導語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

控制和降低成本是企業(yè)追逐利潤最大化所必須面臨的關鍵環(huán)節(jié)，競爭日益激烈的今天，成本控制要貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)的競爭力。在企業(yè)在保證產(chǎn)品功能與質(zhì)量、差異化與重點化同時，必需降低成本。事實上，產(chǎn)品成本控制是成本控制首要面臨的問題和所要解決的難題，并將成本管理從制造階段擴展到整個產(chǎn)品生命周期，實現(xiàn)全生命周期成本管理。

【關鍵詞】

產(chǎn)品;成本;控制

一、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的方法

（一）ABC分析法

產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的研究不僅體現(xiàn)在成本計量手段，與實際資源耗費狀況的相關性提高，而且體現(xiàn)在這種計量手段將成本按勞動目的性進行分配，不僅可以使管理控制系統(tǒng)（契約、激勵、責任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生產(chǎn)流程中除去技術因素外的無效協(xié)作勞動暴露出來，為優(yōu)化生產(chǎn)中“人一人”關系提供了條件，更重要地，隨著作業(yè)管理的興起，ACB法先天的優(yōu)勢（連接成本管理和生產(chǎn)行為的橋梁）進一步被并入整個企業(yè)的價值鏈管理，成為戰(zhàn)略成本管理天然的組成部分。產(chǎn)品生產(chǎn)如何產(chǎn)生超額成本的里程碑，由于作業(yè)是一種消耗了企業(yè)資源的有目的的人類勞動行為，它既體現(xiàn)生產(chǎn)過程中“人一物”的關系，也體現(xiàn)了生產(chǎn)過程中“人一人”的關系。所以它自然地成為了聯(lián)結(jié)生產(chǎn)超額成本、生產(chǎn)行為成本管理的橋梁，是分析多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的資源耗費情況的利器。

（二）目標成本管理

目標成本管理是目前所有成本管理模式中比較緊密地將“價格―成本―產(chǎn)品設計一產(chǎn)品生產(chǎn)”這一系列因素結(jié)合起來的成本管理方法，這種結(jié)合正體現(xiàn)了多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的實質(zhì)，即任何一種產(chǎn)品是否被加入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的范圍，取決于它的生產(chǎn)是否在“成本一收益”組合中是可行的，而這種可行性是與其本身的使用價值特性分不開的。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品在目標成本模式下不僅可以提升企業(yè)滿足消費者需求的程度而成為企業(yè)價值創(chuàng)造過程的增量，又在決策之初就包含了優(yōu)化的成本因素，是實現(xiàn)高效的多品種產(chǎn)品生產(chǎn)目標的利器，引戰(zhàn)略成本管理從作業(yè)管理出發(fā)，將企業(yè)生產(chǎn)過程的“價值鏈”和“作業(yè)鏈”過程向企業(yè)外的消費者，供應商及整個市場與社會進行了最大限度地擴張，從而形成了企業(yè)價值創(chuàng)造的社會價值鏈分析和社會作業(yè)鏈分析，這就使產(chǎn)品生產(chǎn)的資源耗費情況分析被放置在了一個更合理、有效和寬廣的基礎上，也不可避免地對如何實現(xiàn)高效的產(chǎn)品生產(chǎn)目標給予了創(chuàng)新性的指導。

二、影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制因素及控制規(guī)則

影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本的因素有很多，一個公司里幾乎所有的部門都會對成本影響。本文僅針對其中一些最基本的影響因素展開詳細討論。

（一）產(chǎn)品的產(chǎn)量影響分析

大量生產(chǎn)可以降低成本。目前的成本核算通?？紤]生產(chǎn)過程中產(chǎn)量可以降低固定成本，從產(chǎn)品全生命周期角度分析，通過設計適當?shù)牡纳a(chǎn)流程或內(nèi)部標準化實現(xiàn)較大的產(chǎn)量，從而降低成本。從生產(chǎn)成本而言，即使對單件產(chǎn)品來說微小的優(yōu)化設計改進，由于產(chǎn)量大而使總成本有很大的改變。從開發(fā)設計成本而言，越大的產(chǎn)量需要越長的設計時間，優(yōu)化設計也可以降低開發(fā)設計成本。每一個生產(chǎn)流程，都有一個最佳產(chǎn)量范圍，即達到成本最低的產(chǎn)量值。管理會計中常常用邊際利潤為零時的產(chǎn)量做為最優(yōu)產(chǎn)量。有效的生產(chǎn)流程總的一次成本雖然高，但由于除數(shù)（產(chǎn)量）大，單位產(chǎn)品分攤的一次準備成本并不高，而且有效生產(chǎn)流程因為科學合理的安排會大大減少生產(chǎn)時間，從而降低加工成本。大批量折扣常發(fā)生在購大量原材料及零件時。產(chǎn)量較大時，相應的原材料與零件的需求量也大，這樣外購時常?？梢誀幦〉礁鼉?yōu)惠的價格折扣，達到降低成本的目的。

（二）產(chǎn)品的材料影響分析

很明顯，與產(chǎn)品材料有關的主要是材料成本，直接材料成本在管理上屬于變動成本、可控成本?？紤]產(chǎn)品生命周期全過程時，尚需考慮材料處理成本等間接材料成本。在某些企業(yè)中，材料成本在全部成本中所占份額較大。據(jù)統(tǒng)計，包括購零件成本約占總成本的43%，尤其是單件生產(chǎn)的大機械的材料成本（即原材料）總成本的50%-70%，材料成本是勞動力成本的4倍。材料成本的控制是整個產(chǎn)品設計中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期內(nèi)是減少勞動力成本會受到諸多社會福利等相關法律的約束，因此，材料成本實際上是設計師實際上唯一能控制的可變成本。由于材料成本的重要性，且采購與物流，生產(chǎn)規(guī)劃與設計之間的聯(lián)系密切，因此需采取各種努力改進生產(chǎn)的合理化的措施進行成本控制?？刹捎幂^好的生產(chǎn)工藝流程縮短生產(chǎn)時間、減少材料損損耗。如果零件是外部采購獲得，產(chǎn)量增大可能獲得較大的購折扣，從面很有可能降低成本。

（三）產(chǎn)品體積與尺寸影響分析

和產(chǎn)量一樣，產(chǎn)品的體積尺寸也是產(chǎn)品成本的重要影響因素。工程規(guī)則表明尺寸與材料體積具有正相關性。只要不是過于極端，那么縮小尺寸就能降低成本。（1）對于單件/成批生產(chǎn)的大零件，或成批生產(chǎn)的小零件而言，體積尺寸的減小可降低制造成本。因為成批生產(chǎn)中的小零件的成本結(jié)構(gòu)與單件生產(chǎn)中的大零件的成本結(jié)構(gòu)是相類似的，材料成本占主導地位。所以成本控制的重點在于設計小容積/重量的零件以降低材料成本。（2）對單件生產(chǎn)的小零件而言，準備成本占主導地位，所以成本控制的重點在于通過擴大產(chǎn)量等方式減少準備成本，或合理設計加工流程以減小加工成本。而由于材料成本比重較少，所以材料成本不是控制重點。

三、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制缺陷分析

產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的實踐目前在許多企業(yè)仍處于摸索階段階段，當前存在的發(fā)展漏洞有：

（一）產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制停留表面

企業(yè)的生產(chǎn)成本管理，大多情況下只是對產(chǎn)品的表面現(xiàn)象成本進行控制，而沒有一個明確的生產(chǎn)成本控制目標，或者沒有制定產(chǎn)品的標準成本指標，致使生產(chǎn)成本處于盲目的控制狀態(tài)之中，沒有科學的依據(jù)。第二，生產(chǎn)成本管理是一項系統(tǒng)的、全員性的工程，需要收集

大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)以支持生產(chǎn)成本的管理工作。各生產(chǎn)部門的成本消耗記錄非常不全面、不詳細，沒有專門的職責人員負責此項工作，使得生產(chǎn)成本控制缺乏基礎性的分析數(shù)據(jù)，導致成本的控制脫離了公司的實際生產(chǎn)需要。第三，生產(chǎn)成本管理是一個閉環(huán)式的工作，沒有考核評價工作的連接，公司的生產(chǎn)成本管理只能是處于被動管理的狀態(tài)。在生產(chǎn)成本管理流程中沒有明確的成本考核評價環(huán)節(jié)，無法對生產(chǎn)成本控制效果進行評價和總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，無法推動生產(chǎn)成本管理達到滾動式、循序漸進式的管理。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)成本理念落后

生產(chǎn)成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投人和產(chǎn)出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投人，提供更多的產(chǎn)品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分成本的構(gòu)成并核算產(chǎn)品成本，通過大幅度提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)誤認為簡單地降低成本就意味著增加效益，失真的信息導致生產(chǎn)成本控制決策出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。

（三）忽視產(chǎn)品前期生產(chǎn)要素分析

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程的成本控制，忽視供應過程和銷售過程的成本控制，只注意投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制。一些企業(yè)的事前成本控制薄弱，成本預測，成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無。成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此造成事中、事后生產(chǎn)成本控制的盲目性。生產(chǎn)成本控制的手段仍處于手工操作階段。技術在生產(chǎn)成本控制活動中真正發(fā)揮作用的很少?，F(xiàn)代成本控制的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，形成信息實時共享，而手工操作是很難達到這些要求的。

（四）材料采購缺乏管理

隨著現(xiàn)在的物價上漲，原材料成本也比以前高出很多，而且我們產(chǎn)品的價格上漲幅度沒有原材料上漲的幅度大，這就導致我們的利潤一直在縮水，若采購成本過高，各種費用超支嚴重原材料采購價格上漲，導致采購成本偏高，采購人員所采購的材料價格、質(zhì)量等沒有監(jiān)督制度。加之，對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。然后管理人員就考慮用有點瑕疵的材料代替之前的優(yōu)質(zhì)材料。這樣就欺騙了客戶，對企業(yè)以后的發(fā)展非常不利。對于小企業(yè)，倉庫的管理人員只有一個，而且材料品種又多，登記的也就不是很清晰。我們是每個月進行一次盤點，但是賬實并不相符，不是盤盈就是盤虧，這樣讓我的感覺是每個月的盤點都變得毫無意思。在領料用料環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)人員不需要經(jīng)過審批，可以直接去向倉管人員拿，只要在倉管人員那登記就好了，這樣導致我們的材料浪費非常嚴重。

三、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制策略

（一）引進現(xiàn)代化的成本控制理念和手段技術

樹立科學的現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制理念包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入戰(zhàn)略成本管理思想，引入先進的生產(chǎn)成本控制方法和手段，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求企業(yè)物資供應、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。第二，采用科學先進的生產(chǎn)成本管理方法和手段，做好企業(yè)生產(chǎn)成本管理幾個環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好生產(chǎn)成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作;事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作。第三，采用現(xiàn)代的生產(chǎn)成本管理方法和計算機管理。生產(chǎn)成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。此外，企業(yè)應恰當?shù)乩糜嬎銠C來進行產(chǎn)品成本控制，以提高信息處理的準確性與時效性。

（二）加大產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理

第一，要嚴把材料的進口和出口關，定期或不定期地清查盤點，按需測算，限量發(fā)料;第二，要模擬市場運作，推進企業(yè)內(nèi)部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本;第三，要加強產(chǎn)品的質(zhì)檢管理。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)檢部門既要按照質(zhì)量標準嚴格監(jiān)控、檢查和驗收，又要記錄影響產(chǎn)品質(zhì)量的信息，并進行統(tǒng)計分析，進而提出合理化的改進意見，將產(chǎn)品的售后服務頻率和維修成本的升降情況與質(zhì)檢部門的業(yè)績考核掛鉤;第四，對生產(chǎn)設備實行責任承包，并在此基礎上建立固定資產(chǎn)承包管理制度，將責任落實到個人，按照嚴格的操作規(guī)程管理設備，提高機器設備的使用效率;第五，要規(guī)范邊角料和低值易耗品的管理。合理地測算邊角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘邊角料和廢次品的使用價值，并將之納入考評體系，邊角料、廢品的回收、分類和處理應指定專人負責。

（三）注意產(chǎn)品成本各個階段的控制

首先，是投產(chǎn)前的控制，包括產(chǎn)品的設計成本、加工成本、原材料采購成本以及生產(chǎn)組織方式等方面的控制。以原材料采購為例，大宗材料實施招標采購，同時注重運費控制，就近購料。其次是生產(chǎn)過程中的控制，這是成本實際形成的主要階段，該階段的控制也決定了前期的方案能否順利實施。要做好事中控制必須做好成本目標的分解和精細化管理，需要將綜合目標分解為各個單一的目標，層層下達目標責任，明確任務，采取有效成本控制措施，保證最佳成本控制目標的實現(xiàn)。如產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)應合理調(diào)度，提高現(xiàn)有設備利用率，加強設備維修管理，同時應制定嚴格的材料領用審批制度、科學分析材料使用效益、注重材料使用后的追蹤和殘值回收等。最后則是加強產(chǎn)品流通過程中的控制，如包裝、運輸、廣告、售后等方面的成本控制。產(chǎn)品的營銷促銷對產(chǎn)品銷售至關重要，因此應制定科學合理的銷售方案，避免無目標的亂打亂撞，做好市場的定量定性分析，做到有的放矢，確保每一筆費用都落到實處，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大。

（四）管理好產(chǎn)品的原材料采購

企業(yè)要生產(chǎn)產(chǎn)品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生產(chǎn)成本控制，就需要把好物料采購、使用、庫存和回收利用等相關環(huán)節(jié)，盡量降低企業(yè)生產(chǎn)過程中對物料的消耗水平，降低物料費用在產(chǎn)品總成本中所占的比例。具體地說，企業(yè)生產(chǎn)所用的物料可以分為原材料和能源動力等兩大類，因此企業(yè)進行物料成本控制時，就需要從原材料和能源動力兩個方面人手。一是盡量降低單位產(chǎn)品的原材料消耗;二是盡量降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的能量消耗，從而能夠以最少的投入取得最大的產(chǎn)出。一般來說，物料成本控制主要可從物料消耗數(shù)量和物料購買價格這兩方面進行控制。（1）物料消耗數(shù)量方面的控制。進行物料消耗數(shù)量的控制，既要提高物料的利用率，又要減少單位產(chǎn)品所需的物料數(shù)量。（2）物料購買價格方面的控制。物料消耗數(shù)量控制受一定客觀條件的限制和約束，并不是可以無限制地實施。

參考文獻：

[1]崔建勝.產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制探討[J].經(jīng)營管理者，2010（11）

[2]曹彥.鐵路產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本控制探究[J].會計師，2013（07）

[3]張艷芳，李海君.企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀及解決對策[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2010（06）

[4]楊麗彥.產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制探討[J].河北企業(yè)，2010（08）

[5]郝玉萍.中小企業(yè)生產(chǎn)成本控制探討[J].北方經(jīng)濟，2007（09）

[6]李志榮.中小企業(yè)生產(chǎn)成本控制的探討[J].內(nèi)蒙古統(tǒng)計，2007（03）

篇2

一、關鍵節(jié)點成本控制管理模式的內(nèi)涵

近年來，作業(yè)區(qū)按照公司“推進開源節(jié)流，降本增效”管理提升要求，不斷加強成本控制力度，施行關鍵節(jié)點成本控制管理，即依據(jù)成本動因分析的結(jié)果，在優(yōu)化業(yè)務流程的基礎上，利用節(jié)點成本控制的方法劃分各個關鍵節(jié)點，將標準成本配置到業(yè)務流程的各個節(jié)點上，用對標指標對節(jié)點成本進行控制，并將對標的結(jié)果落實到考核指標上來。通過控制各關鍵節(jié)點的費用，控制整個流程的主要成本費用，實現(xiàn)了成本的過程管理，提高了成本控制水平。

二、關鍵節(jié)點成本控制管理模式的做法

1.明確目標方向

綜合考慮成本管理多年的實踐，要想突破成本管理“缺少事前、過程控制”的瓶頸，實現(xiàn)生產(chǎn)性綜合變動成本百元產(chǎn)值消耗同比降低規(guī)定比例，就必須將財務與生產(chǎn)經(jīng)營有機聯(lián)動起來，通過強化費用發(fā)生源頭和過程的有效管控，才能實現(xiàn)真正意義上的精細成本管理，提升管理水平。

2.建立組織機構(gòu)

為確保該項工作有序組織和持續(xù)推進，作業(yè)區(qū)成立了節(jié)點成本控制工作領導小組，負責關鍵節(jié)點成本控制管理工作的日常組織協(xié)調(diào)和培訓指導。機關各職能科室作為各項業(yè)務的主管部門，負責所主管專業(yè)關鍵節(jié)點成本控制管理工作的具體組織實施、節(jié)點成本的管理控制和按計劃如期推進。

3.構(gòu)建關鍵節(jié)點成本控制管理模式的過程

關鍵節(jié)點成本控制模式主要包括成本動因分析、關鍵節(jié)點劃分、單耗標準確定、對標過程管理、成本控制體系等幾個方面。

（1）成本動因分析。成本動因也就是成本驅(qū)動因素，是指決定成本發(fā)生的那些重要活動或事項，它可以是一個或多個事項、影響因素、活動或作業(yè)。通過以上成本動因分析可以看出，風城油田作業(yè)區(qū)成本中占比較重的主要注水注汽、原油拉運、帶壓作業(yè)、大修作業(yè)等，其中的材料費、油料費、運費、加工修理費、人工費五個大項成本費用，是實施關鍵節(jié)點成本控制管理工作的重點。

（2）劃分關鍵節(jié)點。劃分節(jié)點的目的是便于配備操作成本，節(jié)點劃分的原則是便于生產(chǎn)管理、錄取資料和實施考核。根據(jù)業(yè)務分類，確定主要關鍵節(jié)點，根據(jù)各關鍵節(jié)點的施工特點，配備各節(jié)點的標準施工工時、天數(shù)，配備成本要素，為下步配備各節(jié)點標準操作成本做準備。

（3）配備標準操作成本。在各個關鍵節(jié)點之間，需要執(zhí)行標準的流程操作，根據(jù)生產(chǎn)實際需要來配備節(jié)點操作成本。結(jié)合生產(chǎn)關鍵節(jié)點和標準施工時間，由機關各業(yè)務主管部門負責本部門所主管業(yè)務或費用的標準價格庫、生產(chǎn)基本信息資料庫的建立和日常維護，完成對應標準操作成本庫的配備。

（4）確定對標指標。成本的對標管理是目標成本管理的重要內(nèi)容，我們將各單位前期成本控制的最低標準作為標桿，通過與標桿相比較，更有效地推動公司向業(yè)界最好水平靠齊。制定了節(jié)點控制標準價格庫，作為施工前算賬依據(jù)、也作為事后考核依據(jù)。

三、關鍵節(jié)點成本控制管理模式保障措施

為確保關鍵節(jié)點成本控制管理工作切實有效推行和落到實處，采取了一系列必要的保障措施。

1.建立了關鍵節(jié)點成本控制管理體系

近年來，作業(yè)區(qū)制定了系列成本控制實施的規(guī)章制度和辦法，編制實施方案、具體操作辦法、保障措施及考核辦法，出臺了標準價格庫，初步建立了生產(chǎn)技術與財務經(jīng)營緊密結(jié)合、有機聯(lián)動的成本控制管理體系。

2.搭建了關鍵節(jié)點成本控制管理網(wǎng)絡

作業(yè)區(qū)成立了節(jié)點成本控制工作領導小組，明確了管理職責和分工，建立了基層關鍵節(jié)點成本控制管理網(wǎng)絡，由主管領導主抓關鍵節(jié)點成本控制管理，制定了各基層單位節(jié)點成本日常管理辦法，指導作業(yè)區(qū)開展本單位的成本節(jié)點控制工作。

3.開展關鍵節(jié)點成本控制管理操作培訓

近年來，先后開展了管理提升、成本控制管理等系列培訓，采取理論講解、現(xiàn)場培訓等多種方式，扎實開展節(jié)點成本控制操作培訓。經(jīng)過培訓，各生產(chǎn)單位對關鍵節(jié)點成本控制管理有了正確的理解和認識，對關鍵節(jié)點成本控制管理的日常數(shù)據(jù)收集與填報能夠熟練掌握，培訓取得了良好效果。

4.定期召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會

近年來，作業(yè)區(qū)根據(jù)職代會等會議安排部署，定期開展節(jié)點成本分析會，及時總結(jié)運行過程中好的做法，發(fā)現(xiàn)存在的問題，把握運行過程中的難點和重點，尋求解決問題的辦法提出完善改進建議，推進節(jié)點成本控制工作的扎實開展。

四、實施關鍵節(jié)點成本控制管理模式后的效果

1.實現(xiàn)了內(nèi)部管理創(chuàng)新

關鍵節(jié)點成本控制管理法與以往的事后算賬考核方式相比，更加注重成本消耗的過程管理，通過實施關鍵節(jié)點成本控制管理，實現(xiàn)了成本控制理論上的一次飛躍。

2.促進了管理水平的提升

通過關鍵節(jié)點成本控制管理，有助于作業(yè)區(qū)不斷提升科技水平和生產(chǎn)業(yè)務質(zhì)量，并控制成本發(fā)生，提升成本的使用效率，整體管理水平得到大幅度提升。

篇3

關鍵詞：定額成本；成本控制；成本標準化；浪費

一、隆都電子生產(chǎn)成本控制概述

1.隆都電子生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀

隆都電子是一家具有自己專門的研究開發(fā)團隊，生產(chǎn)電源充電器與手機護殼的制造企業(yè)。公司始創(chuàng)于2001年，公司有4000平米的面積，擁有員工1500多。但是存在人員招收過多，存在分配不均的情況，導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)滯后。另外，還有一些機械設備閑置，沒有充分得到利用，成本控制管理明顯缺失。

2.生產(chǎn)成本控制的含義及其內(nèi)容

生產(chǎn)成本控制即對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行管控，而企業(yè)的生產(chǎn)成本由料、工、費三個部分組成。本文將對這三項進行定額管理和制定標準化成本。

產(chǎn)品標準成本的控制通常是按成本項目進行的，包括料、工、費三方面各自的標準成本。產(chǎn)品的直接材料標準成本是指為生產(chǎn)某種產(chǎn)品直接發(fā)生的材料耗用，包括材料數(shù)量標準和材料金額標準兩方面。

二、隆都電子生產(chǎn)成本控制中存在的問題及原因

1.企業(yè)領導不重視成本管理

企業(yè)負責人成本控制思想不足，企業(yè)認為成本管理無需過于重視，只為追求產(chǎn)量、產(chǎn)值和利潤的最大化，根本對成本的管理不深入人心，更不知道節(jié)儉成本，把減少成本納入利潤的意識。

2.企業(yè)沒有建立健全的成本控制制度

隆都電子成本管理制度不完善、沒有合理的措施，造成企業(yè)成本高。沒有從根部劃分有利生產(chǎn)與無利生產(chǎn)，剔除無效作業(yè)，生產(chǎn)的準確性不高、調(diào)控能力低。成本管理制度不完善，市場意識不足，使得企業(yè)往往放松成本控制力度，每個方案沒得到有效使用、質(zhì)量不高。

3.會計人員及其他員工素質(zhì)較差

企業(yè)領導對于會計人員的要求并不高，并不知道好的財務人員可以幫公司從成本上、節(jié)稅上為公司帶來更多的收益。也就不會為公司的成本控制方面做出多大的貢獻?？梢哉f就只是天天做死賬，最終企業(yè)的成本控制制度不能得到規(guī)劃或者進一步加強。

4.企業(yè)實行傳統(tǒng)不變的成本控制方式

我國電子制造企業(yè)大多成本控制意識不前衛(wèi)，重產(chǎn)量、重產(chǎn)值、輕成本，成本管理意識非常淡薄，簡單地認為成本控制就是降低成本，而卻忽視了有時從長遠來看?？梢哉f，隆都電子并沒有切實地把成本控制的新思維引入企業(yè)，用其來指導企業(yè)的成本控制。

三、加強企業(yè)生產(chǎn)成本控制的措施和方法

1.預算成本定額管理

（1）定額法的含義

定額法是以事先編制的產(chǎn)品的定額成本作為目標成本，在生產(chǎn)成本發(fā)生時，將實際產(chǎn)生的成本和計劃成本進行比較，找出差異及原由，并用定額成本加減各種差異來核算實際成本的方法。在定額法下，產(chǎn)品實際成本的公式如下：

產(chǎn)品實際成本=定額成本±脫離定額成本的差異±定額變動差異±材料成本差異

（2）產(chǎn)品定額成本的制定

定額成本制定時，需分為各個成本費用進行。公式如下：

原材料成本定額=原料耗用定額*原料計劃單價

生產(chǎn)工資成本定額=生產(chǎn)工時定額*計劃小時工資率

制造費用定額=生產(chǎn)工時定額*計劃小時費用率

2.成本標準化

（1）成本標準化的內(nèi)涵

本文所談的成本標準化并不是產(chǎn)品成本計算的輔助方法之標準成本法，而是指為了避免浪費，快速提高成本利用率，規(guī)范成本的使用而采用的一種控制方法。

（2）精益生產(chǎn)――消除七大浪費

七大浪費對表示企業(yè)整體的效益水平的增值比影響極大。七大浪費與增值比呈反比。對七大浪費進行控制就是為了將增值比提高。

七大浪費分別為：過量生產(chǎn)、庫存、搬運、檢驗、過程不當、多余動作及等待。因此，為了能夠持續(xù)地減少甚至消除七大浪費，就需要推行精益生產(chǎn)，遵循三步：找出浪費的地方；將浪費減小；消除浪費。

3.實時控制

（1）隆都電子的工藝流程

隆都電子制造手機萬能充電器時的簡易流程大概如下：首先，由插件部門在流水線上進行手工插件，然后由焊錫部門將其進行焊接固定，最后將組裝部門制好的外殼與其進行組合并進行完美的包裝。

（2）各流程的實時控制

插件時要盡量避免員工的懈怠偷懶，加強管理，追求質(zhì)量的同時要求速度，盡量減少原料的浪費，要求員工管理好自己的物料；焊錫部門要盡量減少設備的停機時間，利用好設備，同時員工要保持好桌面的整潔。

4.創(chuàng)新改善

（1）加強機械化操作

隆都電子人工成本是其主要的成本部分，其實可以適當?shù)販p少員工數(shù)量，而員工又大多是插件部門所需的，因此，可以通過購買一些插件機來減少了人工成本。設備雖然成本高，但是從長遠看，設備可以用很久，效益卻可以不斷產(chǎn)生。

（2）提高員工入職門檻

員工的素質(zhì)要求要盡量提高，至少會計人員的學歷要高一點，能夠切實為公司的效益著想，不僅僅是制動做賬，還要懂得為公司節(jié)約成本，進行成本管控。普通員工也需進行一些基礎考核，并加強其技術的培訓。

（3）加強各部門工作交流

篇4

關鍵詞：煉化企業(yè)；生產(chǎn)成本；控制

一、煉化企業(yè)的成本控制及意義

煉化企業(yè)成本通常包括直接材料、輔助材料、燃料、動力、人員費用、制造費用等，直接材料指原油、中間煉制產(chǎn)品，添加劑；輔助材料指催化劑及相關化工材料；燃料包括天然氣和干氣，動力指水、電、蒸汽、氮汽、風等。其中，按照成本習性劃分，直接材料、輔助材料為變動成本，人員費用、制造費用中折舊為固定成本，其他為混合成本，主要依靠增加加工量來進行成本攤薄。

完善煉化企業(yè)生產(chǎn)成本控制，有助于優(yōu)化生產(chǎn)方案，挖掘生產(chǎn)潛力；有助于完善業(yè)績評價，提高經(jīng)營管理水平；有利于因廠制宜，優(yōu)先發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，對高原煉化企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。

二、高原煉化企業(yè)成本控制的難點

以作者所在單位為例，該廠90年代初建成投產(chǎn)，發(fā)展至今現(xiàn)共有十八套煉油化工生產(chǎn)裝置，主要經(jīng)濟技術指標和煉油完全加工費在中石油煉化企業(yè)中處于比較落后的地位。目前，企業(yè)成本控制的難點主要是：

1.裝置不能長周期滿負荷運行。由于該廠建成時間早，煉油工藝比較落后，屬燃料型煉油廠，設備新舊系數(shù)低，裝置大檢修間隔時間要求短，不僅增加裝置檢修費用，而且增加開停廠次數(shù)，加工費成本高。

2.計量手段不足，部分裝置能耗共同消耗只能進行技術分攤，精細化管理和三級核算基礎性工作不夠扎實，挫傷成本控制積極性。

3.重安全生產(chǎn)，重經(jīng)營管理不夠，成本控制講客觀，業(yè)績評價在一定范圍內(nèi)話語權(quán)不夠。

4.格爾木市位于青海省西部，距省會西寧830公里，社會依托差，化工材料及設備材料遠離市場，材料采購和產(chǎn)品銷售半徑長，采購成本高，而且地處平均海拔2780米高原腹地，設備出力低，綜合能耗高，加工成本高。

5.裝置規(guī)模較小，高端產(chǎn)品少，環(huán)保投入日益增加，地處青藏經(jīng)濟不發(fā)達省份，企業(yè)發(fā)展空間較小。

三、提高煉化企業(yè)成本控制的建議

筆者認為，針對上述難點，完善煉化企業(yè)成本控制，應做好以下幾方面的工作：

1.抓好裝置長周期滿負荷安全運行

保證生產(chǎn)裝置長周期滿負荷安全運行，最大限度減少非計劃停工是企業(yè)成本控制的前提，是貢獻社會效益的靈魂。企業(yè)應通過提高操作平穩(wěn)率，優(yōu)化工藝參數(shù)，物料平衡，保證檢修維護質(zhì)量，把好設備物資采購關，從而避免開停工損失，延長設備使用壽命，保證生產(chǎn)裝置安全性能，沒有這一基礎，實施低成本戰(zhàn)略只能是奢談。

2.實施成本精細化管理

“精”是水平要領先，“細”是控制點覆蓋廣，精細化管理就是系統(tǒng)解決經(jīng)營管理過程中的各關鍵環(huán)節(jié)及其主要控制點的匹配性問題。要求必須精益求精、關注細節(jié)，可以從以下幾個方面入手：

（1）狠抓主要矛盾，兼顧一般費用要素。加強成本核算管理，既對每一成本要素有效跟蹤與控制，確保成本核算控制到位。但是，成本控制需要分清主次，具體來說，應重點抓好天然氣單耗、化工材料、水電、蒸汽、大檢修材料消耗的定額工作，實行全過程重點監(jiān)控，才能抓住“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。對于金額較小的照明用電、生活用水、辦公用品、勞保用品、工器具等非生產(chǎn)性支出，也要制定相應費用標準，“不積細流，無以成江?！?，明確責任，確保成本受控。

（2）橫向與縱向相結(jié)合。橫向是指各機關科室對其主管的成本項目負責，如生產(chǎn)科對化工材料、設備科對檢修材料，人事科對人工成本；縱向則是指各基層單位對所屬裝置、部門、業(yè)務屬地發(fā)生的成本負責。相關職能科室應樹立管理即服務的思想，基層部門也要充分反映存在的問題，建立互動機制，消除對立情緒，增強全員成本控制的積極性。

（3）換位思考，演好兩個角色。成本控制沒有主配角。雖然裝置成本控制范圍廣，金額大，潛力大，而提供勞務方如動力、檢修車間、車隊，成本控制潛力相對小。但如果加強自身管理，也會減小使用單位的成本。比如，生產(chǎn)部門減小如蒸汽、風的消耗，會減小提供勞務方如動力車間的天然氣、水電消耗，從而降低全廠成本。因此，成本也須“求大同”，而非犧牲某一方作為代價。

（4）對核算不到位，計量不充分等問題持續(xù)改進。沒有計量的成本不會讓人關心。企業(yè)應加強計量系統(tǒng)持續(xù)完善改進工作，確保三級核算基礎性工作，完善計量程序，提高能源消耗準確度，增強成本控制積極性，降低成本消耗。

（5）健全內(nèi)部成本管理制度。一是明晰和規(guī)范財務管理工作，有章可循，減少工作盲目性和隨意性；二是及時將工作中出現(xiàn)的新問題及其解決辦法書面化，使這些寶貴經(jīng)驗和知識得到保存和積累，避免重復出現(xiàn)同類問題；三是促進成本管理員崗位交流，增強換位思考能力，保證班組核算的健全有效。

3.強化成本過程控制

成本的過程控制，是對成本形成的各種要素，按照事先擬定的控制標準加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差預警并及時采取措施加以糾正，消除加工生產(chǎn)過程中的“跑冒滴漏”，從而使資源的消耗和費用開支控制在標準以內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：

（1）制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩，包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標綜合性高，須進行具體細化。確定這些標準的方法，主要有計劃指標分解法、預算法、定額法三種。

在確定成本控制標準時，一定要進行充分的調(diào)查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經(jīng)濟指標的關系（如同收率、產(chǎn)量等關系），從全局目標出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。

（2）監(jiān)督成本的形成。企業(yè)應有專人負責和監(jiān)督各項成本費用的形成過程，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。這就是根據(jù)控制標準，對成本形成的各個項目，經(jīng)常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查成本執(zhí)行情況，還要檢查指標本身的優(yōu)劣，保證成本指標的先進合理，并有效滾動，避免執(zhí)行者追求短期行為。同時要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如加工量、生產(chǎn)方案、設備情況等。

（3）及時糾正偏差。從成本差異中選擇成本降低潛力大、各方面關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預期達到的經(jīng)濟效益。如我廠制定的節(jié)能降耗項目責任書、生產(chǎn)高標號汽油項目責任書。課題選定以后，應發(fā)動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，進行各種方案的對比分析，從中遴選最優(yōu)方案。方案實施后，還要檢查實現(xiàn)的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期目標。

4.落實成本責任制

（1）完善獎懲機制。企業(yè)成本管理要獎勤罰懶，對違反成本控制制度規(guī)定的行為，應追究責任，對“害群之馬”要加以教育引導，充分利用轉(zhuǎn)崗、培訓的手段，督促其牢固樹立遵守成本責任的思想，對能夠按時按量甚至超額完成工作任務的，企業(yè)應及時予以精神和物質(zhì)獎勵，以調(diào)動員工的積極性。

（2）控制能源費用支出。深入開展班組經(jīng)濟核算，實現(xiàn)班組在經(jīng)管員指導下能核算出當期單位加工成本及效益目標。加大能源消耗定額管理和考核工作力度，對每一個人、每一個崗位、及環(huán)節(jié)都制定考核標準，真正做到“人人都考核，人人被考核”。執(zhí)行過程中財務科每月堅持定期檢查，保證車間核算記錄的真實有效。

（3）建立成本信息反饋機制。每月開展成本分析，加大宣傳力度，考核結(jié)果及時有效傳達給每一個職工，我們將通過宣傳欄、廠報、廠網(wǎng)等宣傳平臺，及時將我們身邊煉油廠有關經(jīng)濟技術指標對標分析結(jié)果向職工宣傳，便于發(fā)現(xiàn)差距，揭示問題。根據(jù)成本節(jié)超大小，有選擇地在職工大會、廠經(jīng)濟活動分析會上進行通報。使成本管理中取得的經(jīng)驗和教訓深入職工心中。同時積極參加煉油行業(yè)對標分析，發(fā)現(xiàn)和分析主要經(jīng)濟技術指標存在的差異，查找管理中存在薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)改進。

（4）堅持成本同績效掛購原則。成本考核是指對成本計劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與預期的目標進行比較，用成本數(shù)字詮釋責任主體在成本控制工作方面的效益。增加考核的時效性，并加大成本指標考核分值，對健全成本管理，推動班組核算工作才具有信服力。從面帶動廣大職工認真執(zhí)行成本指標。當然考核目的主要是評價和指導未來的成本管理活動，而非僅限于當期處罰。

（5）堅持搜集降本增效的合理化建議。成本控制方法不在領導的辦公室，而在生產(chǎn)現(xiàn)場。企業(yè)應廣泛征求職工的意見，尊重“群眾首創(chuàng)”，若群眾提出的合理化建議，對企業(yè)成本控制具有顯著成效，則應及時進行精神或物質(zhì)獎勵。

（6）建立企業(yè)各部門之間的良好溝通。經(jīng)營管理部門要與生產(chǎn)部門充分溝通，為裝置在平衡運行，節(jié)能降耗方面所作的成效同效益兌現(xiàn)相掛鉤營造條件和氛圍，對計量多用客觀手段，減少爭議，增強車間控制成本的主觀能動性。

（7）定期進行檢查監(jiān)督，完善考核制度。每月對車間進行一次成本核算檢查，建立檔案，對改進情況進行跟蹤回訪，納入專業(yè)考核，按年度評比，提高經(jīng)管員分析反映問題的能力，對班組核算到位、取得實效的單位進行獎勵。

5.引進成本控制先進理念

（1）作業(yè)成本法。以有效作業(yè)為核算及控制對象，揭示了成本發(fā)生的真實原因，并根據(jù)各產(chǎn)品、勞務實際耗用資源合理地分配成本，能夠比較真實地反映煉油產(chǎn)品及聯(lián)產(chǎn)品成本的信息。將工作的重點轉(zhuǎn)移到改進生產(chǎn)工藝和加工過程上，而不是盲目地增加剛性投資改進設備來調(diào)整成本費用的結(jié)構(gòu)，做到成本的適時控制，由于作業(yè)的成本動因分析能夠較科學地揭示成本發(fā)生的源泉，從而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)督、控制的作用。運用工程學原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的無效作業(yè)，找出原因并加以改善，減少不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低成本。

（2）現(xiàn)代成本管理理論。成本管理是一個由成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等組成的閉環(huán)系統(tǒng)。因此，削弱任何一方面工作，都對成本管理產(chǎn)生消極影響。當全廠效益景氣時，有可能掩蓋成本浪費，當效益不景氣時，有可能管理一哄而上，造成成本管理過剩。

（3）緊跟市場需要。以市場的需求為基礎進行產(chǎn)品方案決策，以目標成本對每一個環(huán)節(jié)進行層層倒推，從而實現(xiàn)整個加工成本降低，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實施更有效的控制，企業(yè)只有通過不斷地改進完善，尋求自身競爭優(yōu)勢，才能贏得生存空間。如目前煉化企業(yè)基本上消滅了污染程度較高的90#汽油，若繼續(xù)生產(chǎn)則不僅會影響損益，產(chǎn)品還不會為社會所接受。

（4）控制邊際成本，而非絕對成本。成本控制并非一味降低成本，成本是產(chǎn)品質(zhì)量的必要保證，成本降低要在合理范圍內(nèi)。通過測算，只要能增加收入、產(chǎn)生邊際貢獻的成本，付出成本對價也是必要的。

當然，企業(yè)要實現(xiàn)生存、發(fā)展、盈利三大目標，格爾木煉油廠也不例外。在加強成本控制的同時，也要圍繞效益這一主題，對高標號汽油、低凝點柴油等高效產(chǎn)品比例、中間產(chǎn)品石腦油直接銷售還是進一步加工、減少銷售環(huán)節(jié)、檢修時間的選擇等方面工作還大有所為。

參考文獻：

篇5

參考文獻：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)；成本控制；標準化作業(yè)

一、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制中存在的問題

（一）受自然、社會因素影響大

農(nóng)業(yè)生物的生長、發(fā)育和繁殖與周圍的自然環(huán)境密切相關，因此農(nóng)業(yè)受到氣候、地形、水文、土壤和微生物等自然環(huán)境因素的限制及其綜合影響較大。另一方面，農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)受到社會需求和經(jīng)濟、技術水平的制約，所以農(nóng)業(yè)系統(tǒng)的形成和發(fā)展還要受到社會經(jīng)濟技術條件的影響，具有一定的不可控制性。

（二）節(jié)約意識較薄弱

原材料近幾年來價格不斷上漲，如最常用的肥料――尿素來說，2010年每頓尿素的價格是1714.98元，而2011年5月份就上漲到了2034.2元/噸，短短幾個月時間就上漲了319.22元/噸，漲幅達到18.6%?？赡承﹩挝粓箢I時不算成本帳，只管領，用不完造成浪費這都是管理中的失誤，是造成加大成本的主要原因之一。

（三）勞動力成本上升

在農(nóng)忙季節(jié)農(nóng)村經(jīng)常出現(xiàn)“用工荒”。近幾年來，市場對民工的需求量越來越大，民工的工資的大幅增加。就人工插秧費用方面，2014年，A公司種植業(yè)中心平均每畝人工插秧費用為152.42元，2015年人工插秧費用增加到了189.5元每畝，每畝增加了37.08元，漲幅為28%。盡管如此，還很難招到合適的工人。

（四）原材料發(fā)揮作用不到位

在生產(chǎn)過程中，農(nóng)藥、肥料及其他原材料等在使用時往往存在著浪費的問題。某些農(nóng)業(yè)單位在農(nóng)田打藥水時管理疏忽，駕駛員為了盡快多打幾畝田增加收益，藥水噴灑過程中車速較快，本該打完一條田的藥水量，有的藥水箱回來后竟然還有15公分（約0.25噸）的剩余藥水，使蟲害無法有效控制，最后清洗時白白放掉藥水。若按每次打藥水浪費2%來計算，平均每年要增加40萬左右的不必要支出。

二、提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制水準的對策

（一）強化意識宣教完善制度構(gòu)建

應該在公司內(nèi)部，對所有部門所有層級的所有員工，根據(jù)具體實務層面的不同情況，啟動頻率不一的宣貫和說教，培育打造全員重視成本管理的氛圍，進而促成全員參與成本管控的形勢。比如2015年A公司推出精細化管理年活動，加強現(xiàn)場管理、過程管理，對生產(chǎn)管理起到一定促進作用。同時，建立相應的制度，如A公司在實際工作中實行用經(jīng)濟考核指標量化的方法控制生產(chǎn)成本，督促農(nóng)業(yè)生產(chǎn)單位在控制生產(chǎn)成本上下功夫，認真管理田間作業(yè)，做到成本最低化，效益最大化。

（二）厲行標準化作業(yè)確保定額發(fā)放

做到生產(chǎn)資料需用多少就發(fā)放多少，不能以職工想領多少就領多少。有的單位職工不算成本賬，只管領，造成材料浪費嚴重，有的甚至因庫存時間過長失效無法使用。所以在發(fā)放生產(chǎn)資料上要嚴格加以控制。如在農(nóng)忙之前，各單位根據(jù)各自的實際情況，及時上報農(nóng)忙所需物品計劃，上級統(tǒng)計后再根據(jù)各隊實際狀況統(tǒng)一發(fā)放。材料發(fā)放后，各單位再根據(jù)實際使用情況，互相調(diào)配，使各農(nóng)資發(fā)揮最大使用價值。

（三）嚴控成本投入規(guī)避無序及無度

在前期儲備階段，將系列作物的系列環(huán)節(jié)中需要投入的成本情況，確定好有較好細致度的規(guī)劃，在成本支出過程中嚴格遵循既有規(guī)劃或規(guī)定，規(guī)避隨意性過大及支出無序風險。以水稻播種為例，稻種的下種量、施肥量過多，就會造成浪費，增加不必要的成本，責任人要承擔損失；若下種量、施肥量過少，就達不到保苗株數(shù)，肥料發(fā)揮不了作用，同樣，責任人也要承擔損失。在后勤方面，應在發(fā)放種子和肥料后及時收回蛇皮袋，用到恰當?shù)牡胤剑缪硖锒氯笨?，那么每年就可以?jié)約海量條蛇皮袋。

（四）提升勞穎苊夥比叱殺局С

人工勞務費、機械作業(yè)費在成本中占的比重很大。費用結(jié)算時，很多是按工計算，即按天數(shù)計算。而有的勞務工素質(zhì)較低，為了賺取更多的酬勞，會故意拖拉工作，完成不到位，勞動效率較低。可以指定2個責任人給作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量打分，綜合分數(shù)在90分以上的按標準兌現(xiàn)勞務費；分數(shù)每下降5個分，就扣10%的勞務費；分數(shù)在60分以下的，不予支付勞務費。這樣，不僅可以減少不必要的成本，還可以起到督促工人高質(zhì)量的完成工作。

三、提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制水準的保障措施

（一）做好災害防范措施，及時了解市場行情

應該根據(jù)以往的經(jīng)驗和當期的天氣預報，做好防范措施，將自然災害降低到最低。同時應該定期做市場調(diào)查，及時了解市場需求和價格行情。比如A公司某年6月中旬，根據(jù)氣象預報將會有持續(xù)的強降雨天氣，各單位工作人員聞訊后立刻加班加點趕在暴雨之前連夜搶收小麥，最后成功完成我場今年小麥收割任務，降低損失近80萬左右。基于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特殊性，應該及時預備天氣情況，并在相關公司網(wǎng)站上披露，及時提醒各單位做好相應的措施。

（二）定期開展員工培訓，持續(xù)優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)

應該強化推進員工的培訓工作，靈活舉辦各種培訓活動，把和成本管控相關的理念及技能，滲透到所有員工素質(zhì)及行為中，以為成本管控提供勝任能力基石?？梢钥紤]批量引進高等院校專業(yè)性人才，應該根據(jù)不同時期的工作重點對技術人員進行全面的培訓，如利用院校企業(yè)合作契機，“請進來、走出去”相結(jié)合的方法，針對農(nóng)作物生長不同時期特點進行技術培訓和指導。

篇6

關鍵詞：園林工程 質(zhì)量 成本

越來越多的成熟小區(qū)的建設帶動了園林工程的繁榮。過去的一片草，幾棵樹的綠化點綴已經(jīng)遠遠滿足不了社會的進步發(fā)展與人民的審美觀，隨著人民文化素質(zhì)與生活質(zhì)量的提高，大家選購房子的同時不僅僅對小區(qū)周邊的教育、醫(yī)療、車站、地理位置等因素所左右，也對小區(qū)內(nèi)的園林工程占有很大的參考因素。建造一片宜觀、宜玩、節(jié)能減排的生態(tài)小區(qū)更適應社會的和諧，更符合國內(nèi)的發(fā)展與趨勢。完美的生活空間不僅僅在書中，優(yōu)美舒適的小區(qū)內(nèi)的園林工程又怎么比不上陶淵明的“桃花源”呢。本文就園林工程中如何在節(jié)約生產(chǎn)成本的同時進一步提高施工質(zhì)量的措施提出一些觀點。

明確園林的定義：園林是由一個個、一組組不同的景觀組成的，這些景觀不是以獨立的形式出現(xiàn)的，是由設計者把各景物按照一定的設計要求有機地組織起來的。

施工項目中的管理很重要，必須要求強化組織協(xié)調(diào)工作，由于施工項目的一次性，施工人員的流動性和作業(yè)的露天性，以及項目中涉及到的經(jīng)濟關系，技術關系，行政和法律關系的復雜性，使其管理中的組織協(xié)調(diào)性艱難多變，必須通過協(xié)調(diào)的方法，才能保證工程的順利進行，主要方法是配備固定得力的施工人員及計劃、質(zhì)量、安全、材料、機械、成本核算等方面的專業(yè)人員。

1 施工項目的成本控制

在項目的實施過程中，對影響成本的各種因素加強管理，在費用消耗過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴格控制在成本計劃標準范圍內(nèi)，及時揭示與反饋，堵塞和解決施工過程中的損失和浪費，使之達到甚至超過預定的成本目標。成本控制內(nèi)容主要包括三點：

1.1 落實并檢查成本責任制的組織工作。項目經(jīng)理部必須建立以成本工程師負責的成本責任制，制定制度落實到各部門及班組，充分調(diào)動各方面增收節(jié)支。

1.2 費用開支的日?？刂?，主管成本的職能部門，嚴格控制生產(chǎn)中的各項費用，其中主要費用是材料、工資、設備等，計算其差異及時反饋加以解決。

1.3 分項工程的日常核算工作，使用記賬、算賬、報賬等核算方法，對生產(chǎn)耗費和產(chǎn)品成本進行核算提供費用開支和成本資料。

項目成本采用技術、經(jīng)濟、組織措施控制法。因項目在施工過程中，影響成本的因素很多，項目經(jīng)理部對成本控制和監(jiān)督應從投標報價開始，知道工程項目施工合同終止的全過程中都要進行成本控制因此項目經(jīng)理部必須有成本工程師擔任項目成本控制者。從技術措施層面來看，項目經(jīng)理部應對施工準備、過程、竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案，新工藝，新技術的采用，提高質(zhì)量，降低成本的措施，都要進行研究比較，來控制成本。從經(jīng)濟措施來看，必須對已施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本。實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支。從組織措施來看，為保證工程項目成本的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目的成本管理機制，將專職的預算員成本員安排到工地上。明確項目的成本責任制落實到項目管理班子全體人員，是工程項目形成一個群管成網(wǎng)，專管成線，責任分明，分工合理的項目成本管理機制。

2 具體施工中為加強施工質(zhì)量還應注意的幾個問題

2.1 施工人員應掌握設計意圖，進行工程準備。施工人員與設計單位應進行技術交底并對現(xiàn)場進行核對。開工前還要編制施工計劃書，其中包括：施工程序和進度計劃；各工序的用工數(shù)量；工程材料進度表；機械、車輛及工具使用計劃；施工措施安全措施；施工預算。這些都是保證日后工程順利開展的必要條件。園林工程，應在主要建筑物、地下管線、道路工程等主體工程完成后進行，以免產(chǎn)生破壞進行不必要的浪費財力的二次返修返工。

2.2 種植前的土壤應該進行化驗分析，采取符合的消毒、施肥等措施。種植土壤的厚度應符合規(guī)范中所規(guī)定的數(shù)值。草坪花卉的種植地，應該施足基肥翻耕耙平去除雜物。對于種植地上不合格的土壤，均應設計規(guī)定，采用土壤改良或采用客土的技術措施。

2.3 種植穴的開挖應該向有關單位了解地下管線或隱蔽物的埋設狀況，不免損壞造成工期延誤與資金的浪費。開挖前的定點放線，位置必須準確，標記明顯，利與施工。土層干燥的情況下應與種植前浸穴。開挖后應施有機肥作為基肥，為日后苗木的成長打好根基。

2.4 苗木的選擇，種植材料必須根系發(fā)達，生長茁壯，無病蟲害，對于外地引進的植物應有合格證，發(fā)芽率傳達到90%以上。苗木運輸量應根據(jù)重質(zhì)量來確定，苗木運到后應及時栽種。苗木在卸車時應輕吊輕放，不得損害和造成散球。對于珍貴和非種植季節(jié)的苗木，應在合適的季節(jié)，用容器假植。

2.5 種植前應進行苗木的根系修建，除掉劈裂跟，病蟲根，并對樹冠修建，保持地上地下平衡。應根據(jù)樹木的習性和當?shù)氐牡臍夂驐l件，選擇最適宜的種植時期種植，這樣可以最大限度的保證植物的成活率。對于北方來講草坪的在制宜選擇在春、夏、秋進行各類花卉種植時在晴朗天氣、春秋季節(jié)、最高氣溫25℃以下時可全天種植當氣溫高于25℃時，應避開中午高溫天氣。種植后的植物需水量應根據(jù)植物習性適當澆水。

2.6 種植后應在略大于種植穴直徑的周圍，筑成高10-15cm的灌水土堰，且不得漏水。種植樹木應在當日澆透第一遍水，以后根據(jù)情況及時補水，北方地區(qū)不能少于三遍。澆水時應避免水流過急直接沖刷根系，澆水后土壤出現(xiàn)沉降，有時會使樹木導致傾斜，必須及時扶正培土。對于胸徑5cm以上喬木，須有支柱固定。綁扎處應夾墊物，樹干需保持直立，不得傾斜。

2.7 綠地的給水和噴灌的施工應符合：管道的基礎應堅實，不能鋪設在凍土或未經(jīng)處理的松散地面上；管道套箍，接口牢固緊密，對口間隙準確；鋪設管道后要進行水壓試驗，檢查是否有露水點；管道溝槽回填后應進行分層夯實避免日后出現(xiàn)沉降。另，排水坡度應符合標準要求；排水管覆土深度應根據(jù)雨水井與連接管的坡度、冰凍深度、外部荷載確定覆土深度不宜小于50cm。

篇7

關鍵詞：控制成本；商品混凝土；生產(chǎn)成本

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

我國商品混凝土行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有十余年的歷史了，隨著信息化產(chǎn)業(yè)的不斷進步，我國的商品混凝土行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，在市場經(jīng)濟的強烈作用下，行業(yè)內(nèi)部的競爭也日趨激烈，由于消費者的需求量已經(jīng)不再能滿足日益壯大的供給量，導致商品混凝土的價格隨著產(chǎn)量的增加大幅下降，企業(yè)的經(jīng)濟效益也一再不如以前了，在這樣的大經(jīng)濟前提下，如何做好企業(yè)的成本管理與控制，已經(jīng)成為當前商品混領土生產(chǎn)企業(yè)廣泛探討的話題。本篇論文主要從商品混凝土的成本特點與構(gòu)成，分析當前混凝土生產(chǎn)廠家成本控制與管理存在的問題，并且針對這些問題提出如何控制商品混凝土的生產(chǎn)成本。

一、商品混凝土的構(gòu)成以及成本特點

商品混凝土生產(chǎn)廠家的成本主要是原材料成本，運輸成本，勞動力成本，銷售成本等。

原材料成本的核算主要是以每立方米混凝土所需要的原材料的種類以及費用來進行核算的。例如一立方米普通混凝土C30配合比重各種原材料的用量為：水約160kg，水泥270kg，砂790kg，石子1000kg，摻和料粉煤灰55kg，摻和料礦渣粉44kg?；炷潦袌龀杀緝r格參照當前的市場大約為270元每立方米。

運輸成本，勞動力成本以及銷售成本根據(jù)2015年的市場價格進行大致估算約為每立方米混凝土105元。這些直接費用的多少與混凝土的用量有著直接的關系，建筑商所需要的商業(yè)混凝土的數(shù)量越少，折算到每立方米的混凝土的生產(chǎn)成本就越多，反之，所需要的生產(chǎn)成本就會越多。所以根據(jù)這些就可以判斷，在商品混凝土的成本中，原材料的成本在整個成本體系中所占的比重較大。因此我們可以大致的說組成混凝土各種材料的用量和價格決定了混凝土的總成本。

但是總成本的控制絕對不是僅僅的單純的壓縮原材料的成本，更不是壓縮控制成本的費用，需要建立一種健全的完善的成本核算以及成本控制管理體系。針對商品混凝土進行準確，仔細的成本核算，在商品混凝土的使用上要達到相關的設計與建筑業(yè)的要求，使混凝土的成本降到最低。

二、目前商品混凝土的成本控制與管理存在的問題

（一）成本管理的意識淡薄，成本效益觀存在缺陷

在我國現(xiàn)在的混凝土企業(yè)中，都存在一種錯誤的觀念，那就是大部分的生產(chǎn)廠家都認為商品混凝土是生產(chǎn)型企業(yè)，在成本管理內(nèi)容上，只需要重視生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)成本就可以了，造成企業(yè)的非制造成本所占比重逐漸加大，甚至到了嚴重失控的階段，最終導致總成本上升迅速。在成本管理方面，許多的企業(yè)家認為只是與一些財務管理人員有關，而與其他部門的人員沒什么關系。其實不是這樣的，如果生產(chǎn)企業(yè)為了保證商品混凝土的質(zhì)量，技術部分所浪費的人才 ，也就是剩余勞動力回造成混凝土的生產(chǎn)成本逐漸增加，或者是對出廠的混凝土把關不嚴，生產(chǎn)調(diào)度方面不合理等，造成一些可用廢料的損失，也會造成企業(yè)的直接經(jīng)濟損失。

（二）非生產(chǎn)性的開支所占比重逐漸加大

在近些年來不管是在什么行業(yè)，企業(yè)的非生產(chǎn)性開支所占的比重都在逐漸的加大，分析產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，既有主觀原因也有客觀原因。主要原因一方面是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模在逐漸的擴大，相應的費用的開支也會隨之增加，另一方面就是是隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，企業(yè)內(nèi)部項目機構(gòu)的設置也在不斷的健全完善，導致企業(yè)的管理人員逐漸增多，各種費用隨之膨脹起來，在這隨著近幾年消費水平的不斷提高，國家對相關行業(yè)職工的工資也進行了一定的調(diào)控，使得職工的工資增長過快，加之國家提倡民生的這個大話題，也是的企業(yè)對職工各項福利保險的待遇也在逐漸的增加。

（三）成本控制的意識差

許多混凝土生產(chǎn)廠家對成本的控制大方向還主要側(cè)重在原材料成本上，而比較輕視管理成本，重投入輕視產(chǎn)出的現(xiàn)象仍然存在。企業(yè)的相關領導對相關的成本控制管理意識相對較差，重視程度不夠，使大多數(shù)職工對成本核算的意識還相對較差，沒有充分調(diào)動每一名職工參與成本核算的積極性，使商品混凝土的成本核算不能達到預期的效果。

三、商品混凝土成本控制的主要措施

（一）采用新型材料，優(yōu)化配合比

商品混凝土的一些添加劑主要采用普通的減水劑，普通的減水劑存在減水性能差，混凝土的配合比以及水灰比不變的情況下，為了滿足相關的設計以及建筑行業(yè)的要求，混凝土的用水量增加，水泥用量也相對的就增加了采用高性能減水劑就會縮小一部分生產(chǎn)成本。

（二）加強成本核算

進行全員參與個體控制的部門成本控制，針對所有部門進行成本核算，定時進行監(jiān)督檢查。結(jié)合企業(yè)實際情況通過績效工資管理實現(xiàn)定額管理。

（三）加強廢料的回收利用

采用水循環(huán)回收利用系統(tǒng)，降低商品混凝土的用水的消耗，也可以節(jié)約一定的成本。

四、總結(jié)

有效的控制商品混凝土的生產(chǎn)成本，是當前每一個生產(chǎn)廠家所必須考慮的，使企業(yè)追求利益最大化的根本動力，對于提高商品混凝土生產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力有直接現(xiàn)實的意義。

參考文獻：

篇8

[關鍵詞]成本控制 技術創(chuàng)新

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企業(yè)利潤的減項，降低企業(yè)成本在產(chǎn)品售價不變的情況下能夠增加企業(yè)的盈利。在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)實中，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑是開源節(jié)流，開源受市場競爭等外部因素限制較多；節(jié)流更多依賴于企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，可控性相對較高。因此，成本控制是企業(yè)主動提高企業(yè)競爭力，適應科學技術迅速發(fā)展，增加收益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的有力武器。所謂成本控制， 是指在成本計劃的基礎上， 對比標準成本、定額成本以及費用預算等計劃指標來具體核算企業(yè)實際發(fā)生的生產(chǎn)費用和產(chǎn)品成本， 分析、揭示、反饋成本計劃的執(zhí)行情況， 找出產(chǎn)生成本差異的原因。一般包括事前控制， 即設計階段對成本費用的控制；事中控制， 即對成本計劃執(zhí)行階段進行的控制和監(jiān)督；事后控制， 即對成本計劃考核階段所進行的成本控制。企業(yè)如何在最短時間內(nèi)實現(xiàn)資源的有效利用和分配就是成本的控制問題。那么，我們首先應該明確成本控制的對象。現(xiàn)代成本控制認為，控制的對象不是成本費用項目而是成本責任。成本責任是誰的責任，是人的責任，是管理者的責任，它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理以人為中心的特點。如何落實成本責任，降低成本費用，是解決問題的本質(zhì)所在。

一、 生產(chǎn)型企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

雖然目前企業(yè)普遍已經(jīng)意識到成本控制的重要性，比較重視成本的節(jié)約，也采取了各種方法來降低成本，但是仍然有很多企業(yè)不能夠充分理解其成本行為，成本管理還存在很多缺陷，具體表現(xiàn)為：

（一） 只注重降低產(chǎn)品成本，而忽視產(chǎn)品的市場定位和形象。

選擇低價的原材料將產(chǎn)品現(xiàn)有材料進行替換是企業(yè)通常用來降低成本的方法之一，而且這種方法立竿見影，收益直接。有些企業(yè)甚至采用低價原材料后，不能保證原有產(chǎn)品的性能，而降低企業(yè)標準。這樣原來市場定位中的中高端產(chǎn)品就會降低為低端產(chǎn)品，而且容易造成客戶投訴和產(chǎn)品的質(zhì)量事故，這些風險將直接影響企業(yè)的市場形象和產(chǎn)品的市場定位。

（二）只注重眼前和本部門的成本降低，未著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展和全局協(xié)調(diào)發(fā)展

企業(yè)多注重考慮短期成本而對長期成本考慮不夠。主要表現(xiàn)為關鍵技術設備落后、更新速度慢， 技術引進與接納的能力十分欠缺， 且意愿嚴重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創(chuàng)新機制。在生產(chǎn)型企業(yè)利潤普遍降低的大背景下，企業(yè)對于投資于技術革新的設備和相關固定資產(chǎn)的更新越來越慎重，有些企業(yè)甚至停止一切固定資產(chǎn)的投資來減少資金支出。這樣就會造成企業(yè)迫于資金壓力，不愿投資于技術升級改造，原有設備生產(chǎn)效率不能滿足現(xiàn)有市場競爭的需求，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，企業(yè)盈利和資金更加困難，企業(yè)無力投資進行技術方面的相關革新，這種惡性循環(huán)最終將導致企業(yè)的經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)。企業(yè)各部門只注重本部門成本的節(jié)約和控制，忽視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)部門為降低生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)效率而忽視生產(chǎn)設備的日常維護和保養(yǎng)，這樣就會加速生產(chǎn)設備的老化，減少設備的使用壽命，增加企業(yè)在設備上的更新投資。

（三）員工成本控制意識薄弱，主要為被動式的“要我節(jié)約”

企業(yè)中普遍存在成本控制是財務部門和其他相關職能部門的職責，而非全體員工職責，是在上行下效的執(zhí)行“要我節(jié)約”，而不是主動的“我要節(jié)約”。例如能源消耗控制是廠務部門的工作職責和績效指標，其他能源使用部門缺乏主動的能源節(jié)約意識，使得節(jié)能降耗變成了使用部門應付相關檢查的一句空話。

二、 加強生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的對策

（一）加強生產(chǎn)型企業(yè)的技術創(chuàng)新和運營方式的創(chuàng)新，找到成本控制的關鍵因

技術創(chuàng)新是生產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)造之本、動力之源，成功的技術創(chuàng)新與最合理的工藝應用能切實降低生產(chǎn)制造企業(yè)的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發(fā)掘具有價格優(yōu)勢、性價比較高材料替代傳統(tǒng)生產(chǎn)材料中有效實施成本控制。材料的創(chuàng)新可提高產(chǎn)品的新穎性，提高產(chǎn)品市場占有率。同時工藝技術創(chuàng)新還可有效提升生產(chǎn)材料的利用率、成品率及一級品率；通過工作流程的適應性變更與管理方式的完善創(chuàng)新還可令企業(yè)核心勞動生產(chǎn)率及設備高效利用率切實提升。

再者從營銷管理層面來講，營銷方式的創(chuàng)新可有效提升生產(chǎn)制企業(yè)的產(chǎn)品銷量，令其單位產(chǎn)品的營銷成本得以顯著下降，例如從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N模式，節(jié)省了經(jīng)銷商中間差價，提高企業(yè)的利潤水平，同時最終產(chǎn)品用戶也將從價格上受益，是一種雙贏的選擇。

從物流管理層面講，企業(yè)可由庫存化生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵位a(chǎn)模式，減少企業(yè)成品庫存，降低企業(yè)的倉儲和庫存管理成本。由此不難看出豐富生產(chǎn)制造企業(yè)全過程管理的創(chuàng)新是降低運營成本最行之有效也是最根本的解決方式。

另外在實踐管理中，生產(chǎn)制造企業(yè)應通過自主的探索與總結(jié)研究找到真正適合自身發(fā)展特點的成本控制關鍵要素，從這一關鍵點出發(fā)展開高效的成本控制，把力量用到實處從而實現(xiàn)事半功倍的控制效果。

（二）應從戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)成本控制，著眼未來，實行全員全過程控制

成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制等幾個方面。實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本， 通過互聯(lián)網(wǎng)、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息， 建立采購成本數(shù)據(jù)庫， 及時地隨市場價格予以調(diào)整材料最高限價， 實行節(jié)獎超罰； 成本控制要實現(xiàn)從商品銷售洽談到生產(chǎn)銷售資金回籠等全過程管理， 確定銷售的最低限價， 保證必要的利潤，對銷售合同價格、回款情況予以核實后， 才能夠提取費用。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。

企業(yè)應以市場為核心，圍繞市場需求，加強技術創(chuàng)新和投資，避免出現(xiàn)在產(chǎn)品成長期時企業(yè)為滿足市場對產(chǎn)品數(shù)量的需求，只注重生產(chǎn)效率的提高，而忽視產(chǎn)品性能的提升和研發(fā)方面的長期投資，以至于在產(chǎn)品的成熟期和衰退期內(nèi)不能推出合理的替代產(chǎn)品或新產(chǎn)品來占領市場，而使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。 在當今世界性的競爭環(huán)境中，企業(yè)優(yōu)勢的來源很大程度上取決于對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、售后服務、顧客滿意程度等方面的成功把握。所以，成本控制績效評價體系中增加非財務指標的內(nèi)容，主要包括：質(zhì)量、交貨效率的評價、企業(yè)應變創(chuàng)新能力評價、對雇員的評價等。同時，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)成本控制的手段，即企業(yè)生產(chǎn)成本控制計量手段從過去單純的數(shù)量、價格計量，發(fā)展成為包括時間、質(zhì)量和經(jīng)營彈性等的多樣化計量，優(yōu)化生產(chǎn)成本控制績效的評價。這一管理應自覺遵循生產(chǎn)時間最小化原則、機器利用率最大化原則、營運成本最小化原則、質(zhì)量最優(yōu)化原則。

（三）樹立以人為本的經(jīng)營理念，發(fā)揮企業(yè)文化在成本控制中的作用

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 同行業(yè)之間的競爭到最后關頭， 無疑是形成了成本控制的競爭。成本管理的好壞往往決定著企業(yè)與競爭對手之間的成敗。因此優(yōu)秀的企業(yè)都能認識到成本控制不是以降低質(zhì)量為代價， 而是在保證質(zhì)量的基礎上降低成本， 唯有在工作流程上創(chuàng)新、在生產(chǎn)工序上創(chuàng)新來控制成本。因此， 許多企業(yè)在企業(yè)文化建設別重視以成本核算為基礎的企業(yè)管理體制的文化導向， 從統(tǒng)一員工認識上花工夫， 強調(diào)成本管理的重要性， 激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，歸根結(jié)底決定于企業(yè)員工基本素質(zhì)的提高。因此，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造機會鼓勵職工學習新技術、應用新工藝、新技術和新工藝的改進和提高。 建立有效的激勵和獎勵機制，提高員工參與成本控制和節(jié)約的主動性，并且讓員工能在精神和物質(zhì)上受益于成本控制之中。變被動的“要我節(jié)約”為主動的“我要節(jié)約”。

企業(yè)的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企業(yè)可持續(xù)改進的一個過程。企業(yè)應在成本控制過程中找到自身的優(yōu)勢和不足。有針對性的去提高和加強企業(yè)的經(jīng)營管理能力。技術創(chuàng)新是企業(yè)成本控制的根本，全員參與是基礎，企業(yè)應在持續(xù)改進不斷進行中實現(xiàn)螺旋式的上升，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1] 于富生、黎來芳：《成本會計學》，中國人民大學出版社2009年版

[2] 郭國慶：《市場營銷學通論》，中國人民大學出版社第六版

篇9

關鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè) 內(nèi)部控制 成本控制 作用

一、內(nèi)控制度的基本概念

內(nèi)部控制是指一個企業(yè)的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

內(nèi)部控制在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮著非常重要的作用，對于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，完善企業(yè)的財務會計體系，提升企業(yè)的經(jīng)濟效率，有著非常重要的意義。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度可以有效的發(fā)揮其在成本控制方面的作用。通過企業(yè)的內(nèi)部控制體系，從企業(yè)的內(nèi)部管理，會計和財務控制等方面，全面的加強對于生產(chǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制，可以有效的降低和控制企業(yè)的成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭能力和市場生存能力，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)有著至關重要的意義。

二、內(nèi)部控制在生產(chǎn)型企業(yè)成本控制中的作用

（一）有利于企業(yè)建立現(xiàn)代的經(jīng)營管理制度，降低企業(yè)的管理成本

通過內(nèi)部控制制度的建立和現(xiàn)代經(jīng)營管理制度的形成，生產(chǎn)型企業(yè)的管理效率能夠得到很大的提升，管理層對于企業(yè)的各個部門和企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)能夠?qū)嵤┯行У目刂坪捅O(jiān)督，有助于企業(yè)整體經(jīng)營管理政策的實施和企業(yè)生產(chǎn)行為的控制。這樣，企業(yè)在經(jīng)營和管理環(huán)節(jié)的效率得到了很大的提升，企業(yè)在管理和生存過程中避免了很多不必要的浪費，管理和經(jīng)營成本被大大降低。

（二）有利于加強企業(yè)財務和會計的控制，從而降低企業(yè)的成本費用

企業(yè)的內(nèi)部控制制度中一個很重要的環(huán)節(jié)和手段就是加強企業(yè)的財務和會計控制。內(nèi)部控制制度的建立和健全，有利于生產(chǎn)型企業(yè)建立一套完善的財務會計控制體系。通過嚴格規(guī)范的會計財務制度的實施，企業(yè)能夠?qū)⑸a(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的費用進行有效的管理和控制，通過制定合理的費用預算制度等方式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財務費用，管理費用和其他成本費用控制在合理的范圍，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效率。

（三）有利于提高企業(yè)的風險防范能力，從而避免因風險發(fā)生帶來的成本

現(xiàn)代企業(yè)的風險防范能力越來越重要，通過對于市場和生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的潛在的風險的預估和防范，可以使企業(yè)有效的避免因風險發(fā)生而帶來的成本上升。內(nèi)部控制制度作為現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體系中的重要環(huán)節(jié)，在風險防范方面發(fā)揮著非常重要的作用。通過現(xiàn)代化的內(nèi)部控制制度，企業(yè)的管理層和風險管理部門能夠迅速準確的判斷風險的存在和程度，并且能夠?qū)撛陲L險做出有效的評估和判斷，從而制定出科學合理的風險防范和管理方案，避免風險的發(fā)生給企業(yè)造成損失，從而降低了企業(yè)可能發(fā)生的成本。

三、內(nèi)部控制在生產(chǎn)型企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）企業(yè)的管理層在成本控制中忽視內(nèi)部控制的重要性

我國存在著大量的生產(chǎn)型企業(yè)，而這些大大小小的生產(chǎn)型企業(yè)很多都沒有建立完善的內(nèi)部控制制度。生產(chǎn)型企業(yè)的管理層很多都是從生產(chǎn)部門或者銷售部門出身，對于企業(yè)的內(nèi)部控制了解甚少，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，很多對于企業(yè)的成本控制僅僅停留在生產(chǎn)和銷售階段，完全忽視了內(nèi)部控制在企業(yè)成本控制中的重要性。許多企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部控制方面投入的人力和物力資源嚴重不足，大多數(shù)企業(yè)沒有形成和建立完善的內(nèi)部控制制度。

（二）企業(yè)的財務和會計制度不健全，導致成本費用很難控制

很多企業(yè)沒有建立完善和健全的財務會計制度，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)的財務會計信息很難得以有效的反應，企業(yè)難以對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效的財務會計控制，使企業(yè)整體的成本費用居高不下。另外，企業(yè)的很多部門的財務會計行為不規(guī)范，經(jīng)常會出現(xiàn)一些嚴重隨意提高企業(yè)費用，影響企業(yè)經(jīng)濟效益的行為，提高了企業(yè)的成本費用。云南綠大地股份在上市過程中，由于財務和會計制度不健全，公司實際控制人在公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生了虛增利潤，轉(zhuǎn)移成本費用等一些財務造假行為，導致公司被調(diào)查，陷入破產(chǎn)重組境地。

（三）企業(yè)風險防范意識淡漠，由于風險發(fā)生帶來的成本上升問題嚴重

在經(jīng)濟全球化進程越來越快的今天，來自國內(nèi)外的市場競爭非常激烈，生產(chǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會面臨很大的市場風險。許多生產(chǎn)型企業(yè)沒有適應激烈的市場競爭，對于風險的防范意識淡漠，對于可能發(fā)生的市場風險認識不足，在進行生產(chǎn)經(jīng)營行為之間沒有對與風險進行嚴格的評估和防范，經(jīng)常會出現(xiàn)一些盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，庫存大量積壓等行為，從而使企業(yè)積累的大量的潛在風險。這些風險一旦發(fā)生，往往會使企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失，使企業(yè)的營業(yè)外成本上升，從而不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。一些生產(chǎn)型企業(yè)往往盲目擴大規(guī)模，導致公司成本急劇上升，公司利潤下降。氯化聚乙烯生產(chǎn)規(guī)模世界第一的亞星化學，主營業(yè)務卻連續(xù)多年陷入巨虧的泥淖，為挽救其命運，大股東不得不轉(zhuǎn)讓手中半數(shù)股權(quán)引進新股東。更甚者，國內(nèi)粘膠短纖“老大”山東海龍，由于盲目擴大生產(chǎn)線，早已陷入破產(chǎn)重整。

四、建立健全企業(yè)成本控制的內(nèi)控制度的對策

（一）提高企業(yè)管理層現(xiàn)代經(jīng)營管理意識，優(yōu)化經(jīng)營管理效率，降低企業(yè)的管理成本

現(xiàn)代市場競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)的經(jīng)營管理者一定要提高現(xiàn)代經(jīng)營管理意識，通過企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化，來從管理和經(jīng)營層面加強企業(yè)的成本控制。企業(yè)管理者一定要不斷加強自身的學習，吸收現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，不斷提高自己管理企業(yè)的能力，通過一系列嚴格合理的規(guī)章制度的建立，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。并且，企業(yè)管理者要以身作則，發(fā)揮好帶頭和模范作用，嚴格遵守和執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)建立的各種規(guī)章制度，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的文化和氛圍。只有這樣，企業(yè)才能不斷提高自身的經(jīng)營管理效率，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的成本才能夠很好的被控制和降低，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）建立完善內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)成本控制的最優(yōu)化

生產(chǎn)形企業(yè)要高度重視內(nèi)部控制對于成本優(yōu)化的效果，在制度建設、制度執(zhí)行等方面逐步完善。首先，企業(yè)要根據(jù)財政部、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，在原有的內(nèi)部控制體系的基礎上，有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制建立健全及評價工作。其次，對于企業(yè)的內(nèi)部控制制度和程序進行全面梳理，針對成本相關的重要職能部門和重點業(yè)務流程開展了訪談和穿行測試，找出企業(yè)生產(chǎn)成本控制中的薄弱環(huán)節(jié)。

（三）加強企業(yè)的財務會計控制，合理控制企業(yè)的成本費用

財務和會計控制是企業(yè)的內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部控制制度發(fā)揮其作用的常用手段。在企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，一定要嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)會計制度和準則進行會計財務工作，加強對企業(yè)資產(chǎn)負債表，利潤表，現(xiàn)金流量表，所有者權(quán)益變動表的管理，從而加強企業(yè)對于各部門和生存經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務和會計的控制。如杭州亞星科技，在成本內(nèi)部控制中，嚴格執(zhí)行存貨入庫與生產(chǎn)成本歸集方面的內(nèi)部管理規(guī)范，對于存貨的變動記錄、計價程序、保管、實物盤點、永續(xù)盤點記錄均有明確的授權(quán)與規(guī)定，可以合理保證存貨與生產(chǎn)成本歸集的真實性、完整性。殘次冷背貨物、存貨盤盈盤虧等事項經(jīng)查明原因后及時按相關授權(quán)核準后進行處理。

（四）通過企業(yè)的內(nèi)部審計制度，規(guī)范企業(yè)各部門的行為，避免不必要的成本費用

一定要充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部審計工作，保證企業(yè)內(nèi)部審計部門的獨立性，以客觀公正的態(tài)度對待企業(yè)的內(nèi)部審計工作，使內(nèi)部審計部門能夠充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，避免企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生不合理和不規(guī)范的行為 。通過嚴格規(guī)范的會計財務制度的實施，企業(yè)能夠?qū)⑸a(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的費用進行有效的管理和控制，通過制定合理的費用預算制度等方式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財務費用，管理費用和其他成本費用控制在合理的范圍，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效率。例如成都通威集團，在企業(yè)內(nèi)部建立了專門的內(nèi)部審計部門，執(zhí)行嚴格企業(yè)內(nèi)審制度，于每個季度和年末對企業(yè)各個部門的財務和經(jīng)營工作進行詳細嚴格的審計，有效的加強了對各部門的財務和控制，避免了不必要的成本損失。

五、結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場的競爭越來越激烈，尤其對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，企業(yè)通過在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，在產(chǎn)品的研究，開發(fā)，生產(chǎn)，銷售等環(huán)節(jié)，加強對于成本的控制，就可以最大限度的降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的利潤空間，從而可以憑借其低成本的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中脫穎而出，擴大市場占有份額，提高企業(yè)的競爭力和生存能力。

參考文獻：

[1]劉金龍.生產(chǎn)成本管理與控制[J]，財經(jīng)信息，2008，12

篇10

【關鍵詞】 產(chǎn)品生命周期； 成本信息庫； 成本控制

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)競爭日益加劇，迫使企業(yè)必須生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品。產(chǎn)品競爭力由產(chǎn)品的性能、價格、售后服務、環(huán)境相容性和營銷活動等要素決定[ 1 ]，在一定程度上可表示為以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

將上述要素決定的產(chǎn)品競爭力描述為：激烈的市場競爭使得企業(yè)必須用最短的時間（Time），用最小的成本（Cost），開發(fā)設計出新性能（Performance）的產(chǎn)品，以滿足客戶需求[ 2 ]。產(chǎn)品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由產(chǎn)品生命周期初期的研發(fā)設計階段決定，但該階段所需現(xiàn)金投入僅為產(chǎn)品總成本的5%左右[ 3 ]，也就是說，產(chǎn)品一旦設計完成，在產(chǎn)品生命周期以后階段降低成本的空間非常有限，并且上游設計失誤會對下游成本造成不斷放大的影響，根據(jù)波音公司的相關統(tǒng)計分析，放大比例可以達到1：10。由此可見，將成本管理遷移至產(chǎn)品生命周期開始的研發(fā)設計階段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，建立產(chǎn)品成本信息庫，用于歸集產(chǎn)品生命周期各階段的成本信息，并闡述怎樣將成本信息庫里的信息應用于產(chǎn)品研發(fā)設計階段，以期在產(chǎn)品生命周期初始階段對成本實施控制。

二、我國企業(yè)產(chǎn)品成本控制現(xiàn)狀

我國是制造業(yè)超級大國，卻并非制造業(yè)強國，雖然年產(chǎn)值已經(jīng)連續(xù)多年位于世界前列，但是創(chuàng)造相同產(chǎn)值所需的成本遠遠高于發(fā)達國家，往往造成產(chǎn)品利潤并不與產(chǎn)值成正比的尷尬局面。由于生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求[ 4 ]，無法進一步達到降低產(chǎn)品成本的目的。目前，從內(nèi)容來看，我國大部分企業(yè)成本管理只注重對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理，主要是對材料采購成本和產(chǎn)品制造成本進行控制，控制的對象為真實資源的損耗，忽視對產(chǎn)品整個生命周期成本的管理，造成獲取產(chǎn)品成本信息有嚴重缺陷，增加經(jīng)營管理的難度；從經(jīng)營過程來看，我國大部分企業(yè)成本管理也只注重對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理，控制行為屬于事后控制，忽視對產(chǎn)品生命周期初始階段研發(fā)設計活動的成本管理，造成事前產(chǎn)品成本的預測與事后實際發(fā)生的結(jié)果相去甚遠，從而導致成本管理的預防作用難以充分發(fā)揮，使企業(yè)作出錯誤的投資決策與生產(chǎn)決策。

在產(chǎn)品生命周期中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值最低[ 5 ]，而我國大部分制造企業(yè)集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和勞動密集型的裝配環(huán)節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)設計能力遠遠達不到世界先進水平，許多產(chǎn)品的研發(fā)設計方案從國外獲得，造成我國制造業(yè)規(guī)模雖大而不強的境況。不過，隨著國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型步伐的加快及《中國制造2025》的公布，國內(nèi)制造業(yè)也堅實地踏出轉(zhuǎn)型的腳步，隨著時間的推移，最具價值增值的產(chǎn)業(yè)鏈――產(chǎn)品的研發(fā)和設計未來必定由國內(nèi)企業(yè)完成。屆時，為了彌補傳統(tǒng)成本控制的缺陷，成本控制重點將遷移至產(chǎn)品生命周期初期的產(chǎn)品研發(fā)設計階段，這也是本文研究的意義所在。

三、產(chǎn)品生命周期理論及其成本影響分析

產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農(nóng)（Raymond Vernon）1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出，現(xiàn)有兩種視角的觀念：生產(chǎn)觀和市場觀。基于產(chǎn)品生命周期生產(chǎn)觀，是指企業(yè)在生產(chǎn)某一產(chǎn)品時，從研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)制造、銷售到報廢回收等各階段的成本。其中研發(fā)設計成本屬于上游成本，采購與生產(chǎn)制造成本屬于中游成本，銷售與報廢回收成本屬于下游成本?；诋a(chǎn)品生命周期市場觀，是指企業(yè)某一產(chǎn)品在市場中，從投入期、成長期、成熟期到衰退期各階段的全過程成本。本文基于生產(chǎn)觀的視角進行探討。

圖1為德國工程師協(xié)會（VDI）研究得出的產(chǎn)品成本在生命周期各階段耗用和影響的關系，其中：成本耗用為產(chǎn)品生命周期各階段進行成本活動時實際發(fā)生的費用占整個產(chǎn)品生命周期成本費用總和的比例；成本影響為產(chǎn)品生命周期各階段進行的成本活動影響產(chǎn)品生命周期其他階段成本費用的發(fā)生額占整個產(chǎn)品生命周期成本費用總和的比例。由圖可看出產(chǎn)品生命周期每項活動對產(chǎn)品成本會產(chǎn)生不同的影響，特別是生命周期起始階段的活動對產(chǎn)品成本影響最大。

首先，產(chǎn)品研發(fā)設計階段為產(chǎn)品生命周期的起始階段，研發(fā)設計過程是后續(xù)活動在圖紙上進行模擬的過程，也是成本筑入過程，因此，設計活動對產(chǎn)品生命周期后續(xù)各個階段的成本形成較強制約。對產(chǎn)品尺寸、材料、功能等的設計直接影響生產(chǎn)工藝規(guī)劃、物料采購成本、產(chǎn)品制造成本，從而間接影響產(chǎn)品銷售成本以及報廢回收成本。

其次，材料采購和生產(chǎn)制造階段為產(chǎn)品生命周期中游階段，該階段為傳統(tǒng)成本控制的重點，是研發(fā)設計的實際演練。不管是材料的采購標準和材料的耗用標準，還是產(chǎn)品生產(chǎn)時人工排配和生產(chǎn)設備的選用標準，都是以產(chǎn)品的研發(fā)設計方案為基準。此階段的成本控制顯得比較被動，實際發(fā)生成本往往與預測成本南轅北轍，財務人員經(jīng)常尋不出其中原因，但偏偏又是產(chǎn)品實際成本組成最多的一部分。