)員工在認(rèn)可企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立有效的激勵(lì)機(jī)制時(shí)就能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結(jié)合，既提升員工素質(zhì)，又提升企業(yè)品質(zhì)。

在具體構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分尊重員工的個(gè)體差異。激勵(lì)機(jī)制核心目的在于長久持續(xù)地激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進(jìn)而增加企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)在具體構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮員工的個(gè)體差異。具體可以從三方面入手，第一、充分考慮員工的生活情況與家庭情況；第二、充分考慮員工的業(yè)務(wù)能力與學(xué)習(xí)能力等其他能力；第三、充分考慮員工職業(yè)計(jì)劃與理想追求。在綜合考量上述問題的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，并形成聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)組合，最大限度地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；企業(yè)；績效考核體系；管理方案

一、績效考核的概念和特點(diǎn)

績效是對(duì)于企業(yè)員工進(jìn)行考核，繼而認(rèn)可和肯定的工作成果。對(duì)于員工個(gè)人而言，績效是上司和企業(yè)給自身工作行為的評(píng)價(jià)和肯定；對(duì)于企業(yè)而言，績效是公司目標(biāo)任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、效率等指標(biāo)的情況。績效具有一定的多因性，是由多方面的環(huán)境因素和自身的條件共同影響的，一般來說，員工的績效主要受到情感、技術(shù)、機(jī)會(huì)，還有環(huán)境四種因子所影響的?？冃Ь哂卸嗑S性，對(duì)于員工成績的評(píng)價(jià)審核不能夠僅僅是通過某一方面進(jìn)行認(rèn)定，而是需要考慮到其工作強(qiáng)度、工作的質(zhì)量、工作的成本、團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況等，需要進(jìn)行完善的多元的考慮，根據(jù)員工工作內(nèi)容選擇不同的側(cè)重點(diǎn)，才能夠在最大程度給予員工比較正確科學(xué)的評(píng)估?？冃н€具有動(dòng)態(tài)性，指的是員工的工作行為是隨著時(shí)間而變化的，員工的能力和狀態(tài)等因素都是隨時(shí)可能發(fā)生變化的，所以企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效審核時(shí)應(yīng)該用長遠(yuǎn)的眼光來看待。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)績效考核體系中存在的問題

（1）績效考核體制落后，考核意識(shí)不高。在當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)并沒有真正認(rèn)識(shí)到績效評(píng)估的重要性，對(duì)于審核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容都沒有明確的規(guī)定，考核的方法也比較流于表面。（2）績效考核方式缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。在目前的房地產(chǎn)企業(yè)中，有的公司注重短期內(nèi)的利益，忽略了員工以及公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，有的企業(yè)考核的形式十分單一，更多的是偏向于評(píng)價(jià)性的描述，沒有抓到實(shí)處，使得考核機(jī)制缺乏一定的威信度。（3）績效考核管理者整體素質(zhì)偏低。由于績效評(píng)估在房地產(chǎn)企業(yè)還沒有發(fā)展成核心部門，其中的管理人員大多數(shù)缺乏相關(guān)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可能會(huì)因?yàn)閭€(gè)人因素而有失偏頗，績效審核中摻雜了主觀情感和隨意性質(zhì)，使得績效考核不能夠真正的體現(xiàn)出員工的價(jià)值。（4）績效考核和工作成果聯(lián)系不足。企業(yè)內(nèi)部績效考核往往被當(dāng)成是一種任務(wù)，完成了調(diào)查審核的任務(wù)便萬事大吉了。這樣的理念是沒有真正的認(rèn)識(shí)到績效考核的意義的，在績效考核中考核人員并沒有與公司員工進(jìn)行深度的交流和溝通，使得員工認(rèn)為自身的努力和表現(xiàn)并沒有得到正確的評(píng)價(jià)，也不知道該如何改進(jìn)自身的工作。

三、房地產(chǎn)企業(yè)提高績效考核成果的對(duì)策

（1）結(jié)合績效考核的實(shí)用性和科學(xué)性。員工的績效作為一項(xiàng)多種因素影響的成果，在進(jìn)行考核時(shí)應(yīng)該采用多維度的評(píng)估，既要結(jié)合員工工作的數(shù)量又要結(jié)合工作的質(zhì)量，這樣才能夠盡量的降低主觀因素對(duì)于考核的影響。（2）保持考核公平公正。在進(jìn)行評(píng)估前，需要保證每個(gè)員工都已經(jīng)清楚的了解了考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容、程序和方式，在考核結(jié)束后能夠接受員工的解釋和質(zhì)疑，只有保證了審核公平，員工才能夠真正的接受績效審核的成績和結(jié)果。（3）注重績效考核對(duì)于工作的反饋?？冃Э己酥皇翘岣邌T工工作質(zhì)量的一種激勵(lì)方法，最終目的還是為了提高公司整體競爭力，保證員工的工作狀態(tài)。通過績效考核，員工需要了解自身的不足和已經(jīng)取得的成績，能夠明確自身努力和改進(jìn)的方向，從而更好地投入工作。企業(yè)內(nèi)績效考核的結(jié)果應(yīng)該及時(shí)的公布，促進(jìn)員工不斷的改進(jìn)不斷的進(jìn)步。（4）注重工作差異化。在企業(yè)內(nèi)部，不同部門的員工是擁有不同的職責(zé)的，在績效審核過程中要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，有針對(duì)性對(duì)于員工工作，制定不同的側(cè)重比。對(duì)于不同級(jí)別的原因應(yīng)該制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得績效考核能夠發(fā)揮更強(qiáng)的激勵(lì)作用。

總而言之，績效考核并沒有一個(gè)完美的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估的時(shí)候，需要充分的結(jié)合公司內(nèi)部情況而制定出相對(duì)科學(xué)合理的考核制度，盡可能夠協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展和員工的工作，使得績效考核能夠發(fā)揮出自身良好的促進(jìn)作用。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]唐翰岫，羅煒，唐元虎．企業(yè)整體績效考評(píng)體系之研究[J]．科學(xué)管理研究．2000（3）

[2]紀(jì)群，殷娜．淺談績效考評(píng)辦法的實(shí)踐與探索[D]．2004年中華醫(yī)院管理學(xué)會(huì)學(xué)術(shù)年會(huì)論文集．2004

[3]石金濤，金鳳斐．績效考評(píng)中的混合標(biāo)準(zhǔn)量表法[J]．中國人力資源開發(fā)．2003（12）

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一、績效考核的定義

所謂績效，就是企業(yè)期待的某種結(jié)果，績效考核是指企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是企業(yè)管理者保障企業(yè)正常運(yùn)行并達(dá)到其運(yùn)行目標(biāo)的重要部分。

績效考核一般包括四個(gè)基本步驟：一是有效地設(shè)定績效指標(biāo)和績效計(jì)劃；二是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行觀察、輔導(dǎo)、反饋或適當(dāng)?shù)闹衅谠u(píng)估；三是期末進(jìn)行績效結(jié)果的評(píng)估和溝通；四是將績效結(jié)果轉(zhuǎn)化到各項(xiàng)激勵(lì)措施中。所以，績效考核是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計(jì)劃―績效實(shí)施―績效考核―績效反饋―績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個(gè)績效考核過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效考核過程的開始。通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核在企業(yè)人力資源中的重要意義

1.為員工的任免提供正確依據(jù)?？冃Э己酥贫鹊挠行Ы⒛軌?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配并幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些在績效考核中不稱職的員工，做出正確的人事決策，避免損失。

2.幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，并對(duì)公司重要崗位上的任命提供依據(jù)?？冃Э己耸菃T工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對(duì)個(gè)人來講既用人所長，對(duì)組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績效考核是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程的一種控制手段。企業(yè)通過實(shí)施績效考核，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在勞動(dòng)過程中行為的約束和限制。通過績效考核的方式，可以相應(yīng)的調(diào)整不同工作能力的員工的工資待遇，對(duì)工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性，刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。

三、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為惟一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。當(dāng)前約有75.90% 的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

2.員工對(duì)績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男模瑔T工存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，可量化所占指標(biāo)比重較低。對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對(duì)于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核。

3.考核關(guān)系不夠合理。目前多數(shù)企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。

4.對(duì)考核結(jié)果不重視。考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的人力物力，結(jié)果不了了之。

四、如何加強(qiáng)人力資源中的績效考核管理

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的績效考核意識(shí)。在實(shí)際的管理過程當(dāng)中，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的績效考核意識(shí)。這就要求企業(yè)的管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.建立一套完整、科學(xué)的績效考核體系?？冃Ч芾硎且粋€(gè)封閉的系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。在制定績效考核目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該首先把企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到每一位員工，形成員工績效考核指標(biāo)。

3.選擇科學(xué)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)人力資源管理中，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合的績效評(píng)價(jià)方法，選擇具體的考核辦法，運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核，通常，對(duì)不同的考核對(duì)象選擇的考核指標(biāo)應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重，對(duì)不同的考核目的設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重也應(yīng)有所不同。

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【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；用人機(jī)制；績效管理；激勵(lì)

一、用人機(jī)制方面存在的問題

（1）國有企業(yè)經(jīng)營管理者的選拔不符合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)范：

大部分國有企業(yè)主要經(jīng)營管理者都是由上級(jí)主管部門任命的，而且可以隨時(shí)撤換。即使是完成了公司制改造的國有企業(yè)，由于董事會(huì)成員是由上級(jí)主管部門指定的，所以，董事會(huì)在選舉公司總經(jīng)理時(shí)，基本上都是遵照上級(jí)主管部門的意圖，選舉上級(jí)主管部門指定或推薦的人選來擔(dān)任。（2）企業(yè)管理者的管理職能與企業(yè)職工主人翁地位矛盾關(guān)系沒有真正理順：企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工的民主管理行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮與職工主人翁地位和作用都受到制約。易出現(xiàn)兩個(gè)極端，一個(gè)極端是，能力一般的企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了，本來屬于管理者職責(zé)范圍內(nèi)的職能得不到很好地行使。另一個(gè)極端是強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營管理者，可以無拘無束地大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)斷專行，容易導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實(shí)現(xiàn)。

二、績效評(píng)價(jià)體系方面存在的問題

（1）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)隨意性大，不科學(xué)。中國的國有企業(yè)，職位分類太粗，國有企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)隨意性大。很多考評(píng)是走形式。（2）只有單一的評(píng)價(jià)方法。在具體實(shí)施的國有企業(yè)人事考核過程中，許多單位不是多種評(píng)價(jià)相結(jié)合的綜合運(yùn)用，只實(shí)行單一的評(píng)價(jià)方法。（3）不重視科學(xué)定量評(píng)價(jià)。國有企業(yè)對(duì)員工的考核只注重定性，忽略了定量。許多國有企業(yè)未進(jìn)行量化考評(píng)，不注重貢獻(xiàn)和能力的評(píng)價(jià)，吃“鐵飯碗”現(xiàn)象的普遍存在。（4）評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際使用完全不配套。由于各種原因，國企員工的工資、獎(jiǎng)金差距度不大，許多國有企業(yè)沒有細(xì)分“不稱職”的層次，使近絕對(duì)多數(shù)的國有企業(yè)工作人員處在“稱職”的層次，不能發(fā)揮評(píng)估的激勵(lì)效應(yīng)。

三、晉升空間方面的問題及解決方案

（1）在用人機(jī)制方面。一是建立市場導(dǎo)向的用人機(jī)制。開展公正、公平、公開的人才競爭，使優(yōu)秀人才在競爭中脫穎而出。人力資源開發(fā)中心要研究如何開發(fā)人才潛能。二是可借鑒海爾集團(tuán)的“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”原則。通過層層充分授權(quán)并及時(shí)監(jiān)督，以競爭績效來決定是否升遷，并且經(jīng)常輪崗，使人才流動(dòng)，不至于產(chǎn)生職業(yè)倦怠，提升內(nèi)部活力。三是落實(shí)淘汰一定人員制度。只有對(duì)國有企業(yè)實(shí)施一定人員的淘汰制度，才能破除鐵飯碗，提升危機(jī)意識(shí)，給企業(yè)帶來良性發(fā)展循環(huán)。（2）在績效考核方面。一是要設(shè)立科學(xué)的考察指標(biāo)。要改變傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使用平衡計(jì)分卡來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況。從企業(yè)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)成長潛力、從顧客視角及內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)。設(shè)立相關(guān)的子系統(tǒng)指標(biāo)，通過指標(biāo)的確立與測算，來評(píng)估企業(yè)輸出，評(píng)估企業(yè)的增長潛力，并從客戶的角度及內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)估企業(yè)運(yùn)行參數(shù)，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期運(yùn)行相結(jié)合，并使遠(yuǎn)景目標(biāo)明晰及細(xì)分為當(dāng)下的績效評(píng)價(jià)導(dǎo)向指標(biāo)。二是嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。很多國有企業(yè)，制定了很好很多的規(guī)章制度，但缺乏執(zhí)行力，執(zhí)行效果因人而異。國有企業(yè)應(yīng)在嚴(yán)格監(jiān)督與執(zhí)行方面，下大功夫，建立監(jiān)督團(tuán)隊(duì)及監(jiān)督專家?guī)?，杜絕說情，杜絕監(jiān)督不力的現(xiàn)象。（3）在晉升空間方面。一是實(shí)施員工的垂直流動(dòng)與平行流動(dòng)相結(jié)合。垂直流動(dòng)即晉升與貶職，使優(yōu)秀者上，平庸者下。平行流動(dòng)指輪崗，跨部門流動(dòng)，使員工不至于產(chǎn)生職業(yè)懈怠。二是對(duì)管理層實(shí)行扁平化處理。

國有企業(yè)，應(yīng)該加強(qiáng)完善現(xiàn)代公司制度，使國有企業(yè)作為靈活的、以市場為導(dǎo)向的主體參與競爭；建立市場化的用人機(jī)制，減輕國有企業(yè)負(fù)擔(dān)，激發(fā)員工工作激情；設(shè)立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，綜合應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增量和平衡計(jì)分法，使考核標(biāo)準(zhǔn)的績效導(dǎo)向作用得以發(fā)揮；同時(shí)提供有利于員工發(fā)展的平臺(tái)，發(fā)揮員工的能力，提高人力資源的開發(fā)與使用水平。通過種種激勵(lì)，使用人機(jī)制具備靈活性、績效管理具備科學(xué)性，最終促進(jìn)其自身競爭力的增強(qiáng)，在市場競爭中立于不敗之地。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]杜波．大型國有建筑企業(yè)的激勵(lì)問題[J]．中國建筑工業(yè)出版社，2006

[2]歐海燕，王伯華．完善某聯(lián)合發(fā)展有限公司績效考核的探索[J]．廣西工學(xué)院學(xué)報(bào)．2005（53）

篇10

關(guān)鍵詞：校企合作；高等職業(yè)技術(shù)教育；人才培養(yǎng)

1 概述

隨著我國職業(yè)技術(shù)教育的飛速發(fā)展，職業(yè)教育的價(jià)值已不再是簡單的人才培養(yǎng)，而是為企業(yè)培養(yǎng)出高素質(zhì)、高技能的專業(yè)人才。企業(yè)的認(rèn)可率和信任度是決定職業(yè)教育價(jià)值的關(guān)鍵所在。因此，校企合作才是職業(yè)院校發(fā)展的必由之路，是職業(yè)院?；盍Φ母此?。職業(yè)教育必須從企業(yè)用戶需求出發(fā)，把滿足企業(yè)需要作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，在培養(yǎng)過程中注重學(xué)生的實(shí)踐能力、專業(yè)素質(zhì)及綜合競爭力，充分利用企業(yè)和學(xué)校的教育資源，培養(yǎng)行業(yè)急需的應(yīng)用型人才。對(duì)學(xué)校而言，將企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為專業(yè)培養(yǎng)的重要一環(huán)，對(duì)企業(yè)而言，學(xué)校的專業(yè)優(yōu)勢(shì)也會(huì)為企業(yè)提升人才的層次提供便利條件。

2 校企合作的益處

高等職業(yè)教育強(qiáng)調(diào)知識(shí)和能力的有機(jī)結(jié)合，重視課堂教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)的有機(jī)結(jié)合。實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)是將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力的必要途徑。校內(nèi)外實(shí)訓(xùn)基地是高等職業(yè)教育中配合理論教學(xué)而設(shè)置的為學(xué)生提供實(shí)踐教學(xué)、保障學(xué)生掌握職業(yè)技能的資源平臺(tái)。在校企合作基礎(chǔ)上的職業(yè)教育是通過學(xué)校與企業(yè)的融合，借助多種教育資源和環(huán)境，培養(yǎng)學(xué)生適應(yīng)社會(huì)的綜合素質(zhì)。它注重學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成，學(xué)生在生產(chǎn)頂崗性實(shí)習(xí)階段是學(xué)校學(xué)習(xí)階段的必要延伸。

2.1 校企合作中，根據(jù)企業(yè)用人要求，制訂人才培養(yǎng)方案，并從教學(xué)方法、教學(xué)組織等多方面進(jìn)行改革

高職教育的目標(biāo)是培養(yǎng)高等應(yīng)用型技術(shù)人才，更注重職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。因此我們根據(jù)企業(yè)的用人需求制訂人才培養(yǎng)方案。例如我們的網(wǎng)站設(shè)計(jì)與制作專業(yè)根據(jù)用人企業(yè)的要求加強(qiáng)了.Net、JAVA、FLASH、PHOTOSHOP等專業(yè)課的教學(xué)與實(shí)驗(yàn)。在教學(xué)方法上，根據(jù)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目化課程教學(xué)要求，我們采用了以“任務(wù)驅(qū)動(dòng)”為主要思路的課堂教學(xué)方法。我們將計(jì)算機(jī)課程的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目分解為多個(gè)任務(wù)，在課堂上由教師明確布置給學(xué)生所要完成的任務(wù)，師生共同探討該任務(wù)的解決辦法，學(xué)生有了明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。

在教學(xué)組織上，首先，力爭給學(xué)生一個(gè)真實(shí)的工作學(xué)習(xí)環(huán)境。項(xiàng)目化課程教學(xué)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐技能的培養(yǎng)，學(xué)生在校期間，我們將課程的授課地點(diǎn)大部分移到了實(shí)驗(yàn)室機(jī)房，有了一個(gè)盡可能模擬真實(shí)企業(yè)崗位的環(huán)境；學(xué)生在合作企業(yè)實(shí)習(xí)期間，其授課地點(diǎn)則全部移到了企業(yè)實(shí)際的崗位上。其次，學(xué)生以小組為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)，突出團(tuán)隊(duì)協(xié)作、自主學(xué)習(xí)的教學(xué)組織方法。學(xué)生在小組的群體環(huán)境下，共同協(xié)商問題，使得群體智慧為每個(gè)學(xué)生所共享；各司其職解決難題，培養(yǎng)了學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力。

2.2 校企合作有利于學(xué)校建立與企業(yè)相近的實(shí)踐基地

⑴建設(shè)校內(nèi)實(shí)習(xí)、實(shí)訓(xùn)基地。為完成該專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程教學(xué)，按照新的課程的設(shè)置和教學(xué)改革要求，學(xué)院專門建設(shè)了能夠?qū)崿F(xiàn)理實(shí)一體教學(xué)的軟、硬件技術(shù)實(shí)訓(xùn)室、網(wǎng)絡(luò)實(shí)訓(xùn)室、廣告設(shè)計(jì)與裝潢實(shí)訓(xùn)室，營造企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)建工作情境，有利理論與實(shí)踐的一體化教學(xué)。這些實(shí)訓(xùn)室的計(jì)算機(jī)配置較高、安裝有該專業(yè)實(shí)訓(xùn)所需的軟件，學(xué)生在校期間專業(yè)基礎(chǔ)課程的實(shí)驗(yàn)性教學(xué)，以及綜合性的專業(yè)實(shí)訓(xùn)都在本實(shí)訓(xùn)室完成。為了提高學(xué)生的實(shí)踐能力，除了保證計(jì)劃課時(shí)內(nèi)的實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)任務(wù)，課余時(shí)間對(duì)學(xué)生開放，使學(xué)生有更充足的時(shí)間完成實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目任務(wù)，學(xué)生也可以利用課余時(shí)間自己設(shè)計(jì)和開發(fā)項(xiàng)目。

⑵建設(shè)校外實(shí)習(xí)、實(shí)訓(xùn)基地。學(xué)院積極建設(shè)校外教學(xué)實(shí)踐基地，與企業(yè)單位合作，為學(xué)生提供實(shí)際的工作環(huán)境，讓學(xué)生在校的最后半學(xué)期到企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)，學(xué)生可以在企業(yè)中實(shí)際的工作崗位上，在企業(yè)老師的帶領(lǐng)下，承擔(dān)具體的工作任務(wù)，提高綜合素質(zhì)，為就業(yè)打好基礎(chǔ)。實(shí)習(xí)期間工作能力強(qiáng)，表現(xiàn)突出的學(xué)生有機(jī)會(huì)在實(shí)習(xí)企業(yè)就業(yè)，縮短了就業(yè)適應(yīng)期。

2.3 校企合作有利于學(xué)生職業(yè)素質(zhì)的提高

校企合作讓學(xué)生深入到生產(chǎn)第一線，使他們?cè)趯W(xué)習(xí)和工作兩種環(huán)境中成長，有計(jì)劃地使他們的“事業(yè)心、責(zé)任感、專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、人際關(guān)系、協(xié)作精神、組織紀(jì)律及創(chuàng)新能力”等方面得以培養(yǎng)，綜合素質(zhì)得以提高。

2.4 “校企合作”有利于促進(jìn)師資隊(duì)伍建設(shè)

師資隊(duì)伍建設(shè)要堅(jiān)持“雙師”素質(zhì)的提高與“雙師”結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并舉的原則，按照“引進(jìn)培養(yǎng)結(jié)合，專職兼職互補(bǔ)，校企合作共建，理論實(shí)踐并重”的師資隊(duì)伍建設(shè)思路，注重師資隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高“雙師”素質(zhì)教師比例。教師也可以利用假期到企業(yè)掛職鍛煉，并參與企業(yè)的實(shí)際項(xiàng)目開發(fā)工作。教師實(shí)踐技能的提高，也為提高學(xué)生的實(shí)際工作能力打下了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)我們還聘請(qǐng)企業(yè)技術(shù)骨干擔(dān)任兼職教師，定期聘請(qǐng)企業(yè)中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來校舉辦系列講座。通過這些措施促進(jìn)學(xué)校與企業(yè)的合作交流，優(yōu)化師資隊(duì)伍，提高實(shí)踐教學(xué)的能力。

3 校企合作中存在的不足之處

計(jì)算機(jī)專業(yè)校企合作還主要集中在計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)、軟件技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方面，對(duì)于多媒體方面的合作還涉及不多，其次是跨行業(yè)的合作幾乎沒有。今后我們要在現(xiàn)有的校企合作模式的基礎(chǔ)上尋求更加廣泛的合作。