導語：如何才能寫好一篇企業(yè)團隊建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：共同體 集合體 目標

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-265-02

一、企業(yè)團隊的屬性和功能

企業(yè)團隊，即指一支內求團結和諧，外求生存發(fā)展的集體隊伍。這個團隊一般具有以下屬性：它由若干個員工組成，具有同質性。即有追求經濟利益和政治理想的相同目的，有承擔生產經營的共同任務。具有一定的規(guī)范或規(guī)則。任何企業(yè)團隊都有自己的規(guī)范或規(guī)則，以統(tǒng)一和約束員工的行為，保持員工的團結一致。員工之間的相互意識，即員工之間相互意識到彼此存在，形成一種相互依存的關系。具有內部的結構和員工的角色性。每個企業(yè)團隊內部都有一定的結構，每個員工都處在一定的位置上，扮演一定角色，擔負一定的責任，履行一定的義務，擁有一定的權力，享受一定的利益。這些特性就是企業(yè)團隊的質的基本規(guī)定性。

同時，企業(yè)團隊又有不同于社會上的一般群體的情況。企業(yè)團隊是正式的團隊，而不是非正式的團隊。就是說，他是一個具有明文規(guī)定的章程，按照法律規(guī)定的程序建立起來的，依法登記的經濟組織，而不是非法的組織。企業(yè)團隊具有大、中、小規(guī)模，不同規(guī)模的企業(yè)團隊，各有不同的長處和短處、優(yōu)勢和劣勢。由于生產經營的發(fā)展和競爭的推動，企業(yè)團隊規(guī)模有不斷擴大的趨勢。企業(yè)團隊是緊密型的團隊，而不是松散型的團隊。就是說它應當是員工之間關系密切、相互緊密團結、和睦共事的組織，而不是員工之間聯(lián)系很少、關系淡薄、彼此缺少相互關心和幫助的一盤散沙。企業(yè)團隊是穩(wěn)定的團隊，而不是欠穩(wěn)定的團隊。就是說它的員工相對穩(wěn)定，存在和發(fā)揮作用的時間較長，其規(guī)模和性質方面的變化比較小的組織。一般的情況是，緊密型的企業(yè)團隊大多數是穩(wěn)定型的，松散型的企業(yè)團隊顯然是不穩(wěn)定型的。那些生產不行、經營不善、管理混亂、效益低下，又常常侵犯員工利益的企業(yè)就是不穩(wěn)定型的組織。

團隊具有不可忽視的功能。即表現出對自身和成員，以及對其他組織和成員產生作用和影響。它的基本功能有：滿足廣大員工多種需要的功能；維護廣大員工權益的功能；員工的個體能力和集體能力互補的功能；激發(fā)員工士氣的功能；員工之間相互感染相互影響情緒、態(tài)度的功能；員工維護自身存在和促使自身發(fā)展的功能；為維護自身利益，員工排外和排除異己的功能。除此以外，企業(yè)團隊還有其他功能?？梢?，企業(yè)團隊的功能是多種多樣的，其作用和影響也不盡相同。

必須看到的是，與任何事物都具有二重性一樣，企業(yè)團隊的功能也有積極性和消極性兩個方面。員工的排外和排他性很可能將看到有利于企業(yè)和員工自身的東西排斥掉，這就是企業(yè)團隊的資源損失。

二、企業(yè)團隊精神的構成及其影響因素

企業(yè)團隊精神，是指企業(yè)員工的思想意識、工作態(tài)度、工作動機和行為的良好表現。團結奮斗是企業(yè)團隊精神的核心。企業(yè)團隊精神與集體主義精神有相同相通之處，一個團隊就是一個集體，團隊精神是集體主義精神的基礎，集體主義精神是團隊精神的表現形式。團隊精神和集體主義精神都是相對個人主義而言，個人奮斗必不可少，但團隊出擊、集體團結奮斗更為重要，作用更大。企業(yè)團隊精神受到社會制度、民族精神、企業(yè)文化和時代背景等因素的制約和影響。例如，企業(yè)團隊精神是以愛國主義精神為核心，集體主義精神為導向，增強團結，同心同德做好工作的精神。同時，現階段又要以與時俱進、開拓創(chuàng)新的精神，融入企業(yè)團隊精神之中。

企業(yè)團隊精神，是企業(yè)生存和發(fā)展的支柱和動力。企業(yè)團隊精神主要體現三個方面：

1.員工凝聚力。即指員工之間相互吸引、團結一致，并愿意留在團隊中。這種凝聚力包含著團隊對員工的吸引力和員工之間的吸引力，以及員工之間和睦相處的親和力。內聚性是企業(yè)團隊精神質的所在。

2.員工合作力。即指員工為實現共同目標或彼此共同利益而采取的聯(lián)合行動，這包括員工個人之間的合作，員工個人與集體的合作，不同集體之間的合作，合作必會產生一種新力量。合成性是企業(yè)團隊精神的重要內容和要求。

3.員工參與力。即指員工參與企業(yè)決策、企業(yè)管理的能力。一方面，企業(yè)吸引員工參與決策和管理；另一方面，員工有能力參與決策和管理。通過參與決策和管理，使員工溶入團隊，同舟共濟，構鑄企業(yè)團隊精神。平等性是企業(yè)團隊精神的源泉。

三、企業(yè)團隊建設的重要性

首先，企業(yè)團隊形成有利于增強組織靈活性。新經濟的新變化要求企業(yè)組織普遍采用團隊工作形式，任何企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境下生存、發(fā)展都必須改變過去對外界變化的應變能力較差的傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)具備較強的組織靈活性，更好地應付外部環(huán)境的變化和適應企業(yè)內部的改革、重組。

其次，進一步強化激勵機制。團隊建立使員工擁有一個更大的活動天地，享有寬松、自主的環(huán)境，極大地激勵團隊成員的工作積極性和創(chuàng)造性。在團隊生產條件下，由于最終產出的是一個共同努力的結果，團隊的氛圍也會促進成員為團隊的績效、榮譽而努力工作。

第三，提高勞動生產率。團隊的組織模式使組織結構大大簡化，領導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關系變成伙伴式相互信任和合作的關系，使企業(yè)決策層能騰出更多的時間和精力，制定正確的經營發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的市場機會，從而產生了比個體簡單相加高得多的勞動生產率。

第四，優(yōu)化企業(yè)內部公關。團隊強調通過溝通協(xié)調，提高員工歸屬感和自豪感，增強企業(yè)內部的凝聚力。同時，團隊的工作形式要求其參加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通和理解，共同應付工作和生活壓力。

第五，極大地提高員工素質與技能。團隊鼓勵成員一專多能，并對職工進行工作擴大化訓練，要求成員積極參與組織決策。團隊工作形式培養(yǎng)了職工的技術能力、決策和人際關系的處理能力，使員工素質和技能得到極大的提高。

四、企業(yè)團隊建設的主要措施

1.科學確立團隊目標。團隊目標是團隊的靈魂和核心，是團隊成敗得失的關鍵。必須保證：團隊目標具有時代性，合乎社會規(guī)范，并與團隊成員的價值取向相統(tǒng)一；目標必須切實可行。團隊目標應根據團隊及其企業(yè)現有內外環(huán)境資源及市場機會理性分析，綜合評判；目標必須有激勵作用。目標應該是團隊成員利益的集中體現；目標必須不斷更新。團隊發(fā)生變化以后，理念和目標也必須獲得刷新，否則，就會喪失其導向功能和動力作用；目標必須得到有效貫徹推行。

2.建立團隊價值觀。團隊內部必須樹立起“人人為我，我為人人”的共同價值觀。團隊是每個成員的舞臺，個體尊重與滿足離不開團隊這一集體。因此，要在團隊內部經常性地倡導感恩和關愛他人的良好團隊氛圍。尊重員工的自我價值，將團隊價值與員工自我價值有機地統(tǒng)一起來，團隊的凝聚力就會形成，團隊的共同價值也就能通過個體的活動得以實現。注重感情投資以增進員工的歸屬感和向心力。

3.提高團隊領導的領導力。優(yōu)秀的團隊領導會使團隊保持高度一致。團隊領導首先善于管人、育人、用人。團隊領導必須加強自身素質和能力的修煉，不斷提高領導水平。

4.建立健全有效管理制度和激勵機制。健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力。同時，團隊價值觀的培育，也必須有一套規(guī)范化的管理制度和有效員工激勵的機制。

五、企業(yè)團隊建設的基本途徑

1.以集體主義精神為導向，加強企業(yè)團隊建設。企業(yè)團隊精神本質上就是集體主義精神，加強企業(yè)團隊建設必須以培育集體主義精神為主導。因為員工在企業(yè)這個集體共同學習、共同工作、共同生活的過程中，與集體其他員工的相互交往中，可以感受到集體的溫暖和力量，感受到影響和作用，感受到集體的不可替代；并且，員工也只有在集體中與他人進行比較，才能了解到自己的不足，才能知道需要克服的缺點，而這不僅要自己的努力，更需要集體的幫助。

2.以企業(yè)文化為動力，推進企業(yè)團隊建設。企業(yè)團隊建設是企業(yè)文化建設的重要組成部分，而企業(yè)文化是推進團隊建設的動力。首先，我們要發(fā)揮企業(yè)文化的育人功能和作用，培養(yǎng)廣大員工的團隊精神。其次，要利用企業(yè)文化的各種形式，融入企業(yè)團隊建設這個內容，實現兩者有機結合，同步運作，同時推進。再次，要正確處理企業(yè)團隊中的沖突，促進企業(yè)團隊建設。企業(yè)的領導者和管理者必須采取正確的方法解決團隊的沖突，防止沖突削弱團隊精神，削減團隊力量。正確處理團隊中的沖突或矛盾是加強企業(yè)團隊建設經常性的、大量的工作。

3.加強人力資源管理，建設高績效團隊。一個工作團隊要有效地運行，基本需要三種不同類型的人員：第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現問題，提出解決問題的建議，然后作出有效選擇的成員。第三，需要若干聆聽、反饋、解決沖突及人際關系技能的成員。對具備不同技能的人，進行合理搭配是極其重要的。如某一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊的績效就會降低。在團隊形成之初，要求三種不同類型成員全部具備，對企業(yè)人力資源管理也是一個難題。因而培訓和培養(yǎng)團隊所缺乏的某種技能的人員是必要的。管理者要善于了解和掌握人員能夠給團隊帶來貢獻的個人優(yōu)勢，根據個人特點來選擇團隊成員，并使工作任務分配與團隊成員偏好的風格一致，通過把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，團隊成員就可能協(xié)調合作。建設高績效團隊成員之間的相互高度信任是很重要的。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，在一個團隊中，人員之間的相互信任的建立需要較長時間，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。因此，要建立一種信任關系，這就需要管理者去培養(yǎng)。管理者和團隊領導者之間首先要建立起信任關系，然后才是團隊成員之間培養(yǎng)和建立相互信任關系。

參考文獻：

1.史紅召.論企業(yè)團隊建設.企業(yè)研究，2010（2）

2.張向前，黃種杰，詹朝曦.試析新經濟時代企業(yè)團隊建設，企業(yè)經濟，2004（6）

3.謝庚寅.試述企業(yè)團隊精神的培育.中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2009.3.25

篇2

【關鍵詞】國有企業(yè)；團隊建設

中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）10-022-01

一、企業(yè)團隊建設應該注重的幾個問題

通過對成功企業(yè)的團隊建設研究與分析，企業(yè)想要建設一支優(yōu)秀而高效的團隊，至少應該致力于以下幾個方面：

（一）培育團隊凝聚力

首先應在企業(yè)內部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領導應重視團隊的構建，引導團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開各類不同會議使大家經常見面交流。當團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。

（二）有控制的授權

團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內部成員享有充分自主的決策權上，包括能夠制訂工作目標、生產目標、評估績效等。但是充分的授權并不等于不需要領導和管理，故授權應分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業(yè)領導應以靈活方式逐步放權，并不斷對團隊的績效進行評估。

（三）適當運用集體決策

集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優(yōu)點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補充，一項任務的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應注意集體決策“議而不決”的致命弊病。

（四）發(fā)揮領導的作用

首先，需要領導者應將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（五）有效的激勵

一般而言，正激勵的效用遠強于負激勵，因而企業(yè)應為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應努力水平。而激勵制度對于其他幾個方面來說，起著引導和強化的作用，因此建構有效的激勵機制對于團隊績效至關重要。

二、建設與管理高效團隊的具體措施

團隊建設對于現代企業(yè)來講是非常必要的，一個期望在高度變化的經濟環(huán)境中生存、發(fā)展與壯大的企業(yè)，往往需要學習建設團隊的技巧，如何進行高效團隊的建設是當代企業(yè)領導者不可或缺的技能。通常來說，建設與管理好一支高效的團隊要注重下面幾個環(huán)節(jié)的工作：

（一）團隊是基礎

企業(yè)高效團隊的合理組建從團隊的成員構成，專業(yè)分工，性格匹配等多方面衡量，組成一個合理搭配的團隊是基礎。

（二）不斷完善團隊的選聘機制和權責機制

首先是企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作，組建選聘隊伍時，要遵循知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補等原則。努力選拔比較理想的選聘人員，按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。在選聘方式上，應采用內部選聘和外部招聘相結合的方式，采取適度更靈活的措施，適當加大外部招聘的力度，吸引各類需要的人才。選聘標準要明確崗位職責和對人員技能的要求，使之相互匹配要吸納、選聘合作性和互補性強的人員，激發(fā)團隊的活力要重視對人的職業(yè)道德的考察，要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。

（三）建立健全有效的管理制度

健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力。一個高效的團隊必須建立合理、有利于組織的規(guī)范，并且促使團隊成員認同規(guī)范，遵從規(guī)范。有了嚴明紀律，團隊才能戰(zhàn)無不勝。建立有效的激勵機制就要建立科學的工資制度以及公平考核與升遷制度，在實施激勵時，要充分考慮人的需求多樣性，激勵形式要豐富多樣，注重精神激勵與物質激勵并舉并重，不論是正激勵還是負激勵都應該做到及時，這樣才能促進團隊不斷發(fā)展。

（四）加強系統(tǒng)培訓，建設學習型團隊

在知識經濟時代，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比競爭對手更快的學習能力。對于現代國企來說，加強系統(tǒng)的企業(yè)培訓，建設學習型團隊，可以有效提高團隊的整體素質，提高團隊的創(chuàng)新能力和競爭力。在團隊中，應該營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂于培訓，確信自己可以做得更好。企業(yè)要在經營的同時制訂合乎企業(yè)發(fā)展需要的人才培訓計劃，結合員工職業(yè)規(guī)劃體系，有計劃地培養(yǎng)各層級的人才，把企業(yè)辦成一個學習型企業(yè)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入新的活力。培訓的手段包括組織員工學習新知識、新技術，經常開展崗位練兵與技術比武活動，為其提供各種外出進修和學習的機會等等。

（五）持續(xù)不斷地提升團隊領導的領導力

篇3

面對當前社會紛繁的復雜利益格局、價值觀亂象、網絡環(huán)境和各種生存壓力與誘惑，那么如何結合公司的安排和部署，立足當前，著眼長遠，全面完成各項工作任務，為創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊打好基礎、創(chuàng)造條件呢？企業(yè)文化建設為我們適應當今世界和社會發(fā)展、解決面臨當前困惑、企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了光輝道路。我們有責任、有義務為之付出智慧與心血。

首先，要在領導班子中形成共識，身體力行踐行這一理念。講學習是首要任務，班長要組織大家學習政治理論、科學技術、社會人文、現代管理、健康心理知識等，認真鉆研生產經營業(yè)務知識，組織開展討論和分析，確立正確的價值體系，特別是要跟上當今世界最前沿科學理念等，始終保持著自己適應并更新知識結構，為我們分析當前實際情況和現場問題提供指導和建議，將歷史與現在、將來有機結合，調整好自我心態(tài)與健康，始終保持昂揚的生活斗志與生活情趣，真正實現五種引領能力的培養(yǎng)與落實，具有先進的時代思想和分析素質是作為一個領導干部的基本要求，更為我們在團隊中建設優(yōu)秀的文化奠定思想基礎。只有這樣，我們才能在工作生活中，無論分析解決任何問題，我們的分析判斷和執(zhí)行才是最為強有力的，提出的措施才是正確有效的。

其次是要建立公開透明的文化傳播與建設機制，帶領大家一起來群策群力推動文化建設活動。企業(yè)文化建設目的是就是要圍繞企業(yè)中心任務傳播思想、引領價值、凝聚隊伍、創(chuàng)造效益。企業(yè)文化建設不是一個班子、一個人的事，而是全體員工的共同意識和行為，集中大家智慧共同創(chuàng)建、維護、發(fā)展才是正確方向。如何做到方式機制適應當前形勢需要和社會需要，符合世情、國情、社情、企情，促進員工個人發(fā)展和企業(yè)和諧發(fā)展，是我們起初必須考慮的問題。其中，充分認識到當今世界網絡快速發(fā)展、民眾自主意識強烈，建立公開、公平、透明的引導、傳播、交流、分享信息的機制，創(chuàng)新交流方式，是符合時代潮流和規(guī)律的。

篇4

關鍵詞：人力資源，領導者；團隊建設；主要作用；對策方法

一、企業(yè)團隊建設理論概述分析

團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。

二、領導者在團隊建設中的主要作用

1.團隊外部領導在團隊建設中的作用。（1）提出適應團隊建設的組織設計方案。著名領導學家本尼斯說，團隊建設所需要的是“ACE”組織模式，肯定一創(chuàng)新一動員，這種組織模式的特點在于放松嚴密的組織體系，賦予每個人以機會，肯定和尊重下屬的自主地位，放手讓下屬去創(chuàng)造性地開展工作，以平等關系激勵和動員人們?yōu)楣餐繕伺^斗。（2）團隊建設基本理念的設計。團隊作為一種新型組織而存在，其前提是這一組織所依據的發(fā)展遠景、共同價值觀和最終目的。離開了這些要素，團隊就不成為其團隊。當然，作為外部領導，其作用應主要體現為指導團隊去制定這些要素，而不是越俎代皰。企業(yè)文化中的核心價值通常是由企業(yè)主要領導者確立、并經長期的培育和內化，最終形成為企業(yè)全體員工的共同價值觀。塑造企業(yè)價值觀是一個長期的過程，領導者為此要長期努力，做大量的工作。（3）提供良好的環(huán)境支持因素。如果我們把企業(yè)視為一個大系統(tǒng)，那么，它必然是由許多小系統(tǒng)所構成，團隊是其中一個子系統(tǒng)。系統(tǒng)的存在離不開環(huán)境的支持，團隊的存在亦是如此。

2.團隊內部領導在團隊建設中的作用。（1）確立團隊新型的領導觀。應樹立的新型領導觀是：一、信任第一；二、善于授權。放權是培養(yǎng)每個成員才能和保持組織高度競爭力的最有效途徑。把權利交給團隊，你會獲得讓團隊盡展所能的力量，你自己也就有時間扮演更為重要的角色；三、促進團體共識與認同感。團隊領導要努力的一個新目標，就是協(xié)助你的成員發(fā)掘什么事情重要，什么事情不重要，幫助他們認清共同利益，指導他們追求富有挑戰(zhàn)性的目標，通過各種方式和手段來強化團隊共識和認同感。（2）把握三大領導要領。能夠使團隊領導藝術得到充分體現的三大領導要領是：一、善于激發(fā)群眾動力；二、善于引導人們都來提問題；三、善于把握控制與主動性間的平衡。（3）創(chuàng)造一個良好的文化氛圍。團隊領導應注重從以下幾方面去努力：一、注重建立團隊成員的自信與自尊；二、構建團隊成員良好的內外人際交往關系。一個團隊如果缺乏良好的內外人際交往關系，其成員就會有只重本身需要和諉過與人的傾向，這與市場經濟條件下以顧客需要為根本指向的企業(yè)經營方針是相背離的；三、營造一種對事不對人的工作氣氛 團隊工作是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，誰也難免不犯錯誤，如果團隊在分析工作失誤時，過于著重個人的原因與責任，就含使團隊成員為求明哲保身而謹小慎微， 團隊也會因此失去銳氣；四、保持并充分利用團隊成員的差異性。

三、領導者在團隊建設中遇到的主要問題

1.領導者的崗位職責不明確。（1）領導者對自己的定位不清。（2）領導者與員工直接的關系不平衡。有些管理者儼然像老板派出的“監(jiān)工”，成天發(fā)號施令，很少考慮員工的利益與感受；有些管理者則只考慮自己和員工的利益得失，卻全然不顧及企業(yè)的利益。企業(yè)中的團隊建設，存在這樣的領導者，就存在著這樣的問題。（3）領導者唯利是圖，自私自利。

2.領導者不知道如何去執(zhí)行團隊建設。企業(yè)中的團隊要面對的環(huán)境是紛繁復雜，瞬息萬變的。但領導者本身就出現很大問題，大致有以下兩點：一是領導者本身無能為力，屬于“文盲型”領導，文化素質差又不愿學習，那樣的庸才當領導，可想而之是很難構建出一個強有力的團隊，有的企業(yè)為了鞏固家族地位，會采用一些無德無能的親屬做領導，俗稱“親友團”領導層，這就出現了領導者上任后不知所措，執(zhí)行力差的現狀；二是領導者永不滿足的認可需求，有的領導耳朵里只喜歡聽贊揚自己的甜言蜜語，喜歡聽對自己歌功頌德的語言，然后滿心喜悅的享受在飄飄然的成就感當中，而且對于自己贊美越多的人就會越喜歡他，對下屬的判斷也不再客觀，完全端看自己的喜好偏惡，忽略了下屬的能力，反而比較在乎下屬跟自己的個性合不合，看的順不順眼。處在這個階段上的主管，不管是行事的準則、判斷的標準、立場的公平超然，都將要受到最嚴格的考驗，而且對下屬而言，不再是像以前一樣是由您去領導下屬，而是那些懂得逢迎拍馬、聰明有余的下屬在領導您，只是可能您自己渾然不知而已。

四、領導者在建設團隊中的實施策略

1.主動與團隊成員保持良好的溝通。積極主動的與團隊成員溝通，了解團隊成員工作狀態(tài)和生活狀況，多了解成員的合理需求并盡力滿足他們，創(chuàng)造一個良好和諧的溝通氛圍。我們的管理者很多時候缺乏與團隊成員溝通的主動意識，在認識上有偏差，總以為應該是員工主動給自己反應問題而不需要自己去主動溝通。實際上作為管理者如果每天花一點時間主動和員工進行交流，你往往會發(fā)現很多問題在交流中迎刃而解，團隊也時刻處在一種高昂的戰(zhàn)斗氛圍中。

2.尊重團隊成員，充分信任。作為管理者對團隊成員要給予充分的信任，缺乏信任關系是做不好工作的。我們有的管理者信奉所謂的“用人要疑，疑人要用”的用人法則，這里我們不去批判什么，事實上我們有時候從表象去看以上的法則好象有其合理的成分，實際上最終釀成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提條件是選對人，選好人！“用人要疑，疑人要用”的用人法則只能說明我們的管理者缺乏甄別人才的眼光和能力，給自己一個解脫的理由。

3.不斷給予團隊成員鼓勵。團隊的獨特性在于團隊成員要承擔企業(yè)較多明確的業(yè)績指標壓力，我們經常發(fā)現在營銷團隊中會出現所謂的頭頂天花板的“老油條”，作為營銷團隊的領軍人，要不斷的給予團隊成員鼓勵，挖掘其潛能、激發(fā)其斗志。在遇到“利”爭的時候一定記住不要與員工爭利，否則最終團隊將人心盡失，隨也不愿意跟隨如此不堪的領導賣命。其次要充分的給予員工授權，這要求你對每一個成員的能力和業(yè)務技能有足夠的認識與了解，給予團隊成員適度的自行工作空間，方能調動團隊的主動性與積極性。

4.讓團隊成員感受到成長的快樂。在一個團隊中，我們要讓團隊成員真正能體驗到自身得到了成長，在成長的過程當中體會到成就的，方能塑就團隊成員的向心力與歸屬感覺，因為一個人在一個組織當中，如果得不到成長，一般只有兩條路可選：一是自行得過且過，最終出局；一是感覺不到需求的滿足，最終選擇走人，建議我們的管理者在這方面要多研讀研讀馬斯洛人本哲學里的層次需求理論。

參考文獻：

篇5

摘 要 企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的重要內容。團隊文化又是企業(yè)文化的重要組成部分，企業(yè)可以通過加強團隊文化建設增強員工的凝聚力，進而增強企業(yè)的競爭力。本文通過對烏海電業(yè)局輸電管理處團隊文化建設工作的實際分析突出企業(yè)文化對團隊建設的引領和推進作用。

關鍵詞 企業(yè)文化 團隊建設 作用

主席說：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，愚蠢的軍隊是不能打勝仗的?！币粋€軍隊如此，一個企業(yè)也是如此。沒有文化的引領，企業(yè)的興盛不會長久，也不能持續(xù)發(fā)展。

在內蒙古西部重鎮(zhèn)烏海市，有一支特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，特別團結，特別和諧的職工隊伍――烏海電業(yè)局輸電管理處。這個團隊推行半軍事化管理，依靠高標準和嚴紀律建立起團隊共識，以獨具特色的團隊文化引領推動團隊建設，先后被中華全國總工會授予全國“模范職工小家”稱號，被授予全國“五四紅旗團支部”稱號；榮獲自治區(qū)職工“經濟技術創(chuàng)新工程”活動獎狀，自主研發(fā)的各類創(chuàng)新成果榮獲全國優(yōu)秀成果獎7項；1個班組被評為全國質量信得過班組，1個班組榮獲全國工人先鋒號，2個班組榮獲自治區(qū)工人先鋒號；涌現出國家級技術能手1人，全國電力行業(yè)技術能手3人，自治區(qū)五一勞動獎章獲得者4人。

團隊文化建設是一項涉及內容多、覆蓋面廣的系統(tǒng)工程，凝煉團隊文化必須著眼全面性、注意繼承性、發(fā)揮能動性、體現長效性，也就是說，要有一個明確的思路和目的?；谶@一認識，輸電處提出“以人為本，將內蒙古電力公司企業(yè)文化有效落地，把團隊文化建設滲透到輸電生產管理全過程，用團隊文化提升核心競爭力”的創(chuàng)建思路。

團隊文化作為最基層單位的管理靈魂，是這個單位個性的表現，它沒有固定的“生產”模式，也不能被簡單的復制。提煉并形成優(yōu)秀的團隊文化，既不能關起門來盲目地創(chuàng)建，也不能機械地照抄照搬其它單位的做法，必須結合烏海輸電團隊自身特點和發(fā)展目標來建設。在創(chuàng)建過程中，每做一件事情，每搞一項活動，都要思考這樣做是否有利于團隊的可持續(xù)發(fā)展，是否有利于輸電職工的精神和物質需要，是否在實事求是地塑造具有烏海輸電特色的“個性文化”，力戒寫幾個高調口號、做幾個閃亮標語、立幾個耀眼標牌、搞幾個目標愿景的表面文章。

2015年5月至9月，團隊文化創(chuàng)建工作組深入班組，深入現場，多層次、大范圍開展走訪、座談、收集和研討活動。總結出烏海輸電“榜樣引領、情感凝聚、軍人作風、創(chuàng)新成長”的四大思想政治工作效應。提煉的過程，也是實踐的過程，烏海輸電處秉承公司企業(yè)精神和價值觀，將公司企業(yè)文化滲入到輸電團隊文化整合過程中，使之落地、生根、發(fā)芽。經過反復研討，數易其稿，最終提煉形成了“三融一高一強”的輸電團隊文化體系，即“相融聚合力，山高我為峰”為內涵，以“融心聚力，融智創(chuàng)新，融情奮進，追求卓越標準高，攻堅克難執(zhí)行強”為理念，以“人心暢通、管理暢通、電網暢通”為目標的烏海輸電團隊文化體系。

實施“六個一”工程，突出團隊文化建設品位。在創(chuàng)建過程中，建設一個輸電團隊文化展廳，建立一個輸電微信平臺，編輯一本輸電故事集，拍攝一部輸電形象專題片，制作一部輸電人物微電影，成立一支輸電故事宣講隊。

輸電團隊文化展廳，分為團隊文化理念、創(chuàng)新創(chuàng)效、榮譽回顧和未來展望等六個展區(qū)；“暢通輸電”微信公共平臺，分層設置了“四特風采”“指尖黨建”“勇攀高峰”等欄目；故事集《高高的輸電塔》、專題片《相融聚合力山高我為峰》、微電影《金寶相親記》，多方面多角度反映了輸電人的工作、生活，從中我們能夠領略到輸電人的精神風貌，感受到輸電人的歡樂情懷，體會到輸電人的高風亮節(jié)；輸電故事宣講隊舉辦了“甘德爾山上的空中課堂”，組織職工家屬在甘德爾山上開展親情線路特巡，在山頂上進行輸電精神宣講，為塑造和諧輸電一家人打下了良好基礎。舉辦“傳承輸電精神，激昂多彩青春”道德講堂，講述輸電人參加公司技術比武的故事、尋找“平民英雄”的故事、在荒野中艱苦工作的故事，號召和帶動全局職工感悟輸電精神、學習輸電精神、傳承輸電精神。

這些人物、故事、事件，大家想過，見過，干過，人人耳熟能詳，件件一目了然，讓人凝聚團隊力，陡升榮譽感。一個爭先恐后、爭當先進、爭做貢獻的你追我趕的氛圍，彌漫輸電處，激勵輸電處，感化了每一位職工。

篇6

文獻標識碼：B文章編號：1008-925X(2012)07-0105-01

摘要：

日益激烈的建筑市場競爭要求建筑施工企業(yè)必須不斷提高管理水平，加強項目團隊的建設與管理。本文首先介紹了建筑工程施工企業(yè)項目團隊建設與管理中存在的問題，進而有針對性的提出完善措施，可以為建筑施工企業(yè)的管理提供合理的參考。

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；項目團隊；建設與管理

引言

隨著我國城市建設的迅速發(fā)展，建筑市場的競爭也更加的激烈，這就要求建筑工程施工企業(yè)必須不斷完善項目建設的經營管理，提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，贏得更大的生存空間。建筑工程施工項目管理是由項目管理團隊來實現，因此提高項目管理水平必須組成具有一定技術知識以及團隊協(xié)作精神的工作團隊。如何提高提高建筑工程項目團隊建設與管理水平，成為建筑工程施工項目管理的研究重點，對于提高企業(yè)的經營水平也具有重要的意義。

1建筑施工企業(yè)項目團隊建設與管理問題分析

1.1目標以及職責權限不明確。對于任何管理團隊而言，首先必須明確其管理職責以及目標，以便于指導正常的項目建設。但是目前一些建筑工程施工單位的管理團隊，權責不清晰，沒有具體明確的管理目標，造成項目建設過程中的管理混亂。

1.2項目團隊內部溝通協(xié)調不足。對于建筑工程施工企業(yè)管理團隊由于成員學歷、教育水平以及性格的差異，對待問題的解決方式以及處理問題思維觀念常常不同，如果內部之間缺乏溝通，各自堅持己見，則容易造成相互之間的矛盾與不理解，影響團隊的正常管理。

1.3缺乏獎懲機制。在建筑施工企業(yè)中，對于項目管理團隊缺乏必要的獎懲措施，對于施工項目管理指標完成較好的人員，獎勵形式單一或者過少，對于出現管理問題的人員又缺乏適當的責罰制度，造成項目管理團隊的積極性不高。

目前，我國建筑施工企業(yè)團隊建設與管理不同程度地存在著以上問題，直接影響到了工程建設項目的正常管理，對于項目建設的順利進行也造成了不利的影響，間接降低了項目建設的經濟效益，對于建筑施工企業(yè)的良性發(fā)展是十分不利的，必須采取措施完善建筑施工企業(yè)項目團隊的建設與管理水平。

2項目團隊建設與管理完善措施

2.1明確建筑工程項目管理目標以及職責。建筑工程施工項目管理主要是針對成本、質量、進度以及安全管理，因此，項目管理團隊首先必須明確其管理目標，進而將項目建設的目標加以分解，制定建筑工程施工項目階段性的成本、質量、進度以及安全目標，目標的制定以及分解必須符合分工合理、職責清晰的原則，目標的制定也應該與實際相結合，可以得到有效的落實完成，統(tǒng)籌目標管理使之相互協(xié)調，促進工程項目建設的順利進行。目標制定后，劃定團隊內部成員的管理職責分工，明確不同目標的管理人員的管理任務以及職責權限，盡可能清晰地定義不同管理人員的工作范圍與工作細節(jié)。對于項目管理團隊而言，職責劃分明確，有利于避免出現問題后的推脫責任，更有利于提高項目團隊的管理水平的提高。

2.2加強建筑施工企業(yè)項目團隊的內部溝通。建筑企業(yè)項目團隊建設與管理應該加強溝通渠道的建設，以促進成員之間的相互溝通。有效的溝通可以緩解項目管理團隊內部因為認識或者感情等方面造成的沖突，提高施工企業(yè)管理團隊的協(xié)調合作，確保工程項目建設的順利進行。由于每個人的價值觀或者對待事物的認知不同，建筑施工項目涉及到方方面面，項目團隊內部必然存在著矛盾或者沖突，建立座談或者討論形式的溝通渠道，可以使存在沖突的團隊成員之間達成共識或者相互諒解，使建筑施工企業(yè)的團隊成員之間相互理解，加強彼此之間的聯(lián)系以及工作生活過程中的互相幫助。

2.3開展多種形式的激勵手段。在建筑工程項目建設管理過程中，開展多種形式的激勵手段，有利于提高施工企業(yè)項目團隊的凝聚力，調動成員的積極性，完成項目管理目標，保證工程項目建設的順利進行。建筑工程項目建設的管理過程中，應當及時的定期總結管理經驗教訓并開展多種形式的激勵手段，激勵方式主要有目標激勵、領導激勵、榮譽激勵以及物質與精神獎勵等手段。其主要實施措施為：在團隊內部制定管理目標，促進團隊成員為完成團隊的管理目標不斷努力；建筑施工企業(yè)的項目經理在工程項目建設期間，通過鼓勵或者提拔等方式提高團隊成員的信心與完成目標的動力；榮譽激勵主要是提高施工項目管理團隊的優(yōu)越感，激發(fā)動力或者樹立典型模范，號召團隊成員的共同學習，提高項目建設中工作的積極性；物質與精神獎勵則是通過為優(yōu)秀的團隊成員頒發(fā)獎金以及榮譽證書等，形成群體效應，促進團隊建設管理水平的提高。

2.4完善團隊建設與管理考核機制。加強團隊建設與管理的考核與評價，可以合理的評價建筑施工企業(yè)項目管理團隊的建設與管理情況，為目標的進一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的參考依據。團隊建設與管理機制主要包括兩方面，一方面是針對團隊內部成員工作成效的評價，另一方面是針對整個項目團隊管理目標實現情況的評價。進行團隊建設與管理考核的主要目的是為了實現對建筑工程項目建設的總體情況做出把握，對團隊成員的工作狀態(tài)加以明確，以便于下一步施工管理目標措施的制定與修改，或者團隊成員及崗位職責的調整，以更好地確保工程項目建設的樹立進行。

3結語

在建筑施工企業(yè)項目團隊建設與管理過程中，明確團隊在工程建設中的目標與職責，加強內部溝通，完善激勵與內部考核機制，對于提高團隊整體的建設與管理水平，確保建筑施工項目質量、成本、監(jiān)督以及安全目標的實現具有重要的意義。

參考文獻

［1］丁榮貴. 項目管理—項目思維與管理關鍵［M］ . 北京:機械工業(yè)出版社,2005.

篇7

關鍵詞：績效管理民營企業(yè)基層團隊團隊建設

Abstract:Team has already become an important form of organization system of the enterprises in the modern days.We must establish an harmonious and efficient teams at the basic level if we want to raise our performance.But we may find many problems when we build up primary teams in modern private enterprises，such as inefficient and poor cooperation power.These problems may lead to low performance in the primary teams.The article discuss the problems in establishing the primary teams in private enterprises on the point of performance management.

Keywords:Performance managementPrivate enterprisesPrimary teamTeam construction

隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)生產運營模式發(fā)生了巨大變革，無形資產在企業(yè)競爭中正日益凸顯出其重要性，這些無形資產包括品牌、員工才干和客戶關系等等。在這些無形資產的構成中，由人力資源帶來的智力資本在企業(yè)價值和競爭力中的重要性越來越受到普遍認可和關注。而與之對應的企業(yè)人力資源的組織形式也悄然發(fā)生變化，團隊已經成為現代企業(yè)生產運營的一種重要組織形式。

團隊是由兩個或者兩個以上的人組成，通過人們彼此之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規(guī)范的介于組織與個人之間的一種組織形態(tài)。［1］團隊成員為了共同的目標走到一起，承諾共同的規(guī)范，分擔責任和義務，為實現共同目標努力。其重要特點是團隊成員在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間發(fā)生相互影響?；鶎訄F隊就是指基層員工和管理人員組成的團隊?；鶎訄F隊是組織提高運行效率的有效方式，因而憑借基層團隊方式運作通常比傳統(tǒng)的組織形式效果好?，F今許多工作需要多種知識、技能和經驗協(xié)作才能完成任務，基層團隊成員的分工協(xié)作有助于組織更好地利用雇員的優(yōu)勢能力。基層團隊比傳統(tǒng)的直線等級制部門結構或其它形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。它有助于民營企業(yè)適應瞬息萬變的經營環(huán)境，提高整體競爭能力。

1.民營企業(yè)基層團隊建設的現狀

近些年來民營企業(yè)的經營者非常重視企業(yè)基層團隊的建設，普遍加強了對基層干部和員工的培訓，推出了一些有效的激勵措施，團隊建設取得了可喜的成果。但是民營企業(yè)基層團隊建設依然處于較低水平，遠遠不能跟上經濟快速發(fā)展的步伐。

1.1基層團隊缺乏執(zhí)行力，企業(yè)高層領導不滿意。許多民營企業(yè)高層管理者經常報怨有很好的理念和想法，但是由于其領導下的基層團隊執(zhí)行力不夠，難以實現預期效果，最終造成績效不理想。于是他們經常檢討企業(yè)自身存在的問題，往往歸咎于員工素質不高，企業(yè)思想政治教育滯后，企業(yè)文化缺乏凝聚力諸多原因，但據此提出的改進措施通常收效甚微。

1.2基層團隊成員合作意識不強，成員之間互相報怨。民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)員工文化水平相對不高，員工素質參差不齊，團隊內的部分員工我行我素，缺乏合作意識，出了問題后互相推諉，甚至相互報怨，嚴重影響團隊成員的團結，造成績效改進困難。

1.3基層團隊整合績效不高，導致企業(yè)經營效率低。個人的高績效并不等同于團隊的績效，要想實現優(yōu)勢互補達到一加一大于二的效果，要求團隊必須有整合的高績效。民營企業(yè)由于主客觀方面的原因導致專業(yè)人才缺乏，而且人才結構上也存在各種問題，所以很難實現團隊內部人力資源的互補增值，很難在短期內提高團隊整體績效，最終造成企業(yè)經營效率不高。

提高基層團隊績效僅僅依靠員工的自覺性是不夠的，民營企業(yè)的經營者必須認識到員工是圍繞績效指揮棒行事的，因此企業(yè)團隊建構必須從績效管理方面入手。只有基于績效視角來建構企業(yè)團隊，才能造就高績效的企業(yè)團隊，從而從根源上有效規(guī)避團隊整體績效的低下。

2.績效管理視角下的民營企業(yè)基層團隊建設問題及其成因

2.1基層員工構建高績效團隊的認識不到位，積極性不高。民營企業(yè)中的許多員工頭腦中缺乏高績效團隊的概念，對如何建構高績效團隊有些盲從，致使基層員工構建高績效團隊的積極性不高。更有一些企業(yè)的員工存在自滿情緒，認為本企業(yè)基層團隊建設工作已經取得比較令人滿意的成果，因此已經難以尋覓到可供學習的標桿。但實際情況是這些企業(yè)的基層團隊建設狀況與企業(yè)高層領導的要求相距甚遠。因此引入適當的團隊建設機制和方法，有效激發(fā)員工參與基層團隊建設的積極性已經相當緊迫。

2.2團隊成員結構和組織結構不合理。民營企業(yè)專業(yè)人才普遍缺乏。如果企業(yè)使用家族式管理，缺乏引人、育人、留人機制，則本企業(yè)人才狀況會更加嚴峻。先天的不足加之人為的因素，致使許多民營企業(yè)人才結構不合理。基層團隊成員個性、性格、學識、技能方面很難相互匹配，難以形成較強的企業(yè)團隊結構，更無法凝聚較強的團隊精神。團隊精神作為企業(yè)文化的內容之一，強調的是組織內的一種合作態(tài)度。但在以往，往往側重于強調團隊成員履行義務的一方面，而忽視了團隊精神總是與組織結構分不開的這一事實。良好的管理就是通過合適的組織形態(tài)將每個人安排到合適的位置，以充分發(fā)揮團隊成員的潛能。團隊精神必須有一個良好的形式載體，團隊精神同樣也需要制度與體系來維護與鞏固。

2.3忽視績效管理的導向作用。績效指揮棒不僅肩負評估員工工作績效的重任，而且同時也為員工指明了工作努力的方向。許多民營企業(yè)會使用KPI方法制定考核標準。KPI的設計思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化管理［2］。這使得績效評估僅限于比較有限的指標，從而減少了績效考核的工作量，降低了績效考核的難度。同時企業(yè)基層員工自然會緊盯這些績效指標努力工作。這些有限的績效指標往往重在評估而導向性可能不夠強，因此它未必能將員工的工作行為導入企業(yè)所期望的方向，最終可能無法實現團隊績效提高的目標。由于忽視績效管理的導向作用，民營企業(yè)就無法把基層團隊員工引向企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向。

2.4缺乏基于團隊的績效評估方法。大多數民營企業(yè)均建立了一整套的績效評估體系，用以考核企業(yè)員工的工作績效。但這些評估體系基本上是針對員工個體進行績效評估，卻無有效的方法去準確評價團隊的績效。由于缺乏基于團隊的績效評估辦法，使得民營企業(yè)很難公正準確的評價基層團隊員工的工作績效。這種情形嚴重影響基層團隊成員的工作的積極性。民營企業(yè)探索適應本企業(yè)實際需要的團隊績效考核方法已成為當務之急。

2.5缺乏針對團隊的薪酬制度和獎懲機制。中國民營企業(yè)仍處在快速發(fā)展過程中，往往還沒有形成規(guī)范、系統(tǒng)化的薪酬體系，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏體系，沒有科學的職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理系統(tǒng)，這已經成為中國民營企業(yè)的比較原始的老大難問題。［3］現在多數民營企業(yè)仍在沿用建立在個人績效基礎上的傳統(tǒng)薪酬制度，而基于團隊的薪酬制度并未真正建立起來。針對員工的獎懲依然是在個人表現基礎上的，缺乏針對團隊的獎懲機制。

2.6未進行有效的溝通。有效溝通不僅是領導者的基本任務，而且是團隊加強協(xié)作的劑。首先，上級主管應及時與下屬進行績效溝通，這樣會幫助雇員提高才干和修正自己的不足。績效溝通雖然有積極的作用，但是不要求雇主花費分文，僅僅是需要雇主耗費時間和精力。許多民營企業(yè)恰恰忽視了績效溝通對激勵員工工作積極性的作用，未學會利用績效反饋的潛在價值。其次，團隊成員的充分溝通有利于工作相互配合和協(xié)作。溝通有助于團隊成員相互啟發(fā)，共享知識和技能，凝聚創(chuàng)新精神。但是相當多的基層團隊內部要么溝通不及時，要么溝通不到位，要么就缺乏必要的溝通。溝通不暢嚴重影響了團隊整體績效的提高。

3.績效管理視角下的企業(yè)基層團隊建設對策

民營企業(yè)基層團隊建設面臨諸多問題，但只要選用正確的方式和方法，就一定能大大提高基層團隊工作績效。

3.1樹立以人為本的管理思想。人本管理的核心是尊重員工，激發(fā)員工的熱情，其著眼點在于滿足員工的合理需求，從而進一步調動員工的積極性。

3.1.1尊重體現在愛護下屬的積極性和創(chuàng)造精神方面。團隊領導要為團隊成員營造寬松、民主的環(huán)境氛圍，鼓勵團隊員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。鼓勵團隊內那些思想活躍的或有不同見解的員工進行大膽的探索。

3.1.2尊重還表現為尊重團隊員工的勞動。一件工作或一項任務完成以后，團隊領導要充分肯定下屬為此付出的努力，肯定成績，客觀分析其中的失誤，把問題講透徹。這樣基層團隊員工的工作得到承認，不足也得到指點，他們就會在以后的工作中揚長避短，再創(chuàng)佳績。

3.1.3尊重也表現為對成員的信任。信任和支持人才，是一種強大的激勵手段。因為人一旦被信任，便會有一種強烈的責任感和自信心。尤其是基層團隊領導者對下級的充分信賴，就是對下級最好的獎賞，它將形成一股促使下級努力工作的強大動力。

以人為本的管理理念已成為團隊建設與管理的核心與靈魂。民營企業(yè)基層團隊領導者只有尊重團隊成員，關心團隊成員，實行人性化管理，重視滿足團隊成員的需求，才能得人心，才能凝聚起一個有戰(zhàn)斗力的基層團隊。

3.2實施標桿管理。標桿管理就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程［4］。廣大民營企業(yè)既可以實施內部標桿管理，向本企業(yè)內部優(yōu)秀部門學習最佳團隊建設的經驗，又可以實施職能標桿管理或競爭標桿管理，向行業(yè)領先企業(yè)或競爭對手學習借鑒團隊建設的實踐經驗。通過標桿管理幫助企業(yè)員工找到團隊建設方面的差距，選準努力的方向；幫助企業(yè)形成一種持續(xù)追求改進的企業(yè)文化，促進企業(yè)建立學習型組織。

3.3團隊成員的優(yōu)化配置。彼得·圣吉指出了團隊成員整體搭配的優(yōu)點：“未能搭配的團隊，許多個人的力量一定會被抵消浪費掉。當一個團隊更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向，調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發(fā)展出一種共鳴，就像凝聚成束的鐳射光，而非分散的燈泡光。它具有目的一致性及共同遠景，并且了解如何取長補短?！保?］

3.3.1基層團隊領導應經常教導灌輸團隊成員只有相互依存、相互依賴與相互支持才能達成目標的觀念。讓團隊成員一起體驗團隊成員合作的可貴之處。通過聚焦成員的同心協(xié)力的行動和甘苦榮辱的感受來喚醒團隊成員整體搭配協(xié)作的觀念。

3.3.2科學選拔團隊成員。避免用人唯親，盡量選用有能力的人，做到賢親并舉。力避家族式管理的弊端，選拔有學識、有能力的人充實到團隊工作崗位上去。選拔有經驗的專家擔任團隊的領導，以凝聚團隊精神。轉貼于

3.3.3合理搭配組合團隊成員。團隊成員一定是在才能上互補，每個人發(fā)揮特長的基礎上的有機組合，從而產生協(xié)同效應，確保共同完成目標任務。

3.3.4團隊成員要明確自己的權限和責任，在權責范圍內盡職盡責地完成工作。合理授權，權限要明確，不要隨意干預或替代，既嚴格要求又充分信任，才能發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。

3.4建立針對團隊的績效評估標準和方法。民營企業(yè)對所有業(yè)務流程和員工成長活動進行以績效為基礎的衡量是必不可少的。如果遇到來自企業(yè)內部和外部的新變化或者組織自身和客戶新要求，就要考慮重新調整和制訂績效評估標準。為了適應基層團隊管理的方式，組織應該有計劃、有目的的進行績效考核方法改進。

3.4.1制訂針對團隊的績效評估標準。傳統(tǒng)的績效評估是按照部門及上下層級關系來進行評估。團隊往往需要不同專業(yè)、不同部門、承擔不同職能的團隊成員協(xié)同合作，共同達成績效目標。團隊的績效評估不僅要考核成員的個人工作成就，也要考核成員對工作團隊的貢獻度以及工作團隊對組織的貢獻度。民營企業(yè)基層團隊績效評估不僅應適度增加團隊整體績效的成果性指標在考核結果中的權重，而且應加大員工參與程度、工作態(tài)度、協(xié)調合作精神等過程性指標在考核結果中的權重。通過針對團隊的考核促使基層團隊成員良性互動，從而達到相互團結彼此協(xié)作的效果。

3.4.2引入360度考核模式。所謂360度考核是指由直接上級、間接上級、同級、下屬和自己對員工多方面評估考核的一種方法。在360度考核中，不同評估者從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些評估結果能對員工進行比較全面、客觀的評價。引入360度考核模式，基層團隊成員不僅會重視上級對自己的評價，而且會主動改善與周圍員工的關系，加強與同級的溝通與協(xié)作，積極配合兄弟部門的工作?；鶎訄F隊成員的利益取向會惠及團隊的建設，團隊內會出現團結協(xié)作的局面，從而提高基層團隊的戰(zhàn)斗力。

3.5完善針對團隊整體的薪酬制度和獎懲機制。

3.5.1完善針對團隊整體的薪酬制度。有效的薪酬制度是建設高績效基層團隊的重要條件，是促進團隊發(fā)展、穩(wěn)定團隊結構的有力保障。民營企業(yè)必須重新審視支付團隊成員薪酬的目的和方式。優(yōu)秀的團隊薪酬方案會將個人薪資與團隊業(yè)績相結合，團隊薪酬與組織業(yè)績相結合，同時團隊薪酬相比企業(yè)內部或外部都具有較強的競爭力。民營企業(yè)可以采取寬帶薪酬的原則，改革薪酬制度，減少薪酬等級，增加帶寬，根據個人對基層團隊貢獻的大小調節(jié)薪資水平的高低。企業(yè)也可以將團隊成員的薪酬設計為基本工資和浮動薪資，浮動薪資不再根據個人績效而是根據團隊績效適當浮動。當然民營企業(yè)還可以創(chuàng)新團隊薪酬制度，將團隊成員的薪酬根據公司整體業(yè)績、團隊業(yè)績和個人業(yè)績幾方面因素按一定比例加以確定，以強化團隊和公司業(yè)績對個人績效的影響。

3.5.2完善針對團隊整體的獎懲機制。民營企業(yè)推進基層團隊自我管理的同時，應加大對團隊的激勵。團隊激勵是以團體整體作為對象來進行激勵的一種激勵方式，目的是通過合作來實現組織目標。用獎勵的方法鼓勵團隊成員良好的表現，還是用懲罰的方式對待成員不良的表現，這是個比較微妙的問題。實踐證明，獎勵正確的行為比懲戒錯誤的行為更有效。獎勵體系可以向員工提供正確價值觀的明確反饋，而懲罰卻無法提供這樣的信息。民營企業(yè)應鼓勵基層團隊成員通過加強協(xié)作以降低成本，由基層團隊分享降低的成本作為獎勵，以提高團隊的積極性。

雖然團隊薪酬可以激勵團隊成員齊心協(xié)力并增加工作士氣，但是因為獎勵的基礎主要是團隊績效，這也極有可能淡化團隊中個人的表現，從而降低團隊成員個體對團隊的貢獻度。所以，民營企業(yè)除了采用團隊薪酬的方法之外，還必須要兼顧個人獎勵的公平性，力避少數團隊成員搭便車的心理。

3.6建立完善溝通機制。

3.6.1做好績效溝通?？冃贤ㄊ侨肆Y源管理工作的生命線，應貫穿企業(yè)目標實現的全過程。持續(xù)的績效溝通就是團隊領導和成員共同工作，分享信息的全過程。團隊成員在此基礎上進一步實施績效改進，可以大大提高工作績效。

3.6.2做好上下級溝通。團隊領導應尊重下屬，注重上下級之間的溝通，應具備耐心、主動地聽取員工的意見和建議的基本素質。耐心、主動不僅能把握對方所說的事實，還能洞察對方語言背后的情緒。作為領導者應該了解團隊成員們想在工作上得到滿足的一些普遍性需求。給團隊員工滿足這些需求的機會可以提高激勵的力量。為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和外部條件，團隊成員的聰明才智就會得以充分發(fā)揮。

3.6.3加強團隊成員之間的內部溝通?；鶎訄F隊同級成員之間溝通是彼此協(xié)作的基礎。引入深度匯談機制，加強基層團隊成員之間心靈上的溝通，增加團隊成員之間的親合力。團隊成員之間越具親合力，團隊關系就越和諧，組織內耗就越小，團隊效能就越大。

總之，民營企業(yè)加強基層團隊建設的機遇與挑戰(zhàn)并存。只要企業(yè)堅持正確的指導思想，選擇適宜的團隊建設方法，做好團隊成員的優(yōu)化配置，健全基于團隊的績效考核方法，完善團隊薪酬方案，重視加強內部溝通交流，就一定能開創(chuàng)基層團隊建設的新局面。企業(yè)領導政策實施要公正、公開、公平；團隊領導之間應團結一致，在團隊工作范圍內充分授權；團隊內部應充分尊重每位成員，改善工作環(huán)境，幫助團隊成員實現自我價值。這樣就一定能構建堅強而具戰(zhàn)斗力的基層團隊。

參考文獻

［1］王青.《團隊管理》 企業(yè)管理出版社，2004.1

［2］孫宗虎、羅輝.《績效考核量化管理》人民郵電出版社，2008.4第1版

［3］劉昕.《薪酬管理》 中國人民大學出版社，2007.1第2版

篇8

企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸怎么辦？企業(yè)發(fā)展如何再上一個臺階？企業(yè)經營者如何打造自己的精英團隊，又如何建設自己的企業(yè)文化？這幾乎是每個企業(yè)所面臨的問題，這也一直困擾著企業(yè)經營者們。帶著這些問題我邁進了上海交通大學，參加了EMBA創(chuàng)新管理高級研修班的課程。經過捷教授的精彩授課，我似乎從中尋找到了答案，以下為筆者的學習心得，將從中所得的啟發(fā)供大家參考。

我認為，一個企業(yè)首先要制定發(fā)展戰(zhàn)略，制定發(fā)展目標與規(guī)劃，即完成頂層設計，再將自己市場定位，進一步實現差異化、專業(yè)化與精細化。當然，這些會因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、決策者與團隊的智慧不同而不同。一流的企業(yè)建設平臺，二流的企業(yè)建品牌，三流的企業(yè)注重技術，四流的企業(yè)注重產品。

其次，有了經營戰(zhàn)略之后，便是如何組建自己的團隊，建立怎樣的企業(yè)文化。我認為團隊的建設需要實現人性化管理，視員工為家人，在知道他們的類型之后滿足他們的需求，不必完全用制度來約束。公司內部實行公司化管理不可取，因為這不但沒有凝聚力，而且公司有被架空的危險，設法讓員工視企業(yè)為家庭，讓員工具有使命感、責任感、歸屬感、安全感，從而實現自我管理使企業(yè)的利潤最大化。團隊的建設具體而言，除了從績效、出勤、態(tài)度、團隊精神予以考核及提供良好的待遇之外，對于不同的員工、不同的經理人可采取不同管理方式，區(qū)別對待。比如對于經理人可恰當的提供企業(yè)的股份以獎勵，放下手足權力，設法滿足他們的權力欲，讓其輔導同事以滿足其自尊感，以新的崗位滿足其成就感。對于老黃牛的類型的員工則不能虧待。對于旁觀者、墻頭草類型的則要爭取、要把握、要團結，筆者最大的感悟在于盡量避免遠之，甚至排除之。企業(yè)的根本在于人才，先發(fā)現其長處，恰當的利用之，以為企業(yè)所用。對于新的員工要不斷的培訓，滿足其成長感，建立管理層的提撥以內部提升為主的管理制度以吸引之。不管怎樣，筆者認為，人力資源的管理關鍵在于管理人心，設法留住員工的心。一名優(yōu)秀的經營者，不但會尊重客戶，使視客戶為伙伴，而且會尊重自己的員工，絕對不會辱罵的自己的員工，如有則必須向員工道歉， 采取私下交流、面對面的交流、實話實說、共同分享溝通方式。除了關心他們，給他們假期、獎金外， 還關心他們的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。

總之，企業(yè)的成功沒有固定的發(fā)展模式，這因企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)經營者的智慧、企業(yè)團隊的能力不同而不同，因地制宜建立適合自己的發(fā)展模式才是最好的模式。不管建立怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略、樹立怎樣的企業(yè)文化、組建怎樣的企業(yè)團隊最根本、最本質的出發(fā)點在于滿足不同層次的需求，讓自己滿意、讓員工滿意、讓客戶滿意，視員工為家人、視客戶為伙伴，實現各個層次的利益最大化；這既是企業(yè)經營的出發(fā)點，又是落腳點，只有這樣企業(yè)才能迅速的、可持續(xù)的發(fā)展，打破發(fā)展瓶頸。

篇9

一、民營企業(yè)團隊管理建設的現狀

（一）民營企業(yè)團隊的建設情況

團隊建設的目標是構成民營企業(yè)團隊的核心因素，針對民營企業(yè)而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營企業(yè)中的導向功能，將民營企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團隊的作用。因此，作為民營企業(yè)的團隊建設發(fā)展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業(yè)團隊建設的基礎和有利的方向指導。

（二）民營企業(yè)團隊管理運行現狀

民營企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協(xié)調和制約，在民營企業(yè)的內部管理中起著非常重要的作用。民營企業(yè)的團隊管理缺乏系統(tǒng)的團隊管理規(guī)范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。

二、民營企業(yè)團隊管理存在的問題分析

（一）對團隊的內涵認識不足

民營企業(yè)對其團隊的不同類型的建設中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯后、溝通協(xié)作存在問題。團隊的內涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業(yè)高效團隊的建設以及其團隊功能的發(fā)揮。

（二）團隊管理中缺乏溝通

由于民營企業(yè)的團隊建設模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業(yè)內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業(yè)的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個民營企業(yè)帶來信息傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發(fā)揮領導作用，專業(yè)職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業(yè)無法正常運行，更甚至出現民營企業(yè)破產等。

（三）團隊管理中缺乏合作意識

民營企業(yè)的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協(xié)調，還需要民營企業(yè)團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業(yè)的建設目標，如果領導團隊未能發(fā)揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業(yè)建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現象，作為企業(yè)，已經有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業(yè)對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，并對全體成員進行有關團隊合作和協(xié)調方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。

（四）團隊管理中存在“裙帶”的現象

從民營企業(yè)的建設來看，民營企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產生會導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團隊作用的發(fā)揮。

三、完善民營企業(yè)團隊建設的對策

（一）建立長效的團隊內部管理機制

民營企業(yè)的團隊管理建設需要建立長效的團隊內部管理機制，充分發(fā)揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規(guī)范，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現民營企業(yè)成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實現對團隊的高效管理。

（二）鼓勵團隊成員的培養(yǎng)，增強協(xié)作意識

團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協(xié)作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機制，民營企業(yè)的人才素質不高，民營企業(yè)應該逐步改善民營企業(yè)的人才結構，建立了長效的人才培養(yǎng)機制，一方面，為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質有能力的年輕一代人才；另一方面，為團隊的成員培養(yǎng)提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協(xié)作意識。

（三）完善團隊結構，建立有效的激勵機制

在團隊管理發(fā)展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發(fā)揮起著至關重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續(xù)學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮成員的豐富的實踐經驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業(yè)團隊管理的可持續(xù)發(fā)展。

篇10

關鍵詞：高效團隊 團隊建設 團隊合力

美國著名的管理學教授斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。團隊在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，是各個公司一直非常關注的問題。

一、團隊合作的重要性

面對社會分工的日益細化、技術及管理的日益復雜，很多企業(yè)之所以發(fā)展勢頭強勁，具有強大的競爭力，其根源不在于員工個人能力的卓越，而在于其員工整體“團隊合力”的強大。

（一）團隊合作是團體力量的來源

團隊合作的力量是無窮盡的。如果團隊中的每個人都只為自己著想，互相推諉，不講協(xié)作必然導致一盤散沙。經濟學中有一個杠桿定理，筆者認為團隊的協(xié)作精神就是這個杠桿的支點，成功的協(xié)作可以事半功倍。一個團隊要有力量，不是靠人多，而是靠合作。我們只知道比爾?蓋茨，卻不知道他背后團隊的凝聚力是將他推向成功的最終動力。

（二）團隊合作能彌補個人能力的不足

隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，而每個人的能力都是有一定限度的，單靠個人能力很難完全處理各種錯綜復雜的問題。而當這些單個人組成一個團體，并能以一種開放的心態(tài)包容他人，善假于物，取人之長，補己之短，就能彌補自己能力的不足，實現僅憑自己力量無法實現的理想。

（三）團隊合作能增強企業(yè)的生存力

團隊所依靠的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，因此團隊合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力，集體協(xié)做干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和。未來的競爭主要是人才的競爭，而對企業(yè)來說實質上是團隊的競爭，只有發(fā)揮每個人的發(fā)展?jié)撃?，才能實現企業(yè)的長久生存并發(fā)展壯大，所以團隊的力量才是企業(yè)的核心競爭力，團隊的合作才能增強企業(yè)的生存力。

二、高效團隊的特質

對于企業(yè)來說，團隊的重要性不言而喻。筆者認為只有具備下面這些特質的團隊才能被稱為高效團隊。

（一）共同目標

共同的目標是團隊存在的基礎，是團隊的靈魂，心理學家馬斯洛曾說，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿望與目的。高效的團隊都有一個明確的發(fā)展目標，這一目標是成員共同愿望在客觀環(huán)境中的具體化，是團隊的靈魂和核心，它能夠為團隊成員指明方向，能夠使團隊成員為之付出努力、最終共同實現目標。

（二）團隊協(xié)作的氛圍

協(xié)作的優(yōu)劣，是團隊建設的關鍵所在。一個團隊如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。因此，一個高效的團隊一定是一個團隊關系和諧的集體組織，組織成員之間互相依靠，互相關聯(lián)，彼此信任，充分溝通協(xié)調，共同合作實現團隊目標。

（三）夢想與激情

每個人都有自己的夢想，而每個人都在用他的方式去實現。一個高效的團隊能協(xié)助和引導隊員了解他們的夢想，讓大家的夢想具備交集，并且將這個交集放大，然后互相激勵，迸發(fā)出工作的激情，每個人都會受到團隊的鼓舞，形成強烈的向心力和團隊精神。

最后，一個高效的團隊，必然會有一個大家愿意跟隨的領導者，他能更好地營造團隊的核心能力，更好地傳導團隊精神，能將大家的力量凝聚在一起?？梢哉f領導者是組建高效團隊的關鍵，是團隊穩(wěn)定和團隊成功的保障。

三、如何建設高效團隊

在企業(yè)中塑造高績效團隊是企業(yè)管理者的主要任務之一，也是對企業(yè)管理者管理能力的一種特殊挑戰(zhàn)。那么，如何才能將團隊建設成一支高效的團隊呢，這個問題仁者見仁，智者見智，筆者認為企業(yè)在塑造高績效團隊時主要應注意以下幾個方面：

（一）樹立共同的愿景和目標

要使團隊高效運轉，就必須有一個共同的目標和愿景，就是讓大家知道“我們要完成什么”、“我能得到什么”。在制定團隊目標時，除了使目標明確，可衡量，可實現之外，為了使團隊的目標更具激勵作用，在設計目標和愿景時還要注意以下幾點：一是要充分了解由什么樣的人確定團隊的目標。一般情況下，確定團隊目標要由團隊的領導者和團隊的核心成員參加。二是團隊的目標必須與團隊的遠景相連接，兩者的方向相一致。愿景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，具有挑戰(zhàn)性，會激勵團隊成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目標運行的程序。目標確定后不一定是準確的，還要根據工作中遇到的實際問題隨時糾正和修正，向正確的方向引導。四是必須將目標進行有效分解。目標來源于遠景，遠景又來源于組織的大目標，而個人的目標來自于團隊的目標，它對團隊的目標起支持性的作用。五，必須把目標有效地傳達給所有的團隊成員以及相關人員。

（二）培養(yǎng)良好的團隊氛圍

首先，要強調團隊成員之間互相尊重，不懂得尊重人，一切都無從談起。這個尊重不能是無形的，必須是有形的，可以看得出來、感覺得到的，比如：要求對人守時、守信、虛心聽取意見等。

然后是溝通，好的溝通就像一個靈敏有效的神經系統(tǒng)，又像是機件運行的劑。而建立一個擁有良好溝通的團隊，最重要的一步就是建立信任，在信任的基礎上，團隊成員能學會自如地、心平氣和地承認自己的錯誤，認可別人的長處，每一個人都充分信任他人能夠勝任其所需完成的部分。另外在團隊溝通中，言談是最直接、最重要和最常見的一種途徑，有效的言談溝通很大程度上又取決于傾聽。有效傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。

靈活的授權也是必不可少的，授權有利于充分發(fā)揮團隊隊員的積極性和創(chuàng)造性。領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己靈活的方式開展工作。通過靈活的授權也顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。

團隊是每個團員的舞臺，團隊關系越和諧，組織內耗越小，團隊效能就越大。這樣的團隊必然能共同渡過難關。

（三）提高團隊領頭人的領導力

領導力是指領導在動態(tài)環(huán)境中，運用各種方法，以促使團隊目標趨于一致，建立良好團隊關系，以及樹立團隊規(guī)范的能力。一個優(yōu)秀的團隊領導能夠帶動并且提高整個團隊的活力，指導并幫助團隊取得更加突出的成績。

首先，團隊領頭人必須加強自身素質和能力的修煉，提高自省力，實現自我完善。以身作則，率先垂范。一個不斷完善自我的人，才有資格要求別人。只有領導者具備并發(fā)揮領導力，才能有效引導和激勵員工，增強企業(yè)的凝聚力，提升組織的核心能力。同時在領導者自身提高的基礎上，帶動團隊共同學習，使整個組織中充滿著學習氣氛，所有成員都全身心投入并有能力不斷學習，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力。

其次，領導者要使成員對團隊有歸屬感，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責任，使大家心往一處想，力往一處使。通過合理的授權，使組織內的每個人都擁有合理的權力，相應的主人翁意識就會越強，就會越愿意投入。授權其實是在組織范圍內分享更廣泛的領導力，使領導力超越個體，以多元變化的形式成為團隊的力量。除了合理授權之外，有效的激勵也是強化領導力的重要手段。領導力的培養(yǎng)與發(fā)揮關鍵在于下屬能否心領神會并有效執(zhí)行。通過激勵，增強達成某項目標的驅動力，使下屬更愿意積極地投入并提升相應的績效。激勵的同時，同樣需要協(xié)助下屬掃除工作障礙，改善工作流程，增進工作能力，發(fā)揮最大的效用。

（四）建立與企業(yè)文化相適應的團隊文化

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，團隊文化是領導者的文化，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，團隊文化的形成，團隊價值觀得到成員的廣泛認同，使團隊中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升團隊的領導力。當然團隊的文化和價值觀也不是一成不變的，如果團隊的核心價值觀與企業(yè)乃至社會的價值觀發(fā)生中突，這時就應認識到順應企業(yè)或者社會價值觀的戰(zhàn)略意義，作為團隊的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對團隊價值觀的修正。

參考文獻：

[1] [美]彼得?圣吉，郭進隆譯. 第五項修煉，上海三聯(lián)書店，2003.

[2] 關培蘭組織行為學，中國人民大學出版社，2003.

[3] 嚴梅福. 團隊管理與團隊建設，湖北大學成人教育學院學報，2004（4）.