導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)商內(nèi)部管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、對公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析

第一，目前供應(yīng)商管理存在的問題。

公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，公司盡量保留私有信息，同時供應(yīng)商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己，這樣采購供應(yīng)雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。

供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，臨時和短期的合作關(guān)系造成了競爭多于合作，利益高于協(xié)作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。

由于供應(yīng)商和公司缺乏及時的信息溝通，公司不能及時地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲備情況傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應(yīng)鏈中存在物資積壓，另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn)，供需之間對外部的響應(yīng)沒有同步進行，缺乏應(yīng)付市場需求變化的能力。

由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。

第二，采購環(huán)節(jié)存在的問題。

一是采購業(yè)務(wù)。

日常計劃性采購，一般要經(jīng)過采購計劃申請、采購計劃審批、簽訂采購合同、驗收入庫、財務(wù)付款等一系列手續(xù)，形成質(zhì)量檢驗中心，財務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，倉庫物資重復(fù)儲備，信息透明性很差，庫存量統(tǒng)計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)，因此形成積壓物資進而導(dǎo)致報廢，另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象，不能達到有力保證生產(chǎn)的目的。

二是質(zhì)量檢驗控制。

對材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗收控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗。部分專用的產(chǎn)品，使用前要經(jīng)過質(zhì)量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后方可使用。由于人員、設(shè)備有限，因而對到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現(xiàn)問題的物資進行質(zhì)量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高；由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。

三是庫存與缺貨問題。

由于采購期長，企業(yè)的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉(zhuǎn)，同時由于采購不及時又能常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況，不僅浪費了工人的生產(chǎn)能力還將嚴重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。

二、公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案

第一，對新的供應(yīng)商管理模式的總體思路。

一是制定完善的內(nèi)部管理程序，使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。

二是進行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新，建立一條簡捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。

三是構(gòu)建供應(yīng)商管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，加強與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

四是優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時保留關(guān)鍵原材料由2-3個供應(yīng)商，形成競爭機制并降低采購風(fēng)險。

五是積極將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中，如電子商務(wù)技術(shù)等。

第二，供應(yīng)商管理新模式下的采購業(yè)務(wù)。

一是采購目標的確定。

采購的目標：實現(xiàn)供應(yīng)工作及時、經(jīng)濟地保障生產(chǎn)的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。

二是采購方式的轉(zhuǎn)變。

從為庫存而采購向為生產(chǎn)使用而采購的轉(zhuǎn)變；從采購管理向外部資格管理的轉(zhuǎn)變；從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。公司建立中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，兩家優(yōu)勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。

篇2

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;問題;對策

一、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

第一,對供應(yīng)鏈管理的認識觀念落后。我國許多企業(yè)認為,供應(yīng)鏈管理就是物流管理,只注重從節(jié)約資源和提高勞動生產(chǎn)率上努力,沒有認識到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是由原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成,完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個過程,因而沒有將供應(yīng)鏈管理看成是優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關(guān)鍵,更沒有真正認識到隨著競爭的加劇,市場機會變動頻繁,所需資源組合不一,單個企業(yè)的資源難以迅速和長久地形成競爭優(yōu)勢。

第二,社會整體信用環(huán)境差,企業(yè)之間合作力度小。我國市場經(jīng)濟有待進一步發(fā)展,沒有建立有效的整體社會信用體系,整個社會信任程度不高,制假販假屢見不鮮,三角債糾纏不清,同時由于供應(yīng)鏈的參與者是不同的經(jīng)濟利益實體,從而導(dǎo)致不能對供應(yīng)鏈中的各項活動實行有效的整合和協(xié)調(diào)。

第三,由于供應(yīng)鏈中信息流障礙,導(dǎo)致企業(yè)采購、生產(chǎn)、需求脫節(jié),適應(yīng)市場能力差。供應(yīng)鏈運行是物流、價值流和信息流的統(tǒng)一,其地域、時間跨度大,對信息依賴程度高,但供應(yīng)鏈系統(tǒng)涉及到多個生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、配銷業(yè)及用戶,隨需求和供應(yīng)的變化而變化,因此要運用好信息技術(shù)對供應(yīng)鏈進行整合,并及時由供應(yīng)鏈的管理人員依據(jù)相關(guān)信息流售出預(yù)測并調(diào)整生產(chǎn)線,相關(guān)信息能在供應(yīng)鏈中及時、準確傳遞,但由于我國企業(yè)企業(yè)機構(gòu)臃腫,應(yīng)變能力差,結(jié)果往往造成企業(yè)采購與生產(chǎn)、供應(yīng)與需求脫節(jié)。

第四,企業(yè)內(nèi)部資源整合不到位,基礎(chǔ)設(shè)施利用率低。供應(yīng)鏈管理的目標是使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源得到最佳配置,從而獲得好的社會和經(jīng)濟效益,這必然要求供應(yīng)鏈中每個企業(yè)的各個子系統(tǒng)一體化,這樣才能更好地與供應(yīng)鏈準確有效地銜接;但目前我國很多企業(yè)的各個子系統(tǒng)互相割裂,沒有實現(xiàn)資源共享,有些企業(yè)先進設(shè)備閑置著,供應(yīng)鏈內(nèi)部信息集成落后,企業(yè)間信息傳遞渠道不暢,基礎(chǔ)設(shè)施整體利用率較低。

二、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對策

第一,加強企業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)部管理,增強自身在供應(yīng)鏈中的核心競爭力。我國企業(yè)應(yīng)大力加強供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部管理,具體舉措有:提高企業(yè)信息化程度,努力推進企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié);在對國外供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀,企業(yè)內(nèi)部的物流、生產(chǎn)、計劃部門的情況進行全面認知的基礎(chǔ)上,從整個供應(yīng)鏈的角度進行企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的管理和遠景規(guī)劃;加強對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和新型人才的培養(yǎng),通過互聯(lián)網(wǎng)組織起企業(yè)較固定的購銷網(wǎng),從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和資源共享;在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理過程中,企業(yè)必須使用規(guī)范化、標準化的管理手段,有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的行為,使供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,整合資源,形成整體優(yōu)勢;大力完善物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),為提高信息的及時性和科學(xué)性提供硬件保證,注重事前分析、預(yù)測,為企業(yè)的科學(xué)決策提供依據(jù);強化供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的一體化管理,充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢,形成供應(yīng)鏈上統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。

第二,提高思想認識,加強企業(yè)間的協(xié)作,發(fā)揮各節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢。提高企業(yè)全員的思想認識,真正樹立以顧客需求為導(dǎo)向的經(jīng)營觀念,逐步建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、加強員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、為實行供應(yīng)鏈管理奠定堅實的基礎(chǔ);各節(jié)點的企業(yè)應(yīng)集中精力于核心業(yè)務(wù)上,剝離不良資產(chǎn),提高資金、資源效率,與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立真正信任與合作的伙伴關(guān)系,實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的共同發(fā)展壯大,確保供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,適當(dāng)時可以建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟,從而降低風(fēng)險,提高競爭力,促進效益提高。

第三,加快企業(yè)信息化進程,樹立集成化供應(yīng)鏈管理觀念,優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈各節(jié)點的企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立完善的信息系統(tǒng),因此我國企業(yè)必須投資建設(shè)信息系統(tǒng),制訂適合企業(yè)自身實際的信息化方案,先完成企業(yè)內(nèi)部的部分信息化,再逐步推行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)計算機管理,進而建立企業(yè)外部網(wǎng),增強與上下游企業(yè)溝通和解決問題能力,最終全面運用供應(yīng)鏈管理信息化方案,為此,要培養(yǎng)節(jié)點企業(yè)的協(xié)作精神,保證合作方之間建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機制;優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計主要是要選擇最優(yōu)的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,并且將這些不同的利益實體整合成相互關(guān)聯(lián)的一個整體,這必然要在地理上合理規(guī)劃供、產(chǎn)、銷企業(yè)之間的布局,加強核心企業(yè)與供應(yīng)商和銷售商之間的溝通與協(xié)作,合理規(guī)劃供應(yīng)鏈的工作流程,供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)必須對所有供應(yīng)商的資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào),保障供應(yīng)鏈高效、有序運行。

第四,以市場需求為導(dǎo)向進行計劃生產(chǎn),加快采用先進的供應(yīng)鏈管理方式。企業(yè)應(yīng)針對顧客需要對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行通設(shè)計和規(guī)劃,以市場為導(dǎo)向,根據(jù)最終用戶的需求,減少企業(yè)生產(chǎn)的盲目性,企業(yè)必須引入即時服務(wù)、快速反應(yīng)、有效客戶反應(yīng)、企業(yè)資源計等先進的管理思想方式,廣泛應(yīng)用先進的信息支持技術(shù),努力提高信息技術(shù)的安全性、可靠性和實用性。

參考文獻:

1、田揚王沁.如何讓ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮有效作用[J].湖北經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報(人文社會科學(xué)版),2007(4).

篇3

[關(guān)鍵詞] 全程電子商務(wù)商務(wù)模式市場制造商 軟件供應(yīng)商

2006年1月，金銀島（北京網(wǎng)信在線網(wǎng)絡(luò)科技有限公司）首次公開提出要打造“全程電子商務(wù)平臺”。7月，重慶金算盤軟件有限公司也提出向“全程電子商務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，推出了自己的全程電子商務(wù)平臺，全程電子商務(wù)這個概念開始走入公眾的視野。

一、電子商務(wù)用戶：全程電子商務(wù)――電子商務(wù)應(yīng)用的新階段

企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的進程是一個漸進、持續(xù)的進程。普華永道、加特納集團等咨詢公司，布洛奇和塞戈夫等學(xué)者從不同的角度對這個進程的階段和不同方面都進行過研究和闡述，盡管表述的方式和研究的側(cè)重有所不同，但是都認為，企業(yè)最初實施電子商務(wù),是利用電子商務(wù)技術(shù)來改進現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。在外部交易環(huán)節(jié),以電子化銷售、電子化采購、網(wǎng)絡(luò)營銷為代表活動，在企業(yè)內(nèi)部,以財務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動化為代表活動。

隨著企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用的深入，企業(yè)越來越認識到內(nèi)部流程和外部交易整合的重要性。電子商務(wù)的本質(zhì)是企業(yè)利用電子方式在客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間實現(xiàn)在線交易、相互協(xié)作和價值交換，如果交易鏈是斷裂和脫節(jié)的，那么電子商務(wù)的特色就無法得到充分的發(fā)揮。真正的在線交易，是從供應(yīng)商到客戶，從信息流到資金流和物流的一個完整鏈條，如圖。

完整的在線交易鏈圖

完整的鏈條需要完成三個方面的整合：

1.企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的一體化。初期各自為政的各類信息系統(tǒng)需要統(tǒng)一在一個平臺下，以保證數(shù)據(jù)的共享和流程的銜接。

2.交易環(huán)節(jié)三流的一體化。即在市場交易環(huán)節(jié)，能夠?qū)⑿畔⒘鳌①Y金流和物流三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起，而不是只能支持信息流，卻無法支持支付和物流配送環(huán)節(jié)，造成資金流和物流的分離。

3.企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和交易平臺的整合。企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)要能夠和外部交易平臺無縫連接,交易環(huán)節(jié)產(chǎn)生的訂單、資金收支、貨物收發(fā)能夠同企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)有效通訊,保持數(shù)據(jù)的同步和一致。

這樣的階段是電子商務(wù)應(yīng)用的更高級階段。把電子商務(wù)作為價值鏈集成的工具，探索如何將自己的價值鏈和信息系統(tǒng)和其供應(yīng)商、協(xié)作伙伴、分銷商、零售商的價值鏈進行集成，以使得效率最大化，成本最低化?！叭屉娮由虅?wù)”可以被用來描述這樣的一個階段，全程，意味著企業(yè)信息系統(tǒng)從內(nèi)到外，從供應(yīng)商到客戶，從信息流到資金流、物流的一體化狀態(tài)。

二、電子商務(wù)的支持者：全程電子商務(wù)――新的商務(wù)模式

從電子商務(wù)的支持者角度來看，企業(yè)一體化電子商務(wù)的需求意味著新的商業(yè)機會。在ISP、硬件供應(yīng)商等一系列電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支持者中，市場制造商和軟件供應(yīng)商是和企業(yè)聯(lián)系最緊密的兩類，它們對這種需求變化的感知最迅速，這也是全程電子商務(wù)概念最先由它們所提出的原因之一。

1.市場制造商的全程電子商務(wù)。目前的市場制造商的功能并不完善。傳統(tǒng)市場的功能主要有三大方面:(1)匹配買賣雙方;(2)為與市場交易相關(guān)的信息、貨物、服務(wù)的交換以及支付提供便利;(3)提供制度基礎(chǔ)，如法律法規(guī)，使得市場運行更有效率。這三方面的功能在電子商務(wù)交易市場上都是可以實現(xiàn)的。但是現(xiàn)有的市場制造商，尤其是B2B的市場制造商提供的主要功能還局限在、查詢商業(yè)信息，簡單的商品展示上，市場的信息服務(wù)功能有待完善，而支付、物流服務(wù)更無從談起，需要靠交易雙方通過傳統(tǒng)的信用和合同方式進行保證，至于提供制度基礎(chǔ)，則顯得離我們還有一段距離。

“以協(xié)同交易環(huán)節(jié)中信息流、資金流和物流為目標，…最終通過網(wǎng)絡(luò)支付進入物流環(huán)節(jié)完成交易?！边@是市場制造商從原有的以交易費用、廣告費用為主要收入的商務(wù)模式，拓展到通過為企業(yè)提供交易環(huán)節(jié)的支付、物流和更細致的信息服務(wù)，獲得更多服務(wù)收入的商務(wù)模式。這里的“全程電子商務(wù)”是指交易環(huán)節(jié)信息流、資金流和物流的一體化。

2.軟件供應(yīng)商的全程電子商務(wù)。軟件供應(yīng)商的商務(wù)模式一直以來和其他產(chǎn)品的生產(chǎn)商十分類似：投資進行軟件開發(fā)，通過銷售軟件產(chǎn)品獲得利潤，或者應(yīng)企業(yè)的要求，單獨為某些企業(yè)開發(fā)符合其業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)。

但是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)特性決定了單純以銷售軟件產(chǎn)品的商務(wù)模式必須變革。軟件系統(tǒng)開發(fā)過程中有兩個方面的矛盾是無法調(diào)和的。

從表象上看，軟件設(shè)計者和需求方的標準不一致。需求方以能用為標準，衡量的杠桿是思想；開發(fā)方以合同為標準，衡量的杠桿是技術(shù)。衡量杠桿的錯位，使雙方互相接近的方向發(fā)生了錯位。這種錯位導(dǎo)致企業(yè)不能預(yù)期上軟件后會產(chǎn)生新的現(xiàn)實需求，而開發(fā)方引導(dǎo)的預(yù)期需求又不適合企業(yè)新的管理需求。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個問題時，需求已被格式化和物化。

從更深層次的原因上看，對于管理而言，面對由不同背景的人組成的不同企業(yè)，管理者不是追求最優(yōu)秀的管理思想，而是追求最適合的管理思想。正是由于人的生產(chǎn)要素的不可復(fù)制性，以及不同生產(chǎn)要素結(jié)合（如人與機器，人與自動流水線，人與軟件）而產(chǎn)生的生產(chǎn)關(guān)系的多變性，導(dǎo)致了企業(yè)對軟件的需求不可能一成不變。很多軟件開發(fā)者認為，隨著需求方的管理者對軟件的逐步理解，隨之提出的需求變化會逐步減少，即所謂“軟件越接近終點，其需求彈性就越小”的理論。然而恰恰相反，隨著管理者對需求的逐步深入，提出的新的需求反而會越來越多，越來越具體。

此外，在軟件的生命周期當(dāng)中，改錯、新增模塊、為適應(yīng)環(huán)境進行調(diào)整等系統(tǒng)維護工作所花費的人力、費用要占總成本80％。

因此，一些軟件供應(yīng)商從銷售軟件，轉(zhuǎn)型向銷售服務(wù)。例如既是硬件供應(yīng)商也是軟件供應(yīng)商的IBM公司，自1993年開始就提出“從出售產(chǎn)品到出售服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，認為創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”。IBM從銷售軟硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到以服務(wù)費用做為新的利潤來源。

另外一些軟件供應(yīng)商則轉(zhuǎn)而采用租用的方式為企業(yè)提供所需的軟件產(chǎn)品，即ASP模式。ASP模式是在企業(yè)外包IT服務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其目標客戶以中小企業(yè)為主，ASP以租用的方式代替了自行開發(fā)和運行系統(tǒng)，以集成套件代替了單一的某項軟件功能，以分布式系統(tǒng)的操作取得了策略上的優(yōu)勢，從提供一個通用應(yīng)用系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑展δ?、行業(yè)、客戶規(guī)模、應(yīng)用類型或者其中的任意組合為企業(yè)提供專業(yè)的解決方案。

不過，ASP更象是一個軟件集成管理商而不是開發(fā)商，其提供的軟件應(yīng)用往往來自于不同的開發(fā)商，如何在統(tǒng)一的平臺下管理這些軟件系統(tǒng)，同時能夠穩(wěn)定地提供給企業(yè)使用，一直是ASP重要的核心能力之一。

而軟件供應(yīng)商針對中小企業(yè)電子商務(wù)內(nèi)外一體化需求而提出的“全程電子商務(wù)”，在收費方式上，采用了和ASP相同的租用收費，在提供的價值方面則是在為中小企業(yè)提供一攬子主要內(nèi)部管理軟件的基礎(chǔ)上，同時提供進行交易的交易平臺和交易工具，以滿足中小企業(yè)以低成本實現(xiàn)完整的在線交易過程。

三、全程電子商務(wù)平臺：新領(lǐng)域的競爭

在原有的格局中，市場制造商和軟件供應(yīng)商的市場范圍各自獨立：前者是空間市場的技術(shù)支持者和實際經(jīng)營者，它們提供了網(wǎng)上貿(mào)易的一個場所，為買賣雙方提供中介服務(wù)，如阿里巴巴；后者為用戶提供改善企業(yè)內(nèi)部管理、外部交易的各類應(yīng)用軟件，如金算盤、用友。然而雙方向新模式的轉(zhuǎn)型使得雙方的市場范圍有了重疊：軟件供應(yīng)商所提出的全程電子商務(wù)平臺=管理軟件+交易平臺+交易工具，其中后兩項是市場制造商的基本價值所在，市場制造商目前尚在進一步完善自身的市場功能，努力將信息服務(wù)、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起，一旦整合完成，必然也會轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與空間市場的無縫連接，爭奪軟件供應(yīng)商的原有客戶。雙方都需要借助自身所設(shè)立的電子商務(wù)平臺以實現(xiàn)客戶價值。因此，全程電子商務(wù)平臺的競爭將是市場制造商和軟件供應(yīng)商采用新的商務(wù)模式對未來生存空間的競爭。

這兩類企業(yè)在競爭中都有各自的核心優(yōu)勢。市場制造商核心優(yōu)勢有二:其一是已經(jīng)具有一定規(guī)模的交易用戶，梅特卡夫（Metcalfe）法則告訴我們，這個已經(jīng)具備用戶規(guī)模的交易平臺，本身就是一筆巨大的財富；其二是市場制造商對交易環(huán)節(jié)中各個細節(jié)的把握，具備有經(jīng)驗優(yōu)勢。而軟件供應(yīng)商則對于企業(yè)內(nèi)部的管理流程有深刻的了解，有足夠提供解決方案的能力。

至于中小企業(yè)，追求商務(wù)過程的一體化是奮斗的目標，他們具備的是選擇的權(quán)力，全程電子商務(wù)平臺的競爭的結(jié)果，將由它們投出的信任票決定。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：電煤；招標采購；供應(yīng)

中圖分類號：G253.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

一、勝利油田實施電煤招標采購的背景

2015年，為貫徹中央巡視問題整改的要求，中國石化集團公司黨組要求中國石化全面推進招標采購，大力推行公開招標采購工作。法律規(guī)定招標的物資，必須無條件招標，不在法律規(guī)定招標范圍內(nèi)的物資，具備條件的也要招標，不允許以工期緊為由規(guī)避招標或簡化招標程序，要確保物資采購依法合規(guī)。在此背景下，勝利油田要求實施電煤招標采購。

二、精心組織籌備，確保招標采購順利實施

1.加強溝通，取得供應(yīng)商的理解與支持

為推進電煤招標采購，勝利油田相關(guān)業(yè)務(wù)人員多次深入煤炭產(chǎn)地走訪供應(yīng)商，介紹國家對中國石化等大型國企招標工作的要求、中國石化物資采購的政策與做法，努力取得供應(yīng)商的理解和支持。在不懈的努力下，供應(yīng)商終止了2015年度煤炭買賣合同，承諾參與勝利油田電煤招標工作。

2.精心設(shè)計，確保招標方案切實可行

勝利油田用煤主要集中于山西中部和東南部，供應(yīng)商之間差異很大，有年產(chǎn)上億噸的國有大型礦業(yè)集團、有產(chǎn)量較小的小型煤礦。根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)能力，將供應(yīng)商劃分為國有大礦、中小煤礦、流通商三種類型。國有大礦為電煤供應(yīng)的主力，中小煤礦為電煤供應(yīng)的重要力量，流通商為電煤供應(yīng)的補充，三類供應(yīng)商相輔相成，主次有別，資源布局合理，有效的保證了電煤供應(yīng)。招標采購時，采取按照供應(yīng)商的類型組織招標的招標策略，讓實力相近的供應(yīng)商一起參與招標，避免實力差距懸殊的供應(yīng)商在同一標準下競爭，保留以往形成的資源布局和層次，保證電煤的安全供應(yīng)。

3.層層推進，確保招標采購順利實施

在中國石化內(nèi)部，電煤招標沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可以借鑒，只能邊摸索邊推進，為降低對電煤供應(yīng)的沖擊，采取了先試點后推廣、先邀請后公，開分三步推進的工作方法。首先，借鑒冬季取暖用煤招標采購的經(jīng)驗做法，選擇對電煤供應(yīng)影響最小的流通商作為試點，進行流通商邀請招標。然后，總結(jié)流通商招標的經(jīng)驗和不足，調(diào)整質(zhì)量考核標準，優(yōu)化評標標準和供應(yīng)商淘汰原則，完善招標采購方案，先后進行了中小煤礦和國有大礦邀請招標。最后，在對電煤招標采購有了一定的把握后，加強了煤炭資源的調(diào)研，分析潛在供應(yīng)商的分布與實力，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)馁Y格條件和審查辦法，制定合理評標辦法，將邀請招標推廣為公開招標，不再局限于在中國石化供應(yīng)資源庫，將選擇供應(yīng)商的范圍推廣到整個煤炭行業(yè)，將行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商吸納到勝利油田電煤供應(yīng)隊伍中來，先后進行了中小煤礦公開招標和國有大礦公開招標。

三、加強市場分析，優(yōu)化價格形成機制

以往實行煤炭訂貨采購模式時，采取年度合同、月度議價的定價模式。供需雙方綜合分析生產(chǎn)、銷售、庫存情況，協(xié)商月度執(zhí)行價格。公開招標后，不允許雙方就執(zhí)行價格進行談判，一切以招標文件和中標通知書為準。在這種情況下，月度議價的定價模式已經(jīng)不能適應(yīng)電煤招標采購的要求，亟需建立公開公正同時貼近市場變化的價格形成機制。

工作中，通過加強市場調(diào)研，密切跟蹤和分析價格走勢，統(tǒng)計分析過去幾年的煤炭采購數(shù)據(jù)，總結(jié)價格變化規(guī)律，建立了貼近市場變化的價格形成機制。價格形成機制參考中國煤炭價格指數(shù)、環(huán)渤海動力煤價格指數(shù)、中國太原煤炭交易價格指數(shù)的變化，綜合計算月度執(zhí)行價格。它排除了人為因素的影響，價格確定更合理、更科學(xué)，符合招標采購的要求。一年的實踐證明，價格形成機制行之有效，運行良好，能較好的反映煤炭市場價格水平及變化趨勢，也得到供應(yīng)商的認可與支持，并將其作為對外銷售定價的依據(jù)。

四、強化內(nèi)部管理，確保招標后安全供應(yīng)

1.加強制度建設(shè)，規(guī)范煤炭管理

一是嚴格執(zhí)行中國石化關(guān)于計量、質(zhì)量檢驗方面的管理規(guī)定；二是根據(jù)勝利油田工作實際，制定煤炭采制化、計量、劣質(zhì)煤處理、夾層煤處理等方面的管理規(guī)定，將工作文字化、制度化，做到每項工作都有法可依、有章可循，供應(yīng)商能夠快速熟悉勝利油田電煤供應(yīng)工作。

2.加強對供應(yīng)商的現(xiàn)場考察

抽調(diào)采購、生產(chǎn)、技術(shù)等方面的專家組成現(xiàn)場考察小組，到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場詳細了解生產(chǎn)運行、質(zhì)量保證、鐵路運力等方面的情況。對綜合實力、煤質(zhì)、供應(yīng)能力達不到勝利油田要求的供應(yīng)商，現(xiàn)場考察小組取消其中標資格，確保中標供應(yīng)商的質(zhì)量，保證電煤供應(yīng)。

3.加強對供應(yīng)商的履約評價

制定供應(yīng)商評價標準，對供應(yīng)商煤質(zhì)、計劃響應(yīng)、計劃兌現(xiàn)等履約情況進行綜合評價。分析合同執(zhí)行過程中存在的問題，產(chǎn)生原因，解決辦法或方向，形成采購檔案，為后續(xù)招標采購提供參考。

五、發(fā)揮專家優(yōu)勢，打造高水平評審專家隊伍

招標采購時的一個關(guān)鍵步驟是邀請專家進行評審，因此具有專業(yè)知識、優(yōu)良品行、遵紀守法的評審專家在招標采購中不可或缺。首先，根據(jù)煤炭行業(yè)特點，將勝利油田從事煤炭采購、使用、管理方面的專業(yè)人員吸收到評審專家隊伍中來，將其推薦進入中國石化評標專家?guī)欤鋵崉倮吞镌u審專家力量。其次，加強評審專家的管理與培訓(xùn)，不斷提高評審專家的業(yè)務(wù)能力，更好的服務(wù)于電煤招標采購。最后，建立激勵機制，充分調(diào)動專家的積極性，為電煤招標獻計獻策，不斷完善勝利油田電煤招標工作，提升管理水平。

篇5

青島啤酒華南事業(yè)部位于深圳，事業(yè)部下設(shè)青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家深銷售公司，負責(zé)管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售；銷售額和利潤均占據(jù)了青啤的半壁河山，但輝煌業(yè)績的背后卻隱憂重重。

供應(yīng)鏈的短板

青啤旗下的郴州啤酒廠，原材料庫存常年保持在200多萬噸，成品庫存超過3000噸，庫存居高不下的根本原因是內(nèi)部管理難以與外部市場無縫連接。廠方無法拿出準確的銷售計劃，如對一批（一級批發(fā)商）、二批（二級批發(fā)商）沒有詳細的庫存統(tǒng)計，也不能實時匯總，只能到月底才能統(tǒng)計。銷售計劃是結(jié)合青啤華南總部的銷售目標來定的，而不是通過渠道的反饋，與實際數(shù)字偏差較大。由于銷售計劃不準確，生產(chǎn)計劃就缺乏計算依據(jù)，生產(chǎn)和銷售不能協(xié)調(diào)配合緊密銜接。

在青啤管理層看來，問題主要在以下四個方面：

一是隨著青啤華南業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部的管理鏈條隨著業(yè)務(wù)越拉越長，內(nèi)部管理幅度增大，各個部門間的協(xié)同問題重重。

二是財務(wù)模式方面。由于在財務(wù)上仍采用集中管理的模式，財務(wù)部門要對所有部門和活動的財務(wù)管理負責(zé)，致使財務(wù)審批反應(yīng)緩慢，其代價要么是增加了業(yè)務(wù)部門的等待時間，從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)機會的喪失；要么是財務(wù)管理不得不采取較為松散的方式，造成財務(wù)風(fēng)險增大、內(nèi)部交易成本增加、內(nèi)部決策和反應(yīng)速度減緩。

第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應(yīng)商的協(xié)同手段明顯不足。當(dāng)時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個華南事業(yè)部的角度進行整體構(gòu)思和設(shè)計。

更重要的是，青啤華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。這緣于提供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的銷售返點，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復(fù)制，渠道在競爭對手高額利益的誘導(dǎo)下可能會轉(zhuǎn)移。能夠增加經(jīng)銷商價值的手段較少，除了培訓(xùn)、協(xié)助制定市場營銷計劃等外，幾乎沒有有價值的手段。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏統(tǒng)一平臺，使得諸多有價值的服務(wù)，要么因為缺乏相應(yīng)的工具而無法提供；要么因為缺乏集中服務(wù)的平臺而僅限于非正式、個案式的服務(wù)方式。

打造協(xié)同供應(yīng)鏈平臺

青啤想要打通整個供應(yīng)鏈，建立一個統(tǒng)一的平臺。在這樣的平臺上，從供應(yīng)商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。

在與上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司進行深入交流后，青島啤酒確定了建設(shè)供應(yīng)鏈管理平臺的思路，即通過供應(yīng)鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù)，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道；實現(xiàn)整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方（包括華南事業(yè)部、一批、二批）的高度協(xié)同，減少供應(yīng)鏈的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反應(yīng)能力；實現(xiàn)對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等。

跨企業(yè)協(xié)同管理的業(yè)務(wù)模型分成五個協(xié)同主體，四大協(xié)同環(huán)節(jié)，跨企業(yè)協(xié)同管理平臺軟件系統(tǒng)由協(xié)同計劃層、協(xié)同執(zhí)行層、協(xié)同支持層、協(xié)同績效管理層等基本業(yè)務(wù)管理和平臺基礎(chǔ)架構(gòu)及管理層構(gòu)成。渠道業(yè)務(wù)管理層通過基本系統(tǒng)軟件模塊的配置，實現(xiàn)跨企業(yè)的協(xié)同預(yù)測與計劃、協(xié)同產(chǎn)品管理、協(xié)同訂單管理、促銷費用管理、渠道資源及供應(yīng)商和客戶關(guān)系管理。

系統(tǒng)：自建還是外包？

供應(yīng)鏈管理平臺涉及的應(yīng)用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復(fù)雜，所以在項目實施過程中的風(fēng)險較大，成本相對較高。青啤有兩種解決方案，一是自建系統(tǒng)，按傳統(tǒng)方式自行購買軟硬件設(shè)備，搭建專用網(wǎng)絡(luò)；另一種是實施ASP模式的供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺，以應(yīng)用外包方式實現(xiàn)跨企業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)同。

經(jīng)過一番權(quán)衡比較，青啤選擇了以ASP方式提供的供應(yīng)鏈管理平臺服務(wù)。這種模式的顯著特點是先使用后付費，而且是按照日常的業(yè)務(wù)流量付費。另一方面，ASP模式復(fù)制、擴張容易，只需要適當(dāng)培訓(xùn)、增加用戶即可，作為用戶來講不需要承擔(dān)更大的投資和管理風(fēng)險。系統(tǒng)建成后，從供應(yīng)商到二級批發(fā)商，供應(yīng)鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務(wù)流和信息流的交互。

平臺另一個特色之處是應(yīng)用了移動供應(yīng)鏈管理。利用上海國通擁有的短信接入號，青啤可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設(shè)施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

流程：先固化再優(yōu)化

系統(tǒng)的實施思路是，不能單兵突進，要考慮供應(yīng)鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商。他們的IT基礎(chǔ)薄弱，管理基礎(chǔ)不扎實，是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習(xí)慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。

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Abstract:Through analysis of supply chain management based on e-business which reduces the adverse influence of the bullwhip effect, this paper puts forward a new supply chain management solution and its advantages, And through the in-depth study of e-commerce conditions, focusing on supply chain management, this paper discusses supply chain management mode and the main problems of supply chain management in our country under e-commerce conditions.

關(guān)鍵詞:電子商務(wù);供應(yīng)鏈管理

Key words: e-commerce; supply chain management

中圖分類號:F713 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0038-01

0引言

二十世紀九十年代以來,經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化發(fā)揮著越來越重要的作用,同時伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展,電子商務(wù)(EC)的浪潮席卷全球,強烈地沖擊著傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式。其中作為參與經(jīng)濟的重要個體,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈,手段日益復(fù)雜,從而產(chǎn)生了許多與電子商務(wù)環(huán)境密切相關(guān)的新的觀點和理論:如企業(yè)再造工程(Reengineeeing)、BRP、ERP以及近來企業(yè)界的熱點供應(yīng)鏈管理(SCM)等。所謂電子商務(wù)(Electronic Commerce)指的是利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù),將電子化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化貫穿整個商務(wù)(買賣)過程。人們進行買賣交易的方式不再是面對面的、看著實實在在的貨物、靠紙介質(zhì)單據(jù)(包括現(xiàn)金)。而是通過網(wǎng)絡(luò),將琳瑯滿目的商品信息、完善的物流配送系統(tǒng)和快捷安全的資金結(jié)算系統(tǒng)進行交易(買賣)。現(xiàn)行的電子商務(wù)主要通過以下幾種方式運行:企業(yè)與企業(yè)之間(B to B)模式或B2B模式,企業(yè)與個人(消費者)之間(B to C)模式或B2C模式,消費者與消費者(個人)之間(C to C)模式或C2C模式,企業(yè)與政府之間(B to G)模式或B2G模式。但從參與企業(yè)的數(shù)量、涉及的金額、交互信息的規(guī)模上來說,B2B模式電子商務(wù)已經(jīng)成為電子商務(wù)的主要方式。SCM(供應(yīng)鏈管理)是使企業(yè)更好地采購制造產(chǎn)品和提供服務(wù)所需原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)并將其遞送給客戶的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理包括以下五大基本內(nèi)容。①計劃:這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源,以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。②采購:選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商,和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理,并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來,包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。③制造:安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動,是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分,包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。④配送:很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”,是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。⑤退貨:這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品,并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持。

1B2B電子商務(wù)模式與供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系及特點

哈佛大學(xué)的哈默博士于1990年提出業(yè)務(wù)流程再造時指出:“企業(yè)的使命是為客戶創(chuàng)造價值,能夠為客戶帶來價值的是企業(yè)流程;企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的過程業(yè)績,優(yōu)異的過程業(yè)績需要有優(yōu)異的過程管理”。B2B電子商務(wù)模式采用了以客戶為中心、面向過程的管理方法,提高了對客戶和市場的響應(yīng)速度,注重整個流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想,消除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動,讓資源在每個過程中流動時都實現(xiàn)增值,以達到成本最低、效率最高。因此,B2B電子商務(wù)模式帶來了企業(yè)價值鏈的變革。B2B電子商務(wù)模式彌補了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足,它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部,而是延伸到供應(yīng)商和客戶,甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶,建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作,覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務(wù)等全過程。居于同一供應(yīng)鏈的廠商之間不再是零和關(guān)系,而是雙贏關(guān)系。供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。B2C電子商務(wù)模式只實現(xiàn)了本企業(yè)的供應(yīng)鏈上的增值,而B2B電子商務(wù)模式利用ERP、CRM等手段,將上下游企業(yè)組成一個供應(yīng)鏈,并且與其他企業(yè)、供應(yīng)鏈連接,組成了一個動態(tài)的、虛擬的、全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),真正做到了降低企業(yè)的采購成本和物流成本,在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的每個過程實現(xiàn)最合理的增值,并且最重要的是提高企業(yè)對市場和最終客戶需求的響應(yīng)速度,從而提高企業(yè)的市場競爭力。電子商務(wù)時代的供應(yīng)鏈同時存在企業(yè)價值鏈的虛擬化、客戶訂單管理的網(wǎng)絡(luò)化、物料采購電子化、生產(chǎn)的電子化等多方面特征。

2電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)構(gòu)建的具體方式

供應(yīng)鏈管理主要由信息流管理、資金流管理和物流管理三部分組成,而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中的信息和資金能迅速、準確的在供應(yīng)鏈各節(jié)點之間傳遞。然而,僅有這些還遠遠不夠,只有進一步做好物流管理,大量縮減供應(yīng)鏈中物流所需的時間,使物流管理符合信息流和資金流的要求,才能真正建立起一個強大的、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理體系。

2.1 采用第三方物流方式改善企業(yè)外部物流情況第三方物流是在業(yè)務(wù)外包思想的影響下新興的一種企業(yè)物流解決方案,其主要內(nèi)容是企業(yè)把自己的物流職能交給一個獨立的第三方物流公司來做。通過這種方式企業(yè)不但可以集中精力發(fā)展自己的核心競爭力,而且還可以充分利用第三方物流管理能力,大大縮短供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間物流傳遞的時間。

2.2 改革企業(yè)內(nèi)部管理鏈管理模式,縮短企業(yè)內(nèi)部物流時間

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1.1成本高，效率低。

采購部門不夠精簡，費用支出較大，調(diào)查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉(zhuǎn)，許多企業(yè)并非大批量購買，也就無法享受優(yōu)惠價格，這些原因最終導(dǎo)致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環(huán)節(jié)重復(fù)現(xiàn)象，且文件資料處理以人工為主。難以實現(xiàn)信息共享，極易因此而浪費資金。與供應(yīng)商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導(dǎo)致采購效率很低。

1.2物資質(zhì)量無法保證。

質(zhì)量和成本一般呈正相關(guān)，但企業(yè)難以參與到供應(yīng)商的物資質(zhì)量控制活動中，所以在招投標時很有可能選擇報價低的供應(yīng)商，其質(zhì)量無法保證，最終必將影響到生產(chǎn)質(zhì)量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導(dǎo)致材料質(zhì)量不合格，使企業(yè)蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設(shè)項目為例，投資大，由業(yè)主提供建設(shè)資金。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，各環(huán)節(jié)聯(lián)系較少，信息閉塞，常出現(xiàn)高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導(dǎo)致物資過剩或物資不足，阻礙了項目的正常進行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業(yè)內(nèi)部管理中，存在著許多漏洞和不規(guī)范行為。如管理制度不完善或難以執(zhí)行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應(yīng)商的賄賂，以高價購買質(zhì)量較次的物資，嚴重損害了企業(yè)利益。與供應(yīng)商多是一次性合作，不能建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，頻繁地換供應(yīng)商，會增加許多風(fēng)險。

2.新模式。

傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)新形勢要求，需加以改進，一種基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業(yè)采納。對大型企業(yè)而言，生產(chǎn)規(guī)模大，所需要的物資材料多。一方面產(chǎn)品本身可能比較復(fù)雜，需用到多種機械設(shè)備和材料，即便是同一種材料，規(guī)格也會有所不同；另一方面，產(chǎn)品的用途不同，在外形、構(gòu)造、組織上有著很大差異。企業(yè)生產(chǎn)往往具有流動性，所以物資材料要適應(yīng)地點的變更，這就決定了物資供應(yīng)的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產(chǎn)周期較長，增加了管理的復(fù)雜度?；诠?yīng)鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據(jù)訂單采購，即有多少生產(chǎn)需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業(yè)知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進度詳情，并對物資需求加以預(yù)估，生產(chǎn)過程中盡量保證物資材料能夠準時到達，以節(jié)約庫存保管費用。在管理上，實現(xiàn)了由采購管理到外部資源管理的轉(zhuǎn)變。加強企業(yè)和供應(yīng)商之間的溝通，企業(yè)負責(zé)一部分，供應(yīng)商負責(zé)另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協(xié)調(diào)，逐漸實現(xiàn)精細化管理。此外，供應(yīng)鏈物資采購管理重視戰(zhàn)略協(xié)作，即與承包商建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方利益，實現(xiàn)雙贏。雙方增強了信息透明度，供應(yīng)商掌握企業(yè)的真實需求量和詳細要求等信息，企業(yè)也需了解供應(yīng)商的實力、供應(yīng)能力和材料質(zhì)量。因市場復(fù)雜多變，雙方必須做出快速反應(yīng)，企業(yè)將變動的信息及時提供給供應(yīng)商，以便其能夠迅速調(diào)整。

二、物資采購管理模式在現(xiàn)代大型企業(yè)的應(yīng)用

1.實例分析。

某企業(yè)成立于1960年，經(jīng)過幾十年發(fā)展，規(guī)模迅速擴大。企業(yè)集生產(chǎn)、科研、銷售、經(jīng)營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關(guān)鍵，2010年——2012年，企業(yè)共組織了232次招標采購，年均招標采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標采購，企業(yè)還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業(yè)還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟效益。

2.管理策略。

2.1做好準備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，基于整體、長期規(guī)劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執(zhí)行。同時，通過強化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質(zhì)量。

2.2實現(xiàn)經(jīng)濟采購。

不斷引進新的渠道供應(yīng)商，通過競爭降低采購成本。保持合作關(guān)系穩(wěn)定，降低客戶更換風(fēng)險。根據(jù)市場價格波動，實時調(diào)整采購成本。實施進口備件的國產(chǎn)化，盡量降低采購成本。

2.3決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離。

采購過程中，堅持決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計劃逐級審核，實際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團公司的批復(fù)意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標或詢價，業(yè)務(wù)科根據(jù)確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應(yīng)商簽訂合同，逐級審批后實施。

2.4豐富企業(yè)文化。

加強職工隊伍素質(zhì)建設(shè)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養(yǎng)團隊精神。此外還應(yīng)加強企業(yè)廉潔文化建設(shè)，避免各種腐敗現(xiàn)象。

三、結(jié)語

篇8

更感謝公司長久以來對我信任和栽培！又一年過去了時間總是悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供磨練自己的機會。

關(guān)系到公司整個銷售利益的最重要環(huán)節(jié)，眾所周知采購部是公司業(yè)務(wù)的后勤保障。所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對我信任，將我放在如此重要的崗位上。董事長的直接關(guān)注和公司各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，通過一年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗。解到一個采購所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對企業(yè)的忠誠；不帶個人偏見，考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價值的供應(yīng)商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎(chǔ)；規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應(yīng)商，以及其他與自己有生意來往的對象；不斷努力提高自己在采購工作的作業(yè)流程上的知識；交易中采用和堅持良好的商業(yè)準則等。

并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，這里我想說作為一個采購。簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的領(lǐng)導(dǎo)的提醒下，及時調(diào)整好心態(tài)和觀念，凡是有關(guān)銷售的一切事物，采購部都積極配合！一切以銷售為主，輔助。采購與銷售是密不可分的因為我一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標！

更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家；還要了解供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，都會認真研究，商討辦法。真得很感謝總經(jīng)理，采購方法方面為我出謀劃策。嚴格要求，讓我不得不千方百計去降低成本，也是英明領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)貨時遵循少量多次的原則，采購過程中我不僅要考慮到價格因素。當(dāng)然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應(yīng)商的信貸期，保證公司資金周轉(zhuǎn)。發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。付款方面，間接性地降低成本。這里我還要對公司所有人員說聲：謝謝“感謝他及時將市場價格信息傳遞給我讓我與供應(yīng)商談判時做到心中有數(shù)，從而成功降低了庫存成本。另外，每月月底，因為銷項稅遠遠大于進項稅，為了降低公司不必要的稅收，都積極主動向客戶催要增值稅票。

公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，年是個進步的一年。公司與供應(yīng)商建立了非常良好的合作關(guān)系，有的已經(jīng)直接向我公司發(fā)貨，開始友好商業(yè)往來！引進新品種方面，從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進品種，采購部都會向業(yè)務(wù)人員提供新進品種目錄表，以供他參考學(xué)習(xí)。

更加明白了總成本優(yōu)先原則，幾年來。和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預(yù)警及防范措施，切忌“從一而終”一個優(yōu)秀的采購比須擁有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和采購經(jīng)驗，知道自己距離一個優(yōu)秀的采購還有很遠的差距，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的不過，會更加努力的學(xué)習(xí)，不斷地積累豐富采購經(jīng)驗，跟上公司的發(fā)展的腳步！

篇9

【關(guān)鍵詞】采購業(yè)務(wù) ； 內(nèi)部控制 ； 構(gòu)建方案

全球性金融危機的暴發(fā)，影響到企業(yè)的整體發(fā)展。隨著后金融危機時代的來臨，企業(yè)間的競爭日趨激烈。雖然企業(yè)在形成以來，已初具規(guī)模，并逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化的軌道，但與西方經(jīng)營經(jīng)驗豐富的老牌企業(yè)相比還是有很多不足的地方。企業(yè)要想應(yīng)對激烈的市場競爭，就需要全面提高管理水平，確立自己的競爭優(yōu)勢。采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程中極為重要的環(huán)節(jié)，然而，采購業(yè)務(wù)涉及環(huán)節(jié)多、采購業(yè)務(wù)頻繁、復(fù)雜，采購環(huán)節(jié)中舞弊現(xiàn)象也隨之增多，嚴重損害了公司形象。因此，迫切需要加強采購業(yè)務(wù)的管理。

1 ****第二制藥公司的基本情況

****第二制藥公司（簡稱**二藥）是一家有著38年制藥歷史的大型制藥企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)有著良好的聲譽，自公司創(chuàng)辦多年來一直很受醫(yī)院和藥品公司的信任，在2005年之前屬于國有企業(yè)，由當(dāng)?shù)匾患掖笮偷钠髽I(yè)集團——“**集團”控股。2005年7月份**二藥進行股份制改造，先轉(zhuǎn)讓給“北京**投資公司”，再經(jīng)“北京**投資公司”將部分股權(quán)和實際經(jīng)營權(quán)都出讓給私人。由此，成為一個實質(zhì)上的私營企業(yè)。但是2006年4月，該公司因藥品質(zhì)量問題被告上法院。

經(jīng)法院調(diào)查，案件經(jīng)過如下：

首先，該公司負責(zé)原料采購的牛某在采購過程中認識了不法商人馬某，為了牟取暴利，馬某不惜鋌而走險，冒充某知名制藥廠（中國地質(zhì)礦業(yè)總公司**化工總廠）銷售人員，偽造藥品生產(chǎn)許可證，將低廉的工業(yè)用品假冒藥用品材料銷售給該公司。在整個購買過程中，牛某為了圖便宜，既未向制藥廠索取資質(zhì)證明，也沒有到廠查看，購入了假冒的大量工業(yè)原料，并且在簽約合同時，居然由早已不是**化工總廠的員工代簽。

其次，假冒的材料在購入以后，該公司的質(zhì)量檢驗部門嚴重違反操作規(guī)程，未對假冒材料按照指定規(guī)格進行對比鑒別，并在發(fā)現(xiàn)檢驗樣品“相對密度值”與標準嚴重不符的情況下，將其改為正常值，對假冒材料簽發(fā)合格證，違規(guī)驗收，致使假藥投入生產(chǎn)。

后來，某省實行新一輪藥品集中招標采購，在投標過程中，該公司生產(chǎn)的醫(yī)藥產(chǎn)品因投標價格最低，而最終成為了某省醫(yī)院集中招標采購的獨家中標品種。于是，由該公司制造出的假藥順利進入了市場，多家醫(yī)院使用此假藥后，數(shù)名患者喪失了生命，給社會造成了極大危害。

2 ****第二制藥公司采購內(nèi)部控制存在問題分析

一個公司的發(fā)展，需要完善相關(guān)流程制度，對業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度是否規(guī)范進行全面監(jiān)督，保證企業(yè)的采購活動有章可循。從流程和制度方面防患采購舞弊現(xiàn)象，并明確權(quán)責(zé)負責(zé)制，防止采購活動中可能出現(xiàn)的混亂和不規(guī)范情況，全方位多管齊下，確保采購活動的合法性、合規(guī)性，從而提高其經(jīng)營管理水平。

**二藥公司的物資采購管理停留在一個較低的水平，在很多方面都存在弊病，我們根據(jù)它的實際情況，從采購內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)的主要流程和主要控制內(nèi)容對其存在的問題進行分析。

2.1 請購與審批環(huán)節(jié)失控

從圖1可以看出，企業(yè)應(yīng)在請購和審批環(huán)節(jié)就開始考慮材料的價格、質(zhì)量、數(shù)量及供應(yīng)商因素以編制請購單。在審核時，企業(yè)對于金額重大、

重要性高、技術(shù)性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)管理層集體決策審批，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策的意見，審核通過后，才能進行采購的執(zhí)行，不符合審核要求的，應(yīng)當(dāng)拒絕。

在本案中，我們可以明顯發(fā)現(xiàn)，采購員的采購行為與前期的請購審核是分離的，**二藥對請購制度的執(zhí)行存在不夠嚴格，不夠到位的問題。對于該公司來說，如此大宗的原材料應(yīng)當(dāng)屬于企業(yè)的重大采購，需要經(jīng)過嚴格的審批，然而，該公司的采購僅由牛某一人負責(zé)決定，跳過企業(yè)管理層，顯然是失控的行為。

2.2 供應(yīng)商的選擇缺乏標準性

采購時，應(yīng)首先由采購部門對供應(yīng)商的供貨能力、經(jīng)營狀況、資質(zhì)、信用等級等有關(guān)資料進行綜合評價。對滿足條件的供應(yīng)商擇優(yōu)選取，并及時建立供應(yīng)商檔案作為采購參考。對于新的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)要求對方提供樣品，進行檢測，確認是否符合國家標準，如有必要，相關(guān)負責(zé)人對生產(chǎn)廠家的資質(zhì)、生產(chǎn)流程等進行實地考察。

在本案中，采購員在選擇供應(yīng)商時單憑主觀意志，沒有按企業(yè)內(nèi)部管理要求對供應(yīng)商進行評價, 缺少相應(yīng)的控制機制和監(jiān)督機制。采購員牛某不但沒有認真負責(zé)地考察所謂的中國地質(zhì)礦業(yè)總公司**化工總廠，使得對該廠偽造藥品生產(chǎn)許可證的情況完全不知，而且還不斷地一次次購入大量的假冒工業(yè)原料，可見，企業(yè)沒有完整的供應(yīng)商評價機制，整個選擇供應(yīng)商的過程都是人為的一手操縱。

2.3 定價機制和采購方式缺乏科學(xué)性

從圖2可知，先由采購人員通過市場調(diào)查等各種方式咨詢與所購買的產(chǎn)品相關(guān)的同類產(chǎn)品價格，收集市場產(chǎn)品價格信息，根據(jù)市場情況對產(chǎn)品價格進行比較，充分考慮各方面條件后，確定可接受的價格范圍，通過與供應(yīng)商談判，意見一致即確定產(chǎn)品價格，也可根據(jù)具體情況選出最科學(xué)的采購方式，確保采購物資質(zhì)量價格性價比最優(yōu)，最后確定價格得出最終的產(chǎn)品定價。

篇10

又一年過去了，時間總是在悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供磨練自己的機會，更感謝公司長久以來對我的信任和栽培! 感恩的心，感謝命運，讓我認識XX，花開花落我一樣會珍惜!感恩的心，感謝XX，讓她伴我一生，讓我做堅強的自己。新的一年已經(jīng)開始了，現(xiàn)在的我將過去一年中工作的心得體會作一個匯報。

眾所周知采購部是公司業(yè)務(wù)的后勤保障，是關(guān)系到公司整個銷售利益的最重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在董事長的直接關(guān)注和公司各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，通過幾年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗，同時也明白了采購和優(yōu)秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對企業(yè)的忠誠;不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價值的供應(yīng)商處采購;堅持以誠信作為工作和行為的基礎(chǔ);規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應(yīng)商，以及其他與自己有生意來往的對象;不斷努力提高自己在采購工作的作業(yè)流程上的知識;在交易中采用和堅持良好的商業(yè)準則等。

在這里我想說作為一個采購，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領(lǐng)導(dǎo)的提醒下，2006年我們及時調(diào)整好心態(tài)和觀念，不但改變了過去的錯誤意識----采購與銷售無多大聯(lián)系，而且在采購的同時充分利用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系主動銷售。凡是有關(guān)銷售的一切事物，我們采購部都積極配合!，一切以銷售為主，我們輔助。采購與銷售是密不可分的!因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標!

在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家;還要了解供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝總經(jīng)理，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴格要求，讓我們不得不千方百計去降低成本，也是在他的英明領(lǐng)導(dǎo)下，我發(fā)貨時遵循少量多次的原則,當(dāng)然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應(yīng)商的信貸期，保證公司資金周轉(zhuǎn)。在發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應(yīng)商的付款方式從原來的電匯轉(zhuǎn)變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有業(yè)務(wù)人員說聲：“謝謝“!感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應(yīng)商談判時做到了心中有數(shù)，從而成功降低了庫存成本。截止****年12月底，共計降低成本、節(jié)約費用達 萬元。別外，每月月底，因為銷項稅遠遠大于進項稅，為了降低公司不必要的稅收，我都積極主動向客戶催要增值稅票，包括所有通過銀行托收的客戶，經(jīng)過協(xié)商，對方也將抵扣聯(lián)寄予我公司，及時供財務(wù)認證!從而每月都能減免一些不必要的稅收。

****年是個進步的一年，在公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應(yīng)商建立了非常良好的合作關(guān)系，有的已經(jīng)直接向我公司發(fā)貨，開始友好商業(yè)往來!在引進新品種方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進品種，采購部都會向業(yè)務(wù)人員提供新進品種目錄表，以供他們參考學(xué)習(xí)。

幾年來，我更加明白了總成本優(yōu)先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預(yù)警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優(yōu)秀的采購比須擁有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和采購經(jīng)驗，我知道自己距離一個優(yōu)秀的采購還有很遠的差距，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學(xué)習(xí)，不斷地積累豐富采購經(jīng)驗，跟上公司的發(fā)展的腳步!

管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應(yīng)該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。

當(dāng)前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力。根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應(yīng)商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預(yù)防出現(xiàn)錯誤。

對于目前正在為我司做出貢獻的合格供應(yīng)商需多加鼓勵，因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應(yīng)商提供良好合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為明景服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。同時我們希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案，變?yōu)榭刹僮?、無缺陷的好方案。