導語：如何才能寫好一篇新興市場企業(yè)戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：全球營銷；全球營銷戰(zhàn)略；新d市場跨國企業(yè)

中圖分類號：F7 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月8日

引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界各國、各地區(qū)的資源配置不再受到國界和地域的約束，它們在全球范圍內(nèi)尋求著最優(yōu)化的配置方式和高水平的配置效率，呈現(xiàn)出世界經(jīng)濟總量不斷擴大的局面。所以，我們看到越來越多的企業(yè)逐漸走向國際舞臺，參與全球競爭。對于新興市場跨國企業(yè)而言，如何選擇合適的營銷戰(zhàn)略顯得尤為重要，而全球營銷作為一種全新的營銷理論和戰(zhàn)略架構，已經(jīng)成為指導新興市場跨國企業(yè)成功邁向國際化道路最重要的理論依據(jù)。

全球營銷的概念最早由哈佛大學教授Levitt（1983）提出，即在不同的國家以相同的價格水平和促銷方式，通過相同的分銷渠道，銷售相同的產(chǎn)品。文章包括了全球營銷的兩個基本假設：國際市場的同質(zhì)化和顧客偏好的一致性。時至今日，關于全球營銷的內(nèi)容通過學者們的孜孜以求得到了極大的豐富和完善。關于全球營銷戰(zhàn)略的觀念總括起來有三種觀念：

標準化觀念：以Levitt為代表的標準化戰(zhàn)略成為全球營銷戰(zhàn)略的組成部分。標準化觀點認為通訊和交通的飛速進步已經(jīng)使全球市場出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢，另外不同國家的消費者具有相同的需求偏好。因此，企業(yè)應該通過制定標準化戰(zhàn)略獲得規(guī)模效應，包括批量生產(chǎn)高質(zhì)量低成本的標準化產(chǎn)品、制定價格、促銷、渠道的標準化結構、管理職能上的統(tǒng)一標準，等等。

適應性觀念：包括產(chǎn)品適應性戰(zhàn)略、定價適應性戰(zhàn)略、促銷適應性戰(zhàn)略、渠道適應性戰(zhàn)略等。就產(chǎn)品適應性戰(zhàn)略而言，公司可以根據(jù)各個國家的特殊情況對產(chǎn)品和戰(zhàn)略進行修正，以擴展本土市場基地和開發(fā)新的細分市場。企業(yè)有必要將價值鏈中采購、生產(chǎn)、研發(fā)等各項具體活動根據(jù)比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)進行配置，發(fā)掘要素成本差異，從而協(xié)調(diào)各市場的活動來構筑跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

整合觀念：標準化和適應性之間并不是非此即彼的關系，企業(yè)應該在兩者之間尋求一種平衡，成功的關鍵是要同時進入世界上所有的主要市場以獲取競爭力量，并且在這些市場上對競爭活動進行合理有效的整合。

一、全球營銷戰(zhàn)略的演進

綜合大部分學者的觀點，全球營銷戰(zhàn)略的演進大致經(jīng)歷了三個階段。

出口營銷作為全球營銷的起步階段，它為企業(yè)的后續(xù)國際化進程奠定了基礎。出口營銷指的是將本企業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或者間接地以出口方式銷售到國外。這種營銷戰(zhàn)略單純著眼于產(chǎn)品輸出，而生產(chǎn)要素的配置仍然局限于國內(nèi)。一般的情況是企業(yè)在國外僅僅設立分銷機構，投資、研發(fā)、生產(chǎn)等活動均在國內(nèi)進行。事實上，出口營銷存在一定的局限性，它不僅要受到東道國消費者偏好的影響，還要受到國外政府貿(mào)易保護主義的抵制和國外有力競爭者的挑戰(zhàn)。

隨著出口營銷的弊端日趨顯現(xiàn)，企業(yè)開始尋求新的營銷戰(zhàn)略。多國營銷戰(zhàn)略源于20世紀70年代的日本，當時日本在出口上占據(jù)優(yōu)勢地位，使得日本貿(mào)易順差加大，與其他國不可避免地產(chǎn)生了貿(mào)易摩擦，出于避免甚至消除這些摩擦的目的，日本企業(yè)開始在國外尋找生產(chǎn)基地，多國營銷戰(zhàn)略由此產(chǎn)生。它建立在對國家或區(qū)域差異深刻認識的基礎上，推行“多國設計、多國生產(chǎn)、多國銷售”的新營銷觀念，企業(yè)往往集中力量進入各國，開設新的分廠或子公司，建立新的營銷機構，擴充海外市場與銷售。主要特點：（1）目標市場多國化；（2）營銷決策分散化；（3）產(chǎn)品生產(chǎn)差異化；（4）資源配置當?shù)鼗?；?）營銷策略組合差別化；（6）營銷績效考核當?shù)鼗?。誠然，多國營銷戰(zhàn)略能夠更好地滿足東道國消費者的偏好，更快地響應東道國市場的變化，更好地化解與各國之間的貿(mào)易摩擦，但由于市場過于細分，往往導致生產(chǎn)成本上升和管理費用增加，規(guī)模經(jīng)濟因此被削弱。

隨著跨國企業(yè)全球營銷活動的深入，學者們提出了全球營銷戰(zhàn)略，指企業(yè)通過全球性布局與協(xié)調(diào)，使其在世界各地的營銷活動一體化，以便獲取全球性競爭優(yōu)勢。全球營銷有三個重要特征：全球運作、全球協(xié)調(diào)和全球競爭。因此，開展全球營銷的企業(yè)在評估市場機會和制定營銷戰(zhàn)略時，不能以國界為限，而應該放眼于全球。實施全球營銷戰(zhàn)略的企業(yè)以國際需求為導向、在全球范圍內(nèi)制定營銷戰(zhàn)略并進行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、投資等一系列活動。

二、全球營銷戰(zhàn)略整合模型

關于全球營銷戰(zhàn)略的研究，學術界做出了許多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在對先前學者關于全球營銷戰(zhàn)略的研究成果進行完善和補充的基礎上，通過實證研究正式提出了全球營銷戰(zhàn)略整合模型（IGMS）。該模型從資源基礎理論出發(fā)，提出了全球營銷戰(zhàn)略選擇的組織內(nèi)部驅動因素：市場導向、管理導向、組織文化、組織能力、國際經(jīng)驗；從產(chǎn)業(yè)組織理論出發(fā)，提出了全球營銷戰(zhàn)略選擇的外部驅動因素：市場因素、成本因素、競爭因素、技術因素、環(huán)境因素。另外，作者將全球營銷戰(zhàn)略進一步細分為八個子戰(zhàn)略：全球市場參與程度；產(chǎn)品、促銷、價格、渠道的標準化程度；市場活動的集中程度；市場活動的協(xié)調(diào)程度；競爭活動的整合程度。該模型通過實證檢驗得出以下結論：全球營銷戰(zhàn)略模型對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績存在積極的營銷，并且各種內(nèi)外部影響因素的程度各不相同，跨國企業(yè)可以依照統(tǒng)一的戰(zhàn)略分析框架制定合適的全球營銷戰(zhàn)略。

三、結論

對于新興市場企業(yè)而言，它們在國際化過程中出現(xiàn)了不同于發(fā)達國家的特征、原理和優(yōu)勢，因此需要針對新興市場企業(yè)的新特點選擇合適的營銷戰(zhàn)略。事實上，先前關于營銷戰(zhàn)略選擇問題的研究主要聚焦于西方發(fā)達國家，但新興市場進入市場的地位以及面臨的內(nèi)外部環(huán)境與西方發(fā)達國家存在顯著差異。

結論一：新興市場跨國企業(yè)在國際化過程中對營銷戰(zhàn)略的選擇更加具有漸進性。Johanson和Vahlne（1997）提出的企業(yè)國際化動態(tài)模型/國際化過程模型/IP模型以烏普薩拉大學的經(jīng)驗研究為基礎，假定知識的缺乏是追求長遠利益的企業(yè)在國際化經(jīng)營過程的重要障礙，而這些必備的知識主要指從海外運營的實踐中獲得的驗知識。另外，企業(yè)的國際化發(fā)展是小步推進的，具有代表性的國際化過程是：企業(yè)通過開始出口業(yè)務，然后在東道國建立銷售機構，最后在東道國開始生產(chǎn)活動。該模型強調(diào)兩點：經(jīng)驗知識或專門知識尤為重要；跨國企業(yè)投入的增加將會小步進行。

事實上，新興市場跨國企業(yè)作為“后來者”比先前進入國際市場的企業(yè)在獲得國際化過程中的知識和經(jīng)驗方面更加具有優(yōu)勢，因此新興市場企業(yè)在國際戰(zhàn)略的選擇上，應發(fā)揮這一優(yōu)勢，按照跨國公司發(fā)展規(guī)律適時推進從出口營銷到多國營銷乃至全球營銷的戰(zhàn)略升級。

結論二：是否國有對新興市場企業(yè)全球營銷戰(zhàn)略選擇起到調(diào)節(jié)作用。在西方發(fā)達國家，政府的參與程度相對較低，是否國有對企業(yè)的營銷戰(zhàn)略選擇基本不存在影響，但對于新興市場跨國企業(yè)而言，則是需要重點關注的因素。

Luo和Tung（2007）從國際多元化和是否國有兩個維度的衡量將新興市場企業(yè)分為四類。（1）小企業(yè)：非國有跨國企業(yè)，地理位置和產(chǎn)品類型范圍窄。例如中國中興通訊、印度帕特尼電腦系統(tǒng)公司、俄羅斯卡瑪斯、土耳其阿奇立克；（2）世界舞臺上的候選國：非國有跨國企業(yè)，地理位置和產(chǎn)品類型多元化。例如中國海爾、俄羅斯盧克石油、印度塔塔集團、巴西航空、泰國正大集團；（3）跨國：國有跨國企業(yè)，通過廣泛的海外投資進行企業(yè)擴張。例如：中國國際信托投資公司、俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司、印度斯坦石油公司、墨西哥石油公司；（4）受委任的專家：國有跨國企業(yè)，對外投資聚焦于少數(shù)幾個國家，利用競爭優(yōu)勢完成政府托管職能。例如，中國五礦集團、俄羅斯石油公司、印度巴拉特重型電氣有限公司、巴西電力公司、馬來西亞石油公司、南非盎格魯金礦公司。作者指出：國際多元化寬窄影響企業(yè)的全球一體化，是否國有則影響企業(yè)的自主性。

對于新興市場而言，所有權結構是區(qū)別于西方發(fā)達國家的重要標志，必然也是影響后發(fā)企業(yè)進入國際化市場的關鍵因素。因此，在考慮新興市場營銷戰(zhàn)略的選擇時，我們需要而且應該將其納入整合模型中。

主要參考文獻：

[1]Cavusgil S T，Zou S，& Naid G M. Marketing Strategy-Performance Relationship：An Investigation of the Empirical Link in Export Market Ventures[J].Journal of Marketing，1994.58.l.

[2]Johanson J，Vahlne J E.The Internationalization process of the firm―A model of knowledge development and increasing foreign market commitments[J].Journal of International Business Studies，1977.8.1.

[3]Levitt T.The Globalization of Markets[J].Harvard Business Review，1983.

[4]Luo Y，Tung R L.International expansion of emerging market enterprises：A springboard perspective[J].Journal of International Business Studies，2007.38.4.

[5]焦勇兵.企業(yè)國際營銷戰(zhàn)略階段演進軌跡研究[J].對外經(jīng)貿(mào)實務，2006.8.

篇2

關鍵詞：新興技術；管理；市場；創(chuàng)新

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0010-03

管理是人類生存的基本活動，伴隨著管理環(huán)境、管理要素和參與其中的人所呈現(xiàn)出的多變性、不確定性，以及復雜性科學認識論的確立，給傳統(tǒng)管理理論的穩(wěn)定范式帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

新興技術管理，在理論淵源方面來自技術管理、技術創(chuàng)新管理。但是，正如生物物種形成機理所揭示，兩個同質(zhì)的生物物種，由于不同的選擇環(huán)境，將會演變成為完全不同的兩個物種，“南橘北枳”。由于不同的發(fā)展環(huán)境，使新興技術管理異于技術管理、技術創(chuàng)新管理，成為新的研究領域。新興技術管理研究新興技術帶來的一系列的管理問題。新興技術的發(fā)展，導致或者需要管理思維、業(yè)務流程、經(jīng)營模式等的變革。新興技術管理是研究在新興技術及其變革背景下的新興技術與新興市場（包括或者涉及新興技術、新興技術產(chǎn)品、新興技術企業(yè)、新興市場、新興技術產(chǎn)業(yè)等）的相互演化、發(fā)展以及與此相關的企業(yè)戰(zhàn)略、市場開拓、技術發(fā)展融資、組織結構變革、人力資本激勵、知識管理等管理挑戰(zhàn)與變革。新興技術管理的本質(zhì)與內(nèi)核不僅僅是“技術管理”，而是廣泛涉及到由于新興技術所帶來的管理思維、管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構等的挑戰(zhàn)與變革。新興技術管理建立基于資源（能力）和市場雙重遠見，尋求技術與市場的結合，既關注如何將正在形成的新興技術轉變?yōu)楝F(xiàn)有或新興市場中的價值創(chuàng)造，關注將潛在的技術轉變成可實現(xiàn)的商業(yè)價值，又關注現(xiàn)有或新興市場需求的技術實現(xiàn)。

作為新興的研究領域，新興技術管理研究，除了展開對新興技術概念和特征、新興技術的管理挑戰(zhàn)以及新興技術管理的基本概念、內(nèi)涵的研究外，目前，國內(nèi)外關于新興技術管理的研究主要集中于下列領域。

新興技術可能產(chǎn)生于突破性創(chuàng)新，出現(xiàn)全新的技術路徑；也可能產(chǎn)生于漸進性創(chuàng)新，來自技術融合，即兩個不相干的技術在同一個領域里合并成新的系統(tǒng)；還可能是來自于應用領域的改變。突破性創(chuàng)新探討全新的技術軌道或流程。漸進性創(chuàng)新則關注技術軌道的演變、相關技術的分離、嫁接和組合、融合；新興技術研究還涉及到分裂性技術和不連續(xù)創(chuàng)新特征。分裂性技術關注企業(yè)、技術因素；不連續(xù)創(chuàng)新關注顧客、市場因素。以生物進化論的觀點來看，新興技術它更像是物種形成的斷續(xù)均衡的過程。通常，新興技術的變革與其說是一項重大的科學突破的結果，不如說是技術的應用領域發(fā)生了轉變。換言之，新興技術的產(chǎn)生很大程度上是應用領域的改變，應用領域的改變是技術發(fā)展中重要的臨界點。科學發(fā)展可能是遞增的，應用領域的改變卻正是創(chuàng)造性破壞，新興技術的高度不確定性使得傳統(tǒng)的技術評估靜態(tài)分析工具（如凈現(xiàn)值法）不再適用，需要動態(tài)的評估方法。技術路標是進行技術預測與選擇的方法之一，它根據(jù)時間的變化來追尋技術或產(chǎn)品發(fā)展的軌跡，把技術、市場和組織聯(lián)系起來考慮。Mann采用了系統(tǒng)演化的方法對技術進行了預測，通過技術發(fā)展的時間、空間和界面來預測未來的趨勢。期權定價模型、實物期權，尤其是定位期權、搜索期權考慮了新興技術發(fā)展的兩個特性，即過去的決策影響將來的技術選擇和未來的機會具有內(nèi)部不確定性，因而可用于技術選擇、技術評估。在國內(nèi)，浙江大學陳勁教授對復雜產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)，尤其是其前端管理的研究進入了新興技術的研究范疇，他的研究強調(diào)復雜和突破性產(chǎn)品的不確定性挑戰(zhàn)并提出識別的方式。魏江教授認為，知識密集型服務業(yè)不但承擔了宏觀創(chuàng)新系統(tǒng)中知識擴散子系統(tǒng)的功能，還是知識創(chuàng)新源和客戶企業(yè)創(chuàng)新的推動者。中科院穆榮平教授從構建官產(chǎn)學研等利益主體之間共識的角度，運用德爾菲法、技術需求分析、技術發(fā)展趨勢和政策分析等方法，預測了未來20年中國最重要的技術領域，提供了一個有價值的評估與預測實例。

新興技術管理需要同時關注技術和市場兩個維度。技術變化與市場演變高度相關、互相驅動。新興技術管理的核心就是使?jié)撛诩夹g商業(yè)化，實現(xiàn)技術與市場的有效鏈接。識別、拓展和評價新興市場的挑戰(zhàn)在于確定消費者尚未知曉，甚至尚不存在產(chǎn)品的需求。由于技術的高度不確定性、市場需求信號的極度模糊以及競爭結構的無形變異，已有市場的研究方法不能有效運用于新興市場評估。因技術發(fā)展與市場接受速度的相互作用新興市場的評價變得更加復雜。由于技術變化的速度無法預測，顧客往往不知道技術能滿足什么需要，并且隨著環(huán)境演化，顧客需要也在快速地、不可預見地改變等，使測定新興技術的潛在市場變得困難。Day用捕捉采用曲線、通過某些“轉折點”來預測市場。Vasilis提出通過市場描述來關注高技術市場的演化，尋找市場演化的信號和路徑。Houston發(fā)展了包括技術與市場障礙、戰(zhàn)略與結構障礙、社會文化與市場結合障礙等在內(nèi)的分析技術概念性框架。 Balachandra等將技術與市場的發(fā)展看作兩個交互的雙螺旋結構，強調(diào)技術與市場的相互作用。傳統(tǒng)的商業(yè)化路徑往往屬市場被動型模式，公司很少主動嘗試去驅動環(huán)境的改變。Hills和Sarin在比較這些市場模式后提出市場驅動（MarketDriv-ing）的范式，認為通過市場驅動模式，企業(yè)可以最小化技術不確定性程度，而且技術標準的建立克服了競爭無序。企業(yè)不僅僅需要尋找、發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘需求和市場，更需要創(chuàng)造、培育需求和市場，通過對消費者的引導、教育，創(chuàng)造市場和機會。市場的團簇性特征，體現(xiàn)為不同的消費特性（組），不僅反映了市場的聚群性，同時也提供了創(chuàng)造市場的途徑。實際上，新興市場的簡化關系，是市場的一端是擁有某項新興技術的企業(yè)，另一端是一群某種需求沒有被滿足的消費者。這種需求，可以通過具有某種屬性或者品質(zhì)的產(chǎn)品或服務來加以滿足。假若企業(yè)的技術能夠開發(fā)出具有這種特性的產(chǎn)品或服務，如果二者在時間、空間以及價格等方面都匹配，雙方就可成交。企業(yè)技術創(chuàng)新的一個重要目標就是開發(fā)技術來改進特性（組）。當技術所開發(fā)或者支撐的特性（組）成為市場最受歡迎的特性（組）時，技術創(chuàng)新就取得了成功。新興技術管理的關鍵是尋找潛在的、能夠被新興技術創(chuàng)造的特性（組），然后確定能夠由這些特性（組）來滿足的市場需求。Lynn等認為在不連續(xù)創(chuàng)新下，新興市場的確定是不斷探索和學習的過程，因此企業(yè)需要提升學習吸收能力。Macmillan和Mcgrath以筆記本電腦為例，分析在團簇性市場上技術與市場的結合，并提出控制單一縫隙市場、融合縫隙市場和創(chuàng)造新的技術范圍等3種市場定位選擇策略。高旭東強調(diào)后進企業(yè)應該創(chuàng)造自己的市場，而不僅限于技術領域的趕超。魯若愚等研究了新興技術面臨的快變市場問題，提出了在快變市場環(huán)境下新興技術產(chǎn)品更新策略，尤其是強調(diào)了產(chǎn)品更新的時機。

從20世紀80年代到20世紀末，戰(zhàn)略管理理論急劇變革，從結構學派到資源學派，再發(fā)展為活動學派（Activity-based View：ABV），戰(zhàn)略關注的重點也從發(fā)現(xiàn)“有吸引力的行業(yè)”到培育“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，再到強調(diào)“戰(zhàn)略的柔性”（適應性和可調(diào)整性）。新興技術戰(zhàn)略管理，需要新的戰(zhàn)略思維。傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維模式過分強調(diào)企業(yè)對外部環(huán)境的可預測性，是一種線性的思維模式。將重點放在“制定企業(yè)發(fā)展目標”上，強調(diào)企業(yè)應選擇一個具有吸引力的市場，占據(jù)獨有的戰(zhàn)略位置，制定一套相應的競爭戰(zhàn)略。當企業(yè)面臨持續(xù)變化且不可預測的市場環(huán)境時，這種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維模式已不能適應。研究者開始關注企業(yè)的內(nèi)部資源和動態(tài)能力。靠近邊緣的雪先融化。新興技術正在融化眾多行業(yè)的結構和邊緣。新興技術所形成的動態(tài)競爭是一種“邊緣競爭”。新興技術戰(zhàn)略應當采用新的戰(zhàn)略“邊緣競爭戰(zhàn)略”。邊緣競爭戰(zhàn)略的核心，在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，捕捉無序平衡的邊緣，使企業(yè)在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為一系列獨立競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨立的競爭優(yōu)勢綜合起來，便形成一種“半固定式的戰(zhàn)略趨向”，使這種戰(zhàn)略能夠應對動態(tài)的競爭環(huán)境，更加具有適應性。因此，邊緣競爭的一個重要觀點是：戰(zhàn)略的目標不是普通定義上的“效率”和“最優(yōu)”，而是對“靈活性”的追求，即適應當前變革環(huán)境的能力，隨著時間的推移不斷演變的能力，面對挫折富有彈性的能力。歸根到底，“靈活性”意味著致力于不間斷的革新。邊緣競爭理論中的戰(zhàn)略將“企業(yè)的發(fā)展目標”與“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”緊密的聯(lián)系到一起，半固定式的戰(zhàn)略趨勢是邊緣競爭戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的最主要的區(qū)別。Brandenburge和Nalebuff指出，商業(yè)競爭是規(guī)則基礎型（Rule-based）和自由行動型（Free-wheeling games）博弈的綜合。Markides指出了在戰(zhàn)略革新中改變規(guī)則的重要性。新興技術的戰(zhàn)略是在幾乎沒有先例和高度不確定性的環(huán)境中來制定的，傳統(tǒng)的、基于“平臺”的規(guī)劃方法，不再適用于新興技術管理。Hamel和Prahalad提出制定戰(zhàn)略應遵循靈活想象的規(guī)則，Schoemaker在實證研究的基礎上，提出在進行新興技術的戰(zhàn)略規(guī)劃時，應注意保持戰(zhàn)略的靈活性，特別是有規(guī)則的想象是制定新興技術戰(zhàn)略規(guī)劃的基本思路。情景規(guī)劃法和期權方法等是面對新興技術變革，比較有效的戰(zhàn)略研究手段。

國內(nèi)相關專家研究表明，新興技術及其變革，改變著傳統(tǒng)的戰(zhàn)略資源觀，企業(yè)之間的競爭，正在由天賦資源的競爭、物力資本的競爭轉換為綜合了信息、知識、智能的技術競爭，轉換為基于動態(tài)能力和學習的競爭。應對新興技術及其不確定、創(chuàng)造性毀滅特性的挑戰(zhàn)，企業(yè)的利器是能力動態(tài)和資源柔性，支撐這種動態(tài)和柔性的則是企業(yè)的知識資源和學習能力。

研究表明，多層級金字塔組織顯然已成為發(fā)展新興技術的障礙，常常葬送新興技術的美好前程；傳統(tǒng)的垂直和層級結構的組織設計思想，已不再適應新興技術的發(fā)展。組織扁平化、組織分離（即把發(fā)展新興技術的部門從企業(yè)母體中分離出來）、構建聯(lián)盟和建立新型組織形式，是絕大多數(shù)新興技術企業(yè)發(fā)展的必然選擇。Tushman等提出發(fā)展新興技術需要適合的新型組織形式，歸納出6種適合新興技術的組織形式：左右逢源組織，網(wǎng)絡組織、虛擬組織、孵化型組織、前后端組織、領悟-回應組織等。

Schoemaker、銀路等人的研究表明，新興技術的投資和決策存在著高度的復雜性和不確定性。對待這類復雜性和高度不確定性并存的新興技術，應抓住新興技術的投資決策可分階段進行的特點，把其投資看作是創(chuàng)造一系列期權。只有判斷這些項目的不確定性和模糊性已經(jīng)降到最低、市場曙光出現(xiàn)時，才能做出大規(guī)模投資的決策。夏暉、曾勇等研究在創(chuàng)新采納成本隨時間下降情況下，通過實物期權方法度量采納企業(yè)投資決策對創(chuàng)新提供方期望凈收益的影響。結論認為，在創(chuàng)新速度較快和較慢的情況下，折現(xiàn)率和采納成本下降程度對創(chuàng)新提供方的期望凈收益的影響是不同的，而采納企業(yè)對未來創(chuàng)新性能提高的預期和提供方的期望凈收益呈現(xiàn)負向變動關系。這一結論為政府制訂相關政策促進新興技術擴散提供理論參考，也為企業(yè)制定技術創(chuàng)新投資策略提供理論指導。

全球化、超變化、技術快速變革和高度集成已成為當代世界發(fā)展的基本潮流。新興技術及其產(chǎn)業(yè)，科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化成為國家、區(qū)域、企業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢的制高點，依靠科技進步來支撐、引領國家、區(qū)域和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為全球的共識和共同行動。國際間的國家、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由要素競爭演變?yōu)閯?chuàng)新競爭。以變革、創(chuàng)新為本質(zhì)的新興技術管理的研究，發(fā)展空間無限。比如：需要在新興技術管理的基本理論和基本結構框架方面進行突破性的研究，建立新興技術管理研究的理論體系和研究框架；需要深入研究新興技術的形成和創(chuàng)新機理，擴散機制，識別、評價方法；需要進一步地研究新興市場的形成、發(fā)育、成長機理；研究技術與市場之間的互動；研究新興技術市場的識別、評價方法；需要更加科學地研究在新興技術及其資源、需求、競爭不確定性挑戰(zhàn)下的決策、戰(zhàn)略、投資和組織柔性問題，研究企業(yè)的柔性問題，研究這種柔性的表現(xiàn)、度量和實現(xiàn)；研究新興技術特有的知識管理、知識產(chǎn)權管理問題；研究新興技術管理中的人力資本及其激勵問題等。新興技術管理研究，除了在上述領域持續(xù)深入地展開之外，還需要在下列方面的開拓。

1.新興技術聚群創(chuàng)新研究。探討、研究基于區(qū)域（真實）聚群或網(wǎng)絡（虛擬）聚群的知識聚群創(chuàng)新、技術聚群創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)聚群創(chuàng)新機理，研究聚群的形成、發(fā)育、發(fā)展、持續(xù)機理，研究聚群形態(tài)及其聚群中的結構、關系與作用機理，研究聚群中的信息、知識傳遞與學習機理，研究聚群中的價值創(chuàng)造、利益機制，聚群創(chuàng)新的實證研究，等等。

2.新興技術的特征及其度量研究。新興技術管理的特質(zhì)來自于新興技術的不確定性與創(chuàng)造性毀滅特征。深入研究、洞悉、度量新興技術的特征，是進行新興技術管理研究的前提。研究包括：新興技術的不確定性的表述、分類及其特征，新興技術不確定性特征的管理挑戰(zhàn)，新興技術不確定性特征的評價指標與方法，等等。

3.新興技術的邊緣競爭研究。新興技術的不確定性和創(chuàng)造性毀滅特征，改變著產(chǎn)業(yè)的結構、形態(tài)，改變競爭規(guī)則、結構和企業(yè)經(jīng)營模式。在新興技術市場的技術不確定性、市場需求信號模糊以及競爭結構不確定性，決定了新興技術企業(yè)不僅僅需要尋找、發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)需求和市場，更需要創(chuàng)造、培育需求和市場。邊緣競爭理論為新興技術企業(yè)的市場機會發(fā)掘與創(chuàng)造，為企業(yè)市場定位，為競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的建立提供了指導。

4.新興技術管理的方法研究。由于新興技術的特質(zhì)，傳統(tǒng)研究方法不能有效地運用于新興技術管理的研究過程，迫切需要新的研究方法和研究體系。目前，需要加強對情景規(guī)劃、實物期權、博弈論、系統(tǒng)動力學模型、模糊理論、隨機理論、復雜性理論等在新興技術管理中的運用研究。

目前新興技術管理雖然得到了廣泛的重視，但是由于它涉及的內(nèi)容多，研究時間短，所取得的成果還難以有效指導豐富而復雜的新興技術管理實踐，尚需要科研管理部門、科研機構和科研人員長期、不懈的努力。

Research summary on the new technology management

SHI Fang-yu

（Harbin Cambridge College，Harbin 150069，China）

篇3

【關鍵詞】 ICT行業(yè) 波動現(xiàn)象 機遇 前景

一、引言

2012年已接近尾聲，經(jīng)歷了行業(yè)競爭加劇，政府與企業(yè)投資收窄的ICT行業(yè)，預計將在經(jīng)歷了短暫的波折之后，不改其先鋒角色，率先扛起經(jīng)濟復蘇的大旗。我對ICT行業(yè)整體上看持相對樂觀的態(tài)度。

從宏觀的角度來看：北美與歐洲從金融危機與債務危機的泥潭中逐步掙扎出來，就PMI、進出口、消費信心指數(shù)、就業(yè)率等數(shù)據(jù)來看，宏觀經(jīng)濟面已經(jīng)開始釋放積極信號；而對于非洲與南美等市場而言，要盡快擺脫市場的不利影響，維持其來之不易的經(jīng)濟增長速度，加快南北對接的進程，大規(guī)模基礎建設與產(chǎn)業(yè)（技術）升級將是必要地兩個引擎；中國政府提出的“創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略”將加快部署實施，城鎮(zhèn)化與兩型社會建設也將全面加速，政府很可能將在2013年啟動新一輪的大規(guī)模投資計劃，繼續(xù)加大戰(zhàn)略性新興行業(yè)的投資力度。中國經(jīng)濟的變革與轉型驅動ICT行業(yè)發(fā)展，ICT行業(yè)作為資本與技術密集型產(chǎn)業(yè)，也將為中國經(jīng)濟復蘇扛起創(chuàng)新的大旗。

從企業(yè)的角度來看：全球數(shù)字信息在未來幾年將呈現(xiàn)驚人增長，技術創(chuàng)新（如云技術與物聯(lián)網(wǎng)）與商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的商業(yè)機遇與挑戰(zhàn)簡直前所未見。移動應用和社交將會深入融合到企業(yè)級解決方案之中，電子商務社交化，線下與線上多渠道協(xié)同發(fā)展是2013年的主旋律。如何更好地利用互聯(lián)網(wǎng)、如何更好的進行數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)成為企業(yè)更好地創(chuàng)造業(yè)務優(yōu)勢的關鍵。這些都為ICT行業(yè)注入了新的動力，也帶來了新的機遇。

二、通訊行業(yè)2013年發(fā)展預測

對于愛立信、華為、中興這些電信設備制造商而言，未來幾年之內(nèi)可以說空間與市場俱在，機遇與挑戰(zhàn)并存。一方面，以中國為代表的新興市場方興未艾，網(wǎng)絡升級帶來新一輪的投資空間；另一方面，競爭和產(chǎn)品商品化加劇，導致通訊行業(yè)的產(chǎn)品價格受壓，而歐債危機和全球經(jīng)濟增長疲軟則對通訊供應商們造成進一步的銷售壓力。預計2012-2015年全球電信設備市場年均復合增長率將為3-5%。以下將就愛立信、華為以及中信通訊企業(yè)2013年發(fā)展進行較為詳實的預測。

愛立信：2013年整體銷售額保持穩(wěn)定或小幅增長，預計完成360億美元。主要業(yè)務集中在移動寬帶、電信管理服務以及運營支撐系統(tǒng)與業(yè)務支撐系統(tǒng)（OSS/BSS）的強勢組合，在技術和服務領域的領先地位以及全球業(yè)務和規(guī)模，是愛立信成為網(wǎng)絡社會推動者的優(yōu)勢所在。

華為：2013年整體銷售額將獲得較好增長，預計完成370億美元。主要業(yè)務增長在運營商網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務、終端以及業(yè)務軟件領域；受益于中國移動LTE大規(guī)模建設，預計2013年將取得銷售的較快增長；北美市場無法突破是制約其自有業(yè)務無法大規(guī)模增長的主要原因。

中興通訊：在經(jīng)歷了2012年的慘淡之后，預計2013年整體銷售額將有快速回升，預計完成銷售額160億美元，主要得益于中國市場網(wǎng)絡大規(guī)模建設以及終端出貨量的穩(wěn)步增長，但利潤是否能夠得到合理體現(xiàn)，需要看內(nèi)部成本控制能力。

三、終端廠商2013年發(fā)展預測

3G時代是智能終端的時代，早在2011年2月全球智能手機出貨量就已超過了PC機，由此可以看到移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)遠遠超越了桌面互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模。諾基亞與黑莓的衰敗見證了在技術變革中不進則退的至理名言，而蘋果與三星的異軍突起也證明了iOS與Android開放平臺更加符合當今技術與市場的發(fā)展趨勢?？梢灶A見的是：2013年智能手機的出貨量仍將保持快速增長，而基于這兩個平臺所開發(fā)的第三方應用軟件也會繼續(xù)呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長。

蘋果公司：預計2013年業(yè)績整體增幅收窄，不排除市場占有率下跌的可能性，亟待革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品面世。后喬布斯時代的蘋果似乎退卻了不少狂熱，雖然蘋果在2012年底接連推出了iPhone5以及iPad3，但市場反應的熱烈程度顯然不及當時iPhone4s與iPad2。原因來源于兩個方面：一方面iPhone5以及iPad3均屬于改良型產(chǎn)品，無法完全滿足消費者個性化追求；另一方面則是競爭對手（如三星、HTC）在智能終端領域的不斷趕超，侵蝕了其部分存量客戶與新增市場。CEO蒂姆·庫克表示2013年將推出革命性的iTV，這可能會形成一個新的業(yè)績增長點。

三星公司：終端產(chǎn)品繼續(xù)發(fā)力，業(yè)績有望維持快速增長。在2G時代，三星的終端設備曾以其獨特的品質(zhì)感獲取了一個忠實客戶群，一直在移動終端領域緊隨領導者步伐。近兩年來，其顯示屏技術的積累較好的遷移到了智能終端領域，并從橫向與縱向上不斷豐富其產(chǎn)品線，在渠道與價格體系上進一步凸顯其差異性，逐漸與蘋果形成了并駕齊驅的競爭格局，這一格局將在2013年繼續(xù)延續(xù)，在短期內(nèi)不會改變。

四、信息技術業(yè)2013年發(fā)展預測

信息技術產(chǎn)業(yè)一直以來都是技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的代表，在經(jīng)濟整體上不甚樂觀的2012年，盡管人們對全球經(jīng)濟走勢疑慮重重，但高科技世界在某種程度上似乎并未受到太多影響。以IBM與甲骨文公司為代表的優(yōu)秀企業(yè)仍然交出了令人驚喜的業(yè)績報告（盡管未能達到投資者的預期），足以證明隨著伴隨著社交商務的高速發(fā)展而產(chǎn)生的“開放型、交互型IT”的旺盛生命力。

篇4

關鍵詞：歐債危機；長三角；外貿(mào)企業(yè)

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2012）12-0058-05

2009年10月，希臘新任首相喬治·帕潘德里歐對外宣布其前任隱瞞大量財政赤字，引起市場恐慌，全球三大評級機構紛紛下調(diào)了希臘的評級，希臘的信用評級由A-降到BBB+，在希臘債務危機的傳染效應下，歐洲其他國家也受到牽連。2010年10月，希臘、愛爾蘭、葡萄牙、西班牙、意大利的債級別已經(jīng)被分別調(diào)低到歷史最低點，歐洲債務危機全面爆發(fā)。

一、歐債危機影響下的中歐經(jīng)貿(mào)關系

（一）歐債危機影響持續(xù)，歐洲經(jīng)濟恢復緩慢

希臘爆發(fā)債務危機后，歐盟為應對和預防債務危機向其他成員國蔓延，從治標和治本兩方面進行了經(jīng)濟治理架構的改革。但兩年來，歐債危機不僅沒有平息，反而從希臘等邊緣國家向意大利、西班牙等核心國家擴散，從公共財政領域向銀行體系擴散，市場信心極其脆弱，引發(fā)金融市場持續(xù)大幅震蕩。[1]歐元區(qū)以“歐盟五國PIIGS”（Portugal—葡萄牙、Italy—意大利、Ireland—愛爾蘭、Greece—希臘、Spain—西班牙）債務問題最為嚴重，受影響國家的GDP占歐元區(qū)GDP的37%左右。這場危機雖然來勢并不兇猛，但在其緩慢的發(fā)展進程中，伴隨著評級機構不時地下調(diào)信用評級，產(chǎn)生危機的國家不斷增多，問題不斷浮現(xiàn)。歐洲資金外逃，貨幣市場流動性短缺，利息率上升，歐元不斷貶值，目前已經(jīng)成為牽動全球經(jīng)濟神經(jīng)的重要事件。長期來看，危機爆發(fā)的根源是政府失職、過度舉債、制度缺陷等問題，歐洲經(jīng)濟的恢復困難重重，債務危機的影響還將持續(xù)。

（二）中歐經(jīng)貿(mào)關系密切，危機以前發(fā)展穩(wěn)定

歐盟是世界上最大的經(jīng)濟體，在全球經(jīng)濟中的作用舉足輕重。自歐盟誕生以來，在商品、勞務、人員、資本自由流通的影響下，歐洲的經(jīng)濟增長速度快速提高。2010年歐盟GDP達到16.3萬億美元（其中歐元區(qū)為12.2萬億美元），進出口總額達到3.8萬億美元（其中歐元區(qū)3.1萬億美元），占全球比重的25.2%，經(jīng)濟實力居世界第一位。中歐經(jīng)貿(mào)關系自2004年“中歐全面戰(zhàn)略伙伴關系”建立以來一直處于穩(wěn)定發(fā)展趨勢，2005—2010年，中歐貿(mào)易增長2.2倍，超過中美貿(mào)易和中日貿(mào)易的增長速度（見表1）。2011年7月，中國超過美國成為歐盟最大的貿(mào)易伙伴，歐洲經(jīng)濟對包括中國在內(nèi)的新興市場國家至關重要。但是，隨著歐債危機的不斷深化，中國對歐出口將面臨著很大風險，歐洲經(jīng)濟的不確定性也必然傳導到中國，影響中國經(jīng)濟的發(fā)展。

（三）歐債危機愈演愈烈，對歐出口形勢嚴峻

在歐債危機愈演愈烈的情況下，危機導致歐洲國家普遍的經(jīng)濟衰退和大規(guī)模的財政緊縮，歐洲經(jīng)濟不振對中歐經(jīng)貿(mào)關系的影響正逐步升級。根據(jù)中國海關統(tǒng)計，2011年中國和歐盟雙邊貿(mào)易額達5 672.1億美元，同比增長18.3%，較同期我國進出口總體增速低4.2個百分點。其中中國對歐盟出口3 560.2億美元，同比增長14.4%，較同期我國出口總體增速低近6個百分點。2012年以來我國對歐出口形勢更加嚴峻，出口額已連續(xù)5個月出現(xiàn)同比下降。2012年1～5月，中國與歐盟的雙邊貿(mào)易總值2 208.2億美元，增長只有1.3%，而同期，中美雙邊貿(mào)易總值增長了12%，中俄雙邊貿(mào)易增長了24.4%（見表2）。中國與歐盟分別是全球最大的發(fā)展中國家和區(qū)域經(jīng)濟集團，是維護全球經(jīng)濟穩(wěn)定的兩支重要力量，在歐洲債務危機的影響下，中國經(jīng)濟尤其是中國對外貿(mào)易難以在全球經(jīng)濟的浪潮中獨善其身。

二、歐債危機對長三角外貿(mào)企業(yè)的影響和沖擊

（一）對歐出口下降加快，長三角外貿(mào)下滑嚴重

長三角地區(qū)以上海為龍頭，包括江蘇、浙江兩省，一直以來交通便利，制造業(yè)發(fā)達，人力資源豐富，區(qū)位優(yōu)勢明顯，是中國經(jīng)濟增長最快，綜合實力最強的地區(qū)。長三角地區(qū)外貿(mào)的發(fā)展也是推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重要因素，但是在歐債危機蔓延的背景下，從2011年開始我國對歐盟出口增長速度明顯放緩，歐洲市場消費不足，對歐出口訂單大幅回落。根據(jù)杭州海關的統(tǒng)計，浙江省受歐元區(qū)經(jīng)濟震蕩影響，對歐盟出口大幅下降，2012年1～4月，浙江省對歐盟出口156.4億美元，同比下降6.4%，其中對歐元區(qū)出口114.5億美元，同比下降10.4%。南京海關數(shù)據(jù)也顯示江蘇省外貿(mào)出口嚴重下滑，2012年1～4月，江蘇對歐盟地區(qū)的出口總額為200.5億美元，同比下降12.1%。對于長三角另一經(jīng)濟重鎮(zhèn)上海而言，出口也顯疲態(tài)，根據(jù)上海海關統(tǒng)計，受歐盟市場不景氣的影響，2012年1～2月上海海關關區(qū)對歐盟出口只有138.3億美元，逆勢下降3%，下拉關區(qū)出口總額增速2.5個百分點。其中紡織品、服裝、高新技術產(chǎn)品對歐盟的出口下降最快，對相關企業(yè)的影響也最大。長三角外貿(mào)發(fā)展面臨著歐洲市場需求疲弱，出口嚴重下滑以及國際市場激烈競爭等多重壓力，傳統(tǒng)粗放型增長方式面臨嚴峻考驗。

（二）歐盟部分國家失業(yè)率居高不下，市場需求萎縮

歐債危機給世界經(jīng)濟蒙上陰影，歐洲緩慢的經(jīng)濟增長速度不僅影響著投資者對市場的信心，也影響到人們的購買力和對經(jīng)濟發(fā)展前景的信心。[3]根據(jù)歐洲統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)，2012年2月，歐元區(qū)和歐盟經(jīng)季節(jié)調(diào)整的失業(yè)率分別為10.8%和10.2%，環(huán)比均上升0.1個百分點，仍維持高位運行。希臘、西班牙、葡萄牙等國采取的激進財政緊縮政策，可能使其經(jīng)濟重新陷入衰退，作為歐元區(qū)第四大經(jīng)濟體，西班牙正在經(jīng)歷著金融危機后的二次衰退。西班牙國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，2012年第一季度西班牙失業(yè)率升至24.4%，環(huán)比上升1.5個百分點，達1994年以來峰值。在就業(yè)群體中，年輕人的就業(yè)狀況受到經(jīng)濟危機的影響尤為嚴重，第一季度西班牙25歲以下年輕人的失業(yè)率已經(jīng)升至52%，失業(yè)率為全歐洲之最。歐洲國家市場需求下降對于外貿(mào)依存度很高的長三角經(jīng)濟影響不容忽視，越來越多的歐洲人沒錢消費，不敢消費，使得歐洲市場需求不振，訂單減少，從而給長三角外貿(mào)企業(yè)的生存帶來了危機。[3]

（三）歐盟貿(mào)易保護主義不斷升級，外貿(mào)企業(yè)頻遭貿(mào)易壁壘

歐盟對華貿(mào)易政策易受國家的經(jīng)濟和政治綜合影響，在歐債危機爆發(fā)的背景下，一些國家的失業(yè)率不斷攀升，經(jīng)濟低迷，國民消費能力減弱。政府為緩解國內(nèi)經(jīng)濟危機，轉移國民視線，對貿(mào)易實行保護主義，影響最大的就是我國外貿(mào)企業(yè)。近年來，歐盟對華貿(mào)易中，打著“綠色”、“環(huán)?！逼鞄玫募夹g性貿(mào)易壁壘和綠色貿(mào)易壁壘頻頻使用，對出口歐洲的紡織品、茶葉、蜂蜜、中藥、人體護理用品等產(chǎn)品制定了較高的技術性貿(mào)易壁壘，使我國相關產(chǎn)業(yè)出口受到嚴重制約。2010年，歐盟對我國產(chǎn)品發(fā)起11起貿(mào)易救濟調(diào)查，比2009年增加57.1%，是對我國發(fā)起貿(mào)易救濟措施最多的世貿(mào)組織成員。[1]2011年5月14日，歐盟終裁對中國出口的高檔銅版紙分別征收最高為35.1%和12%的“反傾銷稅”和“反補貼稅”，而此前歐盟從未同時對進口同一產(chǎn)品使用“反傾銷”和“反補貼”雙重救濟。2012年2月歐盟危險品快速預警系統(tǒng)（RAPEX）共歐盟及歐洲經(jīng)濟區(qū)市場243份不合格產(chǎn)品通報，較上年同期增長93%，其中，中國124份，占總通報數(shù)量的62%，是被通報最多的國家。由此可見，長三角外貿(mào)企業(yè)在歐盟貿(mào)易保護主義不斷升級的背景下，企業(yè)自身需提高技術標準，建立貿(mào)易壁壘預警機制，積極應對各種壁壘。

（四）人民幣兌歐元持續(xù)升值，外貿(mào)企業(yè)利潤不斷下滑

由于希臘等國家債務危機愈演愈烈，歐洲經(jīng)濟的不確定性導致歐元匯率持續(xù)下跌，歐元兌人民幣匯率持續(xù)下降，2012年5月，歐元兌人民幣匯率首次跌破8.0的整數(shù)關口，創(chuàng)2002年6月以來的新低。從1歐元兌9.8元人民幣到現(xiàn)在的1歐元兌8.0元人民幣，歐元兌人民幣匯率已持續(xù)下跌超過30%，長三角外貿(mào)企業(yè)面臨的匯率風險非?，F(xiàn)實。人民幣升值過快導致企業(yè)無法生存，危機加劇又增加了企業(yè)出口的壞賬風險，整體盈利水平大幅下滑。[3]根據(jù)商務部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年我國出口企業(yè)平均利潤率為1.47%，低于工業(yè)企業(yè)的平均利潤水平，2011年1～2月，出口利潤率進一步下降到1.44%，出口利潤微薄的企業(yè)能夠承受的匯率水平已經(jīng)達到極限，企業(yè)生存狀況令人堪憂。目前很多江浙外貿(mào)企業(yè)的訂單由于擔心匯率損失，主要接單都以短期訂單為主，長期訂單不敢接，“飛單”的現(xiàn)象明顯，很多國際服裝、鞋帽類的訂單已經(jīng)轉移到東南亞等生產(chǎn)成本更低的地區(qū)。對歐洲的訂單，很多企業(yè)考慮到遠期匯率變動風險，也是多用美元報價結算，企業(yè)想進一步提高報價也很難，產(chǎn)品利潤被匯率等因素“倒逼”現(xiàn)象嚴重。

三、長三角外貿(mào)企業(yè)應對歐債危機中的難題

（一）企業(yè)應對危機融資準備不足

目前，長三角外貿(mào)企業(yè)應對危機面臨的一個共同難題就是融資難問題，銀行對于中小企業(yè)的信貸程序復雜和謹慎，各級金融機構審批時間長，給融資增加了難度，往往審查還沒結束，手中的訂單卻沒有了。為了獲得資金，很多外貿(mào)企業(yè)都會選擇用貿(mào)易融資方式來規(guī)避風險和獲得周轉資金，但國際保理和福費延業(yè)務對于金額、期限要求較高，很多中小型外貿(mào)企業(yè)單筆業(yè)務出口金額太小，采用此方式會增加企業(yè)費用。如保理業(yè)務保理費約在1%左右。交易費率的偏高，使一些企業(yè)難以承受，更不用說證券和債券資本市場的高門檻令大多數(shù)的中小型外貿(mào)企業(yè)望而卻步。[4]資金缺乏是很多有意向新興市場或國內(nèi)市場轉型的企業(yè)面臨的最大瓶頸，企業(yè)在向新市場拓展過程中，往往由于渠道鋪設成本高、營銷費用大、資金占用時間長等問題，會增加很多資金和成本開支。因此，融資準備不足對于有意于開發(fā)新市場的外貿(mào)企業(yè)而言，非常棘手。

（二）企業(yè)應對危機缺乏持續(xù)創(chuàng)新機制

長三角外貿(mào)企業(yè)的持續(xù)健康成長對地區(qū)的經(jīng)貿(mào)發(fā)展有重要的意義，外貿(mào)企業(yè)在出口創(chuàng)匯、吸納就業(yè)、穩(wěn)定經(jīng)濟和提供社會服務方面發(fā)揮了重要作用。但是，由于外貿(mào)企業(yè)實力較弱、創(chuàng)新機制缺乏、抗風險能力差等缺陷，低成本競爭的比較優(yōu)勢逐漸削弱，許多外貿(mào)加工企業(yè)利潤驟降或倒閉，轉型勢在必行。然而在市場化進程初期，中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展基本采用粗放型、勞動密集型的經(jīng)濟發(fā)展模式，具有高新科技含量的產(chǎn)業(yè)較少，當企業(yè)發(fā)展到一定階段面臨轉型問題時，由于競爭能力弱，技術創(chuàng)新能力差，轉型就無法順利完成，從而陷入到“低增長”、“低利潤”的困境中。長三角外貿(mào)企業(yè)在轉型過程中缺乏明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，導致創(chuàng)新激勵制度不夠具體，產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的方向不明確，創(chuàng)新行為比較盲目。就未來發(fā)展來看，企業(yè)要在激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須提高自身的持續(xù)創(chuàng)新能力，建立健全有效的創(chuàng)新激勵機制，培育企業(yè)的核心競爭能力。

（三）企業(yè)應對危機缺乏自主品牌建設

長三角地區(qū)外貿(mào)企業(yè)大量的商品都是通過貼牌的方式“走出去”的，貼牌加工成為眾多外貿(mào)企業(yè)利潤的主要來源，從而保障了企業(yè)的資本積累。貼牌加工模式下企業(yè)只需要按訂單把產(chǎn)品做好，市場的競爭和風險則由國外品牌商承擔，企業(yè)不需要考慮營銷和品牌建設等問題。但是，當外貿(mào)企業(yè)要開拓國外和國內(nèi)新興市場時，必須由自己來面對市場競爭和風險等問題。[5]長三角企業(yè)通過多年的貼牌生產(chǎn)積累了不少經(jīng)驗，短期內(nèi)可以通過貼牌維持生存，長期卻忽視了自有品牌的建設，一旦國外市場萎縮和蕭條，缺乏品牌或專利技術的外貿(mào)企業(yè)最易受到?jīng)_擊。目前有不少外貿(mào)企業(yè)向新興市場轉型，一些外貿(mào)企業(yè)冒著侵犯別人商標和專利的風險，在新興市場上銷售貼著各式名牌的產(chǎn)品，很容易引起知識產(chǎn)權糾紛。這種生產(chǎn)和經(jīng)營方式長期來看難以維系，外貿(mào)企業(yè)應對危機應積極思考如何轉型。國際市場上沒有自己的品牌，或是品牌沒有知名度，即使產(chǎn)品質(zhì)量很好，也很難獲得國外消費者的認可，在競爭中缺乏優(yōu)勢。

四、長三角外貿(mào)企業(yè)應對歐債危機的對策建議

（一）出口市場及時調(diào)整，由歐洲市場向新興市場轉變

長三角地區(qū)外貿(mào)的出口市場多集中于歐美日等地區(qū)，一旦這些國家經(jīng)濟不景氣，出現(xiàn)經(jīng)濟危機，對我國出口企業(yè)的影響最大。為了減少對少數(shù)國家的出口依賴，外貿(mào)企業(yè)應積極開拓多元化市場，在鞏固原有市場的基礎上向中東歐、南美、東南亞和非洲等新興市場轉移。目前在全球經(jīng)濟低迷的背景下，金磚五國（中國、俄羅斯、印度、巴西、南非）已成為拉動全球經(jīng)濟增長的新動力。根據(jù)海關最新統(tǒng)計，2012年4月，我國對印度和俄羅斯出口分別排為第七位和第九位，其中，對俄羅斯出口增長最快，同比增長為14.3%，遠高于對歐洲國家的出口增長率。目前，我國政府已積極采取措施開展與新興市場的合作，長三角外貿(mào)企業(yè)應積極利用良好的市場環(huán)境開發(fā)新興市場，拓寬市場渠道，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，通過走差異化、品質(zhì)化、多元化的道路建立市場優(yōu)勢。只有在保住傳統(tǒng)市場出口份額的同時，積極開拓新的市場，在尚不成熟的市場中尋找貿(mào)易機會，通過新興市場的增長來彌補歐洲市場需求的下降，才能減少歐債危機對長三角地區(qū)外貿(mào)的影響。

（二）積極開拓國內(nèi)市場，實現(xiàn)內(nèi)貿(mào)外貿(mào)一體化發(fā)展

長三角地區(qū)外貿(mào)企業(yè)在歐債危機的影響下訂單萎縮，資金鏈陷入困境，為求生存發(fā)展，很多企業(yè)開始轉向國內(nèi)市場，挖掘國內(nèi)市場消費潛力，尋求新的利益增長點。由“外貿(mào)”向“內(nèi)貿(mào)”轉型，進而實現(xiàn)內(nèi)外貿(mào)一體化，是長三角外貿(mào)企業(yè)轉型的一個戰(zhàn)略跨越。在內(nèi)外貿(mào)一體化發(fā)展過程中，義烏市走在前列。義烏是全球最大的小商品集散地，生產(chǎn)制造超過200萬種小商品，其中外向型企業(yè)達到65%以上，商品遠銷200多個國家和地區(qū)。但是，義烏大量生產(chǎn)企業(yè)靠出口訂單生存，企業(yè)抗風險能力很差，極易受到出口國家經(jīng)濟危機的牽連。2011年3月，義烏市啟動內(nèi)外貿(mào)一體化發(fā)展項目作為提高義烏綜合競爭力的重要任務。義烏大部分外貿(mào)商品物美價廉，很適合在國內(nèi)市場銷售，但由于品牌知名度不高，國內(nèi)一些銷售渠道的門檻又比較高，如何進入國內(nèi)市場是企業(yè)的最大難題。對此，義烏市專門為外貿(mào)企業(yè)舉辦一些外貿(mào)商品展銷會，幫助一些外貿(mào)商品進入大型超市或百貨商場等零售終端，企業(yè)也積極利用阿里巴巴、淘寶網(wǎng)等第三方電子商務平臺來積極向國內(nèi)市場開拓。[5]無論采取哪一種方式進入國內(nèi)市場，企業(yè)都要有良好的質(zhì)量和品質(zhì)支撐，并在生產(chǎn)方式、經(jīng)營管理及結算方式等方面進行有效的轉型，以盡快地適應新的市場環(huán)境。

（三）發(fā)展低碳綠色產(chǎn)業(yè)，外貿(mào)企業(yè)積極轉型

長三角地區(qū)傳統(tǒng)出口優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)中高耗能、高污染、資源密集型產(chǎn)業(yè)占有相當比重，如紡織、皮革、化工等加工貿(mào)易企業(yè)采用傳統(tǒng)粗放型生產(chǎn)方式，生產(chǎn)技術落后，造成資源過度浪費、環(huán)境嚴重污染等問題。這種粗放型外貿(mào)增長模式加劇了我國資源環(huán)境壓力，使我國生態(tài)環(huán)境遭到嚴重破壞，是不可持續(xù)發(fā)展的。金融危機對我國來說是加速產(chǎn)業(yè)升級的一次機遇，而外貿(mào)企業(yè)轉型升級是提高我國外貿(mào)國際競爭力的必由之路。近年來，不少外貿(mào)企業(yè)積極轉型，發(fā)展以綠色和低碳技術為標志的新能源產(chǎn)業(yè)，培育具有地域特色的低碳節(jié)能產(chǎn)品，形成帶動地區(qū)出口產(chǎn)業(yè)的新方向。2011年，“綠色低碳”成為廣交會上亮麗的風景，不少外貿(mào)企業(yè)攜低碳節(jié)能產(chǎn)品亮相廣交會，“低碳環(huán)?！薄ⅰ熬G色節(jié)能”的商品已逐漸成為企業(yè)新的出口方向。長三角外貿(mào)企業(yè)應以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎，針對國家政策支持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和世界主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，積極培植新的外貿(mào)出口產(chǎn)業(yè)。

（四）儲備高端人才，化“危機”為“轉機”

一直以來，由于薪酬、福利及管理體制等多方面因素的限制，高端人才的缺乏成為制約長三角外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而歐債危機的爆發(fā)則提供了扭轉這一局面的機遇?，F(xiàn)在希臘、葡萄牙、西班牙等國的失業(yè)率非常高，很多人到國外尋找工作機會，中國企業(yè)的健康發(fā)展為國外一些高端人才提供了很好的就業(yè)機會和發(fā)展平臺。在歐債危機導致的海外就業(yè)壓力和中國經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展形成的就業(yè)引力的雙重作用下，長三角外貿(mào)企業(yè)目前面臨一個引進人才的很好機遇。歐洲多年的經(jīng)濟繁榮孕育了大量的高端人才，有金融人才、專業(yè)技術人才、各類設計師等，企業(yè)可以利用這樣的機會，適量引入公司發(fā)展所需的人才，為自己的品牌建設奠定良好的基礎[6]。

五、結語

歐債危機是中國外部經(jīng)濟面臨的一場嚴重危機，歐洲一些國家的整體恢復需要在相當長的一段時間內(nèi)克服各種問題和挑戰(zhàn)，其自身調(diào)整過程中帶來的陣痛將給全球經(jīng)濟帶來很大的不確定性。這種格局，導致我國以歐盟作為主要出口市場的長三角外貿(mào)企業(yè)需要迅速的調(diào)整，包括市場方向的轉型，增長方式的轉型，以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉型等。危機中蘊含轉機，長三角外貿(mào)企業(yè)如果轉型得力，及時調(diào)整以出口為導向的增長方式，努力發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高企業(yè)創(chuàng)新力，增強核心競爭力，長期來看，不僅可以走出歐債危機的陰霾，還會在新一輪的全球經(jīng)濟復蘇中贏得有力的市場地位和可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢[7]。

參考文獻：

[1]姚玲.歐債危機路漫漫 中歐經(jīng)貿(mào)待考驗——剖析歐元區(qū)債務危機及其影響[J].國際貿(mào)易，2011，（9）.

[2]潘正彥.歐債危機加劇下中國外貿(mào)發(fā)展態(tài)勢分析[J].國際貿(mào)易，2012，（2）.

[3]皮守成，王永.歐債危機的蔓延對我國外貿(mào)企業(yè)的影響分析及對策[J].特區(qū)經(jīng)濟，2012，（3）.

[4]周萍，袁慧.長三角中小外貿(mào)企業(yè)融資難分析[J].會計之友，2009，（11）.

[5]季曉偉.外貿(mào)企業(yè)向內(nèi)外貿(mào)一體化轉型研究——以“改革試點”中的義烏為例[J].特區(qū)經(jīng)濟，2011，（11）.

篇5

數(shù)據(jù)顯示：2012年上半年全國陶瓷磚產(chǎn)量為42.8億平方米，增長3.8%；全國衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)量約為7000萬件，同比下降9.2%。據(jù)了解，兩個數(shù)字的增長都創(chuàng)了陶瓷行業(yè)歷年來增長率的新低。其中，陶瓷行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值約為1800億元，增長3.31%，利稅總額153.7億元，增長11%，虧損企業(yè)增加　14.4%，虧損額增長47.7%。

2008的金融危機，讓一些陶瓷企業(yè)面對實際，重整旗鼓，帶來了陶瓷企業(yè)的管理變革。在2009至2011年獲得了高速的成長。同樣，今天我們都知道陶瓷行業(yè)正在面臨困難。中國陶瓷產(chǎn)業(yè)遭遇的寒冬只能算是局部挫折，并不是全面的沖擊，但廣大陶瓷企業(yè)一系列問題卻集中暴露出來了：跟風仿冒比比皆是，企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，缺乏長遠規(guī)劃；概念營銷泛濫，渠道建設乏力，市場銷售更多處于自然銷售狀態(tài)；企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)性、產(chǎn)品缺少效益最大化、市場監(jiān)管不力等一系列問題讓各大陶瓷企業(yè)站在了市場寒冬的風口上。

寒冬到來未必不是好事，這給了行業(yè)人士一個自我反思的機會！冬天就在眼前，如何過冬就成為行業(yè)的關注重點。

首先，真正遇到市場危機時，第一點，一個企業(yè)更應該做強，而不是做大。做得大，哪怕100條生產(chǎn)線，遇到大的風險都會死掉，做強一兩條生產(chǎn)線照樣可以活的很好。　第二就是創(chuàng)新不是模仿，創(chuàng)新才是核心競爭力，說到底還是產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品前面是一個數(shù)字，后面所謂的品牌資金都是零，依附在產(chǎn)品后面，當產(chǎn)品是1的時候可以　成倍的怎樣，產(chǎn)品沒有所有的都沒有，所以產(chǎn)品是非常重要的。

其次，下鄉(xiāng)或為行業(yè)帶來希望，消費方式的轉變，不僅為陶衛(wèi)市場開辟出一片嶄新的藍海，同時也對制造商的生產(chǎn)與設計能力提出更高要求。在這種互為影響的形勢之下，陶衛(wèi)行業(yè)的發(fā)展可謂一日千里。但有個亟待解決的問題，就是定位。目前中國市場發(fā)展迅速，陶衛(wèi)品牌眾多如同雨后春筍，巨大的物質(zhì)沖擊也帶來了不少的迷茫。在信仰與價值觀混亂的狀態(tài)下，消費者往往不知道需要什么，哪個才是自己需要的。所以定位是最重要的，消費市場需要定位，商家更需要找到方向。

最后，挖掘新興市場潛力，“在未來的5-10年間，陶瓷依然是朝陽產(chǎn)業(yè)?！彼{衛(wèi)兵表示，陶瓷產(chǎn)業(yè)全國產(chǎn)能在90億平方米，目前世界人均消費水平還不算高，而且，眾多新興市場潛力巨大，有待進一步挖掘。做內(nèi)銷還是企業(yè)發(fā)展的根本。而在海外市場，找準自身定位，提升產(chǎn)品附加值，樹立國際品牌形象，將是唯一的出路。

寒冬中建陶企業(yè)必須正確“儲糧”

過冬要儲糧，道理大家都懂。但對于一個企業(yè)，“糧”到底是什么？估計多數(shù)人首先會想到現(xiàn)金流或利潤。市場低潮時期，無論企業(yè)的自身狀況如何，首先應該確保的是銷售量與市場份額！市場份額與銷售量，才是所有企業(yè)“過冬”必須保證的糧。

對于資金不夠充裕的企業(yè)而言，在市場低谷時期，自然要保證安全的現(xiàn)金流量。如何才能保證足夠的現(xiàn)金流量呢？歸根結底還是得靠銷售回款來保證。有了良好的銷售回款，現(xiàn)金流自然不成問題。否則只會舉債、增加企業(yè)的財務風險。

對于資金充裕的企業(yè)而言，“過冬”時期的首要任務則不是繼續(xù)增加現(xiàn)金流，而是要防止銷量下滑與市場份額丟失，甚至要利用市場低谷時期大量競爭對手出局，快速提高市場份額與行業(yè)地位。市場低谷時期，由于需求總量增長放緩甚至下降，企業(yè)的必然反應是通過各種手段搶占競爭對手的市場份額、確保銷量。資金充裕的企業(yè)此時不要掉以輕心，被競爭對手蠶食市場份額，導致行業(yè)地位突變。

日本著名實業(yè)家，有著“經(jīng)營之圣”稱號的稻盛和夫認為，蕭條是企業(yè)再發(fā)展的起跳臺，是再飛躍的機遇。蕭條是一個成長的機會，企業(yè)在大環(huán)境不景氣的情況下，正好有時間來增強體質(zhì)，為下一次飛躍積蓄力量。“閑時補網(wǎng)，忙時打漁”，企業(yè)在淡季時最需要用心經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)歷過蕭條的考驗后，就可能有大的發(fā)展。

篇6

本土企業(yè)的小伙伴們信心似乎頓時提振，但是現(xiàn)實是否真的就是數(shù)據(jù)背后的“幸福結局”？新舊交替之間，誰又會笑到春天？

過上緊日子，洋巨頭悄然轉型

“寶潔公司并不存在總部搬遷（問題）。至于外界所說的‘轉型’，目前不方便答復?！?寶潔（中國）有限公司婉拒了記者的采訪。

2013年10月25日，寶潔集團公布了2014財年第一季度財報。報告顯示，寶潔第一季度凈銷售額為212.1億美元，比去年同期的207.4億美元增長2%。

寶潔首席財務官Jon Moeller被媒體問到在中國內(nèi)地洗滌用品、尿布、牙膏的市場份額是否明顯受擠壓時，Jon Moeller承認在中國內(nèi)地市場丟掉了一些份額。目前，保潔已經(jīng)不得不擴展低價產(chǎn)品組合，2013年廣告滿天飛的吉利剃須刀就是例子。

同樣的難兄難弟還有世界第二大消費品制造商聯(lián)合利華。

聯(lián)合利華三季報顯示，該公司的銷售正面臨諸多挑戰(zhàn)。其中，在新興市場，收入僅有5.9%的增長，而去年的增幅是12%。這也是自2010年該公司在這一區(qū)域最糟糕的表現(xiàn)。

據(jù)悉，新興市場的收入占聯(lián)合利華整體收入的比例超過半壁江山。聯(lián)合利華一直依靠發(fā)展中國家市場來抵抗處于衰退中的歐洲市場，如今，中國和印度等新興發(fā)展中國家經(jīng)濟增長放緩對聯(lián)合利華影響頗大。

“這和大環(huán)境有關系，日化產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入微利時代，之前‘洋日化’一枝獨秀，目前只是從暴利、厚利到薄利的回歸?！比栈瘜＜?、北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起告訴記者。

他認為一直以來，國際日化品牌一直通過“渠道下走、價格下走、推廣下走、促銷下走”，狂轟濫炸瓜分了中國市場。但是進入2013年以后，寶潔當初入華時的高端優(yōu)勢被漸漸弱化，大眾產(chǎn)品的使用人數(shù)和使用頻次已經(jīng)到了階段性的頂部，導致已經(jīng)完成市場布局的日化巨頭業(yè)績增速放緩。

“沒有辦法，目前市場趨于飽和，外資企業(yè)在中國市場增速放緩是個信號，昔日的巨無霸企業(yè)的大日化戰(zhàn)略已經(jīng)到了瓶頸期?！崩钪酒饘τ浾弑硎尽?/p>

然而，營銷專家黃志東對此有不同的看法，他對記者表示：“對報告的數(shù)據(jù)仔細分析，不難發(fā)現(xiàn)，外資財報只是說洗衣粉、肥皂、牙膏三個品類的份額降低，并沒有提及洗發(fā)水等品類。”

他認為外資市場份額下滑很多層面是緣于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，目前，寶潔、聯(lián)合利華在中國都在調(diào)整產(chǎn)品結構，努力向護膚品等高利潤產(chǎn)品發(fā)展，而洗衣粉、肥皂基本是已經(jīng)作為要放棄的品類。而立白、納愛斯之所以年銷售額能夠超過100億元人民幣，是因為這兩大企業(yè)都是主要生產(chǎn)銷售洗衣粉、洗潔精、肥皂等低利潤產(chǎn)品的企業(yè)。

立白集團品牌管理中心總經(jīng)理吳晨對此并不否認，他告訴記者，大眾日化品，如洗衣粉等，利潤率確實不高，很多本土日化企業(yè)長期以來都在為“小日化向大日化轉型”做準備，由利潤低的領域進入到利潤高的領域，目前廠家齊齊轉向了價格更高的洗衣液領域就是一個例子。

本土日化企業(yè)打響“熒屏逆襲戰(zhàn)”

“以前那種打法是錯誤的，我們?nèi)绻俪嗖采详嚭屯赓Y比拼價格，將再次陷入僵局。”吳晨在接受記者采訪時表示。

2005年11月，廣州立白集團收購了天津的老牌國企藍天六必治。

藍天六必治可謂是中國本土日化企業(yè)的典型縮影。1911年，藍天集團前身——“同昌行”的創(chuàng)始人劉凱平，創(chuàng)立“老火車牌”牙粉，并首創(chuàng)將薄荷腦中藥成分添加其中，一舉成為暢銷一時的口腔護理品，開創(chuàng)了中國牙粉工業(yè)新紀元。

1972年，藍天又創(chuàng)中藥牙膏先河，推出了中國第一支中草藥牙膏。但是，當外資大舉入侵時，它和兩面針、芳草一樣，僅能在二三線市場打拼市場。

“我們也仔細分析了當時的市場，外資牙膏主推美白等功能性牙膏，這點我們在技術上沒有優(yōu)勢。但是在中草藥牙膏市場來說，外資也推出同類型產(chǎn)品來壓打我們，而且價格更低，所以牙膏市場很快就淪陷了?！眳浅炕貞浧甬斈甑膬r格戰(zhàn)非常感慨。

喪失了大量市場份額，在已經(jīng)對“中草藥牙膏市場”不抱信心的時刻，本土品牌突然發(fā)現(xiàn)又有一個新鄰居的入侵。韓國LG集團也盯上了這塊市場，推出了高價位的LG竹鹽牙膏。

“我們發(fā)現(xiàn)，像LG這樣的入侵者非常聰明，雖然也是賣中草藥牙膏，就是換了個說法，叫漢方，功效和本土品牌沒什么區(qū)別，但是在包裝、宣傳和定價上明顯占優(yōu)勢。于是我們明白了，性價比不是殺手锏，重點是有創(chuàng)新有特點，本土品牌在外資夾擊中既然不占有先天優(yōu)勢，那我們只能走特色化道路，還是宣傳民族的高附加值的產(chǎn)品，走價值戰(zhàn)才能生存?！眳浅繉τ浾弑硎?，價格越低越虧。

于是，像藍天六必治、云南白藥、田七集團、桂林三金集團等本土企業(yè)不約而同撿起“中藥”利器，全力在市場猛推中草藥牙膏。原本渠道一直做得很好的黑妹牙膏也通過換裝升級，推出了多款主打不同功效的中草藥牙膏，由加多寶創(chuàng)造的“怕上火”口號，現(xiàn)如今也被“借鑒”到了牙膏領域。

“現(xiàn)在最明顯的特色是，我們并不是單一品牌打天下。我們不但推出了高端品牌，同時也借助新媒體營銷等手段，通過電商平臺等，積極開始拓展。”吳晨說。

篇7

從面料展企業(yè)的產(chǎn)品展示上看，各個企業(yè)都在創(chuàng)新上使出渾身解數(shù)，發(fā)掘新材料，采用新技術，開拓新工藝，科技創(chuàng)新成果讓人眼花繚亂，用“繁榮”概括一點都不過分?？咕?、吸濕排汗、抗紫外線、新型彈力纖維等多種功能面料精彩紛呈，同時，圍繞綠色環(huán)保的時代特點，有機棉、綠色生態(tài)、植物生態(tài)概念層出不窮，而在節(jié)能、實施循環(huán)經(jīng)濟方面更有突出體現(xiàn)。

創(chuàng)新產(chǎn)品的強勢表現(xiàn)，自然讓人欣喜異常，這也不難理解，當今的市場競爭極為激烈， 家企業(yè)如果能成功地推出新產(chǎn)品，相對而言就更有希望成為市場贏家。而與此形成對照的是，也有企業(yè)表露出了創(chuàng)新的困惑：有些產(chǎn)品的創(chuàng)新力度很大，但市場反應并不很成功。

其實，這也是正?，F(xiàn)象，一項研究結果表明，47％的市場先行者都以失敗告終，也就是說，那些新品種約有一半退出了相應的市場。盡管這不是針對紡織行業(yè)調(diào)研的數(shù)據(jù)，但也或多或少說明一個問題，創(chuàng)新要包容市場失敗。

但對失敗的界定先要排除一種創(chuàng)新誤區(qū)，就是忽視制造環(huán)節(jié)的嚴謹性。有些企業(yè)在關注如何尋求重大的產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)些全新的面料，但他們卻全然不會關注生產(chǎn)過程中常見的類似于紗線斷頭的現(xiàn)象。生產(chǎn)基礎不牢靠，不是創(chuàng)新產(chǎn)品的失敗，而是管理的失敗。一個朋友跟我說，為什么意大利的面料會讓人震撼，是因為他們將纖維的特性發(fā)揮到了極致，這更像是管理和文化理念上的成功。

另外，還有種創(chuàng)新誤區(qū)，同樣要排除創(chuàng)新市場失敗的界定之外，當一家公司對產(chǎn)品過度關注，而且太急于獲取收益時，它可能遇到另一個問題，組織的創(chuàng)新精力可能會消耗在大量微不足道、模仿性項目上，這些項目只顧追求眼前的利益，過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭里的種子，它們也許能發(fā)芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創(chuàng)新，而只是平庸的產(chǎn)品改動，那么由此而導致的產(chǎn)品種類大量增多反而會弱化交易可能，給客戶造成困惑，這不是創(chuàng)新的失敗，而是心態(tài)的失敗。

破解謎局

那么，當創(chuàng)新產(chǎn)品有了明顯的改進，但客戶還是不愿意購買，原因何在?許多創(chuàng)新產(chǎn)品確實比現(xiàn)有產(chǎn)品好，對此沒有什么懷疑，但這還不足以使創(chuàng)新產(chǎn)品獲得成功。

曾有學者專門就這現(xiàn)象做出研究，發(fā)現(xiàn)許多新品之所以失敗，都有一個共同的原因，就是心理偏見：相對于尚未得到的物品，人們通常會不合理地高估自己現(xiàn)在擁有的物品價值。這種偏見會使人們更加看重已有物品的優(yōu)點，而低估新產(chǎn)品的益處。很多實驗的結果都表明，若要放棄已經(jīng)擁有的產(chǎn)品，人們希望得到的補償是他們最初可接受價格的2～4倍。如此看來，新產(chǎn)品僅有一些改進是不夠的，除非收益遠遠超過損失，否則人們不會接受。

長期以來，企業(yè)都認為，只要新產(chǎn)品提供的價值或者效用超過現(xiàn)有產(chǎn)品，就會被人們接受，但事實可能并不是這樣。造成這種狀況的原因主要在于人們的思想觀念，而不是產(chǎn)品本身的價值。企業(yè)若不了解這種心理偏見，事先沒有規(guī)避，事后又不妥善應對，那些新產(chǎn)品將難逃敗局。

另外，有些企業(yè)的新產(chǎn)品距離商業(yè)化階段還很遠，企業(yè)對于新技術缺乏成熟的業(yè)務流程構建，不能進行合理的資源配置，致使新產(chǎn)品的價值難以體現(xiàn)，自然也就很難在市場上站穩(wěn)腳跟。創(chuàng)新產(chǎn)品在其發(fā)展還不成熟的階段，需要專門與之匹配的流程、衡量指標和績效目標，還需要經(jīng)驗豐富的前期領導者，他們既能在新興市場的未知水域劈波斬浪，也能在公司內(nèi)部非常清晰的航道中順利完成任務。

有人說，創(chuàng)新涉及的是創(chuàng)造未來的理念。但是，除非致力于創(chuàng)新的企業(yè)家肯花時間向過去學習，否則對創(chuàng)新的追求注定要失敗。在挖掘(從當前業(yè)務中獲得高回報)和探索(開辟新業(yè)務領域)之間保持合理的平衡，這需要個靈活的組織結構和對人際關系的密切關注，無論是過去、現(xiàn)在和將來都是如此。

專家學者就此做出總結，擴大創(chuàng)意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創(chuàng)新者和主流業(yè)務之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的陷阱。

創(chuàng)新再認識

如此看來，企業(yè)應對創(chuàng)新要有著新的認識。創(chuàng)新的構成因素比較復雜，有學者將創(chuàng)新分解為3大要素：首先，只有那些能夠驅動企業(yè)成長的技術，或者說能影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的技術，才能被稱為創(chuàng)新；其次，許多基于創(chuàng)新的戰(zhàn)略都是通過整合特定的市場應用與現(xiàn)有技術而來的，毋需新的技術“發(fā)明”；第三，創(chuàng)新是結合的產(chǎn)物。企業(yè)流程、計劃方法及組織形式都有可能妨礙市場洞察和技術特長的有機結合。另外，在當前快速變化的技術環(huán)境下，所謂技術特長都是暫時的，這就需要企業(yè)與不斷變化的環(huán)境保持同步，否則就有被淘汰的危險。

過去，企業(yè)只需掌握少數(shù)技術及相關技術訣竅便可以具備競爭優(yōu)勢。但現(xiàn)在，許多企業(yè)面臨著大量新技術，“原有的”技術可能會落伍，不再具有競爭優(yōu)勢。受資本和資源的限制，企業(yè)不大可能顧全所有的潛在技術，更不可能直接投資每項技術。因此，在新技術問題上，企業(yè)領導者必須對如何投資、合作或采購某項技術做出自己的抉擇。

很少有企業(yè)能夠躲避這種技術擴散的沖擊。在當今的市場環(huán)境中，企業(yè)參與競爭并獲勝的前提條件之一，就是在做投資決策及資源配置時，充分考慮與市場環(huán)境密切相關的多種技術選擇，即可持續(xù)性技術。在技術環(huán)境的更替步伐日漸加快的情況下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)性成長，還必須充分預見到未來的技術環(huán)境。如果企業(yè)對新興的具有顛覆性的技術進行投資，正確地培育并充分利用它們，就能獲得企業(yè)的可持續(xù)性成長。這些技術常常是新市場和新顧客的源泉。

企業(yè)不能再將技術視為次要的管理問題。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，忽略技術這個變量或將技術視為靜態(tài)的變量，都會錯過創(chuàng)新周期，使企業(yè)成長面臨風險。

各種先進的技術層出不窮，隨時可能顛覆原有的市場格局。企業(yè)領導者必須認識到技術本身會影響、改變甚至重新定義他們身處其中的商業(yè)規(guī)則。這時，技術已不只是單純的實施問題，而應被視作戰(zhàn)略制定的核心。

創(chuàng)新戰(zhàn)略

為進一步了解成功的企業(yè)如何創(chuàng)新，以及如何在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中結合技術因素，有商業(yè)機構對各自行業(yè)中有出色創(chuàng)新表現(xiàn)的企業(yè)進行了調(diào)查。并找到了他們在戰(zhàn)略制定方法上的共性。這里不妨借用這研究成果，與紡織行業(yè)同仁共享。

將技術作為戰(zhàn)略制定的核心因素之一：技術不只是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，技術與客戶、市場和競爭對手等其他必要的變量具有同等重要的意義。

定期復查戰(zhàn)略和技術環(huán)境對于許多行業(yè)來說，技術環(huán)境的變化速度在加快，超過了傳統(tǒng)3至5年的戰(zhàn)略規(guī)劃周期。因此，企業(yè)需要不斷管理和修訂戰(zhàn)略，主動地利用不斷發(fā)展的技術環(huán)境，而不是被動地響應技術對市場和業(yè)務帶來的變化。

單獨管理新興業(yè)務機會：企業(yè)必須采取與核心業(yè)務不同的方式來管理新興的業(yè)務機會，獨立的組織流程、結構和策略均有利于將市場洞察和技術訣竅巧妙結合并產(chǎn)生創(chuàng)新成果。

制定打破固有模式的計劃 了解到技術對于改變長期固定業(yè)務模式的威力，企業(yè)便可以更好地預測市場變化，積極制定轉型計劃，甚至打破企業(yè)自身的業(yè)務模式。前進保險公司就采用衛(wèi)星通信、全球定位系統(tǒng)等新技術，推出按量收費的險種，改變了保險業(yè)傳統(tǒng)的投保、定價、產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務模式。

篇8

關鍵詞：戴爾公司;商業(yè)管理經(jīng)驗;分析

一、戴爾公司的創(chuàng)立背景

戴爾公司是一所以直銷方式經(jīng)銷電腦的電子產(chǎn)品制造商，從1984年在美國創(chuàng)立以來，戴爾公司始終秉承著讓顧客放心的理念，至今其經(jīng)營規(guī)模仍在迅速發(fā)展。戴爾公司的運營模式一直采用網(wǎng)絡型組織形式來運作，具體做法便是聯(lián)結許多達到水準要求的供應計算機硬件和軟件的S商，戴爾公司便放心的直接將廠商的產(chǎn)品打上戴爾的標簽，直接送到客戶的手中。這樣既可以避免了庫存的累計，又可以節(jié)省時間，讓客戶更早的拿到心儀的產(chǎn)品。

二、戴爾公司的經(jīng)營策略

戴爾公司的商業(yè)模式主要為直銷模式，并且戴爾公司一直實施以顧客為中心的商業(yè)戰(zhàn)略，擁有專業(yè)的服務人員竭誠地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。一直以來，戴爾公司都擁有準確的市場定位，根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上的位置，針對客戶對該產(chǎn)品的重視程度，為本企業(yè)的產(chǎn)品塑造一個與眾不同的、令顧客喜歡的形象。

戴爾公司的另一個取勝之道就是準確的找到高科技產(chǎn)品市場的切入點，能夠做到搶占先機。通常情況下的做法就是在已經(jīng)形成一定行業(yè)標準，并且配貨商充足的市場中，迅速的以低價的優(yōu)勢搶占該市場。眾所周知，戴爾公司一直以直銷模式稱霸市場，此模式被戴爾公司運用的更加靈活，將其優(yōu)點盡情的發(fā)揮出來。直銷模式的特點便是將廠商與消費者建立起了直接的聯(lián)系，廠商收到消費者的訂單即時安排生產(chǎn)發(fā)貨，這樣既保證了商家低成本、高效率的運行，還產(chǎn)生了一個統(tǒng)一的價格體系，避免了部分經(jīng)銷商為賺錢而盲目降價升價，導致市場混亂。消費者也因此擁有了一個放心安全的購物環(huán)境，不用再擔心被零售商坑騙。

三、戴爾公司經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點

隨著信息化時代的到來，電腦的更新速度越來越快，與之帶來的是電商廠家的巨大壓力和競爭力。而戴爾公司在這塊巨大的“蛋糕”中卻一直占著巨大的份額，始終保持著較高的收益。據(jù)統(tǒng)計，早在2002年，戴爾公司在全球個人電腦市場上的占有率高達15.2%，與其他電腦廠商不同，戴爾公司不生產(chǎn)任何計算機配件，只負責進行整機的組裝。這種與眾不同的商業(yè)模式，讓戴爾公司成為世界上該行業(yè)的第二大公司。

每當談論起戴爾公司的成功之法，大家首先想到的便是其“直銷模式”，其實不然，真正讓戴爾公司一直屹立不倒的是其效率超乎尋常的物理管理。戴爾公司的物流管理主要由以下幾點特點：

一是機動靈活、成本低廉的物流系統(tǒng)。戴爾公司采取的是與第三方物流合作的途徑，這樣不僅減少了設備方面的花銷，還減輕了公司對另一行業(yè)管理的負擔。如若企業(yè)自建物流公司，需要投入大量的資金來買設備，極有可能發(fā)生資金周轉不開的現(xiàn)象，尤其對于中小型企業(yè)來說是一個沉重的負擔。

二是電子化貫穿整個供應鏈流程。大企業(yè)的網(wǎng)絡系統(tǒng)一般都很大且分工明確，主機和網(wǎng)絡兩大方面涵蓋了整個供應鏈流程。

三是供應鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡。戴爾公司擁有穩(wěn)定的客戶及供應商，保證無論出現(xiàn)任何情況都能應對，不會出現(xiàn)供貨緊張或滯銷的情況。

四、戴爾公司經(jīng)營戰(zhàn)略存在的問題

一是戴爾公司的直銷模式只在一線城市起作用，在五、六線城市銷售時此模式幾乎起不到實質(zhì)性的作用，因此，此模式不適應于中小型企業(yè)及新興市場。

二是戴爾公司在中國的銷售渠道一直期望變革，卻一直懸而未決，導致直銷模式在中國至今沒有打開局面。由于中國的信貸關系一直處于尷尬的地位，國人都習慣于看貨再買的方式，戴爾這種純網(wǎng)上銷售的模式暫時難以被國人接受。

三是戴爾公司出現(xiàn)了人才嚴重流失的問題，且在中國計算機行業(yè)的份額也在不斷下滑。

四是戴爾網(wǎng)站的頁面過于單一，對于產(chǎn)品的介紹不夠詳細，不能令客戶充分的了解到產(chǎn)品的相關信息。

五、問題的解決方法

一是企業(yè)要想長久不衰，就必須要進行創(chuàng)新，產(chǎn)品需要創(chuàng)新，經(jīng)營方式也需要創(chuàng)新。隨著科技的發(fā)展，用戶對計算機的要求越來越高，只有進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，才能滿足顧客和社會的需求。

二是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了公司的穩(wěn)定發(fā)展，兩個或兩個以上的公司可以進行合作，制定戰(zhàn)略聯(lián)盟，為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而共擔風險。

六、結束語

企業(yè)可以不做宣傳，可以不做品牌，但是企業(yè)必須要有自己的企業(yè)文化，企業(yè)員工要有強烈的時效觀念和求真務實的工作作風。戴爾公司作為全世界電腦業(yè)巨人，有其獨特的管理模式，雖有不足之處，其企業(yè)特色卻深入人心。

參考文獻：

[1]（美）科特勒（Kotler，P. ），（美）阿姆斯特朗（Armstrong，G. ）著.市場營銷原理[M].清華大學出版社，2007.

[2]李娜.戴爾公司電子商務物流模式選擇及構建案例分析[J].中國集體經(jīng)濟（下半月），2007（08）.

篇9

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現(xiàn)代企業(yè)來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰(zhàn)略規(guī)劃方案已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，現(xiàn)代企業(yè)面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，這就要求必須創(chuàng)建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應的任務整合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業(yè)還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認何時需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行快速調(diào)整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值。

2 現(xiàn)代企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境決定了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

2.1 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種宏觀目標規(guī)劃，它是對企業(yè)全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業(yè)的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業(yè)整體發(fā)展的總任務和總要求。它所規(guī)定的，是整體發(fā)展的根本方向。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃總是高度概括的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種對長期目標的規(guī)劃。它的著眼點是長遠的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業(yè)全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現(xiàn)實的一種根本性的改造。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的未來發(fā)展起到了重要的指導作用，通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展可以更加的順暢。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種整體性的要求。雖然它規(guī)劃的是未來，但與現(xiàn)在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部?？茖W合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰(zhàn)略規(guī)劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期目標規(guī)劃，它在較近的一段時間內(nèi)，應該是穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業(yè)職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現(xiàn)才會有清晰的掌握和實現(xiàn)的動力。

現(xiàn)代企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局和問題，關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展和利益。現(xiàn)代企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境越是多變及高度不確定，戰(zhàn)略規(guī)劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。

2.2 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實事求是的進行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來制定規(guī)劃，并且高度關注多種情景發(fā)生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復雜：發(fā)揮推動作用的變量數(shù)目以及可能結果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業(yè)供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、土地價格、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業(yè)政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來越復雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰(zhàn)略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對戰(zhàn)略規(guī)劃目標做出相應的調(diào)整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標具體且可校驗，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應的調(diào)整。

縱觀手機行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數(shù)字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機業(yè)務與網(wǎng)絡業(yè)務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業(yè)務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化的同時，讓產(chǎn)品適應不同的本地化需求?？偠灾Z基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領導力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰(zhàn)略敏感度?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；院?，打破部門“封地”成為企業(yè)管理者必須要考慮的問題。現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F(xiàn)代企業(yè)往往對核心業(yè)務過度關注，使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻

篇10

我認為，任何一個事業(yè)都會有困難，都會有從你進入到這個行業(yè)到最后變成這個行業(yè)精英的過程，并不是說你是大學畢業(yè)生，就意味著你已經(jīng)是一個十分有價值的人。很多人在從大學畢業(yè)到真正被公眾認可的過程中，很難不被周圍的環(huán)境干擾，比如待遇的問題，遇到了不同的領導的問題……很多時候，非技術的因素導致了這個人的技術能力和真正的能力在沒有到達成功的階段的時候，已經(jīng)對自己喪失了信心，或者是對企業(yè)喪失了信心，做了很多不斷的循環(huán)，就是重新走一步再走一步的過程，這個過程是對每個年輕人的一個挑戰(zhàn)。我如果總結一下，什么人最終走得最成功呢？那就是：第一，對困難十分有興趣的人，他的意志讓他看到困難很感興趣．他愿意主動承擔困難；第二，他對自己埋怨比較多，對周圍埋怨比較少，出了什么問題，總是從自己身上找到問題，而不是埋怨別人；第三，他特別能在一個團隊里工作，他周圍有很多的好朋友能夠一起討論共享，使他在成長的過程中少走彎路，而且能共享別人給他的一種知識，使他能夠站在別人成功的基礎上成長得很快。我覺得這幾種問題都和個人性格有關系。大家都說性格決定命運，事實上你舉出一萬個人的時候，你確實可以看出性格對一個人的成功影響還是相當大的。(劉積仁：東軟集團董事長)

項兵：中國式管理是把對了脈開錯了方

中國式管理是把對了脈，但開錯了藥方。中國作為一個新興市場．確實有其特殊性的一面，但中國式管理的出發(fā)點仍然是舊洋務的思路，仍然未能從“從中國看世界”的以中國抗衡全球，過渡到“從世界看中國”以全球抗衡全球，以強制強上面來。我希望弘揚的是顛覆視野的轉換，不僅僅是從中國看世界，我希望學會從世界看中國。再高一點從月球上看地球，這個視野中不分你我，不分中西，奉行拿來主義，塑造大風流的大我，一切為我所用。因為在世界視野里面，一切都是我，所以拒絕任何先入為主，中國式管理的先入為主的管理思路存在一系列問題，更為重要的是在全球化的今天，談美國的管理都有井底之蛙的嫌疑，何況中國式管理。(項兵：長江商學院教授)

Yoon―WOO Lee：三星經(jīng)營上創(chuàng)新的三個方面

經(jīng)營創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品、流程、人才三大領域的創(chuàng)新。首先，產(chǎn)品創(chuàng)新就是指在核心事業(yè)上提供資源，同時縮小或者整合低附加值的事業(yè)，把經(jīng)營資源主要投資于可主導未來并獲得收益的事業(yè)和產(chǎn)品上，為了適應產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，合理組織新產(chǎn)業(yè)的培育成長以及發(fā)展的整個過程。其次，流程的創(chuàng)新，是通過速度及效率的提高，建立以市場為中心的主線，提供及時的產(chǎn)品和服務，節(jié)約成本，努力實現(xiàn)顧客滿意度的最大化。再次，人才制度的創(chuàng)新，是確保并培養(yǎng)世界頂尖核心人力資源，主導未來的變化。三星電子為了提高組織的效率和速度，并激發(fā)全體員工的工作潛能，引入年薪制度和新的評估補償制度，此外為實現(xiàn)全線轉讓和經(jīng)營責任制度，引入了流程組織的GDN制度，尋求最快速的決策。(Yoon-Woo Lee：三星集團副董事長)

簡安琦：品牌戰(zhàn)略充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略