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篇1

【關(guān)鍵詞】灰關(guān)聯(lián)分析法；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

一、引言

眾所周知，房地產(chǎn)業(yè)同其他行業(yè)相比，具有典型的高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特點(diǎn)，并逐步發(fā)展成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展好壞也直接影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)都影響深遠(yuǎn)。然而從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前景面臨著很大的不確定性。自08年金融危機(jī)造成的房?jī)r(jià)下降局面結(jié)束后，面對(duì)從09年開(kāi)始迅速上漲的房?jī)r(jià)，國(guó)家出臺(tái)了很多針對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的政策，力度之大前所未有。如果房?jī)r(jià)久居高位，企業(yè)很有可能面臨資本周轉(zhuǎn)的問(wèn)題，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。于是對(duì)房地產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制研究顯得尤為重要。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，其在企業(yè)的融資、投資、資金流轉(zhuǎn)等財(cái)務(wù)活動(dòng)中普遍存在，并深刻影響企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為一種必然存在的風(fēng)險(xiǎn)，如果其積累到一定程度而無(wú)法采取及時(shí)的化解措施，或采取了效果較差的化解措施，企業(yè)就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。因此必須在了解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)和產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理地分析評(píng)價(jià)、根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)趨勢(shì)，識(shí)別可能存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)目刂坪头婪洞胧?，使損失降至最低，實(shí)現(xiàn)最大收益，追求企業(yè)長(zhǎng)久的創(chuàng)新和發(fā)展。

當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，國(guó)內(nèi)外相關(guān)學(xué)者也對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了相關(guān)研究。李薇在《我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因及其防范研究》一文中提出要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，防范外部環(huán)境帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；謝志華在《內(nèi)部控制、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理：關(guān)系與整合》一文中提出要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，處理好內(nèi)控、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

二、構(gòu)建灰關(guān)聯(lián)分析法的風(fēng)險(xiǎn)控制模型

灰關(guān)聯(lián)分析屬于灰色系統(tǒng)分析方法中的一種，其基本思想主要是根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)過(guò)程的發(fā)展態(tài)勢(shì)，即以前有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的幾何關(guān)系及相似的程度，來(lái)判斷其聯(lián)系是否緊密，曲線越接近，各比較序列與參考序列之間的關(guān)聯(lián)度就越大，反之則越小。灰色關(guān)聯(lián)度的計(jì)算是灰色關(guān)聯(lián)分析法的核心，對(duì)灰色關(guān)聯(lián)度的分析主要是通過(guò)比較幾種曲線間幾何形狀的相似程度進(jìn)行的。在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)時(shí)，選取一個(gè)理想化的最佳樣本作為參考序列是至關(guān)重要的，通過(guò)計(jì)算樣本序列與參考序列的關(guān)聯(lián)度，來(lái)衡量某一房地產(chǎn)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量指標(biāo)與參考序列的關(guān)聯(lián)度及其動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)。關(guān)聯(lián)度下降，說(shuō)明其與參考序列的偏離度增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升；關(guān)聯(lián)度上升，說(shuō)明其與參考序列的偏離度減小，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)下降。

1.灰關(guān)聯(lián)分析法的計(jì)算原理

（1）按照時(shí)間順序生成參考數(shù)列和比較數(shù)列。參考數(shù)列是反映系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列，比較數(shù)列則是影響系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列。

（2）對(duì)參考數(shù)列和比較數(shù)列進(jìn)行同向化和無(wú)量綱化處理。無(wú)量綱化的方法一般有初值法、均值法、標(biāo)準(zhǔn)化法等，本文主要采用初值法來(lái)處理。

（3）求參考數(shù)列與比較數(shù)列的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，并計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度r，即對(duì)采取求平均值的方法來(lái)計(jì)算得到r值，最后對(duì)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行排序來(lái)比較優(yōu)劣。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制模型的構(gòu)建

本文根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，從償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力以及現(xiàn)金能力這五個(gè)方面，來(lái)重點(diǎn)選取十個(gè)財(cái)務(wù)比率進(jìn)行灰色關(guān)聯(lián)分析。在參考序列的選取上，選取了40個(gè)房地產(chǎn)上市公司相對(duì)應(yīng)的十個(gè)財(cái)務(wù)比率的均值作為行業(yè)參考值，與所要分析的代表企業(yè)進(jìn)行灰色關(guān)聯(lián)度的計(jì)算，其中，選取的十個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分別為流動(dòng)比率（F1）、速動(dòng)比率（F2）、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比（F3）、股東權(quán)益比率（F4）、存貨周轉(zhuǎn)率（F5）、 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（F6）、經(jīng)營(yíng)凈利率（F7）、凈資產(chǎn)收益率（F8）、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（F9）和現(xiàn)金主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比（F10）。

三、案例應(yīng)用

本文根據(jù)2011年在滬深兩市上市的房地產(chǎn)企業(yè)的綜合實(shí)力排名情況，選取了45個(gè)A股上市房地產(chǎn)企業(yè)，將其分成非常好、較好、中等、較差和非常差五個(gè)等級(jí)，從每一等級(jí)中選出一個(gè)代表企業(yè)，最后選定的代表企業(yè)的股票簡(jiǎn)稱(chēng)分別為萬(wàn)科A（SZ，000002）、濱江集團(tuán)（SZ，002244）、華發(fā)股份（SH，600325）、中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設(shè)（SZ，000046）。另外，由于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和國(guó)家宏觀調(diào)控的影響較大，本文在時(shí)期選擇上，選定較近的2008年到2011年4個(gè)會(huì)計(jì)年度，現(xiàn)以選定的五家上市公司2008年～2011年的年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及2012年季度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中部分?jǐn)?shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行分析。

首先需要確定參考數(shù)列的具體數(shù)值。本文根據(jù)這40家企業(yè)2007到2010年的財(cái)務(wù)報(bào)告，把計(jì)算所需原始數(shù)據(jù)選取出來(lái)，求40家企業(yè)的平均數(shù)，然后帶入相對(duì)指標(biāo)計(jì)算公式求出這十個(gè)指標(biāo)每一年的行業(yè)指標(biāo)值，再進(jìn)行4年的平均即可。具體計(jì)算過(guò)程主要通過(guò)Excel表格計(jì)算得出，由于數(shù)據(jù)量較大且計(jì)算過(guò)程比較繁瑣，在此直接將計(jì)算結(jié)果列出，如表1所示。

表1 行業(yè)均值的計(jì)算與確定

行業(yè) 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根據(jù)灰色關(guān)聯(lián)度的計(jì)算原理，本文對(duì)所需原始數(shù)據(jù)進(jìn)行初值化處理和相應(yīng)計(jì)算，分別得出了5個(gè)樣本公司在2008年～2011年各年每一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，根據(jù)前面所述灰色關(guān)聯(lián)度的計(jì)算公式，便可以得到5個(gè)樣本公司2008年～2011年各年的灰色關(guān)聯(lián)度，如表2所示。

表2 五個(gè)樣本公司各年的灰關(guān)聯(lián)度

關(guān)聯(lián)度 萬(wàn)科A 濱江集團(tuán) 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設(shè)

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

為了進(jìn)一步進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析，本文將在灰色分析的基礎(chǔ)上，對(duì)5個(gè)樣本公司灰色關(guān)聯(lián)度的計(jì)算結(jié)果做深入地分析，并且引入風(fēng)險(xiǎn)值的概念，來(lái)揭示企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的變化態(tài)勢(shì)，通過(guò)對(duì)樣本公司的分析結(jié)果，來(lái)驗(yàn)證基于房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表提取的評(píng)價(jià)指標(biāo)與上市公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平之間的相關(guān)性，說(shuō)明了本文所建立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效性。

為了更清晰直觀地反映出5個(gè)樣本公司這4年財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平的變化趨勢(shì)，本文引入下列定義，令：各年的風(fēng)險(xiǎn)值=1/各年的關(guān)聯(lián)度（即取關(guān)聯(lián)度的倒數(shù)），據(jù)此分別得到這4年每年相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)值，風(fēng)險(xiǎn)值越大，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)偏離度越大，風(fēng)險(xiǎn)越高，如表3所示。

表3 五個(gè)樣本公司各年的風(fēng)險(xiǎn)值

風(fēng)險(xiǎn) 萬(wàn)科A 濱江集團(tuán) 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設(shè)

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

與此同時(shí)，依據(jù)表格中所列示的各年風(fēng)險(xiǎn)值的相應(yīng)數(shù)據(jù)，選擇年份作為橫軸，風(fēng)險(xiǎn)值作為縱軸，畫(huà)出5個(gè)樣本公司2008年～2011年各年的風(fēng)險(xiǎn)變化趨勢(shì)圖，得到圖1。

圖1 5個(gè)樣本公司2008年～2011年的風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)圖

從圖1可以清晰地看到，在行業(yè)中屬于綜合實(shí)力最強(qiáng)的萬(wàn)科A（SZ，000002）和較強(qiáng)的濱江集團(tuán)（SZ，002244）在這4年里風(fēng)險(xiǎn)水平整體上都呈下降趨勢(shì)，其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力較強(qiáng)。而實(shí)力相對(duì)較差的中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設(shè)（SZ，000046）在4年里風(fēng)險(xiǎn)水平波動(dòng)較大，且整體上成上升趨勢(shì)，特別是泛海建設(shè)，從2009年開(kāi)始其風(fēng)險(xiǎn)上升幅度較快，2011年甚至超過(guò)了實(shí)力強(qiáng)大的萬(wàn)科A，說(shuō)明其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力較低，且沒(méi)有很好地控制企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。屬于綜合實(shí)力中等的華發(fā)股份（SH，600325）在4年里的風(fēng)險(xiǎn)水平雖然有所波動(dòng)，但其整體趨勢(shì)是下降的，結(jié)合該公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量持續(xù)為正且呈上升趨勢(shì)的情況，說(shuō)明其有一定的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，能根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)調(diào)險(xiǎn)水平。

通過(guò)以上論述我們可以看出，建立財(cái)務(wù)分析模型對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有很重要的作用，它可以定期了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及盈利能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取有效地措施降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

在處理企業(yè)與顧客和供應(yīng)商的“三角鏈接”中以及分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)時(shí),邁克爾?波特比較偏重于單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)。如何讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)?如何用現(xiàn)代視角解釋現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈的完整含義,筆者認(rèn)為,可以概括如下:(1)企業(yè)在處理各種事務(wù)或者舉辦各類(lèi)活動(dòng)時(shí)一定要使各個(gè)事件之間密切聯(lián)系;(2)每項(xiàng)事務(wù)或者活動(dòng)一定能或多或少給企業(yè)帶來(lái)一定的價(jià)值或者知名度;(3)處理好“三角鏈接”的關(guān)系對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)尤為重要。

在業(yè)內(nèi),英國(guó)學(xué)者肯尼斯?西蒙德關(guān)于“戰(zhàn)略成本管理”一詞的定義比較權(quán)威:“通過(guò)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。

20世紀(jì)80年代末90年代初,國(guó)際上開(kāi)始了對(duì)“戰(zhàn)略成本管理”的研究,在國(guó)內(nèi),對(duì)“戰(zhàn)略成本管理”雖然還沒(méi)有統(tǒng)一的定論,但以發(fā)展持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)、企業(yè)外部和內(nèi)部信息收集為競(jìng)爭(zhēng)手段,通過(guò)分析企業(yè)自身、行業(yè)市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、數(shù)量和非數(shù)量信息來(lái)發(fā)展和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代成本管理體系已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所接受。

一、價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略成本管理中價(jià)值鏈分析的作用

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是取得持久的競(jìng)爭(zhēng)力,而“戰(zhàn)略成本管理”的核心價(jià)值就在于滿足企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“戰(zhàn)略成本管理”的兩個(gè)基本因素包括價(jià)值鏈分析和作業(yè)成本管理,兩者相互作用,在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮著不可替代的相互依存的作用。

(二)價(jià)值在價(jià)值鏈與戰(zhàn)略成本管理中的意義

企業(yè)的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值,而幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又是戰(zhàn)略管理要做的工作,他們的關(guān)系是一種遞進(jìn)、一種類(lèi)推。價(jià)值鏈分析就是在分析價(jià)值鏈的構(gòu)成的每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的地位以及相互關(guān)系的基礎(chǔ)上,對(duì)價(jià)值鏈上每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本及動(dòng)因、占用的資產(chǎn)和盈利狀況進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)問(wèn)題從而優(yōu)化價(jià)值鏈。實(shí)際上就是“增加價(jià)值”的觀念,以戰(zhàn)略成本管理為基礎(chǔ)的價(jià)值鏈分析方法,有助于提升企業(yè)的整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值。

(三)以企業(yè)的全局為對(duì)象

通?！皯?zhàn)略成本管理” 把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái),根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,以企業(yè)的全局為對(duì)象制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的“戰(zhàn)略成本管理”一定要從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā),而價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)所處行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。在實(shí)際運(yùn)用中,企業(yè)的價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理都應(yīng)該注重全面性,價(jià)值鏈分析有助于企業(yè)洞察全局,從而制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、價(jià)值鏈分析的方法

(一)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍、調(diào)整,以降低成本、增加價(jià)值

價(jià)值鏈分析的前提是將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的步驟包括:(1)確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀?(2)確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng);(3)找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系,評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性;(4)評(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意的貢獻(xiàn);(5)采取改進(jìn)活動(dòng)。

(二)企業(yè)價(jià)值鏈和供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系

分析的目的在于降低成本、確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整個(gè)分析過(guò)程中,企業(yè)不但要對(duì)供應(yīng)商也要對(duì)自身價(jià)值鏈之間聯(lián)合的合理性進(jìn)行分析,同時(shí)還要了解供應(yīng)商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企業(yè)才能采取戰(zhàn)略改進(jìn)活動(dòng)。另外,對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈與購(gòu)買(mǎi)商價(jià)值鏈之間的分析可以幫助企業(yè)與購(gòu)買(mǎi)商建立起一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略關(guān)系,從而擴(kuò)展企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有份額,不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)形成穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道。在分析過(guò)程中,企業(yè)還要了解最終消費(fèi)者整體的購(gòu)買(mǎi)能力、支付能力,并對(duì)購(gòu)買(mǎi)商的盈利水平進(jìn)行分析,評(píng)估購(gòu)買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系的合理性,并采取戰(zhàn)略改進(jìn)行動(dòng)。

(三)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析可以測(cè)算出企業(yè)同行對(duì)手的成本水平、構(gòu)成、支出情況等,與自己進(jìn)行全面比較,從而分析出自己與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)劣,達(dá)到利用不同的優(yōu)勢(shì)選擇不同的戰(zhàn)略,揚(yáng)長(zhǎng)避短爭(zhēng)取更大的發(fā)展。

三、價(jià)值鏈分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

(一)價(jià)值鏈分析法的運(yùn)用

企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)主要包括五種主要活動(dòng):外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部后勤、服務(wù)。四種輔助活動(dòng):人力資源、采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施。

(二)優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)

通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析,找出企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價(jià)值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進(jìn),從而降低成本的過(guò)程簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化。大體包括:(1)價(jià)值鏈的確定。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身價(jià)值鏈的全面分析,了解優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。(2)資源消耗的降低。當(dāng)企業(yè)確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后,就必須考慮如何降低企業(yè)總的成本,減少企業(yè)價(jià)值鏈的資源消耗。(3)再造業(yè)務(wù)流程。要求企業(yè)打破原有部門(mén)職能的界限,盡量去掉企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一些繁瑣的業(yè)務(wù)流程,將分工過(guò)細(xì)的職務(wù)、工作,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合,以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)提高效率,使企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然的順序來(lái)進(jìn)行。

(三)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)即成本行為,是從企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)歸集和分?jǐn)偝杀?/p>

以成本管理的視角看。管理者抓住企業(yè)成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長(zhǎng)狀態(tài)且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)卻容易被忽視,把價(jià)值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理,可能克服這一點(diǎn)。

(四)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重構(gòu)企業(yè)間價(jià)值鏈

不同企業(yè)在各自價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專(zhuān)長(zhǎng),有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),有些活動(dòng)是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,企業(yè)既可以與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也可以優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動(dòng)。

篇3

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；電子信息；概念；特征；現(xiàn)狀；發(fā)展趨勢(shì)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F045.3【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1672-5158（2013）02-0174-01

1 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的概念

1985﹒年，美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾波特Michael E. Porter提出了價(jià)值鏈的概念：“每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等過(guò)程及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動(dòng)的集合。”一方面，所有現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值鏈都由貫穿于原材料獲取到產(chǎn)品消費(fèi)的各個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。基于此，波特提出了價(jià)值鏈分析方法，通過(guò)研究活動(dòng)環(huán)節(jié)及其相互之間的關(guān)系挖掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，波特認(rèn)為價(jià)值鏈不是孤立的，它存在于整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)（供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和買(mǎi)方價(jià)值鏈）之中。價(jià)值鏈并不是一成不變的：它反映著企業(yè)的發(fā)展歷史、戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的方式。后來(lái)學(xué)者的研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)發(fā)展（信息技術(shù)、因特網(wǎng)以及電子商務(wù)）對(duì)價(jià)值鏈的影響，進(jìn)一步提出了虛擬價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)的概念。但是另一方面，不管價(jià)值鏈的形式怎樣變化，他的本質(zhì)不變——價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗袧M足顧客需求的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)組成，這些活動(dòng)通過(guò)信息流、物流和資金流聯(lián)結(jié)在一起。隨著產(chǎn)業(yè)分工不斷向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同類(lèi)型的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)逐漸由以一個(gè)企業(yè)為主導(dǎo)變成多個(gè)企業(yè)共同的活動(dòng)，這樣企業(yè)之間形成了上下游關(guān)系，彼此合作，共同創(chuàng)造價(jià)值。

從現(xiàn)代工業(yè)的角度看，一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料加工、產(chǎn)品生產(chǎn)、成品組裝、銷(xiāo)售和服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)，并且各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮著不同的作用。目前還有相當(dāng)部分較大規(guī)模的企業(yè)，尤其是跨國(guó)大公司，參與了多環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)相互影響，每個(gè)環(huán)節(jié)包含多個(gè)相似的企業(yè)，因而這種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)具有相似性。當(dāng)價(jià)值鏈理論的分析對(duì)象由一個(gè)特定的企業(yè)變成某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，便形成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈——企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間為滿足用戶特定需求或進(jìn)行特定產(chǎn)品生產(chǎn)或者提供服務(wù)。它從全局角度分析了產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的關(guān)系表現(xiàn)在從價(jià)值鏈的角度或者利用價(jià)值鏈分析方法來(lái)考察產(chǎn)業(yè)鏈。電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)轻槍?duì)電子信息行業(yè)，根據(jù)該產(chǎn)業(yè)的特性而形成的，其產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成一般處于動(dòng)態(tài)變化發(fā)展之中。

2 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的特征

（1）各個(gè)環(huán)節(jié)技術(shù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)、且具有層次性。從系統(tǒng)方面看，標(biāo)準(zhǔn)制定（或設(shè)備開(kāi)發(fā)）終端產(chǎn)品有不同的技術(shù)層次。從環(huán)節(jié)方面看，存在著芯片、組件、整機(jī)組裝的技術(shù)層次：芯片技術(shù)是核心，組件需根據(jù)芯片的性能和參數(shù)開(kāi)發(fā)，而整機(jī)組裝環(huán)節(jié)技術(shù)含量較低，主要解決器件篩選和零組件匹配問(wèn)題。

（2）各個(gè)環(huán)節(jié)增加值和盈利水平有較大差異性。例如一臺(tái)PC：元件生產(chǎn)35%，產(chǎn)品設(shè)計(jì)5%，組裝15%，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)10%，銷(xiāo)售30%，售后服務(wù)5%，由此可知盡管產(chǎn)品設(shè)計(jì)的增加值不大，但卻是最重要的贏利環(huán)節(jié)。

（3）其各個(gè)組成部分是一個(gè)有機(jī)的整體，相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互依存。每個(gè)環(huán)節(jié)都有許多同類(lèi)企業(yè)構(gòu)成， 產(chǎn)業(yè)上游和下游有著大量的物質(zhì)、信息和資金方面的關(guān)系，是一個(gè)價(jià)值傳遞的過(guò)程。此外，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間相互交織，往往呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈具備上述搜有特點(diǎn)。

3 電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成

電子信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)容豐富， 涉及了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域，包括微電子、光電子、電子元器件、計(jì)算機(jī)、軟件、網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)電子、通信以及信息服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)。電子信息產(chǎn)業(yè)基本分為三大類(lèi)：第一，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：微電子、光電子和其他電子器件產(chǎn)業(yè)；第二，核心產(chǎn)業(yè)：計(jì)算機(jī)和軟件產(chǎn)業(yè)；第三，信息應(yīng)用產(chǎn)業(yè)：通信和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)以及消費(fèi)類(lèi)信息產(chǎn)品、信息咨詢業(yè)以及與各行各業(yè)相結(jié)合的信息服務(wù)業(yè)。

4 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)

4.1 電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀

第一，軟件，集成電路和新型元器件正在成為電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。雖然集成電路和新型元器件作為電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)，軟件是電子信息產(chǎn)品的靈魂，但它們都有技術(shù)含量高、附加值高的特點(diǎn)，在電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上都處于較高的地位。從某種意義上來(lái)說(shuō)，美日等發(fā)達(dá)國(guó)家在電子信息產(chǎn)業(yè)上居于領(lǐng)先地位的原因就是他們掌握并控制著核心軟件以及關(guān)鍵元器件的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。目前，世界各國(guó)相繼重視這些領(lǐng)域的發(fā)展，并加大了對(duì)這些領(lǐng)域的投資，以期減少對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家核心產(chǎn)品的依賴程度。

第二，組織模式趨向扁平化。目前，企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的虛擬生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正逐漸形成。大小企業(yè)之間的合作變多，使電子信息產(chǎn)業(yè)的組織模式發(fā)生了巨大變化，又由于電子信息產(chǎn)業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新依賴程度高、研發(fā)成本投資高、風(fēng)險(xiǎn)難度大，各環(huán)節(jié)企業(yè)增強(qiáng)合作。

第三，構(gòu)成電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的主體企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化與綜合化發(fā)展并存。一方面，更多的企業(yè)立足于產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)具體環(huán)節(jié)，并在該環(huán)節(jié)發(fā)展突出，走環(huán)節(jié)專(zhuān)業(yè)化道路，另一方面， 整合后的產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，形成了集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)于一體的綜合化現(xiàn)狀。

4.2 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的主要發(fā)展趨勢(shì)

（1）制造與服務(wù)環(huán)節(jié)融合發(fā)展的趨勢(shì)明顯，表現(xiàn)出制造產(chǎn)品服務(wù)化和服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化的雙重發(fā)展趨勢(shì)；

（2）產(chǎn)品本土化設(shè)計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)服務(wù)的趨勢(shì)加強(qiáng)。為了優(yōu)先占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)、準(zhǔn)確掌握本地需求、快速反應(yīng)以節(jié)省成本，很多跨國(guó)公司都大力推行本地化戰(zhàn)略即在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地，并配備相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心；

（3）技術(shù)影響減弱，市場(chǎng)成為電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展的新增動(dòng)力。在電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段，技術(shù)在電子信息產(chǎn)業(yè)鏈上處于主導(dǎo)地位。但隨著時(shí)代的變化，技術(shù)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展，技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的推動(dòng)作用減弱，市場(chǎng)即挖掘并滿足客戶需求成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的主力。

（4）電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈呈現(xiàn)出全球化和區(qū)域化趨勢(shì)。全球化進(jìn)程加速使產(chǎn)業(yè)內(nèi)國(guó)際分工得到深入發(fā)展，為了獲得最大利潤(rùn)，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)地區(qū)。電子信息產(chǎn)業(yè)尤其如此：全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球經(jīng)銷(xiāo)。例如，一臺(tái)電腦的CPU產(chǎn)于美國(guó)英特爾公司，硅片產(chǎn)于日本，主板來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，顯示器來(lái)自韓國(guó)，產(chǎn)品組裝在中國(guó)， 銷(xiāo)售在香港。另一方面，由于企業(yè)間的依賴關(guān)系，使得電子信息產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)在某些地區(qū)集聚發(fā)展，呈現(xiàn)出區(qū)域化趨勢(shì)。如：21世紀(jì)初，美國(guó)和日本是計(jì)算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制訂中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心，臺(tái)灣主要是新產(chǎn)品和核心部件的生產(chǎn)中心，而我國(guó)的珠三角地區(qū)則是零部件的生產(chǎn)基地和部分整機(jī)的組裝基地。

結(jié)束語(yǔ)：

電子信息產(chǎn)業(yè)是一個(gè)全球化程度較高的產(chǎn)業(yè)，是在電子科學(xué)技術(shù)發(fā)展和應(yīng)用的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，電子信息產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中越來(lái)越重要。電子信息產(chǎn)業(yè)鏈中核心企業(yè)差異化戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素，電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，且區(qū)域化和全球化發(fā)展趨勢(shì)明顯。

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篇4

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 戰(zhàn)略成本 管理

傳統(tǒng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)模式在全球經(jīng)濟(jì)一體化、現(xiàn)代用戶需求個(gè)性化、企業(yè)更注重合作的環(huán)境下，已經(jīng)發(fā)生了變化。企業(yè)不再僅僅局限于產(chǎn)品或服務(wù)方面的價(jià)格戰(zhàn)，而是逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之爭(zhēng)。價(jià)值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的有效應(yīng)用能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出成本優(yōu)勢(shì)，這種成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)的整合管理，以及企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。由此，基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理方法在企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛。

一、戰(zhàn)略成本管理理論

（一）戰(zhàn)略成本管理理論的主要思想

為維持企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理手段因?yàn)槠涔逃械木窒扌?，已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。所以此時(shí)便產(chǎn)生了與傳統(tǒng)理論相比更具有指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略成本管理理論。企業(yè)實(shí)施和制定成本管理戰(zhàn)略主要是以企業(yè)能夠長(zhǎng)時(shí)間可持續(xù)發(fā)展為目的。戰(zhàn)略成本管理理論不單單只是重視如何將企業(yè)生產(chǎn)成本降低的問(wèn)題，而且還深入研究企業(yè)內(nèi)外部行為與環(huán)境之間互相影響的關(guān)系，并科學(xué)合理地控制企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)投入的比重從而達(dá)到使企業(yè)能夠創(chuàng)造更多效益的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理理論的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理理論的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理的全局性。戰(zhàn)略成本管理不再過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過(guò)程中的顯性成本，而是對(duì)所有利益相關(guān)者的信息進(jìn)行全面掌握，更加深入認(rèn)識(shí)不可量化的隱性成本和機(jī)會(huì)成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、試驗(yàn)等前期投入以及銷(xiāo)售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系維護(hù)等后期成本進(jìn)行全面控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的所有成本進(jìn)行充分全面的管控與調(diào)整，以便研究成本的降低會(huì)對(duì)企業(yè)整體效益及日常運(yùn)行活動(dòng)的影響。

二、價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

（一）運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈

傳統(tǒng)的價(jià)值鏈一般是指企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)且圆ㄌ靥岢龅膬r(jià)值鏈理論作為其主要理論基礎(chǔ)。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)行環(huán)節(jié)與每一個(gè)職能部門(mén)所具有的價(jià)值目標(biāo)是相同的，都是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而服務(wù)的。

企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈時(shí)應(yīng)首先對(duì)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行識(shí)別，并對(duì)增值作業(yè)和非增值作業(yè)進(jìn)行區(qū)分，然后將非增值作業(yè)去除以便確認(rèn)企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈，最后對(duì)增值活動(dòng)的有效性進(jìn)行分析并建立數(shù)學(xué)模型優(yōu)化價(jià)值鏈。

（二）運(yùn)用縱向價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)源

縱向價(jià)值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)的終端產(chǎn)品看成企業(yè)系列生產(chǎn)的集合目標(biāo)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個(gè)上下游企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中必不可少的環(huán)節(jié)?？v向價(jià)值鏈的分析，主要是將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部。

新利潤(rùn)源實(shí)際上是指通過(guò)運(yùn)用縱向價(jià)值鏈分析方法發(fā)現(xiàn)的能夠提高企業(yè)整體利潤(rùn)水平的一些價(jià)值活動(dòng)，因?yàn)閮r(jià)值鏈上的不同價(jià)值活動(dòng)其資產(chǎn)利潤(rùn)率也不同。確定縱向價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)并確定實(shí)際從事這些活動(dòng)的企業(yè)，是運(yùn)用縱向價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)新利潤(rùn)源的主要思路。其中對(duì)于特殊的混合型企業(yè)要科學(xué)地利用一些計(jì)算方法，根據(jù)企業(yè)實(shí)際從事的價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和利潤(rùn)進(jìn)行分解。最后對(duì)行業(yè)內(nèi)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的利潤(rùn)和資產(chǎn)進(jìn)行匯總，并在此的基礎(chǔ)上將各價(jià)值活動(dòng)的資產(chǎn)利潤(rùn)率計(jì)算出來(lái)。這樣一來(lái)，行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)各價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)成本信息對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就一目了然了，能夠幫助企業(yè)更好更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)源。

（三）運(yùn)用橫向價(jià)值鏈分析明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成本地位

橫向價(jià)值鏈關(guān)注的是企業(yè)在本行業(yè)中所處的地位和擁有的影響力，認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略決策和進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)將目光投向企業(yè)外部，時(shí)刻關(guān)注本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和市場(chǎng)變化。通過(guò)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈信息并與企業(yè)自身的價(jià)值鏈信息進(jìn)行對(duì)比分析，來(lái)確定企業(yè)實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)成本地位的方法在理論上雖然可行，但無(wú)法將其運(yùn)用到實(shí)際中，因?yàn)槠髽I(yè)不可能完全得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部成本信息。因此，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用橫向價(jià)值鏈分析方法時(shí)，應(yīng)首先確定出企業(yè)的具體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，確認(rèn)出企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后收集核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)信息并進(jìn)行信息處理，確定出重點(diǎn)，最后對(duì)其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)分析并編寫(xiě)出對(duì)比分析表。這樣，本企業(yè)相對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，成本地位一目了然。

三、基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰電氣股份有限公司作為案例企業(yè)，來(lái)研究?jī)r(jià)值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用。根據(jù)SWOT分析的最終結(jié)果，來(lái)判斷出企業(yè)中現(xiàn)存的威脅，并采取相關(guān)措施將其消除，再來(lái)考慮并選擇能夠讓企業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)的管理戰(zhàn)略。正泰電氣股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在正泰電氣股份有限公司中的應(yīng)用

以正泰電氣股份有限公司在西北咸陽(yáng)設(shè)立的區(qū)域工廠為例來(lái)分析正泰公司基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理的各種效果。

（一）稅收上的優(yōu)惠

企業(yè)所得稅率按15%計(jì)征：咸陽(yáng)市與秦都區(qū)兩級(jí)留成的增值稅、企業(yè)所得稅、土地使用稅、房產(chǎn)稅四項(xiàng)稅種享受“兩免三減半”的優(yōu)惠政策：咸陽(yáng)市與秦都區(qū)為支持項(xiàng)目建設(shè)，扶持企業(yè)技術(shù)研發(fā)，助推企業(yè)快速發(fā)展，承諾筆者所在公司享受市、區(qū)兩級(jí)地方留成部分“兩免三減半”的優(yōu)惠政策。即：企業(yè)自繳納稅收年度起前2年按實(shí)際上繳稅收市、區(qū)兩級(jí)留成部分全部給予獎(jiǎng)勵(lì)，后3年按50%給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）人力成本上的節(jié)約

上海一線員工的基本薪酬、社保及加班費(fèi)等，高于類(lèi)似咸陽(yáng)地區(qū)32.6%-34.8%，基于地方薪酬的計(jì)件定額標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)大幅下降。在咸陽(yáng)建立廠區(qū)招收工人產(chǎn)生的人力成本明顯低于一線城市的人力成本。人力成本是企業(yè)成本的主要組成部分，能夠科學(xué)合理地控制企業(yè)人力成本對(duì)企業(yè)日后經(jīng)濟(jì)效益的提高具有重要作用。企業(yè)想要能夠在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的地位就必須對(duì)企業(yè)成本的控制加強(qiáng)力度，人力成本的節(jié)約也是降低企業(yè)勞動(dòng)消耗的重要途徑。

（三）物流成本上的節(jié)約

建立總部、區(qū)域工廠立體式物流發(fā)運(yùn)調(diào)度，實(shí)現(xiàn)就地化、短路徑發(fā)運(yùn)，減少物流費(fèi)用。西北區(qū)域及以咸陽(yáng)為中心500公里左右物流半徑的省份以咸陽(yáng)區(qū)域工廠生產(chǎn)為主，物流成本相比上海松江總部發(fā)運(yùn)可節(jié)約0.7個(gè)百分點(diǎn)。大散件運(yùn)輸在當(dāng)?shù)亟M裝的物流成本與成品運(yùn)輸相比物流成本可以下降45.5%。在西北區(qū)域咸陽(yáng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行建廠能夠大幅度地降低企業(yè)的物流成本，從而使企業(yè)整體成本都能夠有明顯的降低。

（四）就地采購(gòu)及售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)

就地采購(gòu)對(duì)企業(yè)在控制和節(jié)約成本上具有重大意義，原材料、零部件及在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等的流動(dòng)資金占用上平均約110天，OEM/ODM如果按預(yù)付30%，剩余三個(gè)月支付的話，可節(jié)約資金15萬(wàn)元。企業(yè)選擇在咸陽(yáng)本地建設(shè)廠區(qū)能夠突出企業(yè)的售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)。一方面正常發(fā)運(yùn)后的安裝、調(diào)試實(shí)現(xiàn)就地化，另一方面一旦出現(xiàn)售后問(wèn)題，區(qū)域工廠可在第一時(shí)間上門(mén)檢查、維修，及時(shí)響應(yīng)用戶需求，迅速解決實(shí)際問(wèn)題，大大降低售后物流成本的同時(shí)，售后服務(wù)的實(shí)效性也更強(qiáng)。

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篇5

【關(guān)鍵詞】成本控制；價(jià)值鏈；價(jià)值鏈優(yōu)化；控制策略

一、價(jià)值鏈理論概述

（一）價(jià)值鏈理論的發(fā)展階段

1.傳統(tǒng)價(jià)值鏈思想

哈佛大學(xué)Michael E. Porter于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出價(jià)值鏈的概念。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！眱r(jià)值鏈貫穿企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

波特的價(jià)值鏈理論揭示，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串的、企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”。與波特的價(jià)值鏈相比，Hines的價(jià)值鏈與傳統(tǒng)價(jià)值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價(jià)值鏈把顧客對(duì)產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過(guò)程的終點(diǎn)，把利潤(rùn)作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品；并把原材料和顧客納入價(jià)值鏈。

2.虛擬價(jià)值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)在兩個(gè)世界中競(jìng)爭(zhēng)，即物質(zhì)世界和虛擬世界，分別稱(chēng)為市場(chǎng)場(chǎng)所（Market Place）和市場(chǎng)空間（Market Place）。在市場(chǎng)場(chǎng)所中，企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的物質(zhì)資源來(lái)為顧客生產(chǎn)、提供有形的產(chǎn)品或服務(wù)；而在市場(chǎng)空間中企業(yè)通過(guò)對(duì)信息的加工和利用來(lái)為顧客創(chuàng)造無(wú)形的產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)價(jià)值增加活動(dòng)都可以分為兩部分；市場(chǎng)場(chǎng)所基于物質(zhì)資源的增值活動(dòng)和市場(chǎng)空間基于信息資源的增值活動(dòng)，分別獨(dú)立地構(gòu)成傳統(tǒng)價(jià)值鏈和虛擬價(jià)值鏈。

3.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的影響

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得價(jià)值鏈理論更進(jìn)一步。研究者認(rèn)為與虛擬價(jià)值鏈與實(shí)物價(jià)值鏈并行，前者可用于后者的各個(gè)階段，水平地使價(jià)值增值。企業(yè)應(yīng)致力于把實(shí)物價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合到它的虛擬價(jià)值鏈上以盡可能地提高效率。價(jià)值鏈開(kāi)始只涉及產(chǎn)品的制造方面，價(jià)值增值被認(rèn)為只有通過(guò)產(chǎn)品裝配和制造技術(shù)才能得到實(shí)現(xiàn)。但到1970s，價(jià)值增值已經(jīng)可以通過(guò)服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。信息時(shí)代，價(jià)值越來(lái)越多地建立在信息和知識(shí)上。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，電子商業(yè)以前所未有的方式集成傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流，同時(shí)使得企業(yè)將供應(yīng)商、客戶以及員工聯(lián)系在一起。

4.價(jià)值網(wǎng)

價(jià)值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)。它是由真實(shí)的顧客需求所觸發(fā)，能夠快速可靠地對(duì)顧客偏好作出反應(yīng)的一個(gè)網(wǎng)狀架構(gòu)。價(jià)值網(wǎng)的概念突破了原有價(jià)值鏈的范疇，它從更大的范圍內(nèi)根據(jù)顧客需求來(lái)組成一個(gè)由各個(gè)相互協(xié)作企業(yè)所構(gòu)成的虛擬價(jià)值網(wǎng)。所有參與者——企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都提供價(jià)值，并且參與者之間是基于相互協(xié)作的、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)而運(yùn)作。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了所有成員在完全統(tǒng)一基礎(chǔ)上的聯(lián)系，這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員共享資源（包括數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)、系統(tǒng)、工藝等），利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)、實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。

（二）價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈活動(dòng)可分為兩類(lèi)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其轉(zhuǎn)移給客戶和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，可分為五個(gè)類(lèi)別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源管理以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持的各種活動(dòng)，可分為四類(lèi)：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

價(jià)值鏈包括為顧客提品或服務(wù)所發(fā)生的所有作業(yè)。為了滿足管理當(dāng)局的要求，應(yīng)從不同層次進(jìn)行價(jià)值鏈的研究。根據(jù)價(jià)值活動(dòng)的空間特點(diǎn)，可以把價(jià)值鏈分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。價(jià)值鏈優(yōu)化是在價(jià)值鏈分析的前提下進(jìn)行的。價(jià)值鏈分析通過(guò)識(shí)別、利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系，尋找契機(jī)以鞏固和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析：找出最基本的價(jià)值鏈，然后分解為單獨(dú)的作業(yè)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值作業(yè)間的取舍、調(diào)整，以降低成本、增加價(jià)值。對(duì)于不增加價(jià)值的作業(yè)要盡量予以消除，對(duì)于可增加價(jià)值的作業(yè)也要盡可能地提高其運(yùn)作效率，使得企業(yè)能夠通過(guò)最經(jīng)濟(jì)有效的方式滿足顧客需要。

2.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析：企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，還取決于一個(gè)更大的體系——產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)應(yīng)充分分析自身與上游（供應(yīng)商）、下游（分銷(xiāo)商和顧客）價(jià)值鏈的關(guān)系，調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置和范圍，把握成本優(yōu)勢(shì)。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析：通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測(cè)算，摸清對(duì)手的成本水平、構(gòu)成與成本項(xiàng)目支出情況，與本企業(yè)的情況一一對(duì)比，找出差距，采取措施，以更主動(dòng)地面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

二、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（一）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制基本思路

基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制包括基于外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化和基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制。前者的基本思路是：通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)筑具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的外部?jī)r(jià)值鏈；后者的基本思路是：通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素和經(jīng)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素兩種因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)單元價(jià)值鏈和優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢(shì)單元價(jià)值鏈和劣勢(shì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

（二）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制基本方法

企業(yè)存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價(jià)值。價(jià)值鏈成本控制的根本目的是更好地創(chuàng)造顧客所需的價(jià)值，提供顧客滿意的價(jià)值，并由此間接實(shí)現(xiàn)自身剩余價(jià)值最大化?；趦r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制方法主要有兩種：“價(jià)值——成本分析”和“成本動(dòng)因分析”。

1.價(jià)值——成本分析

企業(yè)價(jià)值鏈的增值能力分析本質(zhì)上是企業(yè)作業(yè)鏈有效性的分析，根據(jù)“生產(chǎn)耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源”的基本思想，對(duì)作業(yè)鏈的各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價(jià)值增值能力進(jìn)行研究。基于價(jià)值鏈的成本控制是通過(guò)價(jià)值鏈分析控制資源的投入和耗費(fèi)?！皟r(jià)值——成本分析”法是指，基于價(jià)值鏈成本觀，通過(guò)價(jià)值鏈分析方法實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化。其基本程序包括：

（1）識(shí)別、構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈。首先識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所有與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的活動(dòng)，確認(rèn)企業(yè)基本作業(yè)鏈；然后將其按職能和重要性進(jìn)行分類(lèi)整合，建立企業(yè)整體價(jià)值鏈

（2）價(jià)值鏈聯(lián)系分析。價(jià)值鏈?zhǔn)怯上嗷ヂ?lián)系的作業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些作業(yè)間聯(lián)系的存在使得一般可以用一種活動(dòng)和其成本量的改變導(dǎo)致另外一種活動(dòng)和其成本量的改變。這種聯(lián)系為優(yōu)化價(jià)值鏈提供了依據(jù)。

（3）價(jià)值鏈“價(jià)值——成本”分析。基于價(jià)值鏈成本觀和價(jià)值鏈成本控制觀，企業(yè)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價(jià)值增值能力分析，了解每一環(huán)節(jié)各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值與成本。

（4）價(jià)值鏈優(yōu)化。指利用價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間存在的聯(lián)系，改變企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的時(shí)間或空間安排，從而創(chuàng)造出更有價(jià)值而成本可能更低的產(chǎn)品或服務(wù)。

2.成本動(dòng)因分析

判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素能夠使企業(yè)對(duì)其相對(duì)成本地位的根源和它如何被改變有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。不同的驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的不同成本。因此，控制成本動(dòng)因是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。成本動(dòng)因包括結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因。

（1）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱(chēng)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它們決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。波特認(rèn)為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括以下十種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)與溢出（技術(shù)成熟度）；生產(chǎn)能力利用模式；聯(lián)系（價(jià)值活動(dòng)之間）；相互關(guān)系（共享其他價(jià)值活動(dòng)）；整合；時(shí)機(jī)選擇；自主政策（企業(yè)戰(zhàn)略）；地理位置；機(jī)構(gòu)因素（社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境）。

通過(guò)對(duì)以上動(dòng)因的分析，企業(yè)可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來(lái)源，也可以采取措施，比如整合、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)改進(jìn)來(lái)控制企業(yè)的成本。

在對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)特別注意把握成本動(dòng)因間的聯(lián)系。比如，整合常常會(huì)影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，也有可能影響到生產(chǎn)能力利用模式這一因素，甚至影響到機(jī)構(gòu)因素。企業(yè)必須在成本動(dòng)因加強(qiáng)時(shí)協(xié)調(diào)其它的動(dòng)因以求達(dá)到期望的效果。

（2）經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因（執(zhí)行性成本動(dòng)因）指與企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的動(dòng)因。它一般包括：全員參與；全面質(zhì)量管理；生產(chǎn)能力利用（前提：產(chǎn)銷(xiāo)平衡）；企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間關(guān)聯(lián)；工廠布局的效率。

從對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因的分類(lèi)可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)”這一動(dòng)因出發(fā)，可以通過(guò)協(xié)調(diào)和最優(yōu)化的策略來(lái)提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價(jià)值活動(dòng)間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達(dá)到整體效率的提高。比如在生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤這兩個(gè)價(jià)值作業(yè)之間，可以通過(guò)生產(chǎn)車(chē)間和后勤部門(mén)的配合，即時(shí)互動(dòng)地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

本節(jié)對(duì)價(jià)值鏈優(yōu)化的策略作了比較全面的總結(jié)，并從價(jià)值鏈優(yōu)化空間，即在企業(yè)內(nèi)部還是外部進(jìn)行優(yōu)化的角度進(jìn)行歸類(lèi)，一類(lèi)是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，成本控制的策略包括業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)再造和文化變革等。第二類(lèi)是企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)外包、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合以及競(jìng)合策略等成本控制策略。

1.基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)流程重組

Lester Thurow指出：“在過(guò)去的年代誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品，誰(shuí)就能在市場(chǎng)上取勝。但在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地來(lái)自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務(wù)，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務(wù)?！逼髽I(yè)流程重組是一種基于經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析的成本控制策略，其理論依據(jù)是對(duì)“企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)間關(guān)聯(lián)”這一成本動(dòng)因的分析。

企業(yè)可以通過(guò)以下的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業(yè)務(wù)流程的先后次序，以達(dá)到縮短工作時(shí)間，加快顧客需求響應(yīng)速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產(chǎn)生價(jià)值增值的環(huán)節(jié)剝離，或者把繁瑣、重復(fù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。（c）自動(dòng)化。將工作流程用信息技術(shù)代替手工作業(yè)，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統(tǒng)反應(yīng)速度。當(dāng)前自動(dòng)化的途徑有：電子商務(wù)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等。

（2）組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化變革

流程重組往往需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和文化變革來(lái)與之相適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門(mén)小組、設(shè)置流程處理專(zhuān)員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現(xiàn)，其將不同類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便以更高的效率完成某些業(yè)務(wù)。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認(rèn)知，企業(yè)流程重組的成功離不開(kāi)企業(yè)文化重塑的支撐，在此過(guò)程中應(yīng)著力引導(dǎo)以顧客需求為導(dǎo)向的價(jià)值觀的形成?！叭珕T參與”這一經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因分析是這一策略的主要理論依據(jù)。

2.基于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的重新定位。手段是縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，從而將企業(yè)資源集中于企業(yè)最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，以鞏固其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一成本控制策略集中采用了基于價(jià)值鏈優(yōu)化的成本控制的兩種基本方法。

業(yè)務(wù)外包節(jié)約了管理當(dāng)局花費(fèi)在該外包業(yè)務(wù)方面的時(shí)間，使其更集中精力于核心業(yè)務(wù)，而且也減少了人力資源成本。美國(guó)知名的運(yùn)動(dòng)品廠商耐克只負(fù)責(zé)研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)附加價(jià)值最大的環(huán)節(jié)，而將其余的產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)都交給外部廠商完成。降低風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)施業(yè)務(wù)外包的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，尤其在企業(yè)需要開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的零部件方面時(shí)更是如此。

（2）產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合——供應(yīng)商協(xié)同、分銷(xiāo)商協(xié)同

與企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)主體是其供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合將各自具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈內(nèi)在聯(lián)系而把供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客聯(lián)結(jié)起來(lái)，這種策略可大幅度降低協(xié)調(diào)成本，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地，可以分為供應(yīng)商協(xié)同、分銷(xiāo)商協(xié)同。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的理論基礎(chǔ)主要來(lái)自企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。

1）供應(yīng)商協(xié)同

供應(yīng)商選擇的時(shí)機(jī)“先期定源”，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商，并明確其責(zé)任，相關(guān)責(zé)任一般包括設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng)、協(xié)助產(chǎn)品組裝、新產(chǎn)品的零部件供應(yīng)。

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交付產(chǎn)品及時(shí)性、管理水平，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是選擇供應(yīng)商最主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在雙方的合作過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)評(píng)估供應(yīng)商創(chuàng)造的價(jià)值，尤其注重評(píng)價(jià)其協(xié)同作業(yè)的能力和意愿。

供應(yīng)商協(xié)同控制成本的思路 協(xié)商一個(gè)優(yōu)惠的價(jià)格；為供應(yīng)商制定成本節(jié)約目標(biāo)，幫助其實(shí)施目標(biāo)管理；通過(guò)整合雙方優(yōu)勢(shì)資源共同研發(fā)產(chǎn)品；雙方共享核心企業(yè)物料需求信息，以便其準(zhǔn)時(shí)交付貨物；雙方共同研究改進(jìn)運(yùn)送方式，節(jié)約物流費(fèi)用。

2）分銷(xiāo)商協(xié)同

分銷(xiāo)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 在確定細(xì)分市場(chǎng)，了解顧客需求的基礎(chǔ)上，尋找在該市場(chǎng)上具有或潛在具有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的分銷(xiāo)商。在此過(guò)程中，應(yīng)特別注重評(píng)估分銷(xiāo)商價(jià)值鏈與本企業(yè)價(jià)值鏈的對(duì)接關(guān)系。

分銷(xiāo)商協(xié)同控制成本的思路 幫助分銷(xiāo)商改善其企業(yè)價(jià)值鏈，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，降低最終消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)成本，贏得市場(chǎng)占有率；核心企業(yè)和分銷(xiāo)商研究分析雙方價(jià)值鏈對(duì)接方式，節(jié)約物流成本；考慮更換分銷(xiāo)商以尋求最低的分銷(xiāo)成本，或者通過(guò)價(jià)值鏈整合對(duì)分銷(xiāo)商實(shí)施兼并。

分銷(xiāo)商協(xié)同既是一種有效的基于價(jià)值鏈的成本控制策略，也體現(xiàn)著市場(chǎng)導(dǎo)向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過(guò)提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個(gè)性化的需求；再比如引導(dǎo)模式，幫助培訓(xùn)其員工，提供企業(yè)問(wèn)題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業(yè)和其顧客間的聯(lián)系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競(jìng)合策略

鏈條中的企業(yè)都有各自獲得超額利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而這些核心競(jìng)爭(zhēng)力從力量、本質(zhì)、范圍等方面來(lái)說(shuō)往往是相對(duì)的，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)可以做到“一統(tǒng)天下”，所以有時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間也會(huì)合作。這種合作可能是為共同對(duì)付一個(gè)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的妥協(xié)，以避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，比如壟斷化程度較高的行業(yè)中企業(yè)的合作。通過(guò)競(jìng)合可以減少因?qū)剐远a(chǎn)生的資源浪費(fèi)，企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤(rùn)。相反，如果只有競(jìng)爭(zhēng)而沒(méi)有合作，那么大家就會(huì)陷入爭(zhēng)奪市場(chǎng)、瓜分利益的不斷斗爭(zhēng)甚至是惡性斗爭(zhēng)循環(huán)中去。

企業(yè)競(jìng)合就是指企業(yè)一方面要相互競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也要講究合作。企業(yè)之間必須采用既競(jìng)爭(zhēng)又合作的方式，使自身核心價(jià)值環(huán)節(jié)能夠得到擴(kuò)展并持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)不同企業(yè)異質(zhì)資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷(xiāo)售成本（共享銷(xiāo)售渠道）、服務(wù)成本（共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）等等。

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篇6

關(guān)鍵詞：集群；戰(zhàn)略成本管理模式；?？四Ｊ?/p>

成本管理就是通過(guò)成本信息，為管理者決策提供依據(jù)。成本管理的發(fā)展變化源于企業(yè)環(huán)境的變化和管理理論與方法的創(chuàng)新。傳統(tǒng)成本管理通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本、本量利分析以及責(zé)任會(huì)計(jì)等手段，以單個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值耗費(fèi)為對(duì)象，是一種面向企業(yè)內(nèi)部以成本降低為目標(biāo)的成本管理模式。隨著現(xiàn)代科技發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式從單純降低成本變成了通過(guò)價(jià)值鏈競(jìng)合滿足客戶個(gè)性化需求，在獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的前提下降低成本。集群是多變環(huán)境下的企業(yè)組織創(chuàng)新模式，在集群環(huán)境下，企業(yè)可以利用集群資源組織柔性生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)多元化的市場(chǎng)需求。因此，在集群環(huán)境下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須從戰(zhàn)略角度分析和管理企業(yè)成本，以獲取并保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、戰(zhàn)略成本管理模式的研究現(xiàn)狀與評(píng)價(jià)

?？?1992)、庫(kù)珀和斯拉莫得(1998)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想，通過(guò)價(jià)值鏈分析確定戰(zhàn)略定位，再通過(guò)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。提高企業(yè)價(jià)值鏈和整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本優(yōu)勢(shì)。張鳴(2005)認(rèn)為。戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：戰(zhàn)略目標(biāo)注重建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；管理過(guò)程注重外部?jī)r(jià)值鏈分析；關(guān)注事先的“成本避免”。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略決策層面將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。從保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度關(guān)注與控制企業(yè)整體價(jià)值鏈成本。是與管理控制成本和作業(yè)控制成本相對(duì)應(yīng)的成本管理范疇。

戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生以后，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略成本管理模式進(jìn)行了研究。?？?J．K．Shank)等(1992)在波特價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略與管理會(huì)計(jì)相聯(lián)系。從價(jià)值鏈分析出發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略定位分析與成本動(dòng)因分析，構(gòu)建了基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式――桑克模式。托尼?格蘭迪(Tony Grundy，1995)則認(rèn)為，企業(yè)成本管理是一種經(jīng)驗(yàn)過(guò)程，要綜合考慮戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、作業(yè)三個(gè)層面，需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作。運(yùn)用各種分析工具，如競(jìng)爭(zhēng)者分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、行業(yè)分析以及成本動(dòng)因分析等來(lái)評(píng)估面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)而確定自身目標(biāo)，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。羅賓?庫(kù)珀(1998)以作業(yè)成本為基礎(chǔ)，將作業(yè)成本與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、企業(yè)外部和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等方面全面運(yùn)用作業(yè)成本，以準(zhǔn)確的成本核算資料向不同部門(mén)的人員展示一幅更廣闊的企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)地位的圖景，構(gòu)建了一種以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。20世紀(jì)90年代，日本理論界和企業(yè)界提出的成本企劃模式運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論和“源流”管理思想，將成本管理從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)擴(kuò)展到開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用工程學(xué)的方法和技術(shù)對(duì)成本進(jìn)行監(jiān)控和管理。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略成本管理模式的研究源于19世紀(jì)。王耕(2000)、李從東(2002)、田亮(2006)等運(yùn)用實(shí)證方法，將戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)用于企業(yè)和企業(yè)間聯(lián)盟，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理可以糾正成本信息失真、提高作業(yè)活動(dòng)效率、完善定價(jià)決策，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

總結(jié)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略成本管理模式的研究成果，筆者認(rèn)為，相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理模式而言，戰(zhàn)略成本管理模式不是基于企業(yè)內(nèi)部的短期經(jīng)營(yíng)情況，不依賴賬戶系統(tǒng)，更多地關(guān)注外部環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、區(qū)域資源優(yōu)勢(shì))和企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。然而，由于每一項(xiàng)理論和方法的提出都有其特定的現(xiàn)實(shí)和理論背景，因而學(xué)者們關(guān)于戰(zhàn)略成本管理模式的研究具有不同的關(guān)注點(diǎn)和研究視角，如?？四Ｊ绞腔趦r(jià)值鏈分析角度；格蘭迪模式則關(guān)注管理的層次性和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建；羅賓?庫(kù)珀模式以作業(yè)成本為基礎(chǔ)；成本企劃模式則運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論來(lái)提出?？傮w來(lái)看，目前國(guó)外的研究成果主要通過(guò)成本管理視野和方法的拓展來(lái)提供單個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略決策有用的成本信息，主要分析單個(gè)企業(yè)如何面對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，沒(méi)有注意到特殊組織(集群)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的影響；而國(guó)內(nèi)學(xué)者多局限于引進(jìn)或運(yùn)用西方的理論與方法，較少關(guān)注戰(zhàn)略成本管理模式的產(chǎn)生背景和應(yīng)用基礎(chǔ)。忽略了戰(zhàn)略成本管理的本土化問(wèn)題。

二、集群及其對(duì)企業(yè)成本管理的影響

企業(yè)集群指在某種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)相互聯(lián)系的、在地理位置上相對(duì)集中的企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合體，集群組織的產(chǎn)生幫助企業(yè)克服了規(guī)模與產(chǎn)品研發(fā)方面的劣勢(shì)，為企業(yè)提供了快速發(fā)展的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生了重大影響。許多學(xué)者從集聚經(jīng)濟(jì)、交易成本、創(chuàng)新、資本積累等宏觀方面對(duì)集群優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了論說(shuō)(蓋文啟、朱華晟，2001；魏守華、趙雅沁，2002)，但從企業(yè)微觀角度尤其從成本管理角度對(duì)集群企業(yè)進(jìn)行研究的文獻(xiàn)甚少。筆者認(rèn)為。與單個(gè)企業(yè)比較。集群對(duì)企業(yè)成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生了重要影響。

(一)集群對(duì)企業(yè)成本管理理論的影響

馮巧根(2005)認(rèn)為。企業(yè)集群是以減少單個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)成本為動(dòng)因。以減少企業(yè)間交易成本為目的。以企業(yè)間合作與信任為條件的組織形式。有效實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)集群的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)集群企業(yè)間的成本管理至關(guān)重要。筆者認(rèn)同馮的觀點(diǎn)，認(rèn)為與單個(gè)企業(yè)比較，集群對(duì)企業(yè)成本管理理論產(chǎn)生了重大影響。集群對(duì)企業(yè)成本管理理論的影響主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、集群改變了成本管理的研究視角。傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值耗費(fèi)；集群迫使企業(yè)關(guān)注集群價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響。研究視角從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)集群環(huán)境。2、集群改變了成本管理的研究方法。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)個(gè)體作為考察對(duì)象，從理性經(jīng)濟(jì)人追求個(gè)體利益最大化出發(fā)來(lái)解釋企業(yè)的成本管理行為；集群價(jià)值網(wǎng)絡(luò)降低了企業(yè)間的交易成本和生產(chǎn)成本，使企業(yè)的成本研究方法從企業(yè)個(gè)體分析發(fā)展到集群網(wǎng)絡(luò)分析。3、集群改變了成本管理模式。與單一企業(yè)相比，集群企業(yè)成本管理模式更注重利用集群資源獲取低成本優(yōu)勢(shì)，形成其特殊的戰(zhàn)略成本管理模式。

(二)集群對(duì)企業(yè)日常成本管理的影響機(jī)理分析

集群是一種動(dòng)態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，通過(guò)將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程外部化為不同企業(yè)的協(xié)作而形成集群產(chǎn)品供應(yīng)鏈。提高了研發(fā)、生產(chǎn)、商貿(mào)和物流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度，形成一種具有高度柔性和敏捷性的制造系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了低成本的多品種、小批量生產(chǎn)。與單個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈比較。集群在同行業(yè)各企業(yè)間建立了緊密的供應(yīng)商一客商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。形成了“無(wú)形大工廠”。群內(nèi)各企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和組織上雖相互獨(dú)立，但在組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，卻如同在同一企業(yè)內(nèi)。經(jīng)常交流技術(shù)和信息，按時(shí)交貨，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)期平均生產(chǎn)成本降低，實(shí)現(xiàn)了外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和外部范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。集群內(nèi)部公共資源的共享和結(jié)構(gòu)性整合幫助集群企業(yè)獲

得群體協(xié)同效應(yīng)，降低了企業(yè)的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)以及物流投入。浙江集群主要以家族企業(yè)為基礎(chǔ)構(gòu)成。集群價(jià)值鏈資源的分配主要通過(guò)以家族血緣關(guān)系為核心的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)，社會(huì)資本的大小將直接影響一個(gè)企業(yè)在集群價(jià)值鏈中資源獲取的多寡。從而會(huì)影響企業(yè)各項(xiàng)資源的取得成本。因此，集群價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)背景下的低成本優(yōu)勢(shì)。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、集群內(nèi)部完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，導(dǎo)致其研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)以及物流企業(yè)共處一地(如圖1)，有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化，通過(guò)價(jià)值鏈優(yōu)化降低成本。隨著社會(huì)分工和專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展。生產(chǎn)技術(shù)變得越來(lái)越細(xì)密，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)可獲得低成本和差異化優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集群后。同一產(chǎn)業(yè)的不同價(jià)值鏈企業(yè)同處一地，可以利用地理上接近的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，形成經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化；通過(guò)企業(yè)間正式或非正式的交流與合作，可以協(xié)商價(jià)值鏈之間的業(yè)務(wù)整合，減少非增值作業(yè)；利用集群資源的投資和政府政策支持，可以降低各個(gè)企業(yè)在新技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制等方面的成本與風(fēng)險(xiǎn)。

2、集群企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工也降低了企業(yè)縱向一體化程度，節(jié)約了企業(yè)的管理成本(如圖2)。由于集群企業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的深入，集群企業(yè)縱向一體化程度不斷降低，導(dǎo)致各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化。扁平化的企業(yè)組織減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，指令下達(dá)、信息傳遞的速度加快。使得企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)作出快速反應(yīng)。同時(shí)。高度的專(zhuān)業(yè)化不僅簡(jiǎn)化了各種關(guān)系。還有助于明確權(quán)利和責(zé)任，直接或者間接地降低了管理費(fèi)用。另外。集群的專(zhuān)業(yè)化分工提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，降低了人工成本。專(zhuān)業(yè)化和規(guī)?；沟霉に嚨膹?fù)雜性降低，員工工作的熟練度大幅度提高，員工的培訓(xùn)成本得到極大降低。

3、集群的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和集群生命周期影響了企業(yè)戰(zhàn)略定位，從而影響到企業(yè)的成本戰(zhàn)略。(1)集群的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致企業(yè)不同的資源取得成本。從而會(huì)影響到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略定位。(2)動(dòng)態(tài)演化中的集群具有生命周期，集群成長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較多的投資機(jī)會(huì)和低成本優(yōu)勢(shì)，集群衰退也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。在集群的不同發(fā)展時(shí)期，集群規(guī)模、價(jià)值鏈完整程度及整合優(yōu)勢(shì)各不相同，會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位和成本管理產(chǎn)生重大影響。

三、集群背景下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式創(chuàng)新

集群實(shí)質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，通過(guò)將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程外部化為不同企業(yè)的協(xié)作而形成產(chǎn)業(yè)集群價(jià)值鏈。不僅提高了研發(fā)、生產(chǎn)、商貿(mào)和物流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)性，而且形成了一套可轉(zhuǎn)換的柔性制造系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生了重大影響。集群企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)該從集群價(jià)值鏈視角出發(fā)，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)建構(gòu)。實(shí)際上，“?？四Ｊ健睆漠a(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的基本框架，即通過(guò)價(jià)值鏈分析了解產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)；根據(jù)集群生命周期從行業(yè)、市場(chǎng)和產(chǎn)品三個(gè)層面進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略定位分析；通過(guò)戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)因素分析，尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者運(yùn)用“桑克模式”基本思路，結(jié)合集群的特點(diǎn)及其對(duì)企業(yè)成本管理的影響，提出一個(gè)集群背景下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的基本框架(如圖3)。

(一)通過(guò)集群企業(yè)價(jià)值鏈分析進(jìn)行跨組織成本管理

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)。產(chǎn)生作業(yè)鏈，而各類(lèi)企業(yè)間的作業(yè)鏈形成了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。波特認(rèn)為，廣義的價(jià)值鏈由行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈組成。由于產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部有眾多相互聯(lián)系的、在地理位置上相對(duì)集中的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，他們聚合在一起形成了完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，導(dǎo)致集群企業(yè)必須站在集群價(jià)值鏈視角進(jìn)行分析。集群價(jià)值鏈分析要求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。要突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，充分利用集群內(nèi)部上、下游價(jià)值鏈關(guān)系獲取集群資源，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的定位及范圍。進(jìn)行超越企業(yè)邊界的跨組織成本管理。1、企業(yè)應(yīng)該分析集群上、下游價(jià)值鏈(如紡織原料、織造、染整等)的產(chǎn)品特征、成本和利潤(rùn)構(gòu)成、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。確定企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍；2、在集群價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。確定每個(gè)單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的關(guān)系；將企業(yè)內(nèi)部每個(gè)單元價(jià)值鏈的效益與群內(nèi)其他企業(yè)的單元價(jià)值鏈效益進(jìn)行比較。通過(guò)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)外包的方式優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，使企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲取戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。3，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。確定企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。集群企業(yè)應(yīng)該從集群整體出發(fā)確定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，將集群內(nèi)部從事同一價(jià)值鏈的企業(yè)視為戰(zhàn)略合作者。以集群整體資源對(duì)抗外部競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并與之進(jìn)行比較，確定企業(yè)戰(zhàn)略定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短，以取得成本優(yōu)勢(shì)。

(二)根據(jù)集群生命周期確定并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位

一般來(lái)說(shuō)。企業(yè)的戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚三大戰(zhàn)略。而從集群角度看，企業(yè)戰(zhàn)略定位不僅要關(guān)注集群價(jià)值鏈。更要根據(jù)集群的不同生命周期進(jìn)行調(diào)整。注重企業(yè)核心能力的培育。在集群成長(zhǎng)期，隨著生產(chǎn)同類(lèi)型產(chǎn)品企業(yè)數(shù)量的不斷增加，在集群內(nèi)形成了良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)可實(shí)施低成本戰(zhàn)略，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高市場(chǎng)占有率來(lái)降低和控制成本，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在集群成熟期，伴隨著完整的、配套的產(chǎn)業(yè)鏈體系的形成，集群開(kāi)始擁有數(shù)目眾多的與產(chǎn)業(yè)配套的相關(guān)企業(yè)。構(gòu)建成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值體系。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值體系內(nèi)部，盡管相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)分工明確，各企業(yè)之間的競(jìng)合關(guān)系也變得穩(wěn)定，但群內(nèi)企業(yè)之間的同質(zhì)化問(wèn)題和生產(chǎn)能力過(guò)剩問(wèn)題日益突出。此時(shí)。集群企業(yè)應(yīng)該采取差異化戰(zhàn)略，通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)與管理方式來(lái)避免產(chǎn)品同質(zhì)化的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從集群成熟期后期開(kāi)始。由于集群逐步走向衰退，企業(yè)應(yīng)收縮投資。調(diào)整投資產(chǎn)業(yè)和投資區(qū)域，通過(guò)開(kāi)發(fā)高技術(shù)含量的新產(chǎn)品或開(kāi)辟新的市場(chǎng)(比如邊遠(yuǎn)或經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的地區(qū))。通過(guò)集聚戰(zhàn)略獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)分析戰(zhàn)略成本動(dòng)因并控制關(guān)鍵成本動(dòng)因

成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因，它包括微觀的作業(yè)成本動(dòng)因和戰(zhàn)略成本動(dòng)因兩方面，作業(yè)成本動(dòng)因是影響企業(yè)作業(yè)層(車(chē)間)成本的因素，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因影響企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，包括結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。在集群環(huán)境下，戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)成本的影響比重比較大，可塑性也大。因此，從戰(zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本問(wèn)題。

1、通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析從“源流”控制成本。

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的相關(guān)成本動(dòng)因，如長(zhǎng)期投資等。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間，往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，它既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。集群企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、學(xué)習(xí)與溢出、地理位置與技術(shù)等五個(gè)方面。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。集群企業(yè)應(yīng)利用集群的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合資、合作或建立聯(lián)盟等方式共同進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值活動(dòng)采購(gòu)及運(yùn)輸成本；或通過(guò)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)等共同銷(xiāo)售中心，降低企業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)輸、庫(kù)存成本。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了使自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛、更直接。在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。企業(yè)可以利用集聚經(jīng)濟(jì)。使部分生產(chǎn)和管理外部化，降低企業(yè)投資成本和風(fēng)險(xiǎn)；也可以通過(guò)共同使用公共設(shè)施，減少分散布局所需的額外投資，并利用地理接近性而節(jié)省相互間物質(zhì)和信息流的運(yùn)移費(fèi)用，從而降低交易成本。

企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)?？梢越?jīng)過(guò)學(xué)習(xí)的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。弗里曼(1991)認(rèn)為。集群內(nèi)部存在知識(shí)溢出效應(yīng)，該效應(yīng)的存在是促進(jìn)集群創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和集群經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最根本動(dòng)力是集群創(chuàng)新產(chǎn)出和生產(chǎn)率提高的源泉。產(chǎn)業(yè)集群完整的價(jià)值鏈促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客之間的信息流動(dòng)和知識(shí)溢出，能夠應(yīng)對(duì)快速變遷的技術(shù)和市場(chǎng)，為企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

技術(shù)和地理位置對(duì)企業(yè)成本也產(chǎn)生了重要影響。集群內(nèi)部高度專(zhuān)業(yè)化分工以及內(nèi)部共享的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等，為集群企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供了條件，促使企業(yè)運(yùn)用技術(shù)降低成本。而經(jīng)營(yíng)同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間的地理接近性。為企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)溢出創(chuàng)造了良好的環(huán)境，從而推動(dòng)了企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。

2、通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析控制或外化成本。

執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的，這些成本動(dòng)因多數(shù)不能量化，對(duì)成本的影響因企業(yè)而異。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合，使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最優(yōu)化而降低價(jià)值鏈總成本。集群企業(yè)的執(zhí)行性成本動(dòng)因主要可以從生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、聯(lián)系、全面質(zhì)量管理等三方面來(lái)分析。

生產(chǎn)能力運(yùn)用模式是指固定資產(chǎn)的使用方式。它會(huì)通過(guò)固定成本而影響企業(yè)的成本水平。產(chǎn)業(yè)集群后，企業(yè)可以將固定資產(chǎn)外部化，通過(guò)租賃或外包等形式利用群內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力，從而降低本企業(yè)的戰(zhàn)略成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)系是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。集群內(nèi)部制造企業(yè)和供應(yīng)商及客戶同在一地，促使采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略，通過(guò)高效的信息交互系統(tǒng)不僅可以保證供貨質(zhì)量，而且加快了供貨速度，降低了企業(yè)庫(kù)存及運(yùn)輸成本等。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；成本競(jìng)爭(zhēng)；管理措施

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是我國(guó)加入后，建筑市場(chǎng)總體規(guī)模、外商投資建筑公司市場(chǎng)占有率、建筑管理體制、建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)要素配置方式、建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等都發(fā)生了很大的變化。降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越得到建筑施工企業(yè)的重視。本文筆者首先分析了建筑企業(yè)成本管理特征，探討了基于價(jià)值鏈分析的建筑企業(yè)成本管理。

1.建筑企業(yè)成本管理特征分析

1.1建筑企業(yè)成本管理的一般特點(diǎn)

首先，建筑企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品。建筑產(chǎn)品隨設(shè)計(jì)圖紙變化而無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致建筑企業(yè)的生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)建筑企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會(huì)生產(chǎn)兩個(gè)相同的產(chǎn)品，而建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬(wàn)。因此建筑企業(yè)的成本管理，尤其是制造成本以下稱(chēng)成本管理也就顯得無(wú)序可循，非常困難。

其次，建筑企業(yè)是項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，而且項(xiàng)目的周期較長(zhǎng)，短則一年，長(zhǎng)則數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年。因此，建筑企業(yè)的管理突出的表現(xiàn)為以項(xiàng)目管理為載體，以成本管理為核心。工程項(xiàng)目成本集中地反映了建筑企業(yè)進(jìn)行施工活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果，通過(guò)對(duì)工程成本的計(jì)算、考核和分析，可以反映企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平。因此工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

最后，進(jìn)度、成本和質(zhì)量稱(chēng)為建筑項(xiàng)目管理的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存、相互影響，形成一個(gè)辯證的統(tǒng)一體。工程項(xiàng)目控制的理想狀態(tài)是同時(shí)達(dá)到最短的工期、最低的成本和最高的質(zhì)量，即實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化。因此，成本的管理必須要和進(jìn)度、質(zhì)量的管理密切結(jié)合，才能最終實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

1.2建筑企業(yè)具有明顯的雙重成本管理的特點(diǎn)

建筑業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)使得建筑企業(yè)普遍實(shí)行項(xiàng)目管理制度，一個(gè)正常運(yùn)行的企業(yè)一般同時(shí)設(shè)立數(shù)個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部都由于其針對(duì)的建筑產(chǎn)品的獨(dú)特性而具備獨(dú)立性，每個(gè)項(xiàng)目部都是獨(dú)立的成本中心。因此項(xiàng)目的成本管理，包括成本預(yù)算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業(yè)進(jìn)行成本管理的重心。但是，建筑企業(yè)不僅僅是項(xiàng)目公司，項(xiàng)目有生命周期特點(diǎn)，而作為企業(yè)必須存續(xù)經(jīng)營(yíng)，因此企業(yè)層面的成本管理對(duì)建筑企業(yè)亦是同樣重要。如果說(shuō)項(xiàng)目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問(wèn)題，企業(yè)層面的成本管理則主要解決企業(yè)全面成本管理、戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題。企業(yè)能否利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如何連結(jié)戰(zhàn)略與成本，如何實(shí)現(xiàn)全面成本管理等，這些都是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的重要問(wèn)題。

1.3企業(yè)成本管理的分散性和項(xiàng)目成本管理的一次性特點(diǎn)

建筑企業(yè)的成本管理中心在各個(gè)項(xiàng)目部，而各個(gè)項(xiàng)目部的地點(diǎn)又因工程地點(diǎn)的不同而分散在不同的地點(diǎn)。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發(fā)生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來(lái)了集中管理困難的問(wèn)題，尤其是全國(guó)性的建筑企業(yè)由于項(xiàng)目分布廣，為了有效對(duì)項(xiàng)目管理而不得不花費(fèi)巨額的管理費(fèi)用。另外建筑成本管理具有一次性的特點(diǎn)，建筑企業(yè)的生產(chǎn)方式是固定的產(chǎn)品、流動(dòng)的生產(chǎn)線。每個(gè)建筑項(xiàng)目都有自己的成本發(fā)生機(jī)制，針對(duì)項(xiàng)目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，不再重復(fù)發(fā)生。

從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數(shù)據(jù)積累，不利于成本管理學(xué)習(xí)效應(yīng)的體現(xiàn)。

2.基于價(jià)值鏈分析的建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)架

針對(duì)建筑企業(yè)成本管理復(fù)雜、成本發(fā)生中心地域分散以及企業(yè)范圍和項(xiàng)目范圍的雙重成本管理的特點(diǎn)，價(jià)值鏈方法為建筑企業(yè)解決成本管理問(wèn)題提供全面、系統(tǒng)的思路框架?；趦r(jià)值鏈的建筑企業(yè)成本管理模式的主要理論基礎(chǔ)是價(jià)值鏈思想，出發(fā)點(diǎn)是從價(jià)值的角度考慮來(lái)成本，包括對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)本身和對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)結(jié)來(lái)進(jìn)行深入分析，以尋求成本的降低和價(jià)值的增加?？蚣苤腥齻€(gè)層面的價(jià)值鏈分析建筑企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的時(shí)候，最先做戰(zhàn)略分析，決定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃，在此過(guò)程中，結(jié)合整個(gè)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，借助價(jià)值鏈分析的方法進(jìn)行建筑業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈及外部?jī)r(jià)值鏈分析、項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈分析，這三個(gè)層次的價(jià)值鏈分析構(gòu)成了基于價(jià)值鏈的建筑企業(yè)成本管理模型的主要內(nèi)容。行業(yè)價(jià)值鏈分析使企業(yè)把成本管理的視角放在企業(yè)與外界的聯(lián)系上來(lái)。行業(yè)價(jià)值鏈分析結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，可以清楚的認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，判斷產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)移情況。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析所要解決的問(wèn)題是資源如何在企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)化的配置，達(dá)到最大限度降低成本和增加價(jià)值的目的。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，深入了解企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的主要內(nèi)容以及這些價(jià)值活動(dòng)彼此間的支持通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的比較，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到哪些活動(dòng)需要加強(qiáng)，哪些活動(dòng)可以削減成本。項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈分析使成本管理能深入到最基本的項(xiàng)目層面，項(xiàng)目成本價(jià)值鏈分析包括采購(gòu)成本優(yōu)化，作業(yè)成本法核算工程預(yù)算，工期預(yù)測(cè)，質(zhì)量成本的價(jià)值工程分析。

3.基于行業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理

3.1戰(zhàn)略成本管理

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在某一期間，而應(yīng)在經(jīng)營(yíng)期間始終保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這時(shí)就應(yīng)采用行業(yè)價(jià)值鏈為綱，價(jià)值鏈上的價(jià)值環(huán)節(jié)的企業(yè)價(jià)值鏈為本的原則來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，企業(yè)總是處于行業(yè)價(jià)值鏈上的某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)，也有可能跨越不同的行業(yè)價(jià)值鏈從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不同的企業(yè)分布在不同的行業(yè)價(jià)值鏈上，每一價(jià)值鏈上各點(diǎn)都有可能產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)之和構(gòu)成整個(gè)行業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源。

3.2全面成本管理

我國(guó)建筑企業(yè)的成本管理一直沿用的是傳統(tǒng)制造業(yè)制造企業(yè)的成本管理方式，重視對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本控制。但是，建筑企業(yè)與傳統(tǒng)的制造業(yè)具有很大的不同，因而，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析而確定成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法就比較適應(yīng)于建筑企業(yè)的成本管理。日前，我國(guó)許多建筑工程企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和對(duì)日標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，認(rèn)識(shí)到公司應(yīng)更多的重視除基本生產(chǎn)外的其它作業(yè)活動(dòng)，包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建、人力資源等力面，而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更多的是源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.3施工項(xiàng)目成本管理

建筑企業(yè)是一種特殊的制造業(yè)企業(yè)，它的成本很大一塊都集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，而建筑企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程，則是一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目，而在建設(shè)項(xiàng)目的施工過(guò)程中，由于工程工期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，并且在施工前期沒(méi)有合理有效的確定目標(biāo)成本，同時(shí)也缺乏一套科學(xué)合理且簡(jiǎn)便易行的確定目標(biāo)成本的方法體系，常常出現(xiàn)施工費(fèi)用超標(biāo)的情況，這就意味著，建筑企業(yè)在產(chǎn)品-建筑工程項(xiàng)目的成本控制，就成為建筑企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。結(jié)合我們前邊提到的觀點(diǎn)，通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的分析，應(yīng)用作業(yè)基礎(chǔ)成本法制定出一套管理工程造價(jià)的控制方法將是非常有意義的。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)在于項(xiàng)目采購(gòu)和施工兩個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，而項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境，管理人員配備，技術(shù)支持等價(jià)值鏈中的輔助環(huán)節(jié)則以間接的形式滲透到以上兩個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制中。新晨

4.結(jié)束語(yǔ)

成本管理必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。隨著企業(yè)面臨的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的成本管理方法己經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)發(fā)展的需要。而基于價(jià)值鏈的成本管理，因?yàn)閺膬r(jià)值的角度來(lái)進(jìn)行成本則容易抓到成本的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈分析，能夠幫助企業(yè)在更廣闊的背景下考慮戰(zhàn)略成本定位，而這也是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)所決定的企業(yè)成本管理重點(diǎn)，保證企業(yè)從最基層貫徹執(zhí)行其成本戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

[1]林萬(wàn)祥，《現(xiàn)代成本管理理論》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005

篇8

【關(guān)鍵詞】 傳統(tǒng)成本管理;價(jià)值鏈;價(jià)值星系

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競(jìng)爭(zhēng)成本的核心是確立企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,我國(guó)企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價(jià)值鏈成本管理、價(jià)值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對(duì)價(jià)值的管理,我國(guó)企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對(duì)價(jià)值管理具體內(nèi)容的把握上。

一、傳統(tǒng)成本管理中的價(jià)值管理

傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求,對(duì)各項(xiàng)資金耗費(fèi)進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對(duì)實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價(jià)值管理體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)成本計(jì)劃

傳統(tǒng)成本管理在實(shí)踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計(jì)劃階段普遍應(yīng)用的是項(xiàng)目測(cè)算法,這一方法將成本計(jì)劃降低額分為遞延降低額和計(jì)劃年度節(jié)約額。前者是指在計(jì)劃降低額中有一部分并非是計(jì)劃年度采取了措施,而是由于上年末實(shí)際單位成本就比上年平均單位成本低而實(shí)現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計(jì)劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測(cè)算求得的預(yù)計(jì)節(jié)約額。這樣可以看到成本計(jì)劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的,哪些是計(jì)劃年度通過(guò)職工努力才能實(shí)現(xiàn)的節(jié)約額,逐級(jí)進(jìn)行綜合平衡,使成本計(jì)劃得以開(kāi)展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對(duì)不同的成本項(xiàng)目采取了各種控制方法。例如,材料控制實(shí)行限額發(fā)料制度,并通過(guò)分批核算法或定額核算法對(duì)原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動(dòng)定額、出勤率和非生產(chǎn)工時(shí)損失的控制以及制定編制定員、落實(shí)工資基金指標(biāo)的方法來(lái)進(jìn)行;費(fèi)用控制實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分解到責(zé)任單位,并通過(guò)費(fèi)用限額手冊(cè)等方法對(duì)各責(zé)任單位費(fèi)用支出進(jìn)行反映和控制。

(三)成本計(jì)算

運(yùn)用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進(jìn)行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)成本計(jì)算;推行成本計(jì)算定額法,初步解決了成本的日常控制問(wèn)題,并對(duì)產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。

(四)成本分析

一是有些企業(yè)從開(kāi)展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是從單純的本期實(shí)際與計(jì)劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對(duì)比分析;三是從以企業(yè)為對(duì)象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門(mén)的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。

通過(guò)以上四個(gè)方面對(duì)成本的計(jì)劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進(jìn)行價(jià)值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過(guò)多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等過(guò)程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制,已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營(yíng)造企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價(jià)值管理從原料采購(gòu)擴(kuò)展到產(chǎn)成品銷(xiāo)售與服務(wù)全過(guò)程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點(diǎn)。

二、價(jià)值鏈成本管理中的價(jià)值管理

邁克爾?波特(1980)將價(jià)值鏈定義為:“一個(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價(jià)值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系;二是每項(xiàng)活動(dòng)都能夠給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值增值;三是價(jià)值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈?zhǔn)交顒?dòng),還包括企業(yè)外部活動(dòng)。因此,企業(yè)價(jià)值鏈分析的重要性在于,通過(guò)價(jià)值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時(shí)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析,找出一個(gè)與企業(yè)自身類(lèi)似的杠桿,了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)以及各個(gè)作業(yè)階段對(duì)資源的消耗和對(duì)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)。具體來(lái)說(shuō),價(jià)值鏈分析的價(jià)值管理體現(xiàn)在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、橫向價(jià)值鏈分析和縱向價(jià)值鏈分析三個(gè)方面。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是通過(guò)差別分析和成本分析,識(shí)別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過(guò)程或活動(dòng),找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中的利弊,并通過(guò)有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過(guò)程或活動(dòng)的績(jī)效,來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

縱向價(jià)值鏈分析(又稱(chēng)行業(yè)價(jià)值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營(yíng)情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險(xiǎn)所在,對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價(jià)格而討價(jià)還價(jià),雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價(jià)值的成本鏈分析,達(dá)到最佳的成本與盈利的最佳契合和購(gòu)買(mǎi)商價(jià)值與企業(yè)價(jià)值鏈的合理對(duì)接。

橫向價(jià)值鏈分析(又稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈,對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價(jià)值水準(zhǔn)。

價(jià)值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化和外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化兩類(lèi)。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈意味著在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個(gè)行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)的情況對(duì)企業(yè)整個(gè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實(shí)物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值增值,關(guān)鍵在于價(jià)值鏈各運(yùn)行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價(jià)值優(yōu)勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。

外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)程序,保障整個(gè)通路對(duì)顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價(jià)值鏈優(yōu)化需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個(gè)行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價(jià)值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價(jià)值運(yùn)動(dòng)在數(shù)量上達(dá)到最大,保證價(jià)值流動(dòng)暢通無(wú)阻,并在各節(jié)點(diǎn)之間合理分配,實(shí)現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的方式包括:價(jià)值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價(jià)值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價(jià)值鏈整合(并購(gòu)戰(zhàn)略)等。

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個(gè)特別之處,是運(yùn)用了價(jià)值鏈評(píng)價(jià)的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之中,以競(jìng)爭(zhēng)地位變化帶來(lái)的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo);另外,戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績(jī)的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評(píng)價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過(guò)程?？傊?戰(zhàn)略成本管理業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià),應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。

三、價(jià)值星系成本管理中的價(jià)值管理

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,進(jìn)入21世紀(jì),價(jià)值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價(jià)值鏈上的定位在今天已經(jīng)過(guò)時(shí),取而代之的是“價(jià)值星系”的概念和理論。價(jià)值星系理論著眼于價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。

價(jià)值星系是一個(gè)企業(yè)間的中間組織,是一個(gè)企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價(jià)值,通過(guò)“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價(jià)值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價(jià)值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個(gè)層次所構(gòu)成的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價(jià)值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價(jià)值星系與價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:

1.價(jià)值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價(jià)值增值和為顧客提供創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)設(shè)計(jì)決策。這些服務(wù)價(jià)值來(lái)源于:超級(jí)服務(wù)、便利的客戶解決方案和個(gè)性化定制。這三種價(jià)值定位都需要價(jià)值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過(guò)行業(yè)中其他同行而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.價(jià)值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動(dòng)的強(qiáng)有力的高業(yè)績(jī)網(wǎng)絡(luò)。成功的價(jià)值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價(jià)值星系都構(gòu)建了一致的B to B電子商務(wù)平臺(tái)與所有供應(yīng)商、銷(xiāo)售商進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交貨等活動(dòng)的整體性協(xié)調(diào)。新價(jià)值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對(duì)端”的方式減少物流和信息流的某個(gè)冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時(shí)間和步驟壓縮。

3.價(jià)值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場(chǎng)需求拉動(dòng)供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場(chǎng)份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢(shì)提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。

基于以上價(jià)值星系創(chuàng)造價(jià)值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動(dòng)的強(qiáng)有力的高績(jī)效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個(gè)主體之間具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值共創(chuàng)。為了確保價(jià)值星系戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動(dòng)建立價(jià)值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場(chǎng),提高星系內(nèi)企業(yè)間市場(chǎng)的運(yùn)作效率,并實(shí)施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價(jià)值星系的決策效率,對(duì)價(jià)值星系成本進(jìn)行源頭管理。

四、傳統(tǒng)成本管理、價(jià)值鏈成本管理、價(jià)值星系成本管理在價(jià)值管理中的比較分析

由于不同的環(huán)境,我國(guó)的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、以價(jià)值鏈為理論基礎(chǔ)的成本管理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價(jià)值星系成本管理發(fā)展。筆者對(duì)該三種模式下的成本管理做個(gè)簡(jiǎn)要比較,如表1所示。

傳統(tǒng)成本管理、價(jià)值鏈成本管理、價(jià)值星系成本管理是企業(yè)不同時(shí)期產(chǎn)生的價(jià)值管理的模式,是各個(gè)時(shí)期下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價(jià)值入手,在不同側(cè)重點(diǎn)上通過(guò)不同方式對(duì)成本進(jìn)行控制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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篇9

[關(guān)鍵詞]宏觀調(diào)控；房產(chǎn)企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155

1 研究背景

在目前國(guó)家宏觀調(diào)控政策中，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)早已完成買(mǎi)方與賣(mài)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，特別是最近限購(gòu)及限貸相關(guān)政策不斷實(shí)施，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境也日趨激烈，在資金呈現(xiàn)不斷匱乏的同時(shí)，各方面均有完善的樓盤(pán)卻銷(xiāo)售情況不良，一些中小房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，即將面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，然而也有些房地產(chǎn)企業(yè)卻能從風(fēng)險(xiǎn)中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)，在不斷開(kāi)發(fā)的新樓盤(pán)中處于優(yōu)勢(shì)地位，成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，由此可以發(fā)現(xiàn)，環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的影響僅是一方面，對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制才是發(fā)展的關(guān)鍵，和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是否成功有直接關(guān)系。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，房地產(chǎn)領(lǐng)域企業(yè)形式和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品種的不斷革新，為我國(guó)房地產(chǎn)領(lǐng)域中企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)了新的難度。近年來(lái)，我國(guó)政府不斷出臺(tái)新的政策來(lái)促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展和去庫(kù)存，為房地產(chǎn)行業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)，房地產(chǎn)公司的資金來(lái)源問(wèn)題以及內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式陳舊的問(wèn)題成了房地產(chǎn)公司發(fā)展和業(yè)務(wù)革新的桎梏，因此，本文依托價(jià)值鏈分析方法對(duì)于房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方式提出了理論建議并構(gòu)建了操作程序體系，并依托我國(guó)房地產(chǎn)上市公司的實(shí)例，分析了這一理論模式的可行性，為廣大房地產(chǎn)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式升級(jí)上提供了參考。

2 我國(guó)房產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

2.1 基于我國(guó)房產(chǎn)公司產(chǎn)業(yè)鏈的縱向價(jià)值鏈分析

我國(guó)房產(chǎn)公司當(dāng)前的發(fā)展，結(jié)合國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特征，以“做強(qiáng)銷(xiāo)售、做大外包、拓展管理”為目標(biāo)，加快產(chǎn)業(yè)布局，目前，大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建設(shè)外包、租賃與管理三大主業(yè)，能夠在住宅、商業(yè)用地、商鋪、建筑建設(shè)、住宅管理等領(lǐng)域，為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，為客戶提供開(kāi)發(fā)―產(chǎn)品―銷(xiāo)售―服務(wù)的一站式服務(wù)，業(yè)務(wù)鏈與管理詳見(jiàn)下圖。

對(duì)我國(guó)房產(chǎn)公司而言，其縱向價(jià)值鏈更多的是對(duì)于財(cái)務(wù)成本管理的分析，在整個(gè)價(jià)值鏈過(guò)程中，其基本成本分析表如表1所示。

由上表可看出我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤(rùn)率是比較平均的。

為了能夠促進(jìn)公司更好地化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司盈利能力，我國(guó)房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步探究其利潤(rùn)率平均的主要原因，并根據(jù)原因進(jìn)一步分析后期的應(yīng)對(duì)措施。

2.2 基于我國(guó)房地產(chǎn)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈背景下的財(cái)務(wù)分析

所謂的我國(guó)房產(chǎn)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略，即我國(guó)房產(chǎn)公司通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部當(dāng)前現(xiàn)有的各種財(cái)務(wù)資源以及其他資源進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力水平的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

本文的分析，綜合考慮我國(guó)房產(chǎn)公司所處的行業(yè)環(huán)境以及其自身所具有的特性，通過(guò)引入SPM 公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣以及生命周期耦合象限的公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略分析方法，來(lái)對(duì)我國(guó)房產(chǎn)公司的整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析和說(shuō)明。

根據(jù)我國(guó)上市房產(chǎn)公司 2011―2014年的平均相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，本文分析得出了我國(guó)房產(chǎn)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的相關(guān)指標(biāo)，具體情況如表2所示。

分析上表中的數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)：

對(duì)于我國(guó)房產(chǎn)公司而言，在2011―2014年經(jīng)歷了一個(gè)較高的增長(zhǎng)時(shí)期，但在2011年由于政府部門(mén)相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策的制定和實(shí)施，導(dǎo)致了公司的經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)重影響，公司經(jīng)營(yíng)的虧損導(dǎo)致了公司各項(xiàng)指標(biāo)的嚴(yán)重下滑。而這種境況也迫使我國(guó)房產(chǎn)上市公司尋求業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

2009―2012年，剔除國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，根據(jù)所處公司財(cái)務(wù)矩陣與生命周期耦合象限來(lái)看，公司所處象限均在Ⅱ象限，表明公司的持續(xù)增長(zhǎng)能力是極強(qiáng)的，在企業(yè)生命周期中是成長(zhǎng)型企業(yè)，但現(xiàn)金短缺，籌資壓力大。

因此，對(duì)于我國(guó)房產(chǎn)公司而言，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于保障其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施上，對(duì)其價(jià)值鏈中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理當(dāng)集中在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，保證企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)性。

3 我國(guó)房產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理建議

3.1 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）成本控制管理的建立。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，我國(guó)房產(chǎn)公司當(dāng)前EVA水平較不理想，因此為了能夠提升公司財(cái)務(wù)水平，我國(guó)房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)注重成本控制的建立。具體而言，應(yīng)當(dāng)做到平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明細(xì)賬以及完善內(nèi)部成本管理體系，依靠科技創(chuàng)新等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。

（2）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化?；趦r(jià)值鏈的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)在籌資上實(shí)施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，根據(jù)與價(jià)值鏈依存度的關(guān)系，合理確定融資戰(zhàn)略。

在當(dāng)前房地產(chǎn)“去庫(kù)存”成為主基調(diào)的市場(chǎng)環(huán)境下，通過(guò)資產(chǎn)證券化模式來(lái)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本，已成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和業(yè)主的新選擇，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化將呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)。有關(guān)專(zhuān)家甚至斷言，隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)趨于成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式也將隨之改變。

近年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)證券化市場(chǎng)已進(jìn)行了許多探索和創(chuàng)新。從市場(chǎng)情況看，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品大致可分為標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)信托投資基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、準(zhǔn)REITs（或類(lèi)REITs）、住房抵押類(lèi)貸款支持證券、涉及收益權(quán)和債權(quán)的基礎(chǔ)資產(chǎn)發(fā)行的資產(chǎn)支持證券等。

多種新型房地產(chǎn)金融工具的出現(xiàn)，都為我國(guó)房產(chǎn)公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了良好的外部基礎(chǔ)，能夠在很大程度上實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3.2 外部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

外部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略是指價(jià)值鏈的核心企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)以其為核心的價(jià)值鏈企業(yè)群整體的財(cái)務(wù)資源來(lái)達(dá)到提升整個(gè)價(jià)值鏈核心競(jìng)爭(zhēng)能力的策略。

當(dāng)前我國(guó)房產(chǎn)公司已經(jīng)形成了一整套圍繞客戶所展開(kāi)的價(jià)值鏈體系，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮幌盗械膬r(jià)值服務(wù)。因此對(duì)于我國(guó)房產(chǎn)公司而言，其外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理應(yīng)當(dāng)注重合作伙伴的選擇，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

（1）公司戰(zhàn)略伙伴與競(jìng)爭(zhēng)者策略。對(duì)于我國(guó)房產(chǎn)公司而言，在橫向價(jià)值鏈中的合作中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)吸引更多的戰(zhàn)略伙伴以及合作伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)公司技術(shù)以及銷(xiāo)售渠道的不斷拓寬；在縱向價(jià)值鏈的合作中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷整合來(lái)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的不斷拓寬。

（2）生命周期戰(zhàn)略。價(jià)值創(chuàng)新生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要是基于價(jià)值鏈創(chuàng)新具有生命周期，不同的生命周期階段需要采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略予以配合。

我國(guó)房產(chǎn)公司在籌資戰(zhàn)略上采取權(quán)益籌資戰(zhàn)略，以鞏固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，以支撐經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；在投資上應(yīng)集中財(cái)力，投資于最急切、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上；分配上，應(yīng)注重好激勵(lì)及內(nèi)源性資金，抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān) 鍵 詞：全球產(chǎn)業(yè)鏈；品牌戰(zhàn)略；貼牌生產(chǎn)模式。

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-0892(2007)02-0071-05

一、產(chǎn)業(yè)鏈的全球化配置及貼牌生產(chǎn)模式

產(chǎn)業(yè)鏈主要是指產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等五種基本活動(dòng)以及采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等四種輔助活動(dòng)[1]。隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同類(lèi)型的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)逐步由一個(gè)企業(yè)為主導(dǎo)，分離為多個(gè)企業(yè)的活動(dòng)，這些企業(yè)相互構(gòu)成上下游關(guān)系，共同創(chuàng)造價(jià)值。圍繞服務(wù)于某種特定需求或進(jìn)行特定產(chǎn)品生產(chǎn)(及提供服務(wù))所涉及到的一系列互為基礎(chǔ)、相互依存的上下游鏈條關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮不斷推進(jìn)，由于各國(guó)的要素稟賦結(jié)構(gòu)不同，國(guó)與國(guó)之間的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，這樣國(guó)家比較優(yōu)勢(shì)就成為產(chǎn)業(yè)鏈在空間進(jìn)行配置的決定性因素，也就形成了產(chǎn)業(yè)鏈的全球配置。[2]全球產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)的主要形式是分工，而產(chǎn)品內(nèi)分工是產(chǎn)業(yè)鏈的主要分工形式。[3]

早年的先進(jìn)企業(yè)在價(jià)值鏈的研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)上，是一體化于企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)重要部門(mén)， 一個(gè)企業(yè)既是生產(chǎn)主體又是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)主體，研發(fā)―生產(chǎn)―營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)序列也是企業(yè)必須遵守的基本活動(dòng)流程。隨著產(chǎn)業(yè)鏈全球化配置，研發(fā)―生產(chǎn)―營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)一體化價(jià)值鏈序列開(kāi)始出現(xiàn)分離，就產(chǎn)生了貼牌生產(chǎn)模式。[4]

貼牌生產(chǎn)模式OEM(original equipment manufacture)，是近年來(lái)迅速崛起的一種生產(chǎn)模式。它是指一種委托生產(chǎn)加工關(guān)系，品牌擁有者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用其掌握的優(yōu)勢(shì)品牌、核心技術(shù)、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道等，委托專(zhuān)業(yè)的代工廠商進(jìn)行生產(chǎn)，然后再將產(chǎn)品冠以自己的品牌在市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售。本文為研究方便將貼牌生產(chǎn)中的品牌擁有者稱(chēng)為發(fā)包方，另一方稱(chēng)為代工方，即代工企業(yè)。

發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)由于其在技術(shù)創(chuàng)新和品牌運(yùn)作上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多數(shù)成為發(fā)包方，因此趨向發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，即營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)功能，處在產(chǎn)業(yè)鏈中附加值較高的位置，形成所謂的微笑曲線，如圖1。

圖1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的微笑曲線

而中國(guó)代工企業(yè)的技術(shù)水平和企業(yè)的組織能力，與發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)之間存在著較大的差距，多數(shù)成為代工方，但是在某些要素的成本，如勞動(dòng)力成本和土地成本等方面，卻擁有比較優(yōu)勢(shì)，因而對(duì)追求制造效率、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)能力和降低生產(chǎn)成本的先進(jìn)企業(yè)具有天然的吸引力。[5]中國(guó)代工企業(yè)由于其研發(fā)能力和品牌運(yùn)作能力的差異， 只能爭(zhēng)取來(lái)自處于先進(jìn)企業(yè)的代工訂單業(yè)務(wù)，以勞動(dòng)力密集的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)成本，并保證能夠提供物美價(jià)廉、交貨及時(shí)的服務(wù)，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，呈現(xiàn)一種與微笑曲線相反的苦笑曲線(見(jiàn)圖2)。

圖2苦笑曲線

為什么中國(guó)代工企業(yè)會(huì)呈現(xiàn)苦笑曲線?以下采用博弈模型進(jìn)行分析。

二、貼牌生產(chǎn)模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

下面將用多個(gè)企業(yè)的庫(kù)諾特博弈模型從數(shù)理上探討在代工企業(yè)合作的條件下發(fā)包方和代工方之間的產(chǎn)品價(jià)格及代工企業(yè)和發(fā)包企業(yè)的利潤(rùn)狀況，從而研究微笑曲線和苦笑曲線的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。

假設(shè)有一國(guó)外A企業(yè)欲向國(guó)內(nèi)多家代工企業(yè)下訂單，能夠并愿意接單的代工企業(yè)有n家(n≥1)。代工企業(yè)生產(chǎn)制造該產(chǎn)品的成本為c1，且n家企業(yè)具有相同的成本。國(guó)外A企業(yè)的國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)成本為c2。

還需假定各企業(yè)生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品。在代工中， 各企業(yè)提供的是同質(zhì)的產(chǎn)品， 在A企業(yè)同一個(gè)品牌下銷(xiāo)售。令qi ( i =1，2， …， n) 為國(guó)內(nèi)從事貼牌生產(chǎn)的企業(yè)供應(yīng)量；q=q1+q2+…+qn=∑qi是所有代工企業(yè)的總產(chǎn)量。p1表示OEM的國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的成交價(jià)格。再假設(shè)國(guó)外A企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的反需求函數(shù)為p(q)=a-q，其中a 是常數(shù)項(xiàng)。國(guó)外企業(yè)只做貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)量q，且假設(shè)產(chǎn)品的進(jìn)出口無(wú)關(guān)稅。[6]

國(guó)外A企業(yè)的利潤(rùn)函數(shù)為：

在(2)式中，可以發(fā)現(xiàn)n是影響代工企業(yè)利潤(rùn)的因素之一。而n與產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)和市場(chǎng)進(jìn)入壁壘密切相關(guān)。與市場(chǎng)壁壘有關(guān)的因素如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、分銷(xiāo)渠道、政府政策限制、專(zhuān)有技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)及地理位置優(yōu)勢(shì)等都會(huì)影響到n的大小。例如，假設(shè)國(guó)內(nèi)某一代工企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，在貼牌生產(chǎn)上處于壟斷地位，可以有效地阻止其他競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入該市場(chǎng)，因此n = 1，對(duì)上述模型的推導(dǎo)可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的利潤(rùn)比國(guó)外發(fā)包商的利潤(rùn)還多(a-c2-c1)2。其次，可以發(fā)現(xiàn)降低代工企業(yè)的成本c1，也可以提高企業(yè)的利潤(rùn)。從中我們可以認(rèn)識(shí)到：若中國(guó)代工企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 貼牌生產(chǎn)模式有利于代工企業(yè)的發(fā)展。

但是，貼牌生產(chǎn)模式除開(kāi)隨著代工企業(yè)數(shù)量的不斷增加， 代工企業(yè)的利潤(rùn)將越來(lái)越少以外，還存在以下風(fēng)險(xiǎn)：

其一、發(fā)包企業(yè)隨時(shí)可能將訂單轉(zhuǎn)移到成本更低的國(guó)家和地區(qū)，由于發(fā)包企業(yè)控制著品牌和分銷(xiāo)渠道，代工企業(yè)缺乏分銷(xiāo)控制權(quán)。尤其對(duì)于那些沒(méi)有分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的代工企業(yè)，代工訂單和市場(chǎng)控制在發(fā)包企業(yè)手中，而且代工優(yōu)勢(shì)很容易轉(zhuǎn)移到成本更低廉的國(guó)家和地區(qū)去。

其二、品牌知名度和技術(shù)能力決定在價(jià)值鏈中所能夠分配到的利潤(rùn)水平。只有聲名顯赫的品牌，才能帶來(lái)較高的附加值，代工企業(yè)由于沒(méi)有響亮的品牌，就沒(méi)有多大的附加值。

其三、在貼牌生產(chǎn)模式中，若發(fā)包企業(yè)割斷代工企業(yè)與市場(chǎng)之間的聯(lián)系，代工企業(yè)可能被鎖定在代工關(guān)系中，導(dǎo)致代工企業(yè)難以建立自主品牌和營(yíng)銷(xiāo)渠道，從而更加依附發(fā)包企業(yè)的訂單，在談判中失去討價(jià)還價(jià)的能力。

所以，代工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇是創(chuàng)建自主品牌。

三、代工企業(yè)的自主品牌戰(zhàn)略及路徑選擇

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)整合各種生產(chǎn)要素，為提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的，圍繞品牌而展開(kāi)的謀劃活動(dòng)。它是在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，描述企業(yè)未來(lái)方向的總體構(gòu)想。它包括企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略等。

代工企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建自主品牌，是其必然的選擇。依據(jù)上述產(chǎn)業(yè)鏈分析可知，從事代工業(yè)務(wù)的代工企業(yè)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)，因此，代工企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建自主品牌，必須考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工。[7]另一方面企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工也反映了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，說(shuō)明企業(yè)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，所以，代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌與代工企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)是一致的，其目的都是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的路徑，可以依據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的不同，而用以下三個(gè)重要的概念來(lái)說(shuō)明：即OEM、ODM和OBM。

OEM 前文已有論述。ODM (original design manufacture)是指代工企業(yè)除了承擔(dān)制造活動(dòng)外，也進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等活動(dòng)。原先處于后進(jìn)地位的企業(yè)，在通過(guò)早期的OEM或者代工方式后，因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)，對(duì)上游工序和客戶的要求等了解和掌握越來(lái)越多，發(fā)包者逐漸會(huì)交給他們更多的職能和責(zé)任，可能逐步承擔(dān)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、進(jìn)一步深加工、售后服務(wù)等在內(nèi)的更加廣泛的工序、環(huán)節(jié)和職能。但是，ODM的品牌這時(shí)仍然為發(fā)包者所有或控制，進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的活動(dòng)，仍然具有代工性質(zhì)，不過(guò)是一種較高級(jí)的代工形式。OEM和ODM兩者的相同點(diǎn)在于它們都是貼牌生產(chǎn)，即加工制造出來(lái)的產(chǎn)品貼的是委托企業(yè)的品牌，不同點(diǎn)在于，代工企業(yè)完全只是按單生產(chǎn)，而在ODM中制造商則加入了自己的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。

OBM(own brand manufacture)是指代工企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，還擁有自主品牌。

它與OEM或者ODM之間的根本區(qū)別在于：

1. 它不是簡(jiǎn)單地通過(guò)代工賺取加工費(fèi)，而是在自有品牌運(yùn)作的基礎(chǔ)上賺取更多的品牌收益；

2. 從OEM向ODM轉(zhuǎn)化，雖然是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，但是發(fā)包者與代工者之間的契約關(guān)系從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)并沒(méi)有真正改變，而只有到OBM，則原代工者就會(huì)終止與原發(fā)包者之間的契約關(guān)系，契約的鏈條就會(huì)發(fā)生斷裂，原代工者就可能轉(zhuǎn)化為發(fā)包者，建立新的獨(dú)立的發(fā)包者與代工契約；

3. 從OEM向ODM轉(zhuǎn)化、再向OBM轉(zhuǎn)化，需要代工企業(yè)更多更強(qiáng)的投資、學(xué)習(xí)和組織能力。

以上關(guān)系可用下表1表示：

表1在價(jià)值鏈中發(fā)包方與代工方的分工關(guān)系

四、代工企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施重點(diǎn)

一旦代工企業(yè)選擇了創(chuàng)建自有品牌的戰(zhàn)略，就必須調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)管理體系，整合企業(yè)的各種資源，選擇OEM―ODM―OBM的路徑，提高代工企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置，逐步使代工企業(yè)走向價(jià)值鏈的高端，將苦笑曲線變?yōu)槲⑿η€(如圖3)。

1. 在OEM階段：實(shí)施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，建立和強(qiáng)化生產(chǎn)與制造流程中的優(yōu)勢(shì)。

我們已在前文中論述了如何減少(2)式的n，可以通過(guò)提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的方法。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的有效手段之一。所以，代工企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高效率，爭(zhēng)取更多的外包業(yè)務(wù)和代工訂單。其次，代工企業(yè)要提高產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化企業(yè)質(zhì)量控制能力；最后，代工企業(yè)要提高管理能力，尤其是按時(shí)交貨的能力。[8]

格蘭仕被稱(chēng)為代工企業(yè)的典范。格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。1993年轉(zhuǎn)向微波爐。從1998年開(kāi)始，大力推行其國(guó)際化戰(zhàn)略。1998年將微波爐的生產(chǎn)做到“世界第一”。2003 年年產(chǎn)銷(xiāo)微波爐1600萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)外銷(xiāo)比例約為3：7，全球市場(chǎng)占有率突破40%。格蘭仕通過(guò)貼牌生產(chǎn)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，也通過(guò)貼牌生產(chǎn)走向海外市場(chǎng)，并創(chuàng)出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。目前，格蘭仕國(guó)際化品牌戰(zhàn)略是“不強(qiáng)求在海外市場(chǎng)做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕的主要做法是：通過(guò)受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)，由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣(mài)給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷(xiāo)售。目前格蘭仕已經(jīng)同240多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，這240多家國(guó)際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是外銷(xiāo)。目前格蘭仕正在逐步進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，它正從單一的OEM階段逐漸走向ODM階段。

2. 從OEM轉(zhuǎn)向ODM的階段：從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

在這個(gè)時(shí)期，代工企業(yè)要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

(1)代工企業(yè)要認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，掌握市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀，尋找消費(fèi)需求的熱點(diǎn)及動(dòng)向，在產(chǎn)品的品質(zhì)、包裝、顏色和式樣等方面實(shí)施產(chǎn)品的差異化。同時(shí)，原發(fā)包者會(huì)逐漸對(duì)代工者提出新的要求，會(huì)逐步加大代工者的分工責(zé)任，把包括與生產(chǎn)相關(guān)的零部件采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、售后服務(wù)等功能都交給原代工者承擔(dān)。

(2)代工企業(yè)要提高組織學(xué)習(xí)能力。在這一階段，要求代工企業(yè)“邊干邊學(xué)”，合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，盡快建立快速追趕先進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和組織能力，要注重于生產(chǎn)規(guī)模和時(shí)效，注重學(xué)習(xí)如何在價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面滿足買(mǎi)主的需求，以降低生產(chǎn)和時(shí)間成本為競(jìng)爭(zhēng)手段，努力建立與發(fā)包者之間的互動(dòng)關(guān)系和誠(chéng)信關(guān)系，大力發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)，逐步形成快速的產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力。

3. 從ODM轉(zhuǎn)向OBM的階段：實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

OBM意味著原來(lái)的代工者在不斷的學(xué)習(xí)模仿中，增強(qiáng)了產(chǎn)品創(chuàng)新能力和組織能力，因而最終取代了原發(fā)包者的地位，自己從頭至尾負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。從ODM轉(zhuǎn)向OBM的階段，關(guān)鍵是要能夠獨(dú)立承擔(dān)國(guó)際分工的“微笑曲線”的兩端――產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)環(huán)節(jié)。

(1)代工企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新和差異化為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，而不是以規(guī)模和成本為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。要加強(qiáng)組織間的互動(dòng)，組織之間的社會(huì)互動(dòng)是知識(shí)的創(chuàng)造、共享和利用的源泉。代工企業(yè)要通過(guò)開(kāi)發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力，將組織外部知識(shí)的獲取、分解、轉(zhuǎn)化，與組織內(nèi)部知識(shí)融合在一起，實(shí)現(xiàn)對(duì)新知識(shí)的獲取和對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的有效利用，從而使企業(yè)具有比競(jìng)爭(zhēng)者更快地創(chuàng)造和復(fù)制新知識(shí)的能力。要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)過(guò)程也是組織之間解決不協(xié)調(diào)與沖突，達(dá)到相互適應(yīng)與共同發(fā)展的過(guò)程，可為組織間開(kāi)展合作創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。通過(guò)組織間的學(xué)習(xí)推動(dòng)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，從而推動(dòng)自主品牌的創(chuàng)建。

(2)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新要密切關(guān)注市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，因此企業(yè)要以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念為導(dǎo)向，視顧客為上帝，提供給顧客提供獨(dú)特的價(jià)值，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)效率，更不能在彼此模仿下尋求超過(guò)對(duì)方。單憑以價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略趨向一致，彼此會(huì)相互毀滅，不利于企業(yè)自主品牌的創(chuàng)建。

圖3代工企業(yè)品牌戰(zhàn)略的路徑選擇

五、政府應(yīng)該為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌，培育制度環(huán)境

(1) 鼓勵(lì)代工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

政府應(yīng)鼓勵(lì)代工企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，代工企業(yè)自主品牌創(chuàng)建取決于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，而技術(shù)創(chuàng)新能力與一個(gè)國(guó)家或地區(qū)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制關(guān)系密切，健全的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系有利于企業(yè)通過(guò)技術(shù)專(zhuān)利獲得壟斷利潤(rùn)。

(2) 培育促進(jìn)品牌成長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境。

市場(chǎng)是品牌生存的土壤，目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條塊分割和扭曲的市場(chǎng)機(jī)制不僅阻礙了品牌企業(yè)的規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展，而且助長(zhǎng)了一些企業(yè)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。而統(tǒng)一、開(kāi)放、有序的市場(chǎng)才是品牌孕育、生存和發(fā)展的最適宜環(huán)境，這就要求政府在加速市場(chǎng)化改革，消除地方保護(hù)主義，形成全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)等方面發(fā)揮作用。

(3)為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌培育人才。

政府要大力培養(yǎng)具有知識(shí)管理與創(chuàng)新管理、市場(chǎng)分析與產(chǎn)品創(chuàng)新、信息科技與電子商務(wù)、品牌經(jīng)營(yíng)與客戶服務(wù)、銷(xiāo)售渠道開(kāi)發(fā)與物流管理等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才，為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌奠定人才基礎(chǔ)。

(4)優(yōu)化代工企業(yè)的融資渠道。

代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌需要大量的資金，面臨融資渠道不暢、融資成本過(guò)高等問(wèn)題，政府應(yīng)優(yōu)化代工企業(yè)的融資渠道，鼓勵(lì)中小金融機(jī)構(gòu)加大對(duì)代工企業(yè)融資力度。

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