導語：如何才能寫好一篇中層管理者的溝通技巧，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】溝通管理；溝通機制；溝通技巧

從某種意義上講，現(xiàn)代企業(yè)管理就是溝通管理，溝通就是企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。有資料表明，企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通方式，對外拜訪、約見等。另外企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的，無論是工作效率低、執(zhí)行力差，還是領(lǐng)導力不高等，歸根結(jié)底都與溝通有關(guān)。可以說，沒有溝通，就沒有管理。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。只有在有效溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)高層才能全面掌握企業(yè)情況，做到正確決策；企業(yè)各項措施才能得到員工的理解和支持，得以順利實施；企業(yè)各部門才能理順關(guān)系，團結(jié)協(xié)作，形成合力……

外部溝通所采用的形式因企業(yè)性質(zhì)的不同，也各有不同，而內(nèi)部溝通不良則是很多企業(yè)都存在的老毛病。通常，企業(yè)的機構(gòu)越復雜，其溝通也越困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現(xiàn)在所有人員之前。

本文重點探討如何在企業(yè)內(nèi)部建立暢通有效的溝通機制。要建立暢通有效的機制，筆者認為，企業(yè)應做到以下幾點：

一、溝通需要從“頭”做起。在企業(yè)的各項管理活動中，企業(yè)的老總、老板是相當重要的人物，起著示范帶頭、開一代風氣的作用。公司文化即老板文化，他對溝通的認識和自身的行為，直接決定企業(yè)是否能建立一個良性的開放的溝通機制。如果老總真想在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起“開放的、分享的”企業(yè)文化，就必須以開放的心態(tài)來做溝通，以身作則地來建立企業(yè)的溝通機制，并帶動各級管理者做好有效的溝通。

二、建立扁平化的組織機構(gòu)。組織機構(gòu)層級越多，上傳下達越復雜，被湮沒的信息也越多。信息在各級管理者中的傳遞，受個人理解力、記憶力、經(jīng)驗、所掌握情況所限，是一個逐步遞減的過程。作為承上啟下的中層管理者，在傳遞信息的時候，通常會預先進行篩選，將自己認為重要的信息進行傳遞，認為不重要的忽略掉，如果中層對各種信息的理解和把握不夠準確，企業(yè)高層的一些要求、標準，在傳達給員工時，往往已經(jīng)縮水或模糊化；而中層如果有自己的顧慮和打算，員工所提出的一些值得研究的問題、好的意見和建議，又到不了企業(yè)高層那里。這種溝通不暢，不僅使得一些問題得不到及時有效的發(fā)現(xiàn)和解決，也會打擊員工的積極性。要解決這類問題，建立扁平化組織，減少中間環(huán)節(jié)是非常必要的。

三、通過召開各種會議，實現(xiàn)上傳下達。到目前為止，會議仍然是企業(yè)各種指令、計劃信息能上傳下達，促進溝通，做好協(xié)調(diào)的一個重要途徑。很多企業(yè)都通過各種例會、調(diào)度會、座談會等，快速有效地傳遞信息，使員工能及時明確方向和目標，按計劃有條不紊地做好工作，提高效率，也使企業(yè)高層能及時了解各項工作的實際進展情況。

四、高層管理者應多深入基層。企業(yè)決策者如果想了解企業(yè)的每一項計劃和措施，在實施過程中，是否得到了有效地執(zhí)行、實施效果怎樣、是否適合本企業(yè)？僅僅坐在辦公室里聽聽匯報，恐怕是遠遠不夠的。對這些問題，基層員工掌握的信息往往更直接和有效。如果企業(yè)高層想更多更準確地掌握一線的情況，最好的辦法是多深入基層，與員工真誠交談，才可能從不同角度了解到有用的第一手資料，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，并及時解決問題。

五、通過企業(yè)內(nèi)部刊物及企業(yè)網(wǎng)站等做好內(nèi)部溝通。企業(yè)可在內(nèi)部刊物和網(wǎng)站上及時企業(yè)不同時期的工作重點、要求等，匯集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，總結(jié)各類先進典型事跡，整合企業(yè)相關(guān)信息，實現(xiàn)企業(yè)的上下溝通，同時起到豐富員工文化生活、鼓舞士氣凝聚人心、樹立企業(yè)形象的作用。

六、經(jīng)常在員工中開展“合理化建議”活動。要想員工認同和關(guān)心企業(yè)，對企業(yè)有一種主人翁的責任感，就應鼓勵員工參與企業(yè)管理，對本崗位甚至企業(yè)中存在的問題提出合理化建議，并設立合理化建議箱和合理化建議獎。而對于員工提出的建議，無論是技術(shù)改造、成本控制、行政管理等各方面的，只要提得有道理，企業(yè)就應及時采納。對于暫時無法采納的，也要向員工解釋不能采納的原因，得到員工的理解。這可以有效增加企業(yè)凝聚力和向心力。

七、設立企業(yè)“溝通日”。可以把每月或每周的某一天設為企業(yè)的溝通日，在這一天，總經(jīng)理的門是敞開的，歡迎各層級員工進來溝通談話，以此了解各層級員工的需求動態(tài)。無論是意見，還是建議都應認真傾聽，并快速做出答復或改進，盡可能滿足他們，真正實現(xiàn)“以人為本”，提高員工滿意度。

八、定期舉辦聯(lián)歡會、運動會、員工懇談會等。企業(yè)要學會營造輕松隨意自由的氣氛，使管理層與員工在娛樂活動中密切關(guān)系，促進溝通。管理者只有把員工當作自己的績效伙伴而非打工的雇員，給予應有的尊重和關(guān)懷，員工才會把自己和企業(yè)視為命運共同體，而非單純的利益共同體。創(chuàng)造快樂工作的氛圍，無論對企業(yè)還是對員工都很重要，員工干得開心，才會關(guān)愛企業(yè)，這實在是實現(xiàn)企業(yè)員工雙贏的不二法門。

管理者必須掌握的溝通技巧

溝通技巧之一：以良好的心態(tài)進行溝通

溝通與下指令不同，雙方只有處于平等的位置，才能“開誠布公”、“推心置腹”、“設身處地”地進行交流，并取得較好的效果。這在平級溝通中不難做到，但是不同層級的人員進行溝通，層級高的管理者必須學會放低身架，盡量以平等的身份來與地方交流，如果擺出一幅趾高氣揚、盛氣凌人的姿態(tài)，必然會引起對方的反感，致使溝通失敗。管理者如果能以尊重、合作、包容、賞識、服務、分享的心態(tài)與員工進行交流，才會使溝通取得最佳效果。當然，要做到尊重、體諒、包容、賞識、幫助員工，不是口頭說說那么簡單，需要管理者首先具備正直無私、平等愛人的思想品質(zhì)和良好的個人修養(yǎng)，還要注意在平時工作中的點滴養(yǎng)成。

溝通技巧之二：以適當?shù)恼Z言進行溝通

管理者在溝通中，應學會以平和的語言坦白地講出你內(nèi)心的感受、想法和期望，與對方進行平等的交流。所謂溝通，其目的無非是解決問題、消除誤會、增進感情、達成一致，因此，溝通要多表揚，少批評，多鼓勵，少挑剔。如果對對方有不滿意的地方，應該私下指出，在肯定優(yōu)點的基礎(chǔ)上，溫和委婉地提出改進的要求，只有讓對方充分感受到你的善意和尊重，對方才會樂于接受批評，并自覺改進提高。任何無休止的責備、抱怨，缺乏針對性的說教，口無遮攔、信口雌黃，惡意的攻擊、有意的貶損都是溝通中的劊子手，只會使事情更加惡化，甚至發(fā)展到不可收拾的地步。選擇什么樣的語言進行溝通，也充分體現(xiàn)出管理者的個人素質(zhì)和道德修養(yǎng)。

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【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；人力資源；中層干部；績效考核；制度建設；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰(zhàn)略的制定、聯(lián)系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執(zhí)行、任務的分解、煤礦的團隊建設和創(chuàng)建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。煤礦戰(zhàn)略的執(zhí)行、煤礦戰(zhàn)術(shù)決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實現(xiàn)控制的紐帶、煤礦變革的推動者和煤礦未來高層領(lǐng)導者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養(yǎng)和煤礦安全執(zhí)行力的建設方面都也具有重要的作用。

1 國有煤礦中層管理人員績效考核的特點

1.1 煤礦中層管理人員績效考核既有理解能力和執(zhí)行能力的考核也有管理能力和領(lǐng)導能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績效考核要體現(xiàn)執(zhí)行能力內(nèi)容也要體現(xiàn)管理能力的內(nèi)容。

1.2 煤礦安全問題是煤礦中層管理人員績效考核的突出特點。煤礦安全是一個重要的問題，煤礦中層管理人員對于煤礦的決策和生產(chǎn)有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績效考核中應該體現(xiàn)煤礦安全的內(nèi)容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執(zhí)行能力，還要有處理同級關(guān)系的能力，也即協(xié)調(diào)能力，這種協(xié)調(diào)同級部門之間能力對于煤礦管理的正常運行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現(xiàn)煤礦中層管理人員協(xié)調(diào)能力的考核內(nèi)容。

2 績效考核體系實施的保障措施

2.1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多文獻針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內(nèi)心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發(fā)展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關(guān)績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數(shù)學計算是與我們傳統(tǒng)文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經(jīng)得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)論。并接受來自各個方面的質(zhì)詢與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎(chǔ)管理的完善

首先，煤礦基礎(chǔ)管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績效考核結(jié)果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結(jié)果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。煤礦中層管理人員的需要在激勵機制中所處的位置如下流程所示。

績效考核煤礦中層個體的需要合乎績效考核的行為績效管理目標的實現(xiàn)

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口 （因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經(jīng)驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關(guān)系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關(guān)系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據(jù)，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎(chǔ)工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強有力的支持。

2.3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

3 結(jié)束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻】

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關(guān)鍵詞：中層管理人員；績效管理；問題；原因；對策

中圖分類號： F121 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中層管理人員績效管理存在的問題

1.1 中層管理人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，對績效管理工作產(chǎn)生了消極的影響，致使企業(yè)的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展方向的導向模糊。績效管理不但沒有取得預期的效果，反而阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.2 企業(yè)的績效管理制度不完善，有失公允

企業(yè)不規(guī)范、不公平、不合理的考核會產(chǎn)生嚴重的不良影響。例如企業(yè)為一些中層管理人員制定較高的績效目標，就算盡全力也無法達到目標，而另一些中層管理人員績效目標設定得比較低，很容易就能完成，由此會對中層管理人員的工作積極性造成很大的影響。績效考核與評估在一般情況下是上級管理人員在自身主觀意識的影響下進行的，由于受個人主觀意識的影響，結(jié)果往往就會喪失公平。

1.3 中層管理人員的績效考核指標針對性差

在實際的績效管理工作中，企業(yè)沒有將考核指標細化分配到每一個部門或管理者，沒有行而有效的考量方法，對各個部門的不同職責又難以做到視具體情況管理?？冃Ч芾砟繕朔峙洳坏轿唬c企業(yè)的戰(zhàn)略目標有偏差，沒有完全體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處。

1.4 中層管理人員績效管理體制不科學

由于績效激勵機制的不完善，導致績效管理難以發(fā)揮出預期的效果。中層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展計劃與績效管理的結(jié)合度過低，薪酬設置差距大，工資不高都會使中層管理人員缺乏參與的動力。把中層管理人員的績效考核簡單的當作是發(fā)放工資和獎金的依據(jù)，績效管理形同虛設，并沒有根據(jù)實際情況制定科學的考核體系?？己藘?nèi)容單一、績效評估趨于形式化，一味地只強調(diào)企業(yè)的利益和管理，不能從實際情況和中層管理人員個人發(fā)展的角度去考慮，難以起到激勵中層管理人員、刺激中層管理人員潛能的效果。

2 企業(yè)中層管理人員績效管理問題產(chǎn)生的原因

2.1 中層管理人員績效管理形式化

原則上，績效管理服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但在實際操作中，企業(yè)中層管理人員往往只注重績效考核，相比較之下，績效管理的計劃、制定、實施、監(jiān)督與反饋得不到應有的重視，只是在走過場，流于形式。這就使得績效管理難以貼近企業(yè)戰(zhàn)略，最終使績效考核指標與企業(yè)所定下的目標不相吻合，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落空。過分的形式化使績效管理就是一個空殼，難以達到預期的效果。

2.2 中層管理人員績效管理環(huán)節(jié)缺失

企業(yè)在沒有分清楚績效管理與績效考核的情況下，就開始進行績效管理項目，把績效考核當成約束員工的手段，通過績效考核來給中層管理人員增加壓力?？冃Ч芾泶蠖噙\用在經(jīng)營部門的績效考核之中，而在企業(yè)的中層管理人員中難以實行，這就使得績效管理環(huán)節(jié)實施的不夠全面，使績效管理的公平性、權(quán)威性受到了制約。

2.3 不同的中層管理人員對績效管理理念認識有偏差

由于受各種外在與內(nèi)在因素的影響，很多人分不清什么是績效管理，什么是績效考核。企業(yè)中層管理人員對績效管理的了解不透徹、不明晰，只把注意力集中在績效考核結(jié)果上，而忽視了其他方面。

2.4 中層管理人員的績效培訓形式單一且效率低下

企業(yè)對中層管理人員進行的績效管理培訓，只有上課這一種枯燥無味的培訓方式，是簡單的走過場，不能對中層管理人員的能力有所提升。即使有培訓課程，也只是簡單的羅列，并不能使每一個管理者都體會并學會績效管理，只進行無聊的課本學習，既浪費時間，又得不到效果。

3 提高企業(yè)中層人員績效管理的對策

3.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定合理的績效目標

中層管理人員的績效目標要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。績效管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理可以將企業(yè)想達到的成果細化、具體化，有助于目標的實現(xiàn)。要把企業(yè)的發(fā)展目標細分到每一步的績效管理之中，這有利于中層管理人員意識到他們所付出的努力不僅僅是中間工作，而是具有更廣泛的意義，有利于企業(yè)沿著“相同的方向”運作。要保證績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，不斷細化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出各部門相對應的績效目標，促使績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系、相呼應。企業(yè)的績效方針是依據(jù)戰(zhàn)略不斷調(diào)整的，要適應企業(yè)自身和市場的不斷變化，不斷調(diào)整績效管理的發(fā)展方向，牢記并適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2 構(gòu)建公平合理的企業(yè)績效考核制度，完善績效評估體系

績效目標的擬定要具有合理性?？茖W合理的擬定績效計劃來進行績效管理是績效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得從方方面面來完善績效評估體系。企業(yè)中層管理人員的績效考核從工作能力、態(tài)度以及業(yè)績表現(xiàn)三個方面來進行，將考核的準備階段、實施階段、反饋階段、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)標準化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根據(jù)不同的管理者制定不同的考核指標。綜合運用多種考核方法，使考核結(jié)果盡可能的公平合理。

3.3 加強中層管理人員職業(yè)規(guī)劃指導，創(chuàng)新人員選拔機制，提升主人翁意識，保持中層管理人員積極參與工作的動力

縱向職業(yè)發(fā)展路徑是最典型的職業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)采用的主要的職業(yè)生涯規(guī)劃方法，同時還需要橫向發(fā)展途徑來減輕長期在同一崗位作業(yè)帶來的消極情緒，為員工的晉升提供空間，鋪平道路。全面和完善的選拔機制是充分發(fā)揮激勵作用的重要保證，通過科學的選拔機制，能幫助企業(yè)正確認識中層管理人員的個人能力，根據(jù)崗位性質(zhì)來確定晉升機制，通過綜合各個方面的表現(xiàn)來晉升職位。對中層管理人員實施培訓，幫助中層管理人員在方方面面提高自身能力，提升中層管理人員的綜合素質(zhì)，根據(jù)崗位需求對其進行業(yè)務技能的培訓，以保障中層管理人員有能力勝任現(xiàn)有職位的工作又或者是更高職位的工作，使我們企業(yè)的管理人員能夠保持積極的心態(tài)來對待任何形式的工作，實現(xiàn)中層管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展。

3.4 優(yōu)化企業(yè)中層管理人員薪酬管理體系

中層管理人員的薪酬分成兩部門，即固定薪金與浮動薪金，將企業(yè)的崗位、中層管理人員個人能力及績效相結(jié)合，固定工資即為底薪，保證員工基本的生存需求，浮動薪金則與個人能力與業(yè)績相關(guān)聯(lián)，刺激中層管理人員盡自己的最大能力做好工作。

制定完善的激勵制度。對中層管理人員的激勵包括工資、福利、培訓、晉升等方面?？己说慕Y(jié)果直接與中層管理人員的薪酬以及福利掛鉤。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者，可以進行適當?shù)目陬^表揚、書面表揚、證書表揚以及獎金獎勵。而對于工作表現(xiàn)不佳的，可以進行適當?shù)奶幜P。

3.5 建立完善有效的企業(yè)中層管理人員績效溝通機制

重視中層管理人員績效管理過程中的溝通和反饋。溝通與交流很重要，所有環(huán)節(jié)的聯(lián)系都離不開溝通?？冃Ч芾韽拈_始至結(jié)束，溝通就是其主線。作為中層管理人員，是企業(yè)決策者與員工之間的溝通紐帶，只有建立良好的溝通，才能保證企業(yè)領(lǐng)導者和員工信息的通暢，在遇到困難時能夠準確分析并及時解決問題。

組織中層管理人員學習績效溝通的藝術(shù)。企業(yè)可以在內(nèi)部組織學習溝通的藝術(shù)，也可以邀請高校在管理溝通方面的權(quán)威人士對中層管理人員進行溝通技巧培訓。對一些特殊情況進行模擬訓練，將員工置于模擬現(xiàn)實的工作環(huán)境中，訓練其說話的水平，鍛煉其溝通能力。

3.6 開展中層管理人員績效培訓課程，進行績效評估面談，保證績效考核的科學合理

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一、培訓對象：醫(yī)院全體中層以上管理干部

二、培訓內(nèi)容

1．醫(yī)院戰(zhàn)略管理

對戰(zhàn)略有一個深刻的認識，內(nèi)容主要包括我國醫(yī)療服務市場競爭走勢；國內(nèi)外衛(wèi)生和醫(yī)療改革前沿和熱點問題；醫(yī)院外部政策環(huán)境和醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營管理的戰(zhàn)略性分析；衛(wèi)生事業(yè)改革與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略定位；醫(yī)院戰(zhàn)略管理的藝術(shù)與實務等。使學員通過學習能夠熟悉環(huán)境分析、規(guī)劃過程、資源分配、組織結(jié)構(gòu)、競爭對手分析以及定位等概念。解中國醫(yī)院所處的政策環(huán)境和外部競爭環(huán)境，應用戰(zhàn)略管理的原理和方法分析和把握醫(yī)院戰(zhàn)略的制定與實施的關(guān)鍵點。

2．醫(yī)院人力資源管理

認識到人力資源是醫(yī)院最有價值的資產(chǎn)。內(nèi)容主要包括市場經(jīng)濟條件下的醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢保持；醫(yī)院人員招聘、人員培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃；醫(yī)院績效考核與管理；醫(yī)院薪酬設計與管理以及醫(yī)院完善的激勵機制的建立等。通過學習使學員認識到醫(yī)院人力資源管理的核心職能是提高人的能力、激發(fā)人的活力。

3．醫(yī)院營銷管理

提高把握中國醫(yī)療市場的主觀能動性，內(nèi)容主要包括醫(yī)療服務營銷的理論和觀點演變；醫(yī)療服務市場的特殊性和差異性；醫(yī)院營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與醫(yī)院市場定位；醫(yī)院市場營銷策略；醫(yī)療服務產(chǎn)品設計與開發(fā)；醫(yī)院客戶關(guān)系管理以及醫(yī)患溝通技巧等。通過學習使學員熟悉基本營銷理論。解未來發(fā)展態(tài)勢，具備進行營銷規(guī)劃和設計營銷策略的能力。

4．醫(yī)院財務管理

學會用財務數(shù)據(jù)來分析醫(yī)院經(jīng)營狀況并指導決策。內(nèi)容主要包括醫(yī)院財務報表分析；醫(yī)院成本核算體系的構(gòu)建；醫(yī)院財務費用控制及其程序；醫(yī)院的財務管理制度分析；醫(yī)院財務分析及其前景預測；醫(yī)院的收購與兼并；醫(yī)療行業(yè)的融資渠道；醫(yī)院改制和醫(yī)院資產(chǎn)評估等。通過學習使學員熟悉醫(yī)院財務報表的內(nèi)容。

5．醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療風險管理

從而讓學員提高工作效率和樹立全新的醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)院整體素質(zhì)。內(nèi)容主要包括醫(yī)院質(zhì)量管理體系的建立；醫(yī)院質(zhì)量控制及持續(xù)改進；醫(yī)療服務質(zhì)量考核與評價；醫(yī)療費用控制評價；循證醫(yī)學在醫(yī)院質(zhì)量管理中的應用；醫(yī)患溝通的風險防范和規(guī)避等。通過學習讓學員熟悉和了解如何建立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量保證體系、強化醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量意識、進行醫(yī)療質(zhì)量控制和費用控制。

6．醫(yī)院文化與醫(yī)院形象管理

培育醫(yī)院文化將成為醫(yī)院經(jīng)營管理者的重任。內(nèi)容主要包括醫(yī)院的文化的功能與作用；醫(yī)院核心價值觀的確立；醫(yī)院文化和醫(yī)院形象的管理；醫(yī)院形象設計；醫(yī)院品牌建設與管理；醫(yī)院團隊建設；學習型醫(yī)院建設；醫(yī)院變革和文化創(chuàng)新等。通過學習使學員認識到文化競爭是醫(yī)院最高層次的競爭。

7．醫(yī)院信息管理

并對信息技術(shù)管理方法實施提供實用工具。內(nèi)容主要包括醫(yī)院經(jīng)營能力分析與決策；醫(yī)院信息系統(tǒng)的內(nèi)容、作用與意義；醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設與應用；醫(yī)院信息系統(tǒng)管理；醫(yī)院統(tǒng)計指標的分析與應用等。通過學習將使學員了解信息管理在醫(yī)院管理中的戰(zhàn)略地位。

8．醫(yī)院后勤服務管理

并學會一些具體的后勤管理方法。內(nèi)容主要包括后勤服務管理在醫(yī)院運營中的地位與作用；如何實施后勤服務管理；業(yè)務科室如何與后勤服務部門有效協(xié)調(diào)；后勤服務對顧客滿意度的影響等。通過學習將使學員認識到醫(yī)院后勤服務在醫(yī)療服務中具有十分重要的作用。

9．醫(yī)院管理創(chuàng)新

將涉及到醫(yī)院發(fā)展?jié)摿?、核心競爭力等概念。通過學習將提高醫(yī)院經(jīng)營管理者的綜合管理素質(zhì)，內(nèi)容主要包括醫(yī)院管理的體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新等。強化預測能力和開拓創(chuàng)新能力。

10．醫(yī)院管理方法與藝術(shù)

利用科學加藝術(shù)的方法對科室實施高效管理。內(nèi)容主要包括中層管理干部角色定位與有效管理；科主任時間管理；科主任與院長、兄弟科室主任以及下屬的溝通藝術(shù)；科主任的激勵藝術(shù)等。通過學習將使科主任找準角色定位。

三、培訓課程

1．邀請專家來院講座

打造優(yōu)秀團隊增強核心競爭力》1內(nèi)容：加強科室建設。

主講人：北京大學人民醫(yī)院副院長教授

2內(nèi)容：醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務體系建設》

主講人：新加坡服務培訓咨詢專家、

3內(nèi)容：如何當好科室主任》

主講人：衛(wèi)生部顧問、北京教授

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(一)建立健全的績效考核激勵機制

績效考核工作的開展需要激勵機制，績效考核的宗旨不是為了將考核優(yōu)秀和基本合格或不合格的行政管理人員進行獎勵和懲罰，而是為了激勵或引導行政管理人員發(fā)現(xiàn)自身的不足后，不斷的提高工作效率并挖掘自身的潛力。高校是由高知識分子組成的群體，除了滿足他們基本生活需求外，他們更多關(guān)注被社會認同、社會尊重和實現(xiàn)自身價值等精神方面的其他激勵方式。為了有效的調(diào)動被考核者的工作潛力，需遵照以下一些原則。第一，激勵手段多種多樣，多層次、多角度。許多決策者和管理者認為僅僅依靠激勵制度的建設就能達到激勵的效果，諸不知激勵還受到個性差異，文化背景、更受到個人的需求、動機和心里因素的影響。第二，績效考核指標應與組織目標緊密結(jié)合的同時，也關(guān)注員工個性需求差異性，設置績效考核指標科學合理有效，組織目標應為績效考核指標提供指導方針。第三；激勵機制應有良好的內(nèi)部環(huán)境和正確理念做支撐。第四，建立健全的人力資源規(guī)劃，把高效的整體目標與個人目標結(jié)合起來，

(二)建立有效的績效考核溝通反饋機制

改變傳統(tǒng)的單向績效考核方式即為考核而考核、走形式不務求實效，應積極進行雙向和互動的溝通技巧，形成良好的溝通機制，通過科學有效的考核結(jié)果根據(jù)不同的人做到具體問題具體分析，對考核對象形成解決問題的思路找問題—找原因—找出路，從而提升工作能力。首先，在考核之前對被行政管理考核者人員進行有效的指導，讓他們了解考核的作用和目的，讓被考核者也參與績效考核的制定和調(diào)整中，使考核對象認識到績效考核的重要意義，才能使績效考核結(jié)果更真實性和有效性。其次，在考核過程中，考核人員要積極與行政管理人員的進行溝通，了解整個考核過程中每個崗位的考核指標、考核內(nèi)容和考核方法的意義，使考核結(jié)果具有科學性和有效性，讓被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服務還需要改進，通過怎樣的努力才能更上一層樓，這些方面具有現(xiàn)實意義。最后在考核完成以后，要積極與被考核者人進行溝通交流，對考核結(jié)果中存在的問題進行深入分析，發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，幫助他們找到自身的不足并且制定相應的改進措施，明確未來的工作方向，完善溝通機制，對行政管理人員來說在提高工作管理水平，實現(xiàn)高校長遠發(fā)展起著重要作用。

(三)建立有效的績效考核監(jiān)督機制

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[案例]：T企業(yè)是一個省級有名的龍頭企業(yè)。從早期的代工到如今的自有知名品牌，T企業(yè)的經(jīng)營之路和很多企業(yè)一樣，也經(jīng)歷了發(fā)展、膨脹、分權(quán)、理清內(nèi)部親屬關(guān)系等一系列的波折和震蕩。隨著新鮮血液的注入，企業(yè)發(fā)展也步入了快車道。企業(yè)劉總是愛才之人，對待自己的得力干將非常慷慨，他堅信：千軍易買，一將難求。只要把得力干將們穩(wěn)住了，其他的員工就不難管理?？粗约阂皇峙囵B(yǎng)起來的新人如今都能獨當一面，他的心里非常欣慰和自豪。

由于企業(yè)管理變革，T企業(yè)在年底推行了薪酬調(diào)整方案。新的薪酬方案出臺后，讓劉總大傷腦筋的風波也暗流涌動了：新薪酬調(diào)整方案在推行之初，T企業(yè)內(nèi)一派歡聲笑語，高層是捂住自己的錢袋一個個樂呵；基層員工們則干勁十足，主動性創(chuàng)造性空前高漲；可是被企業(yè)遺忘在角落里的中層員工一部分基層員工心灰意冷像失去爹媽的孩子，感到在企業(yè)沒有了地位和盼頭。于是好景不長，新年伊始，劉總發(fā)現(xiàn)年初布置下去的任務，居然一個都沒完成。高層們紛紛向劉總訴苦，手下的隊伍不知為什么越來越難管理了，中層員工們一個個仿佛變成了老油條，一開始是抽一鞭子動一下，可現(xiàn)在是抽幾鞭子也不肯動了。劉總大吃一驚：怎么過了個年就變成這樣了呢？既然是你們手下的兵，管理不好就是你們的責任！

聞聽此言，高層開始八仙過海，各使高招，軟硬兼施。可手下的中層員工和一些老員工就是不聽指揮，給面子的中層員工是嘴上答應，背地里按兵不動；不給面子的中層員工是你讓我往東，我就偏往西。最后高層員工只得放言：不聽話就走人。一時間，T企業(yè)內(nèi)中層員工流動成風，甚至很多老員工也義無反顧的主動離開，大規(guī)模的換血在中層員工中開始蔓延，T企業(yè)猶如一只泄了氣的皮球再也蹦不起來了。

[分析]：與世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗相比，中國企業(yè)的問題在于，許多人才沒有得到合適的使用，能力發(fā)揮有限，激勵不合理，人才流失現(xiàn)象嚴重。中國最為缺乏的并不是人才，而是識別、挖掘、培養(yǎng)、激勵和發(fā)展人才的政府政策、治理結(jié)構(gòu)、文化理念和激勵機制。

一個企業(yè)，老板就象是司機，既是目標和路線的制定者，也是執(zhí)行者。他不僅要看清車上的各種儀器儀表，了解車子本身的各種狀況，還要看清道路和方向，了解路狀以及交通狀況，了解各種交通法規(guī)，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人的生命安全捏一把汗。員工就象是乘客，一上車就找個位了舒舒服服地坐下，有時還要抱怨車子不太好，有點顛簸，路也不太平直，甚至還吵著要聽音樂。在國內(nèi)，同樣的要求卻在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，老板在考慮員工怎么想的，員工在考慮老板想的對不對。面對這樣的一群“不聽話”的出位員工，你該如何應付呢？打擊他們，還是慫恿他們繼續(xù)“不聽話”呢？關(guān)鍵在于如何管理這些愛出位且“不聽話”的員工。

[應對]：

在小到一件事大到一個企業(yè)，最不可信賴的就是“人制”。人有七情六欲，人有片面性和狹隘性，用科學的制度去約束人性的弱點和丑惡，從而最大限度的發(fā)揮人的潛力和能動性。因為大家歷來崇拜英雄，認為英雄創(chuàng)造歷史。認為象李嘉誠、張瑞敏、柳傳志、劉永好這些成功企業(yè)家不都是依賴個人的努力、智慧和才能創(chuàng)造企業(yè)的輝煌嗎？但認真研究過很多經(jīng)典企業(yè)百年經(jīng)營歷史的人都知道，它們成功的關(guān)鍵在于它的選人、用人、管人的機制。對員工的選拔、培養(yǎng)、理念素質(zhì)、激勵機制、戰(zhàn)略方向，都有系列的做法和規(guī)定。這也是真正的國際知名企業(yè)在進行員工管理中成功經(jīng)驗所在，更是對一些不聽話 “愛出位”員工管理的良好手段。

尊重員工價值“合理獎懲”

尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議，你將發(fā)現(xiàn)他們會更愿意支持你的決定。員工不希望被簡單的命令和指示左右，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄，做到合理獎懲，這是很有效的一種激勵。員工做得有失妥當?shù)牡胤焦倘粦斬焸浠蛱幜P，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣員工的內(nèi)心才能平衡。在考核和獎勵員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干。成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

常與“出位員工”有效溝通

管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。主管與員工經(jīng)常就員工所承擔的工作，以及他的工作與整個企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系進行溝通，員工就會受到鼓舞，就會使他感覺到自己受到的尊重和他工作本身的價值。這也就直接給員工帶來了自我價值的滿足，他們的工作熱情和積極性就會自然而然地得到提升。只有通過溝通，主管才能準確、及時地把握員工員工的工作進展、工作難題，并及時為員工工作中的難題的解決提供支持和幫助。這可有助于他的工作按照要求，及時、高質(zhì)量地完成，進而保證整個單位、部門，乃至整個企業(yè)的工作協(xié)調(diào)進行。

正是從這個意義上講，有效的溝通是提高企業(yè)組織運行效益的一個重要環(huán)節(jié)。實現(xiàn)管理溝通規(guī)范化，也就是通過把一種高效、科學的溝通技巧和方法作為一種員工的具體管理行為規(guī)范確立下來，讓每個員工都遵照執(zhí)行。

客觀的評價，誠懇的贊揚

企業(yè)管理者在評價員工的工作時，要像夾心餅干一樣，具體可以分三步走：先肯定員工的工作成績，然后再具體地指出他工作中的不足，最后提出你對他的期望。描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來你的員工不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的員工，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。這樣將批評夾在好評之中，巧妙而不失委婉，讓被批評者心中有數(shù)又不至于大跌面子。

評價員工的工作要清楚，誠懇的贊揚很有必要。不管是父母對孩子，還是主管對員工，贊揚之事必須是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的贊揚遲早都會被識破，同時還會讓你的員工心中納悶：“我并沒有在這方面做得很好，他卻對我大加贊揚，這是什么意思？諷刺我嗎？”這比批評還糟糕?！靶垼闶莻€很有上進心的青年，我希望你下次做得更好?！薄靶↑S，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻?！辈灰】催@幾句評價的話，它能讓你的員工在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。

崗位匹配授權(quán)，維護員工利益

企業(yè)管理實際上就是投資人通過對自己擁有的各項權(quán)力的層層分解，使崗位職責與崗位權(quán)力相匹配，從而使企業(yè)各個環(huán)節(jié)都能夠有效運營的過程。這種權(quán)力層層分解的過程就是授權(quán)的過程，合理的授權(quán)可以有效地提高企業(yè)的管理水平及管理效率，意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。不是每一項決策都由員工做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，員工要擔當?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

盡管許多中小企業(yè)都以有限責任公司的名義出現(xiàn)，但僅停留于少數(shù)幾個股東掌握著企業(yè)的控制權(quán)，形成企業(yè)組織中的兩層皮。而建立廣泛的員工持股制度，這將成為企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、規(guī)避風險、渡過危機的有效手段。員工利益得到保障必然會產(chǎn)生“眾志成城”的效果。同時，企業(yè)還應為每一位員工制定一個適合于個人的發(fā)展計劃，在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們，員工“出位”機率大大降低。

構(gòu)筑員工的企業(yè)文化核心

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關(guān)鍵詞：國有煤礦企業(yè)；績效；考核；分析

一、引言

對于國有企業(yè)而言，由于管理方式、方法及其他方面的差異造成了績效管理及考核存在差距，歸根結(jié)底主要是因績效考核沒有形成系統(tǒng)的管理，如何保障國有大型煤礦企業(yè)績效考核體系的有效實施呢，筆者于下了相關(guān)論述。

二、當前績效考核中存在的問題

（1）對績效考核的目的及意義認識不足。目前，在國企的員工中，具備高素質(zhì)的員工并不多，不管是管理人員還是普通人員，都不具備較高的素質(zhì)，因此，現(xiàn)代人力資源管理理念就無從談起。就績效考核來講，大部分管理者都是每年一次例行公事的進行形式上的考核，所以，對于員工而言，績效考核其實就是在年底進行的一種責任追究，從而對員工進行控制，同時也是企業(yè)員工最不喜歡的一種例行公事。通過對煤礦企業(yè)尤其是一些小煤礦的相關(guān)調(diào)查得知，大部分煤礦企業(yè)中都存在著普遍的問題，從管理層到普通員工，不能明確員工績效考核的目標和意義，他們總是認為是管理和控制員工的一種量化工具，同時也是企業(yè)員工不喜歡績效考核的重要原因之一、

（2）考核制度不健全、標準不明確、難以建立完善的指標體系。在煤礦產(chǎn)業(yè)的實際生產(chǎn)過程中，因為企業(yè)領(lǐng)導及員工不能全面地了解和認識績效考核，因此，導致我國很多的國有企業(yè)中建立的考核制度不夠完善和健全，尤其是在國有煤礦企業(yè)，在對員工的考核中缺少較為明確的考核體系。盡管有很多考核手段和工具，從表面上看十分合乎常理，但是通常運用到實際生產(chǎn)過程中就有可能出現(xiàn)待遇不公平的問題。正是由于上述原因，在煤礦企業(yè)的實際考核中，考核人員對于績效考核的具體考核標準并沒有一個準確地認識和理解，在考核過程中隨意性和主觀能動性較大，甚至有些就是完全按照領(lǐng)導的想法和看法，或者是第一感覺對員工進行績效考核。因此，煤礦企業(yè)的考核必定不會將員工的實際工作業(yè)績體現(xiàn)出來，客觀性較弱，導致不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，不能有效地調(diào)動員工工作的積極性。

（3）在操作的過程中信息存在失誤。在煤礦企業(yè)生產(chǎn)中，為使績效考核具備一定的公平性和客觀性，不少企業(yè)只是單一的追求工作的細化和工作量，沒有用合適的考核體系來反映員工的工作業(yè)績和水平。考核規(guī)則越來越細化，造成考核的時間間隔越來越短。因此，在考核過程中需要填的表格也越來越多，在此基礎(chǔ)上，就使績效考核成為一個費心費力的事情。久而久之，員工就會對這樣的績效考核和制度產(chǎn)生抵觸心理，普遍認為績效考核的制度過于煩瑣，甚至不少員工還會懷疑精確計量的必要性，最終獲得的結(jié)果就是表里不一。這樣的話，在考核過程中，印象就成為考核的重點依據(jù)，甚至還成為最重要的因素之一，做不到公平、公正。

（4）沒有把考核與員工個人發(fā)展有效的結(jié)合。當前，在很多煤礦企業(yè)中，大部分企業(yè)的績效管理與員工的個人發(fā)展沒能緊密地聯(lián)系在一起，并且也沒有充分有效地應用績效考核結(jié)果，尤其是與企業(yè)員工的薪酬、福利、晉升等相關(guān)的內(nèi)容，不能落到實處。這種現(xiàn)象在國有中小型煤礦中十分普遍。在績效考核的過程中，員工之間的考核結(jié)果沒太大的區(qū)分，使其差異性較小。因為在績效考核中，大部分員工的績效成績都會被評定為良好或者中等，對績效成績特別突出的員工沒能制定相應的升職加薪標準，針對績效表現(xiàn)一直一般或者較差的員工也沒有制定相應的懲罰制度，在國有煤礦中，這樣的現(xiàn)象也屢見不鮮。這樣的考核制度大部分都趨于表面形式，應付上級檢查，從來沒有考慮企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展，而且也沒有認真地分析和總結(jié)相應的考核結(jié)果。所以，員工個人績效根本無法得到全面有效地提升。由此可知，在國有煤礦企業(yè)中，績效考核的激勵作用無法得到充分發(fā)揮。

三、解決措施

綜上所述，強化國有企業(yè)的績效考核、提出對策并建立科學的考核體系顯得尤為重要。筆者認為績效考核體系實施的保障措施離不開以下幾個方面，一方面是建立良好的煤礦績效考核文化；另一方面完善國有煤礦企業(yè)的基礎(chǔ)管理，除此之外還要注意企業(yè)在績效考核實施過程中的溝通。

（1）良好的煤礦企業(yè)績效考核文化建設?？冃Э己俗鳛樽晕以u價、自我發(fā)展的工具，不單單是行為上的認同，也要達到內(nèi)心的認同，這時作為國有煤礦企業(yè)就要想辦法把績效考核上升到文化的層次，也就是說要把有關(guān)績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化影響到績效考核的實施。良好的績效考核文化是指能夠促進煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。落實到國有煤礦企業(yè)中，一方面要做到煤礦績效考核中對定量化的方法的重視?？冃Э己怂枰亩糠椒?、精確的數(shù)學計算與我們傳統(tǒng)文化中的定性判斷是有一定差距的，作為煤礦企業(yè)要有全球化的視野，去學習和借鑒西方績效文化中的優(yōu)勢部分，從而做到取長補短； 另一方面公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。績效考核公開的要求指的是績效考核方法、標準以及最終考核結(jié)果都要按照公示制度進行公開?？冃Э己说墓螵剳头置?、程序公正。而績效考核的公平則要求企業(yè)所有人員都必須遵守績效考核制度；除此之外，績效考核還需要有良好的績效考核溝通文化。提升煤礦中層管理人員的績效考核的溝通技巧，從而建立良好的溝通文化。

（2）國有煤礦企業(yè)基礎(chǔ)管理的完善。國有煤礦企業(yè)基礎(chǔ)管理中最重要的就是在煤礦中層管理人員績效考核。中層管理人員績效考核結(jié)果包括將中層管理人員考核結(jié)果運用于其績效工資、晉升和培訓等方面。另外，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。激勵機制要與績效考核所追求的目標保持一致，這樣才能實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，滿足中層管理人員的多層次需求。最后應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明等方面做好國有煤礦企業(yè)煤礦管理的基礎(chǔ)工作。

（3）國有煤礦企業(yè)中績效考核過程的溝通。在績效考核的整個過程中，溝通頗為重要。合適的溝通能夠促進績效考核的實施。但是在溝通的過程中管理人員應該注意自己的溝通方式和方法，煤礦中層管理人員績效考核的有效實施依賴于考核實施過程中的有效溝通。也就是說要注意溝通的時間、溝通的方式以及溝通的內(nèi)容。此外，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

四、結(jié)束語

針對上述分析，在我國的煤礦企業(yè)中就績效考核來說還存在不少問題。并且績效考核作為企業(yè)未來發(fā)展最為重要的考核制度，有著重要的作用。因此，要充分認識到績效考核的重要意義，在國有煤礦企業(yè)中建立與之相適應的績效考核體系，力求企業(yè)能夠更好更長遠的發(fā)展。

參考文獻：

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2007（6）.

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關(guān)鍵詞：人力資源營銷；中小企業(yè)；策略研究

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-02

人力資源營銷是指個人和企業(yè)通過創(chuàng)造提供出售，并在一定條件的制約下，個人和企業(yè)交換價值，以獲取所需之物的相互管理過程。本文致力于探究人力資源營銷理論對當前中小企業(yè)的作用原理，并對中小企業(yè)的人力資源營銷創(chuàng)新模式進行劃分，據(jù)此提出企業(yè)內(nèi)、外部人力資源營銷管理的相關(guān)策略建議。

一、人力資源營銷的作用原理

在中小企業(yè)經(jīng)營管理過程中，人力資源的“知識存量”和“知識結(jié)構(gòu)”決定著中小企業(yè)的核心競爭力，基于Jones（1986）對人力資源營銷與企業(yè)績效的關(guān)系研究結(jié)論，本文認為，通過人力資源營銷的各種手段，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)“知識存量”的維持和增加，實現(xiàn)企業(yè)“知識結(jié)構(gòu)”的優(yōu)化，如圖1所示。

圖1 人力資源營銷對企業(yè)核心競爭力的作用原理

以人力資源市場為營銷對象，人力資源營銷從具體的人力資源個體和抽象的人力資源兩個層面進行營銷，通過這樣的營銷過程來強化企業(yè)的核心競爭力，強化企業(yè)獲取利潤、實現(xiàn)組織目標的能力，從而間接地促成企業(yè)利益和組織目標的實現(xiàn)。

二、人力資源營銷與企業(yè)成長理論

企業(yè)成長理論為人力資源營銷提供了兩個重要的理論支撐： 其一，回答了進行人力資源營銷的必要性問題。企業(yè)人力資源作用的發(fā)揮將影響到企業(yè)非人力資源作用的發(fā)揮，其作用發(fā)揮的大小決定了企業(yè)能力的大小，由此也就決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限。其二，提供了進行人力資源營銷的基本思路。人力資源營銷的研究重點就是要探討如何有效的進行人力資源個人和企業(yè)組織的有效學習，通過促進知識要素的有序流動來改變企業(yè)組織的知識結(jié)構(gòu)和知識存量。

三、人力資源營銷模式的劃分

1.人力資源個體需求導向模式

人力資源營銷的核心是企業(yè)的人力資源個體需求。該模式的原理是通過識別企業(yè)內(nèi)部或外部的人力資源需求來發(fā)現(xiàn)新的“市場機會”，也就是希望通過提供薪酬、福利、職業(yè)承諾等各種能夠滿足其愿望的條件，從而更好的發(fā)揮和利用企業(yè)內(nèi)、外部人力資源。

2.人力資源庫的競爭導向模式

本文認為人力資源市場競爭是一種“零和游戲”，即競爭對手多占領(lǐng)一個市場份額，自己就得相應減少一個市場份額。人力資源庫中的競爭對手是指與本企業(yè)爭高技能、高素質(zhì)人才的外部企業(yè)。由此可知，人力資源營銷活動的目標是在人力資源市場中獲得競爭優(yōu)勢并在競爭中取勝。

3.人力資源關(guān)系導向模式

人力資源關(guān)系導向營銷模式的主要內(nèi)容是通過建立和保持企業(yè)內(nèi)、外部人力資源的和諧關(guān)系來進行營銷活動。在人力資源市場，買賣雙方的交換本身就是一種合作，雙方的密切合作可以減少人力資源閑置時間及人力資源營銷過程中的各種成本，從而獲取更大的收益。

四、中小企業(yè)的人力資源營銷策略

根據(jù)中小企業(yè)內(nèi)、外部人力資源特點，對營銷模式的選擇和組合應用側(cè)重點有所不同。下文將針對中小企業(yè)的內(nèi)、外部人力資源情況，提出具體的營銷策略。

1.企業(yè)內(nèi)部的人力資源營銷

要遵循人力資源個體需求導向模式的“滿足人力資源個體需求”原則，要為企業(yè)內(nèi)部不同層級的營銷對象提供具有區(qū)分度的服務。

（1）高層管理者的人力資源營銷。對于企業(yè)的高層管理者，其處于人力資源營銷的始端，更多的是發(fā)揮人力資源營銷輸出的功能，因此本文將其歸類為人力資源營銷動力源。對于高層管理者而言，獲得人力資源部門的反饋相當重要，其人力資源營銷策略制定的關(guān)鍵是：根據(jù)相關(guān)反饋信息，進行相關(guān)營銷策略調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)、人才配置、薪酬制度等。

（2）中層管理者的人力資源營銷。中層管理者既是人力資源營銷功能的輸出者，也是輸入對象。相當于高層管理者與一線員工的對接口，對一線員工實施人力資源營銷并向上級反饋，同時接收上級的人力資源營銷輸出。而針對中層管理者的“對接口”角色，應該使用有針對性的績效考核措施，使其善于并積極在日常管理中貫徹高層管理者的計劃、流程與策略，同時還應該注重誘導其完善溝通技巧，確保上級及下級溝通渠道的暢通。

（3）一線員工的人力資源營銷。一線員工是人力資源營銷的終端，也就是營銷功能的最主要輸出對象。對一線員工的人力資源營銷，更依賴于企業(yè)人力資源部的功能的發(fā)揮，讓一線共享更多的信息，獲得培訓成長機會，是增進其與人力資源部門之間的信任度和融合度的重要手段。

2.企業(yè)外部人力資源的營銷

相對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源營銷，企業(yè)外部人力資源營銷更適合使用人力資源庫的競爭導向模式和人力資源關(guān)系導向模式。

（1）開發(fā)企業(yè)人力資源庫。人力資源庫的競爭導向模式要求企業(yè)深人力資源市場，將其非顯性的、潛在的需求發(fā)掘出來，以促使企業(yè)研制出滿足這種需求的產(chǎn)品，形成自己特定的市場優(yōu)勢，使相關(guān)的人力資源形成求職偏好，開發(fā)出為有強烈意向為企業(yè)服務的人力資源庫。首先，人力資源市場所反饋的信息，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資源營銷依據(jù)。其次，向有可能成為本企業(yè)員工的人力資源個體提供培訓學習的機會，影響其就業(yè)意向并識別其潛能。最后，使用相關(guān)的技術(shù)手段，將人力資源庫的信息進行歸檔，以便實現(xiàn)后期的跟蹤處理。

（2）利用關(guān)聯(lián)企業(yè)人力資源。人力資源關(guān)系導向模式要求通過建立和保持企業(yè)內(nèi)、外部人力資源的和諧關(guān)系來進行營銷活動，而建立“企業(yè)人力資源營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟”是實現(xiàn)企業(yè)外部也就是企業(yè)間人力資源營銷的有效方式。人力資源營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，可以從以下方向努力：首先，發(fā)揮關(guān)系營銷的作用，企業(yè)間進行充分的溝通，促進企業(yè)文化的滲透和融合，建立信任；其次，相互派出業(yè)務代表，協(xié)助彼此的合作，形成初步的戰(zhàn)略聯(lián)盟；最后，各企業(yè)產(chǎn)生連鎖互動，實現(xiàn)有效使用各企業(yè)的人力資源，達到了共同受益的目的，從而最終確定聯(lián)盟的建立。

（3）其它的企業(yè)外部人力資源營銷。除了開發(fā)人力資源庫和利用關(guān)聯(lián)人力資源外，企業(yè)的外部人力資源營銷還包括：企業(yè)分支機構(gòu)人力資源營銷、公共部門人力資源營銷和打造企業(yè)人力資源形象代言人等。首先，企業(yè)分支機構(gòu)主要包括企業(yè)的分公司、子公司、下屬單位和并購企業(yè)等，對這部分人力資源的營銷，關(guān)鍵在于指導其對企業(yè)內(nèi)人力資源進行優(yōu)化。其次，公共部門包括政府、新聞機構(gòu)等企業(yè)外部組織，對其人力資源的營銷手段包括：聘請引入權(quán)威人士作為企業(yè)的顧問，直為企業(yè)提供有價值的信息；引入新聞媒體作為企業(yè)的“社會監(jiān)督人”，反饋消費信息等。

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為保障企業(yè)飛速發(fā)展需求，打造一支具備戰(zhàn)略視野廣、職業(yè)素養(yǎng)高、業(yè)務能力硬、親和力強的專業(yè)管理層隊伍，并以此為核心提高全體員工綜合素質(zhì)，進行了管理層培訓。以下是小編整理的管理層培訓學習心得范文，歡迎閱讀。

管理層培訓學習心得范文一

公司為提高我們管理層的管理水平及拓寬我們的視野，花了大量的人力物力對我們進行了又方向性的 培訓。在此感謝人力資源部及公司。

本月培訓有四堂課，第一堂課是工作教導，講師是楊為力。課堂中最深刻的是楊老師給我們做了一個折紙游戲，通過一個折紙游戲把整堂課的內(nèi)容包括進去，讓我們直觀的了解對員工培訓要做些什么，我們自己在平時培訓和教導員工中有哪些不足之處。通過培訓我知道如何正確的培訓和教導員工，讓員工正確理解和接受我們公司的制度和生產(chǎn)知識。讓員工已最快的速度接受良好的培訓為公司創(chuàng)造更大的利潤。

第二堂課為彭聲凱老師用影視教學教我們共好理念，松鼠精神，海貍方式和野雁天賦，現(xiàn)在企業(yè)之中的競爭非常慘烈，只有我們有著共同的目標和信仰，像華為公司一樣有狼的精神，才能是企業(yè)生存下去，并使企業(yè)有很好的發(fā)展。

第三堂課是祝根健老師的溝通技巧，其中了解到了溝通的要素和造成溝通阻礙原因，懂得了溝通的四大技巧。只有溝通才能了解員工想什么，才能了解上司想什么，才能更好的融入公司，才能個更好的解決工作上出現(xiàn)的問題，才能從根本上解決員工流失的問題。良好的溝通能使我們成為一個強大的團體，是公司更有戰(zhàn)斗力，才能更好的生存及發(fā)展。

第四堂課是孫剛老師講的激勵方法，他用一個個寓言故事教會我們很多大道理，讓我們了解到何為激勵方法，針對各人所需要不同給予不一樣的激勵。激勵可以提高員工的士氣，用正確的方法激勵員工起到事半功倍的效果，使我們的團隊有著最強的戰(zhàn)斗力。使我們能凝聚在一起為公司創(chuàng)造最大的利益。

經(jīng)過培訓我知道自己有很多的不足之處，也了解公司對我們的重視，我會把所學的運用到工作上去，為公司做出自己的貢獻。再次謝謝人力資源部和各位講師對我們培訓付出的努力。

管理層培訓學習心得范文二

今年12月份，由于公司領(lǐng)導對中層管理的關(guān)心與重視。專門請來了上海群峰企業(yè)管理咨詢有限公司的顏廷君老師和崔翔老師，對公司各部門主要管理人員進行了兩次提升中層管理者技能的培訓教育。這是一次非常難得的學習機會。主要內(nèi)容有：認識自我及角色認知、經(jīng)理人自動自發(fā)、價值驅(qū)動與目標設立、團隊建設、深層次溝通、管理者的角色與任務，領(lǐng)導力提升，授權(quán)管理和績效管理。

一、員工的無私奉獻

首先我們要讓員工明白企業(yè)是大家的，只有大家努力工作，企業(yè)才會有好的經(jīng)濟效益，也只有這樣，員工才會獲得工資報酬。如果大家不努力工作，企業(yè)跨掉了，大家都會沒飯吃。我們可以要在企業(yè)里宣傳這樣一句話：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企業(yè)發(fā)展的好壞與員工利益聯(lián)系在一起，就會讓員工產(chǎn)生愛企業(yè)愛工作的心理，這樣才會充分調(diào)動員工的工作積極性與主動性，增強企業(yè)凝聚力。在公司里，員工要把企業(yè)的財產(chǎn)視為自己的財產(chǎn)一樣，要做到愛護公司的一草一木，不浪費公司的`一針一線，大力提倡發(fā)揚主人翁精神。公司要組織員工學習，鼓勵員工不斷更新自己的專業(yè)知識，提高技術(shù)水平，然后進行一些評比活動，對一些優(yōu)秀員工進行嘉獎，宣傳勞動光榮的思想，大力提倡我為企業(yè)作貢獻的精神，通過這些活動，在員工中樹立一種良好的工作作風和奮發(fā)向上的精神。同時，企業(yè)也要想為員工著想，努力提高員工工資水平，改善工作環(huán)境，只有蘇氧這個整體上下一心，團結(jié)一致，那我們企業(yè)肯定會走向繁榮昌盛。

二、部門小團隊的無私奉獻

在蘇氧這個大家庭中，各個部門之間也需發(fā)揚無私奉獻的精神。因為在公司中各個部門扮演著不同的角色，擔任著不同的職責，所有每個部門的存在都有它的必要性，而且這些是相輔相成，缺一不可的。在長期的工作中，部門與部門之間肯定會有些摩擦，這是兩個部門應要進行良好的溝通，有效的解決問題，消除隔膜，才能愉快的合作。或者當有責任事故發(fā)生時，相關(guān)部門應勇于承擔責任，而不要相互推脫責任。相信只要各個部門合作愉快，公司肯定會良好的發(fā)展。

綜上所述，我認為要搞好一個企業(yè)，使之走上良性發(fā)展的軌道，需要許多積極有利的因素。但是最重要的因素是內(nèi)部團結(jié)合作，員工要發(fā)揚無私奉獻的精神、部門也要發(fā)揚無私奉獻的精神。

總之，經(jīng)過這次中層管理干部的培訓，本人受益匪淺，感觸頗多，對我今后的工作有極大的幫助。希望以后還有這樣的培訓機會。

管理層培訓學習心得范文三

20XX年4月12-13日，我有幸受公司委派，在西安市碑林區(qū)建國路65號雍村飯店，進行了為期兩天的封閉式學習培訓，聆聽了中國企業(yè)經(jīng)理人培訓導師、中國實戰(zhàn)型執(zhí)行管理專家韓超老師的精彩報告，并結(jié)自工作崗位進行了認真廣泛的討論。通過學習思考，使我學到了不少有關(guān)質(zhì)量管理、安全管理、生產(chǎn)管理等方面的知識；深刻認識到我們化驗室有時存在對原材料及產(chǎn)品質(zhì)量的應付檢驗、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的虛假填報、拖延時間等行為的危害性；知道了近期工作的重點，開闊了視野，為今后更好的工作奠定了基礎(chǔ)。通過培訓使我受益匪淺，感觸頗深。

一、本次培訓，我學到了管理的許多新知識、新方法

韓老師從以下幾個方面講述了管理學的內(nèi)容和方法：

1，自我管理篇，就是管理者轉(zhuǎn)換思維方式、轉(zhuǎn)換工作角色、學習與人溝通的技巧等。

2，團隊管理篇，從選人用人到培育輔導、從團隊管理到團隊領(lǐng)導、從跨部門協(xié)作到流程化協(xié)作等。

3，工作管理篇，從計劃委派到有效授權(quán)、從目標績效到項目管理、從督導管理到執(zhí)行系統(tǒng)。

4，領(lǐng)導魅力篇，從管理技能到領(lǐng)導魅力、從制度約束到文化影響、從薪酬獎勵到全面激勵。尤其是韓老師的經(jīng)典語錄使我感受最深：“管人與管事，思維要分離，行為要結(jié)合；領(lǐng)導要管人，流程要管事”；“強將手下有弱兵，用進廢退，把每次的突發(fā)事件變成今后的例行工作”等等，使我受益匪淺，讓我掌握了破解日常管理中出現(xiàn)的一些難題，比如：新老難容、幫派問題、相互推諉、無事生非、弄虛作假等問題。

二、通過學習培訓，使我清楚地體會到要不斷加強素質(zhì)、能力的培養(yǎng)和鍛煉

一是要加強員工培訓，提高思想素質(zhì)和業(yè)務水平。21世紀是知識經(jīng)濟社會，是電子化、網(wǎng)絡化、數(shù)字化社會，其知識更新、知識折舊日益加快。一個國家，一個民族，一個個人，要適應和跟上現(xiàn)代社會的發(fā)展，唯一的辦法就是與時俱進，不斷學習，不斷進步。企業(yè)管理與創(chuàng)新要靠學習，靠培訓，要接受新思維、新舉措。加強培訓與學習，是我們進一步提高經(jīng)營管理水平的需要。管理出質(zhì)量，管理出效益，管理是企業(yè)永恒的主題。加強培訓與學習，則是提高企業(yè)管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高經(jīng)營管理水平的迫切需要。只有通過加強學習，才能了解和掌握先進的管理理念和管理方法，取他人之長補己之短，只有這樣，才能不負組織重望，完成組織交給的工作任務。

二是要不斷強化大局意識和責任意識。要樹立公司利益第一位，局部服從整體，小局服從大局的原則，始終保持健康向上、奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，增強勇于攻克難關(guān)的進取意識，敢于負責，勇挑重擔，鍥而不舍地推進公司持續(xù)健康發(fā)展。

三是要加強溝通與協(xié)調(diào)，熟練工作方法。要學會溝通與協(xié)調(diào)，要善于與領(lǐng)導、中層干部、職工進行溝通，要學會尊重別人，放下架子，不利于團結(jié)的話不說，不利于團結(jié)的事不做，要圍繞公司領(lǐng)導的思路，積極主動地開展工作。要經(jīng)常反思工作、學習和生活，把反思當成一種文化，通過反思，及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題。

四是要敢于吃虧、吃苦、吃氣，弘揚奉獻精神。“三吃”是一種高尚的自我犧牲精神、奉獻精神，是社會的主流風氣。就是要為人處世要心胸開闊，寬以待人。要多體諒他人，遇事多為別人著想，即使別人犯了錯誤，或冒犯了自己，也不要斤斤計較，以免因小失大，傷害相互之間的感情。要樹立奉獻精神，樹立“吃苦、吃虧、吃氣”的思想。中層干部就是要吃苦，吃別人吃不了的苦，做別人做不了的事，忍別人忍不了的事，嚴格要求自己。

五是要寬宏大量，學會包容。包容是一門藝術(shù)，是一種境界，要達到這種境界，就必須擁有博愛的心，博大的胸襟，還要有一份坦蕩、一種氣概，包容是贏得朋友的前提，包容是人生的財富。包容不等于遷就和放任自流，包容別人的過錯，是為了讓別人更好地改過，與人相處要學會容納、包涵、寬容及忍讓，做到心理相容。

總之，這次的培訓學習不僅是對工作，更重要的是對以后的生活產(chǎn)生了重要的影響，很多的東西和感想不是可以用文字來表達的，也無法用語言表達出來，

唯有在以后的學習、工作和生活中加以運用。我深信公司和各個部門在董事長的領(lǐng)導下，在全體職工的共同努力下必將蓬勃發(fā)展，再創(chuàng)輝煌。

管理層培訓學習心得范文四

xx年x月xx日上午，xx項目部全體干部職工在副經(jīng)理xx的組織下，認真的聽取和學習了總公司xx董事長的“半年工作會議”講話，并結(jié)合各自工作崗位進行了認真廣泛的討論。通過學習，使我明確了總公司的各項工作任務和經(jīng)營發(fā)展目標，這說明我們的公司在不斷發(fā)展、壯大。從這些成績中也看到了我們公司競爭力的提高和發(fā)展的動力，使我備受鼓舞。

在xx董事長的報告中，總公司加大推行了標準化管理的力度，項目管理實現(xiàn)“四個統(tǒng)一”，確保了項目的工程質(zhì)量、合理布局、合同履約，實現(xiàn)了項目管理的科學化、系統(tǒng)化和專業(yè)化。建立健全各部門崗位職責，個人職責清單化，強化規(guī)章制度，使各部門在今后的管理中有據(jù)可依，有章可尋。報告中關(guān)于下半年工作安排，看到了報告的可操作性強，有明確的提法干法，告訴我們?nèi)绾稳ジ桑趺锤?，要注意哪些問題。xx項目是管理型項目，更突出了合同的重要性，這要求我們在工作中更要嚴格的要求自己，熟悉各種合同內(nèi)容，嚴格按照合同辦事，為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟利益。通過不斷的學習，不斷的提升，提高專業(yè)知識，加強自身素質(zhì)，同時合同管理突顯重要，起草、審查、簽訂、執(zhí)行乃至歸檔均應時刻嚴謹，這就要求合同的執(zhí)行者熟悉合同、掌握合同，清楚甲乙雙方的責權(quán)范圍，因此，合同簽訂后需對合同執(zhí)行者進行詳盡的交底。項目開始前的完美策劃，運行過程中的精細管理，必將促使整個項目運行質(zhì)量的提高。

通過學習著xx董事長的工作報告，使我從中學到了很多知識，作為一名企業(yè)管理人員，應時刻以企業(yè)的利益為重，愛崗敬業(yè)。立足本職工作，提高本身的管理能力及業(yè)務水平，在以后的工作中要以xx董事長報告為指導書，工作中會更加努力、在完成辦公室和自己本職工作的基礎(chǔ)上，盡自己的能力多為項目領(lǐng)導當好參謀和助手。查找自己的缺點和不足，工作中嚴格執(zhí)行總公司的各項規(guī)章制度，落實政策不走樣。為公司的發(fā)展出一份力，發(fā)一份光，我深信總公司和各個基層公司在董事長的領(lǐng)導下，在全體職工的共同努力下必將蓬勃發(fā)展，再創(chuàng)輝煌。

管理層培訓學習心得范文五

周六參加了公司為管理層人員特請的專家做的培訓，整整一天下來，收獲頗多，學到了很多新的知識以及理論，這里面我將把個人的一些感觸拿出來與大家一起分享。

這場培訓的核心內(nèi)容是：組織領(lǐng)導力；個人領(lǐng)導力突破一點，組織業(yè)績達成突破一面。

一、多數(shù)員工是問題的制造者而不是解決問題的人。

很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)，公司的管理層或者更高層每天都處在十分忙碌的狀態(tài)，反而是下面的員工悠哉游哉，無所事事。這是因為，很多員工經(jīng)常會提一些工作當中遇到的問題，把種種問題丟給自己的上級領(lǐng)導去解決。時間長了，這樣的員工因為長期不動腦子，逐漸喪失解決問題的能力從而變成簡單的執(zhí)行者，沒有創(chuàng)造力，沒有激情，成為按部就班的提線木偶。真正意義上的員工是善于發(fā)現(xiàn)問題并能夠妥善解決問題的人，他們也會提問，但是往往針對問題已經(jīng)準備好相應的解決方案，提問的目的是請領(lǐng)導者以更高層角度拿出定奪和更為妥善的解決方案。領(lǐng)導層與管理層需要的是給你出選擇題的員工而不是只能給你出問答題的員工。

二、領(lǐng)導是藝術(shù)，管理是科學。

領(lǐng)導的藝術(shù)在于人心的把握，管理的科學在于人事的操作。管理者經(jīng)常說：你應該這樣做，或你應該那樣做…而領(lǐng)導者會說：你認為該怎樣做?

三、管理方面的四種力：

1、判斷力：管理者首先應該具備對工作中出現(xiàn)問題的判斷力，項目的可行性及未來發(fā)展態(tài)勢，以及目標客戶群體的鎖定等等；

2、推動力：能夠積極推動自己及所在團隊將事情向好的方面前進和發(fā)展，并且是切實可行的推動；

3、內(nèi)驅(qū)力：善于傾聽。具有使命感，并且能夠找到自己的位置上的使命，然后是努力完成使命；

4、凝聚力：具有人格魅力，以此號召和感染身邊的團隊成員，大公無私，先人后己。

四、獎勵與懲罰并存，平衡掌握。

懲罰制度是管理手段中最切實可行的方法之一。舉例：阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在最初創(chuàng)業(yè)時有18位追隨者，業(yè)界戲言18羅漢。其中對馬云幫助和影響最大的已經(jīng)是阿里巴巴的副總。馬云對公司管理層開會遲到的現(xiàn)象非常深惡痛疾，于是宣布，今后遲到者將罰款100元作為懲罰。然而，開會遲到現(xiàn)象還是屢屢發(fā)生。后來馬云宣布開會遲到者遲到多少時間就將罰站多少時間。公布后的全體管理層會議上，這位追隨馬云多年的副總遲到11分鐘，馬云對其進行懲罰：罰站11分鐘。至此，阿里巴巴全公司上下幾千人，開會遲到現(xiàn)象幾乎絕跡。

五、信息要對等，運營靠數(shù)據(jù)。

中國人和西方人很大程度上存在差異.中國菜譜教人烹飪會寫到：鹽少許，醬油一湯勺。國外的菜譜會寫到：鹽50克，橄欖油35盎司。那么“鹽少許”的少許是什么概念?多少算少許?一湯勺是多大的湯勺?這完全憑借廚師當天的心情而定了。再舉一個例子：我們經(jīng)常在外面的飯館就餐，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多飯館的衛(wèi)生間非常臟，氣味也非常難聞。但是大家也可能都在麥當勞見過他們的衛(wèi)生間，永遠保持著芬芳的氣味和干凈的地面、洗手池。那么他們是怎么做到的呢?我們的餐館的衛(wèi)生間也是有人打掃的啊?細心的朋友不難發(fā)現(xiàn)，在麥當勞餐廳的衛(wèi)生間的門上經(jīng)常貼著一張值日表，里面共分13項：地面、洗手池、便池、洗手液、衛(wèi)生紙等等等等，每一項后面都有具體值日的人在自己值日的時間段簽的名字，后面是店長簽字。這樣的結(jié)果就是衛(wèi)生間永遠保持潔凈衛(wèi)生、氣味宜人。我們的飯館多數(shù)情況是，老板告訴服務員：每天打掃衛(wèi)生間啊，弄干凈點....而在我們的工作中，在項目運營中，許多事情的推行應該依照準確的數(shù)據(jù)而定，要靠真實的數(shù)據(jù)來做支撐。最忌諱“三拍”：拍腦門定項目、拍胸脯做保票、拍屁股走人。這話在我看來是話糙理不糙，值得每一位深思。

六、決策

傾聽多數(shù)人的聲音，征求少數(shù)人的意見，核心人物拍板決策。這里不能遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則，因為真理往往掌握在少數(shù)人手里。

篇10

目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質(zhì)參差不齊。基于這種現(xiàn)狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。

（一）績效考核定位模糊

在現(xiàn)實應用中，考核定位問題主要表現(xiàn)在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康牡亩ㄎ贿^于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關(guān)心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標。[2]

（二）績效考核的體系不健全，考核內(nèi)容針對性不強

1.目前很多學校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統(tǒng)個人績效考核項目，多為部門領(lǐng)導從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務隨時追加部門考核內(nèi)容；學院可能根據(jù)每年招生情況和學費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規(guī)定?！罢龆嚅T”導致了多頭考核、重復考核，在增加了行政管理人員額外負擔的同時，也增加了個人績效考核內(nèi)容設計的難度。

2.目前絕大多數(shù)高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設計出個性化的個人考核內(nèi)容。對不同崗位、不同職務的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標準，評價者只能憑感覺、靠經(jīng)驗去進行考核，很難做到公平公正。

（三）績效考核的公平性難以得到保證

1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展，多數(shù)高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發(fā)展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔相同的工作職責，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現(xiàn)出較高績效水平；絕大多數(shù)人事人員希望轉(zhuǎn)為正式人員也表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當學校的績效考核不能有效區(qū)分不同身份人員的績效，或者考核結(jié)果沒有兌現(xiàn)相應的待遇，或者兌現(xiàn)的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。

2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結(jié)果低于實際績效水平較低的部門時，現(xiàn)有的考核系統(tǒng)無法對不準確的考核結(jié)果進行約束和修正。而由于個人績效考核結(jié)果往往會進行全校范圍的排序，這種不準確的績效水平排序?qū)⑹箍己藢ο髮冃Э己水a(chǎn)生抵觸。

3.考核隊伍專業(yè)化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領(lǐng)導小組）指導工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應和近因效應。理論上，人事部門可以通過集中培訓講解評估標準及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領(lǐng)導，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習慣影響。

（四）考核方法單一

績效考核的方法據(jù)統(tǒng)計有百種之多，目前學校使用的主要是述職報告法和經(jīng)驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結(jié),然后讓主管領(lǐng)導做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標,將考評等級分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經(jīng)驗判斷法更是把本應嚴肅、嚴格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。

（五）傳統(tǒng)的考核模式阻礙了績效考核辦法的創(chuàng)新

高職院校的發(fā)展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業(yè)行辦，以致先天遺傳了很多有機關(guān)特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發(fā)展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標；另一方面，習慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標準會感覺很不適應，對于不易控制的考核結(jié)果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創(chuàng)新在“可操性”方面的設計難度很大。

二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現(xiàn)狀的短期策略

（一）明確考核定位，整合考核體系

在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關(guān)職能部門考核項目納入，賦以不同權(quán)重；定量指標與定性指標相結(jié)合，定量指標（如：考勤、工作計劃、工作總結(jié)等）可以統(tǒng)一評分標準，定性指標（如：工作態(tài)度、工作效率、工作任務完成情況等）可在確定權(quán)重、給出評分等級的參考意見后，具體內(nèi)容由部門負責人與下屬在考核期初協(xié)商制定。這種設計利于各部門集中力量完成不同的關(guān)鍵績效，提高了考核的針對性。

（二）確定考核對象分類，區(qū)別考核項目

高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領(lǐng)導、中層干部、一般行政人員。院領(lǐng)導一般由上級主管部門統(tǒng)一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責和工作方法上截然不同，理應采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質(zhì)及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區(qū)別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結(jié)果應按人員身份不同進行分類排序，便于考核結(jié)果的靈活運用，維護考核的公平性。

（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質(zhì)量

鑒于高職院校在辦學方面與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有許多相似之處,因而可適當借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關(guān)鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領(lǐng)導就工作能力、工作態(tài)度、工作績效、履職情況評分；同級評分內(nèi)容包括工作態(tài)度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內(nèi)容包括遵守各項規(guī)章制度、領(lǐng)導能力、團結(jié)協(xié)作能力、業(yè)務指導能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據(jù)統(tǒng)一的等級評分標準，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關(guān)職能部門對其完成目標管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關(guān)鍵事件法進行加減評分。

（四）從技術(shù)和制度層面改善考核公平性的幾種方法

1.強制分布，解決考核結(jié)果趨中現(xiàn)象。在明確獎優(yōu)罰劣的考核目標后，我們可以在全院范圍內(nèi)按考核對象分類，先對考核結(jié)果的分布進行強行規(guī)定，如優(yōu)秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領(lǐng)導為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優(yōu)秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結(jié)果的趨中現(xiàn)象，優(yōu)劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導在一定權(quán)重范圍內(nèi)先對下屬考核結(jié)果進行強制分布。如：服務對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領(lǐng)導就崗位職責完成情況評分占35分。強制分布：部門領(lǐng)導評分32分以上不得高于下屬人數(shù)的15%，28分以下不得少于下屬人數(shù)的5%。部門領(lǐng)導在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關(guān)鍵事件法。由于強制分布的得分權(quán)重有限，幾乎只有當領(lǐng)導評分、服務對象評分、同級評分都較低時，個人考核結(jié)果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結(jié)果趨中造成的只獎不罰問題。

2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領(lǐng)導評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數(shù)=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數(shù)

3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發(fā)現(xiàn)有少數(shù)下屬隨意評分，嚴重影響了中層干部考核結(jié)果的準確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業(yè)務指導能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標準，出現(xiàn)了很多滿分現(xiàn)象，對于嚴格按照評分標準評分的部門領(lǐng)導非常不公平。評審團制，考核領(lǐng)導小組按一定的比例從學院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結(jié)果按有效評分統(tǒng)計算術(shù)平均為該項目得分。

4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結(jié)果的公信力?？己私Y(jié)果應及時反饋給考核對象，可于考核期結(jié)束后立即進行公示。學院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結(jié)果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結(jié)果的公信力。