導語：如何才能寫好一篇企業(yè)盈利模式評價方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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Abstract： Dongjiang free trade port area put "one line open， second line to hold， regional trade liberalisation" in the area of new open policy into practice to comply with the development situation of our country， this rule reduce the cross-border electricity into the mechanism of the enterprise， makes the market competition. Cross-border electricity business enterprises need to rely on policy advantages， expand foreign trade channels， to achieve enterprise profit model type change steadily. Therefore， further study of Dongjiang free trade port area cross-border business profit model is very important to the development of port import and export trade of our country in the future.

P鍵詞： 東疆自貿(mào)港區(qū)；跨境電商；盈利模式

Key words： Dongjiang free trade port area；cross-border electronic business；profit model

中圖分類號：F752.5；F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）09-0061-03

0 引言

東疆港自由貿(mào)易試驗區(qū)掛牌試行后，跨境電商領(lǐng)域順勢興起，引領(lǐng)了港口區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革的浪潮，但是問題也隨之而來，市場競爭加劇，跨境電商產(chǎn)業(yè)集聚，產(chǎn)品單一，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)盈利困難，缺乏對跨境電商企業(yè)盈利模式的指導性研究[1]。我國電商企業(yè)盈利模式主要包括網(wǎng)絡(luò)廣告、會員制、商品交易、加盟共建、搜索競價、網(wǎng)絡(luò)在線游戲、軟件音頻下載、物流支付等八種盈利模式[2]。王穎純、張磊[3]于2009年曾對天津港港口地區(qū)電商企業(yè)盈利模式進行深入分析，提出運用多級模糊評價方法對盈利模式的影響因素進行評價，將數(shù)學模型與盈利模式研究相結(jié)合，透徹分析了天津港電商企業(yè)盈利模式未來的發(fā)展方向。上述文獻為本文研究提供了理論依據(jù)，因此本在此基礎(chǔ)上運用波特五力模型分析出一套適用于東疆自貿(mào)港區(qū)跨境電商盈利模式的影響因素評價指標體系，將多級模糊評價方法對影響因素評價指標進行評價，目的在于提出一套適用于東疆港的盈利模式評價指標體系，為今后跨境電商企業(yè)盈利模式的適用性進行準確評判，便于電商企業(yè)改進自身盈利模式。

1 波特五力模型解析東疆自貿(mào)港區(qū)跨境電商盈利模式

1979年哈佛大學Michael E. Porter教授首次提出了行業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略研究理論模型―波特五力模型[4]。波特五力模型的五力具體指潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、行業(yè)競爭者持有的競爭能力、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力。本研究總結(jié)了目前東疆港自貿(mào)區(qū)跨境電商領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀，選用波特五力模型對東疆港跨境電商盈利模式的穩(wěn)定性做出初步判斷，具體的影響分析以表格形式列出，能夠更加直觀的理解，如表1、表2、表3、表4、表5所示。

2 東疆自貿(mào)港區(qū)跨境電商盈利模式的影響因素分析

針對波特五力模型解析的東疆自貿(mào)港區(qū)跨境電商盈利模式競爭結(jié)構(gòu)的分析結(jié)果進行歸納整理，并參考了相關(guān)文獻，如蘭彩虹（2013）綜合分析了國內(nèi)跨境電商企業(yè)盈利模式的種類、特點以及影響因素，歸納出八種電商盈利模式及對于八種盈利模形成具有決定性的影響因素，并且提出了盈利模式的優(yōu)化對策[2]。借助上述理論支撐，分析得出東疆港自貿(mào)區(qū)盈利模式的影響因素包括五個主要影響因素作為一級指標，十五個具體影響因素作為二級指標，并闡述如下。

①企業(yè)的盈利能力。1）收益能力；2）成長能力。

②營銷影響力。1）社會知名度；2）客戶粘性；3）客戶口碑；4）市場占有率。

③客戶價值。1）客戶的購買能力；2）客戶需求；3）客戶范圍。

④平臺效果。1）平臺設(shè)計；2）平臺性能；3）平臺交易量。

⑤政策措施。1）監(jiān)管力度；2）國內(nèi)外環(huán)境沖擊；3）政策開放程度。

3 多級模糊評價法解析東疆自貿(mào)港區(qū)跨境電商盈利模式適用性

依據(jù)東疆港自貿(mào)區(qū)跨境電商盈利模式影響因素的特性，選取多級模糊評價模型對其進行分析，判斷該盈利模式的適用情況。在指標權(quán)重值得計算過程中采用專家打分法、與德爾菲法進行計算，最后運用多級模糊評價方法綜合計算得出盈利模式評價結(jié)果，下文對具體計算步驟進行闡述[5]。

①在將影響因素進行分類的基礎(chǔ)上，將影響因素看做評價對象，根據(jù)評判標準，進行等級劃分：令U代表評判標準集，ui代表每個評判指標標準，并由高到低依次排列，其中i=1，2，…，m，確定評判標準集U={u1，u2，…，um}；

②按照影響因素分類情況，每一個影響因素代表一個評價指標，對每一級指標賦予權(quán)重值，權(quán)重值采取Delphi法與專家打分法來確定。

令V代表一級指標權(quán)重集，Vi代表二級指標的權(quán)重集，vi代表第一級每個指標的權(quán)重，vij代表第二級每個指標的權(quán)重，其中，i=1，2，…，m，j=1，2，…，n。

⑤根據(jù)最大隸屬度原則可知B的取值為Bi中的最大值。

4 實例解析物流支付盈利模式適用性

為了驗證上述模型有效性，對東疆港自貿(mào)區(qū)物流物流支付盈利模式的適用情況進行考察。為使研究結(jié)果盡量客觀、真實有效，采用德爾菲法與專家打分法，邀請10位專家進行打分，綜合得出盈利模式影響因素的權(quán)重值，如表6所示。

最后采用上述多級模糊評價法的步驟對物流支付盈利模式進行最終評價，以求了解物流支付盈利模式在東疆港自貿(mào)區(qū)大環(huán)境下的適用性。由公式（1）（2）（3）可知，最終評價結(jié)果B=max{0.54，0.30，0.15，0.02}=0.54。

5 結(jié)論

物流盈利模式的評價結(jié)果數(shù)值過半，并且符合評語優(yōu)秀一欄的值域范圍內(nèi)，代表物流支付盈利模式在|疆自貿(mào)港區(qū)環(huán)境下的跨境電商企業(yè)中適用性比較優(yōu)秀，有長遠發(fā)展?jié)摿Γ侨杂猩仙臻g。上述表格的權(quán)重計算結(jié)果表明企業(yè)的盈利能力一級指標是評價盈利模式適用性最為主要的影響因素，決定了企業(yè)的市場競爭能力，也決定了企業(yè)盈利模式的發(fā)展?jié)摿Γ鐣?、市場占有率和客戶口碑二級評價指標權(quán)重相對較小，有待提高。因此跨境電商企業(yè)想要獲得穩(wěn)定持久有發(fā)展?jié)摿Φ挠Ｊ绞紫纫岣咦陨淼挠芰?，也就是企業(yè)的核心競爭能力。擁有核心競爭能力后再輔助有效的營銷手段，發(fā)展良好的客戶源，打造受歡迎的電商平臺，再加上實時關(guān)注東疆自貿(mào)試驗區(qū)的政策變動，多種影響因素綜合考慮，借助良好的時機與適宜的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就能形成適合在東疆自貿(mào)區(qū)大環(huán)境下長遠穩(wěn)步發(fā)展的盈利模式。

參考文獻：

[1]武金龍.天津東疆保稅港區(qū)建設(shè)跨境貿(mào)易電子商務(wù)平臺的思考[J].港口經(jīng)濟，2014（08）：9-12.

[2]蘭彩虹.電商企業(yè)盈利模式研究[D].大連海事大學，2013.

[3]WANG Ying-chun， ZHANG Lei， WANG Lu. A Study on the Profit Model of the Port E-Commerce Platform[A]. 2009：5.

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【關(guān)鍵詞】 網(wǎng)絡(luò)營銷； 財務(wù)管理問題； 風險管理

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營銷正以驚人的速度和規(guī)模發(fā)展起來，許多中小企業(yè)管理者看到了網(wǎng)絡(luò)營銷的低門檻和高回報，并受互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了許多奇跡的鼓舞，受急于求成心理驅(qū)使，都把他們的觸角伸向了互聯(lián)網(wǎng)，伸向了網(wǎng)絡(luò)營銷。

通俗地講，網(wǎng)絡(luò)營銷就是通過網(wǎng)絡(luò)做生意。凡是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段開展的營銷活動都可以稱之為網(wǎng)絡(luò)營銷，它可以使企業(yè)瞬間融資上億元，可以培養(yǎng)企業(yè)的潛在客戶，可以創(chuàng)造風險投資的奇跡。但是，正像《決勝網(wǎng)絡(luò)營銷》的作者劉興發(fā)所說的那樣：“如果你愛他，就讓他投資互聯(lián)網(wǎng)，因為那里是天堂；如果你恨他，也讓他投資互聯(lián)網(wǎng)，因為那里是地獄?！眲⑴d發(fā)說：“今天，我們談互聯(lián)網(wǎng)，論網(wǎng)絡(luò)營銷，用這首詩形容起來非常貼切。”這足以說明網(wǎng)絡(luò)營銷具有高風險和高回報的特點。

誠然，互聯(lián)網(wǎng)以及網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)造了“從一文不名到5 800萬美元身價”的奇跡，創(chuàng)造了阿里巴巴、新浪、網(wǎng)易等等決勝千里的神話。但是，作為中小企業(yè)管理者，一定不能僅看到別人在賺錢，看不見更多的人在燒錢、在賠錢。在互聯(lián)網(wǎng)的決戰(zhàn)中倒下去的是千軍萬馬，成功者是鳳毛麟角。歸根結(jié)底一句話，誰重視財務(wù)管理，誰按經(jīng)濟規(guī)律辦事就勝出；誰忽視財務(wù)管理，一味追求技術(shù)，誰就被淘汰?；ヂ?lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)營銷就是大浪淘沙。

本文首先探討網(wǎng)絡(luò)營銷中易被忽略的財務(wù)管理問題；其次是加強網(wǎng)絡(luò)營銷中財務(wù)管理的幾點設(shè)想。

一、網(wǎng)絡(luò)營銷中易被忽略的財務(wù)管理問題

（一）盈利模式的管理問題

所謂盈利模式問題，就是怎樣賺錢的問題。這是運作一家網(wǎng)絡(luò)公司最重要的問題?？删褪沁@樣一個極其重要的問題，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻不明確。就是說，他們沒有一個明確的盈利模式。用老百姓的話說，他們不知道自己的企業(yè)是怎樣賺錢的。

這方面的案例可以隨手拈來。例如，作為中國第一個互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商，瀛海威曾經(jīng)是赫赫有名的，但其輝煌的歷史僅僅不到兩年，1995年5月創(chuàng)立，1996年就被收購，1997年出現(xiàn)大虧損，1998年創(chuàng)始人辭職，接著就被工商部門吊銷了營業(yè)執(zhí)照。究其原因，創(chuàng)始人主張的“百姓網(wǎng)”推出的《網(wǎng)上中國》都是沒有財務(wù)價值的，投資的三千萬元輕而易舉地打了水漂。創(chuàng)始人沒有認真策劃過公司的盈利模式。再比如，健康863網(wǎng)兩年用光了5個億，當時曾號稱“將在10年內(nèi)斥資50個億打造世界上最大的健康傳媒”，然而，只用了短短1年9個月的時間，這個夢想就破滅了。究其原因有兩個，一個是沒有成本觀念，一直都在燒錢；二是沒有明確的盈利模式。類似的案例有很多，在此就不一一列舉了。

按照現(xiàn)代財務(wù)管理理論，企業(yè)就應(yīng)該是一個盈利性的經(jīng)濟組織，如果不能盈利，就沒有存在的必要了。作為一個盈利性的經(jīng)濟組織，必須有一定的盈利方法即賺錢的方法，這就是盈利模式。目前，我國IT產(chǎn)業(yè)有三種盈利模式，即：承包模式、通用產(chǎn)品模式和運營商模式。網(wǎng)絡(luò)營銷模式就更多了，但還沒有人總結(jié)過共有幾種。無論哪一種盈利模式，其設(shè)計、策劃的過程都屬于財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

根據(jù)財務(wù)管理的理論，財務(wù)管理的目標有三種觀點：利潤最大化、每股利潤最大化、企業(yè)價值最大化。無論是哪種觀點，作為企業(yè)都必須盈利；否則，企業(yè)就無法生存。有了利潤，才談得上“最大化”問題。每股利潤的大小決定了企業(yè)股票價值的高低，企業(yè)股票的價值決定了企業(yè)的價值?！捌髽I(yè)價值最大化”意味著不僅有利潤還要最大化。

上述在網(wǎng)絡(luò)營銷中失敗的典型案例，都是由于他們忽略了盈利模式和企業(yè)財務(wù)目標所造成的。他們運營企業(yè)卻不知道企業(yè)價值是由利潤決定的。

（二）風險管理問題

根據(jù)財務(wù)管理的理論，風險一般是指某一事件其結(jié)果的不確定性。企業(yè)財務(wù)活動幾乎都是在一定風險條件下進行的；離開風險因素就無法正確評價企業(yè)的財務(wù)活動。企業(yè)在財務(wù)活動中面臨著各種各樣的風險，歸結(jié)起來可分為籌資風險和投資風險?；I資風險是指企業(yè)由于負債籌資而引起的到期不能償還債務(wù)的可能性；投資風險是指企業(yè)投資獲得的資產(chǎn)（包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）由于市場和經(jīng)營等因素，所帶來的投資效益不確定性和蒙受經(jīng)濟損失的可能性。

風險管理是財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，財務(wù)管理對風險進行了各種分類，比如可以按風險的規(guī)避程度分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，并對不同類型的風險采取不同的管理決策，以求對系統(tǒng)性風險進行規(guī)避，對非系統(tǒng)性風險盡可能消除?？梢?，風險管理對企業(yè)的經(jīng)營是很重要的。但是，就是這樣一個重要問題，在網(wǎng)絡(luò)營銷中常常被忽視。原因是企業(yè)高層領(lǐng)導或網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)始人根本不具備財務(wù)管理經(jīng)驗，沒有理財意識和風險意識。筆者根據(jù)《決勝網(wǎng)絡(luò)營銷》提供的部分網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)始人簡歷編制的失敗網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)始人知識結(jié)構(gòu)一覽表（見表1），供大家參考。

從表1可見，三位失敗慘重的網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)始人都對財務(wù)管理不精通，都沒有風險意識，更談不上規(guī)避風險的策略。于是，他們創(chuàng)立的公司、他們運作的網(wǎng)絡(luò)營銷都失敗了。由此可見，一個網(wǎng)絡(luò)營銷的主要決策者必須精通財務(wù)管理，他可以在技術(shù)上沒有那么精通，但他不能不精通財務(wù)管理。這是決定公司成敗、決定網(wǎng)絡(luò)營銷成敗的關(guān)鍵因素。2011年2月的《程序員》中講了九個人的創(chuàng)業(yè)故事，非常令人感動。他們中間有的人是曾經(jīng)插隊的知青；有的人長期漂流海外；有的是白領(lǐng)宅男；有的似乎在跳槽和創(chuàng)業(yè)間不斷地迭代；有的還是外國人眼中的活雷鋒。創(chuàng)業(yè)的故事各不相同，但是，有一點是共同的：他們對資本的運作、財務(wù)管理、風險投資懂得比較少，所以，走了一些彎路。如果他們能有一個理解他們的技術(shù)創(chuàng)新、有財務(wù)管理經(jīng)驗的助手或是合伙人，他們成功得會更早一點。搞技術(shù)的人做技術(shù)工作可以得心應(yīng)手，但是，籌集資金和投資管理比較困難。以后電子商務(wù)人才的培養(yǎng)應(yīng)該考慮到理財知識的學習。要運營一個網(wǎng)站或是網(wǎng)店，只懂得計算機技術(shù)是不夠的，應(yīng)該懂得一些財務(wù)管理知識，明白怎樣進行企業(yè)資本的運營，采取怎樣的手段取得盈利，只有這樣才更加容易成功。九個程序員在創(chuàng)業(yè)的過程中有一個共同的體會：需要找一個有財務(wù)管理經(jīng)驗的、值得信賴的合伙人。架勢無限的CEO說：創(chuàng)業(yè)需要兩個必備的條件――資金和銷售，而對于技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者而言，資金的取得和銷售都比較生疏，如果具備一定的理財技能就會事半功倍。

（三）資金成本的管理問題

網(wǎng)絡(luò)營銷是利用互聯(lián)網(wǎng)做生意，做生意不僅是把貨物賣出去，也不僅是提供好的服務(wù)，它還包括籌資和投資。因此，需要對資金成本進行管理。所謂資金成本是指企業(yè)為籌措和使用資金而付出的代價。從廣義上講，企業(yè)無論是籌集和使用長期資金還是短期資金都要付出代價，都需要進行管理。但在日常的資金成本管理中一般指狹義的資金成本管理，即僅指為籌措和使用長期資金而付出的代價。

資金成本包括使用資金的費用和籌措資金的費用兩部分內(nèi)容。資金使用費用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、投資過程中使用資金而支付的費用，如向股東支付的股利、向債權(quán)人支付的利息等。資金籌措的費用是指企業(yè)在籌措資金過程中而支付的費用，如付給銀行的手續(xù)費等。資金成本關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)籌資的重要依據(jù)，也是投資管理的重要標準。企業(yè)在制定籌資決策和投資決策時，必須正確估算自己的資金成本。企業(yè)的理財目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，同時，也是使資金成本最小化。可見，資金成本對于企業(yè)財務(wù)管理是何等重要。但是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根本無視企業(yè)的資金成本，為了實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售計劃、擴大經(jīng)營規(guī)模、提高點擊量而不計成本，結(jié)果在燒錢中血本無歸。比如有人總結(jié)8848失敗的原因時就說過，投資人對8848的核心業(yè)務(wù)沒有堅持下去，沒有按照企業(yè)的核心優(yōu)勢去發(fā)展，而是跟著“流行”轉(zhuǎn)，將8848原有的資源消耗光了，最后失去了優(yōu)勢?？梢?848的經(jīng)營管理者根本沒有“資金成本”的思想，銷售收入排名第一也避免不了失敗的命運。不僅是8848，其他互聯(lián)網(wǎng)運作失敗的網(wǎng)絡(luò)公司也一樣是資金成本管理方面的失敗者。

資金成本是企業(yè)選擇籌資方式的依據(jù)，是企業(yè)進行資金結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)，是評價投資項目、比較投資方案和進行投資決策的客觀標準。由于8848公司不重視資金成本問題，因此就談不上有好的投資決策和籌資決策，失敗已成為必然。

資金成本率是表示資金成本的常見指標。一般公式是：

K=D/P-F×100%

式中：K為資金成本，D為用資費用，P為籌資數(shù)額，F(xiàn)為籌資費用。

企業(yè)在進行投資時，應(yīng)該將投資報酬率與資金邊際成本進行比較，前者大于后者，則投資方案可??；否則不可取。

（四）財務(wù)計劃和財務(wù)報告問題

據(jù)筆者調(diào)查了解，以上提及的瀛海威、8848、博客網(wǎng)都不重視財務(wù)計劃和財務(wù)報告的編制工作，更談不上財務(wù)報表和財務(wù)計劃指標的對比分析。而財務(wù)計劃是關(guān)于企業(yè)未來一定時期內(nèi)全部經(jīng)濟活動各項目標行動計劃及相應(yīng)措施的預期數(shù)值說明，是全面預算管理的核心部分，它和其他預算聯(lián)系在一起，形成一個數(shù)字相互銜接的整體。

現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)應(yīng)該是生產(chǎn)運營、市場銷售、財務(wù)管理三位一體的模式，而全面預算管理始終貫穿其中，成為現(xiàn)代企業(yè)有效的科學管理方法?？梢哉f，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該是市場運作、生產(chǎn)運營和財務(wù)管理的巨人，而以上提到的瀛海威、8848、博客網(wǎng)都曾經(jīng)是銷售上的巨人，但始終是財務(wù)管理上的矮人，這種企業(yè)無法獲得最后的成功。

二、加強網(wǎng)絡(luò)營銷中財務(wù)管理的幾點建議和設(shè)想

（一）盈利模式策劃同步于網(wǎng)絡(luò)營銷策劃

當企業(yè)開始網(wǎng)絡(luò)營銷策劃的時候，應(yīng)該同時策劃網(wǎng)絡(luò)營銷的盈利模式，并對盈利模式的可行性進行研究。選擇較好的盈利模式是企業(yè)生存的根本。從互聯(lián)網(wǎng)進入中國幾十年的歷史看，自誕生了騰訊、百度、阿里巴巴、搜狐、新浪、網(wǎng)易、攜程、盛大等市價過億甚至上百億的網(wǎng)絡(luò)上市公司的歷史看，沒有一家公司不重視盈利模式的策劃。

目前互聯(lián)網(wǎng)即將告別創(chuàng)業(yè)的時代，互聯(lián)網(wǎng)的激烈競爭中已經(jīng)產(chǎn)生了寡頭壟斷，且這些壟斷已經(jīng)格局穩(wěn)定，要加入其中分享盈利很困難，特別對中小企業(yè)而言，更是如此。所以，中小企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行網(wǎng)絡(luò)營銷是比較現(xiàn)實的，關(guān)鍵是要選擇好盈利模式。

（二）風險管理貫穿于網(wǎng)絡(luò)營銷始終

在網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)中，要自始至終關(guān)注風險管理，要對企業(yè)風險進行分類，對每類風險進行分析。在權(quán)衡利弊中，選擇風險小收益大的營銷模式。

（三）資金成本的管理要貫穿于籌資和投資的全過程

在網(wǎng)絡(luò)營銷中，有許多涉及到籌資和投資的問題，企業(yè)應(yīng)該首先考慮到資金的成本，計算出長期借款成本、長期債務(wù)成本、普通股成本、留存收益成本、優(yōu)先股成本、加權(quán)資金成本等一系列的成本指標，并且要在資金成本和投資報酬率之間作出權(quán)衡和決策，必要的時候還要計算邊際成本，研究企業(yè)的財務(wù)杠桿作用。這樣才能使網(wǎng)絡(luò)營銷在理財決策的指導下健康持續(xù)地發(fā)展壯大。

（四）財務(wù)計劃和財務(wù)報告指導著整個網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)

網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)應(yīng)該掌握編制財務(wù)計劃和編制財務(wù)分析報告的基本方法。編制營銷計劃、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品成本計劃、現(xiàn)金計劃等一系列財務(wù)計劃表格，從中預測、控制網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)的財務(wù)狀況，進行全面預算管理。每個會計期末還要編制資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，分析企業(yè)的財務(wù)運作狀況。要把財務(wù)管理中的先進理財方法應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)營銷中，指導網(wǎng)絡(luò)營銷決策的執(zhí)行。

綜上所述，網(wǎng)絡(luò)營銷是在互聯(lián)網(wǎng)走向成熟的時代產(chǎn)生的，其運營中應(yīng)該有科學的財務(wù)管理方法作指導，再不能憑著一時沖動去運營。在網(wǎng)絡(luò)營銷開始策劃的時候，就要考慮好盈利模式、資金成本、風險規(guī)避等問題。只有這樣，網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)才能做到穩(wěn)、準、狠地打擊競爭對手，使自己更加強大；才能真正做到“坐在電腦之前、決勝網(wǎng)絡(luò)營銷”。相信隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)營銷成功、失敗兩方面經(jīng)驗的積累，網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)必將更加重視財務(wù)管理工作。

【參考文獻】

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［2］ 張旭梅，等.軟件企業(yè)管理［M］.科學出版社，2007.

篇3

分析框架

如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點中，價值創(chuàng)造視角的觀點得到多數(shù)學者的認同。本文以此為基礎(chǔ)進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業(yè)顧客價值的創(chuàng)造過程分為三個維度：價值命題、價值創(chuàng)造和傳遞、價值實現(xiàn)。從價值命題到價值創(chuàng)造和傳遞再到價值實現(xiàn)，能夠完整表達企業(yè)的經(jīng)營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創(chuàng)造和傳遞是指當企業(yè)決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務(wù)時，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業(yè)的經(jīng)營方式和顧客接觸方式；價值實現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計適當?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實現(xiàn)顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價值創(chuàng)造做準備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價值創(chuàng)造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應(yīng)價值命題﹚、“經(jīng)營方式和顧客接觸方式”﹙對應(yīng)價值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應(yīng)價值實現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。

數(shù)據(jù)來源與變量說明

﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對象。原因是：其一，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對的是終端消費者，商業(yè)模式對其經(jīng)營績效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫中中國證監(jiān)會行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個標準，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績效指標全部根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實際特點，對64家樣本公司的商業(yè)模式進行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來進行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場范圍。根據(jù)我國零售企業(yè)的實際情況，本文將市場范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區(qū)域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導是指企業(yè)在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個地市開展業(yè)務(wù)，且在每個地市的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；區(qū)域擴張是指企業(yè)在2至4個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)，且在單個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；全國布點是指企業(yè)在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營模式。零售企業(yè)的經(jīng)營模式包括專業(yè)市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經(jīng)營﹙Chain，簡稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場是指零售企業(yè)同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營是很多零售企業(yè)普遍采用的運營模式，是企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開展了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經(jīng)營、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅持高價格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個維度5個指標的分類結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結(jié)果見表2。2.績效變量企業(yè)績效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對企業(yè)績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業(yè)模式對企業(yè)績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業(yè)的績效表現(xiàn)﹙見表3﹚。

商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響分析

﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業(yè)的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過對采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進而可判斷商業(yè)模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性，營業(yè)收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性。4.商業(yè)模式對每股指標有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業(yè)模式對每股指標有顯著性影響。

對不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評價

下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業(yè)模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業(yè)模式類型的值、第k個指標在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號為8的“大眾—區(qū)域擴張—連鎖經(jīng)營—現(xiàn)代—顧客體驗型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經(jīng)營—傳統(tǒng)—顧客體驗型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說明在當前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對優(yōu)勢的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。

篇4

我們認為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是未來醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的必然趨勢。主要驅(qū)動力來自于三個層面：首先，互聯(lián)網(wǎng)滲透進入醫(yī)療行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自然演進的必然階段——互聯(lián)網(wǎng)自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務(wù))、旅游(在線旅游)、金融(互聯(lián)網(wǎng)金融)、教育(在線教育)等等，其發(fā)展的核心脈絡(luò)即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業(yè)中去，而醫(yī)療行業(yè)完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫(yī)療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯(lián)網(wǎng)滲透傳統(tǒng)行業(yè)中后期的產(chǎn)物。

其次，中國醫(yī)療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫(yī)療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態(tài)，受制于頂層設(shè)計、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源被“小病”占據(jù)，而基層醫(yī)療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫(yī)院)。這些低效率運行的問題也為互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供了發(fā)展的空間。

最后，無需贅言，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、智能終端普及、傳感器技術(shù)進步、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施改善為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療提供爆發(fā)式增長的土壤。

1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從未爽約

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現(xiàn)出去中介特征)和“智能”(智能算法應(yīng)用在連接過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，所提供的自動化輸出)。

互聯(lián)網(wǎng)的“連接”意義成為了商業(yè)模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務(wù)的連接催生了大眾點評。

而從連接產(chǎn)生的商業(yè)模式基礎(chǔ)來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業(yè)的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業(yè)模式皆是如此。

1.2醫(yī)療服務(wù)行業(yè)是典型的大空間、低效率、長尾特征行業(yè)

??? 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，特別是我國的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。

第三、不論從患者、醫(yī)生還是醫(yī)院角度看，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內(nèi)服務(wù)質(zhì)量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫(yī)生則面臨著醫(yī)患關(guān)系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現(xiàn)狀。對于醫(yī)院來說，三甲醫(yī)院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)療資源大幅浪費?？傊?，醫(yī)療價值鏈內(nèi)各主體的痛點極多。

最后，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也是標準的具備長尾特征的行業(yè)。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫(yī)療規(guī)模不經(jīng)濟問題，得不到應(yīng)有的醫(yī)療服務(wù)。

1.3無需贅言，技術(shù)進步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的土壤

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療首先解決的是醫(yī)療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術(shù)進步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的最肥沃土壤，使得互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的高效醫(yī)療成為可能。

首先是網(wǎng)絡(luò)普及率以及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。其次，傳感器技術(shù)的快速發(fā)展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發(fā)現(xiàn)，在當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現(xiàn)，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經(jīng)喪失。

先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)和馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“口碑營銷”影響力、結(jié)合線下醫(yī)療資源的“地盤效應(yīng)”、資源匯集的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”、融資較為容易的“新鮮感效應(yīng)”。舉例來說，(1)雖然目前在醫(yī)患互動APP領(lǐng)域，中國尚處于發(fā)展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫(yī)生”為主的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了媒體的主要傳播渠道，其他醫(yī)患互動的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫(yī)生已經(jīng)在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內(nèi)容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現(xiàn)不同于這兩者的新商業(yè)模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業(yè)模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：

首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：(1)人性剛需是盈利基礎(chǔ)、(2)數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動軟件，不看好當前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

2.1商業(yè)模式的基礎(chǔ)：基于就醫(yī)價值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療存在的基礎(chǔ)是目前稀缺醫(yī)療資源低效配置，而互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫(yī)療資源的浪費，提高效率，從而產(chǎn)生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫(yī)療環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，結(jié)合人工智能算法，基于數(shù)據(jù)為醫(yī)生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創(chuàng)造價值。(3)在整個就醫(yī)、行醫(yī)的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業(yè)價值。

從微觀角度看，我們從消費者角度出發(fā)，依次將整個就醫(yī)相關(guān)流程拆分為9個重要環(huán)節(jié)：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內(nèi)康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫(yī)相關(guān)環(huán)節(jié)包含了消費者所有的訴求點，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式可以，并且也只能從這些環(huán)節(jié)展開。這也是我們對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式分析的完整全景圖框架，后續(xù)研究都基于此。

2.2為誰服務(wù)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院

2.2.1為患者服務(wù)

患者是整個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的核心。我們認為基于患者服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式可以從患者就診的各個環(huán)節(jié)的核心剛需訴求分析。

自診環(huán)節(jié)和自我用藥環(huán)節(jié)剛需較強，基于這兩個環(huán)節(jié)的商業(yè)模式可行性高。在國內(nèi)主要有好大夫在線、春雨醫(yī)生等具有自診、用藥、簡單醫(yī)患互動功能的APP。在此環(huán)節(jié)，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業(yè)醫(yī)生的指導。另外自我用藥環(huán)節(jié)，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環(huán)節(jié)的商業(yè)模式比較可行。

導診環(huán)節(jié)也是剛需，商業(yè)模式有擴展空間。在這個環(huán)節(jié)，病人需要知道自己應(yīng)該去什么醫(yī)院，到什么科室，找什么醫(yī)生。對于已經(jīng)需要去醫(yī)院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環(huán)節(jié)，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫(yī)療已經(jīng)在此環(huán)節(jié)布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結(jié)果輸出。但這一部分的商業(yè)模式需要與醫(yī)院系統(tǒng)對接，是否具備較強的醫(yī)院資源決定了能否涉足這種商業(yè)模式。

院內(nèi)康復和院外康復環(huán)節(jié)，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環(huán)節(jié)已經(jīng)完成后，病患的主要花費已經(jīng)支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫(yī)生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監(jiān)測)以及軟件(醫(yī)患互動)的商業(yè)模式。

2.2.2為醫(yī)生服務(wù)

醫(yī)生是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的必要參與者，在很多環(huán)節(jié)內(nèi)如果缺乏醫(yī)生的參與，則無法實現(xiàn)完整的商業(yè)模式。

醫(yī)生的核心訴求主要體現(xiàn)在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。

2.2.3為醫(yī)院服務(wù)

醫(yī)院的方向，更多從醫(yī)療信息化角度考慮，對于互聯(lián)網(wǎng)模式不過多做討論，也非互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫(yī)院運行效率以及改善患者就醫(yī)體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續(xù)跟蹤。

目前面向醫(yī)院的IT服務(wù)更多是傳統(tǒng)軟件公司運作模式。如何基于醫(yī)院信息系統(tǒng)，直接獲取海量就醫(yī)患者數(shù)據(jù)是一個重要的向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統(tǒng)醫(yī)療IT企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。

2.3向誰收費？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個對象：藥企、商業(yè)保險機構(gòu)、醫(yī)生、患者、醫(yī)院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業(yè)雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫(yī)療保健費用，因此有降低費用的訴求。

2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點多

向患者收費的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費的切入點非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的9大環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點的服務(wù)都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調(diào)的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對消費者新習慣培養(yǎng)。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。(1)硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應(yīng)該會持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內(nèi)依然可觀。(2)軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(獲取流量和粘性)，增值服務(wù)收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應(yīng)用，通過一個可佩帶的硬件，監(jiān)測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導。

2、主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質(zhì)量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設(shè)備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3千萬美元。

4、汲取的經(jīng)驗和教訓：(1)服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢無法體現(xiàn)。Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準度接近于睡眠實驗室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對不精準。但是消費者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設(shè)備就會做的更好。

(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調(diào)的產(chǎn)品價值是可以為消費者提供個人網(wǎng)上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產(chǎn)生不適感。

(3)不能忽視藝術(shù)和用戶體驗的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術(shù)，而非科學。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

2.3.2向醫(yī)生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預約平臺類服務(wù)存在一定的需求，等我國醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策進一步明確和放開后，會有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，問診相對自由，所以對醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫(yī)療體系對醫(yī)生的限制非常多，所以針對醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發(fā)展較好，但存在著會受到政府監(jiān)管的風險，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對醫(yī)生收費的企業(yè)，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫(yī)生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征?？傊?，針對醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對接平臺1、公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預約平臺，服務(wù)遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實的“新王”。

2、提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對接平臺?；诘乩砦恢?，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認證，服務(wù)點評，空閑時間等信息，并在線與醫(yī)生預約服務(wù)。

3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫(yī)生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。

4、經(jīng)驗總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點執(zhí)業(yè)政策進一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動設(shè)備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者是直接對接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對充足，醫(yī)生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源?；谝陨蟽牲c，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

2.3.3向醫(yī)院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費的切入點包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫(yī)院的需求較強，針對此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監(jiān)測服務(wù)收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動通訊，向醫(yī)院收費1、主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個可以讓醫(yī)護人員戴在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時收發(fā)信息，隨時通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費實現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家，包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3、經(jīng)驗和教訓總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。

2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數(shù)據(jù)的精準化推送收費；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶以及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。

2、主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實驗室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調(diào)研服務(wù))，剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t(yī)生客戶資源和軟件平臺的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根據(jù)藥企的需求進行精準的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌稣{(diào)研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經(jīng)驗教訓和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險公司實現(xiàn)精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢，移動醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M行長期監(jiān)測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監(jiān)測服務(wù)。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險發(fā)達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫(yī)療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業(yè)保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫(yī)療與社會醫(yī)療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業(yè)雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗報告，證明使用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動設(shè)備中，系統(tǒng)對現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關(guān)測試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時，患者的數(shù)據(jù)會被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補在復診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產(chǎn)品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統(tǒng)，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統(tǒng)的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產(chǎn)品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產(chǎn)品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫(yī)療福利開支。

5、值得借鑒的經(jīng)驗：(1)移動醫(yī)療的核心競爭力在品牌+垂直領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗：WellDoc2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫(yī)生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產(chǎn)品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務(wù)的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務(wù)是關(guān)鍵。用戶可以通過很多APP來監(jiān)測血糖或其他指標，但如果沒有后續(xù)的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產(chǎn)生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數(shù)據(jù)的同時，與醫(yī)生建立起長期持續(xù)的合作，決定了產(chǎn)品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數(shù)據(jù)構(gòu)成了移動醫(yī)療的閉環(huán)，行業(yè)的核心是數(shù)據(jù)，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優(yōu)勢？我們認為，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中企業(yè)，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優(yōu)勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質(zhì)功能是體征數(shù)據(jù)的搜集，目前市場上硬件能夠監(jiān)測的數(shù)據(jù)包括運動、姿態(tài)、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產(chǎn)品出現(xiàn)。

硬件產(chǎn)品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數(shù)據(jù)的第三方服務(wù)，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發(fā)展的關(guān)鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發(fā)更加符合市場需求的硬件產(chǎn)品。

硬件入口的優(yōu)勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術(shù)問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，用戶鋪設(shè)太慢，因為多了物流環(huán)節(jié)。

2.4.2軟件方案：信息系統(tǒng)市場成熟；平臺類公司發(fā)展空間大

移動醫(yī)療軟件方案包括信息化系統(tǒng)和個人用戶平臺。目前各級醫(yī)院已經(jīng)進行開始使用信息化系統(tǒng)和院內(nèi)通訊改進設(shè)備來提高醫(yī)院管理效率，東軟醫(yī)療、衛(wèi)寧軟件等為醫(yī)院提供信息系統(tǒng)的公司也獲得快速發(fā)展。我們認為，醫(yī)院管理系統(tǒng)市場已經(jīng)進入成熟期，龍頭企業(yè)會通過先發(fā)優(yōu)勢進一步擴大市場份額，但未來發(fā)展空間受限，未來發(fā)展可以利用系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)來進一步開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù)市場空間，而基于醫(yī)院獲得的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢會使得相關(guān)公司在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢。

個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產(chǎn)品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務(wù)、數(shù)據(jù)衍生的服務(wù)進行收費。軟件服務(wù)分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫(yī)生以及患者提供相關(guān)的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構(gòu)成連接，這類軟件發(fā)展較快，目前已經(jīng)具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構(gòu)建“社群商業(yè)”。第2類為連接醫(yī)患的平臺，這類軟件目前還沒有與數(shù)據(jù)對接的服務(wù)，主要是針對連接服務(wù)進行收費。同樣可以做成社群商業(yè)模式。

2.5投資甄別四句真經(jīng)：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘

在無財務(wù)指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司？我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)的基本特征，通過總結(jié)國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，得出“四句真經(jīng)”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘。

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎(chǔ)

順人性剛需是盈利基礎(chǔ)。這是我們強調(diào)的核心觀點，缺此要素難以成功?；谶@個論點，我們的一個衍生結(jié)論是：我們不看好目前絕大多數(shù)的智能手環(huán)等穿戴式設(shè)備。我們通過智能手環(huán)、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。

我們以一個典型的智能手環(huán)為例，一般來說智能手環(huán)的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監(jiān)測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數(shù)、走路距離等手環(huán)主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))?；旧线@樣思考完就可以切身感覺到手環(huán)的非剛需。

其次，手環(huán)本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環(huán)還需要經(jīng)常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。

同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環(huán)的這部分功能難以構(gòu)成購買需求。

所以，智能手環(huán)唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環(huán)的工業(yè)設(shè)計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環(huán)的結(jié)局幾乎注定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規(guī)模應(yīng)用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應(yīng)用。

市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監(jiān)測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續(xù)航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。

首先看健康監(jiān)測功能：從技術(shù)角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫(yī)療相關(guān)監(jiān)測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫(yī)學價值。而連續(xù)血壓監(jiān)測技術(shù)、傳統(tǒng)血壓監(jiān)測技術(shù)都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續(xù)植入式測量的技術(shù)有德康醫(yī)療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內(nèi)植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術(shù)角度并不重要，重要的在于健康數(shù)據(jù)監(jiān)測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應(yīng)用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續(xù)航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎(chǔ)，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)！

數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間。是否具備有效的數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析能力，是區(qū)別傳統(tǒng)醫(yī)療模式和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的重要因素，也是觀察一個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)是否具備廣闊發(fā)展空間的重要指標。

傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下的醫(yī)療數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統(tǒng)醫(yī)療數(shù)據(jù)積累更多發(fā)生在醫(yī)院內(nèi)部，而醫(yī)院之外的患者身體相關(guān)數(shù)據(jù)、反饋和評價數(shù)據(jù)、新的病情數(shù)據(jù)都無法持續(xù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的介入將極大改善現(xiàn)狀，使得醫(yī)療數(shù)據(jù)具備連續(xù)性、跨區(qū)域性、非結(jié)構(gòu)性的特征，大大豐富了數(shù)據(jù)的維度和廣度。

數(shù)據(jù)的積累和搜集首先帶來了衍生的商業(yè)模式：缺乏數(shù)據(jù)搜集的醫(yī)療企業(yè)與患者的關(guān)系更多呈現(xiàn)出一次性的特征，傳統(tǒng)收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續(xù)性、個性化的衍生商業(yè)模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數(shù)據(jù)的大量積累有助于新藥的開發(fā)、對服藥者的持續(xù)跟蹤可以預判新藥的市場規(guī)模；(2)大量的病例數(shù)據(jù)經(jīng)過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫(yī)生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內(nèi)就診和用藥數(shù)據(jù)的持續(xù)跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的過度治療(造成醫(yī)療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫(yī)療資源浪費)等情況，從而大幅節(jié)約醫(yī)療資源的低效使用，從而產(chǎn)生新的商業(yè)價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內(nèi)容、評價內(nèi)容等可以產(chǎn)生新的有價值信息，增強醫(yī)患之間信息透明度，并且降低醫(yī)生個人品牌對于醫(yī)院的依賴度，從而可能衍生出新的服務(wù)模式。(5)患者個體的多維度個性化數(shù)據(jù)還能夠加速智慧醫(yī)療、個性化醫(yī)療的發(fā)展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫(yī)療服務(wù)精準化營銷的新商業(yè)模式。除了上述簡單列舉，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境中還會產(chǎn)生許多富礦數(shù)據(jù)。

其次，競爭壁壘方面，數(shù)據(jù)的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數(shù)據(jù)的連續(xù)性和完整性對于患者來說至關(guān)重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)移平臺的成本較大，從而產(chǎn)生消費者粘性。其次，擁有更多數(shù)據(jù)帶來的個性化體驗也是缺乏數(shù)據(jù)的新平臺所難以達到的?；颊咦非髷?shù)據(jù)完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數(shù)據(jù)積累為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的核心競爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沉淀，強社群關(guān)系是富礦盈利池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發(fā)出驚人的商業(yè)潛力。我們認為，一個成功的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品，必須建立起關(guān)系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續(xù)盈利挖掘的富礦池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經(jīng)足以產(chǎn)生說服力。重視社群商業(yè)模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。

而對于醫(yī)療行業(yè)來說，對社群商業(yè)的挖掘則更加重要。醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產(chǎn)生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經(jīng)成功治愈者，獲得經(jīng)驗分享。同時，還會交流用藥經(jīng)驗，挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生的經(jīng)驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產(chǎn)生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續(xù)治療和自我護理，也是社群商業(yè)的一個重要粘性來源。

醫(yī)療領(lǐng)域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業(yè)粘性之后，變現(xiàn)的方法相對較多，垂直領(lǐng)域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫(yī)療器械的推薦等等)等都是很好的變現(xiàn)方式。社群商業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區(qū)平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫(yī)療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創(chuàng)建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側(cè)索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們?yōu)闊o法從網(wǎng)上找到權(quán)威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網(wǎng)站上交流個人經(jīng)歷、醫(yī)療史，并且回答網(wǎng)上的提問。如今這個網(wǎng)站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構(gòu)出售用戶數(shù)據(jù)來獲利?？梢栽赑atientsLikeMe網(wǎng)站上找到有價值的內(nèi)容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數(shù)據(jù)，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網(wǎng)絡(luò)信息。公司對待這個問題持完全開放的態(tài)度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數(shù)據(jù)可以做更有益的事，生產(chǎn)效果更好的靶向藥物以及療效更好的設(shè)備。

2.5.4談壁壘，不談技術(shù)，必談線下資源整合！

我們認為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的競爭壁壘不在技術(shù)，而在于對線下資源的整合能力。

眾所周知，手機APP的開發(fā)在基本技術(shù)方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環(huán)境和時代局限性，國內(nèi)的企業(yè)很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術(shù)研發(fā)方向，而且過往的經(jīng)驗也告訴國內(nèi)企業(yè)，在醫(yī)療硬件方面，跟隨戰(zhàn)略不失為一個穩(wěn)健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創(chuàng)、無創(chuàng)連續(xù)測量領(lǐng)域，有德康醫(yī)療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監(jiān)測方面，Zeo以嚴謹?shù)膽B(tài)度面對數(shù)據(jù)監(jiān)測，在技術(shù)方面投入極大……反觀國內(nèi)企業(yè)，在智能硬件領(lǐng)域以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)鮮有。

一方面是時代、環(huán)境、戰(zhàn)略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫(yī)療的壁壘方面，不談技術(shù)。

而國內(nèi)企業(yè)更多可以在商業(yè)模式上獲得成功。對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)來說，整合線下醫(yī)療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫(yī)生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的情況下，又有“得醫(yī)院者得醫(yī)生”。因此最終要完成互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大布局，必須在醫(yī)院資源方面獲取優(yōu)勢。此外，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，醫(yī)院也以簡為重，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

整合線下醫(yī)療資源除了介入醫(yī)院的含義之外，還包含了對整個醫(yī)療服務(wù)鏈條的整合，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品上能夠形成完整的閉環(huán)和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監(jiān)測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫(yī)前環(huán)節(jié)，再到導診環(huán)節(jié)的挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生；進而到醫(yī)院內(nèi)的掛號、候診、取單、支付、康復環(huán)節(jié)的便捷體驗；以及院外康復環(huán)節(jié)持續(xù)的醫(yī)患溝通等，要與醫(yī)生的訴求、醫(yī)院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結(jié)合，充分利用就醫(yī)過程中產(chǎn)生的“流量”(包括病人流、醫(yī)生流和數(shù)據(jù)流)，產(chǎn)生價值。率先在區(qū)域打通行業(yè)價值鏈的企業(yè)將產(chǎn)生極強的先發(fā)優(yōu)勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應(yīng)該認真從“四句真經(jīng)”中分析公司現(xiàn)有布局情況，并結(jié)合企業(yè)治理、團隊執(zhí)行力、是否具備“互聯(lián)網(wǎng)運作思維”等角度綜合研判。

3.1行業(yè)普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內(nèi)上市公司，我們發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)在移動醫(yī)療(互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療)領(lǐng)域進行了相關(guān)布局，但基本上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)占比極小。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的醫(yī)療企業(yè)主要有幾類參與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)的方式：(1)依靠原來的硬件優(yōu)勢開發(fā)新型移動產(chǎn)品的，如九安醫(yī)療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(shù)(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優(yōu)勢和用戶黏性，擴展移動端業(yè)務(wù)的，如愛康國賓、九州通、易聯(lián)眾、東軟醫(yī)療；(3)還有利用自身信息化或硬件優(yōu)勢，升級醫(yī)療信息化系統(tǒng)的，如衛(wèi)寧軟件、樂普醫(yī)療等。

我們認為，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，上市公司完全有可能產(chǎn)生大規(guī)模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優(yōu)質(zhì)標的，而收購進入上市公司體內(nèi)進而完整服務(wù)閉環(huán)也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關(guān)注非常重要。

3.2上限估值思路能夠規(guī)避投資陷阱

我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。

此前由于市場對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業(yè)績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結(jié)合“四句真經(jīng)”的半定量標準，判斷企業(yè)的市場占有率，從而獲得企業(yè)盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠?qū)ν顿Y標的有一個較為準確的價值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經(jīng)”

4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認為當前我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)處于發(fā)展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績貢獻，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍規(guī)律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結(jié)合市場節(jié)奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫(yī)療服務(wù)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)股價有望爆發(fā)式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業(yè)有足夠發(fā)展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。

4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協(xié)議是股價重大催化劑

我們發(fā)現(xiàn)，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯(lián)合健康保險公司的3年協(xié)議，為超過7000萬醫(yī)?？蛻籼崞泛?，股價出現(xiàn)飆升，最高漲幅超過400%。

我們認為，在國內(nèi)上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫(yī)療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監(jiān)測穿戴式設(shè)備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫(yī)療提供的是移動互聯(lián)電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數(shù)據(jù)監(jiān)測設(shè)備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數(shù)量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發(fā)展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監(jiān)測設(shè)備和心臟監(jiān)測服務(wù)提供商，創(chuàng)建于1999年，2008年在納斯達克上市。

2、主要產(chǎn)品服務(wù)：Cardionet的主要產(chǎn)品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產(chǎn)品是一種可監(jiān)測使用者心臟活動的穿戴設(shè)備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監(jiān)測器，該產(chǎn)品能夠記錄30天內(nèi)患者的心電圖數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)焦颈O(jiān)控中心，后臺系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行分析診斷并且將報告發(fā)送給醫(yī)生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統(tǒng)通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監(jiān)測服務(wù)。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯(lián)合健康保險公司與其簽訂了三年的協(xié)議，美國聯(lián)合健康保險公司將為其超過7000萬的醫(yī)保客戶購買大批產(chǎn)品。同時，cardionet也將掌握的監(jiān)測數(shù)據(jù)提供給藥企、醫(yī)療器械公司等機構(gòu)的研發(fā)部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務(wù)，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫(yī)保)及商業(yè)保險公司支付，830萬來自研發(fā)服務(wù)。

4、經(jīng)驗教訓和結(jié)論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產(chǎn)品線過于單一造成，公司僅能提供商業(yè)保險企業(yè)所需的一小部分數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，而對于健康監(jiān)測非常重要的其他體征數(shù)據(jù)沒有得到很好的監(jiān)測。全系列的體征數(shù)據(jù)監(jiān)測可能帶來的數(shù)據(jù)價值是幾何倍數(shù)增長的，因為單一數(shù)據(jù)與全維度數(shù)據(jù)對于商業(yè)保險公司定價決策能夠產(chǎn)生完全不同的價值。

4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實現(xiàn)盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關(guān)系并不一定受到限制。我們認為國內(nèi)最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛(wèi)寧軟件的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫(yī)療保健交易平臺，針對醫(yī)療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務(wù)，以允許自我投保企業(yè)(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫(yī)療健康服務(wù)成本和質(zhì)量進行比較，幫助相關(guān)人員更好地了解醫(yī)療服務(wù)的價格和某些供應(yīng)商的質(zhì)量。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Castlight的核心服務(wù)是向用戶提供簡單透明的醫(yī)療健康服務(wù)信息。由于美國市場上保險、就醫(yī)等醫(yī)療健康服務(wù)種類多、價差大且服務(wù)價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產(chǎn)品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務(wù)上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數(shù)據(jù)的云端數(shù)據(jù)庫，將它們與公司福利制度信息、醫(yī)院臨床指引、軟件用戶所產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)結(jié)合，通過云計算來制定滿足企業(yè)及其雇員需求的最優(yōu)性價比醫(yī)療健康方案，并提供比價導購服務(wù)，從而極大簡化了醫(yī)療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。

4、盈利模式：由于在美國，雇員醫(yī)療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務(wù)能夠為雇主創(chuàng)造價值，所以其采取了向企業(yè)收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業(yè)服務(wù)(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務(wù))，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據(jù)客戶公司健康福利覆蓋的人數(shù)決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協(xié)議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業(yè)客戶，其中24家是財富世界500強企業(yè)。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執(zhí)行了castlight提供的醫(yī)療健康方案，到2013年底，這兩項數(shù)據(jù)分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業(yè)收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫(yī)療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。

5、值得借鑒經(jīng)驗：還未實現(xiàn)盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造出實在的經(jīng)濟價值。(2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，目前正處于前期擴張階段，業(yè)務(wù)增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰(zhàn)略想象空間大。需要注意的是，該行業(yè)壁壘不高，預期會有大量提供類似服務(wù)的公司進入，行業(yè)競爭逐漸激烈。

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隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化，大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)保持和提高競爭優(yōu)勢，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標的經(jīng)濟主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務(wù)，再進行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領(lǐng)，實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認清形勢、找準定位是關(guān)鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優(yōu)勢：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，較為簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網(wǎng)點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢，不應(yīng)被忽略，而應(yīng)善加利用，以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應(yīng)。

二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為：客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶，實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務(wù)，關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區(qū)，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區(qū)事務(wù)，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù)，從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關(guān)系。

2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”，提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù)，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，中小銀行應(yīng)突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)，培育出自身核心技術(shù)來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價，必要時可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析，加強產(chǎn)品的全流程管理。

3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關(guān)鍵手段，面對日新月異的移動互聯(lián)時代，應(yīng)不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑，按照商業(yè)化、市場化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合，開發(fā)線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面，加強網(wǎng)點合理布局，推進網(wǎng)點功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點運營流程，推動網(wǎng)點由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進金融便民服務(wù)點建設(shè)，加強定時定點、簡易便民服務(wù)，打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè)，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點，延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域，運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù)，服務(wù)的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程，并且要看到客戶價值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機會，通過自身產(chǎn)品技術(shù)升級和與其他技術(shù)的融合，提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務(wù)模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強客戶分層分類管理，開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進電子化、標準化建設(shè)，改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式，通過走進社區(qū)、貼近客戶，實行錯峰錯時服務(wù)，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務(wù)，讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門”的體驗，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動，實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分，在收入結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上，引入經(jīng)濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù)，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，確保合理適當?shù)拇尜J比，通過協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經(jīng)營效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù)，爭取各類業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務(wù)，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù)，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面，分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價機制，強化資產(chǎn)負債管理，通過業(yè)務(wù)分項管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類核算，更好應(yīng)對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。

6發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束，樹立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過內(nèi)外調(diào)研評估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，堅持發(fā)展與控險并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風險可控為落腳點，建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導向的績效考核，引導業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進流程銀行建設(shè)，再造組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢，應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團隊建設(shè)和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

8科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺，再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)，促進科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求，整合系統(tǒng)功能，加強系統(tǒng)功能運用，真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供強有力的支撐，不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)，面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應(yīng)加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設(shè)統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)倉庫，推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風險數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進一步推進系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優(yōu)勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢，而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。

三、中小銀行商業(yè)模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。按評價主體劃分，可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構(gòu)評價和第三方評價三種類型，監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測，上級管理機構(gòu)評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構(gòu)對商業(yè)銀行的驗收評價，第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設(shè)進行測評。無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關(guān)聯(lián)度來進行評價；監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風險的識別、監(jiān)測和評估；上級管理機構(gòu)和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風險可控性為基本評價依據(jù)。

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摘要：隨著O2O商業(yè)模式在我國企業(yè)中的運用，企業(yè)的盈利模式也有別于傳統(tǒng)企業(yè)，使得原來廣泛使用的價值評估方法不能夠全面、準確地評估其價值。本文通過分析O2O企業(yè)的價值影響因素和傳統(tǒng)評估方法的不足，探索EVA在O2O企業(yè)價值評估中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EVA O2O 價值評估

2010年8月，美國Trialpay的創(chuàng)始人Alex Rampell首次提出了O2O的概念。2011年11月，O2O的概念被引入我國，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了一種新的模式，即互聯(lián)網(wǎng)和實體經(jīng)濟的有機結(jié)合。從中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第35次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》中可以看出，O2O企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要組成部分。良好的發(fā)展勢頭、廣闊的市場前景，都讓O2O企業(yè)成為了投資者重點關(guān)注的對象。

一、O2O企業(yè)的概述

（一）O2O的定義。O2O即Online To Offline，Alex Rampell將其定義為：把互聯(lián)網(wǎng)作為線下交易的前臺，其他的交付與體驗在實體完成。也就是指以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶；而消費者通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)挑選商品或服務(wù)，在進行在線支付之后，在實體店獲取消費的商品或享受服務(wù)。

（二）O2O企業(yè)價值的影響因素。通過對O2O企業(yè)的商業(yè)模式和盈利模式的分析可以得到，O2O企業(yè)具有高風險、高收益的特點，其價值影響因素也與傳統(tǒng)企業(yè)存在著不同。因此，要想更加準確地評估O2O企業(yè)的價值，需要對其價值影響因素進行更加深入的分析。

1.市場環(huán)境。市場環(huán)境主要包括國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境、同業(yè)的競爭狀況、通信和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境對O2O企業(yè)的市場需求量有著顯著的影響，進而影響企業(yè)的價值。行業(yè)之間競爭的強弱，將決定企業(yè)能否在市場中取得競爭優(yōu)勢，進而影響企業(yè)進一步的發(fā)展。O2O企業(yè)的運營是以互聯(lián)網(wǎng)作為交易的前臺，通信和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，對O2O企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響。

2.在線支付系統(tǒng)的完善程度。在線支付是O2O企業(yè)的重要組成部分。在線支付形成的交易記錄不僅是消費者享受線下服務(wù)的依據(jù)，也是互聯(lián)網(wǎng)公司取得收入的依據(jù)。企業(yè)可以通過吸引更多的“客流”使用在線支付系統(tǒng)進行交易，增加企業(yè)的現(xiàn)金流入；在線支付系統(tǒng)的完善程度將直接影響到企業(yè)的資金流效率，對O2O企業(yè)的發(fā)展有著決定性的作用。

3.線上、線下有效整合程度。線上線下的整合是O2O企業(yè)發(fā)展的核心所在。消費者在線上選擇商品或服務(wù)，到線下收取商品或享受服務(wù)，這就要求線上和線下能夠有效整合，確保消費者能夠線上獲取準確的信息、線下享受優(yōu)惠的服務(wù)。線上、線下的有效整合越高，能夠為企業(yè)吸引更多的消費者，增加企業(yè)的“客流量”，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

4.企業(yè)財務(wù)狀況。企業(yè)財務(wù)狀況主要指企業(yè)的營運狀況和盈利狀況。O2O企業(yè)的主要收入來源于產(chǎn)品與服務(wù)的差價、廣告收入、商家傭金、會員服務(wù)費、客戶服務(wù)費等。跟依靠銷售商品取得主要收入的傳統(tǒng)企業(yè)相比，多元化的收入來源使得O2O企業(yè)在市場競爭中更具有優(yōu)勢，能夠為企業(yè)帶來更多的利潤。

二、常用的企業(yè)價值評估方法

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縱觀整個現(xiàn)代企業(yè)的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業(yè)模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內(nèi)部效率已經(jīng)無濟于事，墨守成規(guī)、堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，企業(yè)將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創(chuàng)新的商業(yè)模式，才能在動蕩的環(huán)境中立足和生存。

隨著“商業(yè)模式”成為媒體的新寵，當“商業(yè)模式”這個概念開始在實業(yè)界引起一波又一波的熱切關(guān)注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內(nèi)涵卻越來越空洞與模糊，“商業(yè)模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業(yè)舉措，無論是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業(yè)模式”的光環(huán)。隨著“商業(yè)模式”的走俏，其副產(chǎn)品――關(guān)于商業(yè)模式的各種謬誤、錯誤的理解與應(yīng)用也不斷浮出水面。因此，當“商業(yè)模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業(yè)模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業(yè)模式應(yīng)用與創(chuàng)新就無從談起。

商業(yè)模式的三維立體模式

目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發(fā)表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業(yè)模式的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！北疚恼J為，就其本質(zhì)和最基本的意義而言，商業(yè)模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業(yè)賴以生存的基本商業(yè)架構(gòu)，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式明確了一個企業(yè)開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型。近年來，對商業(yè)模式內(nèi)涵的關(guān)注，已經(jīng)從初期關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，逐漸開始轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客關(guān)系、價值提供乃至市場細分、戰(zhàn)略目標、價值主張等――從經(jīng)濟、運營含義向戰(zhàn)略含義延伸：商業(yè)模式的經(jīng)濟含義，是指商業(yè)模式應(yīng)該以贏利為根本目標；商業(yè)模式的運營含義，指商業(yè)模式應(yīng)該覆蓋企業(yè)的內(nèi)部流程及構(gòu)造，包含產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運作流程、知識管理等；而商業(yè)模式的戰(zhàn)略含義，主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持――往往是成功商業(yè)模式的起點與根本所在。

商業(yè)模式成功的三個秘訣

商業(yè)模式創(chuàng)新能夠帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，其重要性已經(jīng)不亞于或者說等同于技術(shù)創(chuàng)新。尤其是對于高科技企業(yè)來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應(yīng)的商業(yè)模式來對新價值進行探索和發(fā)現(xiàn)。但人們總是習慣用既定的商業(yè)模式來衡量和規(guī)約新興技術(shù)及其帶來的新的經(jīng)營形態(tài)，對其是否具有商業(yè)價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術(shù)官Michael Dunn所說：“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！?/p>

但即便是在異常強調(diào)與重視創(chuàng)新與創(chuàng)意的今天，也并不是任何“創(chuàng)意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業(yè)想當然認為的那樣，自己在某一方面的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，自己的盈利模式就是成功的商業(yè)模式――有關(guān)商業(yè)模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創(chuàng)新的種類與方法數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)朝好的方向發(fā)展的變化都可以稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，只有那些全新的或行業(yè)內(nèi)未曾應(yīng)用過的開創(chuàng)性的商業(yè)模式變革才能稱之為商業(yè)模式創(chuàng)新；同樣，成功的企業(yè)、盈利的企業(yè)、數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)盈利的方式都能總結(jié)為成功的商業(yè)模式――成功的商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：

成功的商業(yè)模式是一個組合。一個新的商業(yè)模式可能起源于某一方面的創(chuàng)新或靈機一動，但一個成功的商業(yè)模式卻必然是一整套產(chǎn)品、服務(wù)、運營流程、戰(zhàn)略與資源的組合。企業(yè)只有首先對自身能力及現(xiàn)狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰(zhàn)略目標，并為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供基礎(chǔ)，提出核心的產(chǎn)品與服務(wù)理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優(yōu)化整合與資源分配，才能產(chǎn)生一套全新的商業(yè)模式。

成功的商業(yè)模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創(chuàng)新性的商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創(chuàng)造新價值的同時，打造企業(yè)自身獨具特色的品牌價值，提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

成功的商業(yè)模式具有動態(tài)性，能夠增強企業(yè)的持續(xù)盈利能力。每一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，都能使企業(yè)獲得首發(fā)優(yōu)勢，在一定時間內(nèi)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。但是隨著時間的推移，企業(yè)必須不斷地重新思考它的商業(yè)模式。很多企業(yè)趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產(chǎn)品和服務(wù)等關(guān)鍵問題，都不甚了解，更妄論持續(xù)增長與盈利。實際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態(tài)的浩大工程――企業(yè)必須不斷隨消費者的需求變化，調(diào)整與改變自身的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的三大悖論

媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經(jīng)的“競爭優(yōu)勢”、“核心能力”一樣，“商業(yè)模式”一詞近年來似乎成為中國商業(yè)媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經(jīng)典案例，更是動輒就將企業(yè)的成功之道概括為領(lǐng)先的商業(yè)模式。對有些企業(yè)來說，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業(yè)模式，如何建立起成功的商業(yè)模式毫無頭緒。

雖然一些企業(yè)和媒體對商業(yè)模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業(yè)模式的重要性――在新時期的超競爭環(huán)境下，市場競爭的焦點已經(jīng)從成本、技術(shù)、品牌之爭轉(zhuǎn)向模式之爭，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢、使其在競爭中獲勝的因素已經(jīng)從顯性的戰(zhàn)略、資源與能力、效率等轉(zhuǎn)向隱性的商業(yè)盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業(yè)模式是幫助新時代企業(yè)實現(xiàn)盈利與成長的隱形冠軍。

成敗論英雄vs英雄成敗論。關(guān)于商業(yè)模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業(yè)模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業(yè)的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業(yè)模式成功的重要指標，失敗企業(yè)的商業(yè)模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產(chǎn)物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關(guān)注商業(yè)模式本身，關(guān)注那些在商業(yè)模式上有真正獨到之處的企業(yè)，幫助更多企業(yè)學習商業(yè)模式創(chuàng)新的方法與成功經(jīng)驗，而不是幫助成功的企業(yè)尋找自己的商業(yè)模式。

篇8

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)免費經(jīng)濟免費模式價值模型

一、免費商業(yè)模式發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，其為商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了有力支持。在商業(yè)模式的理論研究中，不少學者對其作出了探討。盡管各學者的觀點存在差異，但被學者普遍認同的企業(yè)商業(yè)模式其核心要素就是企業(yè)資源與能力、客戶價值主張和盈利模式，在企業(yè)商業(yè)模式中，這三個方面缺一不可，三者通過相互支持從而形成穩(wěn)定的三維立體結(jié)構(gòu)布局。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟存在著很大的差別，其成本的構(gòu)成方式也不盡相同，免費產(chǎn)品在大多數(shù)情況下都強于非貨幣市場模式，如關(guān)注度和榮譽，非貨幣市場可以從免費這一模式中獲得巨額回報。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，貨幣市場與非貨幣市場之間存在激烈的討論，只考慮和討論單一市場的衡量代價是遠遠不足的。目前，我國經(jīng)濟增長的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)得到了密切的討論，其形成了經(jīng)濟增長的基本特征，即“轉(zhuǎn)型中升級，升級中轉(zhuǎn)型”，提高效率成為了發(fā)展經(jīng)濟的必要前提。提高效率不僅取決于技術(shù)創(chuàng)新的和生產(chǎn)要素的再利用，要素使用的革新和生產(chǎn)要素的全新搭配也是促進經(jīng)濟增長的核心因素。隨著社會經(jīng)濟的不斷進步與科學技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)很難掌控瞬息萬變的外部環(huán)境。在未來，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)的發(fā)展有著決定性的作用，生產(chǎn)要素的升級決定了企業(yè)在系統(tǒng)中的地位和作用與此同時，生產(chǎn)要素的升級也會對企業(yè)所在地區(qū)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境造成影響。如何在不斷發(fā)展的商業(yè)生態(tài)環(huán)境中選擇生產(chǎn)要素、提高生產(chǎn)力，將對企業(yè)技能和核心資源起決定作用。

二、免費在傳統(tǒng)商業(yè)模式要素的滲透

（一）第三方的免費主張

在此模型中，一共有企業(yè)、消費者、第三方三個對象。假設(shè)資本市場為模型中的第三方，消費者從公司獲取免費服務(wù)，同時投資資本市場，間接地使工作和資本得以流通，另一方面公司提供了免費服務(wù)，從資本市場獲取增長資本。在這一過程中，企業(yè)給予了資本市場的投資者股份，從而使自身資本得以增值，同時消費者為企業(yè)帶來正面影響力和榮譽，也可以在投資市場進行投資，獲得股票并享受股票升值的好處。從廣義上講，三者在交易中是等效的，但只有一種情況例外。正是這種等效原則支配著自由經(jīng)濟周期的持續(xù)運作。如今，用戶“免費”并不少見，很多企業(yè)將“免費”當做成一種盈利模式，隨著社會的發(fā)展，更多的企業(yè)開始接觸免費模式，并體會到了其獨有的吸引力。從互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)的整體發(fā)展情況來看，免費是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式所獨有的特點，這個特征甚至已經(jīng)融入了商業(yè)模式的三大核心要素之中，這完全符合了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)的特點和獨特競爭環(huán)境。從代價方程（V=F/C）來看，要提高客戶的“V”（代價），有兩種方式，第一種方式就是增加“F”的產(chǎn)值，（為了應(yīng)對所有代價資源體系所需要的產(chǎn)出量），第二種方法就是降低“C”的成本，（為了應(yīng)對所有代價資源體系所需要的投入量）。自從“帕累托規(guī)矩”面世，并被世人所熟知，企業(yè)在工業(yè)經(jīng)濟這一條件下，更加關(guān)注的是如何更加高效率的控制成本“C”（其中包括生產(chǎn)和利用成本），此外，企業(yè)也更加關(guān)注如何促進“F”的作用，使其可以有效解決20%的主顧辦理業(yè)務(wù)的難題，這就需要企業(yè)及時研發(fā)出更加出色和高端的產(chǎn)品。在這個時期，很多企業(yè)都會花費大量的人力、物力和財力去達到研發(fā)出新技能和革新產(chǎn)品中（即使顧客的需求并沒有達到那么高的水準）。

（二）企業(yè)的免費主張

擺脫掉“原子”禁錮，在“范圍經(jīng)濟”中，“范疇經(jīng)濟”第一次真正戰(zhàn)勝了實用的“二八定律”。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，企業(yè)可以無限獲得充分的資源信息和知識，企業(yè)并不會因為丟失資源而使成本得到增長，在前期的研發(fā)中，數(shù)字產(chǎn)品往往會消耗巨大的成本，但伴隨生產(chǎn)進程的推進，邊際成本會迅速的逐漸減少并趨向于零，這一特點與傳統(tǒng)經(jīng)濟條件中的產(chǎn)品邊際成本遞增規(guī)律有著很大的區(qū)別。

三、免費模式下的盈利模式

免費體驗營銷模式。該模型的特點是情感吸引力和自由體驗，要實現(xiàn)免費體驗，首先，要吸引顧客加入體驗，抓住顧客的根本需求，消除顧客的疑慮和擔憂，讓顧客能夠更好地參與產(chǎn)品體驗過程，從而大大提高了用戶購買產(chǎn)品和打開市場的可能性；其次，想要實現(xiàn)客戶能夠自由的參與體驗，企業(yè)可以利用客戶對產(chǎn)品的第一印象，從而充分發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售過程中的缺點，并實現(xiàn)隨時敏捷彌補缺點，提升產(chǎn)品性能，對消費者來說變得越來越必要；再次，解決公司的自由宣傳以獲得一定程度的肯定，企業(yè)議決免費，從這種方式來看，這樣的舉措似乎并不劃算。但是消費者被免費優(yōu)惠的宣傳手段吸引，從而自發(fā)地在消費人群中進行安利宣傳，形成產(chǎn)品的良好口碑，企業(yè)從而獲取長期利益，這就是免費體驗營銷模型的盈利模式。交錯補貼模式。消費者想要獲得免費或非常自制的A產(chǎn)品，他們必須支付B產(chǎn)品；此外，消費者必須為后續(xù)使用支付更多費用。這種推廣模式稱為交錯補貼。這個模型是著名的吉列剃須刀推銷員金吉烈對來世事務(wù)的緊張遺產(chǎn)：客戶可以獲得經(jīng)過特別自制或者免費的產(chǎn)品，在這個過程中伴隨著協(xié)助消耗品、用品或服務(wù)的消費，企業(yè)從而獲得豐厚的利潤和收入。以多換少模式。有哪些改變是企業(yè)在改革浪潮中必須做出的呢？首先就是物資緊張時期的思想，需要改變傳統(tǒng)的定價和出售模式。企業(yè)需要仔細檢查所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，將其劃分為充裕和緊張兩部分，并動態(tài)的根據(jù)變化改變分類。將兩個部分的資源進行交換，通過多的來交換少的，以便他們可以在免費期間獲取收益。DotCom這一公司已經(jīng)開始通過使用免費產(chǎn)品來獲得人們的“時間”、“體驗”和“過細力”。其他行業(yè)也開始采用他們這種利用無限和免費資源交換有限和昂貴資源的做法。從某種意義上說，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)是由于模式的擴展，以及其他所有行業(yè)的擴張。反向收費模式。通過互聯(lián)網(wǎng)，人們可以幸運地享受多種多樣的免費服務(wù)。事實上，互聯(lián)網(wǎng)使用了一種潛在的獎勵模式——反向收費。豆瓣是一個Web2.0網(wǎng)站，豆瓣盈利的方法是鼓勵用戶購買電子商務(wù)網(wǎng)站的相關(guān)產(chǎn)品。購物網(wǎng)站的幫助是豆瓣最主要的收入來源。每當用戶決定在線連接豆瓣進入當當網(wǎng)和優(yōu)秀的大型網(wǎng)上商城時，這一過程中獲取的利潤份額按照雙方預先約定的比例進行分配。作者不直接從最終用戶收費，而是決定收集最終用戶集成到更高級別的費用，這稱為逆向收費模式。在非網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中使用反向充電模型仍然很小，其實際范圍的擴展值得逐步研究。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值分析模型的應(yīng)用

模型應(yīng)用。產(chǎn)品模式——視頻網(wǎng)站解決了外部材料工作和內(nèi)部材料選擇等資源的整合，形成了豐富的多層次視頻內(nèi)容系統(tǒng)。在這其中，最重要的核心產(chǎn)品是與競爭對手無法區(qū)分的公開資源，也就是低級免費產(chǎn)品；增值產(chǎn)品是具有多種權(quán)限的網(wǎng)站成員，即高價產(chǎn)品。推廣模式——限制內(nèi)部觀看權(quán)限，生成產(chǎn)品成本鏈接，結(jié)合明星效應(yīng)和外部口碑營銷進行宣傳；同時，自有平臺的優(yōu)勢用于吸引用戶對高質(zhì)量和特殊資源的關(guān)注，并聯(lián)合其他網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)資源共享，完成平臺對接?？蛻裟Ｊ健獙⒂脩暨M行分層，并提供相對應(yīng)的服務(wù)。為會員提供特權(quán)和高質(zhì)量的特別資源，為普通用戶提供免費的優(yōu)質(zhì)資源。提供高質(zhì)量資源，增強用戶粘性，利用特別內(nèi)容促進普通用戶向會員轉(zhuǎn)換，基于大數(shù)據(jù)的反饋分析用戶需求，從而維護處理客戶關(guān)系。收入模型——分析開辟成本、內(nèi)容成本、版權(quán)成本和帶寬成本等成本的規(guī)劃；在不將廣告模式納入考慮范圍的情況下衡量“免費加費”模式帶來的增值收入。指標應(yīng)用。用戶范圍（U）：為了更好的擴大用戶范圍，企業(yè)往往會使用“免費”模式來為后續(xù)增值服務(wù)鋪平道路，所以“用戶范圍”是免費模式實現(xiàn)代價創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化的前提，也是制定后續(xù)收入戰(zhàn)略的核心指標。轉(zhuǎn)化率/滲入滲出率（R）：在全部使用企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的用戶中，付費用戶是創(chuàng)建價格的核心用戶，考慮用戶范圍基礎(chǔ)上的“轉(zhuǎn)化率或滲入滲出率”，這可以用來更好的確定對企業(yè)收入有實際影響的付費用戶數(shù)量。付費尺度（S）：將流量轉(zhuǎn)化成收入的橋梁就是付費尺度，是將潛在用戶價格轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實支付成本的基礎(chǔ)。差異模型免費模型具有不同的支付規(guī)模和策略，需要特定的分析和過量化。評估的標準是“最大化制造商利潤的原則-邊際收益等于邊際成本”，分析了在收費產(chǎn)品中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收益的收益策略模型，即總收入=付費產(chǎn)品數(shù)量×付費轉(zhuǎn)換率×付費產(chǎn)品單價。在此理論模型支持根本上，U是免費用戶范圍，R是付費用戶轉(zhuǎn)換率，S是每個成員的平均收入（即ARPU值）。如果已知付費會員的占全體用戶的具體比例和到期日期，可以根據(jù)會員支付示例的差異比例拆除付費用戶，并且收入策略將以不同的支付規(guī)模和購買截止日期進行。

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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式;財務(wù)戰(zhàn)略;盈利模式;競爭優(yōu)勢

引言

“商業(yè)模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，使其得到管理學界和企業(yè)界的普遍關(guān)注（Teece，2010）。此后，有關(guān)商業(yè)模式的研究成果以驚人的速度增加，商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業(yè)模式研究涉及財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、管理會計、市場營銷等不同的經(jīng)濟管理領(lǐng)域，不同研究背景的學者將商業(yè)模式與其研究對象相結(jié)合，從不同層面分析商業(yè)模式與其所研究對象的多樣關(guān)系，導致商業(yè)模式自產(chǎn)生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業(yè)模式的定義至今沒有統(tǒng)一定論，這也將限制商業(yè)模式的深入研究。

因此，本文將簡單歸納分析商業(yè)模式的學科屬性及定位;其次，將根據(jù)不同的學科屬性，論述商業(yè)模式當前的發(fā)展情況。筆者發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式與戰(zhàn)略財務(wù)具有重要的關(guān)聯(lián)性，如2014年（第三屆）中國財務(wù)管理全球論壇的主題就是“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新與公司財務(wù)重構(gòu)”。同年，企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型高峰論壇上提出商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業(yè)經(jīng)營、資本經(jīng)營和貨幣經(jīng)營，其中商業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容是商業(yè)模式的發(fā)展變化。商業(yè)模式是財務(wù)、戰(zhàn)略、管理等學科研究發(fā)展的突破口。然而，當前基于商業(yè)模式的研究中，較少有將商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的研究。要推進商業(yè)模式的全面發(fā)展，必須將其與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。

一、商業(yè)模式學科屬性與研究方向

商業(yè)模式是與經(jīng)濟、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理普遍相關(guān)的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。

（一）商業(yè)模式的學科屬性

商業(yè)模式是經(jīng)濟、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業(yè)模式與運營管理、營銷管理有關(guān)。單獨將其歸為某類學科都不能體現(xiàn)商業(yè)模式的綜合性。商業(yè)模式正在被用于解釋不同經(jīng)濟、管理領(lǐng)域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術(shù)界眾多學者認可。

（二）基于學科屬性的商業(yè)模式研究現(xiàn)狀

當前關(guān)于商業(yè)模式的文獻較多，通過分析學者們的相關(guān)研究，可以按照商業(yè)模式不同的學科屬性將現(xiàn)有研究進行分類。本文根據(jù)學科屬性將商業(yè)模式研究主要分為商業(yè)模式內(nèi)涵研究、商業(yè)模式創(chuàng)新研究和結(jié)合學科的特定研究。

1.商業(yè)模式內(nèi)涵研究

Drucker最早稱商業(yè)模式為經(jīng)營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業(yè)組織的商業(yè)模式是獲取財務(wù)績效的戰(zhàn)略思想。當前對于商業(yè)模式內(nèi)涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業(yè)模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統(tǒng)，用來決定企業(yè)與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業(yè)模式本質(zhì)是企業(yè)向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉(zhuǎn)換支付為利潤的商業(yè)方式。國內(nèi)主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業(yè)模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業(yè)模式構(gòu)成要素的基礎(chǔ)上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇的“3―4―8”體系。

從財務(wù)角度來看，商業(yè)模式致力于解決企業(yè)創(chuàng)造利潤并持續(xù)獲得現(xiàn)金流的問題。商業(yè)模式對財務(wù)績效的作用通過顧客價值體現(xiàn)，在有關(guān)商業(yè)模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業(yè)模式構(gòu)建至少包括三方面的內(nèi)容：客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值取得。這是商業(yè)模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務(wù)要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業(yè)模式的財務(wù)要素研究還并不廣泛。

2.商業(yè)模式創(chuàng)新研究

商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model Innovation）是指設(shè)計一個新商業(yè)模式的活動，如創(chuàng)造、實現(xiàn)和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式是無效的，必須進行商業(yè)模式創(chuàng)新（Hayashi，2009）。

對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究主要集中于商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統(tǒng)機制壓力，商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業(yè)不得不解決組織慣性和其他源于之前商業(yè)模式的鎖定效應(yīng)。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業(yè)身份陷阱（Identity Trap）限制戰(zhàn)略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業(yè)模式更新的領(lǐng)導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關(guān)系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業(yè)良性循環(huán)、弱化對手循環(huán)和將競爭者變?yōu)榛パa者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內(nèi)學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發(fā)現(xiàn)，行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、市場地位、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)高管、組織結(jié)構(gòu)、文化、與合作伙伴關(guān)系等因素影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新與財務(wù)方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內(nèi)學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業(yè)模式創(chuàng)新與財務(wù)績效、財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業(yè)模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)財務(wù)績效所產(chǎn)生的影響體現(xiàn)著明顯的動態(tài)性。然而，當前商業(yè)模式對企業(yè)財務(wù)的相關(guān)研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。

3.結(jié)合學科的特定研究

當前，以商業(yè)模式為主題的文章呈現(xiàn)爆發(fā)式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結(jié)合學科的特定研究總體呈現(xiàn)了三種基本研究脈絡(luò)，包括商業(yè)模式概念和具體要素研究、商業(yè)模式在戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究以及商業(yè)模式在創(chuàng)新管理領(lǐng)域的研究。

在以往的研究中，學者們重視對商業(yè)模式要素、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理間關(guān)系和商業(yè)模式與創(chuàng)新管理間關(guān)系的研究，卻鮮有學者研究商業(yè)模式與財務(wù)管理、財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。王雪冬、董大海（2012）將商業(yè)模式歸納為財務(wù)管理、運營管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應(yīng)指出商業(yè)模式未來研究方向包括商業(yè)模式性質(zhì)研究、創(chuàng)新研究、商業(yè)模式與營銷學結(jié)合研究、商業(yè)模式與戰(zhàn)略結(jié)合研究、商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合研究、商業(yè)模式評價研究，卻未提及商業(yè)模式與財務(wù)之間的研究。

然而，商業(yè)模式對企業(yè)財務(wù)，特別是財務(wù)戰(zhàn)略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術(shù)，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式相結(jié)合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構(gòu)了“企業(yè)價值財務(wù)戰(zhàn)略（現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)主導）盈利模式（輕資產(chǎn)模式）商業(yè)活動與資本行為財務(wù)業(yè)績”的財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動盈利模式（商業(yè)模式主要方面）的理論框架。商業(yè)模式關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略層的決策問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施需要進行財務(wù)戰(zhàn)略管理。研究商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略間關(guān)系，將戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略管理會計納入企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理極其有利（王滿，2008）。

二、商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略研究方向

（一）商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)研究

商業(yè)模式作為一個交叉學科，包含的財務(wù)內(nèi)容非常豐富。本文闡述了商業(yè)模式包含財務(wù)內(nèi)容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業(yè)模式與傳統(tǒng)財務(wù)，特別是戰(zhàn)略層上財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別和內(nèi)在聯(lián)系還應(yīng)該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)財務(wù)績效。因此，未來研究過程中，還應(yīng)當注意研究如何設(shè)置財務(wù)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業(yè)喪失優(yōu)勢。

（二）商業(yè)模式與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系研究

企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐環(huán)節(jié)，劃分為財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制、財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績計量（王滿，2008）。

財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇是研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行決策與選擇時，應(yīng)當考慮與之匹配的商業(yè)模式。首先，應(yīng)當綜合考慮是通過財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動商業(yè)模式選擇，還是根據(jù)商業(yè)模式選擇與之適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。如果企業(yè)已確立商業(yè)模式，應(yīng)當考慮財務(wù)戰(zhàn)略的綜合類型，進一步選擇財務(wù)戰(zhàn)略的職能類型。其次，企業(yè)還需要根據(jù)商業(yè)模式執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略并進行控制，并根據(jù)商業(yè)模式的不同形式，選擇適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略的控制原則和方式。最后，應(yīng)制定與商業(yè)模式相關(guān)聯(lián)的業(yè)績計量方式。

（三）商業(yè)模式基礎(chǔ)下的財務(wù)戰(zhàn)略交叉內(nèi)容研究

1.投資戰(zhàn)略選擇研究

企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略相應(yīng)轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會反向帶動商業(yè)模式的發(fā)展。此時，企業(yè)應(yīng)當考慮創(chuàng)新商業(yè)模式的資金來源與途徑。對于不同企業(yè)，如制造企業(yè)，應(yīng)當分別考慮產(chǎn)品盈利能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)擴張基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略。不同企業(yè)應(yīng)當根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)特點分析其商業(yè)模式基礎(chǔ)下的投資戰(zhàn)略選擇。

2.融資戰(zhàn)略選擇研究

選擇不同的融資方式對企業(yè)至關(guān)重要，特別是在轉(zhuǎn)型時期或高速發(fā)展時期產(chǎn)品尚不能及時轉(zhuǎn)化為充足現(xiàn)金流收益的情況下。此時，企業(yè)應(yīng)當分別研究盈利能力基礎(chǔ)下的股權(quán)融資、盈利能力基礎(chǔ)下的債務(wù)融資，進行融資渠道優(yōu)化與創(chuàng)新。

3.分配戰(zhàn)略選擇研究

影響股利分配主要有公司、社會、行業(yè)等原因，這些原因是企業(yè)選擇商業(yè)模式的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式選擇適當?shù)姆峙鋺?zhàn)略，不僅可以保證企業(yè)的現(xiàn)金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業(yè)務(wù)擴展企業(yè)的公司，可以考慮低現(xiàn)金股利加額外股利的股利分配戰(zhàn)略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩(wěn)定持續(xù)增加股利等特點，這也是商業(yè)模式在內(nèi)部的自生復制性導向低現(xiàn)金股利加額外股利的分配戰(zhàn)略。

三、結(jié)論

從以上分析可見，商業(yè)模式是經(jīng)濟、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟管理學科的交叉科系，當前國內(nèi)外針對商業(yè)模式與經(jīng)濟、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業(yè)模式與財務(wù)，特別是與財務(wù)戰(zhàn)略之間的研究。商業(yè)模式與財務(wù)之間的研究需要大量數(shù)據(jù)或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業(yè)模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務(wù)之間的關(guān)系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業(yè)模式理論和財務(wù)理論的發(fā)展。

商業(yè)模式與財務(wù)特別是財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是商業(yè)模式研究的薄弱環(huán)節(jié)，因而，未來必須加深商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略的研究。

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（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）

篇10

【關(guān)鍵詞】物流園區(qū)；規(guī)劃；供應(yīng)鏈集成

物流園區(qū)是國民經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，經(jīng)濟對物流業(yè)產(chǎn)生需求，催生物流業(yè)產(chǎn)出的一種功能聚集型服務(wù)業(yè)態(tài)。自1998年以來，發(fā)展現(xiàn)代物流的積極性和熱情在全國被喚醒，工業(yè)、商業(yè)及物流企業(yè)運用物流技術(shù)的領(lǐng)域不斷擴展，各類物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也呈現(xiàn)出良好勢頭，物流園區(qū)（或物流基地）正是在此種背景下出現(xiàn)并開始大力發(fā)展的。

一、目前我國物流園區(qū)的現(xiàn)況

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國已經(jīng)建成并投入使用的物流園區(qū)數(shù)量有150個，占全部規(guī)劃、在建和使用的物流園區(qū)總量的45%。從投入使用的物流園區(qū)的經(jīng)營狀況來看，20%左右的物流園區(qū)經(jīng)營情況較好，50%多的園區(qū)只獲得微利，還有近30%的園區(qū)不但虧損，其中，一些物流園區(qū)已經(jīng)轉(zhuǎn)行開始做房地產(chǎn)。

通過研究發(fā)現(xiàn)，一些效益不好的物流園區(qū)存在著共性問題，其中最主要的問題是沒有進行科學的園區(qū)規(guī)劃。具體表現(xiàn)在當初規(guī)劃提出的園區(qū)發(fā)展目標與國民經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展沒有太多聯(lián)系，設(shè)定的服務(wù)對象企業(yè)多為虛擬，實際貨量預測不準，園區(qū)規(guī)模設(shè)計和功能布局不合理，導致問題出現(xiàn)。

二、現(xiàn)代新型物流園區(qū)發(fā)展模式

現(xiàn)代新型物流園區(qū)不同于傳統(tǒng)物流園區(qū)，由于服務(wù)對象的不同決定了在招商目標、管理模式、集聚效應(yīng)、對產(chǎn)業(yè)升級影響、對地方經(jīng)濟的作用方面都存在實質(zhì)區(qū)別。這就決定了對物流園區(qū)規(guī)劃提出了更科學、更務(wù)實的要求。

新型物流園區(qū)主要表現(xiàn)為科技型、生態(tài)型、供應(yīng)鏈集成服務(wù)型。所謂科技型是指應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)、云計算、信息平臺技術(shù)；生態(tài)型是指園區(qū)內(nèi)企業(yè)形成一個服務(wù)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈、和諧共生，實現(xiàn)“生態(tài)平衡”；供應(yīng)鏈集成服務(wù)型是指為特定行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）、細分產(chǎn)品提供一體化的供應(yīng)鏈管理運營服務(wù)。

三、現(xiàn)代新型物流園區(qū)規(guī)劃設(shè)計原則

1.合理選址

（1）選擇位于城市中心區(qū)的的邊緣地區(qū)，在城市道路網(wǎng)的外環(huán)線附近；（2）選擇位于內(nèi)外交通樞紐中心地帶，至少有兩種或兩種以上運輸方式連接；（3）選擇位于土地開發(fā)資源較好的地區(qū)，這樣用地充足，成本較低；（4）選擇位于城市物流的節(jié)點附近，原有物流資源基礎(chǔ)較好，有可利用和整合的物流資源；（5）選擇有利于整個地區(qū)物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和信息資源利用的地帶。

2.統(tǒng)一規(guī)劃

建設(shè)綜合物流園區(qū)一定把握社會經(jīng)濟發(fā)展的要求和現(xiàn)代物流發(fā)展的規(guī)律，在全國運輸大通道的格局下，遵循區(qū)域經(jīng)濟的功能、布局和發(fā)展趨勢，依據(jù)物流需求量和不同特點由政府統(tǒng)一規(guī)劃。其中要要打破地區(qū)、行業(yè)的界限，轉(zhuǎn)換思想，按照科學布局、資源整合、優(yōu)勢互補、良性循性的原則進行規(guī)劃。防止規(guī)劃各自為陣、盲目布點、惡性競爭、貪大求洋的情況，避免重建、誤時、費財?shù)默F(xiàn)象發(fā)生。

3.合理控制規(guī)

物流園區(qū)的功能和空間布局決定了物流園區(qū)的規(guī)模，此外，物流園區(qū)的功能和服務(wù)對象、區(qū)域的物流服務(wù)需求的不同，使得物流園區(qū)在規(guī)模存在差異。物流園區(qū)規(guī)劃和建設(shè)要合理控制建設(shè)規(guī)模，避免占地用途上的模糊性和投資規(guī)模的不明確，合理投資，贏得效益。

四、我國現(xiàn)代新型物流園區(qū)規(guī)劃探索

首先，我們必須明確，物流園區(qū)的規(guī)劃性質(zhì)屬于物流企業(yè)或企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這就要求在規(guī)劃中必須講清楚園區(qū)的發(fā)展目標。其次，物流園區(qū)建成以后將處在國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境中，因此規(guī)劃提出發(fā)展措施必須要與經(jīng)濟、政策環(huán)境變化相適應(yīng)。第三，物流園區(qū)是企業(yè)投資建設(shè)項目，必須要考慮盈利，因此規(guī)劃必須說透園區(qū)建成以后的盈利模式。金融危機以后，《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》告訴我們，物流園區(qū)規(guī)劃必須系統(tǒng)地回答物流園區(qū)的發(fā)展目標、發(fā)展動力、外部條件、比較優(yōu)勢、根本任務(wù)、服務(wù)定位、盈利模式、實現(xiàn)路徑、戰(zhàn)略步驟以及保障措施等一系列關(guān)鍵性問題，才能成為一個具有實效的規(guī)劃。

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源綜述

對該地區(qū)獲得的國家政策支持情況、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與布局情況、產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀、重點制造企業(yè)的物流特點、專業(yè)化市場的種類及規(guī)模、人口數(shù)量及購買力、主要工業(yè)產(chǎn)成品的輸出貨量、主要消費品的輸入貨量、在建工業(yè)項目未來產(chǎn)出量、購買能力提高導致的未來需求量、現(xiàn)有本地區(qū)采購與銷售的覆蓋范圍與輻射半徑等方面內(nèi)容通過數(shù)據(jù)收集整理，全面把握發(fā)展現(xiàn)狀。

2.競爭與贏點分析

由于分析的內(nèi)容較多，在此只舉兩個方面分析內(nèi)容。一是對該地區(qū)在建和建成投入使用的物流基地、物流園區(qū)、物流中心、配送中心、企業(yè)自有倉庫的規(guī)模、功能、服務(wù)和存在的問題進行分析，找出擬建物流園區(qū)的建設(shè)理由。二是對該地區(qū)正在運營的鐵路、公路運輸公司、倉儲、貨代企業(yè)和第三方物流的服務(wù)進行客觀的評價，找出擬建物流園區(qū)建成以后，運營模式的獲利前景。

3.發(fā)展目標及定位

闡述在國家政策背景下，在國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境變動中，擬建物流園區(qū)服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、滿足未來需求的戰(zhàn)略指導思想和業(yè)務(wù)實現(xiàn)路徑，闡明物流園區(qū)在服務(wù)過程中獲得的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、繳納稅金、稅后利潤、安排就業(yè)的量化指標，說明帶動和促進本地區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況，在此基礎(chǔ)上定位擬建物流園區(qū)的服務(wù)對象產(chǎn)業(yè)、特定企業(yè)群體及所需的物流設(shè)施功能，建立盈利模式。

通過采用物流園區(qū)規(guī)劃“矛盾、問題與解決方法矩陣”，找出重點產(chǎn)業(yè)集群、龍頭企業(yè)作為服務(wù)對象產(chǎn)業(yè)和潛在客戶企業(yè)的貨物必經(jīng)本物流園區(qū)落地、加工、轉(zhuǎn)運和貿(mào)易的理由和由此產(chǎn)生的銷售收入、凈資產(chǎn)收益率，為公司運營做好了準備。

4.積極借鑒國外成熟的物流園區(qū)經(jīng)驗

目前，國外已經(jīng)形成了完整的物流園區(qū)規(guī)劃經(jīng)驗，但從國內(nèi)應(yīng)用情況來看，一是與經(jīng)濟發(fā)展結(jié)合的不緊密，二是規(guī)劃單位只采集幾個數(shù)據(jù)就進行功能布局。因此，吸收借鑒國外經(jīng)驗，建設(shè)有中國特色的園區(qū)規(guī)劃方法勢在必行。

總之，建設(shè)具有中國特色的物流園區(qū)規(guī)劃體系，制定物流園區(qū)規(guī)劃指南是目前我國物流園區(qū)規(guī)劃中一項重要的基礎(chǔ)性工作，具有重要意義。

參考文獻：