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篇1

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商；關(guān)系管理； 選擇評價(jià)

中圖分類號： F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1公司供應(yīng)商關(guān)系管理工作的現(xiàn)狀

隨著公司物資集約化管理工作的不斷深入，與供應(yīng)商有關(guān)的各類問題急劇增加，亟需對公司現(xiàn)有的供應(yīng)商選擇和評價(jià)管理工作進(jìn)行系統(tǒng)分析和全面梳理，進(jìn)一步健全機(jī)制，理順工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的全面、高效管理。目前公司物資多采用公開集中規(guī)模招標(biāo)采購方式，對供應(yīng)商的評價(jià)主要在評標(biāo)選擇過程中由網(wǎng)省公司根據(jù)已采購履約合同的產(chǎn)品質(zhì)量、交付及時(shí)性等要素進(jìn)行評價(jià)，且供應(yīng)商評價(jià)分值占評標(biāo)總分的比例較低；在評標(biāo)過程中，價(jià)格分占評價(jià)分的權(quán)重過大，無法反映優(yōu)秀供應(yīng)商與一般供應(yīng)商、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的區(qū)別；對于新進(jìn)入的供應(yīng)商無法驗(yàn)證其履約能力，亦無法防范履約風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)備全壽命管理理念在供應(yīng)商評價(jià)時(shí)未得到體現(xiàn)。

2電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理模式的研究

供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier relationship management，簡稱SRM）是在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，建立在對企業(yè)的供應(yīng)商以及相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，致力于與供應(yīng)商建立和維系合作伙伴關(guān)系的新型管理機(jī)制和系統(tǒng)工程。

為加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理，針對電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的特點(diǎn)，本文提出了相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理模型。該模型包括了供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系、供應(yīng)商績效評估體系和供應(yīng)商分類體系的三層結(jié)構(gòu)。三層結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系通過定期收集供應(yīng)商資質(zhì)信息，建立供應(yīng)商資質(zhì)信息庫，進(jìn)而對供應(yīng)商資質(zhì)信息進(jìn)行評價(jià)。供應(yīng)商績效評估體系針對已經(jīng)發(fā)生過交易的供應(yīng)商，對其交易過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評估，得出供應(yīng)商績效評估結(jié)果。供應(yīng)商分類體系采用了供應(yīng)商績效評估結(jié)果，結(jié)合公司對供應(yīng)商的依賴程度，采用決策樹的方式將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、一般供應(yīng)商和預(yù)控供應(yīng)商，針對不同類型的供應(yīng)商制定相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理策略，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)系差異化管理。

三大體系構(gòu)成供應(yīng)商關(guān)系管理模型，結(jié)合企業(yè)商務(wù)智能平臺固化在信息系統(tǒng)之中，實(shí)現(xiàn)輔助采購決策及供應(yīng)商關(guān)系管理，從而在確保設(shè)備及電網(wǎng)安全的前提下，為物資采購工作提供動態(tài)、科學(xué)的決策依據(jù)，為優(yōu)勝劣汰的供應(yīng)商動態(tài)管理機(jī)制提供了有效支撐平臺。

2.1層次分析法構(gòu)建供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)

供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)是受到條件限制的，特別是對潛在供應(yīng)商的評價(jià)，評價(jià)的內(nèi)容與具體采購要求密切相關(guān)。按照采購評價(jià)的基本準(zhǔn)則，從基本情況、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水平情況、質(zhì)量管理能力、服務(wù)能力5個(gè)方面形成供應(yīng)商資質(zhì)基本信息庫。針對這5方面，結(jié)合最佳實(shí)踐得出關(guān)鍵性指標(biāo)（如下圖所示），設(shè)定相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在系統(tǒng)中固化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)的自動評價(jià)、綜合信息查詢和供應(yīng)商的輔助篩選，以及對資質(zhì)不合格供應(yīng)商的自動預(yù)警。供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系為后續(xù)供應(yīng)商績效評估提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

圖2 供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系

層次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是美國著名運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty于70年代中期提出的一種系統(tǒng)分析方法。實(shí)踐證明，AHP是一種實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法，能夠統(tǒng)一處理決策中的定性和定量因素，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、簡捷性和實(shí)用性等優(yōu)點(diǎn)。在供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系中，通過引入層次分析法來構(gòu)建判斷矩陣，進(jìn)而確定各層次、因素之間的權(quán)重，具體的步驟如下：

⑴ 建立層次結(jié)構(gòu)模型。將供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)作為層次模型的目標(biāo)層；將供應(yīng)商基本情況、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水平情況、質(zhì)量管理能力、服務(wù)能力以及所屬它們的指標(biāo)，自上而下的分解成2個(gè)層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時(shí)又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。

⑵ 構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣。在層次結(jié)構(gòu)中，對從屬于上一層的每個(gè)因素的同一層諸因素進(jìn)行兩兩比較，比較其對于準(zhǔn)則的重要程度，并按事前規(guī)定的標(biāo)度定量化，構(gòu)成矩陣形式，即判斷矩陣。判斷矩陣中各元素的數(shù)值采用1-9位標(biāo)度法確定，通過專家評估數(shù)據(jù)得出。

⑶ 求解最大特征向量和權(quán)重向量。在層次分析法中計(jì)算判斷矩陣的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，結(jié)合業(yè)務(wù)要求，采用方根法近似計(jì)算判斷矩陣的最大特征值和特征向量可滿足實(shí)際需要。

通過如上步驟，最終得到評價(jià)分類層及指標(biāo)層各決策方案相對于總目標(biāo)的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)將定性的權(quán)重定量化管理。

2.2 QCDDM加權(quán)量化分析模型構(gòu)建供應(yīng)商績效評估體系

通過建立QCDDM加權(quán)量化分析模型，從質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、管理與系統(tǒng)（簡稱QCDDM）5個(gè)角度，對供應(yīng)商資質(zhì)、采購、監(jiān)產(chǎn)監(jiān)造、合同履約、安裝調(diào)試、運(yùn)維6個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商績效表現(xiàn)進(jìn)行評估，形成供應(yīng)商績效評估體系。供應(yīng)商績效評估針對已合作過的供應(yīng)商，采集客觀的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動評分，并對績效結(jié)果進(jìn)行分析，以輔助物資采購過程中的供應(yīng)商優(yōu)選。

供應(yīng)商績效評估體系的QCDDM加權(quán)量化分析模型，是基于豐田公司精益管理模式，從質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、管理與系統(tǒng)（簡稱QCDDM）5個(gè)角度，對供應(yīng)商績效表現(xiàn)進(jìn)行評估的評估體系。在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了適合企業(yè)現(xiàn)狀的供應(yīng)商績效評估標(biāo)準(zhǔn)，將5個(gè)評價(jià)角度融合進(jìn)6個(gè)供應(yīng)商供貨環(huán)節(jié)，并通過設(shè)定評估細(xì)項(xiàng)、建立基準(zhǔn)線、供應(yīng)商績效打分、加權(quán)平均匯總的方式將供應(yīng)商的績效量化。根據(jù)物資供應(yīng)的具體情況，將物資分為一次設(shè)備、二次及輔助設(shè)備和裝置性材料三類，制定三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，具體地確定6個(gè)環(huán)節(jié)下不同的評估細(xì)項(xiàng)、基準(zhǔn)線及加權(quán)平均匯總規(guī)則。經(jīng)過了評估細(xì)項(xiàng)的確定、細(xì)項(xiàng)得分基準(zhǔn)線的確定、評估細(xì)項(xiàng)和6個(gè)環(huán)節(jié)權(quán)重的確定，最終匯總得到了供應(yīng)商的績效得分，完成QCDDM加權(quán)量化分析。

2.3關(guān)聯(lián)分析模型構(gòu)建供應(yīng)商分類體系

供應(yīng)商分類管理體系是建立物料矩陣-供應(yīng)商分類決策樹關(guān)聯(lián)分析模型，先以物料矩陣（Material Matrix，簡稱MM）從物資重要程度及供應(yīng)市場復(fù)雜度兩個(gè)維度確定物資分類，物資分類包括核心物資、瓶頸物資、重要物資和常規(guī)物資；然后以物資分類結(jié)果為基礎(chǔ)，運(yùn)用供應(yīng)商分類決策樹（Supplier Category Decision Tree，簡稱SCDT），綜合考慮供應(yīng)商的績效表現(xiàn)和依存關(guān)系，最終將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、優(yōu)選、一般、預(yù)控供應(yīng)商，并據(jù)此制定相應(yīng)的管理策略。

物料矩陣是借鑒了波士頓咨詢集團(tuán)法（BC Approach）（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等），該方法是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種兩維度、四象限分類評估法。通過物料矩陣，將企業(yè)所有物料類別從重要程度（內(nèi)部因素）和供應(yīng)市場復(fù)雜度（外部因素）兩個(gè)角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示供應(yīng)市場復(fù)雜度，橫軸表示物料類別重要程度，各以50%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“核心物資”、“重要物資”、“瓶頸物資”、“常規(guī)物資”。物料矩陣對于企業(yè)物料類別所處的四個(gè)象限具有相應(yīng)的采購對策。

供應(yīng)商分類利用了決策樹（Decision Tree）工具，用二叉樹形圖來表示處理邏輯，直觀、清晰地表達(dá)事務(wù)處理的邏輯要求。供應(yīng)商分類決策樹決定供應(yīng)商分類的基本步驟是：先判定供應(yīng)商的績效表現(xiàn)情況，判定供應(yīng)商與企業(yè)的依存關(guān)系，決定該供應(yīng)商所處的分類，綜合考慮供應(yīng)商的績效表現(xiàn)和依存關(guān)系，最終將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、優(yōu)選、一般、預(yù)控四類供應(yīng)商。

經(jīng)過供應(yīng)商分類決策樹判定出相應(yīng)的供應(yīng)商類別后，針對不同的類別制定相應(yīng)的管理策略：

加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的收益

在建立指標(biāo)體系后，公司應(yīng)將其納入合格供應(yīng)商準(zhǔn)入管理過程中，對已有的供應(yīng)商群體進(jìn)行評價(jià)，利用評價(jià)分值結(jié)果反向分類確定供應(yīng)商等級（例如戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商、良好供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、不合格供應(yīng)商），對不同級別供應(yīng)商的年度授予合同總金額進(jìn)行限制。在評標(biāo)過程中亦可逐步加大供應(yīng)商評價(jià)分值在評標(biāo)總分中的比例，降低價(jià)格分在評標(biāo)總分中的比例，以此方式減小低價(jià)劣質(zhì)供應(yīng)商中標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。通過供應(yīng)商的選擇與評價(jià)管理，對供應(yīng)商的各方面進(jìn)行綜合評估，可以引導(dǎo)供應(yīng)商自覺自愿地成為企業(yè)的戰(zhàn)略或優(yōu)秀供應(yīng)商合作伙伴，提升企業(yè)的核心競爭力，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理是一項(xiàng)長期而又復(fù)雜的工作。本文通過對供應(yīng)商關(guān)系管理模式的研究，闡述了供應(yīng)商資質(zhì)評價(jià)體系、供應(yīng)商績效評估體系及供應(yīng)商分類體系的構(gòu)建方法。運(yùn)用該管理模型來評估供應(yīng)商，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系的管理，克服了傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理中數(shù)據(jù)簡單、信息不全、定性指標(biāo)難以量化的缺點(diǎn)或局限，為電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理提供了新的思路。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理 物品質(zhì)量 價(jià)格

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度加深，企業(yè)間競爭日趨激烈，無論是外延式還是內(nèi)涵式的發(fā)展方式，都要向產(chǎn)品要效益，降成本要求顯得日益明顯，物資供應(yīng)鏈的雙方（供應(yīng)商、采購商）供需關(guān)系變得日趨緊張。采購商為了降低生產(chǎn)成本而低價(jià)采購的原輔材料、備品備件等，往往因質(zhì)量問題造成公司產(chǎn)品不合格或造成生產(chǎn)事故。如何加強(qiáng)供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商之間建立供應(yīng)鏈上的雙贏合作伙伴關(guān)系，已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

一、供需關(guān)系的特征

傳統(tǒng)供需關(guān)系的特征：

1、大量、分散的供應(yīng)商；2、幾乎沒有建立特點(diǎn)關(guān)系；3、供應(yīng)商之間相互競爭，相互替代；4、沒有正式的供應(yīng)商行為評估；5、以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因素。

現(xiàn)代供需關(guān)系特征：

1、偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商；2、有供應(yīng)商評估系統(tǒng)和雙向大量供應(yīng)；3、突出供應(yīng)質(zhì)量；4、調(diào)查供應(yīng)商，巡視現(xiàn)場；5、與供應(yīng)商有限的合作。

先進(jìn)的供需關(guān)系特征

1、正式的供需關(guān)系認(rèn)證；2、制定服務(wù)協(xié)議；3、行為規(guī)范和正式評估；4、理解供應(yīng)商的成本構(gòu)成。

如果說采購商關(guān)注的重心由關(guān)心價(jià)格轉(zhuǎn)移到不僅關(guān)心價(jià)格，更注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨及時(shí)性、售后服務(wù)是采購管理的一大進(jìn)步的話，那么幫助、敦促供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)而讓供應(yīng)商能主動為自己的產(chǎn)品開發(fā)提供設(shè)計(jì)支持，標(biāo)志著供應(yīng)管理進(jìn)入了真正的伙伴關(guān)系階段。

二、供應(yīng)商的分類

如同人際關(guān)系一樣，任何一個(gè)采購商永遠(yuǎn)不可能和供應(yīng)商成為親密、永遠(yuǎn)的好朋友，既然如此，建立供應(yīng)商的管理梯次，尋找猶如標(biāo)準(zhǔn)化、專有技術(shù)、工藝要求的產(chǎn)品供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，顯得十分重要。

采購商依照采購物品分類策略及物資依存等級，對供應(yīng)商進(jìn)行分類，針對不同供應(yīng)商建立不同的關(guān)系。比較簡單的做法是將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略級供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、擬淘汰供應(yīng)商。劃分標(biāo)準(zhǔn)按照八二原則，即占有80%采購額的20%供應(yīng)商為戰(zhàn)略與重點(diǎn)供應(yīng)商，其余20%采購額的80%供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對戰(zhàn)略與重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時(shí)間、精力進(jìn)行管理、改進(jìn)，對普通供應(yīng)商只需投入20%的時(shí)間精力跟蹤其交貨，服務(wù)。但是更先進(jìn)的做法則是五類模塊法，如下圖：

采購商依據(jù)自身需求，與供應(yīng)商共同的、明確的目標(biāo)而建立一種長期的、合作的伙伴關(guān)系，雙方之間相互信賴，有以下意義：

（1）縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性；（2）減少原材料、備件的庫存，降低行政費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)；（3）提高原材料、備件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；（4）加強(qiáng)與供應(yīng)商溝通，改善訂單處理過程，提高材料準(zhǔn)確度；（5）共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；（6）與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動采購商整體管理水平的提高。

三、供應(yīng)商的管理：

（1）外部跟蹤考核：通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式，針對計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟蹤，內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動。

（2）內(nèi)部綜合考評：采購商內(nèi)部通過供應(yīng)商月度評價(jià)、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)要求，對供應(yīng)商的伙伴關(guān)系總體計(jì)劃應(yīng)至少每年檢查調(diào)整一次，更重要的是采購商應(yīng)將對伙伴型供應(yīng)商能力的利用納入到公司的中長期戰(zhàn)略計(jì)劃中去。

（一）對供應(yīng)商考核的指標(biāo)：

（1）、質(zhì)量指標(biāo)：包括來料批次合格率，來料抽檢缺失率，來料在線報(bào)廢率，供應(yīng)商來料免檢率等；（2）、供貨指標(biāo)：包括準(zhǔn)時(shí)交貨率，交貨周期，訂單變化接受率等；（3）、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：包括價(jià)格水平，報(bào)價(jià)是否及時(shí)，報(bào)價(jià)是否客觀、透明、具體，降低成本的態(tài)度及行動，分享降價(jià)成果，付款等；（4）、支持、配合、服務(wù)指標(biāo)：包括對訂單、投訴、交貨的反應(yīng)表現(xiàn)，溝通手段，表現(xiàn)合作態(tài)度，共同改進(jìn)，參與開發(fā)，售后服務(wù)等。

（二）對供應(yīng)商評估的方法：

對現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評估，是考核供應(yīng)商的重要手段，應(yīng)根據(jù)采購商產(chǎn)品定位，經(jīng)營戰(zhàn)略和物料需求性質(zhì)等，設(shè)置考核內(nèi)容的權(quán)重，一般分為定性考核與定量考核兩種：

（1）定性考核法：主要是根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際情況和評價(jià)者的主管判斷，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。

（2）定量分析法：指通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法，對供應(yīng)商的業(yè)績作出評價(jià)的方法。

例如，某企業(yè)規(guī)定，某種物料的價(jià)格給予50分，品質(zhì)30分，交貨期20分。三個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)分別為供應(yīng)商A為59元，供應(yīng)商B為63元，供應(yīng)商C為70元。一年采購中，各供應(yīng)商的表現(xiàn)如下表：

A、價(jià)格評估（50分）

價(jià)格分=直接價(jià)格比較*權(quán)重?cái)?shù)

供應(yīng)商A：59/59=100.0%*50=50.0

供應(yīng)商B：59/63=93.7%*50=46.8

供應(yīng)商C：59/70=84.3%*50=46.8

B、質(zhì)量評估(30分)

質(zhì)量分=合格率*全重?cái)?shù)

供應(yīng)商A：90.8%*30=27.2

供應(yīng)商B：100.0%*30=30.0

供應(yīng)商C：95.6%*30=28.7

C、交貨評估(20分)

交貨分=交貨準(zhǔn)時(shí)率*權(quán)重?cái)?shù)

供應(yīng)商A：80.0%*20=16.0

供應(yīng)商B：94.3%*20=18.9

供應(yīng)商C：84.4%*20=16.9

D、最終總分=加個(gè)分+質(zhì)量分+交貨分

供應(yīng)商A：50.0+27.2+16.0=93.2

供應(yīng)商B：46.8+30.0+18.9=95.7

供應(yīng)商C：42.1+28.7+16.9=87.7

評估結(jié)果第一、二、三名分別為供應(yīng)商B、供應(yīng)商A、供應(yīng)商C

各采購商應(yīng)該根據(jù)不同情況合理選擇定性分析和定量分析的評估方法，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，提高采物物資質(zhì)量，降低采購價(jià)格，提高物資售后服務(wù)水平，進(jìn)而提升企業(yè)市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]《采購與供應(yīng)商管理》.崔光明.中國物資出版社.2008

[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理》.林有福.中國統(tǒng)計(jì)出版社.1996

篇3

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商 風(fēng)險(xiǎn)管理 第三方物流

在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的公司開始關(guān)注自身的物流管理以便獲得競爭的優(yōu)勢。但是，對于一些企業(yè)而言，由于缺乏專業(yè)的技術(shù)、資金和物流相關(guān)技術(shù)的支持，無法進(jìn)行高效的物流運(yùn)作。于是，物流外包便應(yīng)運(yùn)而生。然而，在中國，物流外包這一概念被引入的時(shí)間并不長，不少企業(yè)在沒有掌握有關(guān)的第三方物流專業(yè)知識，同時(shí)也不知道如何去出來與第三方物流供應(yīng)商之間的關(guān)系，就一味的跟風(fēng)去采用這種管理方法，結(jié)果可能會使他們更容易依賴第三方物流供應(yīng)商，甚至是失去對物流外包的控制權(quán)從而導(dǎo)致在合作中處于劣勢。

一、第三方物流運(yùn)作中潛在的風(fēng)險(xiǎn)

在中國，不少企業(yè)由于把主要的物流運(yùn)輸外包給第三方，多半不會建立相關(guān)的專業(yè)物運(yùn)輸培系統(tǒng)以及對員工在物流外包管理知識的培訓(xùn)。然而，不少企業(yè)的內(nèi)部部門卻有不少需要涉及到物流運(yùn)輸。 比如說，特別是在安踏營運(yùn)部門，這是一個(gè)需要直接與第三方物流服務(wù)提供者接觸的部門，如果短缺專業(yè)的物流外包管理知識，一旦面臨緊急情況，營運(yùn)部門將無法及時(shí)作出正確的決策。[1]另外，過于依賴第三方物流供應(yīng)商帶來的專業(yè)物流服務(wù)可能會讓企業(yè)失去了在物流操作與管理上的學(xué)習(xí)與關(guān)注。一旦供應(yīng)商出了問題，可能會直接影響到企業(yè)的物流運(yùn)輸效率乃至顧客的服務(wù)滿意度。

同時(shí)，在目前國內(nèi)不少采用第三方物流的企業(yè)中，都缺乏一種標(biāo)準(zhǔn)的物流供應(yīng)商評價(jià)體系，這也是在第三方物流運(yùn)作中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，比如，廣西西斯得成衣公司主要是根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)來做外包決策。同時(shí)，在對供應(yīng)商的物流作業(yè)成效方面也沒有一個(gè)很合適的評估體系。換句話說，供應(yīng)商的績效評估不夠明顯，這會直接影響第三方物流供應(yīng)商在承接并提供物流運(yùn)輸服務(wù)時(shí)的效率。[2]另外，這種情況也會給某些想依靠私人關(guān)系來影響企業(yè)在供應(yīng)商選擇和表現(xiàn)評估的第三方物流服務(wù)者提供了機(jī)會。實(shí)際上，由于缺乏選擇一個(gè)新的物流供應(yīng)商的專業(yè)知識，不少企業(yè)會寧愿選擇一些曾今有過合作關(guān)系的物流供應(yīng)商作為物流服務(wù)的提供者或聽取朋友的建議來選擇第三方物流供應(yīng)商，以避免在自己不擅長的領(lǐng)域被新的物流服務(wù)商欺騙。[3]因此，只有通過提供公平公正的第三方物流供應(yīng)商管理的環(huán)境，才能促進(jìn)供應(yīng)商提高整體第三方物流服務(wù)水平與業(yè)務(wù)能力以便降低風(fēng)險(xiǎn)。

二、第三方物流供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

1、建立有效的第三方物流供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

整個(gè)選拔過程首先應(yīng)該包括對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和項(xiàng)目要求的評審。比如，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與相關(guān)物流項(xiàng)目的要求來決定采取外包的尺度與標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行合適的候選人相關(guān)市場調(diào)研。其次，也要注重對供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)市場調(diào)查，在了解當(dāng)前物流服務(wù)市場的情況的同時(shí)也對供應(yīng)商的能力有了更客觀的掌握。同時(shí)，在市場調(diào)研的過程中，企業(yè)應(yīng)該去關(guān)注候選人過去的工作情況，比如曾經(jīng)合作伙伴的評價(jià)，以避免可能會產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)或是信任危機(jī)。[4]此外，來自供應(yīng)商之間的專業(yè)介紹跟審計(jì)也是非常必要的，這有利于企業(yè)得到更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和資料，便于接下來對供應(yīng)商候選人進(jìn)行篩選以及支持整個(gè)選拔過程。通過連續(xù)的評價(jià)，選擇和協(xié)商，最終可以確定合適的供應(yīng)商并簽訂合同，保證整個(gè)供應(yīng)鏈的市場運(yùn)作與發(fā)展。

2、進(jìn)行有效的第三方物流供應(yīng)商評估

事實(shí)上，即使從候選人中選擇出最好的供應(yīng)商，缺乏合適的供應(yīng)商管理同樣可能會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。[5]對于企業(yè)而言，不僅要選擇最合適的第三方物流供應(yīng)商，而且還要保持良好的供應(yīng)商的工作表現(xiàn)，并通過不斷分析和管理供應(yīng)商的工作情況來降低成本和提高客戶滿意度。通過持續(xù)的供應(yīng)商評估，任何在供應(yīng)鏈及物流外包過程中的產(chǎn)生的小差錯或是問題，如交貨的延期，都可以通過雙方的共同努力去彌補(bǔ)。

此外，根據(jù)供應(yīng)商的不同表現(xiàn)與能力，公平的獎罰制度是非常必要的，以激勵當(dāng)前供應(yīng)商的工作績效。第三方物流供應(yīng)商可以在集團(tuán)網(wǎng)站，通過設(shè)置密碼保護(hù)的網(wǎng)端查到各自的評估結(jié)果。這不僅可以保護(hù)供應(yīng)商的隱私，還有利于其發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)設(shè)立適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，作為獎勵會給優(yōu)秀供應(yīng)商提供更多的訂單與合作機(jī)會。而能力與表現(xiàn)較差的供應(yīng)商，如果他們連續(xù)犯錯或不能改善工作表現(xiàn)，將被從合作的名單中刪除，一般來說，獎勵和懲罰分明的評估制度，結(jié)合有效的溝通和公正的評估環(huán)境，有利于激勵供應(yīng)商的工作表現(xiàn)。

3、建立有效的第三方物流供應(yīng)商的關(guān)系管理

除了對第三方物流供應(yīng)商進(jìn)行必要的考核，適當(dāng)?shù)年P(guān)系維護(hù)與管理也是非常必要的。畢竟，重新選擇一個(gè)供應(yīng)商的交易成本也是很高的，特別是當(dāng)企業(yè)面對緊急情況時(shí)，與供應(yīng)商之間關(guān)系的穩(wěn)定與否，都將直接聯(lián)系其業(yè)務(wù)運(yùn)作水平。為了保證整條供應(yīng)鏈穩(wěn)定，建立第三方物流供應(yīng)商的關(guān)系管理體制是非常必要的。

圖1　第三方物流供應(yīng)商關(guān)系劃分

一般來說，戰(zhàn)略合作伙伴需要承擔(dān)的是有效的、高水平的物流服務(wù)，并且推動整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展。信息、技術(shù)、資源或是管理辦法等都可以在企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴之間進(jìn)行分享。企業(yè)只有清楚的知道如何識別關(guān)鍵的供應(yīng)商作為其戰(zhàn)略合作伙伴，才能推動商業(yè)戰(zhàn)略的成功，從而達(dá)到雙贏的局面。而長期的合作伙伴，通常都需要在與企業(yè)的不斷合作，結(jié)合供應(yīng)商評估體系與自身的努力，由企業(yè)決定是否要與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如果在評估的過程中，供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)問題，在參考其應(yīng)對問題及解決問題的方式與手段上，企業(yè)再決定是否要將其降低為短期合作伙伴，惡劣的可能會取消合作。

三、結(jié)束語

在激烈的行業(yè)競爭中，時(shí)間和效率是很重要，便于企業(yè)去獲取更大的市場份額和吸引更多的客戶在激烈的市場競爭。根據(jù)合適的第三方物流供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)在保證物流服務(wù)的質(zhì)量的同時(shí)節(jié)省金錢，實(shí)現(xiàn)高效。只有經(jīng)過嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇以及充分的供應(yīng)商績效考核，企業(yè)才可以確定如何去管理與第三方物流供應(yīng)商的關(guān)系，并利用供應(yīng)商的專業(yè)知識，技術(shù)和技能，促進(jìn)自身發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3] Hoover, W. E., Eloranta, et al. Managing the Demand Chain: Value Innovations for Supplier [M]. Excellence John Wiley and Sons Ltd, 2007:256-288.

篇4

關(guān)鍵詞 制藥企業(yè) 物料供應(yīng)商 評估和批準(zhǔn)操作程序

藥品是特殊商品，關(guān)系到人的生命健康。隨著近年來藥品質(zhì)量事件的出現(xiàn)，說明物料的管理尤其是供應(yīng)商的管理在制藥企業(yè)質(zhì)量管理過程中，起到越來越重要的作用。對于制藥企業(yè)來說，從一個(gè)合法合規(guī)、有能力有條件的供應(yīng)商購進(jìn)合格優(yōu)質(zhì)的物料是生產(chǎn)好藥品的先決條件，抓好物料供應(yīng)商管理的重要性不言而喻。2010年版GMP第256條規(guī)定：藥品生產(chǎn)企業(yè)“應(yīng)當(dāng)建立物料供應(yīng)商評估和批準(zhǔn)的操作規(guī)程”。根據(jù)新版GMP的要求，筆者就物料供應(yīng)商評估和批準(zhǔn)必須遵循的程序進(jìn)行討論。

一、物料和物料供應(yīng)商分級

新版GMP中強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理，供應(yīng)商的管理也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、物料性質(zhì)、物料用量，以及物料對產(chǎn)品質(zhì)量影響程度來綜合考慮物料風(fēng)險(xiǎn)，將物料進(jìn)行不同的分類，并按不同的分類對供應(yīng)商進(jìn)行不同的管理。比如可將生產(chǎn)用物料分為ABC三級物料。對藥品質(zhì)量及用藥安全有重要影響的物料、對藥品質(zhì)量有直接影響的工藝輔助劑、直接接觸藥品的包裝材料列為A級物料。A級物料的供應(yīng)商要審查其資質(zhì)和現(xiàn)場質(zhì)量審計(jì)。對藥品質(zhì)量及用藥安全有影響的物料和印字的不直接接觸藥品的包裝材料列為B級物料。實(shí)際生產(chǎn)情況耗用量較大、直接入藥、對產(chǎn)品質(zhì)量有影響的B級物料新增時(shí)，通常要進(jìn)行資質(zhì)和現(xiàn)場質(zhì)量審計(jì)。除此之外，只需審核資質(zhì)即可。對藥品質(zhì)量沒有影響的物料列為C級物料。C級物料的供應(yīng)商只需審核資質(zhì)即可。

二、物料供應(yīng)商質(zhì)量評估實(shí)施

（一）初始物料供應(yīng)商或新增供應(yīng)商的資質(zhì)審計(jì)

資質(zhì)審計(jì)通常被作為供應(yīng)商質(zhì)量評估的第一步，資質(zhì)審計(jì)不合格的供應(yīng)商提供的物料是堅(jiān)決不能用。不同類型的供應(yīng)商，資質(zhì)證明性文件略有不同，我們需認(rèn)真審查，挑選出合規(guī)且符合企業(yè)要求的供應(yīng)商。資質(zhì)審計(jì)符合要求后，應(yīng)發(fā)起變更申請。

物料供應(yīng)商資質(zhì)證明文件至少應(yīng)包括：供應(yīng)商的資質(zhì)證明性文件（營業(yè)執(zhí)照、許可證、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、注冊批件等）、生產(chǎn)設(shè)備及檢驗(yàn)設(shè)備清單、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商對該物料的檢驗(yàn)報(bào)告、業(yè)務(wù)員委托書、質(zhì)量保證協(xié)議。另外，藥用原輔料生產(chǎn)單位必須提供《藥品生產(chǎn)許可證》《藥品GMP證書》及該物料生產(chǎn)批件或注冊批件。藥用原輔料經(jīng)營單位必須提供《藥品經(jīng)營許可證》《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范認(rèn)證證書》等。從藥品經(jīng)營企業(yè)購進(jìn)中藥飲片的，除需提供上述資料外，還必須提供中藥飲片生產(chǎn)企業(yè)的《藥品生產(chǎn)許可證》《藥品GMP證書》。直接接觸藥品的藥用包裝材料生產(chǎn)企業(yè)必須提供《藥品包裝用材料和容器注冊證》，印刷包裝材料生產(chǎn)企業(yè)需提供《印刷經(jīng)營許可證》，印有條碼的印刷包裝材料生產(chǎn)企業(yè)需提供《商品條碼印刷資格證書》。

審查注意事項(xiàng)：供應(yīng)商提供的審計(jì)資料均需蓋印企業(yè)原印章。資質(zhì)證照需提供變更記錄頁，以便物料使用企業(yè)跟蹤供應(yīng)商變更信息。C供應(yīng)商業(yè)務(wù)員委托書期限建議不超過一年，盡可能避免離職業(yè)務(wù)員仍代銷原企業(yè)物料，對物料供應(yīng)商和使用企業(yè)造成不必要的麻煩。

（二）新增物料或物料供應(yīng)商試用

對于新增物料供應(yīng)商或原合格供應(yīng)商新增供應(yīng)物料，資料審計(jì)合格后均需進(jìn)行小樣檢驗(yàn)和物料試用（新增A級物料供應(yīng)商需要進(jìn)行小批量試生產(chǎn)，并對試生產(chǎn)的藥品進(jìn)行相關(guān)的驗(yàn)證及穩(wěn)定性考察）。物料試用應(yīng)有記錄，試用物料至少三批，試用批量通常少于正常采購量，可根據(jù)試用情況適當(dāng)調(diào)整每次的試用批量。

（三）現(xiàn)場審計(jì)

現(xiàn)場審計(jì)，指企業(yè)質(zhì)量管理部門指定具有相關(guān)的法規(guī)和專業(yè)知識，具有足夠的質(zhì)量評估和現(xiàn)場質(zhì)量審計(jì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的審計(jì)人員，親臨供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場（建議與供應(yīng)商溝通，盡可能提供物料動態(tài)生產(chǎn)的全過程供使用企業(yè)審計(jì)。這樣做會使一些供應(yīng)商為降低成本、購買半成品進(jìn)行深加工或不按生產(chǎn)工藝生產(chǎn)的行為無所遁形，從而使使用企業(yè)購買到不合規(guī)的物料風(fēng)險(xiǎn)降至最低）。通過對其人員機(jī)構(gòu)、廠房設(shè)施和設(shè)備、物料管理、生產(chǎn)工藝流程和生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、儀器、文件管理等進(jìn)行檢查，以全面評估其質(zhì)量保證系統(tǒng)?，F(xiàn)場審計(jì)應(yīng)當(dāng)核實(shí)供應(yīng)商資質(zhì)證明文件（應(yīng)查閱資質(zhì)證明文件的原件）和檢驗(yàn)報(bào)告真實(shí)性，核實(shí)是否具備檢驗(yàn)條件?，F(xiàn)場審計(jì)結(jié)束后應(yīng)有審計(jì)記錄（雙方需在審計(jì)記錄上簽字確認(rèn)，以免過后出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象），審計(jì)小組應(yīng)盡快提交現(xiàn)場審計(jì)結(jié)論及報(bào)告，對于質(zhì)量審計(jì)中所發(fā)現(xiàn)的缺陷項(xiàng)目或改進(jìn)建議，應(yīng)書面通知供應(yīng)商限期整改并提交書面的整改報(bào)告，作為評估其能否成為合格供應(yīng)商的依據(jù)。

（四）質(zhì)量評估

無論是資質(zhì)審計(jì)還是現(xiàn)場審計(jì)的供應(yīng)商，都應(yīng)有質(zhì)量評估情況匯總，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)《物料供應(yīng)商質(zhì)量評估審批表》，將審計(jì)情況報(bào)告質(zhì)量負(fù)責(zé)人，以評估其能否成為合格供應(yīng)商。質(zhì)量評估內(nèi)容包括：第一，供應(yīng)商基礎(chǔ)信息：供應(yīng)商名稱、地址、供應(yīng)物料、資質(zhì)證明、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)報(bào)告、物料樣品的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)和報(bào)告等。第二，物料試用情況總結(jié)（小試產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告和穩(wěn)定性考察報(bào)告）。第三，現(xiàn)場審計(jì)情況總結(jié)。第四，提出審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的缺陷或改進(jìn)建議，第五，供應(yīng)商整改情況總結(jié)。第六，審計(jì)結(jié)論。第七，確定下次質(zhì)量評估的時(shí)間。

三、物料供應(yīng)商批準(zhǔn)

能否成為企業(yè)合格的供應(yīng)商，應(yīng)報(bào)質(zhì)量負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。需做資質(zhì)審計(jì)的初始物料供應(yīng)商或新增供應(yīng)商的批準(zhǔn)應(yīng)提交《物料供應(yīng)商質(zhì)量評估審批表》、供應(yīng)商資質(zhì)證明、整改報(bào)告、試用表、檢驗(yàn)報(bào)告等報(bào)質(zhì)量負(fù)責(zé)人審批。需做現(xiàn)場審計(jì)的初始物料供應(yīng)商或新增供應(yīng)商的審批應(yīng)提交《物料供應(yīng)商質(zhì)量評估審批表》、供應(yīng)商資質(zhì)證明、現(xiàn)場審計(jì)報(bào)告、整改報(bào)告、試用表、小試產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告和穩(wěn)定性考察報(bào)告、相關(guān)驗(yàn)證資料等報(bào)質(zhì)量負(fù)責(zé)人審批。已確認(rèn)合格資質(zhì)的物料供應(yīng)商定期審批應(yīng)提交《物料供應(yīng)商質(zhì)量評估審批表》、供應(yīng)商資質(zhì)證明、整改報(bào)告、物料質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果的回顧分析、質(zhì)量投訴和不合格處理記錄、現(xiàn)場審計(jì)報(bào)告等，報(bào)質(zhì)量負(fù)責(zé)人審批。

四、合格供應(yīng)商日常管理

對已確認(rèn)合格資質(zhì)的供應(yīng)商仍需定期進(jìn)行質(zhì)量評估或現(xiàn)場審計(jì)，回顧分析物料質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果、質(zhì)量投訴和不合格處理記錄。審計(jì)頻次可根據(jù)物料級別、企業(yè)實(shí)際情況制訂。如物料出現(xiàn)質(zhì)量問題或生產(chǎn)條件、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)方法等可能影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素發(fā)生重大改變時(shí)，應(yīng)盡快安排相關(guān)的現(xiàn)場審計(jì)。對一直未能改進(jìn)質(zhì)量的供應(yīng)商應(yīng)暫停供貨，落實(shí)其整改情況后方可同意繼續(xù)供貨。對供應(yīng)商還需定期進(jìn)行質(zhì)量回顧。質(zhì)量回顧內(nèi)容包括供貨質(zhì)量、物料質(zhì)量投訴、生產(chǎn)過程中造成的偏差、檢驗(yàn)結(jié)果超標(biāo)、不合格率、審計(jì)結(jié)果、供應(yīng)商運(yùn)輸服務(wù)、到貨情況、售后服務(wù)。并根據(jù)質(zhì)量回顧情況制定下一年企業(yè)的合格供應(yīng)商目錄和供應(yīng)商審計(jì)計(jì)劃。

五、物料供應(yīng)商質(zhì)量檔案管理

應(yīng)對每家物料供應(yīng)商建立質(zhì)量檔案，檔案內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括供應(yīng)商的資質(zhì)證明文件、質(zhì)量協(xié)議、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、樣品檢驗(yàn)數(shù)據(jù)和報(bào)告、供應(yīng)商的檢驗(yàn)報(bào)告、現(xiàn)場質(zhì)量審計(jì)報(bào)告、產(chǎn)品穩(wěn)定性考察報(bào)告、技術(shù)協(xié)議、定期的質(zhì)量回顧分析報(bào)告等。質(zhì)量檔案應(yīng)及時(shí)進(jìn)行更新。

只要按照上述供應(yīng)商評估和批準(zhǔn)操作程序去做，必將不斷提高供應(yīng)商的生產(chǎn)、質(zhì)量管理水平，并在一定程度上為制藥企業(yè)生產(chǎn)出質(zhì)量合格、療效確切的藥品提供物料上的保障。

（作者單位為桂林三金藥業(yè)股份有限公司臨桂三金分公司）

篇5

選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設(shè)計(jì)完善的供應(yīng)商評價(jià)體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結(jié)出以下七大步驟，供用戶選型時(shí)參考。

第一步：確定項(xiàng)目組及目標(biāo)

eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進(jìn)行選型時(shí)需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個(gè)3~7人組成的選型項(xiàng)目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗(yàn)的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強(qiáng)與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時(shí)，還會在項(xiàng)目組之外設(shè)立獨(dú)立的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會。該委員會由清一色的具有決策權(quán)的高級管理人員組成，他們負(fù)責(zé)審批預(yù)算，參與合同談判，并給項(xiàng)目組提供各種必要支持。

項(xiàng)目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實(shí)際，設(shè)定eHR項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo)，將會導(dǎo)致項(xiàng)目組浪費(fèi)大量時(shí)間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行評估，甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，用戶需要先回答下述幾個(gè)問題：

1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項(xiàng)目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模型是什么，系統(tǒng)如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。

確定項(xiàng)目目標(biāo)，需要項(xiàng)目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進(jìn)行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。

第二步：確定項(xiàng)目預(yù)算

確定項(xiàng)目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應(yīng)商的一般報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實(shí)施過eHR系統(tǒng)的同行了解項(xiàng)目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應(yīng)，在擬定預(yù)算時(shí)，要特別注意將費(fèi)用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用以及相應(yīng)的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用。軟件費(fèi)用一般指軟件許可費(fèi)用及每年的升級維護(hù)費(fèi)用；實(shí)施費(fèi)用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費(fèi)用，某些時(shí)候還可能會因?yàn)橐氲谌阶稍兩蹋詭椭瓿身?xiàng)目實(shí)施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費(fèi)用；運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。

第三步：確定項(xiàng)目建設(shè)模式

對于IT部門力量比較強(qiáng)大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進(jìn)，項(xiàng)目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場非常耗費(fèi)精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應(yīng)讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因?yàn)檫@個(gè)因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠(yuǎn)離制定的目標(biāo)。

是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個(gè)問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項(xiàng)目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)工作，并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項(xiàng)目怎樣的優(yōu)先權(quán)；HR部門能否得到IT部門及時(shí)、高質(zhì)量的服務(wù)；是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實(shí)施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。

第四步：選供應(yīng)商 編發(fā)RFP

用戶往往會通過請其他已實(shí)施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對眾多候選供應(yīng)商，用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進(jìn)行溝通。

在對供應(yīng)商進(jìn)行初選時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項(xiàng)目的需求，并在此基礎(chǔ)上提供項(xiàng)目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實(shí)際上也是用戶進(jìn)一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程，并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時(shí)間，并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)、實(shí)施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求，項(xiàng)目進(jìn)度要求，對供應(yīng)商的報(bào)價(jià)要求等，供應(yīng)商已實(shí)施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項(xiàng)目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶)，供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項(xiàng)目建議書的注意事項(xiàng)。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認(rèn)定的具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時(shí)間回應(yīng)RFP。在此期間，供應(yīng)商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項(xiàng)目組需要就此對RFP進(jìn)行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應(yīng)停止對RFP進(jìn)行任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時(shí)所需的正式投標(biāo)文件。

第五步：評估方案建議書

供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個(gè)電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出，報(bào)價(jià)在這一階段的評估中權(quán)重不宜過大，因?yàn)閮r(jià)格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報(bào)價(jià)必須在建議書里予以明示，因?yàn)檫@個(gè)報(bào)價(jià)將會成為未來進(jìn)行價(jià)格談判的參考依據(jù)，不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。

項(xiàng)目組的每一個(gè)成員都應(yīng)參與項(xiàng)目建議書的評估，而且最好是分別進(jìn)行，避免互相影響。項(xiàng)目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評估中遇到的任何問題需提交項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后，應(yīng)該以會議的形式將評估情況進(jìn)行總結(jié)與討論，并確定哪些供應(yīng)商可以進(jìn)入下一輪競標(biāo)，并為這批供應(yīng)商安排進(jìn)行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進(jìn)一步機(jī)會的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商，項(xiàng)目組都應(yīng)該正式通知對方，并要做好為那些失去機(jī)會的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面溝通的機(jī)會。在這個(gè)階段，用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動權(quán)，準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候就一些關(guān)鍵問題進(jìn)行提問，但不要過分關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即RFP階段的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認(rèn)識。項(xiàng)目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因?yàn)樗麄兺鶎ψ罱K決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應(yīng)商進(jìn)入下一輪評估。

第六步：去典型用戶處取經(jīng)

在與勝出的幾家供應(yīng)商進(jìn)一步接觸之前，項(xiàng)目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達(dá)成某種默契，進(jìn)而影響項(xiàng)目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項(xiàng)目組需要準(zhǔn)備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實(shí)施效果、系統(tǒng)維護(hù)與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對該供應(yīng)商的綜合評價(jià)等方面展開。

項(xiàng)目組成員在與典型用戶聯(lián)系時(shí)要有所分工，注意不要安排同一個(gè)組員負(fù)責(zé)與同一個(gè)供應(yīng)商的所有典型用戶進(jìn)行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時(shí)的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達(dá)的意見。當(dāng)然，也要對他們有所保留的部分認(rèn)真分析判斷。

在現(xiàn)場感受典型用戶的實(shí)際應(yīng)用情況之后，我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項(xiàng)目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預(yù)算較大的項(xiàng)目，它能進(jìn)一步降低選型的風(fēng)險(xiǎn)(對于一些預(yù)算本身就不高的項(xiàng)目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對供應(yīng)商進(jìn)行評估)。

拜訪供應(yīng)商一般能達(dá)到兩個(gè)目的：對供應(yīng)商的實(shí)力做進(jìn)一步判斷，對第一次系統(tǒng)演示時(shí)被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進(jìn)一步求證。項(xiàng)目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時(shí)查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負(fù)債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認(rèn)證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)力的資質(zhì)文件。項(xiàng)目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進(jìn)行參觀。這1~2家用戶最好是在項(xiàng)目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性，并通過實(shí)際用戶對運(yùn)行系統(tǒng)的介紹，來進(jìn)一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項(xiàng)目組還可以就該供應(yīng)商的實(shí)施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進(jìn)行確認(rèn)。

第七步：調(diào)整方案 最后決策

通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場溝通，項(xiàng)目組將會對RFP再次進(jìn)行補(bǔ)充與調(diào)整，確保在前面各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報(bào)表、系統(tǒng)性能、實(shí)施計(jì)劃、報(bào)價(jià)以及售后服務(wù)等方面的各項(xiàng)議題得到充分考慮，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進(jìn)行答復(fù)或確認(rèn)；除了報(bào)價(jià)之外，供應(yīng)商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大限度承諾。

對供應(yīng)商及其用戶的拜訪結(jié)束后，項(xiàng)目組事實(shí)上已經(jīng)對供應(yīng)商做出了大致的排名。如果這些供應(yīng)商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。

如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請?jiān)摴?yīng)商進(jìn)行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機(jī)會，在前面的合同談判不順利時(shí)，其他幾家供應(yīng)商就有了新的機(jī)會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機(jī)會的大門對其他供應(yīng)商過早關(guān)閉。

eHR系統(tǒng)技術(shù)特性的評估考慮因素

小貼士:項(xiàng)目成功有三招

eHR項(xiàng)目的全生命周期

選擇eHR供應(yīng)商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導(dǎo)向，用心溝通,對供應(yīng)商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時(shí)，用戶必須要對企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認(rèn)識，并能對未來發(fā)展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現(xiàn)實(shí)，但又能在一定程度上引導(dǎo)與促進(jìn)用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進(jìn)行管理革命，這意味著與企業(yè)實(shí)際情況差別較大的、過于先進(jìn)的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價(jià)推行，最終運(yùn)行起來的可能只是很基礎(chǔ)的部分。

事實(shí)上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個(gè)企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。

策略2：選產(chǎn)品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個(gè)包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)施與二次開發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)維護(hù)與升級、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理過程。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能導(dǎo)致eHR解決方案在企業(yè)中實(shí)施或應(yīng)用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時(shí)，不能只關(guān)注產(chǎn)品本身的特性與價(jià)格等因素，還應(yīng)該深入了解產(chǎn)品技術(shù)框架、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的用戶數(shù)量、供應(yīng)商的服務(wù)能力、供應(yīng)商eHR業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關(guān)于供應(yīng)商綜合實(shí)力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產(chǎn)品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應(yīng)商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標(biāo)

篇6

【關(guān)鍵詞】物流；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商；實(shí)施措施

引言

物料是煤礦生產(chǎn)及建設(shè)所需核心資源之一，通過物料供應(yīng)，企業(yè)生產(chǎn)及建設(shè)才得以繼續(xù)，物料在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)動，形成內(nèi)外部供應(yīng)鏈，通過管控整條供應(yīng)鏈的效能，增加企業(yè)的凈利潤，適應(yīng)現(xiàn)代煤礦企業(yè)生產(chǎn)及建設(shè)的物料需求，提高企業(yè)管理效益，保持競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這是現(xiàn)代煤礦企業(yè)實(shí)行信息自動化必走之路。

對供應(yīng)商的協(xié)作及管控，是降低采購成本，保障物料采購質(zhì)量，是目前行之有效的方法之一。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。當(dāng)前由于市場企業(yè)變化已由縱向一體化向橫向一體化發(fā)展，企業(yè)也必然加強(qiáng)橫向聯(lián)合，扁平化管理隨著向縱深發(fā)展。這就給企業(yè)帶來新的管理概念，對原有的管理模式提出了新的挑戰(zhàn)。煤礦企業(yè)扁平化管理已逐步實(shí)施，社會物流資源的應(yīng)用，對拉動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，降低企業(yè)物流費(fèi)用起到關(guān)鍵作用。控制好物流供應(yīng)鏈的第一個(gè)節(jié)點(diǎn)采購與供應(yīng)的關(guān)系，把它納入企業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃，就是對整條鏈型結(jié)構(gòu)中供應(yīng)商與物料的管控。

一、物流供應(yīng)鏈的概述

（一）所謂物流供應(yīng)鏈管理是以需求為目標(biāo)，從原材料到最終產(chǎn)品的過程，為了獲取高效低能的物料運(yùn)輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制。利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，軟件技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、資金流、信息流，高效低能的運(yùn)作過程，并且進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。把企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈結(jié)合成有機(jī)體，集成化管理生產(chǎn)與供應(yīng)。物流供應(yīng)鏈的本質(zhì)是合作與分工，核心企業(yè)主導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與管理，把供應(yīng)商與企業(yè)的利益對立面轉(zhuǎn)化為合作同盟，建立雙贏或多贏的機(jī)制。

物流供應(yīng)鏈管理要通過現(xiàn)代信技術(shù)及物體實(shí)際空間移動得以實(shí)現(xiàn)，兩者不可分割，是互為依托的關(guān)系。現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理范圍包括了從最初的原材料采購直接到最終使用到大用戶的全過程，這一過程像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，其中最具控制力的鏈條節(jié)點(diǎn)即為核心企業(yè)。

（二）供應(yīng)商是向企業(yè)提品或服務(wù)并收取相應(yīng)貨幣報(bào)酬的制造商、貿(mào)易商或服務(wù)商。在物流供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商正在從單純的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞴?yīng)鏈上核心企業(yè)的合作伙伴嗎，且這種合作關(guān)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大正在向戰(zhàn)略同盟轉(zhuǎn)化。供應(yīng)商關(guān)系管理就是指在改善物流供應(yīng)鏈上核心企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，它實(shí)施與圍繞企業(yè)采購相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密的合作伙伴關(guān)系，最終滿足核心企業(yè)的需求，并通過雙方需求交換達(dá)到生產(chǎn)滿足。雙方優(yōu)勢資源的整合，用以開拓市場和保持原有市場占有份額，擴(kuò)大市場需求和份額，降低生產(chǎn)及建設(shè)成本。同時(shí)他又是以多種信息技術(shù)支持和手段的一套先進(jìn)的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，他將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)調(diào)技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，對供應(yīng)商的開發(fā)、評價(jià)、發(fā)展等進(jìn)行有效的管控，為煤礦建設(shè)及生產(chǎn)進(jìn)行策略性設(shè)計(jì)。資源的策略性獲取合同的有效洽談、物流、供應(yīng)、生產(chǎn)及建設(shè)的統(tǒng)一管理，提供了一個(gè)優(yōu)化解決方案，實(shí)現(xiàn)了核心企業(yè)與供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)之間的共謀發(fā)展。這種共謀發(fā)展，雙贏及多贏的有機(jī)體，核心管理思想是利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。為核心企業(yè)從物流第一個(gè)節(jié)點(diǎn)采購降低了成本，讓物流供應(yīng)鏈上下游企業(yè)能夠攜手共建物流供應(yīng)鏈整個(gè)過程。

二、供應(yīng)商關(guān)系管理具體操作及實(shí)施措施

煤礦生產(chǎn)及建設(shè)有其特殊性，通過改革開放至今采購、供應(yīng)，發(fā)生了很大變化，但是現(xiàn)代化煤礦管理相差還很多，信息化、自動化、智能化有待進(jìn)一步提高，因此要從根本解決采購與供應(yīng)商的關(guān)系需從以下幾個(gè)方面入手：

（一）建立物流供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫信息平臺

對于供應(yīng)商準(zhǔn)入管理來說：通過供應(yīng)信息、收集整理、供應(yīng)商考察、供應(yīng)商資格認(rèn)定、目標(biāo)供應(yīng)商的評估和審核、完成合格供應(yīng)商的選擇及合格供應(yīng)商原始檔案的創(chuàng)建工作。煤炭企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的供應(yīng)商選擇評估機(jī)構(gòu)，評估人員要根據(jù)所購材料及設(shè)備屬性類別隨時(shí)更換有專業(yè)技術(shù)特長的技術(shù)人員，以免出現(xiàn)競價(jià)評估只是走過場，所購物料風(fēng)馬牛不相及不能使用，浪費(fèi)企業(yè)管理資源。對供應(yīng)商資格和財(cái)務(wù)、信譽(yù)、行業(yè)地位等情況進(jìn)行分析和評價(jià)。這包括：（1）供應(yīng)商的主要經(jīng)營狀況，包括公司的財(cái)務(wù)狀況歷史經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營信譽(yù)、管理者地品質(zhì)等。（2）供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力，生產(chǎn)能力是否能夠充分發(fā)揮、生產(chǎn)設(shè)備的能力和保養(yǎng)企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)等。（3）供應(yīng)商的研發(fā)能力，主要是技術(shù)研究水平和現(xiàn)有技術(shù)的先進(jìn)性、產(chǎn)品的市場競爭力。（4）供應(yīng)商的管理水平，即供應(yīng)商的管理流程是否健全、管理系統(tǒng)的信息含量、生產(chǎn)和經(jīng)營管理過程的穩(wěn)定性以及定價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性。（5）供應(yīng)商的信譽(yù)評估、考察供應(yīng)商的誠信，主要是考察供應(yīng)商的品質(zhì)和信譽(yù)管理制度及員工的道德素質(zhì)教育狀況。供應(yīng)商選擇除應(yīng)考慮成本、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)四要素外，還應(yīng)看資金支持、技術(shù)支持、供應(yīng)商信譽(yù)等其它要素，全面評估供應(yīng)商能力，盡可能選擇綜合能力強(qiáng)，契合煤礦企業(yè)自身生產(chǎn)及建設(shè)需求的供應(yīng)商。

對于供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟管理來說：要不斷擴(kuò)大供應(yīng)商資源搜尋范圍，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)評估，以免影響協(xié)作。對供應(yīng)商實(shí)施分類逐級管理，依據(jù)供應(yīng)商對煤礦企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略價(jià)值，對供應(yīng)商采取不同的對待方式。大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)及優(yōu)選供應(yīng)商，完善供應(yīng)商分類、分級管理措施。通過對企業(yè)倉庫動態(tài)數(shù)據(jù)管理，建立起供應(yīng)商數(shù)據(jù)檔案，記錄供應(yīng)商已核實(shí)的資質(zhì)信息、中標(biāo)信息、不良行為信息，履約延遲信息、基層單位投訴記錄信息、考核、評價(jià)信息等。

對于供應(yīng)商退出管理來說：根據(jù)優(yōu)勝劣汰法則，引進(jìn)淘汰退出機(jī)制，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，通過競爭把質(zhì)量過硬、誠實(shí)守信及有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的優(yōu)良供應(yīng)商保留下來，淘汰不合格供應(yīng)商，精減篩選出優(yōu)秀可靠供應(yīng)商，構(gòu)建供應(yīng)團(tuán)隊(duì)信息網(wǎng)絡(luò)，為今后實(shí)行物流供應(yīng)鏈管理整實(shí)基礎(chǔ)，與供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)結(jié)成利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)雙贏有機(jī)體。

（二）建立物流供應(yīng)鏈多功能服務(wù)大廳

設(shè)立實(shí)體服務(wù)大廳，由內(nèi)部供應(yīng)鏈所組成的各部門專職精干人員，對內(nèi)部各生產(chǎn)工區(qū)進(jìn)行物料需求進(jìn)行服務(wù)，對外部供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)公布、中標(biāo)查詢。利用現(xiàn)代信息技術(shù)，合同在線簽訂、履約協(xié)同、貨物驗(yàn)收及到貨跟蹤、稅務(wù)發(fā)票自助掃描校檢、貨款到賬通知，供應(yīng)商舉報(bào)投訴受理等內(nèi)容的現(xiàn)代化的一站式快捷服務(wù)、方便供應(yīng)團(tuán)隊(duì)及物流供應(yīng)鏈上、下游單位高效完成各相關(guān)環(huán)節(jié)的工作。形成以物流需求為導(dǎo)向，以供應(yīng)物料為起點(diǎn)的高效低能的運(yùn)行平臺，對整個(gè)煤礦建設(shè)及生產(chǎn)所需物料的閉環(huán)式管理。

利用現(xiàn)代信息技術(shù)Internet、EDI與供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)信息互動共享。這兩種技術(shù)使用有一定的區(qū)別，Internet信息技術(shù)傳遞一般的文件信息速度慢、安全強(qiáng)度不高，適合傳遞信息量不大的企業(yè)，但投資很小。EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化地報(bào)文格式來傳遞還是值得的。（1）信息交流互動：加強(qiáng)信息互動，幫助供應(yīng)商及時(shí)解決招投標(biāo)、合同履約中出現(xiàn)的問題，對供應(yīng)商大廳信息技術(shù)服務(wù)不良行為及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，提醒供應(yīng)商警戒；征求供應(yīng)商意見和建議，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，更好滿足供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的各種合情合理的訴求。（2）信息共享利用因特網(wǎng)、及EDI數(shù)據(jù)庫實(shí)施物料采購信系共享，它涵蓋了物流供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的信息諸如物料需求計(jì)劃，在線評標(biāo)、電子合同、配送運(yùn)輸、（下轉(zhuǎn)第149頁）（上接第147頁）計(jì)劃、履約協(xié)同、倉庫補(bǔ)給、質(zhì)量信息，在各職能部門和供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)分類分級共享，保證物流供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)行。

（三）建立物流供應(yīng)鏈供應(yīng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量監(jiān)督、評審、績效考核、評價(jià)平臺

質(zhì)量是物料使用價(jià)值的保障，做好物料質(zhì)量的管理是為生產(chǎn)單位使用前提。把生產(chǎn)需求物料，要從生產(chǎn)制造開始到交付使用、及回收入庫要設(shè)計(jì)一套質(zhì)量跟蹤體系。時(shí)候要根據(jù)供應(yīng)商所提供物料質(zhì)量及運(yùn)行中和使用后的服務(wù)進(jìn)評審，根據(jù)評審，根據(jù)評審結(jié)果得出績效評價(jià)，完成物料運(yùn)動整個(gè)閉環(huán)過程管控，根據(jù)績效評價(jià)機(jī)制。得出結(jié)果淘汰不合格的供應(yīng)商。

建構(gòu)供應(yīng)商績效評價(jià)措施，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）供應(yīng)商價(jià)格：對提供同一物料的不同供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行分析，比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)。（2）訂單信息：根據(jù)供應(yīng)商的指行情況，合格率、供應(yīng)效率、售后服務(wù)、資金及技術(shù)支持列成表格進(jìn)行評審。績效評價(jià)實(shí)際是要建立一種與供應(yīng)商不斷信息交流、和諧共建，物流供應(yīng)鏈的主要活動，也是內(nèi)、外部物流供應(yīng)鏈形成無縫鏈接的主要策略之一。

三、物流供應(yīng)鏈企業(yè)與供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展

物流供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，很大程度取決于第一環(huán)節(jié)供應(yīng)商的關(guān)系管理。把外部供應(yīng)商納入煤礦企業(yè)整體規(guī)劃及管理，以企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)需求為導(dǎo)向，展開與供應(yīng)商協(xié)作、建立雙贏及多贏機(jī)制，并且保持共贏關(guān)系，這就是需要利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)制度來維持這種協(xié)作關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商為了共同目標(biāo)、利益結(jié)成有機(jī)體，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相互提供支持。物流供應(yīng)鏈中主導(dǎo)企業(yè)與供應(yīng)商共同研究生產(chǎn)建設(shè)物料需求、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測補(bǔ)給基層倉庫，讓物流供應(yīng)更符合需求導(dǎo)向。與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，實(shí)行協(xié)議庫存，物料物權(quán)交割制管理，供應(yīng)商VMI管理庫存新型庫存模式。煤礦企業(yè)所使用大型設(shè)備和關(guān)鍵部件與實(shí)力雄厚供應(yīng)商聯(lián)合研制。積極推廣使用新工藝，新流程，以現(xiàn)代化信息、物流技術(shù)，促進(jìn)煤炭企業(yè)跨越式發(fā)展，讓物流供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)體會到合作共贏的好處。

四、總結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商 戰(zhàn)略合作 核心競爭力

在經(jīng)濟(jì)全球一體化的今天，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的不斷進(jìn)步，全球化的市場競爭日趨激烈，給企業(yè)帶來了難得的機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著不斷變化的市場需求以及降低成本、提高質(zhì)量的壓力，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，其重要性日益突出。通過優(yōu)化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，不斷降低企業(yè)采購成本，達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的作用。

優(yōu)化供應(yīng)商管理，需要明確供應(yīng)商管理目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或者服務(wù)；以最低成本獲得產(chǎn)品或者服務(wù)；確保供應(yīng)商提供最優(yōu)服務(wù)和及時(shí)的送貨；發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；不斷開發(fā)潛在供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理是一個(gè)動態(tài)管理過程，它通過供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商認(rèn)證選擇、供應(yīng)商績效評價(jià)以及供應(yīng)商激勵控制四個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)化管理，確保供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及時(shí)提供可靠的資材保證。

1.供應(yīng)商開發(fā)

企業(yè)通過資源市場調(diào)查，了解潛在供應(yīng)商基本情況和信息，進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，為后續(xù)選擇供應(yīng)商做準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)充分利用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的更具競爭力的供應(yīng)商，使得可選擇供應(yīng)商之間形成競爭氛圍。有利于企業(yè)選擇可以提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，給企業(yè)帶來更好的供貨環(huán)境。

2.供應(yīng)商認(rèn)證選擇

正確考察評估、認(rèn)證選擇供應(yīng)商是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的優(yōu)秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應(yīng)商，不但可以很好降低企業(yè)的成本，而且還會提高企業(yè)的業(yè)績。一般情況下，由品質(zhì)、供應(yīng)鏈、技術(shù)和開發(fā)部門組成供應(yīng)商認(rèn)證小組，從品質(zhì)、一般經(jīng)營管理及技術(shù)開發(fā)能力等對供應(yīng)商進(jìn)行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應(yīng)商。

3.供應(yīng)商績效評價(jià)

為了跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品和提供服務(wù)的整體質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的各種不足和改善潛力，需要持續(xù)地定期評估供應(yīng)商績效，并持續(xù)地改進(jìn)供應(yīng)商績效。供應(yīng)商績效評價(jià)既是對某一階段雙方合作實(shí)施效果的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，并為供應(yīng)商獎懲提供依據(jù)。供應(yīng)商績效評價(jià)基準(zhǔn)要明確、科學(xué)，著重體現(xiàn)功能理念，并與企業(yè)的采購和運(yùn)營戰(zhàn)略等保持一致。一般來講，供應(yīng)商的績效評估可以從成本、交貨、品質(zhì)、開發(fā)與技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況和法務(wù)情況這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)按照不同的權(quán)重進(jìn)行評估。供應(yīng)商績效評價(jià)安排年度評價(jià)和季度評價(jià)。年度績效評價(jià)作為細(xì)分供應(yīng)商類型的依據(jù)之一。季度績效評價(jià)作為年度績效評價(jià)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及作為供應(yīng)商采購份額分配的指導(dǎo)因素之一。

在供應(yīng)商績效評價(jià)過程中，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)不盡如人意的地方，比如質(zhì)量問題或者交貨不準(zhǔn)時(shí)等，企業(yè)不能只是簡單粗暴地對供應(yīng)商進(jìn)行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應(yīng)商的積極性。問題被發(fā)現(xiàn)不是最糟糕的，認(rèn)真細(xì)致地分析造成問題的根源，及時(shí)將績效評價(jià)結(jié)果以及存在的問題和差距通報(bào)給供應(yīng)商，并幫助其實(shí)施改善才是明智的。美國John.Deere在供應(yīng)商開發(fā)和管理中的理念說明任何一個(gè)供應(yīng)商都是可以培養(yǎng)的。企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)組織供應(yīng)商會議或與單個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，密切跟蹤相應(yīng)的改善活動和成果。應(yīng)該給供應(yīng)商設(shè)定長短期目標(biāo)，即使是最優(yōu)秀的供應(yīng)商也應(yīng)該設(shè)定改善的目標(biāo)。標(biāo)桿企業(yè)可以是采購企業(yè)的供應(yīng)商中最好的，也可以是同行業(yè)在國內(nèi)甚至國際上的最優(yōu)秀企業(yè)。

4.供應(yīng)商激勵控制

根據(jù)供應(yīng)商績效評價(jià)結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行等級管理，并實(shí)施后續(xù)的激勵和控制手段。激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)公平、一致的原則。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎勵性激勵，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進(jìn)一步”，精益求精。而負(fù)激勵則是為那些業(yè)績評價(jià)較差的供應(yīng)商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應(yīng)商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現(xiàn)形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應(yīng)商級別提升、書面表揚(yáng)、頒發(fā)證書或錦旗等；常見的負(fù)激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業(yè)務(wù)扣款、供應(yīng)商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實(shí)施供應(yīng)商激勵，可以提高供應(yīng)商提供材料的質(zhì)量和成本以及服務(wù)競爭力，降低公司的采購風(fēng)險(xiǎn)和采購成本，增強(qiáng)公司的市場競爭能力。

優(yōu)化供應(yīng)商管理不僅僅是以上四個(gè)環(huán)節(jié)的管理過程，供應(yīng)商關(guān)系管理也是供應(yīng)商鏈管理過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統(tǒng)買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應(yīng)商）的概念。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間在相互信任的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同解決問題和共享利益的合作關(guān)系，并達(dá)到“深度合作、協(xié)同開發(fā)、價(jià)值共創(chuàng)”的目的。

為了確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營，優(yōu)化供應(yīng)商管理中另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，一般選擇公司產(chǎn)品中的關(guān)鍵資材及技術(shù)壟斷供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商。通過技術(shù)交流，第一時(shí)間獲得戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的最先進(jìn)技術(shù)的材料，并應(yīng)用到企業(yè)產(chǎn)品中，從而創(chuàng)造出高新技術(shù)產(chǎn)品，從市場獲取更高的利潤。

總之，供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，企業(yè)應(yīng)該善待供應(yīng)商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應(yīng)商相應(yīng)的支持，達(dá)到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用。企業(yè)可以通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，對于個(gè)性化和高技術(shù)要求的產(chǎn)品可以提供技術(shù)培訓(xùn)，使供應(yīng)商能夠按照企業(yè)要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)甚至可以參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)供應(yīng)商出貨計(jì)劃等，通過同步化的供應(yīng)鏈管理使所有供應(yīng)商在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動，從而保證企業(yè)能夠從供應(yīng)商及時(shí)獲得高技術(shù)、高品質(zhì)的材料，確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究.世界華商經(jīng)濟(jì)年鑒

篇8

（河南農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院，河南 鄭州 451450）

摘　要：供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式僅僅著眼于局部優(yōu)化的狹隘視野，從系統(tǒng)的角度對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作和效益最大化。該管理模式通過致力于優(yōu)化企業(yè)采購模式改善企業(yè)采購策略來達(dá)到降低成本、提高企業(yè)運(yùn)營效益和效率的目的。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；管理；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采購在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位

企業(yè)采購涵蓋了從供應(yīng)商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動的全過程。企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn)，以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%，例如汽車行業(yè)的采購成本約占一輛車成本的80%?？梢姴少彸杀局苯佑绊懼髽I(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

二、企業(yè)采購的現(xiàn)狀和存在問題

我國企業(yè)采購已基本實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標(biāo)采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。企業(yè)采購存在以下問題。

第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進(jìn)行分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進(jìn)行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強(qiáng)。采購商和供應(yīng)商之間互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情，就不能進(jìn)行有效的溝通。

第三，采購部門與其他部門相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。

第四，對供應(yīng)商關(guān)系沒有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

三、供應(yīng)鏈下采購成本控制的模式

控制采購成本對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（一）采購模式的優(yōu)化

企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準(zhǔn)時(shí)采購、電子商務(wù)采購、協(xié)同采購等多種模式及其優(yōu)化組合以降低并控制采購成本。

1、集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購，通過全面掌握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購成本。

例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計(jì)協(xié)議采購價(jià)格約25美元/噸，到岸價(jià)約為59美元/噸，這同當(dāng)時(shí)120美元/噸的澳礦到岸價(jià)相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2、全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實(shí)施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點(diǎn)以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。

3、適時(shí)采購模式

適時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，適時(shí)采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價(jià)格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國施樂（Xerox）公司通過實(shí)施JIT采購，使該公司采購物資的價(jià)格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產(chǎn)率提高了2%。

4、電子商務(wù)采購模式

電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的各類商業(yè)活動，是商務(wù)活動的電子化。電子商務(wù)采購是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式，也就是網(wǎng)上采購。通過建立電子商務(wù)交易平臺，采購信息，或主動在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過網(wǎng)上洽談、比價(jià)、網(wǎng)上競價(jià)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)下的物流過程進(jìn)行貨物的配送，完成整個(gè)交易過程。

電子商務(wù)采購為采購提供了一個(gè)全天候、全透明、超時(shí)空的采購環(huán)境，即365×24小時(shí)的采購環(huán)境。該方式實(shí)現(xiàn)了采購信息的公開化，擴(kuò)大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時(shí)間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從某種角度來說，電子商務(wù)采購是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。

5、協(xié)同采購——它是解決采購問題的有效模式

這個(gè)新型采購模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進(jìn)了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括以下幾個(gè)。

（1）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實(shí)施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，并適時(shí)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，如物料、供應(yīng)商、采購價(jià)格等，只有這樣才能以合理的價(jià)格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付。

（2）企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過程。同時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。

（3）實(shí)現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行，這種方式可以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求，降低庫存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的以庫存補(bǔ)充為目的的采購模式。

（4）加強(qiáng)對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應(yīng)能力。

四、采購模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題

通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進(jìn)采購管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)采購管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。

1、注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同

企業(yè)的采購要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購職能。

采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。此外，注重對采購價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競爭優(yōu)勢。

2、加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理

集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應(yīng)鏈效率和利潤的低下。可見，切實(shí)加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強(qiáng)對供應(yīng)商的選擇與評估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計(jì)劃，將采購作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。

3、實(shí)行合理的采購流程管理

在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購，使生產(chǎn)成本大幅上升。

4、健全采購績效評估體系

企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進(jìn)行評估，可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計(jì)劃完成及時(shí)率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購成本（價(jià)格差額比率）、采購周期、供應(yīng)（供應(yīng)準(zhǔn)確率）、庫存（庫存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來評估。

五、采購模式優(yōu)化的成功實(shí)例

聯(lián)想集團(tuán)基于供應(yīng)鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)每年的采購金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團(tuán)在采購流程中面臨的主要問題是原材料價(jià)格波動性較大、客戶需求個(gè)性化日益強(qiáng)烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。

針對這些主要問題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面采取了一體化的運(yùn)作體系以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)形成統(tǒng)一的采購策略。其次，科學(xué)地推進(jìn)與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺，加強(qiáng)日常管理。

在采購績效評價(jià)方面，堅(jiān)持對采購管理和績效進(jìn)行定期評估。評估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進(jìn)行，然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進(jìn)行管理。通過采購模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購管理，降低了供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。

篇9

［關(guān)鍵詞］采購 采購管理 物流

一、背景簡述

深圳XX家具有限公司2002年創(chuàng)立在深圳，是中國家具協(xié)會、廣東家具商會、深圳市家具協(xié)會會員。數(shù)年來以引導(dǎo)現(xiàn)代中國辦公家具新潮流為已任，致力于為中外客戶營造高雅、實(shí)用之辦公環(huán)境。自創(chuàng)立以來，工廠產(chǎn)品銷售額每年保持30%左右的增長幅度，2004年銷售額達(dá)三千余萬元，2007年工廠繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)。產(chǎn)品除大陸市場外，更遠(yuǎn)銷香港、韓國、日本等國家和地區(qū)。產(chǎn)品種類有實(shí)木辦公家具、貼面辦公家具、防火板式辦公家具、鋁合金辦公屏風(fēng)、真皮、布藝沙發(fā)、麻絨辦公椅、辦公茶幾等。

深圳XX家具有限公司不斷開拓創(chuàng)新，以精湛的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)良的服務(wù)水準(zhǔn)，贏得了眾多政府機(jī)關(guān)、外企、大中型國企、學(xué)校、酒店的青睞。其制造流程采用全自動標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，高精度，快速度，加之不斷完善的內(nèi)部管理及質(zhì)量控制系統(tǒng)體系，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供了更好的質(zhì)量保證。在研究開發(fā)方面，從研究、開發(fā)設(shè)計(jì)到制造，采用高科技電腦設(shè)計(jì)，強(qiáng)大的研發(fā)陣容，隨時(shí)掌握世界最新的設(shè)計(jì)動脈；在品質(zhì)保證方面，95%以上原材料及零件皆由外國進(jìn)口或國內(nèi)外商企業(yè)產(chǎn)品，由國內(nèi)一流高級工程師負(fù)責(zé)掌握所有制造及品質(zhì)管制過程；服務(wù)系統(tǒng)方面，免費(fèi)完善的電腦平面服務(wù)，快速的供貨系統(tǒng)，專職的保養(yǎng)服務(wù)部門，為客戶提供最完善的售前、售中、售后服務(wù)。各方面的卓越表現(xiàn)，都需要強(qiáng)大的物流支持和保障能力。

物流長期以來一直被視為企業(yè)的第三大利潤源泉，在不少企業(yè)中，物流成本占了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總成本的大部分，因而，加強(qiáng)物流活動的關(guān)鍵是控制和降低企業(yè)各種物流費(fèi)用，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的主要問題，對于家具企業(yè)更是如此。而采購又是企業(yè)物流活動的重要環(huán)節(jié)，這決定著采購成本節(jié)約存在著倍增效應(yīng)。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和加入WTO，市場競爭日趨激烈，物流采購管理已經(jīng)引起許多企業(yè)的關(guān)注，但是關(guān)注的程度還不夠，還存在著一些問題，深圳XX家具有限公司的也存在不少問題，影響著公司的效益和持續(xù)發(fā)展，因此，公司的物流采購管理亟須加強(qiáng)。

二、物流采購理論簡述

1.物流采購

物流采購有廣義和狹義之分。廣義的物流采購是指以消費(fèi)為目的的社會采購；狹義的物流采購則是指為了滿足生產(chǎn)、消費(fèi)的需要，以賺取利潤為目的的企業(yè)采購，即生產(chǎn)商從供應(yīng)商那里購買物資發(fā)生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運(yùn)行的成功與否，將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的獲利情況。因此，企業(yè)的采購流程至關(guān)重要。在本文中所指的物流采購及其管理均屬狹義范疇。

2.物流采購管理

物流采購管理，是指為保證企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)的整個(gè)采購活動進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。采購管理是物流管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的一個(gè)重要源泉。采購管理的目標(biāo)是為了保證企業(yè)的物資供應(yīng)，通過實(shí)施采購管理應(yīng)做到：在確保適當(dāng)質(zhì)量下，能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里采購到適當(dāng)數(shù)量的物資和服務(wù)?？梢哉f就是5R，即以正確的價(jià)格、在正確的時(shí)間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品。企業(yè)采購管理的任務(wù)主要有以下三個(gè)：第一，通過采購管理，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；第二，通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進(jìn)行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；第三，與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。

三、XX家具有限公司物流采購存在的問題分析

近年來，當(dāng)越來越多的跨國企業(yè)注意到采購管理的重要性而把他們的采購中心設(shè)在中國時(shí)，我國的許多企業(yè)對采購管理卻仍然沒有產(chǎn)生足夠的重視。隨著市場競爭的進(jìn)一步發(fā)展，一些企業(yè)雖開始注意到采購的重要性，但對其重視程度仍然不足，在具體的企業(yè)管理中，采購行為仍然作為生產(chǎn)的后勤輔助行為來管理，片面強(qiáng)調(diào)采購為生產(chǎn)服務(wù)的觀念;或是單純認(rèn)為采購管理只是節(jié)約成本的一種手段，忽視采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。目前，XX家具有限公司在采購管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.采購過程中信息封閉，信息不能共享

在采購過程中，XX家具有限公司為了能夠從多個(gè)競爭性的供應(yīng)商中選擇一個(gè)最佳的供應(yīng)商，往往保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息，如果給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，這樣對采購方不利。采購、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，保持信息私有化，不能有效進(jìn)行信息共享與信息溝通，必然導(dǎo)致信息阻塞。采購、供應(yīng)雙方只能通過多次談判達(dá)成協(xié)議，這是典型的非信息對稱博弈過程。由于雙方不能及時(shí)了解對方的真正需求，不得不通過大量增加庫存來避免由于信息阻塞所導(dǎo)致的不確定事件的發(fā)生，從而造成采購、庫存成本大大增加。同樣，XX家具有限公司采購部門與相關(guān)部門之間以及管理者與實(shí)施者之間也存在著信息的封閉和信息不能共享。企業(yè)各個(gè)部門作為獨(dú)立的部門，各自為政，缺乏溝通，常常只注重較好地完成本部門的目標(biāo)，而忽視了物流領(lǐng)域中存在的效益背反原理，即物流的若干要素之間存在著損益的矛盾，某一功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時(shí)，必然會存在另一個(gè)或幾個(gè)功能要素的利益損失，反之如此。這是一個(gè)此消彼長的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)各部門只注重本部門的效益，和其他部門之間信息不共享，這樣會使其他部門的效益受到損失，從而整個(gè)物流系統(tǒng)就無法達(dá)到最優(yōu)。

2.無法跟蹤采購情況，對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期的控制難度大

由于XX家具有限公司與供應(yīng)方之間的工作是半透明的，公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織和有關(guān)的質(zhì)量控制活動，只能通過各種相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行檢查和驗(yàn)收。在供應(yīng)商規(guī)模和技術(shù)水平一定的情況下，要保證產(chǎn)品質(zhì)量，勢必會增加產(chǎn)品的成本，供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲取優(yōu)勢，總是通過各種手段，簡化程序，降低成本，結(jié)果使產(chǎn)品質(zhì)量大大降低，使公司的利益遭受損失。這也是供應(yīng)商與采購部門之間難以建立長期合作關(guān)系的一個(gè)主要原因。此外，質(zhì)量檢驗(yàn)是采購部門工作的一個(gè)重要且必需的程序，而在許多企業(yè)中質(zhì)量檢驗(yàn)只能通過事后把關(guān)的辦法。因?yàn)殡p方的工作是不透明的，這種缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.采供雙方協(xié)作關(guān)系不穩(wěn)定，對用戶的需求變化反應(yīng)遲鈍

不穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系是XX家具有限公司舊的采購模式造成的。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需要之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，雙方缺乏有效的合作和協(xié)調(diào)，未能在雙方之間建立長期穩(wěn)定的“雙贏”合作關(guān)系，增加了運(yùn)作中的許多不確定性因素。供應(yīng)方有時(shí)甚至利用突然的變化和采購方暫時(shí)的困難來要挾對方，以取得自己眼前的利益而不注重長遠(yuǎn)的發(fā)展。

XX家具有限公司和供應(yīng)雙方在溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，公司不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，實(shí)現(xiàn)物料的供應(yīng)計(jì)劃與當(dāng)前需求的平衡，并與企業(yè)的庫存投資和策略相一致。供應(yīng)方也不能對供應(yīng)計(jì)劃做出迅速調(diào)整，使供給和需求發(fā)生脫節(jié)，供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，從而喪失市場。

4.采購部門中缺乏有效的制約，容易導(dǎo)致暗箱操作

由于在XX家具有限公司中，采購部門的采購事務(wù)的授權(quán)、簽發(fā)、批準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄沒有進(jìn)行職務(wù)分類，常常出現(xiàn)一個(gè)人獨(dú)攬?jiān)S多采購事務(wù)的決定權(quán)。供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲勝或者獲取自身更大的利益，就會賄賂采購人員，而采購人員利用手中的職務(wù)之便為供應(yīng)商打開方便之門，致使公司的利益受損。

四、XX家具有限公司物流采購問題的對策

1.采取供應(yīng)鏈的管理策略，進(jìn)行協(xié)同管理

在新的經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期越來越短，產(chǎn)品的種類和數(shù)量越來越多，客戶對服務(wù)要求也越來越高，而供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和應(yīng)用，就是從物流全過程的角度出發(fā)，統(tǒng)一考慮物流各環(huán)節(jié)之間的連貫、協(xié)調(diào)等問題，通過對供應(yīng)鏈中各個(gè)成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售、人力資源、研發(fā)和財(cái)務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行有效集成，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部和外部信息流通暢共享。隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)一步深入，從而降低供應(yīng)鏈的成本和費(fèi)用，大大提高企業(yè)的競爭力。采用協(xié)同管理產(chǎn)生的作用表現(xiàn)在以下方面。第一，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。XX家具有限公司要實(shí)施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，并適時(shí)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，包括物料、供應(yīng)商、采購價(jià)格等，只有這樣才能以合理的價(jià)格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付，同時(shí)不造成整個(gè)物流系統(tǒng)的效益損失。第二，XX家具有限公司與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過程。同時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。第三，加強(qiáng)對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足，提高公司的快速響應(yīng)能力。

2.加強(qiáng)采購部門的管理，防止暗箱操作

雖然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在，雖然我們不能完全杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，但是我們可以采取以下措施減少其發(fā)生的頻率。第一，“三分一統(tǒng)”?！叭帧笔侵甘袌霾少彊?quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收權(quán)三權(quán)分立，各自負(fù)責(zé)，互不越位?！耙唤y(tǒng)”是指對合同的簽約統(tǒng)一管理。物料管理人員、化驗(yàn)人員和財(cái)務(wù)人員都不能夠與客戶見面，實(shí)行嚴(yán)格封閉式管理。財(cái)務(wù)部依據(jù)合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對照化驗(yàn)單和數(shù)量測量結(jié)果，認(rèn)真核算后付款。這樣就可以形成一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心，以降低成本為最終目的的制約機(jī)制。第二，“三統(tǒng)一分”。“三統(tǒng)”是指所有外購材料要統(tǒng)一采購驗(yàn)收，統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款?！耙环帧眲t是指費(fèi)用要分開控制。只有統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，才能既保證需要，避免漏洞，又保證質(zhì)量，降低價(jià)格;各部門和分廠要對費(fèi)用的超支負(fù)責(zé)并有權(quán)享受節(jié)約所帶來的收益，有權(quán)決定采購計(jì)劃和采購項(xiàng)目。這樣，物資采購管理部門和使用單位自然形成了一種以減少支出為基礎(chǔ)的相互制約的機(jī)制。第三，“三公開，兩必須”?！叭_”是指采購品種、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)公開，參與供貨的客戶和價(jià)格競爭程序公開，采購?fù)瓿珊蟮慕Y(jié)果公開?！皟杀仨殹笔侵副仨氃谪洷热液蟛少?，必須按程序、按法規(guī)要求簽訂采購合同。對于以上的三點(diǎn)措施要嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)監(jiān)督，可以有效規(guī)避XX家具有限公司的暗箱操作的問題。

3.加強(qiáng)采購績效評估，提高采購效率

一個(gè)配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門可以在整個(gè)企業(yè)中發(fā)揮巨大的作用。定期、合理地評價(jià)采購部門的績效可以節(jié)省費(fèi)用，直接增加企業(yè)利潤。XX家具有限公司可以采取以下兩種采購部門的績效評估方法。第一，實(shí)施定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的。一般而言，如果能以目標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項(xiàng)目中的幾個(gè)定位績效目標(biāo)，年終按實(shí)際達(dá)到的程度加以考核，那么一定能夠提升個(gè)人或部門的采購績效，并且，這種方法因?yàn)檗鸪恕叭恕钡某橄笠蛩?，以“事”的具體成就為考核重點(diǎn)，也就比較客觀、公正。第二，實(shí)施不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進(jìn)行的。比如，公司要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定期限一到，評估實(shí)際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟?。此種評價(jià)方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。

4.加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理

首先，XX家具有限公司要合理選擇供應(yīng)商。目前，供應(yīng)商選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為以下七個(gè)方面：考慮是否有過良好的合作記錄；供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量；供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量；供應(yīng)商的地理位置和按時(shí)送貨；供應(yīng)商的信譽(yù)；價(jià)格；供應(yīng)商的存貨政策等。其次，公司還應(yīng)建立供應(yīng)商評價(jià)、評估系統(tǒng)，對他們分別建立檔案，以便進(jìn)行分類管理。對供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商以固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時(shí)為其定級，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被立即淘汰。XX家具有限公司還應(yīng)與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是指存在于客戶及其供應(yīng)商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關(guān)系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利潤共享的一種企業(yè)合作關(guān)系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨(dú)立運(yùn)作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運(yùn)策略。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提高經(jīng)濟(jì)效益，還有利于降低交易成本。

五、結(jié)論

在新的經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)的物流采購的運(yùn)行模式已經(jīng)極大地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。面對深圳XX家具有限公司在物流采購方面的問題，我們必須采用供應(yīng)鏈的管理策略，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部和外部信息流通暢共享，同時(shí)也要采用合理有效的采購模式，加強(qiáng)采購績效評估，提高采購效率降低供應(yīng)鏈的成本和費(fèi)用，提高公司的競爭力，促進(jìn)公司快速、健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展。

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篇10

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理庫存；軍事供應(yīng)鏈；供應(yīng)商評選

軍隊(duì)如何節(jié)省人力成本，滿足各級部隊(duì)后勤需求，建立一個(gè)方便快捷、現(xiàn)代化的軍事供應(yīng)鏈環(huán)境，使我軍官兵專注于戰(zhàn)訓(xùn)演習(xí)等核心任務(wù)，尋找以及創(chuàng)造更好的后勤支持效益的方法是軍隊(duì)當(dāng)前要務(wù)之一，本文認(rèn)為必須引入現(xiàn)代的庫存管理方法。

1供應(yīng)商管理庫存的涵義

供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，VMI要求組織內(nèi)部與組織之間建立緊密的合作關(guān)系，供應(yīng)商內(nèi)部、制造商內(nèi)部的不同部門要緊密合作，保證按時(shí)供貨。

從文獻(xiàn)中發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商管理庫存模式，可以大幅度的降低庫存成本，供應(yīng)商可以更準(zhǔn)確的了解并預(yù)計(jì)材料的進(jìn)料情況，因此庫存可在計(jì)劃下提高周轉(zhuǎn)率，并且使供應(yīng)商管理庫存的效率發(fā)揮出來，但是如果要使供應(yīng)商管理庫存模式能有效的導(dǎo)入及運(yùn)作，軍隊(duì)后勤人員還必須篩選出適合的供應(yīng)商，這是現(xiàn)階段運(yùn)作VMI成功的首要條件。

2軍事供應(yīng)商管理存在的問題

2.1未能以供應(yīng)商管理理念為驅(qū)動

軍事采購是指支付貨幣以獲得軍需品（軍事機(jī)關(guān)各種裝備、補(bǔ)給品、技術(shù)資料與書刊，經(jīng)國防部認(rèn)定軍事用途所需物品）的交易行為。目前軍隊(duì)的軍需采購仍然視為后勤輔助行為來管理，片面強(qiáng)調(diào)采購管理只是節(jié)約成本的一種手段。

2.2以成本為主導(dǎo)選擇供應(yīng)商

采購項(xiàng)目可區(qū)分為軍需品及非軍需品兩大類，軍需品按照國防部分類，可細(xì)分為機(jī)器設(shè)備、燃料及石油產(chǎn)品、建筑材料、個(gè)人用品、彈藥、醫(yī)療軍需品、修護(hù)零部件及其它方面軍需品。

對于軍隊(duì)后勤來說，采購的質(zhì)量和充足的貨源是最重要的，一旦供貨出現(xiàn)問題會影響軍隊(duì)的正常運(yùn)營，目前雖然使用了多供應(yīng)商模式來進(jìn)行貨品組件的供應(yīng)，但是實(shí)際情況往往是由于偏重于成本而選擇供應(yīng)商總是存在著質(zhì)量問題或者供應(yīng)商的原料低廉，導(dǎo)致了一系列的問題，具體事故原因跟蹤見表1。

2.3側(cè)重于評價(jià)人員的主觀判斷

供應(yīng)商的不法行為也是軍品采購貪污舞弊案的主要原因，概因現(xiàn)行的軍事供應(yīng)商的選擇評價(jià)結(jié)果容易受到人為因素的影響，用腦袋和人情來決定，而不是用科學(xué)的指標(biāo)體系來決定，因此出現(xiàn)了種種賄賂、游說以及用退伍后利益來誘惑等方法，以此影響軍隊(duì)里有采購決定權(quán)的人員。在采購的招標(biāo)、中標(biāo)中屢次出現(xiàn)索要承包回扣、以次充好、劣品當(dāng)良品的事例，或是在中標(biāo)后發(fā)現(xiàn)沒有合格的生產(chǎn)能力借故拖延交貨、毀約、倒閉等。因此，供應(yīng)商管理在軍事采購制度中應(yīng)格外注意供應(yīng)商的排查，如何科學(xué)的客觀的選擇供應(yīng)商是我們思考的重點(diǎn)，應(yīng)本著著重防范舞弊案、建立考核制度、提升采購人員素質(zhì)、強(qiáng)化采購商品信息公開的想法，讓非機(jī)密軍事物品采購在政府采購法陽光化要求下，讓采購制度更加完善。

3軍事供應(yīng)商管理庫存的重要性

軍事機(jī)關(guān)采購的主要任務(wù)在于經(jīng)由任務(wù)需求、計(jì)劃擬定，并結(jié)合預(yù)算，根據(jù)軍事任務(wù)需求、結(jié)合月度評估、工作計(jì)劃、年度預(yù)算，以經(jīng)濟(jì)有效的方式，根據(jù)整體的計(jì)劃、時(shí)效與價(jià)格等因素，按期獲得適合數(shù)量和質(zhì)量的工程、財(cái)物、勞務(wù)以支持軍隊(duì)?wèi)?zhàn)備需要。整個(gè)供應(yīng)鏈應(yīng)按照現(xiàn)行軍隊(duì)武器系統(tǒng)裝備的采購計(jì)劃作業(yè)程序進(jìn)行，預(yù)算經(jīng)審議通過后，才能提出采購計(jì)劃辦理采購。通過總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、剖析不足，本文認(rèn)為軍事供應(yīng)商管理庫存可以帶來以下變化：

（1）適當(dāng)采取委托外包可以使軍隊(duì)部隊(duì)專注戰(zhàn)訓(xùn)本職工作。

面對上述種種困境，如果貫徹了供應(yīng)商管理庫存理念，參考企業(yè)外包的作法，將部分非核心的國防業(yè)務(wù)委托給民間企業(yè)組織來執(zhí)行，讓民間企業(yè)以專業(yè)的知識、技術(shù)與裝備提供軍隊(duì)專業(yè)的服務(wù)，相信必可減輕軍隊(duì)作業(yè)人員負(fù)荷，提升軍隊(duì)后勤支持的效能。

（2）減少人為判斷，采用科學(xué)的采購衡量指標(biāo)。

軍隊(duì)采購單位并未確實(shí)執(zhí)行采購效率指標(biāo)，或是極少主動評估供應(yīng)鏈管理效率的表現(xiàn)情況，與企業(yè)界主動進(jìn)行采購效率改善有明顯差異。因此，本文建議軍隊(duì)采購最高主管機(jī)關(guān)應(yīng)建立一套采購衡量機(jī)制，再交由各級采購單位依照不同軍種、不同類別、不同金額分別建立采購績效指標(biāo)，才能以有限預(yù)算完成日漸繁重的采購任務(wù)。

（3）根據(jù)供應(yīng)商績效建立長期合作關(guān)系。

由于政府采購法規(guī)范，軍隊(duì)采購人員為了節(jié)省采購時(shí)間長度，在采購方案選擇方面，自然A向以集中采購為重；面對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格類別，由于供應(yīng)商眾多，質(zhì)量規(guī)格一致，統(tǒng)一的供應(yīng)合同尚可滿足需求；但對于質(zhì)量規(guī)格較復(fù)雜類別，也無法獲得供應(yīng)商承諾的長期改善質(zhì)量及持續(xù)降低成本向更高層次發(fā)展。

供應(yīng)商管理庫存理念應(yīng)適時(shí)運(yùn)用在供應(yīng)鏈管理方面，相對于民間企業(yè)采購大多以伙伴關(guān)系與策略聯(lián)盟作為供應(yīng)商選擇基礎(chǔ)，以建立長期質(zhì)量保證和成本優(yōu)勢，軍隊(duì)單位應(yīng)學(xué)習(xí)建立伙伴關(guān)系與策略聯(lián)盟的理念，并適時(shí)運(yùn)用在供應(yīng)鏈管理方面。

4軍事供應(yīng)商管理庫存的管理流程

推動VMI必須對VMI的作業(yè)流程了解清楚。VMI模式包含兩個(gè)模塊：一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，此模塊的管理重點(diǎn)在于幫助供應(yīng)商做庫存管理的決策，以進(jìn)行預(yù)測需求計(jì)劃，產(chǎn)生建議的訂單給客戶；另外一個(gè)是配銷計(jì)劃模塊，利用VMI配銷計(jì)劃模塊可以計(jì)劃庫存與實(shí)際庫存量，并且可以知道庫存量可維持多久，也就是說供應(yīng)商控制客戶的存貨與補(bǔ)貨水平，因此供應(yīng)商的資格條件在VMI供貨模式的評選上自然變得重要了。

本文建議，軍事供應(yīng)商具體的選擇和管理流程如下：

（1）擬定正確策略，選擇良好供應(yīng)商。

良好的供應(yīng)商可以協(xié)助后勤機(jī)關(guān)獲得物美價(jià)廉的物料，包含降低成本、提高質(zhì)量、確保交貨期限，確保運(yùn)作順暢，不會發(fā)生停工待料現(xiàn)象。在全球運(yùn)籌的供應(yīng)鏈體系中，良好的采購能有效節(jié)省生產(chǎn)前置作業(yè)時(shí)間，降低原物料存貨數(shù)量，可節(jié)省生產(chǎn)成本。具體尋找供應(yīng)商流程見圖1。

（2）建立考評體系。

對不同的供應(yīng)商應(yīng)該做出不同的選擇，對其考評不應(yīng)只采用主觀的評價(jià)，要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行評價(jià)。以AHP模式建構(gòu)供應(yīng)商評估架構(gòu)，考慮包含供應(yīng)商業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、生產(chǎn)優(yōu)良率、質(zhì)量可靠度、經(jīng)營環(huán)境等因素，并進(jìn)行因素兩兩比較來選擇適當(dāng)供應(yīng)商，以降低采購成本，見圖2。

（3）委以供應(yīng)商重任。