導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院后勤提升服務(wù)質(zhì)量，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院；后勤；管理

一、公立醫(yī)院后勤管理現(xiàn)狀

(一)后勤社會化服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀

多數(shù)公立醫(yī)院對于社會化服務(wù)質(zhì)量的評價仍停留在綜合評價的階段，服務(wù)對象的滿意度回饋、打分和對服務(wù)企業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量通過檢查，按照招標協(xié)議和服務(wù)合同的質(zhì)量條款，仍然處于對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管層面。后勤服務(wù)質(zhì)量評價缺乏科學性、全面性和系統(tǒng)性。應(yīng)當為了實現(xiàn)管理目標，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，不斷發(fā)現(xiàn)并糾正計劃執(zhí)行的偏差，建立有效的反饋系統(tǒng)，在實踐中應(yīng)通過對管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化。首先，科學性有待提高，只是從屬于醫(yī)療服務(wù)的非關(guān)鍵指標，很少涉及對影響醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益的患者滿意度調(diào)查，由護理部出具后勤滿意度調(diào)查的滿意度結(jié)果，而服務(wù)質(zhì)量考核的關(guān)鍵性指標應(yīng)是顧客滿意度。其次，整個服務(wù)對象、與醫(yī)院的整體績效考評尚未將后勤服務(wù)質(zhì)量考評與之相結(jié)合。

(二)公立醫(yī)院后勤人力資源狀況分析

人才引進與人才培養(yǎng)不到位，直接影響了醫(yī)療工作。后勤人員維修力量跟不上，醫(yī)療設(shè)備的維修工程師引進少，醫(yī)療設(shè)備越來越先進，很多公立醫(yī)院多年沒有引進專業(yè)人才，技術(shù)好壞沒有考核，得不到正規(guī)培訓。后勤管理專業(yè)化的程度也越來越高，后勤管理工作的難度越來越大，后勤工作涉及的范圍和知識面越來越廣，患者需求的變化、設(shè)備規(guī)模的擴大、現(xiàn)代化技術(shù)的引進等一些列問題凸顯。

二、深化我國公立醫(yī)院后勤管理改革的對策

(一)后勤管理隊伍應(yīng)當提高素質(zhì)

后勤部門的份內(nèi)之事就是做好人力資源管理工作，是臨床工作順利開展的保障。第一，擁有平等、公正、脫穎而出的機會，使每個后勤員工都充分享有實現(xiàn)自身價值，創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺，鼓勵和促進團隊合作，建立學習型組織。第二，構(gòu)筑共同的價值觀念和信念追求，增強醫(yī)院后勤臨時用工人員的歸屬感、認同感，強化后勤人員主人翁精神，要做到“以人為本”。第三，制定完善的績效考核體系。第四，對于醫(yī)院后勤技術(shù)骨干要求有提升通道、有考核、有培訓，加強中青年人員的培養(yǎng)及相關(guān)學科建設(shè)。第五，技術(shù)水平過硬的水電維修操作工、信息系統(tǒng)工程師、電氣工程師和醫(yī)療設(shè)備工程師應(yīng)當進行增加。實現(xiàn)人力資源的合理配置，引進專業(yè)性管理人才，調(diào)整后勤保障人員的結(jié)構(gòu)，控制后勤人員總量。

(二)運用相適應(yīng)的組織機構(gòu)、運行機制構(gòu)建后勤服務(wù)

建立起與社會化模式相適應(yīng)的管理體制機制，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)換角色，逐漸過渡為全方位、多領(lǐng)域的后勤社會化模式，從小范圍、低程度的服務(wù)社會化適應(yīng)公立醫(yī)院后勤社會化發(fā)展。一家公司很難一次性全面接管一個醫(yī)院的后勤服務(wù)系統(tǒng)，規(guī)模較大、服務(wù)專業(yè)齊全的公司鳳毛麟角，從事醫(yī)院后勤服務(wù)的公司不僅數(shù)量少、能力都比較弱，不同于國外醫(yī)院后勤社會化模式均具有社會化、多元化程度較高的特點。因此，在有的醫(yī)院實踐中應(yīng)當采取如下做法，第一，在醫(yī)院突發(fā)事件處置中承擔指揮中心作用，完成醫(yī)院后勤核心業(yè)務(wù)運行管理，最大限度提高協(xié)調(diào)能力和溝通效率，將社會化外包單位的主要管理者及本部門的主管集中在一起辦公，設(shè)立聯(lián)合辦公室，建立醫(yī)院后勤日常運行聯(lián)動機制。第二，提高工作績效并減少推諉扯皮現(xiàn)象，以提升部門執(zhí)行力，后勤管理是將傳統(tǒng)的若干個職能類似或相近的管理科室按照同類項合并原則合署成一個管理部門，醫(yī)院實行大后勤管理模式。

(三)醫(yī)院后勤改革的政策、法規(guī)體系應(yīng)當?shù)玫浇∪徒?/p>

第一，明確突發(fā)公共衛(wèi)生事件發(fā)生時醫(yī)院后勤服務(wù)部門的職責范圍。第二，制定醫(yī)院后勤服務(wù)相關(guān)稅收政策。第三，建立醫(yī)院后勤服務(wù)管理專業(yè)人才認證機制。第四，制定醫(yī)院后勤服務(wù)管理的招投標模式和標準合同。第五，制定醫(yī)院后勤服務(wù)管理的收費方式和基本標準。第六，界定后勤服務(wù)實體的業(yè)務(wù)及職責范圍，明確醫(yī)院后勤服務(wù)管理的項目分類。第七，規(guī)范醫(yī)院后勤服務(wù)管理企業(yè)的資質(zhì)和準入條件。第八，建立獨立的醫(yī)院后勤服務(wù)管理行業(yè)，明確醫(yī)院后勤服務(wù)管理與一般物業(yè)管理的區(qū)別。第九，制定適合我國國情、適合我國公立醫(yī)院后勤實際情況的地方標準、企業(yè)標準、行業(yè)標準。

參考文獻:

[1]薛文華.三級醫(yī)院后勤人才隊伍建設(shè)的思考.價值工程,2012,36:284

篇2

關(guān)鍵詞醫(yī)院后勤；外包服務(wù)；成本控制

“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫(yī)院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務(wù)與保障，如結(jié)合管理的基本意義，從更深層次去理解醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)實價值，應(yīng)該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗”[1-2]。

1醫(yī)院后勤外包服務(wù)與成本控制

1.1遴選階段，重視服務(wù)“性價比”

所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關(guān)系，性價比應(yīng)該建立在對產(chǎn)品性能要求的基礎(chǔ)上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務(wù)”被定義成商品的時候，首先應(yīng)該考慮的是服務(wù)品質(zhì)而不是單純的價格，即什么樣的服務(wù)匹配什么樣的價格。所以，醫(yī)院在選擇外包服務(wù)企業(yè)的時候，應(yīng)首先考慮醫(yī)院的服務(wù)需求，其次選擇外包服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)標準是否能與醫(yī)院需求匹配，最后才是定價。

1.2合作階段，重視服務(wù)“效率”

評價一家醫(yī)院是否發(fā)展的標準應(yīng)該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫(yī)療質(zhì)量、臨床科研能力以及后勤服務(wù)質(zhì)量及保障能力，強大臨床醫(yī)療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配?！案咝А钡暮笄陉犖?，應(yīng)當被理解為高質(zhì)量和高效率[3]；“高質(zhì)量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業(yè)標桿的外包服務(wù)企業(yè)，來確保服務(wù)的規(guī)范化、質(zhì)量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質(zhì)量的服務(wù)體驗。醫(yī)院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應(yīng)該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應(yīng)該是“提升服務(wù)質(zhì)量”，而關(guān)鍵是在于花多少錢來“提升服務(wù)質(zhì)量”。

1.3提升階段，注重服務(wù)“科學”

在醫(yī)院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區(qū)，認為成本的投入和產(chǎn)出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產(chǎn)要素的投入，當其投入數(shù)量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務(wù)滿意的提升“無可持續(xù)的正比例關(guān)系”。因此，提升服務(wù)質(zhì)量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

2M醫(yī)院后勤外包服務(wù)成本控制分析

2.1醫(yī)院概況

M醫(yī)院為上海市一家三級甲等綜合性醫(yī)院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業(yè)管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫(yī)院的后勤外包服務(wù)是委托給一家行業(yè)內(nèi)知名的BJ公司，該公司在醫(yī)療行業(yè)享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫(yī)院從事后勤服務(wù)項目長達13年。

2.2后勤外包服務(wù)成本控制方法

2.2.1組建專業(yè)化團隊專業(yè)化團隊的組建離不開后勤業(yè)務(wù)骨干與財務(wù)專業(yè)人員。由于成本控制的專業(yè)化程度過高，對于醫(yī)院的財務(wù)管理體系，國家政策，一些相關(guān)經(jīng)費的支付關(guān)系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業(yè)務(wù)骨干所起的是和協(xié)調(diào)的作用，在整個成本控制的執(zhí)行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環(huán)境的人，來實現(xiàn)“說明、協(xié)調(diào)、落實”。2.2.2梳理成本結(jié)構(gòu)通常外包服務(wù)公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經(jīng)費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產(chǎn)、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結(jié)合評分情況，支付相應(yīng)的管理費。（4）稅金：開具發(fā)票產(chǎn)生的稅收。2.2.3優(yōu)化成本框架內(nèi)容外包公司的成本框架內(nèi)容優(yōu)化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內(nèi)的“核定崗位數(shù)”是核算管理費和運行成本的主要依據(jù)，也是相關(guān)成本費用計算的基數(shù)。（1）規(guī)范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數(shù)。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調(diào)整崗位分類：根據(jù)工作內(nèi)容工作性質(zhì)及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫(yī)勤工”。④細化崗位設(shè)置：根據(jù)工作區(qū)域及區(qū)域?qū)傩圆煌?，細化各職能?nèi)的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數(shù)：醫(yī)院根據(jù)實際情況提出基本崗位人數(shù)，再由外包公司根據(jù)基本崗位需求配置實際崗位人數(shù)，實際崗位數(shù)的配置應(yīng)考慮到“一人多崗”。根據(jù)實際崗位配置情況結(jié)合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應(yīng)的待班崗位，最后生成“核定崗位”數(shù)。⑥調(diào)整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數(shù)，通過加班費的形式支付。⑦“節(jié)日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎(chǔ)上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫(yī)院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據(jù)醫(yī)院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數(shù)進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫(yī)院直接購買，按照實際人數(shù)進行發(fā)放。②固定資產(chǎn)：由外包公司上報“設(shè)施設(shè)備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設(shè)備類為4～6年，設(shè)施類為6～8年；由于同類別的工具設(shè)備有多件，可進行分類然后編號，制作相應(yīng)臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設(shè)施建議由醫(yī)院提供。固定資產(chǎn)成本的控制，應(yīng)包含兩個概念，明確清單內(nèi)容及報廢年限。費用支出應(yīng)當另立項目，不應(yīng)分攤或包含在人均成本內(nèi)。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統(tǒng)計，按照工作環(huán)境、季節(jié)等實際情況做相應(yīng)調(diào)整。（3）調(diào)整管理費?！肮芾碣M”的應(yīng)起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設(shè)”。管理費的考核內(nèi)容可分為多個項目并各占權(quán)重；同時，根據(jù)考核項目制定考核細則及配套相應(yīng)的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應(yīng)被包含在人員成本內(nèi)，項目不應(yīng)單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應(yīng)以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件?！昂贤椖恐С鲈忈尅币竺恳豁棾杀局С霰仨毤右远x，并且說明支付緣由、依據(jù)、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監(jiān)管審核：院方項目負責人根據(jù)外包公司上交的“費用”結(jié)算情況進行審核，并且出具審核結(jié)果報告。（2）外包服務(wù)費用：外包服務(wù)公司項目負責人根據(jù)合同約定，每月將匯總費用結(jié)算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結(jié)算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節(jié)日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。

2.3實施成本控制后取得成效

整個實施成本優(yōu)化的周期歷時3個多月，通過一系列的調(diào)整和制度的完善，在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，外包服務(wù)的成本支出明顯下降，結(jié)構(gòu)更為規(guī)范，持續(xù)性增漲項目更為可控。外包服務(wù)公司的核定崗位數(shù)由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經(jīng)優(yōu)化后的人均成本結(jié)構(gòu)，由11個項次變?yōu)?個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

3小結(jié)

醫(yī)院后勤外包服務(wù)的成本控制，主要受醫(yī)院自身管理生態(tài)環(huán)境的影響。宏觀環(huán)境因素關(guān)鍵要看醫(yī)院是否足夠重視后勤關(guān)注其發(fā)展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創(chuàng)新發(fā)展，只有改革才能促發(fā)展；微觀環(huán)境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業(yè)化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務(wù)的真正內(nèi)涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環(huán)境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。

參考文獻

[1]李延年，趙鐵.后醫(yī)改時期醫(yī)院后勤社會化管理存在的問題與對策[J].中國醫(yī)院管理，2014，34（4）：77-78.

[2]孫紅，闞為，禹思安，等.基于社會技術(shù)資源的醫(yī)院后勤專業(yè)化管理[J].中國醫(yī)院管理，2015，35（1）：67-68.

[3]林正剛.我國醫(yī)院后勤服務(wù)協(xié)同的現(xiàn)實障礙分析[J].中國醫(yī)院管理，2012，32（1）：77-78.

[4]朱永松，甘寧.醫(yī)院物業(yè)外包管理的服務(wù)、成本與風險控制[J].中國醫(yī)院，2015，19（1）：64-65.

[5]謝永霞.淺談醫(yī)院后勤成本管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2012（7）：27-27.

篇3

[關(guān)鍵詞]后勤服務(wù)；監(jiān)督考核；服務(wù)水平；質(zhì)量

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.046

[中圖分類號]G647.4 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-02

隨著高校后勤改革以來，高校后勤建立了因地、因校的甲乙方管理模式，這種模式在一定程度上有利于提升后勤服務(wù)的水平和質(zhì)量。四川大學也是在后勤改革中采取了后勤管理處作為甲方、后勤集團作為乙方的一種甲乙方管理模式。2016年，四川大學開始全面推進世界一流大學建設(shè)，推動“提升一流研究型大學治理能力和建設(shè)能力”，加快建設(shè)一流研究型綜合大學的步伐。后勤服務(wù)是學校教學、科研和行政各項工作及廣大教職工及學生生活的重要保障，其服務(wù)水平和質(zhì)量的高低將直接影響學校各項工作能否正常運行，后勤服務(wù)管理作為高校建設(shè)中不可或缺的一環(huán)，也需要切實提高管理的規(guī)范化、科學化和精細化水平，需要加強后勤服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督與考核力度，從而進一步提升后勤服務(wù)的水平和質(zhì)量。

1 學校后勤服務(wù)現(xiàn)狀

四川大學的后勤服務(wù)主要包括四川大學望江、華西和江安校區(qū)校園公共區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)、綠化管理服務(wù)、物業(yè)管理服務(wù)、宿舍管理服務(wù)、水電氣管理服務(wù)、飲食服務(wù)和醫(yī)療服務(wù)等。隨著學校近年來不斷加大對后勤服務(wù)的各項投入，后勤基礎(chǔ)設(shè)施得到很大改善，后勤集團內(nèi)部也加強了各項后勤服務(wù)的管理力度，后勤服務(wù)水平和質(zhì)量有了一定的提高，投訴也相對減少，但同世界一流大學相比，學?，F(xiàn)有的后勤服務(wù)水平和質(zhì)量與一流大學的建設(shè)標準還有較大差距，從校內(nèi)師生對學校后勤服務(wù)質(zhì)量的評價結(jié)果看，我校后勤服務(wù)質(zhì)量要滿足廣大教職工及學生的切實后勤保障和服務(wù)需求還有一定距離。一方面，后勤集團作為提供后勤服務(wù)的主體，應(yīng)加強內(nèi)部監(jiān)督考核，另一方面后勤管理處作為甲方，應(yīng)強化后勤管理的甲方監(jiān)管職能，加強對后勤服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督與考核力度，從而不斷提高學校后勤服務(wù)水平和質(zhì)量，促使高校逐步向世界一流大學靠攏，并切實滿足師生需求。

2 加強后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督與考核的有效措施

2.1 建立多層次、全方位的監(jiān)督機制

（1）乙方后勤集團要加強內(nèi)部監(jiān)督，主動提供各項后勤服務(wù)工作完成情況的信息及改進措施，并積極發(fā)揮所設(shè)監(jiān)督部的作用，對負責完成各項服務(wù)的具體中心和部門實施內(nèi)部監(jiān)督考核，進行自查、自糾。

（2）甲方后勤管理處要加大外部監(jiān)督，設(shè)后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督崗，專職負責后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核的相關(guān)工作，同時學校紀委辦公室、監(jiān)察處、學生工作部、校團委（學生會）、國有資產(chǎn)管理處和后勤管理處等部門要聯(lián)合組成“后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督小組”，定期和不定期對后勤各中心和部門服務(wù)情況進行實地檢查、實地監(jiān)督考核并采集信息。后勤管理處或監(jiān)督小組要以書面形式，將日常檢查中發(fā)現(xiàn)的問題反饋后勤集團，督促限期整改，定期復查，并對監(jiān)督考核、整改及處罰等情況如實記錄，納入監(jiān)督考核檔案；并采取多種形式開展后勤服務(wù)情況抽樣調(diào)查，如可以創(chuàng)新監(jiān)督方式，在網(wǎng)絡(luò)上面向全校師生進行后勤服務(wù)滿意度問卷調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況提出整改意見，抽樣調(diào)查結(jié)果可納入后勤本年度考核。

（3）后勤服務(wù)對象――廣大師生，也要對后勤服務(wù)質(zhì)量進行廣泛監(jiān)督，可通過書記和校長信箱、藍色星空、校長接待日、來信來電和其他形式進行投訴與信息反饋；還可以在學校成立以學生為主體的后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督組織，對后勤服務(wù)質(zhì)量進行日常監(jiān)督，就與學生切身利益相關(guān)的重大事項向后勤管理處進行反饋和提出建議，并定期組織學生對后勤各項服務(wù)質(zhì)量進行滿意度問卷調(diào)查。

通過以上三個層次建立起三級后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核實施體系，有利于提高監(jiān)督的全面性和科學性。另外，還可利用微博、微信等新媒體拓寬監(jiān)督渠道，并以此為載體，建立起聯(lián)合日常檢查、專項檢查、座談會和投訴處理常規(guī)工作相結(jié)合的全方位監(jiān)督機制。這樣不僅擴大了后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督渠道，還有利于準確聚焦解決師生關(guān)注的熱點、難點問題，提高監(jiān)督的時效性和準確性。

2.2 改革后勤服兆式鷦に閭逯蘋制，簽訂后勤服務(wù)協(xié)議

（1）改革后勤服務(wù)項目資金預算體制機制，由原來的學校直接向后勤集團劃撥經(jīng)費的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐院硕ê蟮姆?wù)單價、服務(wù)面積和服務(wù)標準購買服務(wù)，這樣可以使預算更加符合后勤服務(wù)實際，同時合理確定后勤集團需要交給學校的費用，并根據(jù)實際情況設(shè)立食堂物價平抑基金等，在達到監(jiān)督與考核目的的同時，切實保障后勤正常運行。

（2）后勤管理處作為甲方代表學校與乙方后勤集團簽訂后勤服務(wù)協(xié)議，委托乙方承擔校園公共區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)、綠化管理服務(wù)、物業(yè)管理服務(wù)、宿舍管理服務(wù)和水電氣管理服務(wù)等主要后勤服務(wù)項目，協(xié)議應(yīng)包括各個服務(wù)項目的總體范圍、服務(wù)內(nèi)容及標準等內(nèi)容，這樣有利于依據(jù)協(xié)議進行后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督與考核。

2.3 建立遵循后勤服務(wù)工作規(guī)律的監(jiān)督考核制度體系

根據(jù)后勤服務(wù)項目的不同分工，制定分類別的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法，對具體監(jiān)督考核辦法進行遵循工作規(guī)律的細化，以適應(yīng)不同的后勤服務(wù)項目實際情況，比如宿舍管理、食堂飲食服務(wù)、校園環(huán)衛(wèi)、綠化和大樓物業(yè)服務(wù)、校醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)和水電氣管理等服務(wù)項目各有不同，其具體監(jiān)督考核內(nèi)容和要求也應(yīng)有所不同。分類別的監(jiān)督考核辦法需要根據(jù)其工作性質(zhì)、工作任務(wù)的不同，確定具體的考核內(nèi)容和服務(wù)標準，并制定相應(yīng)的考核實施細則，實行全面監(jiān)督和有效考核，堅持重點突出、多方參與、實事求是、客觀公正、公開民主和獎勵處罰并重的原則，建立健全后勤服務(wù)量化考核與目標管理績效評價機制，并結(jié)合四川大學的實際情況，對不同后勤服務(wù)項目的服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督考核。

后勤管理處已根據(jù)后勤集團下屬中心的后勤服務(wù)的不同分工和工作規(guī)律制定了《四川大學后勤經(jīng)營性商鋪監(jiān)管辦法（試行）》《四川大學學生食堂飲食服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法（試行）》《四川大學后勤服務(wù)項目管理服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法（試行）》（包括四川大學后勤學生宿舍管理服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法、四川大學后勤水電氣管理服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法和四川大學后勤校園環(huán)衛(wèi)、綠化、大樓物業(yè)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法）和《四川大學校醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核辦法（試行）》。這些監(jiān)督考核辦法給后勤服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督考核提供了確切的依據(jù)，有利于推動后勤服務(wù)水平和質(zhì)量的提升，同時后勤服務(wù)的各個項目都需要制定相應(yīng)的監(jiān)督考核辦法，全面覆蓋，形成遵循后勤服務(wù)工作規(guī)律的監(jiān)督考核制度體系，確保教學、科研和生活秩序的正常、有序運行。

3 結(jié) 語

通過文中的措施加強后勤服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督與考核，有助于對后勤服務(wù)各項工作實施有效的監(jiān)督管理，在乙方后勤集團內(nèi)部監(jiān)督之外加強外部監(jiān)督，進行多層級、全方位的監(jiān)督，有利于獲取全面的、真實的信息，并根據(jù)科學、合理的資金預算、后勤服務(wù)協(xié)議和質(zhì)量監(jiān)督考核辦法進行監(jiān)督考核，發(fā)現(xiàn)問題與不足，總結(jié)經(jīng)驗，并以此為依據(jù)為后勤服務(wù)工作的改進與服務(wù)質(zhì)量的提高提供可靠的建議，建立有效反饋機制，監(jiān)督考核與獎勵處罰相結(jié)合，督促乙方后勤集團有效預防與制止服務(wù)質(zhì)量下降等行為，不斷提高后勤服務(wù)水平和質(zhì)量，以達到世界一流大學的標準，為廣大師生提供更優(yōu)質(zhì)的后勤保障服務(wù)。

主要參考文獻

[1]彭學慧，林知，譚杜守，等.構(gòu)建高校后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督評價體系的實踐與思考[J].科教導刊，2012（16）.

[2]盧燕，馮梅.高校后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督體系探索――以重慶大學虎溪校區(qū)為例[J].高等建筑教育，2014（1）.

篇4

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理 財務(wù)管理 全成本核算

1.全成本核算重要性闡釋

首先，全成本核算能夠幫助醫(yī)院適應(yīng)市場發(fā)展客觀要求，能夠提升醫(yī)院經(jīng)濟效益及醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平，能夠減少不必要的人力物力及財力支出，集中資金和精力發(fā)展主要業(yè)務(wù)，讓有限資金發(fā)揮最大經(jīng)濟效益。

其次，能夠更好的服務(wù)于群眾和病患。近年來隨著物價飛漲，醫(yī)院各項經(jīng)營成本也迅速提升，如藥品成本、人工成本、日常消耗品成本以及管理成本等等，這些費用的增加必然讓醫(yī)院面臨更大經(jīng)濟壓力。且醫(yī)院屬于社會公益性質(zhì)機構(gòu)，其收費標準與藥品售價都必須遵循國家統(tǒng)一定價標準，因此醫(yī)院所承受的高額成本無法通過提升醫(yī)療費用與藥價來得到緩和，從而影響醫(yī)院有效運轉(zhuǎn)及醫(yī)療服務(wù)總體水平提升。全成本核算能夠幫助醫(yī)院有效降低各種成本費用支出，能夠讓更多資金從成本費用中解放出來而投入到更需要資金的環(huán)節(jié)上，從而提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，更好的發(fā)揮醫(yī)院作為社會公益福利機構(gòu)的社會效益，讓更多的病患得到更好的救治，從而推動我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的建立與完善。

2.加強醫(yī)院全成本核算工作質(zhì)量的思考

2.1加強全員參與

全成本核算就是要對醫(yī)院所有成本支出都進行會計核算，所以全成本核算工作不僅是財務(wù)管理部門的分內(nèi)工作，同時也需要醫(yī)院全體人員的積極參與和配合。全員參與首先要重視領(lǐng)導干部的帶頭作用，要加強成本核算的組織性與科學性，其實要進行全成本核算專職人員設(shè)置，專職人員不僅要負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作，同時還要負責對全體人員的全成本核算重要性及相關(guān)知識的教育宣傳工作。只有積極呼吁全體人員共同參與，才能讓全成本核算工作更細更精，實現(xiàn)有效成本控制。

2.2加強基礎(chǔ)工作建設(shè)

全成本核算工作有序開展離不開積極有效的基礎(chǔ)性工作建設(shè)，基礎(chǔ)工作包括加強醫(yī)院資產(chǎn)的核查清算，如產(chǎn)權(quán)登記、價值合適以及資產(chǎn)質(zhì)量及數(shù)量核查。加強對各種建筑物的重新測量，尤其是仔細進行公攤面積有效分攤，確保測量數(shù)據(jù)準確無誤。再次要加強對各科室、部門工作人員及用工成本的核查確認，堅持按崗定員，按需定崗。最后是對醫(yī)院各種原始記錄的管理手段完善，健全各種程序制度，如物資領(lǐng)發(fā)、物資盤存等，從而為有效開展全成本核算奠定堅實基礎(chǔ)。

2.3加強全成本核算信息化建設(shè)

現(xiàn)代醫(yī)院管理水平提升離不開有效的信息化建設(shè)，全成本核算工作更需要建立與之相配套的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，需要具有全成本核算功能、各科室部門及非醫(yī)療部門全面聯(lián)網(wǎng)，加強對數(shù)據(jù)的收集整理速度及效率，提升成本核算數(shù)據(jù)傳輸匯總的及時性、有效性及精確性，為全成本核算工作順利開展提供數(shù)據(jù)保障。

2.4加強配套獎金制度建設(shè)

全成本核算工作不僅需要制度上的嚴格控制，同時也需要進行相配套的獎金制度建設(shè)，從而提升醫(yī)院工作人員的工作積極性與全成本核算工作的參與熱情。具體而言，要加強對全成本核算中每一個環(huán)節(jié)的考核評估機制建設(shè)，加強醫(yī)院成本控制與服務(wù)質(zhì)量提升結(jié)合力度，讓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升轉(zhuǎn)化為具體可量的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。在獎懲機制建設(shè)方面，要重視對醫(yī)德醫(yī)風的評價監(jiān)督力度，獎金分配方面要綜合勞動強度、技術(shù)水平、風險防控成效及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量等多方面指標，堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的積極分配制度。此外要將全成本核算執(zhí)行結(jié)果與各科室經(jīng)濟效益直接掛鉤，加強科室負責人及具體工作人員在責任、權(quán)力及利益方面的有效劃分，一方面通過制度對職工進行約束，另一方面通過激勵制度激發(fā)起內(nèi)在工作動力，從而實現(xiàn)全成本核算的有序開展。

2.5加強物資供應(yīng)管理

物資是醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)的最重要物質(zhì)保障，物資供應(yīng)也是醫(yī)院成本支出中的重要部分，對物資供應(yīng)工作的嚴格管控能夠大大提升成本控制及全成本核算工作的質(zhì)量提升。物資供應(yīng)有效控制需要建立在招標采購制度基礎(chǔ)之上，招標采購首先需要建立專業(yè)化的招標采購小組，小組成員應(yīng)包括醫(yī)院物資主管院長、內(nèi)部審計管理人員、財務(wù)管理人員、醫(yī)院采購部門負責人以及專家成員等各方面人員。招標采購制度的原則應(yīng)堅持公平、公正、公開，其推行目的是為了在確保物資質(zhì)量的基礎(chǔ)之上最大限度降低采購成本，實現(xiàn)成本有效控制。招標范圍應(yīng)圈定在常規(guī)大宗物資方面，如常規(guī)藥品、常規(guī)醫(yī)療器械、消耗性一次性衛(wèi)生材料、各種日常辦公用品以及常規(guī)檢驗試劑等。從而通過批量采購與單價控制等方法實現(xiàn)成本有效控制。

2.6加強后勤建設(shè)

后勤是醫(yī)院成本費用支出的另一個重要環(huán)節(jié)，后勤也是醫(yī)院管理工作中的重點與難點。為了有效集中管理力量提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量方面的水平并實現(xiàn)成本合理化控制，醫(yī)院可以實行后勤服務(wù)外包管理，將常規(guī)清潔、日常安保以及衣服清洗等技術(shù)含量不高且工作量巨大的后勤保障項目外包給專門化的物業(yè)服務(wù)公司，外包公司按照醫(yī)院的標準要求提供服務(wù)，醫(yī)院只進行日常監(jiān)督管理和全面控制，從而將后勤人員成本、人員管理成本、日常開支成本等轉(zhuǎn)嫁給外包公司，這樣能夠大力縮減成本支出，遏制物資浪費，且通過專業(yè)化服務(wù)來提升醫(yī)院總體服務(wù)水平。

參考文獻

[1]陸燦明、雷權(quán).以全成本核算強化醫(yī)院經(jīng)濟管理[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2011，4（6）：53-55

篇5

一、醫(yī)院后勤管理

1.醫(yī)院后勤管理的基本觀念

(1)整體觀念:醫(yī)院后勤是醫(yī)院系統(tǒng)中的重要組成部分,醫(yī)院后勤管理的計劃、組織與調(diào)控必須緊緊服從和服務(wù)于醫(yī)院的目標和任務(wù)的要求,不能自行其是;必須與醫(yī)院其他系統(tǒng)相輔相成,以體現(xiàn)出整體的效益。因此,每項后勤保障工作,每種后勤工作崗位,都必須樹立醫(yī)院一盤棋的思想。

(2)服務(wù)觀念:后勤工作的性質(zhì)決定了必須樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思想。只有真正樹立這一思想,才能保證不斷提高服務(wù)質(zhì)量,充分發(fā)揮后勤工作的作用。后勤管理必須加強思想政治教育,建立健全各項服務(wù)公約。

(3)法紀觀念:醫(yī)院后勤管理不僅要經(jīng)常與“財”、“物”打交道,還與社會有著廣泛的聯(lián)系,要與生產(chǎn)、物質(zhì)供應(yīng)等單位發(fā)生經(jīng)濟的關(guān)系,在這些活動中,必然涉及有關(guān)的政策與紀律,對于管理工作者更是要求克己奉公,廉正自律,不能有任何假公濟私,甚至貪污的行為,在當今社會存在形形的價值觀,追求金錢物欲的情況下,加強法紀觀念顯得尤為重要。

(4)效益觀念:醫(yī)院后勤保障不僅要有大量的投入,而且部門多、崗位多、易發(fā)生浪費的問題。因此,必須強調(diào)節(jié)約開支,控制成本,反對浪費。在管理中,必須建立健全規(guī)章制度,用效益作為判斷后勤工作成效的標準。

(5)社會化觀念:由于長期受計劃經(jīng)濟的影響,使醫(yī)院在建國初期基于當時的實際情況而形成的“醫(yī)院辦社會”的后勤管理模式,沿繼至今而根深蒂固,嚴重地束縛醫(yī)院的發(fā)展,不僅醫(yī)院各級領(lǐng)導要為此花費大量的精力,而且使整個后勤保障的效益難于得到提高。帶來不少資源的浪費,必須突破原有模式,盡量將可交由社會辦的后勤工作實行社會化。醫(yī)院后勤社會化不意味著醫(yī)院就撇手不管,而是應(yīng)以新的組織形式和管理機制使之產(chǎn)生更大的效益。

2.醫(yī)院后勤工作的基本特點

(1)服務(wù)性:醫(yī)院后勤管理的目的是為了實現(xiàn)醫(yī)院的目標和任務(wù)的。后勤工作的性質(zhì),決定了它的工作必須堅持為醫(yī)院的醫(yī)療、科研和教學工作服務(wù),特別是為臨床一線服務(wù),服務(wù)上門、送收物品上門,及時有效地保證各種供應(yīng),做好維修工作。

(2)計劃性:醫(yī)院后勤工作項目繁多,涉及面廣,加強預測和計劃十分重要。否則,就會出現(xiàn)忙亂和失誤。做好人力、物力和財力的安排,建立相適應(yīng)的工作程序;要有一定的應(yīng)急措施,以應(yīng)突發(fā)的重大醫(yī)療搶救等活動之所需。加強計劃性,不能理解為物資越多越好,恰恰相反,既要使物資能及時供得上,又不造成積壓浪費。要從科學管理上,提高計劃的時效性和準確性。

(3)不間斷性:醫(yī)院醫(yī)療工作的要求,決定了后勤保障必須保持不間斷性。要保證各種供應(yīng)的通暢,水電暖處于正常狀態(tài);在維護環(huán)境秩序上,要堅持不懈;在日常的病人和工作人員生活保障上,要持續(xù)地正常運行,不能時好時差。

(4)技術(shù)性:醫(yī)院各類后勤工作都有其技術(shù)的要求,尤其現(xiàn)代醫(yī)院的要求更多更高。一個現(xiàn)代化的醫(yī)院的后勤保障需要更多學科的知識。因此,建立相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范及管理規(guī)章,加強專業(yè)技術(shù)隊伍的建設(shè)及后勤人員的培訓能成為后勤管理的基本建設(shè),常抓不懈。

(5)經(jīng)濟性:醫(yī)院的投入有很大比例在后勤保障工作方面,醫(yī)院的成本核算也依靠后勤管理部門去實施。因此,后勤管理的經(jīng)濟性是不言而喻的。要按照醫(yī)院的經(jīng)濟規(guī)律去管理后勤,講究經(jīng)濟效益,加強經(jīng)濟分析,提高設(shè)備物資的利用率,資金的周轉(zhuǎn)率,在保證醫(yī)院業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的基礎(chǔ)上,節(jié)約開支,防止浪費,重視廢品利用等,都應(yīng)切實落實,抓緊抓好。

二、醫(yī)院后勤管理效能的提升

1.強化創(chuàng)新意識,分析特性,科學管理

在計劃經(jīng)濟體制下,醫(yī)院后勤類似一個小社會,機構(gòu)設(shè)置林立,服務(wù)項目俱全,后勤隊伍龐大。在過去的工作中,只講保障,不講效果,只講供給,不講成本,只講待遇,不講質(zhì)量,人浮于事,效率低下。而后勤管理人員也僅處于封閉式的調(diào)度管理模式,形成了“吃喝拉撒睡,桌椅板凳柜,磚瓦灰沙石,動力水電汽,上下不滿意”的被動局面。為徹底改變這種局面,適應(yīng)新的形勢,醫(yī)院后勤管理人員必須要加強學習,改變觀念,增強創(chuàng)新意識。針對醫(yī)院后勤的特點和現(xiàn)狀重新認識,認真分析,實行分類管理和科學管理。

2.增強改革意識,激勵競爭,精員高效

對醫(yī)院后勤計劃經(jīng)濟體制下所形成的龐大隊伍和人員過剩,人浮于事,效益低下的狀況,必須用深化改革的辦法加以解決。首先是精簡機構(gòu),并轉(zhuǎn)職能。其次是深化人事改革,實行定編、定員、定責或以崗定薪。采取雙向選擇,競爭上崗,末位淘汰,實行競爭聘用下的待崗、轉(zhuǎn)崗或內(nèi)退制度。激勵競爭,充分調(diào)動后勤職工的積極性、主動性。再次是裁減全部臨時工。將大量臨時工承擔的服務(wù)工作交給社會,由社區(qū)服務(wù)單位采取新的用人機制,擇優(yōu)聘用。

3.增強成本意識,控制支出,減低消耗

長期以來,受衛(wèi)生事業(yè)屬“純福利事業(yè)”觀念的影響,醫(yī)院客觀存在著消耗成本問題被忽略,注重成本,提高經(jīng)濟效益未得到應(yīng)有的重視。醫(yī)院真正意義上的經(jīng)濟效益體現(xiàn)于醫(yī)院收入減去各項成本支出后的可利用資金。由于醫(yī)院后勤在計劃經(jīng)濟時代,只講保障供給服務(wù),不注重質(zhì)量,忽略消耗成本,甚至造成浪費。因此,作為醫(yī)院后勤管理人員應(yīng)強化成本和效益意識,切實加大管理力度,只有增強成本意識、主人翁意識,才能從規(guī)章制度建設(shè)和轉(zhuǎn)換機制方面采取措施,強化管理。

4.增強經(jīng)營意識,適應(yīng)市場,搞好創(chuàng)收

篇6

一、工作計劃

（一）積極爭取政府支持，通過增收節(jié)支等途徑籌措資金，努力改善醫(yī)療保健業(yè)務(wù)用房緊缺的狀況，以適應(yīng)保健業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，力爭實現(xiàn)婦幼保健院的整體搬遷。

（二）大力引進人才，補充后備力量。

（三）加強婦科設(shè)施管理。

（四）提升新生兒監(jiān)護水平。

（五）完成化驗室檢驗設(shè)備的更新及增設(shè)

二、工作目標

（一）做好醫(yī)院整體搬遷前的各項準備工作。

（二）繼續(xù)開展婦幼保健和臨床新技術(shù)、新項目。

（三）加快醫(yī)院信息化建設(shè)。

（四）提高婦幼衛(wèi)生工作質(zhì)量管理。

（五）改善醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。

（六）加強職工隊伍建設(shè)。

三、具體要求

(一)臨床醫(yī)療工作

1、開展新技術(shù)、新項目。

2、抓好“三基三嚴”培訓和質(zhì)量監(jiān)控，確保醫(yī)療質(zhì)量安全。

3、落實消毒隔離措施，控制院內(nèi)感染的發(fā)生。

(二)婦幼保健工作：

1、繼續(xù)加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。

2、加強兩個系統(tǒng)管理，降低孕產(chǎn)婦和兒童死亡率。

3、鞏固愛嬰醫(yī)院成果，提高母乳喂養(yǎng)率。

4、開展婦幼保健新業(yè)務(wù)。

(三)行政管理工作：

1、搞好醫(yī)院文化建設(shè)。

2、做好專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進。

3、加強行風建設(shè)和醫(yī)德教育。

(四)后勤保衛(wèi)工作

1、加強后勤管理，保障后勤供應(yīng)。

2、逐步改善醫(yī)院環(huán)境。

3、加強醫(yī)院污水、污物處理管理，防止環(huán)境污染。

4、加強安全管理，維護醫(yī)院安全。

四、主要措施

(一)行政管理

1、認真貫徹執(zhí)行黨的婦幼衛(wèi)生工作方針，因地制宜實施改革與創(chuàng)新，抓好兩個效益，保持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展。

2、加強院科兩級管理，繼續(xù)實行競爭上崗和全員聘任制。

3、加強醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管工作，使服務(wù)質(zhì)量進一步提高。

4、發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，搞好宣傳報道和醫(yī)療保健信息管理。

5、加強群團組織工作，豐富活躍職工業(yè)余文化生活。

6、繼續(xù)抓好計劃生育工作。

(二)業(yè)務(wù)管理

1、婦幼保?。赫J真抓好孕產(chǎn)婦和兒童保健管理工作常規(guī)的貫徹落實，進一步重視孕產(chǎn)婦和兒童的全程保健管理，不斷規(guī)范保健技術(shù)服務(wù)，提高保健服務(wù)質(zhì)量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項質(zhì)量指標。

（1）保健科負責具體的業(yè)務(wù)技術(shù)指導工作，對各鄉(xiāng)村衛(wèi)生院、所的業(yè)務(wù)指導全年不少于4次。

（2）繼續(xù)實行基層婦幼人員例會制度，以定期總結(jié)交流工作情況，布置各階段工作任務(wù)，不斷提高工作的主動性和責任感，扎實做好崗位工作。

（3）采取專題培訓以會代訓等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業(yè)務(wù)知識培訓，重點培訓高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產(chǎn)婦和兒童保健等業(yè)務(wù)知識，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

（4）第二季度對婦產(chǎn)科質(zhì)量進行一次檢查，對產(chǎn)科質(zhì)量所存在的問題提出改進建議。第四季度對孕產(chǎn)婦和兒童保健基礎(chǔ)情況進行一次抽樣調(diào)查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環(huán)節(jié)，進一步完善工作措施。

（5）努力擴展農(nóng)村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛(wèi)生服務(wù)的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

2、臨床：優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時充分利用薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統(tǒng)等設(shè)備，開展對宮勁癌及艾滋病預防等婦科疾病的防治，確保醫(yī)療安全。

（2）產(chǎn)科：加強孕期監(jiān)護，完善孕產(chǎn)婦管理，特別是高危管理，減少圍產(chǎn)兒死亡率。力爭創(chuàng)建產(chǎn)科ICU，更好的發(fā)揮我院在全縣孕產(chǎn)婦搶救治療中的重要作用。

（3）化驗室：按國家認證要求完成標準化實驗室的改造，開展微量元素、電解質(zhì)、細胞涂片、薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統(tǒng)等新型化驗項目；

（4）輔助科室：加強與臨床的協(xié)作配合，進一步提高輔助檢測技術(shù)水平和質(zhì)量。B超室開展乳腺超聲檢查；

(三)經(jīng)濟管理

1、加強財務(wù)管理，完善經(jīng)濟核算與分配辦法。

2、嚴格執(zhí)行醫(yī)療收費標準和政府統(tǒng)一采購制度，強化監(jiān)督管理。

3、搞好院科兩級核算，控制醫(yī)療成本。

4、做好成本效益分析，堅持“總量控制——結(jié)構(gòu)調(diào)查”。

（四）后勤保衛(wèi)工作

1、加強后勤管理，全力保障后勤供應(yīng)。

2、完成醫(yī)院搬遷協(xié)調(diào)及準備工作，爭取搬遷項目早日開工。

篇7

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新服務(wù)模式 后勤維修軟件 一站式服務(wù)平臺

隨著醫(yī)院管理體制的改革，醫(yī)院后勤已經(jīng)成為集管理型、技術(shù)型、知識型為一體的專門學科，后勤管理和服務(wù)是醫(yī)院正常運行的重要保證。醫(yī)院后勤人員素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)效率直接反映在醫(yī)院管理的質(zhì)量和水平上。醫(yī)院后勤服務(wù)的項目必須同患者多元化的醫(yī)療服務(wù)需求相結(jié)合. 運用現(xiàn)代信息技術(shù)，建設(shè)快捷、高效的后勤管理信息系統(tǒng)能夠有效地控制醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和后勤保障工作效率，也可為后勤保障部門提供考核指標。借助信息化系統(tǒng)，結(jié)合創(chuàng)新服務(wù)模式，建立一站式服務(wù)平臺，解決了傳統(tǒng)后勤存在的很多不足之處，提高了服務(wù)效率，提升醫(yī)院整體形象，為醫(yī)護人員、患者和家屬提供了快捷周到的服務(wù)。

一、傳統(tǒng)后勤管理系統(tǒng)不足

隨著該院規(guī)模的不斷增大，設(shè)備、物資的不斷增多，隨之帶來的對醫(yī)院后勤的考驗也進一步加大。原有的管理模式與現(xiàn)在的實際情況產(chǎn)生了較大的沖突。傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤服務(wù)模式諸多的不足之處：①臨床科室在報修時， 服務(wù)需求與服務(wù)提供者之間缺乏標準化統(tǒng)一的溝通途徑； ②報修不準確，導致維修團隊無法及時有效的響應(yīng)：后勤服務(wù)按專業(yè)不同劃分了相關(guān)服務(wù)部門， 每個部門又有若干分工不同的服務(wù)班組， 用戶在申報時需要對應(yīng)部門或班組， 這就需要有經(jīng)驗的工作人員來進行選擇， 應(yīng)該報告給哪個服務(wù)部門要求用戶對后勤各部門專業(yè)分工要非常清楚。由于該院規(guī)模較大， 一線使用部門大多無暇分清后勤的專業(yè)分工， 導致某一簡單申報事件需要撥打多個電話才能解決； ③申報無規(guī)范化操作指導， 大量錯誤信息在用戶與具體的工作人員間傳遞， 后勤工作人員不能在第一時間得到準確需求， 耗時耗工， 工作成效低下； ④個別事項介定不清或者服務(wù)部門責任心不強， 互相推諉， 使問題遲遲不能解決； ⑤事前用戶不知道該如何申報， 電話分散， 多頭服務(wù)。事后維修部門無跟蹤、無反饋， 無數(shù)據(jù)分析， 保障不力， 使得報修科室怨聲載道， 服務(wù)滿意度大大降低，維修服務(wù)人員付出得不到理解，工作積極性受到打擊，從而形成低效率服務(wù)模式。

二、一站式服務(wù)平臺

一站式服務(wù)平臺依托于后勤維修軟件，以調(diào)配中心為核心，由后勤維修部門實現(xiàn)服務(wù)用戶的需求。目前醫(yī)院各科室的主要報修維修過程如下：

科室申報―調(diào)配中心統(tǒng)一接報并調(diào)度―相關(guān)部門前往服務(wù)―回訪.

調(diào)配中心在這個服務(wù)平臺中起到了很關(guān)鍵的作用，其工作特色可以歸納為以下幾點：①雙向溝通服務(wù)：為保修科室與維修部門建立了一個溝通的渠道，解決了保修不準確電話多頭分散等問題使科室報修信息傳達準確，維修部門服務(wù)及時有效，相關(guān)信息及時得到了反饋，從而更好地為臨床一線提供了服務(wù)與保障；②多渠道信息采集與分析：借助后勤軟件平臺，可以實現(xiàn)對科室的保修統(tǒng)計分析、各維修部門的維修狀況統(tǒng)計分析、每個后勤工作人員的工作狀況分析以及用戶滿意度分析，從多角度分析后勤部門的工作狀況。③實時跟蹤：每一次維修任務(wù)的狀態(tài)都能及時跟蹤，對于由于材料采購或其他原因?qū)е虏荒芗皶r維修的情況及時反饋給報修科室，避免了科室對后勤工作人員產(chǎn)生誤解等一些列問題，維修任務(wù)完成后，對服務(wù)結(jié)果進行回訪調(diào)查， 反饋維修結(jié)果，掌握最新信息。

三、應(yīng)用與實例

①用戶通過后勤維修軟件的報修平臺進行報修填寫申請維修內(nèi)容并提交至調(diào)配中心，然后等待相關(guān)部門上文服務(wù)即可；②調(diào)配中心收到用戶報修信息，根據(jù)用戶需求分配至對應(yīng)維修部門；③相關(guān)部門收到信息之后根據(jù)用戶提供的信息委派相關(guān)工作人員前往處理； ④服務(wù)狀態(tài)實時跟進更新，填寫維修用料以及進行維修進度說明，報修科室、調(diào)配中心以及主管部門可在及時收到服務(wù)狀態(tài)信息。

服務(wù)完成后，服務(wù)人員可以將材料使用狀況以及服務(wù)狀況填入服務(wù)頁面，用戶可在第一時間得到反饋信息并進行滿意度評價。之后調(diào)配中心可以對相應(yīng)維修服務(wù)進行回訪。

四、初步應(yīng)用效果分析

下圖為第三季度科室滿意度柱狀圖，在2013.10.1―2013.12.31日這段期間內(nèi)，科室評價滿意或很滿意次數(shù)為2947次，評價為基本滿意次數(shù)為11次，評價為不滿意次數(shù)為2次，滿意度達99%以上，維修質(zhì)量得到很大程度改善，效率得到大幅度提高，基本取得了各個科室的一致肯定與好評。

五、結(jié)論與展望

在一站式服務(wù)平臺投入使用之后后勤服務(wù)質(zhì)量得到很大改善，借助于維修軟件，同時可以實現(xiàn)對設(shè)備的日常巡檢以及巡查工作的記錄與統(tǒng)計分析，通過信息化系統(tǒng)的引入，醫(yī)院后勤的信息化整體應(yīng)用水平得到大幅度提高，醫(yī)院后勤服務(wù)效率得到很大提高，醫(yī)院后勤形象得到很大提升，逐步建立起了完善的科學化、信息化、標準化、專業(yè)化、規(guī)范化后勤管理體系。

參考文獻：

[1]江燦華，魯一舟.醫(yī)院后勤管理[J].上海醫(yī)藥，2013，（第13期）：43-45.

作者簡介：

篇8

加強各類后勤人員崗位培訓，一是本著突出針對性、實用性和先進性，缺什么補什么的原則，積極鼓勵后勤員工采取多種形式參加各類技術(shù)培訓，及時掌握新理念、新知識、新技術(shù)和新技能，以便更好地為臨床提供服務(wù)；二是定期舉辦各類專業(yè)培訓班，注重加強臨時人員的崗前培訓、在崗訓練以及專業(yè)技能訓練，同時適時有目的、有計劃地引進具有相關(guān)專業(yè)技能知識的對口技術(shù)人才，以提高后勤人員的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

強化服務(wù)意識，主動服務(wù)于臨床

為患者提供服務(wù)的好壞直接影響到醫(yī)院的社會聲譽，要更新服務(wù)理念，轉(zhuǎn)變服務(wù)意識，倡導后勤職工變“要我服務(wù)”為“我要服務(wù)”，一切以方便患者為前提，在可能的條件下為患者創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境，把為臨床服務(wù)放在首位，急臨床之所急，想臨床之所想。一切從實際出發(fā)，徹底改變過去那種消極怠慢、拖拉推諉的工作作風，要在服務(wù)的內(nèi)容、形式上下功夫，建立健全日巡查、周督查、月檢查和季考評機制，主動深入科室，認真聽取臨床一線意見，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，將服務(wù)不斷引向細微化、專業(yè)化和人性化。

篇9

一、我院后勤合同工用工現(xiàn)狀

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民健康需求的提升促使醫(yī)院招入了更多的衛(wèi)生人才。在有限的編制數(shù)控制下，各級公立醫(yī)院都出現(xiàn)這樣一種狀況：將編制數(shù)傾向衛(wèi)技人員，而在后勤部門使用較多的編外人員。以我院為例，截止2016年6月，我院共有編外人員436人，包含合同制人員、本院勞務(wù)公司人員、返聘人員。其中后勤合同工共有157人，具體構(gòu)成為收費員27人、院辦室2人、計算機維修4人、醫(yī)保科1人、總務(wù)科45人、保安22人、食堂40人、導醫(yī)11人、雜工5人。

二、事業(yè)單位編外用工政策變化

溫州市政府2016年的《關(guān)于規(guī)范事業(yè)單位編外用工的意見》中明確規(guī)定，差額撥款事業(yè)單位使用編外用工的數(shù)量不得超過正式編制數(shù)的20%。其中、人事、財務(wù)、檔案、涉密崗位等一律不得使用編外人員，保安、保潔、綠化等一般應(yīng)面向社會購買服務(wù)。這從制度上限制了公立醫(yī)院編外用工的使用人數(shù)和范圍，并為其改革編外人員管理體制提供了參考方向。以我院正式編制數(shù)1753計算，最多可招聘350名編外人員。很顯然我院目前編外人員數(shù)已超標，而其中有很多服務(wù)于臨床的醫(yī)護人員。由于醫(yī)院對臨床一線的傾斜性政策，采取何種措施既可以不影響后勤工作，又可以控制編外人員總數(shù)，已成為醫(yī)院需解決的重要事項。

三、實行后勤社會化的優(yōu)點

實行后勤服務(wù)社會化是當前的改革熱點，也是各級醫(yī)院較為青睞的改革途徑。它的優(yōu)勢是較為突出的。

1.降低支出成本。通過市場化招標，醫(yī)院可根據(jù)自身需求，自主選擇較有實力和價格競爭力的后勤服務(wù)公司，簽訂服務(wù)協(xié)議，這在一定程度上可降低支出成本。對人員較為集中的辦公場所的文印、保潔、保安、食堂等進行整合，通過建立后勤服務(wù)中心等方式統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享，減少人員數(shù)量，降低服務(wù)成本。外包人員的社保由派遣公司繳納，也減少了醫(yī)院在社保費用上的支出。

2.降低用工風險。通過清理整治，進一步規(guī)范與編外人員的關(guān)系，杜絕了少數(shù)不簽合同、合同不規(guī)范、用工不規(guī)范等現(xiàn)象。通過清退超齡、不符合崗位要求的人員，使用工人員隊伍得到規(guī)范。通過市場參與用工，實行勞務(wù)公司派遣，一定程度上將用工行為市場化，降低了醫(yī)院用工風險。

3.轉(zhuǎn)變醫(yī)院后勤職能。職能科室從直接指揮調(diào)度生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤芾砼c質(zhì)量監(jiān)督、檢查，使后勤產(chǎn)業(yè)走上專業(yè)集約經(jīng)營、社會化生產(chǎn)的軌道。

四、實行后勤社會化的缺點

然而也應(yīng)該看到，后勤社會化并不是解決后勤服務(wù)難題和提升后勤服務(wù)質(zhì)量的“萬金油”，是否外包還需取決于醫(yī)院實際需求。實行后勤社會化也有其不利因素。

1.社會化的員工沒有歸屬感。后勤服務(wù)公司僅有派遣權(quán)，而醫(yī)院僅需他們提供服務(wù)。這種割裂的身份認同使得外包人員對醫(yī)院沒有歸屬感。社會化用工人員的教育和引導由于人事隸屬的關(guān)系而顯得相對較弱，其對工作的關(guān)心程度及責任感往往不如與醫(yī)院直接建立勞動關(guān)系的員工，使得他們對于醫(yī)院的情感聯(lián)系較弱，致使消極心態(tài)。服務(wù)質(zhì)量低下，出工不出力的現(xiàn)象也就可以理解了。

2.完全清理現(xiàn)有合同工成本較高。因計劃經(jīng)濟時代的歷史問題，公立醫(yī)院通常由自己招聘后勤人員開展工作，形成自己的后勤管理體系。其中一些后勤人員已在醫(yī)院工作十幾年?！秳趧雍贤ā芬?guī)定，由用人單位提出的解除勞動合同的行為，每年經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準。經(jīng)筆者估計，若欲與所有后勤合同工解除勞動合同，醫(yī)院需付出約400多萬元的補償金。這對醫(yī)院來說是一筆不小的開支。因此，在符合法律法規(guī)和保證員工利益的前提下，醫(yī)院應(yīng)制定合理的清理計劃，逐步縮減后勤人員數(shù)量。

3.編外人員數(shù)量限制嚴格。2013年的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》尤為值得關(guān)注的一大亮點，就是限定了用工單位使用勞務(wù)派遣工的比例――“用工單位應(yīng)當嚴格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，使用的被派遣勞動者數(shù)量不得超過其用工總量的10%”，并明確“用工總量是指用工單位訂立勞動合同人數(shù)與使用的被派遣勞動者人數(shù)之和”?？梢?，在不向上級部門申請增編的情況下，我院使用勞務(wù)派遣工有最高人數(shù)的限制。因此，在使用勞務(wù)派遣用工上，醫(yī)院還需審慎制定用工計劃，合理安排用工數(shù)量和崗位，使得同醫(yī)院建立勞動關(guān)系的合同工與勞務(wù)派遣用工之間形成有機結(jié)合、相互補充的良好局面。

篇10

【摘要】醫(yī)院后勤社會化改革是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，傳染病醫(yī)院實行后勤社會化保障，對提高傳染病醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量，減輕醫(yī)院負擔，提高經(jīng)濟效益，具有十分重要意義。本文就傳染病醫(yī)院在實踐后勤社會化管理出現(xiàn)的問題、采取的應(yīng)對措施、收到的成效作出總結(jié)。

【關(guān)鍵詞】傳染病醫(yī)院 后勤服務(wù) 社會化管理

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.11.053

后勤服務(wù)是一項非常繁瑣、又比較辛苦的工作，是醫(yī)院的“門面”和“窗口”，也是醫(yī)院發(fā)展必不可少的一項工作。多年的實踐證明，沒有有效的后勤工作做保障，醫(yī)療工作就不可能順利開展，甚至無法完成。隨著社會主義市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院各個領(lǐng)域的改革進入了深水區(qū)，后勤管理是醫(yī)院建設(shè)的重要組成部分，直接影響到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平和經(jīng)濟社會效益。醫(yī)院后勤管理必然由自我配套封閉式的“供給后勤”和“福利后勤”向社會化服務(wù)轉(zhuǎn)化，以適應(yīng)醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的客觀需求。后勤社會化不是簡單地將醫(yī)院后勤推給別人，而是要引入第三方專業(yè)的服務(wù)和管理理念以及高效的用人方法。

醫(yī)院后勤社會化的目的是要降低后勤部門的服務(wù)成本，保證服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)效率，維護患者、職工、醫(yī)院和國家的利益［1］。為適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院對后勤管理工作進行社會化，在社會化的過程中出現(xiàn)不少新的問題和困難，結(jié)合傳染病醫(yī)院實際，總結(jié)了一些好的經(jīng)驗和做法。但是，傳染病醫(yī)院的后勤社會化管理工作還面臨很多的問題，需要進一步去思考和探討。

1實行后勤社會化管理的原因

1.1思想觀念保舊，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的要求

傳染病醫(yī)院是國家事業(yè)單位編制，吃公飯的保舊思想仍然存在，后勤部門人員的問題更加凸顯?！按箦侊垺钡乃枷雵乐赜绊憜T工的積極性和創(chuàng)造性，缺乏主動意識，做多做少一個樣，做與不做一個樣，存在等、靠、懶、拖等現(xiàn)象，缺乏競爭意識和開拓創(chuàng)新精神。這種保守陳舊的思想觀念，導致員工隊伍精神狀態(tài)低沉，不思進取，嚴重影響后勤工作的質(zhì)量和效率，已不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展、醫(yī)改的需求和形勢發(fā)展的要求。

1.2服務(wù)能力不足，不能滿足醫(yī)院發(fā)展的要求

傳染病醫(yī)院是一個特殊的服務(wù)場所，后勤服務(wù)工作涉及醫(yī)療活動的方方面面，后勤服務(wù)工作面對的不單是醫(yī)院職工，也要面對各種類型傳染病的病人及家屬；既要面對常規(guī)的衣食住行后勤保障，也要面對環(huán)境衛(wèi)生、醫(yī)療廢物處理、院內(nèi)感染部分流程控制、職業(yè)暴露防護等，這些都可能直接或間接地影響醫(yī)療救護工作的質(zhì)量，甚至可能成為醫(yī)療安全隱患。而現(xiàn)在傳染病醫(yī)院的后勤部門，設(shè)施裝備落后，技術(shù)力量相對薄弱，服務(wù)能力嚴重不足，很難滿足醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的要求。

1.3員工素質(zhì)偏低，不能滿足崗位發(fā)展的要求

作為一所有著50多年歷史的傳染病醫(yī)院，醫(yī)院后勤部門的人員基數(shù)偏多，年齡層段偏大，普遍學歷偏低，技術(shù)含量不足，加上一些人事制度照顧性安排，醫(yī)院的后勤部門成為名符其實“收容站”，這些導致后勤人員素質(zhì)參差不齊、知識層面較低、專業(yè)技術(shù)不強、能力水平不足；另外后勤人員定期培訓不夠，綜合素質(zhì)能力偏低，不能滿足醫(yī)院后勤工作崗位不斷發(fā)展的需求。

2傳染病醫(yī)院后勤社會化的難點

2.1觀念轉(zhuǎn)變問題

傳染病醫(yī)院的后勤人員，因為缺乏系統(tǒng)的醫(yī)學專業(yè)知識學習，對傳染病存在一定的恐懼心理，加上醫(yī)院是實行聘任制的用人機制，后勤人員的流動性比較大，影響了后勤隊伍的延續(xù)性和穩(wěn)定性。另外，社會化管理服務(wù)公司進駐醫(yī)院的傳染病區(qū)也存在一定的顧慮，在人員培訓和職業(yè)防護上須投入更多的資金和精力，導致公司和醫(yī)院的協(xié)作性降低，整體影響工作的成效。

2.2體制轉(zhuǎn)變問題

后勤社會化改革是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的難點和重點，涉及體制的根本轉(zhuǎn)變，后勤服務(wù)職能和人員最終與醫(yī)院整體規(guī)范分離，由“單位人”變?yōu)椤吧鐣恕保孤毠母星樯想y以割舍，思想上難以接受。但現(xiàn)有的醫(yī)院后勤服務(wù)體系從醫(yī)院行政建制中剝離已成為醫(yī)院后勤服務(wù)社會化改革的發(fā)展趨勢。根據(jù)國務(wù)院辦公廳《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導意見》文件精神的要求，醫(yī)院后勤服務(wù)社會化極深刻的內(nèi)涵是醫(yī)院后勤服務(wù)體系將從醫(yī)院行政建制中剝離，通過市場競爭的磨練，在產(chǎn)權(quán)清晰、確立法人主體地位的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院原來的自我封閉的后勤部門，逐步轉(zhuǎn)變成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營服務(wù)實體，與醫(yī)院完全脫鉤，實現(xiàn)后勤服務(wù)企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、社會化的動態(tài)發(fā)展。

2.3職業(yè)暴露防護問題

醫(yī)護人員職業(yè)暴露是指醫(yī)護人員（包括后勤人員）在從事診療、護理和后勤服務(wù)活動過程中接觸有毒、有害物質(zhì)或傳染病病原體，從而損害健康或危及生命。包括感染性職業(yè)暴露、放射性職業(yè)暴露、化學性（如消毒劑、某些化學藥品）職業(yè)暴露及其他職業(yè)暴露。作為傳染病醫(yī)院，職業(yè)暴露防護工作是首要重點和難點工作。后勤社會化后，醫(yī)院和社會化服務(wù)管理公司完全脫鉤，成為兩個自主經(jīng)營的個體，在后勤人員職業(yè)暴露防控方面存在不少隱患，例如培訓不到位、防護措施不到位、職業(yè)暴露發(fā)生后處理救助體制不健全等，都危害著后勤人員的身心健康和生命安全。

3傳染病醫(yī)院后勤社會化的實踐經(jīng)驗

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的日益深入，醫(yī)療機構(gòu)的內(nèi)部機制發(fā)生了令人矚目的深刻變革，傳染病醫(yī)院的后勤社會化改革也在積極穩(wěn)妥地推進，并取得一定成效。要牢固樹立以發(fā)展衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)來推進衛(wèi)生事業(yè)的觀念，打破傳統(tǒng)，引入競爭，完善監(jiān)督和考核體系、提高服務(wù)專業(yè)技術(shù)水平［2］，進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，通過改革解決傳染病醫(yī)院后勤發(fā)展的實際問題，最大限度地滿足臨床一線和病患對后勤工作的需求，促進醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.1加強教育，轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的價值觀。

加強思想教育，通過正面宣傳教育、醫(yī)院文化熏陶、個別談心談話等多種形式，使后勤人員認清形勢、顧全大局、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，以積極主動的心態(tài)參與醫(yī)院的改革發(fā)展。醫(yī)院后勤社會化是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，是提高醫(yī)院后勤保障專業(yè)化的必由之路，必須要解放思想，破除陳舊的傳統(tǒng)觀念，才能與時俱進［3］。加強職業(yè)教育，不斷提高職業(yè)素養(yǎng)，增強工作責任感，正確認識后勤服務(wù)工作的作用和意義。自覺做到愛崗敬業(yè)、樂于奉獻，樹立技術(shù)榮耀、憑技術(shù)服人的思想觀念。要從根本上“治愈”醫(yī)院后勤管理的頑疾，必須從轉(zhuǎn)變思想開始，進而改革現(xiàn)有的運行機制、人才任用與培養(yǎng)模式和建立完整而有力的規(guī)章制度［4］。

3.2加強培訓，提升能力，適應(yīng)崗位發(fā)展的需求

傳染病醫(yī)院的后勤工作人員不僅需要具備良好的服務(wù)態(tài)度，更需要掌握專業(yè)知識和專業(yè)技能，還必須嚴格掌握防護職業(yè)暴露的知識和技能，才能有效避免在工作中發(fā)生職業(yè)暴露的風險。因此，作為醫(yī)院管理部門，必須要求社會化服務(wù)公司嚴格按照傳染病醫(yī)院的管理規(guī)定和操作流程，按照崗位職責和要求，對員工進行定期或不定期的專業(yè)知識培訓；對新入職的員工必須參加培訓并通過考試合格后方能上崗；對年齡偏大、文化素質(zhì)較低的員工要采取多次循環(huán)培訓，確保培訓全覆蓋、人人都合格。引導后勤人員要自覺加強知識和技能培訓，真正掌握醫(yī)院感染和防護知識，不能存在僥幸和麻痹心理。采取崗位自學與有計劃的組織培養(yǎng)相結(jié)合的形式，積極營造濃厚的學習氛圍，努力提高后勤人員的專業(yè)知識，從而增強其完成工作任務(wù)的能力。

3.3加強督導，健全組織，完善考核監(jiān)督機制

考核監(jiān)督是醫(yī)院后勤管理的一個重要環(huán)節(jié)，加強對后勤社會化管理工作的督導，對改進和完善后勤保障工作至關(guān)重要。以科學、高效、專業(yè)化的管理為手段，積極倡導“醫(yī)患至上，服務(wù)一流”的管理理念，為醫(yī)患提供了優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)［5］。加強后勤社會化督導工作，成立督查小組，抽調(diào)專業(yè)骨干人員，堅持按照傳染病醫(yī)院后勤工作的流程和要求，對后勤工作進行定期督查考核，考核采取現(xiàn)場抽查、突擊抽查、聯(lián)合督查等方式，對量化的工作指標進行逐項考核，按照分數(shù)多少進行排名和獎罰；在制定發(fā)展目標、崗位職責、工作流程、服務(wù)響應(yīng)時限、人才培訓、質(zhì)量考核及薪酬獎懲等，盡快建立符合醫(yī)院特點的新型質(zhì)量管理體系［6］。定期召開考核監(jiān)督通報會，對考核發(fā)現(xiàn)的問題進行通報，社會化服務(wù)管理公司當場對問題進行整改答復，承諾整改的措施和時限，如在承諾期限內(nèi)不能完成整改的，將按照雙方約定的合同進行罰金，連續(xù)三次整改不到位的，醫(yī)院可單方解除合作協(xié)議。

分三個類別開展?jié)M意度調(diào)查，一是本院職工對后勤工作的滿意度，二是住院病友及家屬對后勤工作的滿意度，三是門診病友及家屬對后勤工作的滿意度，根據(jù)滿意度情況對社會化的后勤工作進行考核評定，滿意度不達標的將進行罰金。通過建立和完善考核監(jiān)督機制，后勤社會化工作的質(zhì)量和效率得到不斷提高，醫(yī)院后勤建設(shè)工作得以健康發(fā)展。

4小結(jié)

隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，傳染病醫(yī)院后勤社會化工作的改革勢在必行。在改革實踐過程中，要始終圍繞醫(yī)院的中心工作，明確醫(yī)院的定位和職能，堅持“以病人為中心”的核心理念，結(jié)合傳染病醫(yī)院實際，不斷調(diào)整阻礙發(fā)展的后勤管理體制機制，樹立“以患者和臨床一線為中心”的后勤服務(wù)意識，充分發(fā)揮后勤人員的主觀能動性，全面提高后勤服務(wù)能力水平，更好地保障和促進傳染病醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

［1］孫麟,唐羽,謝磊,等.醫(yī)院后勤管理社會化創(chuàng)新［J］.中國醫(yī)院,2013(11):4-5.

［2］陳錕.軍醫(yī)大學附屬醫(yī)院后勤保障社會化的實踐體會［J］.現(xiàn)代醫(yī)院,2012,12(11):136-137.

［3］郭靈常,何貴強,周之平,等.高原部隊醫(yī)院后勤社會化管理做法與體會［J］.西南國防醫(yī)藥,2003,13(5):549-550.

［4］李延年,趙鐵.后醫(yī)改時期醫(yī)院后勤社會化管理存在的問題與對策［J］.中國醫(yī)院管理,2014,34(4):77-78.