導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)海外并購(gòu)的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu) 勞資關(guān)系 博弈

一、引  言

國(guó)內(nèi)關(guān)于勞資問(wèn)題的研究起步較晚，關(guān)于企業(yè)中的勞資關(guān)系的研究并不多見(jiàn)，在經(jīng)濟(jì)體制改革之前中國(guó)基本上不存在勞資問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立之后，隨著外資企業(yè)的涌入和民營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)，勞資關(guān)系問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。但由于中國(guó)與西方國(guó)家在社會(huì)制度、文化價(jià)值觀念方面的不同，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)缺乏處理勞資關(guān)系的能力，尤其是處理海外并購(gòu)中的勞資問(wèn)題。鑒于此，本文試圖在綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用博弈模型對(duì)跨國(guó)公司和并購(gòu)企業(yè)員工之間的關(guān)系進(jìn)行分析，并以我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上備受關(guān)注的“上汽雙龍勞資糾紛案”為研究對(duì)象，希望通過(guò)對(duì)該案例的剖析，為中國(guó)更多的企業(yè)如何妥善處理海外勞資問(wèn)題提供借鑒。本文其他部分安排如下：第二部分是上汽雙龍勞資糾紛案介紹；第三部分運(yùn)用博弈模型進(jìn)行案例分析；最后是結(jié)論及政策建議。

二、案例簡(jiǎn)介：上汽和雙龍工會(huì)的勞資沖突過(guò)程

2004年底，上汽斥資約5億美元，收購(gòu)了岌岌可危的韓國(guó)雙龍汽車(chē)48.92％的股權(quán)；次年，通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33％，成為雙龍絕對(duì)控股的大股東。

經(jīng)過(guò)艱難的談判，2006年8月30日雙龍工會(huì)與上汽達(dá)成和解協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：管理層撤回解雇計(jì)劃，保障雇用；到2009年為止每年投資 3000 億韓元開(kāi)發(fā)新車(chē)；凍結(jié)工資和津貼；部分凍結(jié)未來(lái)兩年的福利條件等。雙龍工會(huì)宣布立即結(jié)束罷工和封閉工廠的行為，上汽也做出部分讓步，取消之前裁員554人的決定， 但同時(shí)也回絕了工會(huì)的加薪要求，取消了一些不合理福利制度。至此，歷時(shí)49天的雙龍平澤工廠工人罷工落下帷幕。

三、案例分析

“上汽雙龍勞資糾紛案”的發(fā)生，背后有來(lái)自文化、管理體制等多方面的原因。但是企業(yè)和員工均作為理性的經(jīng)濟(jì)人，其任何決定都最終取決于其成本和收益。上汽集團(tuán)和雙龍內(nèi)部員工亦是如此。我們?cè)诖艘氩┺哪Ｐ蛯?duì)上汽集團(tuán)和雙龍工會(huì)的成本收益進(jìn)行分析，揭示“上汽雙龍勞資糾紛案”背后的深刻原因。

1.上汽集團(tuán)與雙龍工會(huì)的沖突

企業(yè)并購(gòu)對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一場(chǎng)巨大的變化。在面臨被并購(gòu)?fù){的時(shí)候，目標(biāo)公司的員工，每個(gè)人的未來(lái)都是不確定的。而現(xiàn)有市場(chǎng)中大量的信號(hào)顯示：目標(biāo)公司的內(nèi)部員工多數(shù)會(huì)成為并購(gòu)的犧牲品，他們要么要求買(mǎi)斷工齡、要么被辭退回家?！俺耘c被吃”的關(guān)系是目標(biāo)公司內(nèi)部員工對(duì)并購(gòu)的第一反應(yīng)。上汽并購(gòu)雙龍過(guò)程中，從談判到公章的交割，每個(gè)環(huán)節(jié)員工都表現(xiàn)出十足的反抗情緒，這種不合作是發(fā)自?xún)?nèi)心的，是由對(duì)未來(lái)自身收益的不確定性的擔(dān)心所導(dǎo)致的。因此我們可以說(shuō)，內(nèi)部員工有與并購(gòu)公司存在“敵對(duì)”的動(dòng)機(jī)。

2.博弈模型建立與分析

目前學(xué)術(shù)界關(guān)于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)員工之間的博弈研究已相當(dāng)成熟。本文根據(jù)研究需要，以秦玉東（2008）構(gòu)建的博弈模型為基礎(chǔ)構(gòu)建博弈模型。

為簡(jiǎn)化敘述，我們稱(chēng)雙龍集團(tuán)內(nèi)部員工為A，上汽集團(tuán)為B。博弈雙方是理性的，雙方都是在既定條件下以追求各自的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。A的利潤(rùn)是指 π0（個(gè)人的現(xiàn)在收益）+πt（個(gè)人未來(lái)收益的現(xiàn)值和）的和；B的利潤(rùn)是指公司并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)能帶來(lái)的未來(lái)收益V。整個(gè)過(guò)程中，上汽集團(tuán)有兩種策略選擇: 并購(gòu)或不并購(gòu)；雙龍集團(tuán)員工也有兩種策略選擇：合作或?qū)埂?/p>

四、結(jié)論及其啟示

1.并購(gòu)前需要做好充分的準(zhǔn)備工作

缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的深入研究，是中國(guó)企業(yè)向海外拓展的一個(gè)普遍缺陷。上汽集團(tuán)在并購(gòu)韓國(guó)雙龍集團(tuán)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，對(duì)韓國(guó)勞資形勢(shì)及勞資環(huán)境研究得不夠透徹，低估了韓國(guó)工人及工會(huì)的力量，并購(gòu)后一度陷入勞資糾紛的泥潭中，給上汽集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)邀請(qǐng)國(guó)際并購(gòu)問(wèn)題專(zhuān)家、人力資源管理專(zhuān)家等參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等。

2.制定穩(wěn)定的人力資源政策，穩(wěn)定人心

并購(gòu)行為對(duì)于被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)大變動(dòng)，絕大多數(shù)人都會(huì)有一種危機(jī)感。對(duì)于普通員工，在海外并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能多地與他們進(jìn)行交流和溝通，要讓他們理解并接受這次并購(gòu)，尤其是在中國(guó)企業(yè)面臨著本國(guó)文化遭遇國(guó)外企業(yè)“文化歧視”的情況下，更應(yīng)加強(qiáng)與海外被并購(gòu)企業(yè)間的溝通交流，制定和實(shí)施系統(tǒng)全面的內(nèi)外部溝通計(jì)劃。對(duì)于核心員工如目標(biāo)企業(yè)的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)人員及優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員等，這些人員對(duì)企業(yè)發(fā)展特別重要。因此，穩(wěn)定的人力資源整合應(yīng)將留住目標(biāo)企業(yè)的核心員工并激發(fā)他們的工作熱情作為重點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

篇2

【關(guān)鍵詞】走出去戰(zhàn)略；后金融危機(jī)時(shí)代；海外并購(gòu)

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要特征和趨勢(shì)

1.并購(gòu)總額呈上升趨勢(shì)

根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議（UNCTAD）的數(shù)據(jù)，2000年至2008年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)總額呈振蕩上升趨勢(shì)。與2000年的9.73億美元相比，2006年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)總額增長(zhǎng)了約15倍，達(dá)到153.84億美元。雖然并購(gòu)總額在2007年出現(xiàn)下滑，但到2008年時(shí)海外并購(gòu)金額已回升至93.63億美元

2.區(qū)位選擇更為合理

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的區(qū)位選擇正與國(guó)際主流接軌，從集中于并購(gòu)難度相對(duì)較小的亞洲，正迅速向發(fā)達(dá)國(guó)家所在區(qū)域（如北美洲）轉(zhuǎn)移。這其中有金融海嘯導(dǎo)致國(guó)外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（如礦產(chǎn)資源、品牌）大規(guī)模貶值所導(dǎo)致的因素，但更主要的原因是國(guó)內(nèi)公司通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷錘煉，正逐漸走向成熟。

3.行業(yè)分布日趨廣泛

從141起我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)典型案例來(lái)看，2005年，制造業(yè)與石油天然氣業(yè)占到了并購(gòu)總數(shù)的一半。2006年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍然主要集中在石油天然氣業(yè)與電子信息產(chǎn)業(yè)，其他領(lǐng)域的并購(gòu)相對(duì)較少。但進(jìn)入2007年以后，石油天然氣業(yè)和電子信息產(chǎn)業(yè)比重開(kāi)始大幅度下降，而金融業(yè)的并購(gòu)比例則大幅度攀升，占全年并購(gòu)數(shù)目的近1/3。2008年，醫(yī)藥、紡織、化工等行業(yè)的海外并購(gòu)開(kāi)始興起。采礦業(yè)并購(gòu)比例增至33%，而金融業(yè)并購(gòu)則回落至8%。2009年，我國(guó)海外并購(gòu)的范圍幾乎涉及到各主要行業(yè)，與此同時(shí)，對(duì)采礦業(yè)的并購(gòu)急速上升，增至44%。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題

1.從并購(gòu)金額來(lái)看，海外并購(gòu)中非國(guó)有制企業(yè)比例相對(duì)較低

雖然近些年來(lái)非國(guó)有制企業(yè)海外擴(kuò)張的步伐不斷加快，其海外并購(gòu)數(shù)目已經(jīng)占到我國(guó)海外并購(gòu)總量的40%以上。但是，從并購(gòu)金額上來(lái)說(shuō)，我國(guó)非國(guó)有制企業(yè)與國(guó)有企業(yè)差距依然較大。通過(guò)對(duì)141起海外并購(gòu)典型案例的整理與分析，從2005年至2009年，非國(guó)有制企業(yè)的并購(gòu)金額最高時(shí)僅占總金額的11%，而最少時(shí)不足1%。與此同時(shí)，2005年、2007年、2009年非國(guó)有制企業(yè)收購(gòu)所占比例均不到1.2%。由此可見(jiàn)，從并購(gòu)的金額上看，我國(guó)非國(guó)有制企業(yè)仍然處于弱勢(shì)地位，其對(duì)于海外并購(gòu)總趨勢(shì)的影響仍十分有限。

2.與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)總額依然較小

通過(guò)2000年至2008年的海外并購(gòu)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：從絕對(duì)量來(lái)看，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的海外并購(gòu)總額仍舊較小。我國(guó)的海外并購(gòu)總額最大時(shí)為15384億美元，最小時(shí)僅有775億美元。而美國(guó)在2000年到2008年最小并購(gòu)金額為11279億美元。此外，其他發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)金額也能達(dá)到我國(guó)同年海外并購(gòu)總額的五倍以上。從相對(duì)量來(lái)看，我國(guó)企業(yè)年海外并購(gòu)金額最高時(shí)僅為美國(guó)同年度并購(gòu)額的7.54%，最低時(shí)不足1%。與英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)相比，除少數(shù)年份外，我國(guó)海外并購(gòu)金額只有這些國(guó)家并購(gòu)額的20%，且有一半以上的年份不足10%。

由此可以看出，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家仍然存在較大差距，這其中有歷史原因，有西方國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的主導(dǎo)因素，也有我國(guó)企業(yè)起步較晚、生產(chǎn)技術(shù)與管理能力相對(duì)落后等問(wèn)題。

三、促進(jìn)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策與建議

1.海外并購(gòu)中政府須要完善的政策

首先，我國(guó)政府應(yīng)該為海外并購(gòu)營(yíng)造良好的法律環(huán)境，提供法律支持。確立我國(guó)的海外并購(gòu)法律適用規(guī)則，最大限度地保護(hù)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的利益，同時(shí)引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的方向，而不是盲目囫圇吞棗；讓走出去的企業(yè)去適應(yīng)目標(biāo)公司國(guó)籍國(guó)法，而不是僅僅局限本國(guó)法律。其次，我國(guó)政府須通過(guò)雙邊合作和多邊合作來(lái)規(guī)制海外并購(gòu)。海外并購(gòu)適用法律的不確定性及其對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響并不能僅僅依靠單邊規(guī)制來(lái)解決。最后，我國(guó)政府在建設(shè)有中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)，在鞏固關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的國(guó)企時(shí)，也要重點(diǎn)扶持發(fā)展中小企業(yè)?？梢蕴峁﹥?yōu)惠政策，加大財(cái)政補(bǔ)貼，去鼓勵(lì)中小企業(yè)敢于做大，增強(qiáng)實(shí)力。

2.在海外并購(gòu)中企業(yè)應(yīng)該注意的問(wèn)題

第一，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)拿來(lái)主義精神；有選擇地拿，為我所用地拿，不亢不卑地拿。進(jìn)行海外并購(gòu)前，企業(yè)應(yīng)對(duì)所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的愿景等進(jìn)行細(xì)致分析，并由此考慮海外并購(gòu)計(jì)劃的合理性與可行性。然后，在企業(yè)整體戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下來(lái)評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)，并就并購(gòu)活動(dòng)制定詳盡的并購(gòu)計(jì)劃。海外并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)應(yīng)當(dāng)使被并購(gòu)企業(yè)與母公司實(shí)現(xiàn)能力匹配與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

第二，加大整合力度，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與文化同步整合。并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)在對(duì)目標(biāo)公司業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行系統(tǒng)性分析的同時(shí)，還須要關(guān)注收購(gòu)企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)的文化差異。就我國(guó)實(shí)際情況來(lái)看，目前絕大多數(shù)企業(yè)在海外并購(gòu)整合中整合力度不夠，整合進(jìn)度緩慢拖沓，并且只有綱領(lǐng)性的業(yè)務(wù)層次整合方案，而沒(méi)有形成同時(shí)包含業(yè)務(wù)與文化層面的強(qiáng)有力的執(zhí)行計(jì)劃。

第三，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為企業(yè)海外并購(gòu)奠定基石。海外并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，最終都須要由企業(yè)的成員來(lái)逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)人才，并購(gòu)?fù)y以成功。而目前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才相對(duì)缺乏這一現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高要求。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)有計(jì)劃地引進(jìn)一批擁有國(guó)際化管理背景的人才，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運(yùn)作、具有管理潛質(zhì)的員工進(jìn)行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓(xùn)，從而為企業(yè)的海外并購(gòu)提供強(qiáng)大的智力支持。

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篇3

【關(guān)鍵詞】海外并購(gòu) 法律風(fēng)險(xiǎn) 研究

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀

海外并購(gòu)是對(duì)外直接投資的一種重要方式。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)起步于20世紀(jì)80年代，20多年來(lái)歷經(jīng)萌芽期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)間的并購(gòu)主要發(fā)生在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)處于萌芽期；20世紀(jì)90年代至2000年以前，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)出現(xiàn)迅速增長(zhǎng)的勢(shì)頭；2000年以后，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)蓬勃發(fā)展，尤其是在石油、礦冶、IT、家電等幾大行業(yè)并購(gòu)表現(xiàn)突出。特別是2010年以來(lái)，由于國(guó)際金融大環(huán)境的復(fù)蘇和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“井噴式”增長(zhǎng)。

從近幾年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀來(lái)看，呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是從并購(gòu)規(guī)模來(lái)看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的個(gè)案數(shù)量和并購(gòu)總額都呈大規(guī)模增長(zhǎng)的趨勢(shì)。二是從并購(gòu)行業(yè)來(lái)看，目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)顿Y主要集中在三個(gè)方向：能源礦產(chǎn)領(lǐng)域、制造業(yè)和服務(wù)行業(yè)。三是從并購(gòu)區(qū)域來(lái)看，主要分布在美洲、非洲、歐洲和亞洲，呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。四是從并購(gòu)主體來(lái)看，逐步從單一的國(guó)企向多元化經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，民營(yíng)企業(yè)異軍突起，但仍以國(guó)企為主導(dǎo)。五是海外并購(gòu)后整合狀況并不理想。海外并購(gòu)由于其復(fù)雜性導(dǎo)致成功率比較低，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融合較差及整合能力差等因素，成功率較低，損失慘重。

我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)分析

東道國(guó)審批“政治化”的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，海外并購(gòu)中出現(xiàn)了“威脅門(mén)”、“安全門(mén)”、“反恐門(mén)”等新型的政治阻礙，這在發(fā)達(dá)國(guó)家尤為明顯。特別是在金融危機(jī)和歐債危機(jī)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)顯得更急促一些，被很多人認(rèn)為是海外“抄底”。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)，我國(guó)國(guó)企的海外并購(gòu)活動(dòng)異常活躍。然而，國(guó)企特別是央企的政府背景卻無(wú)形中給企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)阻力，面臨著東道國(guó)從政府、企業(yè)、社區(qū)民眾到媒體的各種壓力，容易使東道國(guó)政府和公眾將市場(chǎng)化行為誤解為政治行為，在并購(gòu)過(guò)程中容易遇到政治風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家通常認(rèn)為我國(guó)國(guó)企代表著我國(guó)政府的利益和意志，所以，我國(guó)國(guó)企在海外投資并購(gòu)過(guò)程中通常會(huì)遭到東道國(guó)政府或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)厲的政治審查。這在資源類(lèi)國(guó)企海外并購(gòu)中表現(xiàn)得尤為突出。

典型案例有觸碰政治風(fēng)險(xiǎn)的中海油收購(gòu)尤尼科案例。2005年6月，中海油以高出對(duì)手15億美元全現(xiàn)金方式向排名美國(guó)第九位的石油公司尤尼科（Unocal Corp.）發(fā)出了收購(gòu)要約。然而，這樁單純的公司并購(gòu)卻因涉及敏感的石油資源和國(guó)家利益而變得復(fù)雜。美國(guó)聯(lián)邦眾議員致函時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)布什，要求以國(guó)家安全為由，全面審議這一收購(gòu)計(jì)劃。在重重阻力之下，中海油最終宣布退出收購(gòu)尤尼科競(jìng)爭(zhēng)。

“反壟斷”的風(fēng)險(xiǎn)。反托拉斯（反壟斷）是對(duì)跨國(guó)并購(gòu)規(guī)制的核心內(nèi)容。為保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈，規(guī)制外資企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為，各國(guó)一般都制定了反壟斷法。

美國(guó)是最早對(duì)公司并購(gòu)進(jìn)行法律管制的國(guó)家，其在19世紀(jì)末頒布的《謝爾曼法》是世界上最早的反壟斷法。美國(guó)反托拉斯法律體系主要包括1890年頒布的《謝爾曼法》（Sherman Act）、1914年頒布的《聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)法》（Federal Trade Commission Act）和《克萊頓法》（Clayton Act）及此后頒布的若干修正案。此外，美國(guó)還專(zhuān)門(mén)制定了并購(gòu)指導(dǎo)準(zhǔn)則、并購(gòu)審查制度等。日本在1947年頒布了《禁止私人壟斷和確保公正交易法》。現(xiàn)代英國(guó)競(jìng)爭(zhēng)法始于1956年的《限制性貿(mào)易慣例法》，1973年英國(guó)又制定了《公平交易法》。德國(guó)于1957年頒布了《反對(duì)限制競(jìng)爭(zhēng)法》（簡(jiǎn)稱(chēng)卡特爾法）和并購(gòu)審查制度。歐盟的反壟斷主要體現(xiàn)在1958年生效的《歐洲經(jīng)濟(jì)共同體條約》第八十五條至第九十條。到目前為止，世界上有100多個(gè)國(guó)家頒布了反壟斷法。世界各國(guó)的反壟斷法立法各異，這種反壟斷思潮的蔓延導(dǎo)致全球貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，它們?yōu)E用反壟斷法，干擾正常的并購(gòu)行為。

2006年，在號(hào)稱(chēng)“歐盟對(duì)華反壟斷第一案”的中集集團(tuán)并購(gòu)荷蘭博格公司一案中，歐盟委員會(huì)認(rèn)為，中集集團(tuán)在并購(gòu)中構(gòu)成“準(zhǔn)壟斷”局面，歐盟反壟斷機(jī)構(gòu)隨后的初步調(diào)查認(rèn)為，中集對(duì)荷蘭博格的收購(gòu)可能會(huì)引發(fā)罐式集裝箱領(lǐng)域出現(xiàn)壟斷。根據(jù)歐盟合并準(zhǔn)則的深入調(diào)查，決定不予批準(zhǔn)中集集團(tuán)間接并購(gòu)荷蘭博格公司。

“反并購(gòu)”的風(fēng)險(xiǎn)。反收購(gòu)是指目標(biāo)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為。中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的過(guò)程并非一帆風(fēng)順，外國(guó)法律均針對(duì)并購(gòu)其本國(guó)企業(yè)設(shè)置了反并購(gòu)措施。反收購(gòu)措施可分成預(yù)防性反收購(gòu)措施、主動(dòng)性反收購(gòu)措施。前者包括毒丸計(jì)劃、修訂公司條款、金色降落傘；后者包括：綠票訛詐、中止性協(xié)議、白衣騎士、白衣護(hù)衛(wèi)、資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整、重組、訴訟、反噬防御等。

美國(guó)的商業(yè)判斷規(guī)則（Business Judgment Rule）承認(rèn)目標(biāo)公司管理層采取反并購(gòu)措施的權(quán)利，原則上允許他們采取反并購(gòu)措施。1986年，在戈德史密斯收購(gòu)美國(guó)排名前400位的大企業(yè)克朗·塞勒巴克公司一案中，被并購(gòu)公司的董事長(zhǎng)制定了周密的毒丸計(jì)劃，包括：一是壓低股息，讓收購(gòu)方無(wú)利可圖；二是宣布新股東沒(méi)有選舉權(quán)，董事會(huì)每年最多更換三分之一，任何重大決定須經(jīng)董事會(huì)三分之二票通過(guò)，讓收購(gòu)者無(wú)權(quán)控制公司；三是公司高級(jí)負(fù)責(zé)人離職時(shí)須支付其3年工資和全部退休金，合計(jì)高達(dá)9200萬(wàn)美元。盡管作為華爾街著名并購(gòu)專(zhuān)家的戈德史密斯最終巧破了毒丸術(shù)，但卻不得不支付給高管巨額款項(xiàng)，其中董事長(zhǎng)克勒松一人就領(lǐng)取了2300萬(wàn)美元。

“環(huán)境保護(hù)”的風(fēng)險(xiǎn)。首先，要防范各國(guó)環(huán)境政策和立法差異風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家都高度重視環(huán)境保護(hù)，不僅環(huán)境保護(hù)立法的質(zhì)量很高，同時(shí)這些高質(zhì)量的法律能得到有效執(zhí)行。在環(huán)境政策和立法方面，發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)了重視環(huán)境恢復(fù)與再生的立法趨勢(shì)。美國(guó)先后制定《超級(jí)基金法》（即：《綜合環(huán)境反應(yīng)補(bǔ)償與責(zé)任法》）、《資源保護(hù)和恢復(fù)法》和《露天采礦控制和復(fù)墾法》等，對(duì)環(huán)境的恢復(fù)和再生做了許多具體規(guī)定。1995年的《英國(guó)環(huán)境法》專(zhuān)門(mén)就污染土地和廢棄礦山的治理和恢復(fù)問(wèn)題進(jìn)行規(guī)定。1999年加拿大新《環(huán)境保護(hù)法》規(guī)定政府的第一項(xiàng)具體職責(zé)就是“采取預(yù)防的和救濟(jì)的措施，以保護(hù)、提高和恢復(fù)環(huán)境”。德國(guó)制定有專(zhuān)門(mén)的《礦山還原法》。歐盟已把土壤保護(hù)戰(zhàn)略列入其第六次環(huán)境行動(dòng)計(jì)劃的七個(gè)主題之中。日本制定了《農(nóng)業(yè)用地土壤污染防治法》等。其次，要調(diào)查并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)環(huán)境保護(hù)狀況和防范并購(gòu)后環(huán)境保護(hù)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。為避免因環(huán)保問(wèn)題導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任和股份損失，我國(guó)企業(yè)要特別注意被收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的環(huán)境保護(hù)狀況和能力，調(diào)查其歷史上是否有環(huán)境侵權(quán)的訴訟或重大環(huán)境違法行政處罰等。最后，要防范環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)差異風(fēng)險(xiǎn)。從國(guó)際范圍來(lái)看，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較高，而在非洲和拉美等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，環(huán)境保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)較低。

2009年，四川騰中收購(gòu)悍馬夭折一案，除收購(gòu)方騰中準(zhǔn)備不充分、盲目并購(gòu)等原因外，另一個(gè)重要原因是美國(guó)通用汽車(chē)公司看重環(huán)境保護(hù)，關(guān)停不環(huán)保的產(chǎn)能。在全球低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流下，悍馬的高耗油率已越來(lái)越不受歡迎，2009年悍馬已接近于停產(chǎn)。2010年，通用汽車(chē)宣布收購(gòu)交易失敗，并聲稱(chēng)將關(guān)閉悍馬品牌，此舉受到美國(guó)環(huán)保人士的歡迎。

“勞動(dòng)法律”的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)中，有70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)的文化整合。有關(guān)員工權(quán)益保護(hù)的勞動(dòng)法律風(fēng)險(xiǎn)是完成整個(gè)整合過(guò)程中最大的障礙。在西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，保護(hù)員工利益的法律非常完善，維護(hù)員工利益的工會(huì)組織也具有很大的勢(shì)力。中國(guó)企業(yè)如果在并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不能妥善處理勞動(dòng)法律問(wèn)題，沒(méi)有遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，將會(huì)使一般的海外并購(gòu)問(wèn)題復(fù)雜化，引起東道國(guó)政府的阻撓，導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

2005年6月，中國(guó)臺(tái)灣的明基公司競(jìng)購(gòu)德國(guó)西門(mén)子成功，而西門(mén)子不但未索取現(xiàn)金，還倒貼明基2.5億歐元。明基同時(shí)獲得西門(mén)子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專(zhuān)利技術(shù)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的報(bào)紙雜志鋪天蓋地報(bào)道夸耀明基。然而，2006年12月，明基虧損高達(dá)8億歐元，不得不承認(rèn)收購(gòu)失敗，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。其實(shí)，2.5億歐元遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閱谓o員工的退休金等福利款項(xiàng)就至少需要3億歐元，而明基卻疏忽了員工福利，無(wú)視勞動(dòng)法律，導(dǎo)致了最終的慘敗。

結(jié)語(yǔ)

從我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀可以看出，盡管近年來(lái)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)迭起，海外并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的歷程卻步履維艱。由于受諸多因素的制約，我國(guó)有三分之二以上的企業(yè)海外并購(gòu)均以失敗告終。其中首要的制約因素是法律風(fēng)險(xiǎn)，而法律風(fēng)險(xiǎn)又表現(xiàn)出各種形態(tài)。因此，全面剖析法律風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因和東道國(guó)有關(guān)海外并購(gòu)的法律規(guī)范及規(guī)制措施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

篇4

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1.引言

近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及加入WTO，越來(lái)越多的公司通過(guò)行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“沒(méi)有一家美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的”?？梢?jiàn)，并購(gòu)是公司成長(zhǎng)為國(guó)際化大公司的必經(jīng)發(fā)展路徑。同時(shí)，并購(gòu)是一個(gè)收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的發(fā)展模式，一方面，公司并購(gòu)可以使公司趨近利潤(rùn)最大化的發(fā)展目標(biāo)，另一方面，公司并購(gòu)會(huì)使公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，如信息不對(duì)稱(chēng)、營(yíng)運(yùn)、整合等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

如何有效應(yīng)對(duì)公司并購(gòu)過(guò)程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)乎并購(gòu)能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而并購(gòu)又分為國(guó)內(nèi)并購(gòu)和國(guó)外并購(gòu)兩種不同的模式，國(guó)內(nèi)并購(gòu)和國(guó)外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)既有相同點(diǎn)，又有不同點(diǎn)。本文以海外并購(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，在分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)特征的基礎(chǔ)上，提出如何建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這對(duì)推動(dòng)我國(guó)公司的并購(gòu)發(fā)展過(guò)程具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.公司并購(gòu)相關(guān)理論簡(jiǎn)述

2.1 外部增長(zhǎng)模型

通過(guò)合營(yíng)、并購(gòu)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式取得外部資源來(lái)謀求發(fā)展的方式，外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是指并購(gòu)，并購(gòu)包括收購(gòu)與合并兩種方式。外部增長(zhǎng)模型具有能實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、降低行業(yè)進(jìn)入壁壘、通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn)；但外部增長(zhǎng)模型也有風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等缺點(diǎn)。

2.2 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的未來(lái)收益的不確定性，即并購(gòu)產(chǎn)生的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益的偏差。狹義上是指企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)?yè)p失的可能性，這里的損失既可能是負(fù)收益，也可能是收益的下降。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)控制措施

風(fēng)險(xiǎn)控制是指企業(yè)管理者采取各種措施和方法，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制措施具體包括風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留和損失控制四種基本方法。風(fēng)險(xiǎn)回避是主動(dòng)放棄風(fēng)險(xiǎn)行為以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失，是一種消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是通過(guò)合同和保險(xiǎn)等契約方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三方的一種風(fēng)險(xiǎn)處理方式；風(fēng)險(xiǎn)保留是指企業(yè)以其內(nèi)部資源來(lái)彌補(bǔ)損失的一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方式，如將損失計(jì)入當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用、建立風(fēng)險(xiǎn)基金或借入資金等方式來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；損失控制是指對(duì)于那些企業(yè)既不愿意放棄也不愿意轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)降低其損失發(fā)生的概率和損失發(fā)生的程度，從而使得風(fēng)險(xiǎn)能為企業(yè)所接受的一種措施。

3.我國(guó)公司海外并購(gòu)的發(fā)展過(guò)程與面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

3.1 我國(guó)公司海外并購(gòu)的發(fā)展階段與鮮明特征

第一階段：20世紀(jì)末期，是國(guó)有企業(yè)為主的海外并購(gòu)嘗試階段。第二階段：以2001年中國(guó)加入WTO為標(biāo)志，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)實(shí)力的擴(kuò)大，這一階段一些有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始積極參與海外并購(gòu)，國(guó)企和民企一同掀起了海外并購(gòu)的浪潮。但是，國(guó)企由于其特殊身份，在海外并購(gòu)過(guò)程中受到了一些非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙，民營(yíng)企業(yè)雖然組織形式靈活，但并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的不足導(dǎo)致民企海外并購(gòu)成績(jī)有限。第三階段：2006年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)進(jìn)入到海外并購(gòu)的跳躍式發(fā)展階段，國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)都取得了一定的成績(jī)。鑒于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展?fàn)顩r，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍然處于初級(jí)階段，還將面臨許多的困難。

3.2 目前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)呈現(xiàn)出如下幾個(gè)鮮明的特征

1）并購(gòu)規(guī)模和金額不斷擴(kuò)大。一些國(guó)際化程度較高的公司，海外營(yíng)業(yè)額在總營(yíng)業(yè)額中已經(jīng)占據(jù)了較高的比例。例如，聯(lián)想公司2013-2014第二財(cái)季營(yíng)業(yè)額98億美元，其中中國(guó)40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。

2）并購(gòu)行業(yè)由第二產(chǎn)業(yè)為主體逐漸向高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)；近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領(lǐng)域的企業(yè)并購(gòu)。

3）跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)?？傮w相對(duì)較小。我國(guó)企業(yè)很少有能力動(dòng)用大量現(xiàn)金進(jìn)行海外并購(gòu)，而股票收購(gòu)和發(fā)行債券收購(gòu)又受到多方面的限制，因此我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)常采用較為靈活的方式，如并購(gòu)大企業(yè)的子公司，然后借用并購(gòu)公司的實(shí)力把自己做大做強(qiáng)。

4）并購(gòu)方國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)并存。國(guó)有大中型企業(yè)具有規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定、資金實(shí)力相對(duì)雄厚、更易獲得政府支持等優(yōu)勢(shì)，使國(guó)有大中型企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中具有比較優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也具有組織結(jié)構(gòu)靈活、運(yùn)營(yíng)效率高、發(fā)展速度快的優(yōu)點(diǎn)，使其在海外并購(gòu)中取得了一定的成績(jī)。

3.3 我國(guó)公司海外并購(gòu)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

1）信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)。因信息不對(duì)稱(chēng)難以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)做出準(zhǔn)確全面的判斷，跨國(guó)并購(gòu)中的地域限制進(jìn)一步增加了信息搜集的難度，使得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估難度加大，難以確定合理的交易成本，進(jìn)而提高了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司并購(gòu)需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)金支付會(huì)影響企業(yè)日常的現(xiàn)金流且不能享受稅收優(yōu)惠；股票支付需要通過(guò)監(jiān)管部門(mén)嚴(yán)格審批，并且存在股價(jià)被低估或高估的風(fēng)險(xiǎn)，還存在改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋大股東控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)；舉債融資則需要承擔(dān)還本付息的壓力，增加了公司的財(cái)務(wù)壓力。

3）社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)。由于東道主國(guó)家對(duì)本國(guó)企業(yè)的保護(hù)意識(shí)以及民眾對(duì)自己國(guó)家企業(yè)和產(chǎn)品的民族情結(jié)，會(huì)引致一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)，如征收風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制、限制外資進(jìn)入某些領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)、民族意識(shí)排擠風(fēng)險(xiǎn)等。

4）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。公司在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)要符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)利益而爭(zhēng)相并購(gòu)利潤(rùn)高的行業(yè)，同時(shí)，并購(gòu)時(shí)機(jī)和并購(gòu)路線的選擇在很大程度上影響著并購(gòu)成本、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)的效果。

5）跨國(guó)并購(gòu)中的利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。通?？鐕?guó)并購(gòu)涉及兩種或以上的貨幣，國(guó)際利率和匯率變動(dòng)影響著跨國(guó)并購(gòu)的成本。首先，國(guó)際利率變動(dòng)會(huì)引起目標(biāo)公司的價(jià)值變動(dòng)，從而影響并購(gòu)成本；其次，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的貨幣相對(duì)于并購(gòu)方所在國(guó)的貨幣升值時(shí)，可能需要支付較多的本幣。

6）法律風(fēng)險(xiǎn)。東道國(guó)的相關(guān)法律政策對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成、并購(gòu)能否取得成功將會(huì)產(chǎn)生重要影響，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，需要特別關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)有關(guān)反壟斷、公司并購(gòu)等方面的法律規(guī)定。

7）并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)以后需要進(jìn)行財(cái)務(wù)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等多方面的整合，只有進(jìn)行了有效的整合，才能產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、市場(chǎng)份額協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)效應(yīng)等效果?？鐕?guó)并購(gòu)因?yàn)橹形魑幕凸芾盹L(fēng)格的巨大差異，增加了并購(gòu)后文化、管理等方面的整合難度，進(jìn)而增加了公司并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

8）對(duì)海外公司監(jiān)管不利的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)由于處于不同的國(guó)家，會(huì)面臨著不同的市場(chǎng)環(huán)境和政府監(jiān)管政策，這些都增加了海外分公司經(jīng)營(yíng)安全和現(xiàn)金結(jié)算體制方面的風(fēng)險(xiǎn)。

4.我國(guó)公司海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)和微觀風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)層次，因此企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀兩個(gè)層面設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以有效應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購(gòu)的成功率。

4.1 宏觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1）建立國(guó)家層面的政策支持體系。主要從國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)防范、簡(jiǎn)化投資審批程序、提供信息服務(wù)和技術(shù)支持、簽訂政府雙邊協(xié)定等方面著手，具體指政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、建立信息服務(wù)和技術(shù)支持平臺(tái)、商簽雙邊或多邊政府協(xié)定等措施。

2）構(gòu)建針對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的法律法規(guī)體系。一方面，在國(guó)內(nèi)推動(dòng)建立并逐步完善有關(guān)對(duì)外直接投資的法律法規(guī)，另一方面，我國(guó)政府應(yīng)該同其他國(guó)家簽訂投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，從而為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供法律支持。

3）建立事后監(jiān)督管理制度。構(gòu)建針對(duì)海外并購(gòu)的宏觀監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，規(guī)定并購(gòu)企業(yè)定期向監(jiān)管機(jī)構(gòu)提交有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)分配的財(cái)務(wù)報(bào)告，從而保障跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的海外正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，維護(hù)國(guó)家利益。

4）構(gòu)建國(guó)際金融支持平臺(tái)。通過(guò)國(guó)際金融服務(wù)為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國(guó)有五大銀行為主導(dǎo)，采取逐步發(fā)展外匯市場(chǎng)、鼓勵(lì)有實(shí)力的國(guó)內(nèi)金融企業(yè)到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、健全海外并購(gòu)保險(xiǎn)制度等措施。

4.2 微觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1）明確并購(gòu)目的。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)要以公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，避免盲目跟風(fēng)，爭(zhēng)相并購(gòu)利潤(rùn)高的企業(yè)。同時(shí)，在跨國(guó)并購(gòu)和內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)聯(lián)盟等方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。

2）制定并購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)具體情況提出多種備選并購(gòu)方案，然后對(duì)所有的并購(gòu)方案進(jìn)行評(píng)估分析，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針和對(duì)并購(gòu)失敗的解決方法。通過(guò)制定完善的并購(gòu)計(jì)劃來(lái)降低并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

3）加強(qiáng)與政府的溝通。一方面，深入了解東道國(guó)的各項(xiàng)政策和法律法規(guī)，研究當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解目?biāo)企業(yè)適用的并購(gòu)國(guó)際慣例，另一方面，積極與本國(guó)政府進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取本國(guó)政府的政策支持，從而為海外并購(gòu)創(chuàng)造寬松的政治環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。

4）聘請(qǐng)第三方中介參與并購(gòu)。為了降低海外并購(gòu)過(guò)程中復(fù)雜多樣的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方應(yīng)主動(dòng)聘請(qǐng)國(guó)際知名的投資銀行、咨詢(xún)公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，積極聽(tīng)取中介機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)建議，充分利用第三方中介機(jī)構(gòu)豐富的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，從而為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供服務(wù)，降低海外并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

5）利用國(guó)際金融手段降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。一方面，可以充分運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，運(yùn)用換股、辛迪加貸款等多種國(guó)際支付手段降低跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，通過(guò)多樣化的國(guó)際金融手段來(lái)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

6）合同中設(shè)置附加條款。海外并購(gòu)面臨的信息不對(duì)稱(chēng)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)并購(gòu)的信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方可以通過(guò)在合同中添加一些附加條款的方式來(lái)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內(nèi)容。

7）重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合。能否對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合是關(guān)系并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，要以并購(gòu)方整體的發(fā)展戰(zhàn)略為根本依據(jù)，在充分了解目標(biāo)企業(yè)文化、管理等方面特征的基礎(chǔ)上，本著、尊重包容的原則，對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行有效的整合，從而降低整合風(fēng)險(xiǎn)。

8）完善資金結(jié)算體制。建立針對(duì)海外分公司資金往來(lái)的監(jiān)督檢查體系，特別需要關(guān)注應(yīng)收賬款是否及時(shí)到賬等日常運(yùn)營(yíng)資金流狀況。通過(guò)完善的資金監(jiān)督體系降低資金被挪用和占用的發(fā)生概率，保障企業(yè)資金安全。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的進(jìn)一步提高，在國(guó)家化潮流的推動(dòng)下，將會(huì)有越來(lái)越多的公司通過(guò)海外并購(gòu)這一外部發(fā)展模式來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。建立針對(duì)海外并購(gòu)的宏觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系和微觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系，既可以為我國(guó)公司海外并購(gòu)保駕護(hù)航，也可以為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定快速發(fā)展提供保障。

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篇5

據(jù)2005年底商務(wù)部的報(bào)告顯示，境外并購(gòu)類(lèi)投資占同期我國(guó)對(duì)外直接投資總額的54.7％，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出去的主要方式。美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司了一份《向世界舞臺(tái)邁進(jìn)：中國(guó)企業(yè)的對(duì)外并購(gòu)》的報(bào)告，認(rèn)為：“中國(guó)目前處于對(duì)外并購(gòu)的第四次熱潮，今后幾年對(duì)外并購(gòu)將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍。”我國(guó)企業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入一個(gè)大規(guī)模的海外并購(gòu)時(shí)期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋；TCL兼并法國(guó)湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個(gè)人電腦以后，在歐洲的銷(xiāo)量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識(shí)轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。

知識(shí)是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個(gè)資源體系中，知識(shí)被認(rèn)為是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源，由于知識(shí)存在的模糊性及強(qiáng)大的組織路經(jīng)依賴(lài)，知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期無(wú)法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識(shí)創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過(guò)程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。隨著我國(guó)企業(yè)實(shí)力的壯大，我國(guó)企業(yè)也開(kāi)始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化主要是采用并購(gòu)這一方式。

在實(shí)踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)案中，政治及國(guó)家安全是一個(gè)重要影響因素，我們?cè)诖瞬蛔饔懻?，為了便于討論，本文中所討論的中?guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要是指面向發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家市場(chǎng)的并購(gòu)行為，而這種并購(gòu)行為的行業(yè)局限于國(guó)內(nèi)已有充分競(jìng)爭(zhēng)，有望在世界占重要地位的家電、IT等競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。

1知識(shí)的分類(lèi)

按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。顯形知識(shí)從文獻(xiàn)、圖表、文件、統(tǒng)計(jì)資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識(shí)多存在于個(gè)人和組織的經(jīng)驗(yàn)中，也涉及個(gè)人的價(jià)值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無(wú)法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個(gè)人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。

2并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

2.1并購(gòu)目標(biāo)選擇中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象一般為具有良好聲譽(yù)的大型組織中的業(yè)務(wù)部門(mén)，知名的品牌和良好的渠道是收購(gòu)目標(biāo)的共同特征。通過(guò)并購(gòu)，不僅能使企擴(kuò)大知名度，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力。如明基對(duì)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，可以使它完全獲得西門(mén)子在手機(jī)領(lǐng)域擁有的1000多項(xiàng)專(zhuān)利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專(zhuān)利就有幾十個(gè)；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機(jī)頂尖生產(chǎn)廠商。

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并借此契機(jī)在海外建立自己的品牌以打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，因此并購(gòu)目標(biāo)的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個(gè)層面。值得注意的是，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首要特點(diǎn)就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國(guó)外大企業(yè)對(duì)我國(guó)進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移相反，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的知識(shí)轉(zhuǎn)移方向卻是一個(gè)逆向的過(guò)程。因此，相對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)象即并購(gòu)目標(biāo)的選擇就應(yīng)突出這一點(diǎn)。

而我國(guó)不少企業(yè)海外并購(gòu)選擇目標(biāo)時(shí)卻往往只考慮到品牌及渠道，對(duì)其選擇的企業(yè)的知識(shí)準(zhǔn)備考慮較少。我國(guó)企業(yè)作為知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識(shí)卻無(wú)法從知識(shí)轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購(gòu)企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購(gòu)的失敗埋下了伏筆。

2.2并購(gòu)后整合過(guò)程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克針對(duì)80年代美國(guó)的并購(gòu)熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在兼并后公司能進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的兼并”。企業(yè)并購(gòu)的完成僅僅是一個(gè)開(kāi)始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識(shí)轉(zhuǎn)移是否成功。知識(shí)轉(zhuǎn)移包括將知識(shí)傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個(gè)方面，因此成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識(shí)發(fā)送者高效率的把知識(shí)傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識(shí)。如果知識(shí)沒(méi)有被真正的吸收，知識(shí)轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購(gòu)方式的實(shí)施就是企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購(gòu)目的達(dá)成需要多種方式，在具體過(guò)程中需要多種手段進(jìn)行保障。下面我們從知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進(jìn)行論述。

2.2.1知識(shí)轉(zhuǎn)移的層面

根據(jù)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的，我們可以把知識(shí)轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，兩個(gè)層面知識(shí)的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進(jìn)的。我們將在知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行具體探討。知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購(gòu)中的不同方式的運(yùn)用

2.2.1.1技術(shù)層面

我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購(gòu)看作技術(shù)并購(gòu)，因此我們將著重從技術(shù)層面進(jìn)行探討。

技術(shù)并購(gòu)是以獲取目標(biāo)方技術(shù)資源為目標(biāo)的并購(gòu)活動(dòng)，技術(shù)并購(gòu)后收購(gòu)方獲得了目標(biāo)方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過(guò)技術(shù)并購(gòu)，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購(gòu)的成敗。

我國(guó)企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書(shū)面表達(dá)出來(lái)的顯形知識(shí)，卻忽略了隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個(gè)人層次，并購(gòu)目標(biāo)的員工個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購(gòu)后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機(jī)械的應(yīng)用，沒(méi)有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。

2.2.1.2管理層面

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)是收購(gòu)目標(biāo)均為有很高聲譽(yù)的知名企業(yè)，可見(jiàn)我國(guó)企業(yè)比較重視并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識(shí)包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運(yùn)作等所有非技術(shù)的知識(shí)。管理層面雖然不是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的最主要部分，但管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識(shí)轉(zhuǎn)移難度的加大。

在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開(kāi)抱怨說(shuō)，在歐洲讓工人加班加點(diǎn)可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識(shí)轉(zhuǎn)移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個(gè)階段，如圖1所示：

在知識(shí)轉(zhuǎn)移前必須先取得知識(shí)，知識(shí)的取得可以來(lái)自組織內(nèi)部的實(shí)踐和創(chuàng)新，也可以來(lái)自外部的知識(shí)轉(zhuǎn)移，知識(shí)的取得是多途徑的。知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中需要高效的溝通，同時(shí)知識(shí)的取得也是一個(gè)溝通成功的過(guò)程。知識(shí)取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗(yàn)所取得的知識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的接受和同化。組織對(duì)知識(shí)的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個(gè)成員都認(rèn)識(shí)到所接受知識(shí)的重要性，并加以消化，才能認(rèn)為組織已接受了知識(shí)。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識(shí)被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識(shí)。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過(guò)程，是知識(shí)轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識(shí)加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識(shí)的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進(jìn)行創(chuàng)新已獲得新的知識(shí)。

Gilbert和Cordey-Hayes認(rèn)為知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達(dá)到目標(biāo)。而大多數(shù)組織停留在知識(shí)的應(yīng)用和吸收層面上，無(wú)法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識(shí)轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說(shuō)是失敗的。

從知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程來(lái)看我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)施過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購(gòu)行為的不盡如人意。

首先，知識(shí)的獲取失敗，這是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)失敗的根本原因。以TCL并購(gòu)湯姆遜為例，據(jù)外電說(shuō)，對(duì)海外市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的空白甚至讓這些進(jìn)駐法國(guó)的中國(guó)人一時(shí)間不知所措，“中國(guó)方面的管理人員對(duì)于美國(guó)零售商的強(qiáng)勁需求感到吃驚，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有同后者直接開(kāi)展過(guò)合作”。我國(guó)企業(yè)雖掌握了并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識(shí)轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國(guó)內(nèi)的已有知識(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時(shí)，本應(yīng)從所并購(gòu)企業(yè)獲得的知識(shí)也因種種原因沒(méi)有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)后實(shí)際并沒(méi)有掌握足夠的知識(shí)，在知識(shí)轉(zhuǎn)移的第一階段——知識(shí)的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語(yǔ)言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購(gòu)后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識(shí)獲取的失敗，同時(shí)獲得的有限知識(shí)也無(wú)法順利轉(zhuǎn)移。

技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購(gòu)后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)知識(shí)的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購(gòu)后企業(yè)在市場(chǎng)上并沒(méi)有獲得認(rèn)可。聯(lián)想并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購(gòu)目標(biāo)本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費(fèi)者卻普遍不看好，這就是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。

在此基礎(chǔ)上的同化就更是無(wú)從談起，并購(gòu)目標(biāo)的知識(shí)并沒(méi)有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說(shuō)成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購(gòu)湯姆遜后的巨額虧損就在于沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理。

2.2.3知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識(shí)傳送者保守心態(tài)、知識(shí)接受者經(jīng)驗(yàn)及信息技術(shù)運(yùn)用程度等因素，會(huì)影響知識(shí)的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認(rèn)為企業(yè)間知識(shí)流動(dòng)的影響因素有知識(shí)本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對(duì)新知識(shí)的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認(rèn)知與情感障礙、機(jī)制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識(shí)的獲取。

對(duì)于影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識(shí)的特征

知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。上文提到的兩個(gè)層面中絕大部分的知識(shí)都屬于隱性知識(shí)。由于顯形知識(shí)易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識(shí)對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響，前面已對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力

知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過(guò)程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機(jī)遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認(rèn)知和情感障礙、機(jī)制障礙、溝通障礙。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后，與并購(gòu)目標(biāo)方往往存在著認(rèn)知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無(wú)法成為一個(gè)有機(jī)的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力

知識(shí)接收者是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購(gòu)中，知識(shí)接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力異常重要。我國(guó)企業(yè)雖在國(guó)內(nèi)已經(jīng)過(guò)了充分的競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)國(guó)際市場(chǎng)相對(duì)陌生，目前進(jìn)行的并購(gòu)為其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的開(kāi)端，因此海外經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，這也是影響我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權(quán)特征

通常的理論中，并購(gòu)后的國(guó)內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中起決定性作用，但從我國(guó)企業(yè)在世界所處的地位及并購(gòu)的目的上說(shuō)，又是知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯(cuò)位正是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)的特殊處所在。

我國(guó)企業(yè)擁有并購(gòu)后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來(lái)自于被并購(gòu)方的知識(shí)轉(zhuǎn)移，造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙。實(shí)踐中，中國(guó)企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國(guó)企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)小圈子決定一切，這既造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。

3有效進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移的對(duì)策

(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R(shí)獲取對(duì)象。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識(shí)獲取對(duì)象。否則，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不掌握豐富的知識(shí)，最終只能歸于失敗。

(2)建立學(xué)習(xí)型組織。豐富的知識(shí)集合可以對(duì)企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程產(chǎn)生積極的效應(yīng)，有助于克服企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的困難，降低經(jīng)營(yíng)的不確定性并提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因此知識(shí)的獲得對(duì)跨國(guó)企業(yè)尤其是我國(guó)帶有特定目的建立起來(lái)的海外并購(gòu)企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識(shí)，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)的能力，有必要建立學(xué)習(xí)型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

篇6

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)；中國(guó)企業(yè)；海外并購(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：F831.59　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1672-3309(2011)02-23-03

隨著全球性金融危機(jī)爆發(fā)，全球資本市場(chǎng)的流動(dòng)性降低，信貸狀況收緊，企業(yè)利潤(rùn)大幅下降，大量跨國(guó)企業(yè)消減對(duì)外投資。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的數(shù)據(jù)。2007年全球外商直接投資(FDI)流出金額為2.10萬(wàn)億美元，比2006年增加了44％。而2008年及2009年的FDI驟降至1.77萬(wàn)億和1.11萬(wàn)億美元。同比分別下降16％和37％。然而，中國(guó)企業(yè)近期海外并購(gòu)?fù)顿Y卻呈現(xiàn)出上升的趨勢(shì)。如表l所示，以中國(guó)石油、中國(guó)石化、中化集團(tuán)、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)鋁業(yè)為代表的大型央企頻頻海外出手，紛紛將受金融危機(jī)沖擊而資產(chǎn)價(jià)格大幅縮水的海外企業(yè)“攬入懷中”。

在全球金融危機(jī)背景下，我國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)不僅能夠有效提高企業(yè)自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而且對(duì)于促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展也具有積極的意義。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)激增的原因

(一)擁有更多的海外戰(zhàn)略資源是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式?jīng)Q定了我國(guó)需要保有更多的戰(zhàn)略資源。雖然我國(guó)地域遼闊，油氣、礦藏等資源儲(chǔ)量豐富。但由于人口眾多，人均資源保有量在世界上還處于中等偏下的水平。因而中國(guó)想要保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的增長(zhǎng)，加強(qiáng)對(duì)海外戰(zhàn)略資源的控制和占有必不可少。從世界范圍來(lái)看。金融危機(jī)爆發(fā)前的幾年間全球經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)使得資源在各國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用變得日益重要，各國(guó)政府也對(duì)資源的控制力提升到了一定的高度。而金融危機(jī)的到來(lái)，使得歐美經(jīng)濟(jì)遭遇重挫，企業(yè)與政府為迅速籌集資金在一定程度上放松了對(duì)海外并購(gòu)的監(jiān)管和審查力度，這對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)是極好的機(jī)遇。

正是出于加強(qiáng)對(duì)海外戰(zhàn)略資源控制的考慮，中國(guó)政府也不失時(shí)機(jī)地給予政策上的支持：國(guó)家發(fā)改委的一份報(bào)告中建議“從國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，當(dāng)前要緊緊抓住海外并購(gòu)的歷史性機(jī)遇”：商務(wù)部也明確表示，將繼續(xù)研究出臺(tái)新的政策措施，鼓勵(lì)有條件的中國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)積極開(kāi)展對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)：其他相關(guān)部門(mén)也先后制定了財(cái)政、信貸、保險(xiǎn)和稅收等一系列扶持政策。

(二)金融危機(jī)使海外收購(gòu)的成本大幅降低

自危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，全球各類(lèi)資產(chǎn)價(jià)格均出現(xiàn)了大幅下跌。原油價(jià)格從最高的147.25美元／桶，一度跌至最低點(diǎn)33.20美元／桶，下跌幅度達(dá)到77.46％，基本上回到了2002-2003年的水平。而倫敦金融交易所期銅的價(jià)格也從最高的8940美元／噸跌到最低的2817美元/噸，跌幅也達(dá)到了66.49％，回到了2005年左右的水平。因此，從這些我國(guó)進(jìn)口較多的資源來(lái)看，其價(jià)格已經(jīng)降到了比較低的水平，基本上處于這一輪全球經(jīng)濟(jì)繁榮的起點(diǎn)階段，較低的資源價(jià)格能夠極大地降低中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成本。

隨著金融危機(jī)影響的進(jìn)一步加劇，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到的沖擊逐步顯現(xiàn)，一些瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)急需資金注入，所以這些企業(yè)必然會(huì)在一定程度上降低其被收購(gòu)的條件，而與此同時(shí)目標(biāo)公司相對(duì)較低的資產(chǎn)價(jià)值也為中國(guó)企業(yè)能夠以較低的成本進(jìn)行海外并購(gòu)提供了條件。例如，2008年10月，俄羅斯盧克石油公司(LUKOIL)的股價(jià)僅為24.37美元／股，短短幾個(gè)月的時(shí)間該公司股價(jià)便從113美元下跌近80％；2009年3月。美國(guó)花旗銀行的股價(jià)甚至跌至I美元以下，其市值也從2006年底的2770億美元嚴(yán)重縮水到不到60億美元。使“1美元除了能喝一杯咖啡、買(mǎi)一包口香糖或一卷廁紙，還可以買(mǎi)一股花旗銀行的股票”。因此，金融危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退客觀上為中國(guó)企業(yè)提供了許多能源、金融等行業(yè)物超所值的并購(gòu)機(jī)會(huì)。

(三)眾多大型國(guó)企有較豐厚的資金儲(chǔ)備

2003年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使眾多企業(yè)尤其是大型國(guó)有企業(yè)積累了較充裕的資金，這為實(shí)施海外收購(gòu)提供了資金保障。同時(shí)，債券市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等籌資渠道的通暢為企業(yè)的融資需求提供了有力的支持。

金融危機(jī)下，加強(qiáng)對(duì)海外戰(zhàn)略資源控制的需求、中國(guó)政府明確的政策導(dǎo)向、海外并購(gòu)成本的大幅下降以及較為充裕的資金讓國(guó)內(nèi)企業(yè)可以憧憬一條中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的跨國(guó)之路。但是，與此同時(shí)我們也必須充分意識(shí)到這條看似前途無(wú)限的跨國(guó)之路上所存在的障礙。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的困難

(一)對(duì)資源型企業(yè)的并購(gòu)受到當(dāng)?shù)卣膰?yán)格管制

中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的崛起以及在國(guó)際格局中地位的日益上升是許多既得利益國(guó)所不愿看到的。資源在國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中所發(fā)揮的重要作用電使得外國(guó)政府不斷加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略資源的控制權(quán)，特別是一些涉及國(guó)家安全、戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備的資源，因此往往會(huì)對(duì)涉及資源型企業(yè)的海外收購(gòu)設(shè)置嚴(yán)格的管制，而且對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)更是“格外關(guān)注”。2005年8月，中海油撤回了對(duì)美國(guó)優(yōu)尼科公司(Unocal)的收購(gòu)要約，這也宣告此筆交易總額高達(dá)185億美元、商業(yè)目的明顯、出價(jià)非常優(yōu)厚的跨國(guó)并購(gòu)案失敗。其主要原因便是來(lái)自美國(guó)國(guó)會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。一些議員以美國(guó)國(guó)家安全受到威脅為由設(shè)置了重重阻礙。同樣的事情，也發(fā)生在五礦集團(tuán)并購(gòu)OZminerals的交易中。五礦集團(tuán)因?yàn)閷?duì)國(guó)際政治阻力估計(jì)不足而被迫修改交易方案。從而在并購(gòu)談判中處于下風(fēng)。由此可見(jiàn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是干擾中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要因素，尤其是一些涉及國(guó)家資源、能源儲(chǔ)備和發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)行業(yè)的并購(gòu)將會(huì)受到被并購(gòu)方政府嚴(yán)格的管制。

(二)實(shí)施海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)還比較缺乏

買(mǎi)賣(mài)出價(jià)過(guò)程中蘊(yùn)含的復(fù)雜交易規(guī)則對(duì)于并購(gòu)成敗起著至關(guān)重要的作用。例如對(duì)被并購(gòu)方政府態(tài)度的協(xié)調(diào)、審批程序的熟悉、相關(guān)法律手續(xù)的了解、國(guó)際輿論的引導(dǎo)以及與其股東溝通談判的方式和技巧等等。中海油并購(gòu)優(yōu)尼科的失敗歸根結(jié)底正是由于并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的缺乏。首先，對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)政治和政治阻礙的估量不足，所選擇的并購(gòu)時(shí)機(jī)也不太合適。因?yàn)楫?dāng)時(shí)正好趕上美國(guó)對(duì)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)僵持不下、世界油價(jià)持續(xù)上漲、美國(guó)舉國(guó)上下在討論能源安全問(wèn)題的時(shí)刻。加之美國(guó)政府對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)有性質(zhì)的擔(dān)憂，這樣的時(shí)候出手，必將會(huì)使美國(guó)人把這次并購(gòu)行為與“中國(guó)”聯(lián)系起來(lái)。其次，在并購(gòu)策略上也出現(xiàn)了嚴(yán)重的失誤，中海油并購(gòu)是通過(guò)其控股70％、在香港上市的子公司進(jìn)行，當(dāng)公司董事會(huì)做出此重大并購(gòu)決定時(shí)，必須通過(guò)香港聯(lián)交所對(duì)外公告，而對(duì)于這樣一樁交

易金額高達(dá)185億美元、交易標(biāo)的公司又為重要的能源企業(yè)的并購(gòu)要約。公告一經(jīng)就引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和輿論的高度關(guān)注，這樣難免會(huì)導(dǎo)致信息泄露和市場(chǎng)方面的干擾。而事實(shí)正是如此，中海汕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍(Chevron)及時(shí)調(diào)整并購(gòu)策略，想盡一切辦法，甚至不惜冒著毀掉商譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)打出政治牌。最終，雪佛龍憑借其對(duì)相關(guān)交易規(guī)則的熟悉以及并購(gòu)中豐富的經(jīng)驗(yàn)以低于中海油出價(jià)20億美元的價(jià)格獲得最終并購(gòu)的勝利。

(三)對(duì)海外并購(gòu)后的整合缺乏足夠的重視

一筆海外并購(gòu)的交易完成僅僅是并購(gòu)的開(kāi)始，更重要的是如何在日后的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中將被并購(gòu)的海外企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)有效地整合。由于中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)還處于起步階段，所以大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有積累下成功的整合管理經(jīng)驗(yàn)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。2005年，上汽集剛成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)韓國(guó)雙龍汽車(chē)的控股，但隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化的沖突、技術(shù)專(zhuān)利的爭(zhēng)奪等問(wèn)題日益顯現(xiàn)，直接導(dǎo)致上汽與雙龍工會(huì)的對(duì)立。最終雙龍公司于2009年2月啟動(dòng)了破產(chǎn)重組程序，這也宣布了上汽并購(gòu)雙龍的失敗。上汽失敗的教訓(xùn)正體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后在企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)方面的欠缺，尤其表現(xiàn)在對(duì)勞資糾紛的處理上。在西方國(guó)家。勞方往往會(huì)把勞資糾紛升級(jí)到政治選舉中。因此，如何避免此類(lèi)問(wèn)題，將被并購(gòu)企業(yè)真正“消化”，中國(guó)企業(yè)在整合管理經(jīng)驗(yàn)積累以及跨國(guó)管理人才的儲(chǔ)備方面都亟需加強(qiáng)。

中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)相比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言面臨的挑戰(zhàn)更大。中國(guó)企業(yè)正處在“走出去”的初期。還處在一個(gè)經(jīng)驗(yàn)積累階段。在明確了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的困難因素后，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)策略顯得尤為重要。

三、對(duì)于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的幾點(diǎn)建議

(一)海外并購(gòu)需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一、一致對(duì)外

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)由大變強(qiáng)的進(jìn)程中。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)確把握國(guó)民經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的整體戰(zhàn)略。合理規(guī)劃出海時(shí)間表。等待恰當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)起海外并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外戰(zhàn)略資源的控制以及核心技術(shù)的收購(gòu)。同時(shí)，政府也應(yīng)針對(duì)企業(yè)的海外并購(gòu)?fù)顿Y進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，積極引導(dǎo)，避免無(wú)謂的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，使得最終參與海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)在與國(guó)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中最具優(yōu)勢(shì)。從而提高并購(gòu)的成功率。2005年。在竟購(gòu)哈薩克斯坦石油公司(PK公司)的過(guò)程中，中國(guó)石油和中國(guó)石化都對(duì)此項(xiàng)目表現(xiàn)出濃厚的興趣，而為了避免無(wú)謂內(nèi)耗。經(jīng)過(guò)相關(guān)政府部門(mén)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，最終決定由中國(guó)石油作為中方的競(jìng)購(gòu)企業(yè)參與竟購(gòu)，避免了不必要的內(nèi)耗，實(shí)踐證明這樣的決定是正確的。

(二)并購(gòu)前的充分準(zhǔn)備、并購(gòu)中的靈活運(yùn)作以及并購(gòu)后的有機(jī)整合缺一不可

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)之前應(yīng)充分準(zhǔn)備。認(rèn)真分析評(píng)估自身海外并購(gòu)的條件和能力，謹(jǐn)慎選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等一般運(yùn)營(yíng)因素，以及當(dāng)?shù)卣?jīng)濟(jì)環(huán)境、當(dāng)?shù)夭①?gòu)的法律規(guī)定、企業(yè)文化、勞工政策等信息。在并購(gòu)的運(yùn)作中，要注重收購(gòu)對(duì)策運(yùn)用的靈活性和多樣性。中國(guó)石油并購(gòu)PK公司的過(guò)程中，選擇未上市的全資子公司中油國(guó)際(CNPCI)作為收購(gòu)方，避免了信息的泄露和市場(chǎng)的干擾，運(yùn)用靈活的對(duì)策“擊退”印度石油公司，利用盧克公司與PK公司的矛盾獲得PK公司董事會(huì)和股東的大力支持，通過(guò)出讓部分股份給哈薩克斯坦國(guó)家石油公司獲得哈國(guó)政府的支持。而最終并購(gòu)的成功也充分證明了中石油在并購(gòu)過(guò)程中策略運(yùn)用的得當(dāng)。在并購(gòu)后的整合階段，更需要企業(yè)對(duì)影響并購(gòu)雙方融合的各種阻礙進(jìn)行認(rèn)真分析，強(qiáng)化各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)，提高管理的效率和敏感性，從而使被并購(gòu)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、人事關(guān)系、企業(yè)文化等各個(gè)方面都能夠與并購(gòu)企業(yè)有效整合。中國(guó)石油并購(gòu)PK公司的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)應(yīng)當(dāng)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待，堅(jiān)持互利互惠、真誠(chéng)合作的原則。實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的“雙贏”。

(三)對(duì)海外并購(gòu)的進(jìn)程應(yīng)循序漸進(jìn)

在國(guó)際經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的情況下，中國(guó)企業(yè)對(duì)于國(guó)際環(huán)境的不熟悉以及跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的不足，使得中國(guó)企業(yè)無(wú)法通過(guò)短時(shí)間的調(diào)查、分析而準(zhǔn)確地評(píng)估出目標(biāo)企業(yè)的投資價(jià)值。所以。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)的初期可以適當(dāng)考慮控制投資規(guī)模，采取循序漸進(jìn)的原則。更多地通過(guò)整合階段的經(jīng)營(yíng)、管理。完成對(duì)被并購(gòu)企業(yè)真正投資價(jià)值的分析。如果此時(shí)評(píng)估的企業(yè)價(jià)值超出并購(gòu)時(shí)的分析。企業(yè)發(fā)展前景廣闊。經(jīng)營(yíng)狀況良好，并購(gòu)雙方能夠有效整合，則可以考慮適當(dāng)增加持股比例。甚至可以實(shí)現(xiàn)完全控股；反之。則應(yīng)適時(shí)縮減投資?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)。

總之，海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的必經(jīng)之路。在金融危機(jī)背景下。對(duì)國(guó)外戰(zhàn)略資源控制的需要、中國(guó)政府積極的政策引導(dǎo)、國(guó)際資產(chǎn)價(jià)格的下降、海外并購(gòu)成本的降低、中國(guó)企業(yè)資金的充裕等等恰恰為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供了絕佳的機(jī)遇。中國(guó)企業(yè)也相時(shí)而動(dòng)。不失時(shí)機(jī)地掀起了一股海外并購(gòu)的熱潮。筆者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段更需要冷靜、理性地看待海外并購(gòu)，充分認(rèn)識(shí)“走出去”所面臨的挑戰(zhàn)，積極思考可能出現(xiàn)的問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光規(guī)劃企業(yè)的海外戰(zhàn)略發(fā)展藍(lán)圖。

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篇7

企業(yè)海外并購(gòu)?fù)枰罅康馁Y金。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)、足額地籌集到資金，保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)通常可采用的融資渠道有：向銀行借款、發(fā)行債券、股票和認(rèn)股權(quán)證。

一般而言，企業(yè)海外并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于以下幾個(gè)方面：(1)并購(gòu)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)過(guò)度，財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn)惡化。(3)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。(4)國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)。第五，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)政治不穩(wěn)定的國(guó)家，并購(gòu)一家企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)要比在政治穩(wěn)定的國(guó)家高得多。銀行等金融機(jī)構(gòu)要求的利率和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)相對(duì)要高得多，他們也害怕自己的投資無(wú)法收回。

而影響并購(gòu)企業(yè)的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素主要可以概括為外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。從外部來(lái)看，(1)是市場(chǎng)環(huán)境因素。資本市場(chǎng)是企業(yè)并購(gòu)中迅速獲得大量資金的重要外部平臺(tái)，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴(lài)于資本市場(chǎng)的發(fā)展與成熟。與西方國(guó)家相比。我國(guó)資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，企業(yè)融資方式有限，企業(yè)融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過(guò)多種融資槊道降低。而且我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展不成熟，投資銀行等中介機(jī)構(gòu)沒(méi)有充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致融資程序比較復(fù)雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風(fēng)險(xiǎn)。(2)是政策因素。在海外并購(gòu)活動(dòng)中，政府扮演了重要角色，對(duì)海外并購(gòu)給與政策或資金上的支持。我國(guó)政府積極參與海外并購(gòu)融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)融資的重要來(lái)源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業(yè)融資成本的高低。

從內(nèi)部來(lái)看，首先是融資能力。融資能力包括內(nèi)源融資、外源融資兩方面。內(nèi)源融資能力主要取決于該企業(yè)可以獲得的自有資金水平及有關(guān)的稅收折舊政策等，一般內(nèi)源融資資金成本較低。但受企業(yè)自身盈利水平的限制，而且過(guò)多的運(yùn)用內(nèi)源融資，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。外源融資能力主要指?jìng)鶆?wù)融資和權(quán)益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業(yè)的獲利能力、資本結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的態(tài)度等。其次是融資結(jié)構(gòu)。包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是否合理。是影響融資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要因素。當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率小于負(fù)債利息率時(shí)，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，對(duì)外發(fā)行新股意味著將企業(yè)的部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了新股東，如果普通股發(fā)行過(guò)多，原股東可能喪失控制權(quán)，并購(gòu)企業(yè)反而面臨被收購(gòu)的危險(xiǎn)，而且當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，會(huì)使股東利益受損。

2海外并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)控制

合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循資本成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。并購(gòu)融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，在選擇融資方式時(shí)，企業(yè)在綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以先內(nèi)后外。先簡(jiǎn)后繁、先快后慢為融資原則。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)融資還面臨著重重障礙，企業(yè)在積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外多種渠道融資的同時(shí)，可以通過(guò)融資方式的創(chuàng)新，順利完成海外并購(gòu)。

(1)與國(guó)外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，尋找適合的跨國(guó)戰(zhàn)略投資者，共同完成收購(gòu)。目前，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)多是獨(dú)立完成，這對(duì)企業(yè)的融資能力提出了巨大挑戰(zhàn)，并使企業(yè)承擔(dān)很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)可以與海外企業(yè)合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問(wèn)題，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國(guó)企業(yè)從中可以積累與海外公司合作的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。中國(guó)化工集團(tuán)旗下的藍(lán)星集團(tuán)便于2007年成功引入美國(guó)百仕通集團(tuán)(Black-Stone)作為其戰(zhàn)略投資者，同時(shí)百仕通出資6億美元購(gòu)入藍(lán)星集團(tuán)20％的股份。百仕通對(duì)化工領(lǐng)域非常熟悉，了解這一行業(yè)的收購(gòu)與合資機(jī)會(huì)，成為在藍(lán)星集團(tuán)的國(guó)際化道路上一個(gè)重要的支援力量，在今后的海外并購(gòu)中將發(fā)揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍(lán)星成為具有一家國(guó)際背景的公司，一定程度上還可避免政治風(fēng)險(xiǎn)。(2)利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購(gòu)企業(yè)將自己擁有的機(jī)器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門(mén)等嫁接于目標(biāo)企業(yè)，成為目標(biāo)企業(yè)的一部分，從而獲得相應(yīng)的股權(quán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制。2000年5月，法國(guó)雷諾汽車(chē)公司將其麾下的雷諾工業(yè)車(chē)輛公司的所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發(fā)轉(zhuǎn)讓給雷諾汽車(chē)公司。此外，雷諾汽車(chē)公司還在股市上收購(gòu)沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車(chē)公司的產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購(gòu)支付手段實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，為大型并購(gòu)融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國(guó)企業(yè)融資的重要來(lái)源，在企業(yè)的海外并購(gòu)中，銀行貸款也成為企業(yè)獲得海外并購(gòu)資金的主要渠道。同時(shí)，由于海外并購(gòu)所需的資金數(shù)額巨大，只進(jìn)行國(guó)內(nèi)銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)融資時(shí)，多利用銀團(tuán)貸款。銀團(tuán)貸款又稱(chēng)為辛迪加貸款，是由獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國(guó)際銀團(tuán)是由不同國(guó)家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。對(duì)于貸款銀行來(lái)說(shuō)，銀團(tuán)貸款的優(yōu)點(diǎn)是分散貸款風(fēng)險(xiǎn)，減少同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于借款人來(lái)說(shuō)，其優(yōu)點(diǎn)是可以籌到獨(dú)家銀行所無(wú)法提供的數(shù)額大、期限長(zhǎng)的資金。即一般來(lái)說(shuō)，銀團(tuán)貸款金額大、期限長(zhǎng)，貸款條件較優(yōu)惠，既能保障項(xiàng)目資金的及時(shí)到位又能降低建設(shè)單位的融資成本，是重大基礎(chǔ)設(shè)施或大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)融資的主要方式。

另一種運(yùn)用比較多的是平行貸款。在不同國(guó)家的兩個(gè)母公司分別在國(guó)內(nèi)向?qū)Ψ焦驹诒緡?guó)境內(nèi)的子公司提供金額相當(dāng)?shù)谋編刨J款，并承諾在指定到期日，各自歸還所借貨幣。平行貸款是兩個(gè)獨(dú)立的貸款協(xié)議，分別有法律效力，是分別由一母公司貸款給另一國(guó)母公司的子公司，這兩筆貸款分別由其母公司提供保證，效果相同。平行貸款的期限一般為5至10年，大多采用固定利率方式計(jì)息，按期每半年或一年互付利息，到期各償還借款金額。如果一方違約，另一方仍須依照合同執(zhí)行，不得自行抵消。因此，為了降低違約風(fēng)險(xiǎn)，另一種與平行貸款非常相似的背對(duì)背貸款就產(chǎn)生了。背對(duì)背貸款是處在不同國(guó)家的兩個(gè)企業(yè)之間簽訂的直接貸款協(xié)議。盡管有兩筆貸款，卻只簽訂一個(gè)貸款協(xié)議，這樣就解決了平行貸款中的信用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

除上述融資方式外，還有海外上市、海外發(fā)債、海外發(fā)行可轉(zhuǎn)債、美國(guó)存托憑證、換股等融資方式。多元化融資方式逐漸出現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)中，顯示出我國(guó)企業(yè)日益成熟的資本運(yùn)作技巧。但從總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的融資方式仍然極為有限，我們應(yīng)該從國(guó)外并購(gòu)案例中得到啟發(fā)，多角度地思考問(wèn)題，把握金融風(fēng)暴為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)的歷史性機(jī)遇。

篇8

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)試圖躋身全球價(jià)值鏈上游的愿望也越來(lái)越強(qiáng)烈，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始了海外收購(gòu)的征程。同時(shí)，海外并購(gòu)的領(lǐng)域也從以往的資源、能源向汽車(chē)、服裝等更為廣闊的領(lǐng)域擴(kuò)展。

正在加速

從2008年被喻為“中國(guó)服裝品牌海外并購(gòu)第一案”的雅戈?duì)柍晒ν瓿蓪?duì)美國(guó)著名大型服裝企業(yè)Kellwood（簡(jiǎn)稱(chēng)KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門(mén)――新馬服裝集團(tuán)的并購(gòu)算起，中國(guó)的服裝企業(yè)開(kāi)啟海外并購(gòu)模式已經(jīng)走過(guò)了近9個(gè)年頭。在這近9年的海外并購(gòu)歷程中，無(wú)數(shù)的“雅戈?duì)枴睘橹袊?guó)服裝走向世界，借助國(guó)際成熟品牌的渠道和經(jīng)營(yíng)模式，快速步入價(jià)值鏈上游提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

例如與雅戈?duì)柌①?gòu)新馬的同年，浙江華鼎集團(tuán)就以300萬(wàn)歐元買(mǎi)下意大利的整個(gè)毛紡織工廠，從設(shè)備、技術(shù)到人員全部納入囊中。再到2009年中銀絨業(yè)以資產(chǎn)方式收購(gòu)英國(guó)道森貿(mào)易下屬非法人實(shí)體鄧肯紗廠的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)以及一度鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國(guó)民企對(duì)法國(guó)皮爾卡丹的收購(gòu)事件。這一系列的案例中可見(jiàn)中國(guó)服裝企業(yè)海外擴(kuò)張步伐正在加快。

特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低迷，企業(yè)希望通過(guò)投資國(guó)外新業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)的要求更加迫切。“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)成本不斷上漲，尤其這一兩年，紡織服裝出口企業(yè)普遍只有不到2%的微利，很多企業(yè)都是在微虧的情況下堅(jiān)持出口，以保全工廠。”福建省紡織服裝出口基地商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)的陳蒼松說(shuō)。

多方因素共同推動(dòng)

業(yè)界人士指出，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)持續(xù)升溫是多方因素合力的結(jié)果。目前越南、柬埔寨、泰國(guó)、印尼等東南亞國(guó)家出口歐盟的紡織品只需要征收2%―3%的關(guān)稅，而中國(guó)紡織品出口歐盟需要征收12%左右的關(guān)稅。這些也都證實(shí)了陳蒼松說(shuō)的服裝出口企業(yè)利潤(rùn)低的觀點(diǎn)。在這樣的大環(huán)境下，海外并購(gòu)建廠無(wú)疑就成了一些企業(yè)的無(wú)奈之選。例如越南國(guó)內(nèi)最大的紡織廠，其實(shí)就是由中國(guó)企業(yè)天虹紡織集團(tuán)投資的。

據(jù)《中國(guó)連鎖》記者粗略統(tǒng)計(jì)，僅2016年就出現(xiàn)了山東如意13億歐元（約合人民幣96.7億元）收購(gòu)法國(guó)輕奢服飾集團(tuán)SMCP的控股股權(quán)、歌力思2.4億元收購(gòu)唐利國(guó)際65%的股權(quán)及歌力思3.7億元控股法國(guó)時(shí)裝品牌IRO三起涉及資本過(guò)億元的投資、上海時(shí)裝品牌維格娜絲又買(mǎi)下了中國(guó)消費(fèi)者極為熟悉的韓國(guó)“小熊”Teenie Weenie等等。此外，女裝品牌瑪絲菲爾、朗姿股份，男裝品牌利邦等也均落子于海外并購(gòu)。

企業(yè)扎堆出海，關(guān)乎的不僅僅是單個(gè)企業(yè)的生存，而且是整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的健康性和產(chǎn)業(yè)的完整性。目前國(guó)內(nèi)相對(duì)寬松的海外并購(gòu)政策，中國(guó)日益提升的國(guó)際影響力也使得國(guó)外的服裝巨頭意識(shí)到與中國(guó)企業(yè)合作的重要性。同時(shí)，歐債危機(jī)給中國(guó)企業(yè)提供了低價(jià)收購(gòu)歐洲企業(yè)的契機(jī)。

在國(guó)泰君安首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家林采宜看來(lái)，一些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體及巴西等新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)，在本輪大宗商品暴跌中嚴(yán)重衰退，當(dāng)?shù)毓蓹?quán)、資產(chǎn)價(jià)格相對(duì)便宜，這是中企“走出去”并購(gòu)的好機(jī)會(huì)。同時(shí)，當(dāng)前各國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉(zhuǎn)型，這為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略布局才最重要

投資海外表面上雖然看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限，令人激動(dòng)萬(wàn)分。但是作為一種商業(yè)行為，其背后的原因估計(jì)還是離不開(kāi)資本運(yùn)作的目的。對(duì)中國(guó)的紡織業(yè)而言，中國(guó)服裝企業(yè)的海外并購(gòu)案例，成功有之，失敗案例也不少。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)顯示，鑒于信息不對(duì)稱(chēng)和文化等因素上的差異，即便并購(gòu)成功，如何真正產(chǎn)生好的效果亦是難事。國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值，依照不同的成功并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購(gòu)的失敗率在50%～70%之間。

上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄認(rèn)為，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)大規(guī)模的海外并購(gòu)，除實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)之外，更深層的原因是在于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)上市進(jìn)行資本化運(yùn)作的服裝企業(yè)，在服裝市場(chǎng)持續(xù)遇冷的背景下，不得不對(duì)新概念進(jìn)行追逐，取悅投資者，實(shí)現(xiàn)資本化運(yùn)作。在接受記者采訪時(shí)程偉雄表示，當(dāng)往日的電商、O2O等概念不再能夠吸引投資者目光時(shí)，投資海外時(shí)裝品牌便成為各個(gè)服裝企業(yè)的首選。

在全球范圍內(nèi)配置資源，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)品附加值，是一個(gè)具有民族經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略意義的重要課題。雖然資本之路也許強(qiáng)勢(shì)而快捷，但它也是危險(xiǎn)而脆弱的。中國(guó)商人們骨子里的浮躁在快速擴(kuò)張時(shí)尤為明顯，特別是收購(gòu)后對(duì)品牌的管理更是讓人缺乏安全感。似乎都是把擴(kuò)張當(dāng)成一種手段，而不是為了打造出自己的“Louis Vuitton”。

事實(shí)上，是否成功的進(jìn)行海外并購(gòu)并不能作為品牌價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。海外并購(gòu)行為是否能夠幫助中國(guó)服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)？中國(guó)服裝企業(yè)的海外并購(gòu)熱究竟是一種短期現(xiàn)象還是基于未來(lái)的戰(zhàn)略行為？戰(zhàn)略布局有沒(méi)有想明白才是最重要的。

還有很長(zhǎng)的路要走

“通過(guò)海外并購(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式及管理系統(tǒng)，這有利于深化供給側(cè)改革，激發(fā)企業(yè)活力和消費(fèi)者潛力，優(yōu)化消費(fèi)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)?！痹诮衲耆珖?guó)兩會(huì)上，三胞集團(tuán)董事長(zhǎng)、全國(guó)政協(xié)委員袁亞非公開(kāi)表示，“海外主要是法律、法規(guī)和制度的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)國(guó)家的法律體系都不一樣，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注東道國(guó)的政策變化。

篇9

根據(jù)我們近日即將《2013年第一季度中國(guó)企業(yè)上市研究報(bào)告》：2013年第一季度，在清科研究中心關(guān)注的境外13個(gè)市場(chǎng)和境內(nèi)3個(gè)市場(chǎng)上，共有61家企業(yè)上市，較2012年同期的118支IPO減少了57支，同比下降483%；從融資額度上看，全球總?cè)谫Y額97.24億美元，較2012年同期下滑25.1%。中國(guó)企業(yè)上市方面，由于受證監(jiān)會(huì)新股暫停審核以及財(cái)務(wù)專(zhuān)項(xiàng)核查影響，一季度境內(nèi)市場(chǎng)并無(wú)企業(yè)上市，僅有七家中國(guó)企業(yè)登陸香港主板進(jìn)行公開(kāi)融資，僅占全球IPO總數(shù)的11.5%，中國(guó)企業(yè)上市融資總額共計(jì)9.71億美元，占全球融資總額的10%，中國(guó)企業(yè)不論是上市數(shù)量還是融資規(guī)模在全球數(shù)量中占比均由以往半數(shù)左右水平大幅下滑至僅一成。非中國(guó)企業(yè)的表現(xiàn)則相對(duì)平穩(wěn)，共有54家企業(yè)上市，活躍度雖較歷史同期略微下降，但87.53億美元的融資總額較2012年同期增加近30%，這主要是因?yàn)楠?dú)立上市的原輝瑞動(dòng)物保健部門(mén)ZOETIS單筆融資額就高達(dá)22.39億美元。

與IPO的格外冷清形成鮮明對(duì)比的是并購(gòu)市場(chǎng)的火熱。清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示：2013年第一季度中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成交易204起，同比減少6%，環(huán)比下降29.2%；披露金額的并購(gòu)案例總計(jì)185起，共涉及交易金額316.37億美元，同比大幅提高88.4%，環(huán)比漲幅更是高達(dá)177%，創(chuàng)下中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)單季并購(gòu)總額的最高記錄。其中國(guó)內(nèi)并購(gòu)177起，產(chǎn)生交易金額53.02億美元；海外并購(gòu)18起，涉及交易金額166.5億美元；外資并購(gòu)九起，交易金額共計(jì)96.86億美元。

一季度僅七家中企赴港上市 境內(nèi)IPO空窗近五個(gè)月

張琦

1 海外上市規(guī)模萎縮，香港主板獨(dú)攬七單IPO

受歲末年初及中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)假期影響，每年第一季度不論是中國(guó)企業(yè)海外上市活躍度還是上市規(guī)模一直處于年內(nèi)較低水平，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期更是如此。2013年第一季度，七家海外上市的中國(guó)企業(yè)僅募得9.71億美元，上市數(shù)量環(huán)比減少四家，融資額環(huán)比減少81.5%，中國(guó)企業(yè)海外上市的數(shù)量及融資額均較2012年四季度出現(xiàn)大幅下滑；同比來(lái)看，盡管中國(guó)企業(yè)海外上市數(shù)量較2012年同期減少四家，但由于單筆融資額達(dá)3.98億美元的較大型IPO“中鋁礦業(yè)國(guó)際”推動(dòng)，中國(guó)企業(yè)海外上市融資額較2012年同期增加77.4%。雖然2013年第一季度中國(guó)企業(yè)海外上市活躍度下降，但七家上市企業(yè)中四家企業(yè)融資規(guī)模均在1億美元以上，而2012年同期僅有“力量能源”融資金額過(guò)億，因此本季度中國(guó)企業(yè)海外上市平均融資規(guī)模達(dá)1.39億美元，為2012年同期水平的2.78倍。市場(chǎng)分布方面，2013年第一季度中國(guó)海外上市的七家企業(yè)全部集中在香港主板，其他市場(chǎng)未有涉及。另外本季度沒(méi)有VC/PE機(jī)構(gòu)通過(guò)企業(yè)海外上市實(shí)現(xiàn)退出。

行業(yè)分布方面，本季度的中國(guó)企業(yè)海外上市行業(yè)集中分布在能源及礦產(chǎn)、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、汽車(chē)、紡織及服裝五大行業(yè)。能源及礦產(chǎn)行業(yè)有三家中國(guó)企業(yè)上市，且均為1億美元級(jí)別以上IPO，這使得該行業(yè)以6.63億美元融資總額居各行業(yè)榜首，融資額及上市數(shù)量占比分別為68.3%和42.9%；其余四大行業(yè)均各有一家中國(guó)企業(yè)上市，除機(jī)械制造業(yè)以外，其他行業(yè)融資金額均相對(duì)較小，未超過(guò)1億美元。

2013年第一季度的七個(gè)海外IPO案例中有兩例值得注意：第一例是“中鋁礦業(yè)國(guó)際”，以3.98億美元的融資額成為本季度最大IPO案例；第二例是“時(shí)計(jì)寶”，是成功運(yùn)用“Public-Private-Public”策略私有化后再上市的成功案例。2005年11月“時(shí)計(jì)寶”通過(guò)反向并購(gòu)在新加坡SESDAQ上市，2008年5月轉(zhuǎn)板至新交所主板。然而新交所上市后的“時(shí)計(jì)寶”股票交投量低、缺乏流動(dòng)性，股票價(jià)格長(zhǎng)期被低估，再加上為了給公司原有股東提供套利退出的機(jī)會(huì)，因此2011年6月20日“時(shí)計(jì)寶”從新交所私有化退市。為了向公司核心業(yè)務(wù)提供有效融資平臺(tái)，從而促進(jìn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及擴(kuò)張，2013年2月5日經(jīng)過(guò)資產(chǎn)重組的“時(shí)計(jì)寶”登陸了香港主板，公開(kāi)融資0.81億港幣，如果以每股1.35港幣發(fā)行價(jià)計(jì)算，“時(shí)計(jì)寶”此次上市時(shí)市值約為27億港幣，高于公司此前預(yù)估的24.6億港幣的市值，而其在2011年6月從新加坡交易所退市時(shí)市值僅約為6.37億港幣，為退市時(shí)水平的4.24倍；另外此次IPO時(shí)“時(shí)計(jì)寶”市盈率達(dá)到14.70倍，而根據(jù)其新加坡上市時(shí)截至2010年6月30日每股盈利計(jì)算的市盈率僅為5.4倍。私有化后成功再上市將“時(shí)計(jì)寶”估值水平拉回合理區(qū)間，也為擬私有化后再上市的海外上市的中國(guó)企業(yè)提供了借鑒意義。

2 財(cái)務(wù)核查進(jìn)入尾聲，A股IPO疏堵舉措成效幾何

2012年已經(jīng)過(guò)會(huì)的“新大地”因涉及涉嫌虛增利潤(rùn)、隱瞞關(guān)聯(lián)交易、財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不實(shí)等現(xiàn)象而被證監(jiān)會(huì)終止審查；隨后剛上市沒(méi)多久的“萬(wàn)福生科”因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假而遭到深交所公開(kāi)譴責(zé)；近期“勤上光電”也因涉及造假上市而被輿論推向風(fēng)口浪尖……一系列企業(yè)為了上市而進(jìn)行的惡意造假行為暴露了新股發(fā)行審核過(guò)程中存在的種種漏洞，證監(jiān)會(huì)不得不暫停新股發(fā)行審核，就發(fā)審環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題進(jìn)行自省。為了遏制虛假信息披露行為，打擊欺詐上市、惡意造假等違法行為，2013年1月8日證監(jiān)會(huì)召開(kāi)“IPO在審企業(yè)2012年度財(cái)務(wù)報(bào)告專(zhuān)項(xiàng)檢查工作會(huì)議”，要求中介機(jī)構(gòu)對(duì)在審企業(yè)全面展開(kāi)財(cái)務(wù)核查工作。此次核點(diǎn)包括自我交易、利益交換、關(guān)聯(lián)方、利潤(rùn)虛構(gòu)、體外資金循環(huán)、虛假的互聯(lián)網(wǎng)交易、少計(jì)當(dāng)期成本費(fèi)用、階段性降低人工成本粉飾業(yè)績(jī)、推遲費(fèi)用開(kāi)支、資產(chǎn)減值低估、推遲固定資產(chǎn)折舊，以及其他導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)信息披露失真、粉飾業(yè)績(jī)或財(cái)務(wù)造假的情況等方面。隨著此次專(zhuān)項(xiàng)核查工作漸入尾聲，截至2013年3月21日，已有48家企業(yè)主動(dòng)撤回申請(qǐng)材料，然而排隊(duì)企業(yè)數(shù)量依舊高企。

境內(nèi)IPO市場(chǎng)的暫時(shí)停滯對(duì)融資需求、退出需求迫切的排隊(duì)企業(yè)和VC/PE機(jī)構(gòu)而言可謂雪上加霜，為了緩解新股發(fā)行壓力、解決部分企業(yè)融資需求和VC/PE機(jī)構(gòu)退出需求，2012年證監(jiān)會(huì)大力構(gòu)建全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)的同時(shí)降低中國(guó)企業(yè)境外上市條件。2012年12月中國(guó)證監(jiān)會(huì)正式的《關(guān)于股份有限公司境外發(fā)行股票和上市申報(bào)文件及審核程序的監(jiān)管指引》取消了境內(nèi)企業(yè)到境外上市的“456”條件（即4億凈資產(chǎn)、5000萬(wàn)美元融資額、6000萬(wàn)元人民幣凈利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)）和前置程序，不再設(shè)盈利、規(guī)模等門(mén)檻，同時(shí)簡(jiǎn)化了境外上市的申報(bào)文件和審核程序。隨后中集集團(tuán)B股成功轉(zhuǎn)為H股，以及2013年2月國(guó)家外匯管理局頒布的《關(guān)于境外上市外匯管理有關(guān)問(wèn)題的通知》為H股全流通奠定了基礎(chǔ)。雖然“456”條件的取消使得諸多中小企業(yè)不用再通過(guò)“紅籌模式”實(shí)現(xiàn)赴港曲線上市，但是H股估值較低，目前A股排隊(duì)上市企業(yè)背后多存在高估值財(cái)務(wù)投資者，再加上H股全流通尚未完全明朗、改變上市地點(diǎn)也會(huì)增加中介費(fèi)用，因此通過(guò)更換上市地點(diǎn)達(dá)到緩解A股市場(chǎng)壓力的效果未必會(huì)有預(yù)期的那么理想。另外全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)雖已引入做市商制度，但是中介機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)備過(guò)程以及市場(chǎng)的活躍都仍需假以時(shí)日，因此年內(nèi)通過(guò)全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)分流排隊(duì)IPO企業(yè)的辦法也不容樂(lè)觀，更多企業(yè)仍愿意選擇繼續(xù)耐心等待IPO重啟。

一季度并購(gòu)巨額交易連現(xiàn)，交易總規(guī)模創(chuàng)新高

朱毅捷

1 巨額交易連現(xiàn) 季度數(shù)據(jù)再創(chuàng)新高

2013年第一季度，中國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為的活躍度出現(xiàn)了較大幅度的下降。與2012年初市場(chǎng)遇冷相似，2013年1～3月份國(guó)內(nèi)并購(gòu)僅完成案例177起，較2012年同期的265起下降了33.2%；但是與2012年不同的是，本季度國(guó)內(nèi)并購(gòu)在交易量下降的情況下，并購(gòu)總額反而出現(xiàn)了上升，披露金額的166起案例共涉及交易金額53.02億美元，環(huán)比微漲2%，同比上漲32.7%。盡管相較2012年末的翹尾現(xiàn)象，2013年初并購(gòu)數(shù)據(jù)下滑明顯，但是清科研究中心仍然認(rèn)為2013年國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)預(yù)計(jì)將呈現(xiàn)大幅漲勢(shì)。

本季度中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)最大的亮點(diǎn)在于海外并購(gòu)和外資并購(gòu)。其中海外并購(gòu)共完成18起，與上個(gè)季度的數(shù)量相等，但是同比2012年第一季度，其降幅高達(dá)48.6%；盡管如此本季度披露金額的13起海外并購(gòu)案例共涉及交易金額166.5億美元，同比上漲36.8%，環(huán)比更是暴漲219.5%，創(chuàng)下單季海外并購(gòu)總額的最高紀(jì)錄。外資并購(gòu)方面，2013年第一季度共完成案例九起，同比下降25%，環(huán)比增長(zhǎng)80%，該數(shù)據(jù)在近年屬中等偏下水平；但是披露金額的六起案例涉及交易總額96.86億美元，是2012年同期的15.45倍，與上季度相比，也有851.8%的增幅，為歷年最高水平。

本季度中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)中，海外并購(gòu)和外資并購(gòu)“雙雙突破”，都得益于巨額交易的完成。海外并購(gòu)方面，中海油151億美元并購(gòu)加拿大尼克森一案，在經(jīng)歷了漫長(zhǎng)復(fù)雜的審批程序后終于塵埃落定，于2013年2月26日宣告完成，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)成功完成的最大一起海外并購(gòu)；外資并購(gòu)方面，來(lái)自泰國(guó)的正大集團(tuán)2012年末宣布將出資約93.73億美元收購(gòu)平安集團(tuán)近15.57%的股權(quán)，在引發(fā)了市場(chǎng)廣泛的討論和質(zhì)疑后，最終這起史上最大的外資并購(gòu)也于2013年2月2日成功完成。

4 房地產(chǎn)快速“升溫”能源仍是投資熱點(diǎn)

從行業(yè)分布來(lái)看，2013年第一季度中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)完成的204起并購(gòu)交易分布于房地產(chǎn)、能源及礦產(chǎn)、機(jī)械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康、金融、清潔技術(shù)、建筑/工程等20個(gè)一級(jí)行業(yè)。從并購(gòu)案例數(shù)來(lái)看，房地產(chǎn)以25起案例，總體占比12.3%的成績(jī)?cè)俣鹊琼?；緊隨其后的是上個(gè)季度的冠軍能源及礦產(chǎn)行業(yè)和季軍機(jī)械制造行業(yè)，兩行業(yè)的并購(gòu)案例均為21起，占比10.3%；生物技術(shù)/醫(yī)療健康行業(yè)以17起并購(gòu)，8.3%的占比位列第四。

在并購(gòu)金額方面，受益于中海油并購(gòu)尼克森的超大案例，能源及礦產(chǎn)行業(yè)以166.24億美元的交易總額，52.5%的總體占比牢牢占據(jù)全行業(yè)第一的位置，其單筆平均交易金額高達(dá)8.75億美元；金融行業(yè)緊隨其后，該行業(yè)本季度完成交易96.91億美元，占比30.6%，排名第二，其平均并購(gòu)金額同樣高達(dá)9.69億美元；而本季度活躍度最高的房地產(chǎn)行業(yè)完成的并購(gòu)金額僅有11.34億美元，以較大的劣勢(shì)位居第三。

2012年是房地產(chǎn)行業(yè)快速回暖的一年，雖然市場(chǎng)對(duì)于政府的調(diào)控預(yù)期逐漸加強(qiáng)，但是2013年初該行業(yè)仍然延續(xù)了去年的熱度并在并購(gòu)活躍度方面登頂。然而值得注意的是，近期政府對(duì)于過(guò)快上漲的房?jī)r(jià)再次祭出調(diào)控重拳，從中央到地方分別了“國(guó)五條”及其地方版細(xì)則，對(duì)市場(chǎng)造成了強(qiáng)大的沖擊。但是由于地方版細(xì)則并未出盡，且政策的市場(chǎng)效果并未明確，因此對(duì)中期房地產(chǎn)及其并購(gòu)市場(chǎng)的判斷尚未有定論。

篇10

［關(guān)鍵詞］民營(yíng)企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

［中圖分類(lèi)號(hào)］F276.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］2095-3283(2012)04-0036-03

一、導(dǎo)言

隨著我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)壓力與需求的雙重推動(dòng)下，更多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始嘗試對(duì)外直接投資。特別是國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，大量外國(guó)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)提供了難得的機(jī)遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2011年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球132個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類(lèi)對(duì)外直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)直接投資600.7億美元，同比增長(zhǎng)1.8%。其中，有共計(jì)222億美元的投資是以跨國(guó)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)的，占我國(guó)當(dāng)年對(duì)外投資總額的37%。而從海外并購(gòu)數(shù)量上看，2011年我國(guó)企業(yè)完成海外并購(gòu)交易110起，同比增長(zhǎng)93%。

民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營(yíng)企業(yè)，在探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，出于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、獲得先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等目的，進(jìn)行的一系列跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)尤其引人關(guān)注。整體來(lái)看，雖然民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與國(guó)有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營(yíng)企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機(jī)制靈活等特點(diǎn)，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都較強(qiáng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)海外投資效率要高于國(guó)有企業(yè)。從目前趨勢(shì)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)正逐步參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成為跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)、動(dòng)因及存在的問(wèn)題，對(duì)推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，培育我國(guó)本土跨國(guó)公司具有重要的意義。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始成為國(guó)際間對(duì)外直接投資的主流趨勢(shì)，而直到2001年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)才開(kāi)始進(jìn)行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)具有如下的特點(diǎn)：

1.民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為剛剛起步，真正具有市場(chǎng)內(nèi)生的國(guó)際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量也較少。另一方面，民營(yíng)企業(yè)自身實(shí)力較弱及融資方式單一使得單次并購(gòu)的交易額相對(duì)較小，與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的并購(gòu)以及我國(guó)國(guó)有企業(yè)大宗的能源并購(gòu)案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人（2010）通過(guò)分析我國(guó)2005—2009年的141宗典型跨國(guó)并購(gòu)案，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目已占到我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)總數(shù)的40%以上，但并購(gòu)金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購(gòu)領(lǐng)域多元化，并購(gòu)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)化。與國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營(yíng)企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類(lèi)并購(gòu)。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，隨著國(guó)外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu)方向開(kāi)始延伸至消費(fèi)品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國(guó)消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購(gòu)交易量占并購(gòu)交易總量的35%，同比增長(zhǎng)了13個(gè)百分點(diǎn)，其中民營(yíng)企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評(píng)出了“2011中國(guó)民企海外并購(gòu)十大案例”，其中海航并購(gòu)西班牙NH酒店、富麗達(dá)并購(gòu)加拿大紐西爾、美的并購(gòu)開(kāi)利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的多元化。并購(gòu)領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的改變。民營(yíng)企業(yè)出于競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動(dòng)收購(gòu)國(guó)外相關(guān)品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購(gòu)日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國(guó)際對(duì)希臘時(shí)尚品牌Folli Follie進(jìn)行的戰(zhàn)略投資、華為收購(gòu)賽門(mén)鐵克49%的股權(quán)等。海外并購(gòu)已成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購(gòu)對(duì)象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國(guó)公司壟斷優(yōu)勢(shì)的不斷積聚以及相互間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形式的并購(gòu)成為目前世界市場(chǎng)上的主流并購(gòu)形式。但與此不同的是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)更傾向于選擇并購(gòu)處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過(guò)于吉利收購(gòu)瑞典汽車(chē)品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟(jì)衰退使得沃爾沃的所有者——美國(guó)福特公司不得不對(duì)其在歐洲的資產(chǎn)進(jìn)行重估。而沃爾沃對(duì)吉利的吸引力不僅在于其強(qiáng)大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時(shí)的生產(chǎn)基地所帶來(lái)先進(jìn)技術(shù)和管理上的支持。再如萬(wàn)向集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)舍勒公司、華立集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)PFSY公司、京東方整體收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達(dá)國(guó)家受金融危機(jī)影響，增長(zhǎng)放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，價(jià)值低估，為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。其實(shí)質(zhì)主要在于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的實(shí)力。

4.并購(gòu)發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)多選擇美、日、歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)考察，發(fā)達(dá)國(guó)家一直是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要出口市場(chǎng)，在這些國(guó)家開(kāi)展橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拓展企業(yè)銷(xiāo)售渠道，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和技術(shù)，而開(kāi)展縱向并購(gòu)則有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，而發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補(bǔ)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面的欠缺。再次，這些國(guó)家往往具有活躍的金融市場(chǎng)和多樣化的融資工具，解決了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中對(duì)資金不足的后顧之憂。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題與制約因素

雖然我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實(shí)中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購(gòu)失敗和并購(gòu)之后經(jīng)營(yíng)不善的雙重風(fēng)險(xiǎn)。著名咨詢(xún)公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去二十年中我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率為67%，遠(yuǎn)高于國(guó)際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。外部因素會(huì)導(dǎo)致以下問(wèn)題：政府的管制和相關(guān)政策會(huì)制約跨國(guó)并購(gòu)的開(kāi)展；金融市場(chǎng)發(fā)育不健全會(huì)導(dǎo)致資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，外匯市場(chǎng)被管制，致使民營(yíng)企業(yè)融資困難；相關(guān)法律法規(guī)不健全會(huì)致使跨國(guó)并購(gòu)行為無(wú)法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放逐步擴(kuò)大以及金融改革的不斷深化，這些問(wèn)題部分會(huì)逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的海外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)法脫離政治因素的影響。盡管各國(guó)設(shè)立法律管制外資并購(gòu)主要出于反壟斷、保護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全等方面考慮，但有些西方國(guó)家難以擺脫“中國(guó)”的思考方式，尤其是隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日漸活躍，并購(gòu)領(lǐng)域以及并購(gòu)規(guī)模都持續(xù)擴(kuò)大，使得這些國(guó)家常常以保護(hù)經(jīng)濟(jì)安全為由進(jìn)行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購(gòu)IBM過(guò)程中一度受到美國(guó)政府的介入，而中興對(duì)印度子公司的增資以及進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃也被印度政府以安全為由駁回。面對(duì)這些制約，很多民營(yíng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對(duì)被并購(gòu)企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣?huì)輿論及政府的敵意。

當(dāng)前影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的主要制約因素來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，即海外并購(gòu)并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實(shí)現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹(shù)立了成為跨國(guó)公司的目標(biāo)，即很多中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏清晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略支持。而在咨詢(xún)公司畢馬威的一項(xiàng)類(lèi)似調(diào)查中，60%的受訪者認(rèn)為，“沒(méi)有明晰的投資戰(zhàn)略和目標(biāo)”是一個(gè)企業(yè)對(duì)外投資的最大失誤。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購(gòu)，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購(gòu)準(zhǔn)備。這要求企業(yè)全面了解目標(biāo)國(guó)的政治、市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評(píng)估企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計(jì)等問(wèn)題，設(shè)計(jì)合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實(shí)中，民營(yíng)企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)，一方面可能由于對(duì)國(guó)外的外資并購(gòu)法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護(hù)糾紛，導(dǎo)致并購(gòu)失?。涣硪环矫婵赡苡捎趯?duì)被并購(gòu)企業(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。此外，跨國(guó)并購(gòu)中，經(jīng)驗(yàn)不足還會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過(guò)多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機(jī)構(gòu)支持不足。我國(guó)國(guó)內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的中介機(jī)構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是由國(guó)外中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機(jī)構(gòu)雖然具有專(zhuān)業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，但本土化水平不高，無(wú)法從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)為企業(yè)選擇合適的并購(gòu)交易，使得企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)效果大打折扣。此外，不排除外資中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的可能，即出于本國(guó)利益等目的，將自身經(jīng)營(yíng)存在問(wèn)題，在金融危機(jī)中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國(guó)企業(yè)，使得我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)際效果大打折扣。

4.并購(gòu)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在困難。民營(yíng)企業(yè)即使成功進(jìn)行并購(gòu)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中仍會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。首先是并購(gòu)后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)勞工保護(hù)法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，或者與當(dāng)?shù)貏诠す?huì)發(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營(yíng)中，文化差異的整合也是一個(gè)重要的問(wèn)題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營(yíng)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個(gè)企業(yè)無(wú)法很好融合，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。TCL對(duì)阿爾卡特的并購(gòu)中就出現(xiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題，使得原阿爾卡特員工嚴(yán)重流失，并購(gòu)效果大打折扣。其次是民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏專(zhuān)業(yè)管理人才。民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開(kāi)放性和包容性上又存在先天不足，無(wú)法給專(zhuān)業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)不僅難以通過(guò)內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議

1.深化金融體制改革，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。在金融體系中，通過(guò)多種手段加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支持。對(duì)提供此類(lèi)貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵(lì)；政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購(gòu)提供高效金融服務(wù)。大力推動(dòng)非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，鼓勵(lì)證券公司等經(jīng)紀(jì)類(lèi)金融機(jī)構(gòu)的國(guó)際化，為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。

2.增強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹?jiàn)。一旦出現(xiàn)政治化問(wèn)責(zé)的傾向，可以及時(shí)進(jìn)行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，以增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類(lèi)企業(yè)間的橫向并購(gòu)，或者對(duì)上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購(gòu)，切忌盲目跟風(fēng)，為并購(gòu)而并購(gòu)。

4.做好充足的并購(gòu)前準(zhǔn)備。熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險(xiǎn)。注重與當(dāng)?shù)毓?huì)的溝通，確保并購(gòu)后人員的安排符合該國(guó)法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)情況，準(zhǔn)確進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。并對(duì)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理估計(jì)，控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)成本。

5.注重并購(gòu)后企業(yè)融合，加強(qiáng)跨國(guó)人力資源管理。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評(píng)估雙方的優(yōu)劣勢(shì)，評(píng)估兩者企業(yè)文化上的差距，促進(jìn)企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購(gòu)企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國(guó)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。對(duì)于還未儲(chǔ)備這類(lèi)人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬拧＊?/p>

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