導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：本土廣告公司；廣告產(chǎn)業(yè)；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；管理創(chuàng)新；核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類(lèi)號(hào)：F2766 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2013-03-13

作者簡(jiǎn)介：廖秉宜（1978-），男，湖北潛江人，武漢大學(xué)新聞與傳播學(xué)院廣告學(xué)系副教授，廣告學(xué)博士，珞珈青年學(xué)者，研究方向：廣告學(xué)、媒介產(chǎn)業(yè)與媒介經(jīng)濟(jì)。

基金項(xiàng)目：國(guó)家社科基金后期資助項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：10FXW005；湖北省教育廳人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：13g011；武漢大學(xué)“351人才計(jì)劃”的研究成果。 提升我國(guó)廣告產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)家文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。當(dāng)前，國(guó)際廣告集團(tuán)加速在中國(guó)市場(chǎng)并購(gòu)擴(kuò)張，嚴(yán)重削弱了本土廣告公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而影響國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提升本土廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為中國(guó)廣告產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心議題。

一、本土廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的消解及成因

（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇

1993年，舒爾茨教授等在其《整合營(yíng)銷(xiāo)傳播》一書(shū)中首次提出整合營(yíng)銷(xiāo)傳播（IMC）的概念，并系統(tǒng)闡述了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的運(yùn)作規(guī)律。這一理論的提出引發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告?zhèn)鞑ビ^(guān)念的深刻變革，受到廣告與營(yíng)銷(xiāo)理論界和實(shí)務(wù)界的追捧。由此也影響了市場(chǎng)環(huán)境的改變，并促進(jìn)了中國(guó)本土廣告公司由廣告專(zhuān)業(yè)向整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的轉(zhuǎn)型。

1.市場(chǎng)的分化、媒體和受眾的碎片化亟需廣告公司轉(zhuǎn)型。中國(guó)經(jīng)濟(jì)自1997年以來(lái)由短缺進(jìn)入富裕，形成買(mǎi)方市場(chǎng)。迫于環(huán)境的改變，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，從傳統(tǒng)的賣(mài)方市場(chǎng)條件下以生產(chǎn)者、產(chǎn)品或銷(xiāo)售為中心，逐步走向以消費(fèi)者、營(yíng)銷(xiāo)為中心，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新，包括廣告在內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)手段日益受到企業(yè)的重視。此外，隨著市場(chǎng)的分化，媒體和受眾的日益碎片化，任何單一的營(yíng)銷(xiāo)傳播手段都無(wú)法成功執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)，因而要求企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播手段的整合運(yùn)用?！翱蛻?hù)開(kāi)始與不同的媒體公司、市場(chǎng)調(diào)查公司、直銷(xiāo)公司以及互動(dòng)廣告公司等不同形態(tài)的公司接觸。傳統(tǒng)的廣告公司也開(kāi)始按照這些細(xì)分的職能重組其架構(gòu)，或者開(kāi)設(shè)獨(dú)立的公司運(yùn)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)。職能細(xì)分的結(jié)果就是資源分化，再?zèng)]有一家廣告公司掌握全局，包括廣告的整體預(yù)算?？蛻?hù)唯有自己也參與一部分廣告計(jì)劃的制定，以便控制局面”[1]。在新的營(yíng)銷(xiāo)傳播環(huán)境下，市場(chǎng)上出現(xiàn)的大量專(zhuān)業(yè)公司正日益瓜分和蠶食廣告業(yè)的利潤(rùn)，專(zhuān)業(yè)廣告公司的核心業(yè)務(wù)策劃創(chuàng)意和媒介購(gòu)買(mǎi)的利潤(rùn)受到極大擠壓。

2.整合與被整合——本土廣告公司面臨的生存選擇。媒體和廣告主的強(qiáng)勢(shì)地位以及廣告公司之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，使得廣告公司策劃創(chuàng)意費(fèi)和媒介費(fèi)嚴(yán)重縮水，有些公司甚至打出“零”的口號(hào)招攬客戶(hù)?！懊襟w在廣告經(jīng)營(yíng)中加強(qiáng)與廣告主的直接聯(lián)系和溝通，積極了解廣告主的需求動(dòng)向，為他們提供行業(yè)資訊等服務(wù)支持，甚至介入廣告的經(jīng)營(yíng)行為，提供營(yíng)銷(xiāo)解決方案建議。媒體與廣告主溝通渠道扁平化趨勢(shì)大幅度侵占了廣告公司業(yè)務(wù)的疆界。媒體帶給廣告主更低的折扣、更有針對(duì)性的服務(wù)、更快捷的溝通效率的同時(shí)，也給廣告公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的壓力”[2]。在專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播公司、強(qiáng)勢(shì)媒體和企業(yè)的多重?cái)D壓下，本土廣告公司正面臨極大的生存挑戰(zhàn)。是被營(yíng)銷(xiāo)傳播公司整合，還是主動(dòng)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播公司或?qū)⒅鳡I(yíng)業(yè)務(wù)向營(yíng)銷(xiāo)傳播專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域拓展，成為當(dāng)前本土廣告公司面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2013/09廣告公司整合營(yíng)銷(xiāo)傳播公司，并積極向營(yíng)銷(xiāo)傳播領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，是廣告公司未來(lái)發(fā)展的重要方向，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅適應(yīng)了廣告主對(duì)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播需求的新變化，可以增強(qiáng)廣告公司對(duì)廣告主的市場(chǎng)影響力，尋求新的市場(chǎng)盈利點(diǎn)，還可以避免廣告公司對(duì)媒體的過(guò)度依賴(lài)。可見(jiàn)，廣告公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然趨勢(shì)。但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還面臨兩方面困難：“第一，廣告公司推行整合營(yíng)銷(xiāo)傳播服務(wù)，由于需要兼顧多方面范疇，亦未必能做到樣樣皆通，樣樣皆精。第二，對(duì)廣告公司而言，要提供整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，做到全面及專(zhuān)業(yè)化兼?zhèn)?，不但要招攬更多的各方面?zhuān)業(yè)人才，更要重新做出公司架構(gòu)上的配合，需要大量人力、物力和資金”[3]。與歐美廣告公司發(fā)展不同的是，中國(guó)本土廣告公司是在第一次產(chǎn)業(yè)升級(jí)還不是很充分的情況下，面臨第二、三次產(chǎn)業(yè)升級(jí)的迫切需要，因而面臨的挑戰(zhàn)更大。傳統(tǒng)本土廣告公司把“創(chuàng)意”作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，但在業(yè)務(wù)多元化的背景下，廣告公司幾乎所有業(yè)務(wù)都是可替代的[4]。由于本土廣告公司在從傳統(tǒng)廣告領(lǐng)域向整合營(yíng)銷(xiāo)傳播領(lǐng)域拓展的過(guò)程中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的組織變革和相關(guān)人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)，導(dǎo)致建立在非專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型正在嚴(yán)重消解本土廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力消解的成因

相比較國(guó)際廣告公司，本土廣告公司具有以下優(yōu)勢(shì)：（1）對(duì)中國(guó)文化及消費(fèi)心理有準(zhǔn)確的把握；（2）與當(dāng)?shù)孛襟w保持密切的關(guān)系；（3）扁平化的組織架構(gòu)，服務(wù)比較靈活；（4）人力成本相對(duì)較低。上述四個(gè)方面成為早期國(guó)際廣告公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的重大障礙。為了提升在中國(guó)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際廣告公司通過(guò)一系列手段克服這些劣勢(shì)，不斷發(fā)展壯大。一是加強(qiáng)對(duì)中國(guó)文化及消費(fèi)心理的研究。國(guó)際廣告公司自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就開(kāi)始研究中國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)文化和消費(fèi)心理，新成立或并購(gòu)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的市場(chǎng)研究公司，并且每年中國(guó)及各城市消費(fèi)報(bào)告，同時(shí)基本實(shí)現(xiàn)廣告公司人才的本地化，從而迅速解決國(guó)際廣告公司國(guó)際化發(fā)展的一個(gè)短板。二是組建大型的媒介購(gòu)買(mǎi)公司， 通過(guò)集中采買(mǎi)媒介，以量定價(jià)，增強(qiáng)與中國(guó)媒介博弈的實(shí)力；成立媒介研究公司，強(qiáng)化對(duì)中國(guó)媒介市場(chǎng)的實(shí)證研究，提高對(duì)媒介和廣告客戶(hù)的影響力。例如，1996年法國(guó)索福瑞集團(tuán)（TNS）與央視調(diào)查咨詢(xún)中心合資成立央視—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS與中國(guó)國(guó)際電視總公司合資成立央視市場(chǎng)研究股份有限公司（CTR）。這些媒介研究機(jī)構(gòu)一方面為科學(xué)化的媒介投放提供了重要數(shù)據(jù)參考，另一方面也對(duì)媒介構(gòu)成極大壓力。很多廣告客戶(hù)和廣告公司都是購(gòu)買(mǎi)這些媒介調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，以此制定媒介投放策略。媒介調(diào)研數(shù)據(jù)將直接決定節(jié)目的生死，因而成為國(guó)際廣告公司和媒介購(gòu)買(mǎi)公司與媒介議價(jià)的重要砝碼。三是在保證規(guī)范化運(yùn)作的前提下，采用更加靈活的管理模式和作業(yè)模式，以提高服務(wù)效率。以日本電通東派廣告有限公司為例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主義，提升效率及靈活性。打破部門(mén)與部門(mén)之間的壁壘，實(shí)行扁平化的組織架構(gòu)，擁有許多戰(zhàn)斗力強(qiáng)、反應(yīng)迅速的‘小分隊(duì)’。小分隊(duì)之間根據(jù)項(xiàng)目需求交叉組合，從而避免出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間互不來(lái)往的情況”[5]。四是通過(guò)人力資源的本地化，來(lái)節(jié)省公司成本，提高服務(wù)效率。國(guó)際廣告公司人才的本地化有兩個(gè)方面的好處，其一，招聘本地優(yōu)秀廣告專(zhuān)業(yè)人才可以迅速了解本地市場(chǎng)，服務(wù)本地客戶(hù)，尤其是現(xiàn)在很多國(guó)際廣告公司在服務(wù)國(guó)際客戶(hù)的同時(shí)，將重心轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)本地優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源上，這一點(diǎn)尤為重要；其二，相對(duì)于從國(guó)外聘請(qǐng)員工，招聘本地人才可以大大節(jié)省公司經(jīng)營(yíng)成本。

國(guó)際廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不斷提升無(wú)疑給本土廣告公司帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。綜觀(guān)本土廣告公司的發(fā)展現(xiàn)狀，內(nèi)部還存在一些制約其發(fā)展的瓶頸：（1）缺乏企業(yè)文化建設(shè)。本土廣告公司過(guò)分重視短期的經(jīng)濟(jì)利益，忽視公司制度文化建設(shè)，導(dǎo)致廣告公司員工缺乏歸屬感和榮譽(yù)感，直接后果就是廣告公司人員跳槽頻繁，影響客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。（2）客戶(hù)關(guān)系管理意識(shí)及能力有待提高，突出表現(xiàn)為重開(kāi)發(fā)輕維護(hù)，導(dǎo)致廣告客戶(hù)對(duì)本土廣告公司服務(wù)不滿(mǎn)意，廣告公司和廣告客戶(hù)之間的摩擦增加，合作不穩(wěn)定的因素增加。（3）過(guò)度依賴(lài)某個(gè)人或某幾個(gè)人，缺乏團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。本土廣告公司缺少員工培訓(xùn)與員工提拔的規(guī)范化制度，很多優(yōu)秀的人才都是通過(guò)流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充，這種急功近利的經(jīng)營(yíng)模式，使很多優(yōu)秀的廣告人才找不到自己的位置，加劇了人才結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。這種情況極易導(dǎo)致因?yàn)槟硞€(gè)人或某幾個(gè)人的離職帶走廣告客戶(hù)，或無(wú)法短期內(nèi)在廣告公司內(nèi)部找到合適的職員頂替，不利于廣告公司可持續(xù)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。（4）小富即安的心理與缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，影響廣告公司發(fā)展壯大。很長(zhǎng)一段時(shí)間，本土廣告公司大都采用自有資本積累的方式發(fā)展，成長(zhǎng)速度比較慢，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情況，基本上可以維持生存。然而，隨著中國(guó)廣告市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，資本運(yùn)作已經(jīng)成為中國(guó)廣告公司成長(zhǎng)的重要手段，缺乏資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃將成為本土廣告公司發(fā)展的重大障礙。

綜上所述，國(guó)際廣告公司的發(fā)展，從外部不斷消解本土廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而本土廣告公司自身管理方面存在的問(wèn)題，則從內(nèi)部制約其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因而，要提升本土廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一方面要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，另一方面要規(guī)避在廣告公司組織管理和制度建設(shè)方面的短板，以高效率和高質(zhì)量的服務(wù)，贏得國(guó)際國(guó)內(nèi)廣告客戶(hù)的認(rèn)可。

二、本土廣告公司的業(yè)務(wù)重構(gòu)與組織再造

（一）建立在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)廣告公司主要集中在廣告領(lǐng)域，較少涉及營(yíng)銷(xiāo)傳播的其它方面，如促銷(xiāo)、公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)行銷(xiāo)等。隨著企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播環(huán)境的改變，企業(yè)對(duì)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播需求的增加促使廣告公司轉(zhuǎn)型。然而，并不是所有的廣告公司都需要轉(zhuǎn)型或有能力轉(zhuǎn)型，這就需要廣告公司對(duì)自身能力和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于中小型廣告公司而言，可以在專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)域發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為大型綜合型廣告公司的下線(xiàn)公司。而對(duì)于國(guó)內(nèi)大型廣告公司而言，則可以發(fā)展成為整合營(yíng)銷(xiāo)傳播公司。

國(guó)際廣告公司發(fā)展的軌跡為中國(guó)本土廣告公司的成長(zhǎng)提供了有益借鑒。廣告公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下三種途徑：（1）在自身機(jī)體上增設(shè)營(yíng)銷(xiāo)傳播職能部門(mén)，如FCB Worldwide公司。如果客戶(hù)需要使用多種營(yíng)銷(xiāo)工具，就無(wú)需從外部尋找專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，可以交由一家商統(tǒng)一完成。（2）新組建或并購(gòu)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)傳播公司。許多大型廣告公司近年來(lái)都積極地收購(gòu)其它類(lèi)型的傳播服務(wù)公司。例如，WPP集團(tuán)在2002年大約進(jìn)行了40次收購(gòu)交易，涉及公關(guān)、咨詢(xún)和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域，在進(jìn)軍新市場(chǎng)的同時(shí)以收購(gòu)的方式來(lái)增強(qiáng)服務(wù)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力[6]。（3）與其他專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。廣告公司執(zhí)行媒體廣告的工作，幫助客戶(hù)制定總體戰(zhàn)略，并決定采用哪些營(yíng)銷(xiāo)手段，而公共關(guān)系、直銷(xiāo)和促銷(xiāo)等活動(dòng)則外包給聯(lián)盟公司。整合工作由廣告公司的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)以確認(rèn)信息、形象和時(shí)間安排等是否得到有效的整合。廣告公司到底采取上述何種方式，應(yīng)視廣告公司自身實(shí)力和公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而定。

無(wú)論采取上述何種方式，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的目標(biāo)是關(guān)鍵，這就需要廣告公司進(jìn)行組織變革。組織變革可以在廣告公司內(nèi)部展開(kāi)，如消除傳統(tǒng)的層級(jí)制組織觀(guān)念，以團(tuán)隊(duì)合作方式將各種“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)才”編成“客戶(hù)價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)”，或整合集團(tuán)內(nèi)部其他公司的人力資源，組建營(yíng)銷(xiāo)傳播團(tuán)隊(duì)。法國(guó)第一大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)哈瓦斯下屬的兩個(gè)公司就曾作過(guò)這方面努力，廣告公司“靈智大洋”與市場(chǎng)服務(wù)機(jī)構(gòu)“精實(shí)整合營(yíng)銷(xiāo)”充分利用雙方優(yōu)勢(shì)，成立了“品牌小組”，為客戶(hù)提供量身定制的廣告、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān)活動(dòng)、品牌推廣和營(yíng)銷(xiāo)渠道管理等系列服務(wù)。

（二）以數(shù)字媒體廣告為契機(jī)搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)

在中國(guó)，網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字新媒體迅猛發(fā)展，深刻改變著受眾的媒介接觸習(xí)慣和消費(fèi)行為模式。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心2013年1月的《第31次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，“截至2012年12月底，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)564億，全年共計(jì)新增網(wǎng)民5 090萬(wàn)人?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為421%，較2011年底提升38個(gè)百分點(diǎn)。手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模為42億，占整體網(wǎng)民比例為745%。網(wǎng)民中農(nóng)村人口占比為276%，規(guī)模達(dá)到156億。微博用戶(hù)規(guī)模為309億，占整體網(wǎng)民比例為547%。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶(hù)規(guī)模達(dá)到242億人，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物使用率提升至429%。手機(jī)團(tuán)購(gòu)、手機(jī)在線(xiàn)支付、手機(jī)網(wǎng)上銀行三類(lèi)移動(dòng)應(yīng)用的用戶(hù)規(guī)模增速均超過(guò)了80%”。日新月異的科技發(fā)展使得消費(fèi)者從被動(dòng)接受轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與。消費(fèi)者正在影響甚至參與創(chuàng)作品牌的信息。互聯(lián)網(wǎng)上的評(píng)論或者對(duì)話(huà)，可以在短時(shí)間內(nèi)將一個(gè)品牌捧紅，也可以迅速傷害一個(gè)品牌。品牌擁有者單向地傳遞品牌信息的狀況逐漸改變。由于網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的膨脹，博客的傳播，互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)的高度普及，這些即時(shí)溝通工具都能第一時(shí)間讓用戶(hù)與其他消費(fèi)者一同分享自身的體會(huì)和感受，其可信度遠(yuǎn)比品牌廣告的單一傳播更有力。

中國(guó)本土廣告公司需要適應(yīng)媒介環(huán)境的變化以及廣告主的新需求，調(diào)整經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)方向，重組廣告公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高其在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)傳播方面的專(zhuān)業(yè)能力，占領(lǐng)廣告產(chǎn)業(yè)的高地。部分本土廣告公司已經(jīng)意識(shí)到數(shù)字媒體領(lǐng)域的商機(jī)，開(kāi)始思考公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如廣東平成廣告有限公司通過(guò)以下方式成功實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：（1）內(nèi)部管理平臺(tái)的數(shù)字化。平成廣告有限公司與用友軟件公司聯(lián)合打造了平成的協(xié)同作業(yè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了管理平臺(tái)數(shù)字化。平成的員工可以隨時(shí)隨地登陸該內(nèi)部平臺(tái)進(jìn)行廣告作業(yè)。（2）內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重組。平成公司打破了傳統(tǒng)的客戶(hù)部、創(chuàng)意部、媒介部、市場(chǎng)研究部等組織架構(gòu)，構(gòu)建了一個(gè)以技術(shù)和媒體為先導(dǎo)的創(chuàng)意型組織模型，重點(diǎn)打造四大板塊，即消費(fèi)者研究、廣告、數(shù)字媒體、影視制作。（3）數(shù)字技術(shù)的開(kāi)發(fā)利用與數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)傳播服務(wù)能力的提升。平成開(kāi)發(fā)了基于Web20的流量?jī)?yōu)化技術(shù)和社區(qū)共建技術(shù)，在社區(qū)這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、人流、物流四流合一。同時(shí)平成公司不斷提升在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)傳播方面的能力，如為優(yōu)樂(lè)美做的“你是我的優(yōu)樂(lè)美”數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)就非常成功。由于品牌代言人周杰倫在目標(biāo)消費(fèi)者中已有很高知名度，平時(shí)在電視廣告播出前，先把周杰倫在拍優(yōu)樂(lè)美廣告時(shí)的花絮放到互聯(lián)網(wǎng)上，以互聯(lián)網(wǎng)的低成本投入吸引年輕目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)注；然后以電視廣告等傳統(tǒng)媒體進(jìn)行第二輪推廣，強(qiáng)化目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)品牌的記憶度；最后建立以周杰倫為院長(zhǎng)的優(yōu)樂(lè)美學(xué)院這一品牌社區(qū)，建立品牌忠誠(chéng)度。另外，在產(chǎn)品包裝里放入隨機(jī)碼，消費(fèi)者可憑隨機(jī)碼到品牌社區(qū)中兌換產(chǎn)品。3個(gè)月以后，每天有15萬(wàn)年輕人到學(xué)校參觀(guān)，每天頁(yè)面的瀏覽總量高達(dá)65萬(wàn)次。在三個(gè)月推廣期間，優(yōu)樂(lè)美學(xué)院頁(yè)面的總流量達(dá)到3 700萬(wàn)次，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)不僅促銷(xiāo)了40萬(wàn)杯奶茶，同時(shí)還擁有了49萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員[7]。

三、管理創(chuàng)新與本土廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的建構(gòu) （一）廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)

廣告公司的企業(yè)文化從理想信念、價(jià)值觀(guān)、思想觀(guān)念、行為規(guī)范、知識(shí)技能等方面，決定著員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，為廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成奠定了觀(guān)念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)[8]。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升至關(guān)重要。企業(yè)文化的形成往往與廣告公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格密切相關(guān)。廣告公司的企業(yè)文化一旦形成，將深深融入到廣告公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)，成為廣告公司增強(qiáng)凝聚力和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，通過(guò)制度建設(shè)并將其內(nèi)化在廣告公司每個(gè)員工的日常行為之中。

廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)包括三個(gè)層次，第一個(gè)層次是廣告公司的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀(guān)；第二個(gè)層次是廣告公司的制度文化與行為規(guī)范；第三個(gè)層次是廣告公司員工的知識(shí)技能與創(chuàng)新氛圍。經(jīng)營(yíng)理念是廣告公司內(nèi)部特有的文化觀(guān)念、價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范、遠(yuǎn)景目標(biāo)等匯集而成的一種群體意識(shí)，是廣告公司文化的精髓。價(jià)值觀(guān)是廣告公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心，建設(shè)企業(yè)文化必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，即建立共同的遠(yuǎn)景。目標(biāo)的確定要建立在自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，具有鮮明的特色。廣告公司的制度文化與行為規(guī)范，使得廣告公司執(zhí)行層有了可靠的依據(jù)和保障，從而保證廣告活動(dòng)的正常開(kāi)展，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的辭職或其它原因喪失持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。廣告公司員工的知識(shí)技能與創(chuàng)新氛圍是廣告公司形成并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。廣告公司需要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織與創(chuàng)新型組織，員工的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力越來(lái)越成為廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。當(dāng)前，我國(guó)本土廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)大都集中在第三個(gè)層次，即重視對(duì)員工技能與創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，因?yàn)槟軌虍a(chǎn)生實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益，而在廣告公司經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀(guān)、廣告公司制度文化與行為規(guī)范的建設(shè)上相對(duì)薄弱，這不利于廣告公司企業(yè)文化的真正形成。

（二）廣告公司的客戶(hù)關(guān)系管理

客戶(hù)關(guān)系管理是廣告公司經(jīng)營(yíng)管理的重要構(gòu)成，也是形成和確保廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?？蛻?hù)關(guān)系管理包括客戶(hù)開(kāi)發(fā)與選擇、客戶(hù)維系兩個(gè)方面。對(duì)于客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與選擇，奧美公司的創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威曾列舉了他挑選客戶(hù)的十條標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)品必須是令我們引以為傲的；（2）確信我們會(huì)比客戶(hù)的前一家廣告公司干得更出色，否則不接受聘用；（3）謝絕產(chǎn)品銷(xiāo)售長(zhǎng)期下降的客戶(hù)；（4）希望他的廣告公司有利可圖的客戶(hù)；（5）無(wú)利可圖，卻能促使你做出出色廣告的客戶(hù)；（6）確實(shí)希望與他的廣告公司愉快相處的客戶(hù)；（7）謝絕把廣告看成全部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的邊際因素的客戶(hù)；（8）不接受實(shí)驗(yàn)室測(cè)試還未完結(jié)的新產(chǎn)品的客戶(hù)；（9）謝絕“協(xié)會(huì)”客戶(hù)；（10）謹(jǐn)慎對(duì)待那些以雇傭他指定的人來(lái)管理其廣告為條件的客戶(hù)。這十條標(biāo)準(zhǔn)時(shí)至今日仍然值得借鑒。

在客戶(hù)維系方面，2009年中國(guó)廣告業(yè)生態(tài)調(diào)查報(bào)告顯示，受訪(fǎng)廣告主與廣告公司合作平均時(shí)間僅為274年。通過(guò)7年數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，受訪(fǎng)廣告主與廣告公司間合作多為短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作達(dá)5年以上的僅占5%。有637%的廣告主選擇同多家廣告公司合作，選擇與同一家廣告公司合作的比例跌落至137%。合作時(shí)間較短、合作關(guān)系不穩(wěn)定是目前本土廣告公司與廣告主合作的最主要問(wèn)題之一。提升廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然要提高廣告公司客戶(hù)關(guān)系管理的水平。

提高與廣告主合作的穩(wěn)定性，可從提升本土廣告公司的專(zhuān)業(yè)能力入手。專(zhuān)業(yè)能力是評(píng)價(jià)廣告公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)，廣告公司可以通過(guò)提高整合營(yíng)銷(xiāo)傳播能力，為廣告主提供一站式服務(wù)，以其專(zhuān)業(yè)的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播能力吸引廣告客戶(hù)；或集中于廣告運(yùn)作的某個(gè)環(huán)節(jié)，或集中某個(gè)行業(yè)的廣告業(yè)務(wù)，或集中于營(yíng)銷(xiāo)傳播的某個(gè)領(lǐng)域等，不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)化水平，提高廣告的傳播效果和銷(xiāo)售效果，以實(shí)際效果獲得廣告主的口碑；或增強(qiáng)媒介能力，以?xún)?yōu)勢(shì)的媒體資源吸引廣告客戶(hù)；或適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的需要，提高數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)傳播能力，增強(qiáng)廣告客戶(hù)的忠誠(chéng)度。此外，廣告公司還需要在其組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置廣告效果測(cè)評(píng)部門(mén)，跟蹤廣告?zhèn)鞑バЧ?，及時(shí)調(diào)整廣告戰(zhàn)略，以科學(xué)化的服務(wù)和務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，贏得廣告主的認(rèn)可，從而提高廣告主對(duì)廣告公司的黏性。

（三）廣告公司的人力資源管理

廣告公司是創(chuàng)意型組織，其競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于廣告公司是否擁有在廣告策劃、廣告創(chuàng)意、廣告制作、廣告媒介投放以及營(yíng)銷(xiāo)傳播領(lǐng)域的專(zhuān)精人才。本土廣告公司的人力資源管理，需要重點(diǎn)解決以下兩個(gè)方面的問(wèn)題。

一是重視個(gè)人能力的同時(shí)，打造一支專(zhuān)業(yè)的廣告服務(wù)團(tuán)隊(duì)。廣告公司強(qiáng)調(diào)個(gè)人智慧，但團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也不容忽視。提高團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)水平，營(yíng)造人盡其才，才盡其用的工作環(huán)境，對(duì)于提高廣告公司的內(nèi)部凝聚力，充分發(fā)揮人才的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)具有重要價(jià)值。本土廣告公司經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿藛T流動(dòng)帶走客戶(hù)，或因人員流動(dòng)而缺乏能力，其中一個(gè)很重要的原因就是過(guò)于依賴(lài)個(gè)人的力量，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面存在明顯不足。而國(guó)際性廣告公司在重視個(gè)人能力的同時(shí)十分重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，所以不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的辭職而影響服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)前，本土廣告公司人力資源管理的重點(diǎn)之一就是加強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

二是建立制度化的人才培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制。人力資源管理的核心就是人才的選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。人才選拔是人力資源部門(mén)的日常工作，廣告公司都十分重視，然而在人才的培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的建立方面則往往投入不足。對(duì)于廣告公司的員工來(lái)說(shuō)，他們的需求表現(xiàn)在以下方面：獲得與自己能力和工作強(qiáng)度對(duì)等的報(bào)酬；能夠與優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作；服務(wù)優(yōu)秀的客戶(hù)；積累自身的經(jīng)驗(yàn)和資歷；有學(xué)習(xí)提升知識(shí)技能的機(jī)會(huì)；獲得更好的發(fā)展空間；有和諧愉快的工作環(huán)境等。對(duì)于廣告人才而言，報(bào)酬無(wú)疑是一個(gè)重要的考量因素。本土廣告公司與國(guó)際廣告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引優(yōu)秀人才流向國(guó)際廣告公司的一個(gè)重要因素。盡管現(xiàn)在很多本土廣告公司都意識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性，但國(guó)際廣告公司每年花在培訓(xùn)上的費(fèi)用約是本土廣告公司的兩倍。本土廣告公司的人才培養(yǎng)可以分為內(nèi)部培養(yǎng)與外部培訓(xùn)兩種形式。一些有實(shí)力的廣告公司可以發(fā)展專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)師隊(duì)伍，如廣告公司的資深創(chuàng)意總監(jiān)、策略總監(jiān)和媒介總監(jiān)可以擔(dān)任培訓(xùn)師，每個(gè)星期為員工開(kāi)展專(zhuān)題講座，并在講授中不斷積累素材和經(jīng)驗(yàn)，形成公司獨(dú)特的品牌工具，如奧美的360度品牌管家等，進(jìn)而構(gòu)建特色化的服務(wù)模式與專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。廣告公司也可以與廣告學(xué)界、業(yè)界合作，邀請(qǐng)資深的廣告專(zhuān)家定期到廣告公司給員工進(jìn)行培訓(xùn)，或參加行業(yè)協(xié)會(huì)、高等院校舉辦的廣告專(zhuān)業(yè)實(shí)訓(xùn)班等。人才培養(yǎng)不能僅僅視為一種花費(fèi)，更應(yīng)視為廣告公司決勝未來(lái)的戰(zhàn)略投資。缺乏戰(zhàn)略的眼光，本土廣告公司也很難做強(qiáng)做大。

（四）廣告公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及投資

廣告公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及投資，是一個(gè)長(zhǎng)期以來(lái)被忽視的領(lǐng)域，然而，隨著廣告業(yè)大資本時(shí)代的到來(lái)，戰(zhàn)略規(guī)劃及投資成為廣告公司發(fā)展壯大的重要因素。國(guó)際廣告集團(tuán)不僅發(fā)展自己的專(zhuān)業(yè)廣告公司，提升專(zhuān)業(yè)的能力，構(gòu)建起整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的服務(wù)體系，而且十分重視資本運(yùn)作。WPP集團(tuán)就是一個(gè)典型的例子，它通過(guò)不斷的并購(gòu)擴(kuò)張，發(fā)展成為全球頂級(jí)的廣告集團(tuán)。在中國(guó)，WPP集團(tuán)并購(gòu)了中國(guó)本土最大的公關(guān)公司之一西岸咨詢(xún)策劃公司，收購(gòu)了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司北京華揚(yáng)聯(lián)眾廣告公司、北京世紀(jì)華美廣告公司，收購(gòu)了北京華通現(xiàn)代信息咨詢(xún)有限公司95%的股份，大大提升WPP集團(tuán)在中國(guó)的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播實(shí)力。同時(shí)WPP為了拓展區(qū)域市場(chǎng)，收購(gòu)了福建奧華廣告公司51%的股份，并組建了奧華奧美（福建）廣告有限公司；收購(gòu)了成都阿佩克思51%的股份，組建了成都阿佩克思達(dá)彼思整合營(yíng)銷(xiāo)傳播有限公司；收購(gòu)了旭日因賽30%的股份等。此外，WPP集團(tuán)還收購(gòu)了國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)廣告公司黑狐廣告公司，組建了黑弧奧美房地產(chǎn)整合行銷(xiāo)傳播機(jī)構(gòu)，收購(gòu)了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的保健品機(jī)構(gòu)MDS公司60%的股份等，迅速提升了在專(zhuān)門(mén)行業(yè)領(lǐng)域的能力。通過(guò)上述戰(zhàn)略投資及規(guī)劃，WPP集團(tuán)已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)建立起強(qiáng)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，迅速在中國(guó)拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)廣告公司大都通過(guò)自有資本積累的方式發(fā)展，缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)及能力，發(fā)展速度緩慢。隨著國(guó)家加大對(duì)包括廣告產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)扶持的力度，廣告產(chǎn)業(yè)獲得資金支持的渠道更加多元化，吸引風(fēng)險(xiǎn)投資、上市融資、金融機(jī)構(gòu)貸款等途徑為本土廣告公司發(fā)展提供了資金保障。然而，獲取資金只是第一步，關(guān)鍵是要將資金轉(zhuǎn)化為廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本土廣告公司制定公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面需要了解廣告客戶(hù)的需求與廣告市場(chǎng)的新變化，另一方面需要了解自身的行業(yè)特點(diǎn)及定位。以分眾傳媒為例，從早期的高檔樓宇電視媒體運(yùn)營(yíng)商到“生活圈媒體”概念的提出，標(biāo)志分眾傳媒戰(zhàn)略規(guī)劃及投資方向的重大轉(zhuǎn)變。無(wú)論是分眾傳媒合并中國(guó)樓宇視頻媒體第二大運(yùn)營(yíng)商聚眾傳媒，收購(gòu)占據(jù)全國(guó)電梯平面媒體市場(chǎng)領(lǐng)先地位的框架媒介，還是全面推出中國(guó)賣(mài)場(chǎng)終端聯(lián)播網(wǎng)，全資收購(gòu)北京凱威點(diǎn)告網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，收購(gòu)影院廣告公司ACL等，都是服務(wù)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

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篇2

規(guī)模曾經(jīng)非常重要。

“大”就意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)。大就意味著權(quán)力、利潤(rùn)和成長(zhǎng)。大就意味著你可以控制貨源，可以控制市場(chǎng)。

這種想法是有道理的。人們一直按照大型組織制定的游戲規(guī)則來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，一定要有高效的生產(chǎn)、大規(guī)模的銷(xiāo)售以及龐大的研發(fā)部門(mén)。價(jià)值來(lái)自于流水線(xiàn)旁成百上千的操作員和每年九位數(shù)的廣告預(yù)算；價(jià)值來(lái)自于一支上千人的銷(xiāo)售隊(duì)伍。

當(dāng)然，不只是公司規(guī)模越大越好。大飛機(jī)也比小飛機(jī)更好，因?yàn)樗鼈冿w得更快，而且更有效率；大樓比小樓更好，因?yàn)樗鼈兛梢愿笙薅鹊乩猛恋兀淮笮陀?jì)算機(jī)比個(gè)人電腦可以同時(shí)應(yīng)付更多的用戶(hù)。

“盡快做大”是許多新成立的公司的座右銘。大公司可以上市，可以拓寬融資渠道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。如果你是一家大公司，你會(huì)選擇大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所做審計(jì)，因?yàn)檫@樣的事務(wù)所更值得信賴(lài)；如果你想找律師，那就去大型的律師事務(wù)所，因?yàn)槟抢锟梢詾槟闾峁┮徽臼椒?wù)。

但大就一定好么?

安然是由安達(dá)信做的審計(jì)，結(jié)果失敗了；世貿(mào)中心成為襲擊的目標(biāo)；美國(guó)航空公司正在逐漸被JetBlue擠出市場(chǎng)；boing boing(只有四個(gè)員工)的讀者增加的速度比《紐約時(shí)報(bào)》高出百倍。

大個(gè)頭的計(jì)算機(jī)非常愚蠢，耗電量極大，而且不比戴爾PC更高效(至少雅虎的員工都用戴爾PC)。大型音響已經(jīng)被小iPod取代。

寫(xiě)這些東西的時(shí)候，我正坐在一家滑板公園里，手里拿著一臺(tái)筆記本電腦。這家公園為人們提供免費(fèi)無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)，這樣游客可以一邊等孩子，一邊上網(wǎng)瀏覽。公園之所以提供免費(fèi)上網(wǎng)，是因?yàn)檫@家公園的老板愿意這樣做。這只需要占用他幾分鐘時(shí)間，而且也只需要花上50美元。不需要召開(kāi)大型會(huì)議，不用更改公司的政策，也不用進(jìn)行任何可行性研究，一拍腦袋就決定了。

今天，小的噴氣式飛機(jī)(可以提供門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù))要比大飛機(jī)飛得更快，小公司比大公司更賺錢(qián)。

Craigslist(只有18名員工)是世界上訪(fǎng)問(wèn)量排名第四的網(wǎng)站，它的股東之一就是eBay(擁有4000多名員工)，而后者正在為保持流量而發(fā)愁。而且eBay顯然不會(huì)像Craigslist那樣快速成長(zhǎng)。

小意味著創(chuàng)始人可以更多地與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)，意味著可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地作出決定。

如今小就是大，因?yàn)樾】梢宰屇愀屿`活，可以讓你在外界環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候迅速地改變你的商業(yè)模式。

到一家小餐廳就餐，老板可以隨口叫出你的名字。加入一個(gè)小的公司，老板可能會(huì)在你生病的時(shí)候親自到醫(yī)院看望你。

小意味著你可以直接恢復(fù)客戶(hù)的電子郵件。

小意味著你可以把那些無(wú)聊且意義不大的工作，比如說(shuō)制造、貨運(yùn)、廣告和包裝等，外包給其他公司，全力打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一家小的風(fēng)險(xiǎn)投資公司不會(huì)把資金投向那些需要大量資金的糟糕創(chuàng)意，但可以投資那些擁有良好創(chuàng)意的小公司。

當(dāng)那些小公司的經(jīng)營(yíng)者能夠從一種宏觀(guān)的角度進(jìn)行思考時(shí)，小就是大。

篇3

深圳的物業(yè)管理在全國(guó)處于領(lǐng)先地位,其行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性,可以折射出全國(guó)其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀。

縱觀(guān)深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀,大致可以這樣概括:少數(shù)幾個(gè)依靠大房地產(chǎn)公司成長(zhǎng)起來(lái)的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的大部分樓盤(pán),同時(shí)在國(guó)內(nèi)東一個(gè)西一個(gè)地占領(lǐng)著一些類(lèi)似的樓盤(pán);數(shù)百個(gè)中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的中小樓盤(pán),對(duì)非屬本開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)和外地樓盤(pán),不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本來(lái),任何一個(gè)行業(yè)的情形都會(huì)與此相似,處于風(fēng)口浪尖,能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個(gè),大多數(shù)中小公司都是默默無(wú)聞?wù)?其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開(kāi)始并不是作為一個(gè)原生行業(yè)誕生,而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說(shuō)是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下,相似性實(shí)則是依賴(lài)性,而依賴(lài)性,其實(shí)就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場(chǎng)化。

具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.物業(yè)管理公司的大與小,強(qiáng)與弱的區(qū)別,主要是由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的大與小,強(qiáng)與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強(qiáng)與真弱,沒(méi)有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)背景。

2.物業(yè)管理公司的品牌,其實(shí)質(zhì)是開(kāi)發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話(huà),我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開(kāi)發(fā)公司倒閉了,它的情形會(huì)是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開(kāi)發(fā)公司的影子。

3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶(hù)(業(yè)主),開(kāi)始選擇時(shí)主要是選擇開(kāi)發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶(hù)并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶(hù)沒(méi)有選擇的自由,是缺乏市場(chǎng)化的顯著特征。

4.再有,從一些在全國(guó)范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場(chǎng)的大公司來(lái)看,其樂(lè)于表現(xiàn)的是,言必稱(chēng)又接了幾個(gè)幾個(gè)樓盤(pán),鮮有說(shuō)它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機(jī)密的話(huà),大致是因?yàn)椤拔飿I(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競(jìng)爭(zhēng)力并非完全來(lái)自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢(shì),而主要來(lái)自其“大”和“強(qiáng)”的優(yōu)勢(shì)。

從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒(méi)有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場(chǎng)化。

但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個(gè)新興的行業(yè),其真正的市場(chǎng)化一定會(huì)到來(lái)。在完全的市場(chǎng)化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個(gè)物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線(xiàn)上的,機(jī)會(huì)亦等同。在機(jī)會(huì)等同的情況下,優(yōu)勢(shì)是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)的,大公司有大公司的優(yōu)勢(shì),小公司有小公司的優(yōu)勢(shì),很難說(shuō)誰(shuí)的優(yōu)勢(shì)更具有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣,優(yōu)勢(shì)也只是一個(gè)理論上勝出的“假設(shè)”,是一支握在手中的上上簽,而非實(shí)際上的真正把握,在結(jié)果產(chǎn)生之前,沒(méi)有真正的勝利者。

在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢(shì),中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)策略,則完全可以經(jīng)過(guò)幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強(qiáng),由強(qiáng)而勝。

二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)策略

根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場(chǎng)現(xiàn)狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒(méi)有希望,并不是要完全聽(tīng)命于其所依賴(lài)的開(kāi)發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)程中,是一個(gè)獨(dú)立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經(jīng)營(yíng)策略,完全有可能從小到大。

中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運(yùn)用,逐漸形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(一)夯實(shí)基本功

在完全市場(chǎng)化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終取決于其經(jīng)營(yíng)管理的基本功。基本功可以從下面幾個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)、夯實(shí)。

理清物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認(rèn)為,理清二者關(guān)系的主體是開(kāi)發(fā)公司,其實(shí)從物業(yè)管理公司經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看,理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系很密切,更易于與開(kāi)發(fā)公司溝通協(xié)商,應(yīng)主動(dòng)推動(dòng)二者脫離的進(jìn)程,確立物業(yè)管理公司相對(duì)獨(dú)立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實(shí)實(shí)地加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化建設(shè),在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專(zhuān)家。

抓好管理處的經(jīng)營(yíng)。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個(gè)管理處,數(shù)目不多,應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營(yíng),將每個(gè)管理處經(jīng)營(yíng)成精品。要將管理處經(jīng)營(yíng)鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個(gè)管理處從其職能來(lái)看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“分公司”來(lái)經(jīng)營(yíng),這個(gè)“分公司”要自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,在總公司的指導(dǎo)原則下,建立完備的管理機(jī)制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時(shí),管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲(chǔ)備。

在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開(kāi)拓市場(chǎng)的急進(jìn)情況下,他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè),而這正是中小物業(yè)公司的機(jī)會(huì)所在,中小物業(yè)公司因?yàn)樾?所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實(shí),更容易鑄就精品。

(二)概念領(lǐng)先

中小物業(yè)公司因?yàn)樾?力量集中,可以對(duì)客戶(hù)的需求作非常深入的研究分析,在此基礎(chǔ)上,提出一些新的經(jīng)營(yíng)概念,以新的經(jīng)營(yíng)概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹(shù)立自己的品牌。在未完全市場(chǎng)化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營(yíng)理念和執(zhí)行的路線(xiàn),未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)的真理。大的物業(yè)公司在一個(gè)經(jīng)營(yíng)概念的形成、實(shí)施、到總結(jié)而成整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針,往往是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程,經(jīng)營(yíng)的效果如何,經(jīng)營(yíng)方針對(duì)與錯(cuò),要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的驗(yàn)證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經(jīng)營(yíng)概念,對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn),會(huì)非常容易,即便是錯(cuò)了,也容易改正過(guò)來(lái)。這樣,這種允許不斷對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方法作嘗試的機(jī)制和環(huán)境,更有利于公司的成長(zhǎng)。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì),大膽嘗試一些新的經(jīng)營(yíng)思路,形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。

(三)服務(wù)領(lǐng)先

服務(wù)領(lǐng)先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對(duì)業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對(duì)一”式的個(gè)性化服務(wù)。有了“一對(duì)一”的條件,就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容,物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色,還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問(wèn)和生活管家。中小物業(yè)公司通過(guò)提供這種貼身的服務(wù),將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開(kāi)。服務(wù)如果達(dá)到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強(qiáng)大的生存力,其壯大僅是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金,動(dòng)用多種高層關(guān)系在市場(chǎng)中進(jìn)行攻城掠地、搶占客戶(hù)的時(shí)候,正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時(shí)機(jī)。

(四)橫向聯(lián)合,資源共享

與大公司依靠實(shí)力的市場(chǎng)擴(kuò)張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足,人際關(guān)系薄弱,要單靠自身力量沖向市場(chǎng),實(shí)在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動(dòng)來(lái)看,幾乎聽(tīng)不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來(lái),組成關(guān)系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個(gè)“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)。

(五)創(chuàng)造模式品牌

一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往不是來(lái)自其自身的力量大小,而是來(lái)自其品牌。而品牌有實(shí)力品牌和模式品牌兩種。實(shí)力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)力、在市場(chǎng)中的絕對(duì)壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)模式的獨(dú)特性,如麥當(dāng)勞一類(lèi)富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實(shí)力不如人的情況下,單靠其經(jīng)濟(jì)實(shí)力難以樹(shù)立品牌,這種情況下,就要?jiǎng)?chuàng)造模式品牌?？梢赃@樣創(chuàng)造模式品牌;幾個(gè)中小物業(yè)公司聯(lián)合起來(lái),共同開(kāi)發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式,并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來(lái),然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開(kāi)去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進(jìn)行管理”,“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語(yǔ)和旗號(hào),然后再借助一些新聞媒體宣傳報(bào)道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開(kāi)拓市場(chǎng),參與競(jìng)爭(zhēng)。

縱然,中小物業(yè)公司可以憑著以上的一些策略增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力,但問(wèn)題是,大的物業(yè)公司始終控制著市場(chǎng)和搶奪著新的客戶(hù),中小物業(yè)公司如何從這些強(qiáng)者手中搶過(guò)客戶(hù)呢?如果做不到這一步,中小企業(yè)花再多的力氣也沒(méi)用。我們可以這樣來(lái)分析采用以上策略后中小物業(yè)公司得以發(fā)展壯大的機(jī)會(huì):

篇4

【關(guān)鍵詞】核心競(jìng)爭(zhēng)力；優(yōu)勢(shì)；創(chuàng)新

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，為什么有的企業(yè)如魚(yú)得水、日益壯大，有的企業(yè)卻如曇花一現(xiàn)，悄然而逝，其中自是原因很多，我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北大光華學(xué)院院長(zhǎng)張維迎教授有這樣的一句話(huà)：“企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō)是否具有獨(dú)特的資源和能力，具體表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源是偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走，溜不掉的?！蹦敲词裁词瞧髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的生產(chǎn)能力。”

一、培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性和迫切性

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不是簡(jiǎn)單的一般競(jìng)爭(zhēng)力之間的競(jìng)爭(zhēng)（如營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、理財(cái)、產(chǎn)品等只是企業(yè)某一方面的競(jìng)爭(zhēng)力），而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)能否在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，最重要最關(guān)鍵的就是企業(yè)是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)置身于全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景中，國(guó)外資本和先進(jìn)技術(shù)大量進(jìn)入我國(guó)，跨國(guó)公司也以其雄厚的資本和先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)搶灘，中國(guó)企業(yè)在日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存發(fā)展，越來(lái)越迫切的感受到企業(yè)應(yīng)盡快培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)的企業(yè)過(guò)去雖然沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但一樣能夠賺錢(qián)，一樣能夠發(fā)展，除了當(dāng)時(shí)中國(guó)屬于賣(mài)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)不激烈之外，還因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)具有以下四大優(yōu)勢(shì)：一是廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)。過(guò)去，中國(guó)的企業(yè)使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒(méi)有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護(hù)。三是家族式管理。四是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。有一些產(chǎn)品我們是有優(yōu)勢(shì)的，比如做中國(guó)菜，外國(guó)人沒(méi)法和我們比。四川的許多產(chǎn)品在北京沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，但川菜館開(kāi)的到處都是，這說(shuō)明這方面四川是有優(yōu)勢(shì)的。

但在不遠(yuǎn)的將來(lái)，這些優(yōu)勢(shì)還會(huì)存在嗎？廉價(jià)的資源不會(huì)再有了，土地要拍賣(mài)，資金已經(jīng)市場(chǎng)化了，人才也自由流動(dòng)了。如果按人才的市場(chǎng)價(jià)值計(jì)酬，很多企業(yè)就要虧損了。今后，很可能是中國(guó)企業(yè)想重視人才卻沒(méi)有機(jī)會(huì)了，因?yàn)槟悴荒転閮?yōu)勢(shì)人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規(guī)則的制定者、改變者變?yōu)閳?zhí)行者，另外隨著人們開(kāi)始追求高品質(zhì)的生活，希望享受到更多的休閑，勞動(dòng)力成本也將隨之提高。過(guò)去形容競(jìng)爭(zhēng)力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著可以賺錢(qián)。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤(rùn)差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的研究已轉(zhuǎn)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究上面。就如中關(guān)村的企業(yè)很多，但真正賺錢(qián)的企業(yè)很少，究其原因是其缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么該如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

（一）與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新

創(chuàng)新是一種綜合能力，視人類(lèi)的特點(diǎn)，是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志，民族進(jìn)步的靈魂，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自身健康發(fā)展的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，它包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

1．技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)提高產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性和先進(jìn)性。一個(gè)行業(yè)，一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，就沒(méi)有發(fā)展的源泉。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，通常以一項(xiàng)核心技術(shù)或幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)為核心。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往就體現(xiàn)在這些核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)和利用上，可以說(shuō)核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，必須清楚地了解到自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準(zhǔn)，可以對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行分解或整合，也就是說(shuō)對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸類(lèi)和整合，弄清一般技術(shù)、通用技術(shù)、專(zhuān)有技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財(cái)力對(duì)專(zhuān)有技術(shù)和關(guān)鍵性技術(shù)進(jìn)行研究、公關(guān)、開(kāi)發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

2．管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的保證。要保持核心技術(shù)能力，企業(yè)的組織管理模式必須是獨(dú)特的，是不斷變化和創(chuàng)新的，而不應(yīng)是現(xiàn)存的一般意義上的A模式、E模式，企業(yè)要根據(jù)自己的特點(diǎn)，在原來(lái)的管理模式上進(jìn)行改革創(chuàng)新，保證企業(yè)組織機(jī)構(gòu)合理，管理優(yōu)化，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才具備真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創(chuàng)新，核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被趕超。這樣不僅企業(yè)核心地位不保，恐怕連競(jìng)爭(zhēng)力都將會(huì)失去。在管理創(chuàng)新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創(chuàng)新其管理思想和方法，如源頭論、長(zhǎng)三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場(chǎng)鏈、業(yè)務(wù)流程再造、負(fù)債經(jīng)營(yíng)等，使其不斷發(fā)展壯大，成為第一個(gè)進(jìn)入美國(guó)哈佛商學(xué)院MBA案例教學(xué)的中國(guó)企業(yè)。

3．創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)實(shí)例。1981年，杰克韋爾奇擔(dān)任美國(guó)通用電氣總裁兼CEO時(shí)，公司的資本金額只有130億美元，并且內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊十分嚴(yán)重，官僚作風(fēng)、等級(jí)觀(guān)念盛行。不良債務(wù)累積如山，患上了典型的“大企業(yè)病”，經(jīng)過(guò)杰克韋爾奇20年的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個(gè)資本總額突破6000億美元大關(guān)的公司，總收入達(dá)到1300億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬(wàn)人消減到30萬(wàn)人，連續(xù)5年高居《財(cái)富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不玩數(shù)字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無(wú)藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經(jīng)營(yíng)”等等，這些最能體現(xiàn)杰克韋爾奇創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念的樸實(shí)語(yǔ)言，早已成為通行全球的“韋氏注冊(cè)商標(biāo)”，并引起整個(gè)企業(yè)家的高度重視。

（二）營(yíng)造組織的學(xué)習(xí)文化，提高組織的整體素質(zhì)

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的力量源。尤其是在現(xiàn)代科技革命的背景下，社會(huì)變化如此迅速，企業(yè)必須以全新的學(xué)習(xí)能力來(lái)適應(yīng)社會(huì)的需要，而且這種學(xué)習(xí)必須是全體的、主動(dòng)的、積極地和具有創(chuàng)造性的。什么時(shí)候企業(yè)停止了學(xué)習(xí)，什么時(shí)候企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就開(kāi)始衰減了。因此，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終取決的它的學(xué)習(xí)能力，以及將學(xué)到的知識(shí)快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。殼牌石油公司總裁曾經(jīng)說(shuō)：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”。《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得圣潔說(shuō)過(guò)：“學(xué)習(xí)障礙對(duì)孩童來(lái)說(shuō)是個(gè)悲劇，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業(yè)是善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。

在學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)上要掌握幾個(gè)方法，第一，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，克服長(zhǎng)期中國(guó)教育體制下養(yǎng)成的被動(dòng)學(xué)習(xí)習(xí)慣，邱吉爾說(shuō)過(guò)：“我時(shí)刻準(zhǔn)備學(xué)習(xí)，但不是時(shí)刻準(zhǔn)備被教導(dǎo)”。第二，要學(xué)會(huì)在探索中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個(gè)探索的過(guò)程，而不是一個(gè)死記硬背的過(guò)程，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和信息爆炸的時(shí)代，具體的知識(shí)和技能并不是最重要的，最重要的是知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)方法。就好像顧客購(gòu)買(mǎi)商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學(xué)習(xí)知識(shí)也一樣。

（三）尊重人才，把人才當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人都是能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升值的人力資本，人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)際核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。韋爾奇說(shuō)過(guò)：“你最寶貴的東西不是你的資產(chǎn)，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關(guān)于人的工作，我不會(huì)設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)，我只能把賭注押在人身上?！爆F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是多方面的，其中最主要和最本質(zhì)的是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)必須造就一大批既有經(jīng)驗(yàn)又有理論素養(yǎng)的高層次、外向型、復(fù)合型的專(zhuān)業(yè)人才。一是要完善培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)職工的業(yè)務(wù)技能和理論知識(shí)的培訓(xùn)，全面提高職工的綜合素質(zhì)；二是完善人才的管理機(jī)制。革除過(guò)時(shí)、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開(kāi)、公平的人力資源管理制度和“人員能進(jìn)能出、職務(wù)能高能低、干部能上能下”的動(dòng)態(tài)用人模式。三是完善人才的使用機(jī)制，徹底打破用人條條框框，堅(jiān)持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營(yíng)造一種有利于優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的內(nèi)部環(huán)境，形成一套科學(xué)、規(guī)范、公平的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以便讓優(yōu)秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業(yè)文化

富有特色的企業(yè)文化能有效地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次和競(jìng)爭(zhēng)品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化發(fā)揮著根本的作用。沒(méi)有文化的企業(yè)就不可能有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化幫助我們樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)，準(zhǔn)確分析和把握優(yōu)勢(shì)，公正的對(duì)待自己，對(duì)待員工，對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)伙伴和合作伙伴，企業(yè)文化使企業(yè)樹(shù)立雙贏、競(jìng)合的理念，使企業(yè)人懂得了借船出海、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、與人合作。企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”它通過(guò)向員工宣傳統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀(guān)而將他們凝聚在一起，這些價(jià)值觀(guān)影響著員工的生活方式、行為方式和價(jià)值信念，促使他們積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。新興的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海爾集團(tuán)以其企業(yè)文化受到國(guó)際商業(yè)巨頭的關(guān)注，海爾根據(jù)自己的企業(yè)文化來(lái)選擇人才的去留，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的道路，使海爾從一家負(fù)債147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)，發(fā)展成為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)，海爾的企業(yè)文化用總裁張瑞敏的一句話(huà)就是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。 參考文獻(xiàn)

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篇5

現(xiàn)在很多求職的大學(xué)生都會(huì)遇到和曉文相似的問(wèn)題，是當(dāng)初選擇專(zhuān)業(yè)錯(cuò)誤？還是實(shí)際工作對(duì)專(zhuān)業(yè)要求變高了？其實(shí)，大學(xué)教育本身只是素質(zhì)教育的一部分，大學(xué)生就業(yè)時(shí)的茫然與失望，其實(shí)來(lái)自對(duì)自己能力的認(rèn)識(shí)。

自我能力的提高是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程里有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積蓄，還有個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的累加，對(duì)于大學(xué)生來(lái)說(shuō)，自我能力的提高主要表現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積累當(dāng)中。這時(shí)，我們不得不提到一個(gè)被成功學(xué)喊濫的詞匯――核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在人才市場(chǎng)上我們經(jīng)?？匆环N現(xiàn)象，這種現(xiàn)象用“冰火兩重天”來(lái)描述都不為過(guò)：一方面熱門(mén)企業(yè)的展位前，畢業(yè)生擠破了頭，而小公司的展位卻乏人問(wèn)津，這種現(xiàn)象的好壞姑且不論，只說(shuō)要在熱門(mén)企業(yè)的成千上萬(wàn)的報(bào)名者當(dāng)中脫穎而出，你拿什么當(dāng)資本？在人才市場(chǎng)里，我們見(jiàn)多了自信滿(mǎn)滿(mǎn)的大學(xué)畢業(yè)生，但滾滾洪水般的求職者中，這樣的大學(xué)生又是那么多，你怎么能引起招聘企業(yè)的重視？這時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就顯得意義重大。

簡(jiǎn)單地舉例，同樣過(guò)了英語(yǔ)四級(jí)的畢業(yè)生，如果你英語(yǔ)口語(yǔ)極其流利，而別人只是會(huì)啞巴英語(yǔ)；同樣文科專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，如果你發(fā)表了眾多作品而別人沒(méi)有；同樣是軟件專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，如果你大學(xué)時(shí)期參加軟件設(shè)計(jì)比賽獲得獎(jiǎng)項(xiàng)，而別人沒(méi)有；同樣是社團(tuán)成員，你參加了豐富的社會(huì)實(shí)踐工作，而別人沒(méi)有，這些對(duì)比最能顯現(xiàn)出核心競(jìng)爭(zhēng)力的意義。有時(shí)，這樣的一點(diǎn)能力就能讓你在眾多求職者中顯得出類(lèi)拔萃。

概念：核心競(jìng)爭(zhēng)力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家

普哈拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首次提出的。他們認(rèn)為：“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但長(zhǎng)期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

那么何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿、能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對(duì)外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。

雖然核心競(jìng)爭(zhēng)力最開(kāi)始只是適用于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的觀(guān)點(diǎn)，但由于它具有深厚的哲學(xué)根基，并符合社會(huì)的發(fā)展規(guī)律，因此，它的概念逐漸被引申到了個(gè)人核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)?，F(xiàn)在個(gè)人核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越被人認(rèn)同，這一方面是近代社會(huì)對(duì)人才需求素質(zhì)的提升；另一方面也是企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中意識(shí)到，如果企業(yè)要在激烈市場(chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力，就離不開(kāi)企業(yè)里每個(gè)個(gè)體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念看上去比較簡(jiǎn)單，尤其針對(duì)個(gè)人核心競(jìng)爭(zhēng)力的，大多是實(shí)際應(yīng)用方面的要求，但如果放在大學(xué)生身上，這些要求卻極為精確地補(bǔ)充了目前大學(xué)生身上所缺乏的、必要的就業(yè)素質(zhì)。比如一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生除了要具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要具備自己獨(dú)有的專(zhuān)長(zhǎng)；除了具備服從領(lǐng)導(dǎo)的職場(chǎng)觀(guān)念，還要有不斷創(chuàng)新的精神和能力；除了具備默默奉獻(xiàn)的從業(yè)理念，還要有堅(jiān)強(qiáng)的、能抵御各種挫折的意志品格。這些素質(zhì)的具備，才能真正讓一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣的大學(xué)畢業(yè)生才會(huì)在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為企業(yè)和社會(huì)都需要的人才。

五“力”：打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

大學(xué)畢業(yè)生的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。綜合素質(zhì)是人文精神、科學(xué)素養(yǎng)與創(chuàng)新能力的統(tǒng)一?？梢哉J(rèn)為，大學(xué)生核心競(jìng)爭(zhēng)力是以個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)為核心的知識(shí)、能力、素質(zhì)等各方面的綜合體，概括起來(lái)說(shuō)它體現(xiàn)為五個(gè)“力”，即思維力、意志力、凝聚力、適應(yīng)力和創(chuàng)造力。

思維力是智力的核心內(nèi)容。大學(xué)生的價(jià)值體現(xiàn)在他們是一種寶貴的智力資本，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，大學(xué)生要具備豐富的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)作出更多的物質(zhì)和精神產(chǎn)品――思維力恰是這些產(chǎn)品的直接體現(xiàn)。另一方面，思維力是學(xué)習(xí)能力、預(yù)測(cè)能力、發(fā)現(xiàn)能力、分析能力的基礎(chǔ)，具有獨(dú)立思維能力的人不但可以把知識(shí)直接轉(zhuǎn)化成實(shí)踐的動(dòng)力，還能在實(shí)踐當(dāng)中不斷完善自己的知識(shí)，這個(gè)過(guò)程是人才成長(zhǎng)的過(guò)程，基礎(chǔ)卻離不開(kāi)思維力。

意志力是行為指向的維持力，推動(dòng)學(xué)生持之以恒、鍥而不舍、迎難而上、不斷進(jìn)取。在工作之前，大學(xué)生和社會(huì)幾乎處于隔絕狀態(tài)，意志力的體現(xiàn)比較單一，而社會(huì)人要具備的是面對(duì)壓力的堅(jiān)忍，面對(duì)挫折的堅(jiān)韌不拔，這是大學(xué)生需要在日常生活中不斷磨練的。

凝聚力是重要的人格魅力，它使大學(xué)生形成對(duì)自己的克制力，對(duì)合作者的親和力，對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)力和維系力。學(xué)校和社會(huì)的構(gòu)成不同，社會(huì)中的群體必須服從某種規(guī)則，這如同工廠(chǎng)里的規(guī)章制度，它們制約著每個(gè)人的行為，很多大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入社會(huì)后，第一個(gè)不適應(yīng)的感覺(jué)就是受“約束”，其實(shí)這種“約束”就是行為規(guī)范，企業(yè)需要團(tuán)結(jié)的力量，具備凝聚力的團(tuán)體才是不可戰(zhàn)勝的。

適應(yīng)力是一種重要的行為能力，它使大學(xué)生具有超前的預(yù)測(cè)性，能借助一切可以利用的資源，用最優(yōu)化的方式和最小的成本實(shí)現(xiàn)效益最大化。適應(yīng)生存環(huán)境是我們?nèi)祟?lèi)的本能，而適應(yīng)社會(huì)的需求，或者適應(yīng)企業(yè)的嚴(yán)格管理，這是大學(xué)生要面對(duì)的適應(yīng)，適應(yīng)力讓大學(xué)生可以迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)，而不是游離于企業(yè)或者社會(huì)，這個(gè)能力考察的是年輕從業(yè)者的綜合素質(zhì)。

創(chuàng)造力是一個(gè)比較高層次的要求，它能直接體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，是把知識(shí)、技能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的最核心的能力。對(duì)于一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，創(chuàng)作力可能就是如何推廣自己，如何讓自己顯得與眾不同，這一點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng)造力可能就是以后巨大創(chuàng)造力的前奏。我們對(duì)于人才的要求的終極指向，還是看他是否具備創(chuàng)造力，任何一個(gè)企業(yè)看重的也正是人才的創(chuàng)造力，具有創(chuàng)造力的人才是真正的“金子”。

從現(xiàn)在開(kāi)始，打造你的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力并非一般競(jìng)爭(zhēng)力，如果說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要十倍努力的話(huà)，那么，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成就需要百倍的努力。大學(xué)畢業(yè)生只有把握住個(gè)人核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)，在學(xué)習(xí)與實(shí)踐中不斷地培育與提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在就業(yè)求職中立于不敗之地。

對(duì)此，職場(chǎng)專(zhuān)家給出的建議可能更適用：

首先，要對(duì)自己的能力和素質(zhì)有一個(gè)比較客觀(guān)的評(píng)價(jià)。自己的能力究竟達(dá)到什么程度，這個(gè)可以通過(guò)自我評(píng)價(jià)來(lái)了解。這種了解可以是多方面，比如對(duì)自我知識(shí)水平的評(píng)價(jià)，對(duì)自我動(dòng)手能力的評(píng)價(jià)，對(duì)自我潛能的估計(jì)，以及對(duì)自我綜合素質(zhì)的估量等等。在一些測(cè)評(píng)網(wǎng)站上有類(lèi)似表格，可供選擇?？陀^(guān)地評(píng)價(jià)自己的能力，能幫我們認(rèn)清現(xiàn)狀，并以此為根據(jù)，制訂適合自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)

劃。

其次，要有針對(duì)性地制訂適合自己的職業(yè)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，是否這個(gè)夢(mèng)想就是我們的職業(yè)目標(biāo)呢？職業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是在大學(xué)時(shí)代就要確立下來(lái)的，這個(gè)目標(biāo)可以幫助你有針對(duì)性地進(jìn)行學(xué)習(xí)和社會(huì)實(shí)踐，并防止你在以后的職場(chǎng)中迷失方向，尤其是大學(xué)生初入職場(chǎng)受挫時(shí)，一個(gè)明確的職業(yè)目標(biāo)，可能幫你克服很多困難，并將最終決定你今后的發(fā)展方向。有人把職業(yè)目標(biāo)比做“人生的明燈”，這個(gè)比喻很形象地道出了確立職業(yè)目標(biāo)的重要性。

第三，參加必要的就業(yè)培訓(xùn)。大學(xué)生要明確一點(diǎn)，大學(xué)教育是素質(zhì)教育，大學(xué)課程里很多都是通用性知識(shí)，這些知識(shí)說(shuō)重要是因?yàn)楸仨毦邆?，說(shuō)不重要是未來(lái)的工作里可能用不上，那么這時(shí)大學(xué)生就需要參加必要的就業(yè)培訓(xùn)。一個(gè)有職業(yè)目標(biāo)的大學(xué)生可以很容易找到自己所需要的職業(yè)培訓(xùn)課程，通過(guò)這些課程，大學(xué)生在就業(yè)之前就掌握部分專(zhuān)業(yè)知識(shí)，例如各種證書(shū)培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不但讓大學(xué)生獲得實(shí)踐知識(shí)，還能在找工作時(shí)多一份自信，多一個(gè)機(jī)會(huì)。

第四， 有針對(duì)性地參與社會(huì)實(shí)踐?，F(xiàn)在可供大學(xué)生進(jìn)行的社會(huì)實(shí)踐很多，社會(huì)實(shí)踐的目的不只是為了賺錢(qián)，還有一個(gè)意義就在于鍛煉大學(xué)生的就業(yè)能力，縮小學(xué)生和社會(huì)人之間的距離。問(wèn)題是參加社會(huì)實(shí)踐需要有選擇，在你確定了職業(yè)方向之后，最好選擇和這個(gè)職業(yè)相關(guān)的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，這樣就可以用有限的社會(huì)實(shí)踐機(jī)會(huì)，獲得更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，未來(lái)的就業(yè)里，你也可以比較順利地適應(yīng)新的工作。

篇6

中小板自從深證中小板市場(chǎng)推出以來(lái)，累計(jì)已經(jīng)有超過(guò)110只股票上市。隨著未來(lái)3～5年還有1000只中小板股票上市，其中很多中小板股票的質(zhì)地和成長(zhǎng)性很好。

聯(lián)動(dòng)性不大

研究發(fā)現(xiàn)，中小型股票很少具有聯(lián)動(dòng)因素，并且本身和市場(chǎng)的相關(guān)度不高，甚至和自己所處的大行業(yè)內(nèi)的股票相關(guān)度也并不高，而更與自己本身的基本面有關(guān)。

投資小盤(pán)股的理由還包括：小公司有更好的發(fā)展前景；可以更敏銳地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；由于只有很少分析師關(guān)注這些小公司，使得它們的信息和前景很少被股價(jià)充分反映。此外，小公司的財(cái)務(wù)報(bào)表及其盈利模式都較為簡(jiǎn)單，通常它們都是單線(xiàn)經(jīng)營(yíng)。

既然這些股票受市場(chǎng)和行業(yè)影響不大，那就為投資者提供了投資機(jī)會(huì)。但實(shí)際上這些中小板股票的選擇很難傳統(tǒng)地通過(guò)自上而下進(jìn)行，必須自下而上通過(guò)一個(gè)分析體系逐個(gè)進(jìn)行。

研究中小盤(pán)企業(yè)，最重要的是分析企業(yè)的成長(zhǎng)故事，而分析其業(yè)務(wù)模式的獨(dú)特性則非常重要，因?yàn)檫@些股票市值不大，很少具有“配置性”機(jī)會(huì)。

機(jī)構(gòu)對(duì)于小盤(pán)股要么是看好后買(mǎi)入持有，由于流動(dòng)性原因也很少做交易，要么就根本不會(huì)持有。

從整體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的小盤(pán)股估值并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，未來(lái)有下調(diào)的可能，整體漲幅也未必比大盤(pán)股好，但是很多具有很好的成長(zhǎng)故事的小盤(pán)股未來(lái)可以漲很多倍。這是這些股票吸引市場(chǎng)關(guān)注的重要原因，但也為選股提供了很高的要求。

發(fā)掘成長(zhǎng)性

小盤(pán)股組合策略主要是發(fā)掘具有成長(zhǎng)故事的股票，并且投資者可以按照組合一起買(mǎi)入，克服買(mǎi)賣(mài)一只小盤(pán)股股票帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

投資者應(yīng)該放棄尋找小盤(pán)股的交易價(jià)值，因?yàn)榱鲃?dòng)性等原因這種價(jià)值非常難以把握。這里需要再次指出的是，中小企業(yè)有可能有成長(zhǎng)性，但是風(fēng)險(xiǎn)也很大。

未來(lái)我們會(huì)逐漸根據(jù)變化進(jìn)行組合調(diào)整。如果這個(gè)企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是估值太高，我們給予持有評(píng)級(jí)，而如果一個(gè)企業(yè)缺乏長(zhǎng)期關(guān)注的潛質(zhì)，但是未來(lái)三年業(yè)績(jī)?nèi)匀豢赡艽蠓仍鲩L(zhǎng)，并且有可能在成長(zhǎng)中形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力，我們也會(huì)推薦，但是估值上會(huì)略有打折。

股票有很多類(lèi)型，有緩慢發(fā)展型，有穩(wěn)健適中型，有投機(jī)型，還有周期起伏型，不同類(lèi)型的股票在二級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)也大相徑庭。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，什么類(lèi)型的股票最吸引人?當(dāng)然是幾年間就能夠持續(xù)漲10倍甚至更多的股票。

一般來(lái)說(shuō)，這種類(lèi)型的股票屬于高速成長(zhǎng)類(lèi)型，多存在于中小企業(yè)。它們的凈利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)從而帶動(dòng)股票價(jià)格也大幅度上漲。

簡(jiǎn)單算個(gè)賬就很清楚。如果一家企業(yè)凈利潤(rùn)每年增長(zhǎng)50％，持續(xù)增長(zhǎng)6年，6年以后的凈利潤(rùn)將是現(xiàn)在的11.4倍。如果其他情況變化不大，其股價(jià)也應(yīng)該漲差不多10倍。這就是高速成長(zhǎng)股的魅力所在。

而一只每年分紅收益5％，但是業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng)的股票你很難指望它能夠持續(xù)上漲超過(guò)10倍，實(shí)際上超過(guò)一倍都很困難。

我們喜歡高速成長(zhǎng)型的小盤(pán)股。如果沒(méi)有成長(zhǎng)，則沒(méi)有必要買(mǎi)入小盤(pán)股，因?yàn)樗鼈兞鲃?dòng)性差，存在的風(fēng)險(xiǎn)高。

成長(zhǎng)故事一方面是外部需求的轉(zhuǎn)換帶來(lái)的，也是由于企業(yè)具有獨(dú)特的盈利模式和業(yè)務(wù)特征帶來(lái)的，也可能是企業(yè)的管理水平高帶來(lái)的。每個(gè)小盤(pán)股的成長(zhǎng)故事都可能是不同的，彼德林奇說(shuō)過(guò)，如果你深入研究后，不能在2分鐘內(nèi)說(shuō)出一個(gè)小盤(pán)股令人信服的成長(zhǎng)故事，則這只股票就不能推薦。

篇7

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)業(yè)；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；優(yōu)化

中圖分類(lèi)號(hào)：F840.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）34-0082-02

一、中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析

（一）中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的市場(chǎng)集中度分析

市場(chǎng)集中度，顧名思義指的是市場(chǎng)或者產(chǎn)業(yè)的分布集中程度。其中主要是由該行業(yè)中較大企業(yè)所占有的市場(chǎng)份額以及消費(fèi)者所占的市場(chǎng)份額的數(shù)值大小決定的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)集中度就是市場(chǎng)壟斷程度的代名詞。因此，就市場(chǎng)集中度（也就是市場(chǎng)壟斷程度）而言，又可以將其分為賣(mài)方市場(chǎng)集中程度和買(mǎi)方市場(chǎng)集中程度兩種類(lèi)型。在本文主要探討中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因而也就只對(duì)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)的賣(mài)方市場(chǎng)集中度進(jìn)行分析。

從中國(guó)目前的保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模以及趨勢(shì)來(lái)看，保險(xiǎn)市場(chǎng)主要分為兩大塊和三大類(lèi)型。兩大塊分別是壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)；三大類(lèi)型主要是專(zhuān)營(yíng)壽險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司、專(zhuān)營(yíng)產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司和兼營(yíng)壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司。（1）壽險(xiǎn)：中國(guó)的壽險(xiǎn)市場(chǎng)主要是中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司占主導(dǎo)，其中也存在一些如新華人壽這樣的小公司；（2）中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)險(xiǎn)的是太平洋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司和中國(guó)人保；（3）中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)兼營(yíng)壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)的是平安保險(xiǎn)，它跨區(qū)操作，雖然在壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)中都占據(jù)一定的分量，但是其在兩大市場(chǎng)中均不占主導(dǎo)。

（二）中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的產(chǎn)品差別化分析

中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)品種不斷增多，尤其是壽險(xiǎn)的品種更是多樣化，從最初的幾十種發(fā)展到數(shù)百種。2000年以前，中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)上以傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄型產(chǎn)品（非分紅險(xiǎn)、意外傷害險(xiǎn)、健康險(xiǎn)以及補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)）為主。由于銀行連續(xù)降息對(duì)壽險(xiǎn)公司的投資收益造成了很大的影響，2005年后，壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)生了較大變化，投資連結(jié)保險(xiǎn)、分紅產(chǎn)品以及萬(wàn)能險(xiǎn)等收益直接與保險(xiǎn)公司的投資績(jī)效掛鉤、客戶(hù)與保險(xiǎn)人共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品相繼上市，并以很快的速度增長(zhǎng)。相對(duì)而言，產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)就比較單一，主要險(xiǎn)種包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保證保險(xiǎn)和農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)，其中財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保費(fèi)收入約占到95%。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)中又以機(jī)動(dòng)車(chē)輛保險(xiǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)為主。但是，同國(guó)外發(fā)展相對(duì)成熟的保險(xiǎn)業(yè)相比，中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)還是顯得比較單一，不靈活，創(chuàng)新速度慢，尤其是各保險(xiǎn)公司之間的產(chǎn)品差別化程度比較低，一般而言，產(chǎn)品差別越大，進(jìn)入壁壘越高；產(chǎn)品差別越小，進(jìn)入壁壘越低。保險(xiǎn)市場(chǎng)上的已有企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)品差別的手段阻礙潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。但是由于已有規(guī)模和歷史的原因，大多數(shù)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)時(shí)多會(huì)選擇居于前列的老牌、大型保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品，消費(fèi)者偏好使得保險(xiǎn)市場(chǎng)成為壟斷程度較高的市場(chǎng)。

（三）中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的進(jìn)退障礙分析

保險(xiǎn)業(yè)屬于金融業(yè)的一個(gè)有效組成成分，其主要是資本密集型的產(chǎn)業(yè)，并且還具有投資期限長(zhǎng)的特點(diǎn)。在中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的準(zhǔn)入制度里，準(zhǔn)入條件與外國(guó)相比較而言，要嚴(yán)格得多，具體規(guī)定為：中國(guó)《保險(xiǎn)法》規(guī)定，成立保險(xiǎn)公司的注冊(cè)資本最低限額為2億元，且必須為實(shí)繳貨幣資本。這比西方國(guó)家法律所規(guī)定的保險(xiǎn)業(yè)最低資本金高出許多倍。此外，在保險(xiǎn)市場(chǎng)的開(kāi)放問(wèn)題上，采取了較嚴(yán)格的限制市場(chǎng)準(zhǔn)入的原則。外國(guó)保險(xiǎn)公司在中國(guó)開(kāi)業(yè)必須符合以下條件：（1）最少具有三十年以上的連續(xù)經(jīng)營(yíng)歷史；（2）在中國(guó)設(shè)立代表處二年以上；（3）在遞交申請(qǐng)的前一年該公司的總資產(chǎn)不少于50億美元。并在組織形式和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍方面也有嚴(yán)格限制。這說(shuō)明中國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入障礙比較大。保險(xiǎn)行業(yè)是以風(fēng)險(xiǎn)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象、為人們提供風(fēng)險(xiǎn)保障的特殊行業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易獲得規(guī)模效應(yīng)，其安全性也較容易得到保障，因此在競(jìng)爭(zhēng)中具有比較優(yōu)勢(shì)。此外，保險(xiǎn)行業(yè)具有很強(qiáng)的外部性，其進(jìn)入和退出都涉及到許多社會(huì)問(wèn)題，屬于國(guó)家需要專(zhuān)門(mén)管制的金融部門(mén)。由此可見(jiàn)，保險(xiǎn)行業(yè)的進(jìn)退障礙還是比較高，壟斷性也就比較高，競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)要差一些。

二、優(yōu)化中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題的對(duì)策措施

盡管中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)有狀況對(duì)于穩(wěn)定社會(huì)以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速和諧發(fā)展具有一定的保護(hù)作用和監(jiān)管作用，這種模式下可以有效地避免過(guò)度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的弊病，但是這種結(jié)構(gòu)特征下，其市場(chǎng)本身也存在著巨大的問(wèn)題，例如，保險(xiǎn)業(yè)不能快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，處于壟斷地位的保險(xiǎn)公司很容易獲得超額利潤(rùn)，并且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，使企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的依賴(lài)要小于對(duì)企業(yè)間的依賴(lài)。這些缺陷都使中國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)不能穩(wěn)定和成熟。要解除中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的這種結(jié)構(gòu)模式本身固有的缺陷，其主要是提升保險(xiǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

（一）積極引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低保險(xiǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，鼓勵(lì)新的保險(xiǎn)公司的成立

從國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)的研究之中，我們可以看出保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展比較迅速的包括兩類(lèi)保險(xiǎn)公司，一種是航空母艦式的綜合型的大保險(xiǎn)公司；另一種是專(zhuān)業(yè)化的小型保險(xiǎn)公司。前者經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，實(shí)力雄厚；后者具有較高的專(zhuān)業(yè)性、針對(duì)性和靈活性。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，具有顯著的地域特點(diǎn)。因此，積極鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)性保險(xiǎn)公司的成立有利于適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求?，F(xiàn)在中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)寡頭壟斷的特點(diǎn)，大型的保險(xiǎn)公司如中國(guó)人保、中國(guó)人壽等屬于第一類(lèi)的綜合型大保險(xiǎn)公司，為了加大行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，克服壟斷所帶來(lái)的諸多弊病，需要我們?cè)诜艑挶ｋU(xiǎn)公司市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制的同時(shí)，鼓勵(lì)一些專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的中小保險(xiǎn)公司的進(jìn)入，使得保險(xiǎn)產(chǎn)品多樣化，滿(mǎn)足不同地區(qū)的要求。還要鼓勵(lì)民營(yíng)和外資保險(xiǎn)公司的適度逐步進(jìn)入，優(yōu)化保險(xiǎn)市場(chǎng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善保險(xiǎn)市場(chǎng)體系，鼓勵(lì)保險(xiǎn)行業(yè)多元化發(fā)展。

（二）針對(duì)現(xiàn)有的保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行改革，提高保險(xiǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

保險(xiǎn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于三個(gè)方面，一是保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)；二是保險(xiǎn)公司的制度安排；三是保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化。要提高中國(guó)現(xiàn)有保險(xiǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須從這三個(gè)方面入手進(jìn)行改革。第一，中國(guó)保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向型階段，各個(gè)保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品趨同，缺乏個(gè)性化、特色化的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此需要根據(jù)客戶(hù)實(shí)際，不斷開(kāi)發(fā)新的保險(xiǎn)產(chǎn)品，完善保險(xiǎn)服務(wù)。第二，中國(guó)現(xiàn)有的保險(xiǎn)公司由于大多是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代演變過(guò)來(lái)的，政府的行政性經(jīng)營(yíng)較為明顯，因此需要我們大力推進(jìn)保險(xiǎn)公司改革，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，引入新的產(chǎn)權(quán)主體，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、約束激勵(lì)機(jī)制健全的股份制企業(yè)集團(tuán)，從而根除國(guó)有企業(yè)固有的制度缺陷。同時(shí)順應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的浪潮，積極開(kāi)展銀保合作，構(gòu)建金融控股集團(tuán)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第三，要樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，建立誠(chéng)信為中心的企業(yè)文化。保險(xiǎn)公司是提供特殊金融產(chǎn)品的金融機(jī)構(gòu)，客戶(hù)在選擇保險(xiǎn)產(chǎn)品的時(shí)候，主要是依據(jù)保險(xiǎn)公司的信譽(yù)和服務(wù)。因此樹(shù)立企業(yè)的誠(chéng)信形象，提高保險(xiǎn)從業(yè)人員的素質(zhì)就成了保險(xiǎn)公司改革的核心任務(wù)。

（三）改進(jìn)保險(xiǎn)企業(yè)服務(wù)水平，大力開(kāi)發(fā)有特色的新險(xiǎn)種

篇8

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿(mǎn)意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷(xiāo)售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶(hù)提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀(guān)成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶(hù)得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買(mǎi)者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷(xiāo)售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴(lài)、相互促進(jìn)，而且這種依賴(lài)要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀(guān)環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類(lèi)分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶(hù)群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶(hù)”或是“中國(guó)客戶(hù)”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶(hù)方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶(hù)資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿(mǎn)足保險(xiǎn)需求，為憑借專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類(lèi)。一類(lèi)提供專(zhuān)業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶(hù)提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買(mǎi)便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶(hù)及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類(lèi)公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專(zhuān)業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買(mǎi)的產(chǎn)品買(mǎi)不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶(hù)的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專(zhuān)業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”?？梢钥闯觯緝r(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀(guān)

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀(guān)”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀(guān)中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀(guān)是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶(hù)認(rèn)可的公司價(jià)值觀(guān)可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

7.定位

平安“以?xún)?yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶(hù)、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀(guān)。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿(mǎn)意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶(hù)、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶(hù)、股東、人和員工信賴(lài)并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類(lèi)特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員，保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷(xiāo)員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶(hù)源也隨營(yíng)銷(xiāo)員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷(xiāo)員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類(lèi)型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專(zhuān)業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

篇9

VCD的誕生,把現(xiàn)代家用電器帶入了一個(gè)視聽(tīng)產(chǎn)品的新天地。如今隨著對(duì)高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展,音像視聽(tīng)行業(yè)有了翻天覆地的變化,VCD播放器已不復(fù)輝煌,曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛(ài)多,也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷(xiāo)聲匿跡,除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期,似乎更源于很多中國(guó)企業(yè)無(wú)法破除的魔咒。

速成速敗

1993年,“萬(wàn)燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺(tái)家用VCD,開(kāi)創(chuàng)了VCD先河,隨后VCD市場(chǎng)涌入眾多廠(chǎng)商,愛(ài)多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場(chǎng)沒(méi)多久,愛(ài)多就顯現(xiàn)出勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)敢干的精神和品牌意識(shí),投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市,公司更以百萬(wàn)資金買(mǎi)下中央電視臺(tái)體育新聞前的5秒標(biāo)版,“真心實(shí)意,愛(ài)多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告;1996年,愛(ài)多以400多萬(wàn)的價(jià)格請(qǐng)成龍代言;同年11月,更是斥巨資8200萬(wàn)元,一舉奪得中央一套的標(biāo)王。愛(ài)多一系列大手筆的廣告營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作,很快就獲得了大江南北的顧客認(rèn)可。1997年,在成立兩年后,愛(ài)多的銷(xiāo)售額從前一年的2億元驟增至16億元,并一躍成為中國(guó)電子前50強(qiáng)。

火爆的VCD行情引來(lái)了上百家制造商參與競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)混亂的市場(chǎng)局面,愛(ài)多打起價(jià)格戰(zhàn),力圖清除散兵游勇:先是借盛事突然宣布大降價(jià),首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān);1997年又推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”,僅一個(gè)多月迫使多家中小VCD廠(chǎng)商紛紛倒閉,愛(ài)多產(chǎn)品供不應(yīng)求。不過(guò),愛(ài)多隨后卻違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律輕率地將每臺(tái)VCD漲價(jià)250元,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重而沒(méi)有特別的競(jìng)爭(zhēng)力,愛(ài)多此舉很快就導(dǎo)致滯銷(xiāo)局面出現(xiàn),月銷(xiāo)量從20萬(wàn)跌落到2萬(wàn)臺(tái),甚至連銷(xiāo)售回款也出現(xiàn)了重大問(wèn)題。不得已,自1997年11月1日起,愛(ài)多又全面下調(diào)價(jià)格,最高降幅達(dá)500元。

殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài),加之高昂的廣告費(fèi)用,愛(ài)多的資金流也越來(lái)越緊張。為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),公司開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了多個(gè)子公司,涉足電訊、音像、電視機(jī)等產(chǎn)業(yè),不過(guò)由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng),產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗,最終導(dǎo)致愛(ài)多難挽頹勢(shì),以破產(chǎn)告終。

創(chuàng)新短板

愛(ài)多的企業(yè)生涯如流星般,導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜,比如缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng)新,沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是重要原因之一。

在VCD行業(yè)興起的初期,以萬(wàn)燕為代表,愛(ài)多領(lǐng)銜的VCD廠(chǎng)商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù),創(chuàng)造了中國(guó)VCD行業(yè)的輝煌,并一度將美國(guó)、日本等國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者拒之門(mén)外。但愛(ài)多們并沒(méi)有掌握機(jī)芯設(shè)計(jì)制造等核心技術(shù),只對(duì)產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新,這導(dǎo)致VCD行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻偏低。市場(chǎng)接近飽和時(shí),愛(ài)多仍未選擇技術(shù)升級(jí),創(chuàng)造差異,獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力,而是一味地采用價(jià)格戰(zhàn)并貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),由于資金鏈斷裂最終導(dǎo)致失敗。

過(guò)去,高速發(fā)展的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)使得愛(ài)多們普遍把企業(yè)運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)上,而不是打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。即便時(shí)至今日,不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段,典型的情況就是近年來(lái)盛行的“山寨主義”浪潮中,南方的山寨手機(jī)廠(chǎng)商異軍突起。然而,這些模仿秀中,只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國(guó)公司開(kāi)始向價(jià)值鏈前端發(fā)展,它們將更依賴(lài)于創(chuàng)新,而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后,我們會(huì)見(jiàn)到更多特定的運(yùn)營(yíng)模式,比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷(xiāo)模式,以及更多滿(mǎn)足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國(guó)內(nèi)一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開(kāi)始3個(gè)人起步創(chuàng)業(yè),最初所做的產(chǎn)品客戶(hù)并不接受。如今,邁瑞已研發(fā)出近20個(gè)“中國(guó)第一”的自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品,并獲得了良好的市場(chǎng)反映,媒體稱(chēng)之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長(zhǎng)徐航把其成功歸因于,多年來(lái)主要以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行研發(fā),也就是不斷的創(chuàng)新。在這個(gè)基礎(chǔ)上,不管遇到多大困難,從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)這個(gè)信念。最終,這家當(dāng)初的小公司探索出在現(xiàn)有環(huán)境下,利用中國(guó)的人力資源贏得世界競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特研發(fā)之路。

通過(guò)對(duì)眾多中國(guó)企業(yè)的觀(guān)察,我們發(fā)現(xiàn),眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

首先是創(chuàng)新投入不足。中國(guó)企業(yè)和其他跨國(guó)公司相比在研發(fā)投入上相對(duì)較少,據(jù)統(tǒng)計(jì),目前全國(guó)規(guī)模以上企業(yè)開(kāi)展科技研發(fā)活動(dòng)的僅占25%,研究開(kāi)發(fā)支出占企業(yè)銷(xiāo)售收入的比重僅占0.56%,其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%,只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

其次,創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清?？鐕?guó)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性,它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國(guó)以外的國(guó)家,且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開(kāi)支而言,公司表現(xiàn)越積極,其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)椒€(wěn)定強(qiáng)勁。

再次,創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成長(zhǎng)性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,但為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,它們的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)也需要?jiǎng)?chuàng)新。另外,一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小,缺乏資源對(duì)其創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作,難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯,而對(duì)這類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)擴(kuò)大規(guī)模較為困難。

此外,企業(yè)創(chuàng)新時(shí)整體協(xié)調(diào)欠缺。許多中國(guó)企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制乃至相適應(yīng)的組織,這些都會(huì)成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當(dāng)中國(guó)企業(yè)開(kāi)始全球化研發(fā)時(shí),只有采用本地化的方式開(kāi)發(fā)出更多產(chǎn)品,才能在與其他跨國(guó)公司和與日俱增的本地公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。然而,簡(jiǎn)單地開(kāi)展全球化創(chuàng)新活動(dòng)并不能保證成功,公司必須合理謹(jǐn)慎地部署研發(fā)資源,了解哪些地方擁有頂尖人才,確定目標(biāo)市場(chǎng)。同時(shí),開(kāi)展海外研發(fā)活動(dòng)也存在巨大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。

智能內(nèi)化

對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),創(chuàng)新很大程度來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè),不單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者,還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體系之中,將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀(guān)里。換言之,創(chuàng)新不再單是一個(gè)流程或一個(gè)事業(yè)部,而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

在博斯公司的管理理念里,我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個(gè)階段:1.基礎(chǔ)管理――創(chuàng)新被視為一般流程,管理模式與其他流程沒(méi)有區(qū)分;2.成本管理――調(diào)整創(chuàng)新流程以達(dá)成一定的成本目標(biāo);3.利潤(rùn)管理――把創(chuàng)新活動(dòng)以項(xiàng)目的形式管理,并以每個(gè)項(xiàng)目都盈利為目標(biāo);4.智能創(chuàng)新――一方面開(kāi)放創(chuàng)新流程,為之帶來(lái)更具前瞻和創(chuàng)造力的元素,另一方面透過(guò)更積極的推動(dòng),使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

篇10

這種“裙邊理論”今年就得到了驗(yàn)證。據(jù)媒體報(bào)道，今年長(zhǎng)裙又開(kāi)始流行，在批發(fā)市場(chǎng)，今年的長(zhǎng)裙銷(xiāo)售最為火爆。與之對(duì)應(yīng)的是目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)確實(shí)不給力，股市更是上演了一出從頭再來(lái)的“悲催”行情，從年初的最低點(diǎn)2132點(diǎn)開(kāi)始反彈，目前又跌到同一水平線(xiàn)上。其中210只股票創(chuàng)出了歷史新低，股民們更被砸得找不著北。

醫(yī)藥股強(qiáng)勢(shì)有望延續(xù)

在如此折磨人的行情下，醫(yī)藥股成為較為理想的防御品種。最通俗的理解，就是不管經(jīng)濟(jì)怎么樣，生病的時(shí)候，該吃藥還會(huì)吃藥。

有分析認(rèn)為，由于醫(yī)藥行業(yè)的需求彈性較小，受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響也不那么明顯，加之通脹水平回落，藥企的原材料成本降低，這使得醫(yī)藥類(lèi)上市公司的利潤(rùn)不會(huì)因經(jīng)濟(jì)的變化而出現(xiàn)大的波動(dòng)。因此，在弱勢(shì)之中，醫(yī)藥股能受到市場(chǎng)資金的青睞，這也是年初以來(lái)醫(yī)藥股能持續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)的原因。只要目前整個(gè)市場(chǎng)的弱勢(shì)格局不發(fā)生根本性改變，那么醫(yī)藥股的強(qiáng)勢(shì)則有望延續(xù)。

齊魯證券醫(yī)藥分析師表示，目前醫(yī)藥板塊估值為29倍市盈率，低于歷史平均水平36倍PE（2004年至今），有核心競(jìng)爭(zhēng)力并且高成長(zhǎng)的個(gè)股在估值上應(yīng)予以溢價(jià)。所以，在剛需推動(dòng)醫(yī)藥行業(yè)持續(xù)發(fā)展的背景下，在政策從偏緊趨于緩和的階段，正是醫(yī)藥股的建倉(cāng)良機(jī)。

選擇優(yōu)質(zhì)公司

在醫(yī)藥股的選擇上，中金公司分析師孫亮在研究報(bào)告中認(rèn)為，7月11 日，衛(wèi)生部《關(guān)于做好區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃 促進(jìn)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展的通知》，提出“要將政府主導(dǎo)與市場(chǎng)機(jī)制相結(jié)合，注重發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，鼓勵(lì)社會(huì)力量參與”，“鼓勵(lì)有實(shí)力的企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)、基金會(huì)、商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等社會(huì)力量以及境外投資者舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)具有資質(zhì)的人員（包括港、澳地區(qū)）依法開(kāi)辦私人診所，鼓勵(lì)社會(huì)資本舉辦和發(fā)展具有一定規(guī)模、有特色的醫(yī)療機(jī)構(gòu)?！痹谡吖膭?lì)之下，特色高端醫(yī)療服務(wù)也將迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇。因此，建議“堅(jiān)定持有具備創(chuàng)新能力和品牌執(zhí)行力的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在調(diào)整過(guò)程中提升行業(yè)板塊配置”。