導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)核心競爭力的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);核心競爭力;優(yōu)勢

文章探討了企業(yè)核心競爭力的概念和特點，分析了建筑施工企業(yè)在信息時代背景下的核心競爭力構(gòu)成內(nèi)容，闡述了建筑企業(yè)對于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力需要注意的各個方面內(nèi)容，以保證企業(yè)能夠長期在行業(yè)競爭中占有優(yōu)勢。

1建筑施工企業(yè)核心競爭力的定義和特點

1．1建筑企業(yè)核心競爭力的定義

建筑施工核心競爭力可定義為:建筑企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)部的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動競爭的能力。

1．2建筑企業(yè)核心競爭力的特點

根據(jù)以上對建筑企業(yè)核心競爭力的定義，我們可以認(rèn)為建筑企業(yè)的核心競爭力具有以下幾個特點:(1)長期價值性，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，建筑企業(yè)的創(chuàng)建與經(jīng)營具有長期性和穩(wěn)定性。因此，建筑施工企業(yè)需要長期積累才可能在市場上立足。由于這一特性，建筑施工企業(yè)的核心競爭力在具備價值性的同時，還應(yīng)具有長期性，才能幫助企業(yè)開拓市場和形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)存活于市場;(2)獨特性，核心競爭力是競爭者難以復(fù)制模仿的，難以被替代的，且是稀缺的，但并不是說核心競爭力只有一家企業(yè)獨享，而是指該企業(yè)擁有的某一競爭力水平比其他競爭企業(yè)都強，這一競爭力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心競爭力并不是指企業(yè)單一的構(gòu)成要素，而是幾個要素優(yōu)化組合而成。雖然其中的某一要素可以外購，但外購得到的要素只有通過企業(yè)各方面的磨合，且適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之后才能形成核心競爭力。

2建筑施工企業(yè)核心競爭力的打造

建筑企業(yè)核心競爭力是在建筑企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的。建筑企業(yè)核心競爭力體系分為三個層次:企業(yè)核心競爭力中心層(質(zhì)量、成本)、企業(yè)核心競爭力中間層(管理、技術(shù)、企業(yè)文化等)和企業(yè)核心競爭力外部層(工期、業(yè)主滿意度)。

2．1建筑施工企業(yè)核心競爭力中心層的打造

(1)質(zhì)量的打造。建筑質(zhì)量的打造是關(guān)系到人民生命財產(chǎn)安全的大事，也是企業(yè)發(fā)展的命脈。整個工程項目的質(zhì)量控制包括原材料的質(zhì)量控制、施工過程的質(zhì)量控制、成品保護(hù)的質(zhì)量控制，每一步都嚴(yán)重影響建筑的最終質(zhì)量。但是我們很容易忽略關(guān)鍵的一步:打造建筑施工質(zhì)量的最終目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企業(yè)打造質(zhì)量體系的最終歸屬，也表現(xiàn)了業(yè)主對建筑產(chǎn)品的認(rèn)可。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的基本要素，因此在建筑領(lǐng)域中得到了廣泛的重視。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程項目的直接工程費用由人工、材料和機械使用費構(gòu)成，所以，降低工程成本通常會從降低人工、材料和機械使用費入手，而制定最佳的施工組織設(shè)計或施工方案、采用新技術(shù)和新工藝、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途徑。從原料、人工和機械使用費中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技術(shù)和新型工藝才是在這個時代取得競爭優(yōu)勢的有效方法。

2．2建筑施工企業(yè)核心競爭力中間層的打造

(1)管理的打造。項目管理已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。項目管理的目的，就是通過對工程項目進(jìn)行全過程的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定時間和預(yù)算內(nèi)按照質(zhì)量要求，得到最終的建筑產(chǎn)品。要實現(xiàn)對企業(yè)管理的打造，在建設(shè)過程中，施工企業(yè)應(yīng)以人為本，強化施工企業(yè)員工的素質(zhì);以施工班組為重點，強化企業(yè)的組織和管理;以技術(shù)為指導(dǎo)，強化施工的效益。(2)技術(shù)的打造。越來越多的應(yīng)用現(xiàn)代新技術(shù)和新工藝，是目前使建筑工程質(zhì)量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趨勢。在市場競爭逐漸激烈的當(dāng)今，加強建筑工程施工技術(shù)管理具有十分重要的現(xiàn)實意義，也是建筑施工企業(yè)尋求長期穩(wěn)定發(fā)展的必由之路。(3)企業(yè)文化的打造。企業(yè)沒有一定的企業(yè)文化做支撐，發(fā)展和壯大就難以實現(xiàn)。企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中應(yīng)該充分融入企業(yè)文化，在企業(yè)經(jīng)營和管理的每一個具體環(huán)節(jié)使其深入滲透。隨著建筑企業(yè)走向的不斷發(fā)展和變化，最終通過在建筑市場中形成自己獨特的品牌，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2．3建筑施工企業(yè)核心競爭力外部層的打造

(1)工期進(jìn)度的打造。進(jìn)度打造的目的是要求承包企業(yè)按照合同規(guī)定的施工進(jìn)度要求完成工程建設(shè)任務(wù)。施工進(jìn)度計劃是合理安排施工過程中各主體、各工序的順利銜接與配合，并合理配置人力和物力資源，保證各分部分項工程按計劃要求完成施工。施工進(jìn)度計劃的控制具有周期性，即編制進(jìn)度計劃、實施進(jìn)度計劃、檢查計劃執(zhí)行情況，最后是糾正計劃的實施，并根據(jù)項目進(jìn)行情況對工程采取措施糾正偏差，然后進(jìn)入下一個循環(huán)。(2)業(yè)主滿意度的打造。信息時代，建筑施工企業(yè)已經(jīng)越來越多的把注意力轉(zhuǎn)向業(yè)主，轉(zhuǎn)向圍繞“獲得和保持客戶”理念下的競爭力打造。業(yè)主對建筑產(chǎn)品的滿意度就是企業(yè)服務(wù)能力的體現(xiàn)。核心競爭力中心層和中間層的打造是建筑企業(yè)打造業(yè)主滿意度的基礎(chǔ)，而外部層業(yè)主滿意度的打造則是中心層和中間層打造后所產(chǎn)生效應(yīng)的外在表現(xiàn)。

3結(jié)語

綜上所述，信息時代背景下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的核心競爭力展開。隨著建筑企業(yè)之間競爭的不斷升級和愈發(fā)激烈，只有認(rèn)真分析企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，采用合理的競爭手段和戰(zhàn)略，才能夠使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，使企業(yè)具備持續(xù)前進(jìn)和發(fā)展的原動力。

作者:郝東東 單位:山西省霍州市白龍礦云廈公司土建分公司

參考文獻(xiàn):

篇2

他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨特性和延展性。

普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心競爭力觀點一提出，就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。

蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)則將核心競爭力定義為 “提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則?！蔽鞣綄W(xué)者鮑埃里克森和杰斯帕米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。巴頓(Dorothy Leonard-Barton)則認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系。小托馬斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一個企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認(rèn)為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標(biāo)和方向感的呢？最后，我認(rèn)為為了面對世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到 “技術(shù)等因素對成功也起很大作用，但我認(rèn)為，公司員工是如何堅決擁護(hù)和忠誠執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術(shù)當(dāng)作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

關(guān)于企業(yè)核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。

本人認(rèn)為中國的企業(yè)要做百年企業(yè)，就必須要建立企業(yè)的核心競爭力。要建立企業(yè)的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業(yè)的核心競爭力的本質(zhì)是什么，在這個基礎(chǔ)上，把握企業(yè)核心競爭力的演化之道便是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。

那么，什么是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭的本質(zhì)是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝?！傲Α笔侵改芰?。所以，從字面上理解企業(yè)的核心競爭力就是為了企業(yè)的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。

我認(rèn)為兵戰(zhàn)和商戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是兵戰(zhàn)中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以占有消費者一方為勝。由于商戰(zhàn)的特性，決定了企業(yè)間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費者。而占有消費者最重要、最主要的（核心）是企業(yè)必須能夠滿足消費者的需求。企業(yè)的核心并不是競爭，因此企業(yè)的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業(yè)經(jīng)營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業(yè)的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認(rèn)為這樣去理解“企業(yè)核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準(zhǔn)確。而企業(yè)的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業(yè)核心實現(xiàn)所需要的一種外化的形式，企業(yè)的核心是滿足消費者的需求。因此從這個角度上說，企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)就是企業(yè)通過滿足消費者需求（現(xiàn)存需求和潛在需求）而占有消費者的能力。因此，本人認(rèn)為為什么關(guān)于企業(yè)核心競爭力的討論歷經(jīng)了近17年的時間依然沒有定論，關(guān)鍵在于其一，很多人混淆了企業(yè)核心的競爭力和企業(yè)的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)之間誰是主，誰是次的關(guān)系。

所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業(yè)的核心是什么，如何建立企業(yè)核心的競爭力。因為這才是企業(yè)的本質(zhì)，才是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業(yè)的本質(zhì)，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費者的青睞。打敗競爭對手和占有消費者兩者之間顯然是不能畫上等號的。

核心競爭力是能戰(zhàn)勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業(yè)核心的競爭能力是占有消費者的能力，競爭力建立的對象是消費者。所以這是兩種不同的戰(zhàn)略選擇。第一種戰(zhàn)略導(dǎo)向會促使企業(yè)更多的關(guān)注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰(zhàn)略導(dǎo)向會使企業(yè)更多的關(guān)注消費者，資源更多的投入到消費者的占有中。經(jīng)過這樣的理解我們不難發(fā)現(xiàn)，第一種戰(zhàn)略的核心是打敗競爭者，第二種戰(zhàn)略是占有消費者。聯(lián)系企業(yè)的本質(zhì)，我們就不難得得出這樣的結(jié)論：企業(yè)核心競爭力的本意是強調(diào)企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身。因為競爭是為企業(yè)本質(zhì)服務(wù)的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 關(guān)于核心競爭力的定義中也不難看出這一點：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)?！憋@然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費者需求。

企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)關(guān)注的是企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身！

了解的企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)之后，我們要探討的是企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。從關(guān)注企業(yè)本質(zhì)和關(guān)注競爭兩個角度去描述企業(yè)核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結(jié)果。所以，描述企業(yè)核心競爭力是可持續(xù)的、不可模仿的顯然是不準(zhǔn)確的。首先企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，因為行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展會造成企業(yè)核心競爭力的不斷演化。例如在供不應(yīng)求的市場環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費者對供應(yīng)速度的要求。在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費者對產(chǎn)品差異化的需求。其次，企業(yè)的核心競爭力是可模仿的，我們知道當(dāng)同一產(chǎn)品在不同的地方產(chǎn)生兩種價格是，套利的行為就會產(chǎn)生，這種行為導(dǎo)致了兩地產(chǎn)品價格的一致性，這就是市場背后的調(diào)控之手。同理，當(dāng)企業(yè)的某一項能力成為占有消費者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業(yè)模仿并最終在這種能力上和你達(dá)到一致。因此，企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，也是可模仿的。

那么企業(yè)核心競爭力的主要特征到底是什么？我認(rèn)為可以概括以下兩點：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續(xù)性，在短時間內(nèi)能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當(dāng)你將其為定為核心競爭力的周期內(nèi)必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。

我認(rèn)為從微觀上講，企業(yè)的空間結(jié)構(gòu)是由點、線、面、體、群組成。因此企業(yè)的核心競爭力可以是一個點，一條線或一個面。舉例說可以是產(chǎn)品開發(fā)這一個點，也可以使產(chǎn)品運作這一條線，也可以使產(chǎn)品組合這一個面，都可以定為企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵是抓住企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業(yè)占有消費者的整體能力（如外資企業(yè)的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業(yè)占有消費者的單一能力（如本土企業(yè)的核心競爭力）。

那么，企業(yè)核心競爭力的演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點。我們知道任何事物的發(fā)展都遵循自然的周期規(guī)律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業(yè)的經(jīng)營也是如此，從誕生、成長、發(fā)展到滅亡。同理，企業(yè)的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業(yè)，在一百年中，其不可能將一個單一的優(yōu)勢一直作為企業(yè)唯一的核心競爭力，因為這個單一的優(yōu)勢更本無法找到！因為這違背了周期的規(guī)律。與周期相關(guān)聯(lián)的就是焦點，不同的周期中會有不同的焦點。就如同春的焦點是暖，夏的焦點是熱，秋的焦點是涼，冬的焦點是冷一樣。企業(yè)的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點，而每個周期的焦點是不同的。例如品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)的演化就是不同周期焦點的轉(zhuǎn)移。

篇3

Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

關(guān)鍵詞：人力資源競爭力；核心競爭力；評價模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

許多企業(yè)家和專家學(xué)者都在研究在全球環(huán)境下，怎樣通過企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等的調(diào)整來維持或者獲得新的競爭優(yōu)勢。我國經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎指出，“單個人才是不能算作核心競爭力的”。人力資源競爭力是企業(yè)人力資源整合作用的結(jié)果，即企業(yè)的人力資源要形成一種競爭力，尤其是形成核心競爭力，絕非一兩個員工就能辦到，也不可能是短期內(nèi)就能夠形成的。所以關(guān)于核心競爭力及人力資源競爭力形成的原因、條件以及形成機制的研究就成了近年來的研究熱潮。

1人力資源競爭力的概念與評價方法

1.1 人力資源競爭力的概念一般來說，競爭力是指組織或者個人爭奪某些相同資源的能力，是相對于競爭對手而言的。相應(yīng)地，人力資源競爭力就是一個組織相對于其他對手來講，其人力資源能夠給帶來比對手更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

龔承剛，李燕萍[1] 從三個層次（組織方面、人力資本及員工個體）來定義人力資源競爭，他們認(rèn)為企業(yè)的人力資源競爭力來源于科學(xué)有效的人力資源開發(fā)與管理實踐活動；劉秀華[2]認(rèn)為，單個的人才是不可能夠形成競爭力的，企業(yè)的人力資源競爭力是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理之上，通過運行有效的人力資源管理機制，整合人力資源而形成的特有的能力；楊立峰、周艷春[3]認(rèn)為人力資源競爭力，就是指基于對企業(yè)所有擁有的專門知識、技能和能力的人員的開發(fā)、利用與管理而形成特有的一種競爭能力；李中斌、吳雁[4]認(rèn)為企業(yè)人力資源競爭力，是一種基于有效的人力資源運作系統(tǒng)之上，能夠培育使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定提升組織績效的企業(yè)競爭優(yōu)勢、并具有較強的歷史路徑依賴性的能力，這個定義主要強調(diào)了企業(yè)人力資源競爭力可以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且人力資源競爭力如何能形成企業(yè)競爭力是具有較強的歷史路徑依賴性。

無論如何定義人力資源競爭力，都不能忽視一個事實，那就是人力資源競爭力已成為企業(yè)競爭力體系中的重要成員。本文認(rèn)為企業(yè)人力資源競爭力是一種以企業(yè)人力資源為對象，以人力資源管理實踐活動為手段，以企業(yè)人力資源的行為為媒介，通過有效的人力資源管理機制的配合，整合企業(yè)內(nèi)外一切可用資源而形成的特殊能力。這種能力的形成與企業(yè)所處的社會環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展歷程有著密不可分的聯(lián)系。

1.2 人力資源競爭力的評價方法國外人力資源管理評價方法大致可包括：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源管理總效應(yīng)、智能資產(chǎn)回收率、人力資源記分卡、P—CMM法等這18種方法。國內(nèi)人力資源管理評價方法的研究，從研究成果的實踐作用方面可以分為兩部分。一是理論模型的構(gòu)建，主要集中于對人力資源競爭力評價維度的設(shè)計，并且給出維度中每項指標(biāo)的必要性解釋，但是沒有對相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重作出定義，針對性和實用性不強，缺乏實踐指導(dǎo)意義。二是實踐模型的構(gòu)建，不但建立了相應(yīng)的人力資源競爭力評價指標(biāo)體系，同時也給出了相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)，研究成果具有一定的實踐指導(dǎo)意義。

2企業(yè)人力資源競爭力與企業(yè)核心競爭力關(guān)系的研究

2.1 企業(yè)人力資源是企業(yè)核心競爭力之源。企業(yè)的核心競爭力就是對企業(yè)所擁有的知識和技能的有效整合，從C.K.Prahalad和G.Hamel對企業(yè)核心競爭力的描述中可以看出，企業(yè)核心競爭力是建立在智力、技術(shù)、管理等核心資源基礎(chǔ)之上。作為知識和技能載體的人力資源，也就代表了企業(yè)所有的專門知識和技能的總和，成了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，可以說企業(yè)的人力資源也是企業(yè)核心競爭力的的載體。人力資源具備的能動性、創(chuàng)造性和持續(xù)可開發(fā)性為企業(yè)保持和不斷更新核心競爭優(yōu)勢提供了可能，而企業(yè)其他資源不會像人力資源這樣能夠根據(jù)變化的市場競爭狀況進(jìn)行自我調(diào)整，它們只能被動地被使用。一個企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、產(chǎn)品制造能力、市場反應(yīng)和營銷能力、組織管理能力及服務(wù)能力的大小，都取決于企業(yè)人力資源的狀況[5]。企業(yè)的人力資源是否能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢,就取決于人力資源是不是具有以下四個條件[6]：①給企業(yè)帶來價值；②在現(xiàn)有的市場上具有稀缺性；③競爭對手不可完全模仿人力資源形成的競爭優(yōu)勢；④競爭對手不可能通過其他途徑完全替代人力資源形成的競爭優(yōu)勢。通過多位研究學(xué)者的證明可知，人力資源是完全符合形成核心競爭力的四個基本條件的，這說明人力資源具有形成核心競爭力的潛能。

2.2 人力資源管理實踐活動是企業(yè)核心競爭力形成的重要手段。喬納森·D·利維認(rèn)為“企業(yè)的人力資源和知識管理能力是企業(yè)最重要的核心競爭力”[7]。不對資源進(jìn)行利用，資源是不會自動轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的。人力資源也是一樣，即便你擁有最頂尖的人才，要是不發(fā)揮他的才能，也不會給企業(yè)帶來好處，還有可能由于高昂的費用支出（如工資、福利等）或其他負(fù)面影響（如產(chǎn)生負(fù)能力磁場）成為企業(yè)的負(fù)累。本文前面已經(jīng)證明了人力資源可以成為核心競爭力之源，但“可以”并不是說只要有好的人力資源就一定會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，由于存在因果關(guān)系模糊、歷史路徑依賴性等特點，使得對企業(yè)人力資源尤其是核心人力資源的開發(fā)與管理變得極為重要。陳明憲[8]曾經(jīng)提出，企業(yè)的核心競爭力從根本上講，應(yīng)該是來自于企業(yè)卓有成效的人力資源管理。以Javidan定義的核心競爭力角度來看，人力資源處于企業(yè)核心競爭力的最基層，而人力資源管理則是企業(yè)對這種資源進(jìn)行合理配置利用的必要能力。人力資源管理通過一些列的實踐活動，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與甄選、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和績效考核及獎勵，發(fā)揮每位員工最大的潛能，使企業(yè)的各項措施得以有效地實施。企業(yè)人力資源管理還能起到發(fā)現(xiàn)與解決信息傳送失真問題的作用，保障企業(yè)新的目標(biāo)和計劃、客戶的需求和建議如實地傳達(dá)給相應(yīng)的員工，提高他們工作的積極性。我國學(xué)者可星和舒曉楠[9]對有效的人力資本管理與企業(yè)核心競爭力形成之間的傳遞機制進(jìn)行了研究，認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力對人力資本具有高度的依賴性，指出了在企業(yè)核心競爭力周期的每個階段，通過對人力資本進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā)與獲取，調(diào)整人力資本結(jié)構(gòu)和組合激勵能夠同時提升企業(yè)的員工個體資本和組織資本，實現(xiàn)人力資本向核心競爭力的轉(zhuǎn)變。由此可見，人力資源是企業(yè)核心競爭力之源，而人力資源管理是保障人力資源可以形成核心競爭力的重要手段，忽視人力資源和人力資源管理實踐，核心競爭力就成了無本之木，無源之水。

3小結(jié)

企業(yè)之間的競爭其實是企業(yè)之間各自擁有資源的競爭，這些企業(yè)資源中最重要的就是人力資源。企業(yè)傳統(tǒng)上所具備的任何競爭優(yōu)勢，例如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金優(yōu)勢、政府壟斷等都只能是一時的、短暫的，因為這些易于被其競爭對手模仿，使企業(yè)很快失去其競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想獲得長期的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就只有構(gòu)筑立足于企業(yè)自身的、難以被對手模仿的人力資源競爭力。要維持企業(yè)已擁有的人力資源競爭力，對其進(jìn)行精確合理地評價是非常重要的，目前國內(nèi)外已經(jīng)有一些人力資源競爭力評價方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指標(biāo)選取上的不全面，有些是執(zhí)行中存在不確定性?？傊瑢τ谌肆Y源競爭力的評價方法的研究仍然還有很長的路要走。

參考文獻(xiàn)：

[1]龔承剛,李燕萍.企業(yè)人力資源競爭力測度指標(biāo)體系的研究[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報,2003，(5):107-112.

[2]劉秀華.人力資源競爭力的指標(biāo)評價[J].企業(yè)改革與管理,2003(12):38-39.

[3]楊立峰,周艷春.企業(yè)人力資源競爭力的形成機制[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究, 2006，(6):120-121.

[4]李中斌,吳雁.企業(yè)人力資源競爭力理論及其應(yīng)用探析[J].重慶工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2007,4:6-11.

[5]符定輝，基于人力資源管理的勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力研究[D].重慶大學(xué)碩士學(xué)位論文,2009.

[6]趙曙明.人力資源與核心競爭力關(guān)系論[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討,2002，(12):16-21.

[7]劉秀華.企業(yè)人力資源競爭力的構(gòu)建模型[J].石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報,2004,4:134-137.

篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財務(wù)核心競爭力；形成機理

中圖分類號：17230　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1000-8772(2012)03-0073-02

當(dāng)今時代，核心競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的決定性因素。特別是在企業(yè)以客戶價值為導(dǎo)向的大背景下，企業(yè)財務(wù)，尤其是企業(yè)財務(wù)的核心競爭力對于增強和提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展具有重要的意義。

一、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)財務(wù)核心競爭力

“企業(yè)核心競爭力”一詞最早由美國密執(zhí)安大學(xué)管理學(xué)教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授哈梅爾(G.Hamel)提出。1990年他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企業(yè)核心競爭力是企業(yè)組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識與技能”。由此定義可知，企業(yè)核心競爭力的最初含義主要是關(guān)注技術(shù)的有效運用以及對技術(shù)進(jìn)行整合的能力，是一種比較實體的競爭力。

隨著人們對企業(yè)核心競爭力研究的不斷深入，以及現(xiàn)代企業(yè)在劇烈多變的市場環(huán)境下的積極探尋，企業(yè)核心競爭力正逐步演變?yōu)橐攒泴嵙闃?gòu)架的競爭力，并形成以下三個基本特征：(1)難以復(fù)制性，即核心競爭力是企業(yè)獨有的，競爭對手難以復(fù)制；(2)高度整合性，即核心競爭力是對各種資源進(jìn)行的一種高效的凝結(jié)再造；(3)長期穩(wěn)定性，即核心競爭力能夠使整個企業(yè)保持相對長期和比較穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

由于財務(wù)能力滿足上述企業(yè)核心競爭力的三個基本特征，所以其能單獨形成差異性優(yōu)勢成為企業(yè)核心能力，也就是企業(yè)財務(wù)核心競爭力。

(一)基本內(nèi)涵

關(guān)于財務(wù)核心競爭力的概念，不同學(xué)者由于所處行業(yè)的差異或分析問題的角度不一致，出現(xiàn)了各種流派，雖都有一定道理，但均帶偏頗性。筆者認(rèn)為，財務(wù)核心競爭力應(yīng)是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)各項財務(wù)能力高效整合后作用于企業(yè)財務(wù)可控資源，能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢，直接為企業(yè)創(chuàng)造價值的集合。因此，企業(yè)財務(wù)核心競爭力應(yīng)該是基于企業(yè)核心競爭力并由財務(wù)能力高效凝結(jié)而體現(xiàn)的一種整合型的競爭力。它是能增強企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的綜合財務(wù)能力。

(二)構(gòu)成要素

企業(yè)財務(wù)核心競爭力主要由財務(wù)戰(zhàn)略定位能力、財務(wù)利益管理能力和財務(wù)資源整合能力等三種要素組成。

1　財務(wù)戰(zhàn)略定位能力

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定位于整體性、長期性和創(chuàng)造性，注重系統(tǒng)性分析，以提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性，從而確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略定位能力對企業(yè)總體戰(zhàn)略及其他子戰(zhàn)略起著積極支持與促進(jìn)作用。

2　財務(wù)利益管理能力

財務(wù)利益管理能力是企業(yè)財務(wù)管理人員運用財務(wù)管理專業(yè)知識，在企業(yè)籌資、投資和營運資金管理過程中所表現(xiàn)出來的能力，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、控制財務(wù)風(fēng)險、應(yīng)對財務(wù)危機的能力，主要包括財務(wù)營運能力、財務(wù)管理能力和財務(wù)應(yīng)變能力。

3　財務(wù)資源整合能力

財務(wù)資源整合就是調(diào)整公司的財務(wù)資源各組成要素，使財務(wù)資源各要素內(nèi)部之間、財務(wù)資源與企業(yè)內(nèi)部其他資源、內(nèi)部財務(wù)資源與外部資源之間協(xié)調(diào)配置。這里的財務(wù)資源不僅指企業(yè)擁有或控制的能夠以貨幣計量的各種有形資源和無形資源，而且還包括企業(yè)的人力資源、各種可以利用的技能資源等。只有具備了較強的財務(wù)資源整合能力，才能有效地培育、提升企業(yè)財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力，以增強企業(yè)核心競爭力。

以上三種要素之間的關(guān)系及對財務(wù)核心競爭力的影響可用下圖表示為：

(三)主要特征

1　獨特性

從財務(wù)核心競爭力的構(gòu)成要素可看出，它是特定企業(yè)的特定組織結(jié)構(gòu)、特定企業(yè)文化、特定企業(yè)員工群體綜合作用下的特定產(chǎn)物，是企業(yè)個性化的表現(xiàn)，因此具有極強的獨特性。

2　增值性

資源的稀缺性決定了資源的價值性，財務(wù)核心競爭力是企業(yè)運用稀缺的財務(wù)資源，長期不斷整合、協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，是企業(yè)從財務(wù)資源中提取的精華。它本身不會隨其應(yīng)用而有所損耗，是一種會不斷增值的無形資產(chǎn)。所以財務(wù)核心競爭力在企業(yè)價值創(chuàng)造和成本降低方面有著舉足輕重的作用，它不僅能夠顯著提高企業(yè)的資金運營效率，而且也能為企業(yè)帶來長期的競爭主動權(quán)。

3　動態(tài)性

社會的進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、管理理念的更新必然會給企業(yè)發(fā)展帶來巨大變化，同時也會引起財務(wù)核心競爭力的變化。因此，企業(yè)財務(wù)核心競爭力要隨著企業(yè)的不斷成長，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而不斷注入新的血液，不斷進(jìn)行修飾，使企業(yè)的財務(wù)核心競爭力始終保持新穎性和持續(xù)性，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4　協(xié)同性

財務(wù)核心競爭力不是幾項能力的簡單相加，而是各項財務(wù)能力和相關(guān)理論知識的高效凝結(jié)整合，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)的競爭力。因此，經(jīng)過整合之后形成的財務(wù)核心競爭力所創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各項財務(wù)能力和相關(guān)財務(wù)知識的分項所創(chuàng)造的價值。

篇5

關(guān)鍵詞：核心競爭力；戰(zhàn)略聯(lián)盟；學(xué)習(xí)型組織

在知識經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)持續(xù)競爭的基礎(chǔ)和源泉就是核心競爭力。我國企業(yè)要在新的競爭態(tài)勢下，贏得競爭優(yōu)勢，就必須提升自己的核心競爭力。

一、企業(yè)核心競爭力相關(guān)概念辨析

（一）核心競爭力的界定

Prahalad和Hamel認(rèn)為“核心競爭力是組織中的累積性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！盉ogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能。”也有人認(rèn)為“核心競爭力是企業(yè)能力的特定組合，是使企業(yè)、市場、技術(shù)相互作用的特定經(jīng)驗、技術(shù)、組織能力與積累?！辈煌亩x主要基于不同的角度，企業(yè)核心競爭力實質(zhì)就是企業(yè)的一種核心競爭優(yōu)勢。本文認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源，并使企業(yè)長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業(yè)多種具有競爭優(yōu)勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發(fā)與獲取核心競爭力的各種相關(guān)要素的能力；第二，具備整合各相關(guān)要素的能力；第三，創(chuàng)造核心產(chǎn)品并使產(chǎn)品份額最大化的能力。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力作為一種競爭優(yōu)勢，是企業(yè)相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業(yè)的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業(yè)核心競爭力能夠創(chuàng)造價值，而且在企業(yè)的價值創(chuàng)造體系中處于核心狀態(tài)。企業(yè)通過核心競爭力創(chuàng)造核心產(chǎn)品，在產(chǎn)品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創(chuàng)造了感知價值，另一方面增加了企業(yè)自身的收益；2、特殊性。企業(yè)核心競爭力往往是一個企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，不斷積累，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新并在特定的組織機構(gòu)、企業(yè)文化、歷史環(huán)境的綜合作用下產(chǎn)生的，是企業(yè)個性化的產(chǎn)物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，往往也是領(lǐng)先于整個行業(yè)的競爭優(yōu)勢，如果說具備一般競爭力是進(jìn)入一個行業(yè)的基本條件，那么具備核心競爭力就是領(lǐng)先本行業(yè)的充要條件，是行業(yè)中少數(shù)企業(yè)所具備的；4、動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力是動態(tài)的，不同的歷史時期，不同的競爭環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發(fā)展過程，其中40年代至80年代強調(diào)某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業(yè)的核心競爭力必將發(fā)展為一種整合多種能力的“合力”。

二、企業(yè)構(gòu)建核心競爭力過程中存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優(yōu)勢

企業(yè)戰(zhàn)略表明了企業(yè)未來的前進(jìn)方向、自身的業(yè)務(wù)定位、計劃發(fā)展的能力，企業(yè)必須圍繞企業(yè)核心競爭力制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保障企業(yè)在未來的長期的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，我國許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)普遍存在的發(fā)展戰(zhàn)略不明確的問題，不能夠圍繞企業(yè)核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠(yuǎn)規(guī)劃，不利于企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建和提升。

（二）創(chuàng)新意識不強，特別是技術(shù)創(chuàng)新能力不足

企業(yè)核心競爭力具有動態(tài)性特征，而創(chuàng)新是維護(hù)、提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平、技術(shù)水平等相關(guān)因素，才能不斷創(chuàng)造占有大量市場份額的核心產(chǎn)品。當(dāng)前我國企業(yè)創(chuàng)新意識不強，創(chuàng)新能力欠缺，特別是技術(shù)創(chuàng)新能力不足。2005年，我國企業(yè)用于研究開發(fā)的經(jīng)費平均僅占企業(yè)銷售收入的1％，而世界500強的許多企業(yè)都超過了10％。國際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)費用達(dá)到銷售收入的5％以上，企業(yè)才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業(yè)難以為繼。

（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足

企業(yè)核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業(yè)核心競爭力的知識載體。當(dāng)前我國企業(yè)用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經(jīng)驗主義等問題，壓制了企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，致使人才流動，不利于企業(yè)知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營服務(wù)知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，難以使企業(yè)形成核心競爭力。

（四）盲目多元化，分散有限資源

核心競爭力的構(gòu)建必須有核心產(chǎn)業(yè)的支撐，也就是要有核心產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。企業(yè)多元化發(fā)展，必須以企業(yè)自身的核心產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，縱觀世界500強企業(yè)，多數(shù)都是在某一領(lǐng)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢的情況下，才采取多元化戰(zhàn)略，發(fā)揮核心競爭力的擴散效應(yīng)，并以此擴大規(guī)模，做大做強。而近年來，我國不少大企業(yè)、大集團(tuán)為了實現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴張，在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購，并將資產(chǎn)范圍擴展到非主營業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域，使得橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈太長，核心產(chǎn)業(yè)虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。

三、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、培育與提升

（一）企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建模式

企業(yè)要保持長期的競爭優(yōu)勢，就必須把自身的競爭優(yōu)勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業(yè)的發(fā)展情況不同，核心競爭力的構(gòu)建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：

1、集中資源，開發(fā)核心技術(shù)，做強核心產(chǎn)業(yè)。企業(yè)核心競爭力最終表現(xiàn)為核心產(chǎn)品在市場上占大量份額，因此，以核心技術(shù)為依托的核心產(chǎn)業(yè)是構(gòu)建核心競爭力的重要物質(zhì)載體。許多有世界影響力的大企業(yè)，之所以能在自身所處行業(yè)居于主導(dǎo)地位，兩個因素起關(guān)鍵作用：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與核心技術(shù)。當(dāng)前，我國企業(yè)普遍存在資源相對分散，產(chǎn)業(yè)鏈較長的問題，因此，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須集中企業(yè)資源，對企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，進(jìn)而分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置?？梢愿鶕?jù)比較優(yōu)勢理論，選擇產(chǎn)業(yè)鏈中有相對優(yōu)勢的一環(huán)，擴大規(guī)模，改善管理，追加資金，重點推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)核心技術(shù)，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)的領(lǐng)先者，進(jìn)而形成企業(yè)自身核心競爭力。如果企業(yè)受到內(nèi)部資源的約束，通過內(nèi)部建立和發(fā)展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業(yè)，這樣就可以在短時間內(nèi)獲得必要的內(nèi)部資源，強化企業(yè)競爭力，并以此構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業(yè)有相當(dāng)?shù)囊?guī)模、較強的綜合管理水平及相關(guān)的人力資源，以發(fā)揮并購企業(yè)的核心競爭力。

2、建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)，出于對市場的未來預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，為達(dá)到獲得先進(jìn)技術(shù)、占領(lǐng)市場，共享資源等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補，風(fēng)險共擔(dān)的松散型合作組織。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客以及相關(guān)利益群體的聯(lián)系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結(jié)成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內(nèi)在的必然要求。通過企業(yè)間的技術(shù)、資金、管理等資源的重新組合，實現(xiàn)資源互補，降低投資風(fēng)險，提高規(guī)模效益，從而形成強大的協(xié)同優(yōu)勢，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式構(gòu)建與提升企業(yè)核心競爭力的有效性又取決于企業(yè)對自身與環(huán)境的認(rèn)知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的松散性，對應(yīng)著存在聯(lián)盟間破裂的可能性，同時戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯(lián)盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在一定階段會促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，但要長期保持并提升企業(yè)自身核心競爭力，還需企業(yè)的多方面努力。

（二）企業(yè)核心競爭力的培育與提升

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的一種綜合能力，受到企業(yè)的管理水平、技術(shù)水平、企業(yè)文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護(hù)與提升，企業(yè)構(gòu)建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業(yè)核心競爭力，使其得到不斷的提升。

1、合理戰(zhàn)略定位，優(yōu)化資源配置。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)資源的分配，而企業(yè)資源分散的多少又關(guān)系到企業(yè)核心競爭力能否進(jìn)一步得到培育和提升。因此，企業(yè)必須圍繞企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化配置資源，令核心產(chǎn)業(yè)得到充分地發(fā)展，不斷取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)與技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位。企業(yè)要避免盲目多元化的陷阱，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，在核心產(chǎn)品的成熟期之前，企業(yè)應(yīng)以集中化或差異化戰(zhàn)略為主，創(chuàng)造核心產(chǎn)品，穩(wěn)定市場份額，在本行業(yè)有較大優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再適度發(fā)展多元化戰(zhàn)略。

2、塑造企業(yè)文化，完善人才激勵機制。企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的信念和價值體系，是企業(yè)在長期的經(jīng)濟(jì)實踐中形成的為全體員工接受、認(rèn)同與信守的經(jīng)營觀念、行為規(guī)范、企業(yè)形象和社會責(zé)任等具有企業(yè)特色的精神財富的總和。企業(yè)文化對于企業(yè)培育和提升核心競爭力有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)社會發(fā)展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調(diào)動員工的工作積極性，培育員工對企業(yè)的認(rèn)同度，形成穩(wěn)定的企業(yè)管理團(tuán)隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養(yǎng)顧客對企業(yè)的忠誠度，形成穩(wěn)定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團(tuán)隊、科研團(tuán)隊的積極性與創(chuàng)造性，推進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營管理水平與技術(shù)水平的不斷改善，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

3、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，推進(jìn)企業(yè)全面創(chuàng)新。美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學(xué)習(xí)型組織，這是在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上的一種革命創(chuàng)造，更為重要的是在企業(yè)管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，發(fā)揮團(tuán)隊力量，個人價值得到體現(xiàn)，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！蓖ㄟ^學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，推動企業(yè)的全面創(chuàng)新，可以有效的維護(hù)與提升企業(yè)的核心競爭力。同時，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學(xué)習(xí)之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織層次一般控制在三層以內(nèi)，以便組織更適合學(xué)習(xí)和建立開創(chuàng)性的思考方式。

4、加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)信息交流平臺。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展改變了企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營觀念與經(jīng)營方式，信息化成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器，經(jīng)濟(jì)信息化要求企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度和反應(yīng)能力。如今網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲入到社會的方方面面，是企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業(yè)一方面要加強內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使其成為企業(yè)內(nèi)部知識、技術(shù)等信息交流、共享的平臺，做好網(wǎng)絡(luò)的安全維護(hù)工作；另一方面，運用信息技術(shù)科學(xué)管理生產(chǎn)過程，節(jié)約企業(yè)成本，提高工作效率，充分借助信息技術(shù)手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護(hù)與提升企業(yè)核心競爭力的有力武器。

目前，企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰(zhàn)略，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會不斷消失，但構(gòu)建企業(yè)核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、改革和創(chuàng)新，來培育與提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).

2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).

3、費明勝,水家耀編著.核心能力: 現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)競爭的奧秘[M].華南理工大學(xué)出版社,2001.

4、張春花,史春風(fēng).企業(yè)核心競爭力的變遷研究[J].世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇,2006(4).

5、皮莉莉.實施戰(zhàn)略聯(lián)盟提升企業(yè)核心競爭力[J].探求,2003(4).

6、白云華.再造企業(yè)文化增強企業(yè)核心競爭力[J].吉林省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)報,2003(6).

篇6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；多元化經(jīng)營；核心競爭力

一、企業(yè)多元化經(jīng)營

1．多元化經(jīng)營的含義及主要類型。企業(yè)多元化經(jīng)營的定義首先是由安索夫提出來的，他在對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行研究的過程中，提出企業(yè)的多元化經(jīng)營是指針對企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時，企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，或者是在某種產(chǎn)品市場高利潤誘惑下進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略選擇。此外，彭羅斯對企業(yè)多元化也提出了自己的觀點，哥特在《美國工業(yè)中的多元化和一體化》一書中也對企業(yè)多元化進(jìn)行了定義，后經(jīng)錢得勒、羅美爾特等學(xué)者的完善，企業(yè)多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學(xué)者的觀點將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)本身具有多元化的性質(zhì)，通過結(jié)合有限的多元化實力、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。關(guān)于企業(yè)多元化的類型，目前國內(nèi)外理論界還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是，因為多元化經(jīng)營企業(yè)的特征主要體現(xiàn)于其中不同種類的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，所以根據(jù)國內(nèi)外的相關(guān)研究，筆者將其分為兩個大的類型，即無關(guān)多元化與相關(guān)多元化。

無關(guān)多元化其實就是脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入那些一般看來與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關(guān)的產(chǎn)品和市場內(nèi)，或者說多元化經(jīng)營企業(yè)中的不同種類的產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度比較低，各種類的產(chǎn)品從技術(shù)到市場相對獨立的一種多元化經(jīng)營類型。無關(guān)多元化經(jīng)營的特點是其所覆蓋的技術(shù)領(lǐng)域和市場領(lǐng)域比較寬，企業(yè)經(jīng)營的技術(shù)支撐點比較多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革的余度比較大，市場風(fēng)險比較分散。無關(guān)多元化一般只發(fā)生在規(guī)模足夠大、實力足夠強的大企業(yè)中。而且，無關(guān)多元化相對于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權(quán)與分權(quán)、企業(yè)可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經(jīng)營分散，易使企業(yè)難以形成核心而導(dǎo)致競爭力下降。

相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場之外拓展，但仍然保留在一個稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。依照不同的相關(guān)因素，主要有技術(shù)相關(guān)、市場相關(guān)、技術(shù)/市場相關(guān)等三種形式。技術(shù)相關(guān)是指企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品雖然在用途方面各不相同，但是在技術(shù)原理上存在比較強的關(guān)聯(lián)性。市場相關(guān)，是指企業(yè)生產(chǎn)的不同種類的產(chǎn)品在技術(shù)上沒有直接聯(lián)系，但是在市場方面卻有較密切的聯(lián)系等。市場相關(guān)型產(chǎn)品的多元化產(chǎn)品間的同向增強作用也可以在與擴張相反的方向上表現(xiàn)出來，一種產(chǎn)品的銷售下滑或市場頹勢往往導(dǎo)致其他產(chǎn)品的市場頹勢而使企業(yè)陷入困境。技術(shù)/市場相關(guān)型是指企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)和市場兩個方面都有聯(lián)系。如將電視機、電冰箱、攝像機、VCD、音響等家用電器納入一個企業(yè)藝之中的多元化經(jīng)營。一般認(rèn)為，電氣機械及器材、電子及通訊設(shè)備、文化辦公機械這三個行業(yè)之間在技術(shù)方面存在相關(guān)性，在市場方面也存在一定的相關(guān)性。

2．多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀。在20世紀(jì)，大約從80年代中期開始，我國企業(yè)中掀起了較大聲勢的多元化浪潮，到了90年代末又出現(xiàn)了“歸核化”發(fā)展戰(zhàn)略。但是由于多數(shù)企業(yè)在實施多元化經(jīng)營時，沒有經(jīng)過科學(xué)考證，就匆匆上馬，出現(xiàn)了一系列問題。主要呈現(xiàn)出如下的一系列特征：企業(yè)多元化經(jīng)營起點規(guī)模較低；企業(yè)實行非相關(guān)性多元化或弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的短期逐利性特點比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)較大的相似性；企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營績效關(guān)系不明顯，但是，非相關(guān)多元化經(jīng)營的程度與績效呈負(fù)的相關(guān)性；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴展不相適應(yīng)；許多企業(yè)的多元化經(jīng)營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經(jīng)營；多元化進(jìn)入方式上，一般采取自主投資的方式進(jìn)入多元化領(lǐng)域。當(dāng)然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業(yè)核心競爭力

篇7

關(guān)鍵詞：核心競爭力；打造與提升；體育用品企業(yè)

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的今天，體育用品業(yè)不僅面臨國內(nèi)企業(yè)的競爭，而且還要面對國際體育用品強勢企業(yè)的挑戰(zhàn)。因此，了解當(dāng)前體育用品的現(xiàn)狀，深入分析影響我國體育用品企業(yè)核心競爭力的因素，培育和提升我國體育用品企業(yè)核心競爭力是當(dāng)前我們需要深入研究的一項重要課題。

一、核心競爭力的定義和內(nèi)涵

普拉哈拉德和哈默最早提出企業(yè)核心競爭力的定義，認(rèn)為組織的核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識或?qū)W說，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識或知識?！敝蟀菜鞣虻腅SO（環(huán)境一戰(zhàn)略－組織相適應(yīng)）棋型，邁克爾?波特的五種競爭力量（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購買者）行業(yè)模型，對于競爭力的研究也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

那么什么是企業(yè)的“核心競爭力”，如何形成核心競爭力”？ 按照最早提出“核心竟?fàn)幜Α备拍畹拿绹?jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默的定義，他們將企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”。顯然“這里提到的先進(jìn)技術(shù)不是單指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營銷等方面的技能[1]。因此，可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨特技術(shù)、研制獨特產(chǎn)品、發(fā)明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機結(jié)合在一起的能力群體?！逼髽I(yè)充分開發(fā)并利用自己的各項資源，如人力、物力、財力、技術(shù)、品牌、聲譽等，來發(fā)展自己的核心競爭力，進(jìn)而展現(xiàn)本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦擁有自己獨具特色的核心競爭力，就能依靠它創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而使企業(yè)形成并保持穩(wěn)定而長期的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、體育用品企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀分析

1、有限的資源分散，跌入多元化陷阱。目前“我國許多體育用品企業(yè)主要靠模仿和假冒國際知名品牌或標(biāo)志產(chǎn)品混日子。有些企業(yè)則主要承擔(dān)國外品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，只賺取附加值最低的部分――加工費”；“我國體育用品企業(yè)上萬家，但大多規(guī)模太小，沒有建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，大量的企業(yè)尚處于家庭作坊式的生產(chǎn)方式。由于企業(yè)小規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營，同時企業(yè)的管理水平低下，使得我國體育用品企業(yè)難以生產(chǎn)具有自己品牌和技術(shù)特點，具有國際競爭力的產(chǎn)品。”這種利潤較低的多元化經(jīng)營必然導(dǎo)致我國大多數(shù)體育用品企業(yè)在市場競爭中采取擴張規(guī)模、分散風(fēng)險的策略。目前，我國不少體育用品企業(yè)在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經(jīng)營，由于資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在某些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域（這些企業(yè)實際上并沒有形成重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域）的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力，從而損害了對核心競爭力的培育和發(fā)展，一些企業(yè)甚至逐漸喪失了某些領(lǐng)域的原有優(yōu)勢。

2、研發(fā)工作投入不足，創(chuàng)新能力差。眾所周知，技術(shù)創(chuàng)新的動力在于企業(yè)的研發(fā)能力。國際企業(yè)界普遍認(rèn)為，一個研發(fā)經(jīng)費僅占企業(yè)銷售額的比例不足1%的企業(yè)是難以生存的；這個比例達(dá)2%時，企業(yè)僅處維持水平；只有當(dāng)這個比例達(dá)到5%以上時，企業(yè)才有一定的競爭力。而據(jù)有關(guān)資料反映，當(dāng)前我國體育用品企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例平均水平還不到0.4%。顯而易見，研發(fā)投人的嚴(yán)重不足極大地阻礙了我國體育用品企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新，導(dǎo)致產(chǎn)品的科技含量很低，從而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的持續(xù)競爭能力，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、培育和發(fā)展體育用品企業(yè)核心競爭力的基本途徑

1、加強技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。體育用品企業(yè)在打造核心競爭力的過程中應(yīng)注意以下幾點： 一是加強技術(shù)創(chuàng)新組織建設(shè)。鼓勵大中型體育用品企業(yè)創(chuàng)立國家級和省級企業(yè)技術(shù)中心，提高研發(fā)投入占銷售收入的比重，努力開發(fā)專利產(chǎn)品、原創(chuàng)技術(shù)和知名品牌，發(fā)揮行業(yè)示范帶頭作用。在體育用品企業(yè)集中地區(qū)，引導(dǎo)發(fā)展面向行業(yè)和區(qū)域的技術(shù)服務(wù)中心，促進(jìn)共性、關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)和新技術(shù)的推廣，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新平臺作用。推進(jìn)產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合攻關(guān)；引進(jìn)國外大企業(yè)來我國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，鼓勵有條件的企業(yè)到境外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)。二是加快企業(yè)信息化步伐。著眼于快速反映市場，建立研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、物流等管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)流程再造。以適應(yīng)多品種、個性化、高效制造加工的發(fā)展需要為目標(biāo)，重點推廣CAD/CAM、印花分色制版系統(tǒng)、染色配色系統(tǒng)、自動裁剪系統(tǒng)和試穿系統(tǒng)等信息技術(shù)。

2、在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，體育用品企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此體育用品企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

3、通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個公司學(xué)習(xí)另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補[3]，創(chuàng)造新的交叉知識。知識聯(lián)盟具有以下特征：聯(lián)盟的各方合作關(guān)系非常緊密；知識聯(lián)盟的參與者廣泛；具有巨大的戰(zhàn)略潛能等等。因此，知識聯(lián)盟是體育用品企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

4、通過企業(yè)兼并獲得核心競爭力。我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)大多屬于中小型企業(yè),集約化程度低,這與我國現(xiàn)在所處的大環(huán)境不能適應(yīng).引導(dǎo)國內(nèi)體育用品企業(yè)走大資本,大市場的發(fā)展道路是適應(yīng)WTO 規(guī)則的要求.通過兼并，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。

綜上所述，核心競爭力是集合的、無形的，它看不見，摸不著，是不能復(fù)制的，是一個動態(tài)的過程。因此，我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)在打造和強化核心競爭力的過程中，要做好如下幾個方面的工作：立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢；要有資源規(guī)劃和經(jīng)營計劃，進(jìn)行企業(yè)有形資源、無形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)落實企業(yè)可以快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營計劃。明確集團(tuán)中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力；加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋狄磊，浙江省體育用品業(yè)的現(xiàn)狀與企業(yè)競爭力提升的研究[j].體育學(xué)刊。2004年第十一卷，第二期.

[2]李光斗.品牌競爭是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn). 省略 2004/03/05 11:11

[3]張青。我國體育用品產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新[j]。成都體院學(xué)報。2003（3）：7―9

篇8

[摘 要] 順應(yīng)環(huán)境的變化，會計應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)?shù)胤从澈徒沂酒髽I(yè)核心競爭力的存量及其動態(tài)變化。本文在對核心競爭力的本質(zhì)及核心競爭力會計產(chǎn)生的必然性進(jìn)行簡要的基礎(chǔ)上，主要就核心競爭力的確認(rèn)、計量以及我國企業(yè)如何建立核心競爭力會計等進(jìn)行了初步探討，文中傾向于采用超額收益折現(xiàn)法來對核心競爭力進(jìn)行會計處理。

加入WTO后我國企業(yè)面臨著日趨劇烈的競爭環(huán)境，企業(yè)要在全球競爭中生存、并獲得最大的利益，就必須努力培育并不斷增強核心競爭力，形成自身獨特的優(yōu)勢。而核心競爭力會計的建立，可以使企業(yè)核心競爭力顯性化，并恰當(dāng)?shù)亟沂竞团镀髽I(yè)核心競爭力的存量及其動態(tài)變化。這也是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對會計提出的新要求。有必要指出，十多年來我國企業(yè)會計改革基本以與國際會計慣例接軌和趨同為主旋律，對此，我們認(rèn)為，今后企業(yè)會計改革和發(fā)展必須突出創(chuàng)新和突破，如此才會保持正確的方向，才能使會計更好地服務(wù)于提高效益的根本目標(biāo)，這也是本文試圖對核心競爭力會計這一新課題進(jìn)行初步探討的重要基點。

一、關(guān)于核心競爭力會計建立的必要性

（一）對核心競爭力本質(zhì)的進(jìn)一步認(rèn)識

正確把握企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)，是認(rèn)識和核心競爭力會計問題的前提。綜合已有觀點，可以將對人們對企業(yè)核心競爭力本質(zhì)的各種認(rèn)識歸納為五類：（1）基于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新觀的企業(yè)核心競爭力；（2）基于資源觀的企業(yè)核心競爭力；（3）基于知識觀的企業(yè)核心競爭力；（4）基于組織與系統(tǒng)觀的企業(yè)核心競爭力；（5）基于文化觀的企業(yè)核心競爭力（林善浪、吳肇光，2003）。

顯然，不同的學(xué)者，所占的角度不同，對企業(yè)核心競爭力的理解相差甚遠(yuǎn)，但又各有其道理。我們認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力應(yīng)是一種綜合了企業(yè)資源、能力、制度和環(huán)境等因素的合力?？梢哉f，一個企業(yè)要想獲得長久的超額收益，這些因素缺一不可。其原因就在于，任何一項優(yōu)勢從長期來看都是暫時的，它能為企業(yè)帶來的超額收益也是有限的，要想延長這種能給企業(yè)帶來超額收益的優(yōu)勢，必須要通過各方面的協(xié)調(diào)合作，需要綜合各種可利用的資源、能力、環(huán)境和制度：

1．資源。包括企業(yè)擁有的并可以利用的各種有形的、無形的資源，例如企業(yè)擁有的資產(chǎn)、核心技術(shù)以及人力資源等。企業(yè)生存發(fā)展離不開資源，核心競爭力中的資源應(yīng)該是具有價值性、稀缺性、不可復(fù)制性的資源。

2．能力。主要是指核心技術(shù)的創(chuàng)新能力和對各種資源進(jìn)行組織管理協(xié)調(diào)的能力。核心競爭力是動態(tài)的，只有創(chuàng)新才能永葆企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的資源也需要有效的組織管理才能發(fā)揮它最大的作用，為企業(yè)帶來超額收益，正如再好的千里馬也要有伯樂才能露出它的鋒芒。

3．環(huán)境。包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境則主要是指企業(yè)所特有的企業(yè)文化。外部環(huán)境是指市場環(huán)境、政策因素、條件等等，還包括企業(yè)外部的人際和營銷。

4．制度。制度的本質(zhì)是指人與人之間結(jié)成的關(guān)系的總和。核心競爭力中的制度的核心之一就是規(guī)則，它具有強制性和約束性，規(guī)定人們該干什么，不該干什么。

（二）建立核心競爭力會計的必要性

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)的核心競爭力已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。鑒于企業(yè)核心競爭力的重要性，建立核心競爭力會計體系并對核心競爭力進(jìn)行識別、確認(rèn)、計量和報告已經(jīng)勢在必行。

1．核心競爭力會計有利于信息使用者對企業(yè)的未來做出正確的預(yù)期和決策。首先，從會計信息的完整性角度看，核心競爭力在廣義上就是一項能為企業(yè)帶來超額收益的經(jīng)濟(jì)資源，因此基于會計信息的完整性，應(yīng)對這項重要資源進(jìn)行記錄和報告。其次，從會計信息的相關(guān)性角度看，會計信息的相關(guān)性越強，越有利于信息使用人做出正確的決策，而核心競爭力決定了企業(yè)未來發(fā)展的前景，企業(yè)對核心競爭力的情況披露得越充分，信息使用者就越能對企業(yè)的未來有越全面地了解，也越有利于他們對企業(yè)的未來做出正確的預(yù)期和決策。

2．核心競爭力會計有利于企業(yè)管理者重視和強化對核心競爭力的管理。從管理的角度來看，企業(yè)未來的競爭就是核心競爭力的競爭，企業(yè)要想實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)，必須進(jìn)行培養(yǎng)、發(fā)展和維持核心競爭力。會計使核心競爭力從隱性轉(zhuǎn)為顯性成為可能，核心競爭力會計也就應(yīng)運而生。筆者認(rèn)為，核心競爭力會計就是企業(yè)從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，運用會計的獨特，對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄，并對其進(jìn)行評價和控制的活動。

二、關(guān)于核心競爭力的會計處理

對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行會計確認(rèn)和計量是建立核心競爭力會計體系的關(guān)鍵和難點。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源，只有以具體的數(shù)量表現(xiàn)出來，其價值才能真正得以體現(xiàn)。企業(yè)核心競爭力在企業(yè)的技術(shù)、資源、組織和文化等領(lǐng)域都得到了充分的認(rèn)識，但它對企業(yè)的價值到底有多大，卻無法得知，所以，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，即使對企業(yè)核心競爭力重視有余，也不知道如何去培育、珍惜、保護(hù)和利用企業(yè)核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的價值和效能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來。如不對企業(yè)的核心競爭力加以確認(rèn)和計量，勢必會對會計信息的相關(guān)性產(chǎn)生重要。

FASB在1997年6月發(fā)表的“在會計計量中運用現(xiàn)金流量信息（Using Cash Flow Information in Accounting Measurement）”的概念公告征求意見稿和1999年3月31日的修訂稿“在會計計量中運用現(xiàn)金流量信息和現(xiàn)值（Using Cash Flow Information and Present Value in Accounting Measurement）”建議使用現(xiàn)金流量折現(xiàn)作為計量某種資產(chǎn)的一項屬性，無疑對企業(yè)核心競爭力的確認(rèn)和計量是一種啟示。從企業(yè)核心競爭力的研究來看，不管定義有多少，但是有一點是肯定的就是企業(yè)核心競爭力是一項能為企業(yè)獲得未來超額收益的經(jīng)濟(jì)資源，一家企業(yè)的未來的超額收益越大，企業(yè)的核心競爭力的價值越大。因此，我們主張將核心競爭力帶來的企業(yè)未來超額收益的現(xiàn)值作為核心競爭力的價值，亦即采用超額收益折現(xiàn)法來確認(rèn)和計量核心競爭力。

（一）核心競爭力的初始確認(rèn)和計量

具體可區(qū)別不考慮貨幣時間價值和考慮貨幣時間價值兩種情形來進(jìn)行：

1．不考慮貨幣時間價值

企業(yè)核心競爭力價值=[(預(yù)期未來企業(yè)平均收益-凈資產(chǎn)公允價值×行業(yè)凈資產(chǎn)收益率)/i]×（1-a）

2．考慮貨幣時間價值

企業(yè)核心競爭力價值=∑{[凈資產(chǎn)公允價值×（企業(yè)凈資產(chǎn)收益率-行業(yè)凈資產(chǎn)收益率）]/(1﹢i)n}×(1-a)

在上述算式中，i是折現(xiàn)率，可以選用市場利率；n是年限，可以根據(jù)實證研究，考慮行業(yè)的不同來選取。由于企業(yè)超額收益并不全是企業(yè)核心競爭力帶來的，還有受其他因素的影響，如資源稀缺程度等因素，所以設(shè)定參數(shù)a來排除這部分因素的影響，a的設(shè)定可根據(jù)行業(yè)不同，環(huán)境不同來設(shè)定，且一旦設(shè)定一般不經(jīng)常變動。

（二）核心競爭力的后續(xù)確認(rèn)和計量

核心競爭力作為企業(yè)價值的驅(qū)動因素，根據(jù)其自身特點，可以借鑒無形資產(chǎn)的處理進(jìn)行后續(xù)確認(rèn)和計量。無形資產(chǎn)作為企業(yè)價值的驅(qū)動因素，往往具有報酬遞增性（至少未必報酬遞減）。盡管形式上無形資產(chǎn)可能存在明確的期限，但本著實質(zhì)重于形式的原則考慮，無形資產(chǎn)分期攤銷可能就失去了合理的依據(jù)?？梢?，無形資產(chǎn)完全有必要進(jìn)行后續(xù)確認(rèn)和計量，逐期計提減值準(zhǔn)備（葛家澍、杜興強，2004）。

企業(yè)核心競爭力價值隨著企業(yè)整體價值的變化，也有必要對其價值通過重估，進(jìn)行再次確認(rèn)與計量。為了防范企業(yè)日益增加的風(fēng)險，應(yīng)根據(jù)穩(wěn)健性原則，按照企業(yè)能否具有持續(xù)的核心競爭力，對核心競爭力資產(chǎn)的減值進(jìn)行確認(rèn)、計量和披露。企業(yè)可于每年年末，對企業(yè)核心競爭力的價值進(jìn)行后續(xù)確認(rèn)和計量，后續(xù)確認(rèn)和計量的期間選擇可以采用初次確認(rèn)與計量時的相等期間并逐年滾動。

（三）核心競爭力賬戶的設(shè)置

為了反映企業(yè)核心競爭力的形成、提升、增減變化及其所產(chǎn)生的收益等情況，在現(xiàn)有的核算賬戶體系中，須增設(shè)一些新的賬戶。

在資產(chǎn)類賬戶中，增設(shè)“核心競爭力”賬戶，反映企業(yè)擁有的核心競爭力的價值。該賬戶借方反映企業(yè)核心競爭力價值的增加，貸方反映企業(yè)核心競爭力價值的減少或注銷，余額為企業(yè)擁有的核心競爭力的現(xiàn)實價值。

為了反映企業(yè)擁有的核心競爭力的減值狀況，需要設(shè)置“核心競爭力減值準(zhǔn)備”賬戶。該賬戶貸方反映企業(yè)核心競爭力的價值減損；借方反映因為企業(yè)核心競爭力得以恢復(fù)而轉(zhuǎn)回減損的價值；若有余額，其余額在貸方，反映企業(yè)核心競爭力累計減損的價值。“核心競爭力”賬戶余額與“核心競爭力減值準(zhǔn)備”賬戶余額抵消后的結(jié)果，反映企業(yè)擁有的核心競爭力的凈值。

與“核心競爭力”賬戶相對應(yīng)的是在“資本公積”總賬中增設(shè)“核心競爭力”明細(xì)賬。該賬戶貸方反映企業(yè)增加的核心競爭力價值，借方反映減少或注銷的核心競爭力價值及其減損的價值。

三、對企業(yè)建立核心競爭力會計的相關(guān)建議

基于上文的認(rèn)識和探討，我們認(rèn)為，我國企業(yè)應(yīng)盡快建立核心競爭力會計：

1．確立核心競爭力會計十分重要的認(rèn)識和觀念。在全球競爭，企業(yè)要從全球化中獲得最大利益，并保持持續(xù)的，關(guān)鍵是培養(yǎng)核心競爭力，形成自己的獨特優(yōu)勢。，人們就核心競爭力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性已取得廣泛認(rèn)同，但若不對其進(jìn)行確認(rèn)和計量，就無法得知它對企業(yè)的當(dāng)前和未來的發(fā)展到底有多大的貢獻(xiàn)，或者價值有多大。所以，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，即使對企業(yè)核心競爭力重視有余，也不能很好地去培育、加強、保護(hù)和利用企業(yè)核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的價值和效能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠體現(xiàn)出來。

2．在實踐中探索和完善對核心競爭力的會計核算。企業(yè)在對核心競爭力進(jìn)行會計核算時，應(yīng)考慮到以下因素:（1）充分借鑒吸收一些新的會計分支如戰(zhàn)略管理會計、人力資源會計、環(huán)境會計等方面的理論和方法；（2）注重對技術(shù)創(chuàng)新費用、營銷費用的核算；（3）加強對未來信息的有效預(yù)測，會計部門應(yīng)對企業(yè)與構(gòu)建核心競爭力有關(guān)的信息（過去和未來）在財務(wù)層面進(jìn)行評估。

3．根據(jù)自身實際進(jìn)行企業(yè)核心競爭力的披露。為使相關(guān)利益團(tuán)體了解企業(yè)核心競爭力的狀況，企業(yè)應(yīng)將有關(guān)核心競爭力信息對外披露，但這些信息的對外披露應(yīng)以不損害企業(yè)核心競爭力的發(fā)展為前提。而對于如何規(guī)范核心競爭力的對外披露，例如以何種形式向外披露、如何設(shè)計報表格式以規(guī)范其披露、如何對這種披露進(jìn)行監(jiān)管等，都需要企業(yè)根據(jù)自身的情況做出選擇。

4．重視對核心競爭力的和評價。會計的意義在于管理。企業(yè)應(yīng)分析其所擁有的核心競爭力的內(nèi)容和種類，即企業(yè)目前是否擁有核心競爭力，擁有什么樣的核心競爭力。另外，核心競爭力是一個企業(yè)綜合素質(zhì)和能力的體現(xiàn)，必須通過具體指標(biāo)來反映。會計應(yīng)綜合企業(yè)內(nèi)外的財務(wù)和非財務(wù)信息，按一定的識別標(biāo)準(zhǔn)，采用系統(tǒng)的定量指標(biāo)和定性描述，對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行概括和說明。企業(yè)在設(shè)計核心競爭力指標(biāo)時應(yīng)從定量和定性兩方面，遵循整體性、性、實用性和可比性的原則。

：

[1] 林善浪、吳肇光. 核心競爭力與未來. 中國科學(xué)出版社，2003年

[2] 湯湘希. 企業(yè)核心競爭力會計控制的基本理論. 財會通訊，2005年第9期

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化核心競爭力硬件軟件

企業(yè)核心競爭力是20世紀(jì)90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢，是一個極富挑戰(zhàn)性的前沿課題。加入WTO后，我國企業(yè)面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰(zhàn)，生存與發(fā)展的形勢將更加嚴(yán)峻,提高企業(yè)的核心競爭力刻不容緩。

企業(yè)文化與核心競爭力的基本理念

企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中所形成的，由企業(yè)全體成員共同認(rèn)可和遵守的價值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)哲學(xué)、行為規(guī)范、經(jīng)營理念、管理方式、規(guī)章制度等的總和。

核心競爭力是企業(yè)各種有形資源、人力資源、組織投入產(chǎn)出活動綜合作用的產(chǎn)物，它主要體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優(yōu)勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發(fā)揮，使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負(fù)責(zé)任、更高質(zhì)量和更低風(fēng)險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業(yè)最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢并獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

關(guān)于企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界眾說紛紜。有人認(rèn)為技術(shù)是企業(yè)競爭力的核心，有人認(rèn)為管理是企業(yè)競爭力的核心，也有人認(rèn)為人才才是企業(yè)的核心競爭力。實際上，企業(yè)核心競爭力不僅受到技術(shù)、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業(yè)文化這一軟件因素密切相關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力來提升企業(yè)的核心競爭力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，從我國成功企業(yè)的成長經(jīng)驗來看，企業(yè)核心競爭力的打造離不開優(yōu)秀的、獨特的企業(yè)文化，而缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，縱使掌握了稀缺資源和先進(jìn)技術(shù)，也無法塑造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的發(fā)展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業(yè)核心價值的硬件部分，基本上說的是企業(yè)的核心能力，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產(chǎn)品生產(chǎn)能力構(gòu)成核心競爭力的主干；其余較細(xì)的枝干則是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養(yǎng)分、生命力及穩(wěn)定力的根基部分是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獲取的技術(shù)、知識、外部資源以及相關(guān)能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當(dāng)然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調(diào)運行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能因為組織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進(jìn)行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進(jìn)行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關(guān)者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”思想：為客戶，聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東，回報股東長遠(yuǎn)利益；為社會，服務(wù)社會文明進(jìn)步，承擔(dān)企業(yè)公民義務(wù)。再如，昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活、回歸大自然”都是企業(yè)生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進(jìn)的關(guān)系，或者說愿景是組織肩負(fù)使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于愿景源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責(zé)任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。當(dāng)組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業(yè)愿景如果在領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。

企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系模型構(gòu)建

企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關(guān)系模型的外層元素指企業(yè)文化的功能，包括以下內(nèi)容：

指導(dǎo)力。即企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)功能，企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營活動確定正確的指導(dǎo)思想和決策方向。

推動力。企業(yè)文化在企業(yè)中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業(yè)的發(fā)展。

改善力。企業(yè)文化是企業(yè)管理的發(fā)展和完善，是在對企業(yè)管理不斷改善的基礎(chǔ)上形成的。企業(yè)文化使企業(yè)管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導(dǎo)向力。企業(yè)文化對企業(yè)意識具有導(dǎo)向功能，從而使員工個人思想觀念與企業(yè)目標(biāo)相一致。

凝聚力。企業(yè)文化通過塑造企業(yè)主體即員工的習(xí)慣、知覺、價值等，使員工對企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚，構(gòu)成企業(yè)成功的基石。

激勵力。企業(yè)文化對員工具有一種無形的精神驅(qū)動力。

約束力。企業(yè)文化是不成文的約束，對企業(yè)和員工的思想、行為具有約束功能。

力。企業(yè)通過企業(yè)文化所具有的共同價值觀念，在員工中起作用和相互協(xié)調(diào)作用。

開發(fā)力。人創(chuàng)造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構(gòu)建。其中企業(yè)文化也促進(jìn)了人力資源開發(fā)。

感應(yīng)力。企業(yè)文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產(chǎn)生一種感應(yīng)功能。

企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關(guān)系模型內(nèi)層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎(chǔ)層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成提供深厚基礎(chǔ)和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成發(fā)揮平臺效應(yīng)和起到支撐作用。第三層面，轉(zhuǎn)換層，主要是把企業(yè)核心競爭力實化和物化。

企業(yè)文化可提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化對于企業(yè)核心競爭力的提升，起著核心和實質(zhì)的作用。因此，企業(yè)核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構(gòu)建一整套行之有效的文化體系，形成以企業(yè)價值觀為核心的優(yōu)秀的精神文化。只有創(chuàng)建富有個性的獨創(chuàng)的企業(yè)文化，企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合能力才能夠得到提升，企業(yè)才會擁有自身持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

（一）構(gòu)建獨特的、難以模仿的企業(yè)文化

獨特的企業(yè)文化能夠確保企業(yè)在競爭環(huán)境下進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇是建立在可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上的。IBM的三條行為準(zhǔn)則就是“沃森哲學(xué)”的體現(xiàn)：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務(wù)，這是IBM企業(yè)文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現(xiàn)。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產(chǎn)生積極的反應(yīng)，客戶們喜歡這種作風(fēng)并愿意和他們做生意。國際上一些著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評論IBM時說沃森哲學(xué)對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量是非常大的。沃森哲學(xué)造就了IBM的企業(yè)文化，IBM的企業(yè)文化造就了一個成功的IBM公司。可見,獨具特色的企業(yè)文化是企業(yè)保持自身優(yōu)勢并持續(xù)發(fā)展的重要保障。

（二）學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的建設(shè)

20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》，形成了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計藍(lán)圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)，如何以學(xué)習(xí)促進(jìn)有效的企業(yè)管理。圣吉提出了幫助組織學(xué)習(xí)，開發(fā)組織實現(xiàn)最高期望的能力，其學(xué)習(xí)的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五個方面。組織學(xué)習(xí)包括兩方面的內(nèi)容：一是學(xué)習(xí)來自對經(jīng)濟(jì)和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊建設(shè)的途徑，首先應(yīng)從企業(yè)價值觀提升入手。這是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神要素。企業(yè)的理念及價值體系只有被員工普遍認(rèn)同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業(yè)的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質(zhì)是人才的競爭，提高全員的人才素質(zhì)是企業(yè)整體素質(zhì)提升的關(guān)鍵。

（三）注重人才和技術(shù)資源的積累

知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)使知識對財富的貢獻(xiàn)越來越大或者知識能直接給企業(yè)帶來預(yù)期的超額收益，但知識的更新、知識資產(chǎn)價值的發(fā)揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢，提高人才的整體素質(zhì)，誰就能擁有未來，贏得領(lǐng)先地位。企業(yè)技術(shù)資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術(shù)是企業(yè)管理、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)容之一，技術(shù)水平是檢驗企業(yè)素質(zhì)與能力最直觀的標(biāo)準(zhǔn)，它構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的核心要素。

在21世紀(jì)，離開技術(shù)創(chuàng)新，任何企業(yè)都無法在市場中立足。如海爾、海信等優(yōu)秀企業(yè)，都擁有自己的技術(shù)研究機構(gòu)，形成了獨具特色的核心技術(shù)能力。因此，培養(yǎng)和形成一種適應(yīng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的文化環(huán)境，就成為現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)力量高效運轉(zhuǎn)的價值導(dǎo)向和根本動力。

總之，在信息時代，企業(yè)只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發(fā)展戰(zhàn)略，形成富有個性、獨具特色的企業(yè)創(chuàng)新文化，才能長期獲得競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

1.趙光忠.企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織策劃[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2003

2.詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯.基業(yè)長青[M].北京:中信出版社，2002

3.周楠，張小華.企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力[J].肇慶學(xué)院學(xué)報,2005（3）

篇10

改革開放以來，我國家族企業(yè)獲得了長足發(fā)展，目前民營經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的GDP已占全國總量的一半以上，而民營企業(yè)90%以上是家族企業(yè)?？梢?，家族企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分。隨著我國加入WTO 和融人全球經(jīng)濟(jì)，家族企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭，家族企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，提升核心競爭力、謀求長期競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為一種必然選擇。

一、家族企業(yè)及企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵的概述

(一)家族企業(yè)的本質(zhì)內(nèi)涵

對于家族企業(yè)，目前尚無一個公認(rèn)的定義。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族企業(yè)下的定義就是:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業(yè)定義為：由一個以傳統(tǒng)文化為核心、注重人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、兩權(quán)沒有完全分離、企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族周期息息相關(guān)、決策常以集中的方式由財產(chǎn)所有人作出、企業(yè)的重要職位通常由家族成員擔(dān)任的，一個開放的、非穩(wěn)定的系統(tǒng)。臺灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定認(rèn)為具備以下三個條件就可認(rèn)定為家族企業(yè)：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理;(3)、家族成員或其三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到擁有多數(shù)控制權(quán)再到臨界控制權(quán)，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就演變?yōu)楣姽尽?/p>

因此從學(xué)者們對家族企業(yè)的定義看，作者認(rèn)為從企業(yè)資本所有權(quán)的角度界定家族企業(yè)更合理，對此家族企業(yè)大致具有以下主要內(nèi)涵：(1)、家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以血緣關(guān)系為核心;(2)、家族企業(yè)的基本目標(biāo)是實現(xiàn)家族利益最大化;(3)、家族企業(yè)所有權(quán)由家族成員掌握，企業(yè)控制權(quán)在家族成員中配置;(4)、家族企業(yè)的治理原則基本上都實行家長制的集權(quán)化管理模式，與其相對應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理。

(二)企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵

自從上世紀(jì)80年代開始研究競爭情報以來，有關(guān)企業(yè)核心競爭力的概念，真可謂仁者見仁，智者見智。有代表性的觀點如國外學(xué)者普拉哈拉德與哈默認(rèn)為：企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)組織中的積累性知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識?！?】美國著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結(jié)了長期的實踐經(jīng)驗后，指出核心競爭力是某一組織內(nèi)部互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使組織的一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平，具有明顯優(yōu)勢的能力。我國包昌火等學(xué)者在分析各種觀點后認(rèn)為：企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的各種資源和能力的有機融合和獨特優(yōu)勢，具有效益性、獨特性、擴展性和企業(yè)占有性的特點。然現(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特?fù)碛械?、能為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。

對此在結(jié)合其他學(xué)者的思想后我認(rèn)為企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵可以包括：(1)、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品;(2)、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學(xué)習(xí)的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨占性產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)競爭的最有效武器;(4)、企業(yè)要獲得明顯優(yōu)勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。

二、家族企業(yè)發(fā)展中核心競爭力存在的問題

(一)宏觀上家族企業(yè)核心競爭力發(fā)展存在的問題

中國的制度轉(zhuǎn)型沒有對原有計劃體制實行休克療法，而是在計劃體制外發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)形式，為制度轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎(chǔ)性的作用，從而使發(fā)育中市場經(jīng)濟(jì)的新矛盾和原有體制轉(zhuǎn)型中的老問題交織在一起，制約著家族企業(yè)的正常演化和發(fā)展。其主要表現(xiàn)：一是觀念和認(rèn)識上仍然滯后，對家族企業(yè)的發(fā)展持懷疑態(tài)度。二是對以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場準(zhǔn)入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業(yè)財產(chǎn)權(quán)得不到法律保護(hù)。企業(yè)家的人身安全和名譽安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創(chuàng)造公平競爭環(huán)境為目標(biāo)的管理體系，對私營經(jīng)濟(jì)的鼓勵、支持、引導(dǎo)政策和規(guī)范工作還難以到位。四是家族企業(yè)發(fā)展缺乏外部資本市場的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難。上市直接融資更難。

(二)微觀上家族企業(yè)核心競爭力發(fā)展存在的問題

1、缺乏學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識和明確的發(fā)展戰(zhàn)略。

在現(xiàn)代市場競爭中，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比你的競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力。未來競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。因此，培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族企業(yè)的經(jīng)營者，文化素質(zhì)偏低，學(xué)習(xí)能力不強，不具備企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)。同時，這些創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定的成就后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，造成整個企業(yè)學(xué)風(fēng)不盛，這是制約我國家族企業(yè)核心競爭力提升的重要因素。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，家族企業(yè)在發(fā)展初期雖然具有明確的發(fā)展日標(biāo)和行動方案，但這只是創(chuàng)業(yè)者個人經(jīng)驗的表現(xiàn)，缺乏長期規(guī)劃和理性思考，隨著企業(yè)發(fā)展條件和發(fā)展環(huán)境的變化，創(chuàng)業(yè)者逐漸對企業(yè)的發(fā)展方向、日標(biāo)喪失準(zhǔn)確的認(rèn)識和判斷。由于缺乏發(fā)展戰(zhàn)略或制訂戰(zhàn)略失誤，最終導(dǎo)致不少家族企業(yè)失敗。

2、管理體制落后，缺乏科學(xué)決策。

我國家族企業(yè)的一個典型特征是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，投資主體沒有實現(xiàn)多元化，很難建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。與其相對應(yīng)，家族企業(yè)基本上都實行家長制的集權(quán)化管理模式。在企業(yè)內(nèi)部，很少有人敢向老板的權(quán)威提出挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營管理基本全憑企業(yè)主的個人經(jīng)驗，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學(xué)化和民主化決策。

3、人力資源限制。這是家族企業(yè)當(dāng)前存在的一個突出問題。

人為企業(yè)之本，才為發(fā)展之源。企業(yè)要做大，必須突破的一個瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸引一批高素質(zhì)的專業(yè)人才進(jìn)入公司核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路，但家族企業(yè)的關(guān)鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優(yōu)秀人才加盟的通路。另外，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進(jìn)，其所獨有的排外性又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟(jì)。

4、家族文化的局限性。

在我國五千年的傳統(tǒng)文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質(zhì)上說是一種以親情為基礎(chǔ)、缺乏制度意識的文化。沒有原則立場，賞罰不明，以人情代替制度，同時具有封閉性和排他性。這些局限性在企業(yè)成長到一定規(guī)模后就會變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經(jīng)營者與員工的矛盾就會引發(fā)企業(yè)危機。

5、治理結(jié)構(gòu)限制。

家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導(dǎo)致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

6、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展。