導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)商會議發(fā)言，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近年來，X縣縣委、縣政府對應(yīng)急管理工作高度重視，嚴(yán)格執(zhí)行中央、省、市關(guān)于應(yīng)急值守和突發(fā)事件信息報送工作的規(guī)定，嚴(yán)格按照“細(xì)致、精致、極致”的要求，積極推進(jìn)預(yù)案編制、應(yīng)急演練、應(yīng)急值守、應(yīng)急宣傳、信息報送等工作，在具體工作中，嚴(yán)格落實(shí)“24小時雙人雙崗在崗值班和帶班領(lǐng)導(dǎo)在崗值班工作制度”，確保了緊急突發(fā)事件信息能夠“第一時間掌握、第一時間審批、第一時間報送”，做到了信息報送及時，處置妥善得當(dāng)，有效地提高了預(yù)防和處置突發(fā)公共事件的能力，應(yīng)急值守工作取得了長足發(fā)展。但在具體操作中，個別基層單位存在對應(yīng)急值守工作重視不夠，值班室建設(shè)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)不高，值班人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不強(qiáng)等問題。下一步我縣將認(rèn)真貫徹落實(shí)此次會議精神，切實(shí)加強(qiáng)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各部門應(yīng)急值守工作的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、督導(dǎo)檢查和考核問責(zé)，努力提高全縣應(yīng)急管理工作水平。重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)：

一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高基層應(yīng)急值守人員素質(zhì)。我縣已將政務(wù)值班和應(yīng)急處置作為全縣黨政系統(tǒng)辦公室“業(yè)務(wù)大練兵”的重要內(nèi)容，邀請市政府辦公廳相關(guān)業(yè)務(wù)專家對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各部門負(fù)責(zé)應(yīng)急值守工作人員進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實(shí)提高各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各部門對應(yīng)急管理工作的思想認(rèn)識和業(yè)務(wù)水平。 

二、加強(qiáng)督導(dǎo)檢查，提高基層單位值班室建設(shè)規(guī)范化水平。按照《X值班工作規(guī)定》和《X值班工作規(guī)范》等相關(guān)文件要求，結(jié)合縣委督查室和縣政府督查室通過實(shí)地查看、不定期檢查的方式，逐個對各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、縣政府各部門應(yīng)急值守規(guī)范化建設(shè)情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題，建立臺賬，跟蹤督辦，限期整改到位，確保全縣應(yīng)急值守規(guī)范化建設(shè)百分之百達(dá)標(biāo)。

三、加強(qiáng)考核問責(zé)，層層傳導(dǎo)壓力。根據(jù)工作實(shí)際進(jìn)一步完善應(yīng)急值守和突發(fā)事件信息報送工作各項(xiàng)制度，并針對存在問題建立考評和責(zé)任追究機(jī)制；每月不定期對全縣應(yīng)急值守和突發(fā)事件信息報送工作進(jìn)行檢查，傳導(dǎo)工作壓力，對緊急突發(fā)事件信息遲報、漏報、瞞報和帶班、值班人員擅離職守等情況予以通報批評，情節(jié)嚴(yán)重，造成重大影響或嚴(yán)重后果的，將依紀(jì)依法追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人員責(zé)任。

篇2

2月4日，禪城區(qū)又有七家企業(yè)獲得聯(lián)合國采購指定供應(yīng)商資格，短短的兩個月時間，禪城區(qū)已有11家企業(yè)拿到聯(lián)合國采購“門票”。

據(jù)介紹，獲得聯(lián)合國采購指定供應(yīng)商資格的七家企業(yè)中，包括新中源陶瓷有限公司、盛發(fā)電器有限公司、華明制衣有限公司、歐神諾陶瓷有限公司等。禪城區(qū)科技局有關(guān)負(fù)責(zé)人稱，實(shí)際上，申請注冊聯(lián)合國供應(yīng)商條件并不高，企業(yè)只要登記注冊三年以上、上年度內(nèi)銷售額達(dá)300萬元人民幣或出口額達(dá)40萬美元以上，有健全的財務(wù)管理制度，取得國際質(zhì)量體系認(rèn)證，如ISO9000等，就可以申請成為聯(lián)合國注冊供應(yīng)商，禪城區(qū)生產(chǎn)力促進(jìn)中心將對有意申請注冊的公司提供幫助和支持。據(jù)了解，禪城區(qū)生產(chǎn)力促進(jìn)中心組織有關(guān)專家，先后多次舉辦“聯(lián)合國注冊供應(yīng)商”專題講座，向企業(yè)講解聯(lián)合國采購的程序和法律問題以及應(yīng)對策略、預(yù)防措施等，企業(yè)反應(yīng)熱烈，申報熱情高漲。

汕頭家具：柳暗花明又一村

據(jù)汕頭海關(guān)統(tǒng)計，2006年汕頭市家具（包括其零件）出口1.4億美元，比2005年增長41.2%，其中近九成為臥室用漆木家具。

據(jù)《汕頭特區(qū)晚報》報道，2004年底，美國終裁我國木制臥室家具傾銷成立，由于此前汕頭市企業(yè)積極應(yīng)訴，汕頭市宜華公司獲得了較低稅率，保住了美國這一主要出口市場，帶動了汕頭市家具出口的快速增長。2006年銷往美國的汕頭家具達(dá)1.3億美元，比2005年增長43.6%，占同期汕頭市家具出口總值的92.9%。

針對進(jìn)一步擴(kuò)大家具出口規(guī)模，業(yè)內(nèi)人士建議，汕頭相關(guān)家具企業(yè)應(yīng)隨時關(guān)注并跟進(jìn)與國際接軌的高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，推行“綠色家具”理念；同時根據(jù)市場需求調(diào)整出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，避免一味地打價格戰(zhàn)。

潮州舉行外商迎春座談會

前不久，潮州市市委、市政府在迎賓館舉行外商迎春座談會。市委書記駱文智等與外商代表歡聚一堂，同迎新春，共商推進(jìn)潮州市利用外資之策和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大計。

據(jù)介紹，過去一年潮州經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，社會各項(xiàng)事業(yè)全面進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)了“十一五”時期的良好開局。2006年全市新批利用外資項(xiàng)目88個，實(shí)際利用外資增長13.8%；三資企業(yè)出口達(dá)9.2億元，占全市外貿(mào)出口的51%。

駱文智表示，新的一年，潮州市將堅定不移地貫徹“外向帶動、借力發(fā)展”的方針，把招商引資放在全局性、戰(zhàn)略性的重要位置，加強(qiáng)以誠引商、服務(wù)引商、園區(qū)引資、港口引資和產(chǎn)業(yè)引資力度，繼續(xù)為外來投資者創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他指出，目前潮州市的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)正處于轉(zhuǎn)型提升期，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級換代必將給投資者帶來無限商機(jī)，歡迎更多外商來潮州市投資創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

粵民企進(jìn)出口商會在花都設(shè)活動基地

2月9日，廣東民營企業(yè)商品進(jìn)出口商會聯(lián)合廣州市道天貿(mào)易有限公司在新華鎮(zhèn)舉辦了花都區(qū)企業(yè)交流聯(lián)誼會，并為廣東民企進(jìn)出口商會花都活動基地―道天會館揭牌。

廣州市花都區(qū)擁有優(yōu)越的投資環(huán)境：我國最大型的新白云國際機(jī)場位于花都區(qū)內(nèi)；花都公路有105、106、107三條國道相連接；鐵路有京廣線橫貫花都；水路有花都港，其年吞吐能力為8萬標(biāo)準(zhǔn)箱和85萬噸散貨，擁有520米長的碼頭岸線。此外，美國聯(lián)邦快遞在中國最大的空運(yùn)基地也將于2008年在花都落成。因此對貨物貿(mào)易及運(yùn)輸極其有利?；ǘ紖^(qū)是廣州市的一個大力發(fā)展皮革皮具、五金、制衣、汽車配件、珠寶、小家電為主的產(chǎn)品基地，其中有國內(nèi)最大的獅嶺國際皮革皮具城、汽車生產(chǎn)基地，珠寶生產(chǎn)亦初具國際規(guī)模，給廣大投資發(fā)展商帶來無限商機(jī)。廣州市道天貿(mào)易有限公司屬下的“道天會館”是一個商務(wù)洽談、企業(yè)聯(lián)誼、休閑派對、生日派對的休閑場所，專為各行企業(yè)及會員全場策劃整個活動過程。另還設(shè)有多種服務(wù)項(xiàng)目。道天公司總經(jīng)理湯智鋒表示，道天公司榮升為廣東省民營企業(yè)商品進(jìn)出口商會廣州花都區(qū)理事企業(yè)，在省民企進(jìn)出口商會的大力支持下，將更好地為花都地區(qū)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品開拓更廣闊的海外市場。

“擴(kuò)大自美進(jìn)口座談會”在深圳召開

1月30日下午，商務(wù)部美大司、產(chǎn)業(yè)司、機(jī)電商會在深圳共同召開了“擴(kuò)大自美進(jìn)口座談會”，產(chǎn)業(yè)司王琴華司長、美大司金旭副司長、中國駐美經(jīng)商參處戴云樓公贊、機(jī)電商會姚文萍副會長、深圳市貿(mào)易工業(yè)局彭新葉副局長出席。

在深圳市貿(mào)易工業(yè)局外貿(mào)處的精心組織下，深圳市主要進(jìn)口企業(yè)富士康科技集團(tuán)、深圳華為公司、深圳中電投資股份公司、深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份公司、比亞迪股份公司等十多家企業(yè)負(fù)責(zé)人參加了座談。會上，各企業(yè)就目前自美國進(jìn)口的基本情況、存在問題及前景預(yù)測暢所欲言。商務(wù)部有關(guān)部門負(fù)責(zé)人聽取了與會代表意見后向企業(yè)通報了有關(guān)情況，今年5月吳儀副總理將赴美出席第二次中美經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略對話，屆時商務(wù)部將組織企業(yè)家團(tuán)赴美進(jìn)行投資采購考察活動，希望企業(yè)積極報名參加。

中山：外商二次投資增多

記者從中山市工商部門獲悉，2006年中山市全年新登記外商投資企業(yè)262戶，投資總額83659萬美元，外商二次投資明顯增多，如世界500強(qiáng)企業(yè)之一的蒂森克虜伯集團(tuán)，自1995年在中山市成立“蒂森（中山）電梯有限公司”后，2006年在中山市再建一個生產(chǎn)基地，該基地是其在全球四個生產(chǎn)基地中惟一一個能生產(chǎn)集團(tuán)所有產(chǎn)品的基地，建成了專門生產(chǎn)自動扶梯和升降電梯、旅客登機(jī)橋的“蒂森克虜伯扶梯（中國）有限公司”和“蒂森克虜伯機(jī)場系統(tǒng)（中山）有限公司”兩家公司。

同時，外商投資企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整速度明顯加快，第三產(chǎn)業(yè)成為吸引外資的熱點(diǎn)，增長較快的行業(yè)有房地產(chǎn)業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)；外商獨(dú)資和外方控股企業(yè)所占比重繼續(xù)增大。去年新登記的外商投資企業(yè)中，外商獨(dú)資企業(yè)占新登記企業(yè)的84.7％。

陽江：投資50億打造風(fēng)電設(shè)備基地

1月30日，廣州英格風(fēng)電設(shè)備制造有限公司與陽江市政府在廣州花園酒店舉行項(xiàng)目簽約儀式。該公司擬三年內(nèi)投資80億元，在陽江建立風(fēng)力設(shè)備產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地，這將成為廣東省首個風(fēng)電設(shè)備研發(fā)和制造基地。

陽江市海陵島、陽東、陽西三個風(fēng)電項(xiàng)目總投資約80億元，總裝機(jī)容量約100萬千瓦，均將于今年內(nèi)開工建設(shè)。據(jù)英格公司負(fù)責(zé)人介紹，80億元總投資將分三年完成，預(yù)計產(chǎn)值可達(dá)120億元；今年開始，公司將生產(chǎn)200臺750千瓦的風(fēng)力發(fā)電機(jī)，安裝在湛江和陽江風(fēng)電場，其中湛江項(xiàng)目60萬千瓦、陽江項(xiàng)目40萬千瓦，總投資達(dá)60多億人民幣。

鐘啟權(quán)要求清遠(yuǎn)爭當(dāng)山區(qū)排頭兵

2月2日至3日，在廣東省十屆人大五次會議開幕之際，省人大常委會副主任鐘啟權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)參加了清遠(yuǎn)市代表團(tuán)的討論。

鐘啟權(quán)表示，這幾年清遠(yuǎn)市發(fā)展速度很快，取得了很好的成績，希望清遠(yuǎn)市認(rèn)真貫徹落實(shí)好這次會議精神，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，加快發(fā)展步伐，爭當(dāng)山區(qū)發(fā)展的排頭兵。

據(jù)了解，在省委、省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，清遠(yuǎn)市經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了“三連冠”，去年在全省八項(xiàng)經(jīng)濟(jì)主要指標(biāo)中，取得了“六金一銀”的好成績。今年是清遠(yuǎn)市乘勢繼續(xù)奮勇前進(jìn)的重要一年，也是清遠(yuǎn)市經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)入跨越式發(fā)展歷史階段后謀求更大發(fā)展的關(guān)鍵一年。2007年發(fā)展的重點(diǎn)是“圍繞一個目標(biāo)，立足兩大主題，突出三個一年”，其中“圍繞一個目標(biāo)”就是爭當(dāng)山區(qū)發(fā)展排頭兵；“立足兩大主題”即是科學(xué)發(fā)展與和諧社會；“突出三個一年”則是“創(chuàng)新年、教育年和環(huán)保年”。

河源：GDP增速廣東第一

2006年，河源市國民經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)“總量、速度、結(jié)構(gòu)”三大歷史突破。GDP總量超越云浮、汕尾二市，GDP增速全省第一，人均生產(chǎn)總值突破1000美元。

據(jù)了解，2006年該市實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)總值263.99億元，分別超云浮市18.6億元和汕尾市16.4億元，經(jīng)濟(jì)總量在全省各地市的排位由末位躍居至19位，實(shí)現(xiàn)了歷史新跨越。GDP增速居全省各地市首位（與清遠(yuǎn)市并列），達(dá)27.3％，增幅比上年提高4.5個百分點(diǎn)，增速再創(chuàng)歷史新高。全市完成地方財政一般預(yù)算收入12.54億元，增長47.2％，增速居全省各地市第二位。

肇慶外經(jīng)貿(mào)工作獲廣東省八項(xiàng)表彰獎勵

在1月31日召開的全省外經(jīng)貿(mào)工作會議上，肇慶市外經(jīng)貿(mào)在吸收外資、外貿(mào)進(jìn)出口、口岸大通關(guān)建設(shè)和開發(fā)區(qū)招商引資方面共獲得省政府八項(xiàng)表彰獎勵。其中吸收外商直接投資和開發(fā)區(qū)吸收外商直接投資均獲二等獎。

據(jù)《西江日報》報道，2006年，肇慶市實(shí)際吸收外資達(dá)6.7億美元，比上年增長11.3%，總量居全省第八，比上年提升一位，繼續(xù)穩(wěn)居全省13個東西兩翼和山區(qū)市之首，占其他12個市實(shí)際吸收外資總和的47%。

近幾年來肇慶市把招商引資放在全市經(jīng)濟(jì)工作的“龍頭地位”，全市上下營造了全力抓好招商引資的良好氛圍，吸收外資快速增長，連續(xù)四年穩(wěn)居全省山區(qū)市榜首，大大促進(jìn)了肇慶市進(jìn)出口貿(mào)易以及口岸物流的發(fā)展，為肇慶市經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。肇慶市對外貿(mào)易連續(xù)五年保持了兩位數(shù)以上的增長，去年全市外貿(mào)出口17.6億美元，比上年增長24.5%，進(jìn)口首次突破10億美元大關(guān)，達(dá)10.23億美元，比上年增長34.5%；通過肇慶口岸進(jìn)出口貨物總量176.6萬噸，同比增長34%，進(jìn)出口貨物總值24.9億美元，同比增長32%。海關(guān)征收進(jìn)出口稅款首次突破10億元大關(guān)，達(dá)到10.06億元，比上年增長21.14%，全市外經(jīng)貿(mào)工作呈現(xiàn)全面發(fā)展的良好態(tài)勢。

珠海拱北海關(guān)實(shí)施辦事時限

拱北海關(guān)向社會公布，從2月1日起實(shí)施《拱北海關(guān)業(yè)務(wù)工作辦事時限》，公開承諾業(yè)務(wù)現(xiàn)場各項(xiàng)海關(guān)業(yè)務(wù)辦事時限，進(jìn)一步擴(kuò)大辦事時限涵蓋范圍，大幅縮減辦事時間，主動接受社會監(jiān)督。

《拱北海關(guān)業(yè)務(wù)工作辦事時限》明確并細(xì)化了通關(guān)、貨物監(jiān)管、企業(yè)管理等類130項(xiàng)海關(guān)對外業(yè)務(wù)的辦事時限，基本涵蓋了拱北海關(guān)全部對外業(yè)務(wù)，并將海關(guān)總署對外承諾的辦事時限普遍縮減一半以上，對沒有列入海關(guān)總署辦事時限范圍的，也結(jié)合實(shí)際主動挖掘提速空間，公布辦事時限。

東莞15企業(yè)獲黃埔海關(guān)便利通關(guān)資格

不久前，東莞市首批15家企業(yè)獲得了“黃埔海關(guān)誠信守法會員企業(yè)”資格，黃埔海關(guān)將對其實(shí)施“守法便利通關(guān)措施”。

去年12月底，經(jīng)過東莞市外商投資企業(yè)協(xié)會推薦、黃埔海關(guān)核準(zhǔn)，東莞新長橋塑料有限公司、東莞石龍京瓷光學(xué)有限公司等15家企業(yè)，成為了“黃埔海關(guān)誠信守法會員企業(yè)”，能夠享受一系列便利通關(guān)服務(wù)，包括商品預(yù)歸類、預(yù)審價、原產(chǎn)地預(yù)確認(rèn)、提前申報、無艙單提前申報、守法便利審單通道、優(yōu)先通關(guān)安排、聯(lián)網(wǎng)報關(guān)、無紙通關(guān)、網(wǎng)上支付、擔(dān)保驗(yàn)放、無因不查等。

據(jù)有關(guān)人士介紹，黃埔海關(guān)推行“守法便利通關(guān)措施”，建立起海關(guān)與企業(yè)新型的合作伙伴關(guān)系，可加快企業(yè)的通關(guān)速度，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，對引導(dǎo)企業(yè)誠信守法起著積極作用。黃埔海關(guān)負(fù)責(zé)人表示，黃埔海關(guān)將繼續(xù)致力于建設(shè)服務(wù)型海關(guān)、責(zé)任型海關(guān)和法治型海關(guān)，不斷提高通關(guān)效率和服務(wù)質(zhì)量，全力支持東莞經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)、快速發(fā)展。

韶鋼入選省首批創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)

近日，韶鋼被廣東省科技廳、省發(fā)改委、省經(jīng)貿(mào)廳等六部門確定為省第一批創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)之一。

入選創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)，使韶鋼面臨新的發(fā)展良機(jī)。對創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)，省市級科技計劃將給予重點(diǎn)支持，包括加大創(chuàng)新基地建設(shè)力度，支持創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)，支持企業(yè)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)和知識產(chǎn)權(quán)工作，加大對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的表彰和獎勵及設(shè)立職工技術(shù)創(chuàng)新成果獎勵等。

云浮市領(lǐng)導(dǎo)與旅穗鄉(xiāng)親茶話迎春

2月9日下午，鄭利平、歐真志等云浮市領(lǐng)導(dǎo)帶著全市260多萬人民的深情厚誼，在廣州花園酒店與旅穗云浮鄉(xiāng)親歡聚一堂，辭舊迎新，共敘鄉(xiāng)情友誼，共商發(fā)展大計。

鄭利平向各位鄉(xiāng)親簡要介紹了過去一年云浮市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展情況。他說，去年云浮市生態(tài)文明村建設(shè)、新型農(nóng)村合作醫(yī)療、智力扶貧、“一機(jī)兩語”特色教育、“活力民主，陽光村務(wù)”工程等工作走在山區(qū)市乃至全省前列，山區(qū)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市與和諧云浮建設(shè)取得了顯著成效。全市生產(chǎn)總值比上年增長13.8％，地方財政一般預(yù)算收入增長22.1％，農(nóng)村居民人均純收入增長6.3％，實(shí)際利用外資增長52.6％，外貿(mào)出口增長30.7％，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也保持較快增長。城市和農(nóng)村協(xié)調(diào)發(fā)展，農(nóng)村“一保五難”工作扎實(shí)推進(jìn)，全面解決了18萬農(nóng)村群眾的飲水難問題，建成了1015條生態(tài)文明村，農(nóng)村合作醫(yī)療被評為“中國十大政府創(chuàng)新典型”獎。全市社會大局和諧穩(wěn)定，人民群眾安居樂業(yè)。廣東華僑信托投資公司總經(jīng)理、黨組書記鄧北生，羅定市嘉維化工實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理陳品維代表旅穗鄉(xiāng)親作了發(fā)言，表示將一如既往關(guān)心支持家鄉(xiāng)建設(shè)。

梅州市2006年新增外資企業(yè)155戶

梅州市各級各部門進(jìn)一步優(yōu)化辦事環(huán)境，梅州市各地以自身的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資源等優(yōu)勢吸引外資投入，加大招商引資力度，結(jié)合實(shí)際發(fā)揮自身優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造寬松有序的市場環(huán)境，促進(jìn)了外商投資企業(yè)的發(fā)展。2006年，全市新登記外資法人企業(yè)155戶，比上年同期的94戶增加61戶，增幅達(dá)64.89%；新設(shè)立外資分支機(jī)構(gòu)23戶。至去年底，全市實(shí)有外商投資法人企業(yè)685戶，投資總額181578萬美元，注冊資本125714萬美元。

汕尾外經(jīng)貿(mào)"開門紅" 去年獲省五大獎

近日，在省政府召開的全省外經(jīng)貿(mào)工作會議上，汕尾市獲得了五大獎項(xiàng)：2006年度吸收外商直接投資獎三等獎、超額完成預(yù)期目標(biāo)獎；外貿(mào)出口獎三等獎、一般貿(mào)易出口獎三等獎，信利半導(dǎo)體有限公司獲大型出口企業(yè)獎三等獎。

1月份，汕尾市新批外商投資項(xiàng)目四宗，比去年同期增長一倍；合同利用外資1086萬美元，比增11.2倍；實(shí)際吸收外商直接投資金額866萬美元，比增105%；新批項(xiàng)目中，市直引進(jìn)的天寶紡織（汕尾）有限公司、城區(qū)引進(jìn)的汕尾康達(dá)塑膠制品有限公司等企業(yè)投資總額均超過500萬美元。

湛江家電去年出口歐盟貨值翻番

記者日前從湛江檢驗(yàn)檢疫局獲悉，2006年湛江市家電產(chǎn)品力破歐盟“RoHS指令”屏障，出口歐盟貨值達(dá)2536萬美元，較2005年翻了一番。

去年7月1日起，歐盟開始實(shí)施《關(guān)于在電子電氣設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)的指令》（簡稱“RoHS指令”），湛江家電產(chǎn)品進(jìn)入歐盟市場的門檻大大提高，出口前景不容樂觀。

早在“RoHS指令”實(shí)施之前，湛江檢驗(yàn)檢疫局就及時向相關(guān)企業(yè)宣貫指令要求，主動走訪湛江家電協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)，共同交流商討對策。該局還積極幫助企業(yè)從生產(chǎn)源頭上把好質(zhì)量關(guān)，幫助企業(yè)在質(zhì)量管理體系文件中建立六種有害物質(zhì)監(jiān)督控制的程序文件，在生產(chǎn)工藝中建立關(guān)鍵控制點(diǎn)和相應(yīng)制度，向企業(yè)推薦經(jīng)國家質(zhì)檢總局檢測合格的原材料供應(yīng)商，幫企業(yè)及時獲得RoHS檢測報告。

此外，湛江檢驗(yàn)檢疫局還與湛江鴻智電器有限公司進(jìn)行技術(shù)和科研合作，利用企業(yè)的資源聯(lián)合開展應(yīng)對工作，確保了湛江地區(qū)出口機(jī)電產(chǎn)品順利出口歐盟，努力把歐盟RoHS指令帶來的影響降到最低點(diǎn)。

八家世界500強(qiáng)企業(yè)落戶惠城

八家世界500強(qiáng)企業(yè)落戶惠城，沃爾瑪、吉之島、普利司通、住友電裝、三井物產(chǎn)、華碩電子、勝騰酒店、萬豪集團(tuán)，這些曾經(jīng)遙不可及的國際名企現(xiàn)在近在咫尺。2006年，八家世界500強(qiáng)企業(yè)以前所未有的急進(jìn)姿態(tài)，不約而同地選擇在經(jīng)濟(jì)快速騰飛的惠城區(qū)落戶，在該區(qū)招商引資史上寫下濃墨重彩的一筆。與之相得益彰的是，2006年，惠城區(qū)招商引資捷報頻傳，全年新簽外資協(xié)議127宗，實(shí)際利用外商直接投資2億多美元，同比增長44.36％。

港口發(fā)展有力支撐茂名產(chǎn)業(yè)發(fā)展

茂名市依托港口資源優(yōu)勢，切實(shí)改善投資環(huán)境，致力發(fā)展壯大港口經(jīng)濟(jì)，取得了令人矚目的成績。2006年，全市港口共完成貨物吞吐量1510萬噸，創(chuàng)下歷史新高，其中外貿(mào)貨物吞吐量1178萬噸，增長12％；集裝箱吞吐量22611TEU；新增水路運(yùn)輸船舶13艘，新增運(yùn)力19442載重噸，增幅達(dá)65.5％。

港口興則城市興。港口的發(fā)展有力地支撐了茂名市產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城市的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動力，有力地推動了茂名經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。如茂名石化公司去年完成煉油1400萬噸，所需原油全部從港口運(yùn)進(jìn)，其中茂名港進(jìn)1100萬噸，湛江港進(jìn)300萬噸。茂名市飼料工業(yè)去年產(chǎn)銷兩旺，而飼料的主要原材料玉米通過港口運(yùn)進(jìn)50萬噸。作為茂名市特色的高嶺土產(chǎn)業(yè)，去年有30萬噸通過港口遠(yuǎn)銷大江南北。茂名100萬噸乙烯工程去年9月投產(chǎn)，而乙烯廠的動力燃料―煤炭，更需通過港口運(yùn)進(jìn)。可見港口對于茂名市經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行已起到了不可或缺的作用。港口的發(fā)展也帶動了茂名市臨港工業(yè)的迅速發(fā)展，使臨港工業(yè)成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要增長極。依托港口便捷的運(yùn)輸優(yōu)勢，廣州恒大集團(tuán)投入巨資在北山嶺港區(qū)建設(shè)大型軋鋼廠，使得茂名市的鋼鐵產(chǎn)業(yè)從無到有，從小到大，迅速崛起，成為城市產(chǎn)業(yè)的一大亮點(diǎn)。（《茂名日報》）

江門鎖定“綠色GDP” 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移設(shè)三道門檻

2007年， 江門將城市可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵鎖定在“綠色GDP”上，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移設(shè)三道門檻。

篇3

它象征著一場突如其來的設(shè)計革命，再造了華為的聲勢，也使華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東的聲望達(dá)到頂峰。2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭議。而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險惡形勢當(dāng)中―它在歐洲一度擁有15家定制機(jī)客戶，然而時過不久，其客戶僅剩一家。當(dāng)時，即使在華為內(nèi)部，人們亦對他激進(jìn)的做法疑慮重重。以至于關(guān)于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次?！昂芏啻危芏嗳苏f我快犧牲了。每個階段的目標(biāo)沒完成，我都會下課。但轉(zhuǎn)變的過程中我沒死掉，算活下來了。”余承東感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

兩年后，他神奇地逆轉(zhuǎn)了這一切。IDC數(shù)據(jù)顯示，第二季度全球智能手機(jī)出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達(dá)95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實(shí)上，華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機(jī)出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數(shù)據(jù)顯示，它在南非、緬甸、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞等國智能手機(jī)市場份額已超過三星。

余承東則是這一切的主導(dǎo)者。在華為內(nèi)部，他被稱為“余瘋子”，因?yàn)榭跓o遮攔，人們也喜歡調(diào)侃他為“余大嘴”。他已在華為工作了21年，是兼具理想的實(shí)用主義者，硬漢做派很像電影導(dǎo)演塞爾喬?萊翁（Sergio Leone）《荒野大鏢客》中的喬（Joe）。僅2014年，他就計劃砍掉80%的終端產(chǎn)品線，公開、電商兩大渠道銷售占比將達(dá)80%，而運(yùn)營商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動在華為內(nèi)部無出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創(chuàng)造力的洪流。過去一年，他治下的華為終端營收超過90億美元，同比增長約18%，利潤亦超額完成―其部門的人均利潤貢獻(xiàn)已經(jīng)高于傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)。

這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執(zhí)行官安迪?格魯夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”一言以蔽之。毫無疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時刻，但假以時日，他能擊潰三星嗎？“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一?！庇嗾f。

設(shè)計

華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。華為上海研究所坐落在上海市區(qū)邊緣，很多當(dāng)?shù)厝藢ζ湟粺o所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑―總長770米，約為2個平放的上海金茂大廈的長度。其建筑面積高達(dá)36萬平米，與上海環(huán)球金融中心旗鼓相當(dāng)。

每天早晨9點(diǎn)，這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。身處其中，你很容易產(chǎn)生置身于一座大型商場的錯覺，長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實(shí)驗(yàn)室，穿梭其間的人都必須身著白色長褂。余承東有時也會出現(xiàn)在這里。

其中一些房間的設(shè)計頗為怪異。電磁兼容性測試實(shí)驗(yàn)室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號的金屬結(jié)構(gòu)，目的是將信號衰減到實(shí)驗(yàn)室外的100億分之一。僅此一項(xiàng)，華為就花費(fèi)超過7000萬元。音頻實(shí)驗(yàn)室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設(shè)計類似《龍珠》中的“時間與精神之屋”―一個著名的修煉場所。身處其中，你甚至可以聽見心跳。

上任后四年間，余承東頻頻造訪此地―多數(shù)是在危機(jī)時刻?；仡欁哌^的路，他坦言稱“很艱難”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市場而言，創(chuàng)新乏力以及運(yùn)營商制衡的需要，如日中天的蘋果、三星頹勢漸現(xiàn)，一旦出現(xiàn)拐點(diǎn)，就會騰出巨大的市場空間；同時，4G亦成為華為巨大的機(jī)會窗。

搶占先機(jī)的關(guān)鍵在于能否推出明星機(jī)型，為此華為每年開出的支票高達(dá)10億美元。在競爭激烈的當(dāng)下，這顯得尤為重要。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。他由網(wǎng)絡(luò)平臺調(diào)至消費(fèi)者業(yè)務(wù)已有三年多，負(fù)責(zé)包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產(chǎn)品的開發(fā)。在平臺時，他原本以為做手機(jī)很簡單。因?yàn)槠脚_的算法量級高達(dá)千萬，單純技術(shù)層面的難度遠(yuǎn)高于手機(jī)。但他很快發(fā)現(xiàn)做手機(jī)并非易事?！笆謾C(jī)和網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品最大的區(qū)別在于它的海鮮性質(zhì)和庫存壓力―一旦明星機(jī)型日確定，就需要數(shù)百萬部備貨。一旦只賣了幾十萬臺，余下的庫存將會直接拖死整個公司?！苯义\錦說，“這種壓力和平臺的壓力是完全不一樣的概念。平臺產(chǎn)品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價不過是一些研發(fā)費(fèi)用，而手機(jī)往往一招不慎，滿盤皆輸。”

這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰(zhàn)機(jī)。2013年4月份開始的P7手機(jī)的研發(fā)即是如此。

P7從ID設(shè)計原型到最終方案的優(yōu)化，其過程都不順暢。在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時尚”。經(jīng)過長達(dá)五個月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計師才真正完成ID設(shè)計，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現(xiàn)東方的儒雅、內(nèi)斂之美。ID設(shè)計會先做很多模型，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機(jī)模型里，盡可能忠實(shí)還原設(shè)計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產(chǎn)品可能就被砍掉?！比A為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁李小龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》?！叭绻a(chǎn)品不好，其他做得再好，都沒用。產(chǎn)品做得好，所有東西都有機(jī)會去改進(jìn)，否則，就是透支過去的積累。

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，包括ID項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)在內(nèi)的四名工程師僅采樣就花了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質(zhì)，還要驗(yàn)證光啞、噴砂、批花、UV轉(zhuǎn)印及光學(xué)鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然后組成整機(jī)進(jìn)行各類調(diào)研和持續(xù)優(yōu)化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優(yōu)化設(shè)計。他時常從口袋掏出手表，對比手機(jī)模型的光澤，對設(shè)計師們說：“你看，這個感覺還是有點(diǎn)差距的?！?/p>

在李強(qiáng)看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設(shè)計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設(shè)計差異，盡管對于普通消費(fèi)者這種差異微乎其微。對于P7的設(shè)計，每一個細(xì)節(jié)優(yōu)化都是以0.05毫米為單位進(jìn)行微調(diào)。例如設(shè)定P7音量鍵的位置就頗費(fèi)周折。工程師測量發(fā)現(xiàn)位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便；太上則會遮擋天線，每次都只能反復(fù)微調(diào)。每調(diào)一次，射頻部門都需重新做一次驗(yàn)證，每次要耗時1至2天，僅此一項(xiàng)，前后就花了一周時間。但他們相信，設(shè)計的用心用戶能夠感知。

余承東對產(chǎn)品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個月后，他仍希望李強(qiáng)能將電池蓋的顏色修改得再寶藍(lán)一點(diǎn)?！按驑有枰鞎r間，并且對備料有極大影響?！崩顝?qiáng)答復(fù)說。即使如此，余承東仍堅持修改。

大考

如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個場景的優(yōu)化。余承東曾要求工程師在華為研發(fā)中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進(jìn)行優(yōu)化調(diào)試，以達(dá)到最佳拍攝效果。

P6在華為內(nèi)部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊(duì)曾帶著未來的產(chǎn)品計劃向華為創(chuàng)始人兼總裁任正非匯報， P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設(shè)計受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運(yùn)作小組和運(yùn)作機(jī)制，比以往研發(fā)項(xiàng)目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強(qiáng)將―該項(xiàng)目的研發(fā)人數(shù)史無前例地超過了一千人，2012實(shí)驗(yàn)室也囊括其中。

為了最終實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，華為針對每家核心供應(yīng)商，派駐包括結(jié)構(gòu)件、ID、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域的10位以上專家長期駐扎，長達(dá)4個月。此外，每個供應(yīng)商都會有1至2個工程師駐扎，至少持續(xù)一兩個月。

對于P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內(nèi)部認(rèn)定的這款機(jī)器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。他在內(nèi)部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠(yuǎn)一事無成”。這是因?yàn)楣?yīng)鏈剛性周期特質(zhì)，使得公司往往沒有辦法發(fā)現(xiàn)某款手機(jī)熱銷后再去補(bǔ)貨。因此在P6上市之前，備貨就高達(dá)300萬臺。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預(yù)測，庫存風(fēng)險之大可想而知。事實(shí)證明杞人憂天了，P6持續(xù)熱銷最終導(dǎo)致2014年1月大面積斷貨。

作為“畢其功于一役”的產(chǎn)品，它2013年最終在中國區(qū)售出近300萬臺，并貢獻(xiàn)整個中國區(qū)利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。彼時在華為內(nèi)部針對余承東的反對聲音才算真正平息。“它的成功可以說是華為做高端機(jī)所有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)累積的大爆發(fā)?！苯义\錦說，“我們由此才意識到做手機(jī)類似于炒股，好產(chǎn)品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶就會很快跟進(jìn)，因?yàn)樗强儍?yōu)股?！?/p>

贏得這一開局并不容易。在更早的時候，余承東曾對華為進(jìn)軍高端智能機(jī)的首款產(chǎn)品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學(xué)費(fèi)”?！爱?dāng)P1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費(fèi)。”揭錦錦說。

對華為來說，掌控市場節(jié)奏是一個循序漸進(jìn)的過程。例如在D1上，它學(xué)會了如何管控價格；在麥芒一代，則學(xué)會了如何更好地營銷。P1的教訓(xùn)在于交付節(jié)奏和市場節(jié)奏嚴(yán)重不匹配―這一點(diǎn)到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時，華為全國促銷員不到1000人，且無專區(qū)專柜；而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區(qū)專柜。

P6的成功亦源于華為對D系列經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構(gòu)則源于D2。P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節(jié)奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產(chǎn)品上市節(jié)奏由華為自己掌握。

華為很快借勢推出P7。它延續(xù)了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。其攝像頭調(diào)試團(tuán)隊(duì)也備受好評。P7是華為首款將單反級獨(dú)立ISP（圖像處理器）置入手機(jī)的產(chǎn)品，這一技術(shù)的實(shí)現(xiàn)難度很高。因?yàn)閷I(yè)相機(jī)和手機(jī)的體積不同，當(dāng)專業(yè)相機(jī)技術(shù)移植到手機(jī)上時，就會出現(xiàn)諸多難題。但工程師在實(shí)施完針對手機(jī)攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。

這些實(shí)力均源于華為的長期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規(guī)避那些只有在手機(jī)上發(fā)生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺上實(shí)現(xiàn)，而非集成在芯片里?！苯义\錦說。

P7的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)4000萬至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費(fèi)驚人。在項(xiàng)目立項(xiàng)前，工程師們甚至就已花費(fèi)約4個月的時間做堆疊實(shí)驗(yàn)，如此反復(fù)，最終才確認(rèn)P7的產(chǎn)品核心賣點(diǎn)。巨大的投入大大推升了項(xiàng)目的進(jìn)度。P7自2013年9月底正式立項(xiàng)，2014年5月7日就實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)上市，耗時僅七個月。

提升

從P7開始，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計中心手機(jī)設(shè)計副總裁金峻緒（Joonsuh Kim）開始介入到每款智能手機(jī)的設(shè)計。金峻緒曾擔(dān)任韓國首爾三星移動公司創(chuàng)意總監(jiān)、美國洛杉磯CA三星移動公司設(shè)計總監(jiān)。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。

第一次會面是在余的辦公室，計劃半小時最后延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試后接到華為HR的電話，希望他多待一天。第二天，在一間茶室內(nèi)，包括余在內(nèi)的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時，主要是關(guān)于手機(jī)的設(shè)計理念。事畢，余要求他盡快入職。

上任后，金峻緒被賦予的首要任務(wù)是“統(tǒng)一度量衡”。之前，華為每款手機(jī)的電源鍵、音量、耳機(jī)插孔、充電孔等均不相同，他統(tǒng)一規(guī)范了最終的設(shè)計和位置。在他看來，好的PUI（物理用戶界面，Physical User Interface）應(yīng)當(dāng)能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機(jī)身一側(cè)，只需一個拇指即可操作，剩下的四根手指則可以完全托住機(jī)身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設(shè)計邏輯，也是增強(qiáng)辨識度的重要因素。

但想固定延續(xù)華為的設(shè)計邏輯卻并不容易。金峻緒發(fā)現(xiàn)每個部門對設(shè)計的看法均不相同，他所在的設(shè)計部約有100人，有不少是從由國外引進(jìn)的“空降兵”。千人千面，甚至每個人都想控制和定義設(shè)計的方向―他愈發(fā)感到事態(tài)的嚴(yán)重性。在內(nèi)部，金峻緒開始著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“做手機(jī)不是為了研發(fā)部，不是為了設(shè)計部，也不是為了市場部，而是為了消費(fèi)者，不是某一個消費(fèi)者，而是越多越好?！?/p>

隨即，他修改了設(shè)計的決策流程。首先，他大幅減少參與設(shè)計決定的人數(shù)。然后，明確整個設(shè)計團(tuán)隊(duì)對手機(jī)設(shè)計的最終發(fā)言權(quán)，如此確保設(shè)計的DNA和一致性。此舉耗費(fèi)了整整一年時間。

就PUI而言，金認(rèn)為華為的每款產(chǎn)品都應(yīng)有固定的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。而類似的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)通常應(yīng)當(dāng)延續(xù)2年，而后再繼續(xù)完善。P7的設(shè)計提振了他對華為的信心，金認(rèn)為P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時間、成本、市場購買力等要素未能實(shí)現(xiàn)?！斑@個比例已經(jīng)相當(dāng)?shù)母??！苯鹁w說。

量產(chǎn)

華為已有能力推出極富沖擊力的產(chǎn)品。P6最直觀的視覺沖擊在于6.18毫米的機(jī)身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題―要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無法達(dá)標(biāo)。華為最終決定采用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。但在當(dāng)時，該工藝尚不成熟―燒結(jié)過程中卡托會縮水30%。

如何令其平均地縮水？工程師們卻不得而知。為此，揭錦錦曾找到一家工藝領(lǐng)先但規(guī)模較小的供應(yīng)商，但其批量復(fù)制和供應(yīng)能力均無法達(dá)標(biāo)，最終，他又不得不重新篩選供應(yīng)商。

另一個挑戰(zhàn)在于P6電池蓋是金屬材質(zhì)。在業(yè)界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰(zhàn)史無前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質(zhì)就能看出痕跡。此外，由于工藝復(fù)雜，其良品率僅有20%左右。但一般而言，只有良品率達(dá)到60%至70%才能正常量產(chǎn)。

P6的研發(fā)進(jìn)度一度驚動了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產(chǎn)，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個難題是如何與供應(yīng)商磨合。當(dāng)時，P6主要有3家結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商，而這些結(jié)構(gòu)供應(yīng)商下轄又有超過10家二級供應(yīng)商。二級供應(yīng)商又會再分包流程出去，這就導(dǎo)致開發(fā)流程很長。而當(dāng)時，華為對二級供應(yīng)商的管控還不夠，一旦一家供應(yīng)商出現(xiàn)問題，就必須當(dāng)即救火。最終的結(jié)果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應(yīng)商?！白鼋饘俚牟槐茸銎渌?，沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。種種折磨是外人無法理解的?！苯义\錦說。

供應(yīng)商的壓力也非常大―一些二級供應(yīng)商因?yàn)闊o法忍受苛刻的要求而主動放棄。當(dāng)良品率沒有達(dá)標(biāo)之時，供應(yīng)商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰(zhàn)略合作。后者主動投料運(yùn)作，如此反復(fù)實(shí)驗(yàn)。前期整整試制100萬片之后，良品率才直線上升?！巴ǔ＿@個時候廠商會和供應(yīng)商再壓一次價格。但直到最后，我們都堅持了最初的報價，這也是一種補(bǔ)償。他們的付出，華為非常認(rèn)可?！苯义\錦說。

專項(xiàng)改進(jìn)3個月之后，量產(chǎn)問題最終迎刃而解，P6在前約20天得以簽樣。獲益于此，P7就很好地規(guī)避了供應(yīng)商的同類問題。從一開始，華為的工程師就非常清楚供應(yīng)商的實(shí)力，在組織運(yùn)作上，它在每家供應(yīng)商派遣一名重量級的團(tuán)隊(duì)主管常駐，以便于快速決策，并最終將二級供應(yīng)商管控得當(dāng)。

P7一開始就尋求與最頂級的供應(yīng)商合作。電池后蓋上的玻璃君紋即由該領(lǐng)域全球最好的供應(yīng)商藍(lán)思科技提供。君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔，即使有一個孔沒有粘上去，就會導(dǎo)致不良品。

由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵他再嘗試一次?！霸俳o你報廢兩萬片的機(jī)會，做兩萬部良品出來，看結(jié)果我們再做決定?！庇嗾f。揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都待在工廠。

在廠區(qū)，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬片堆積在墻角，等待報廢。目睹此景，揭錦錦無比感慨，反復(fù)再三，最終成功做出兩萬片成品。因?yàn)橛辛爽F(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)定君紋后蓋量產(chǎn)沒有問題，結(jié)果亦是如此。隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，華為的供貨能力也節(jié)節(jié)攀升，P7的產(chǎn)量很快超過300萬部。

體系

這得益于華為大平臺的運(yùn)作體系。其內(nèi)部有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，組織的設(shè)定、動作的執(zhí)行分工都異常明確。針對消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為專門成立了制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群（SBG，Strategic Business Group）團(tuán)隊(duì)，它與消費(fèi)者業(yè)務(wù)同級，類似于“藍(lán)軍”。例如生產(chǎn)線上的PQE（產(chǎn)品質(zhì)量管理）標(biāo)準(zhǔn)均由制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)操作。

手機(jī)檢測實(shí)驗(yàn)室內(nèi)每天則有超過1000臺手機(jī)，24小時開機(jī)進(jìn)行穩(wěn)定性測試。此外，它還特意發(fā)展了1000個手機(jī)測試用戶。手機(jī)的任何一次異常，系統(tǒng)都會記錄下來。這套系統(tǒng)杜絕了任何人的干涉，可自動導(dǎo)出測試結(jié)果。華為目前定義的及格指標(biāo)是0.0014，意思是一萬個小時內(nèi)，產(chǎn)品最多只能出現(xiàn)14次異常。它對異常的定義甚至包含第三方應(yīng)用，以及用戶感知不到的系統(tǒng)后臺進(jìn)程。

余承東也會親自參加消費(fèi)者業(yè)務(wù)的質(zhì)量研討會。一次，在聽完一位培訓(xùn)師的演講之后，余承東頗有感觸。這位培訓(xùn)師將優(yōu)秀企業(yè)劃分為兩類：一類是像工程師那樣做事，像會計師那樣思維的企業(yè)，例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事，像藝術(shù)家那樣思維，比如蘋果公司。余承東更偏愛后者，即“創(chuàng)新無止境，又能堅持一次性把事情做對”。

華為一向以嚴(yán)格的質(zhì)量管控著稱。以P7為例，華為品控工程師發(fā)現(xiàn)約1%產(chǎn)品后蓋的不平整度會超過0.15―這一誤差肉眼很難識別。而在可靠性測試中，工程師不斷用高溫高濕去“轟擊”產(chǎn)品，從而模擬出產(chǎn)品一年后的樣子，結(jié)果發(fā)現(xiàn)10%左右的產(chǎn)品不平整度會放大到0.2。為此，華為特意組建了超過20人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專門優(yōu)化。

事實(shí)證明后蓋翹起的原因并不復(fù)雜，主要是受力不均所致。為了解決這個問題，工程師將攝像頭燈罩細(xì)微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架，甚至改進(jìn)了螺絲。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，如果螺絲兩頭擰得很緊，用力稍有誤差，后蓋就會擠出。工程師最終放大了螺絲孔，以消解作用力。類似的改進(jìn)多達(dá)10余處，平整度最終穩(wěn)定在了可控范圍。

為了更科學(xué)地管控品質(zhì)，華為還設(shè)立了諸多流程節(jié)點(diǎn)。比如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程就事關(guān)如何正確評價、是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定各個新產(chǎn)品的資金分配額度。一部手機(jī)涉及部件超過五百個，每個部件都力求最佳對供應(yīng)鏈管理考驗(yàn)頗大。華為針對供應(yīng)鏈在終端生產(chǎn)過程中建立了多個控制點(diǎn)，收集產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)信息進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立KPI指標(biāo)，監(jiān)控研發(fā)、物料、生產(chǎn)、客戶等各個環(huán)節(jié)，分析其績效表現(xiàn)，并從中遴選出優(yōu)秀供應(yīng)商。

為了增強(qiáng)市場的反應(yīng)速度，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)在全球設(shè)立了16個制造工廠，其中2個為自有工廠，其余為合資和外包工廠，并設(shè)有2個區(qū)域中心和1個逆向中心。在過去一年中，它累計向166個國家和地區(qū)發(fā)貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達(dá)25萬立方米。

壓強(qiáng)原則

余承東希望以往屢試不爽的“壓強(qiáng)原則”能再度獲勝。即將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過競爭對手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。

在音頻領(lǐng)域，華為也開始發(fā)力。這些工作極其嚴(yán)謹(jǐn)瑣碎，手機(jī)音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由于對設(shè)計、結(jié)構(gòu)、腔體都有要求，從手機(jī)研發(fā)的第一階段，音頻團(tuán)隊(duì)就需介入。邱明宇需在手機(jī)中置入這些東西：麥克風(fēng)（至少2顆）、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件，然后考慮零部件的布局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題?！斑@些器件的位置，左右高低都是精確到0.1毫米的?！鼻衩饔顚Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

一般來說，音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來，但有些功能卻與腔體、算法大有關(guān)系。例如“回聲抵消”，若前期腔體設(shè)計得不夠好，后期就需要算法補(bǔ)救。如果補(bǔ)救不了，則需重新優(yōu)化，調(diào)整結(jié)構(gòu)，但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫厘的輾轉(zhuǎn)騰挪，都會引發(fā)“邊界爭議”。

以音頻部門為例，天線的調(diào)整對其影響最大。一方面天線所占面積較大，若其支持的網(wǎng)絡(luò)制式較多，天線數(shù)量也隨之增多；另一方面，射頻天線會對音頻構(gòu)成輻射干擾。因此音頻團(tuán)隊(duì)與天線團(tuán)隊(duì)的溝通就至關(guān)重要，包括天線輻射區(qū)有多大，電聲器件如何規(guī)避干擾，如果規(guī)避不了如何屏蔽等等。

獲益于扎實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，從D2開始，華為手機(jī)的音質(zhì)開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源于其精巧的工程設(shè)計―弧狀背面能形成天然的腔體，喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中，富余空間還能提供良好的空氣推力。

而P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能?，F(xiàn)在一些流行的安卓卡拉OK應(yīng)用因?yàn)闊o法做到“實(shí)時耳返”（用戶在唱歌時，可以通過耳機(jī)實(shí)時聽到自己演唱的聲音），而根本無法實(shí)現(xiàn)這一功能。原因在于唱歌時必須先由麥克風(fēng)錄音，之后是處理數(shù)據(jù)，再經(jīng)過錄音通路、處理、播放通路三個環(huán)節(jié)，安卓系統(tǒng)的整個響應(yīng)過程需要超過130毫秒―而對人來說，超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應(yīng)用無法聽到歌者自己的聲音，只聽到伴奏。

華為工程師們卻另辟蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環(huán)回通路，使得整個過程不超過50毫秒，如此令卡拉OK功能復(fù)活。“只要手機(jī)進(jìn)入卡拉OK模式，芯片上的相應(yīng)模塊就會啟動。為此，華為已經(jīng)申請了相關(guān)專利?！鼻衩饔钫f。

令人稱奇的是這一功能只是技術(shù)部門的“自發(fā)行為”，最初并沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時，被余承東意外發(fā)現(xiàn)的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實(shí)現(xiàn)首發(fā)。當(dāng)時P7會迫在眉睫，音頻團(tuán)隊(duì)只好加班加點(diǎn)。

為了解決算法問題，一位華為2012實(shí)驗(yàn)室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團(tuán)隊(duì)還與UI部門溝通，增設(shè)了相應(yīng)菜單。此外，翻譯中心還將專有名詞和相關(guān)文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內(nèi)塵埃落定。

余氏其人

在揭錦錦看來，上述奇跡最終能夠?qū)崿F(xiàn)在于余承東的強(qiáng)大氣場―他從不妥協(xié)。余曾多次在內(nèi)部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路?！?/p>

能夠被其信任并賦以重任的人有著以下特質(zhì)：勇于承擔(dān)責(zé)任、對產(chǎn)品細(xì)節(jié)執(zhí)著、敢于挑戰(zhàn)、愿意冒險。在華為內(nèi)部，關(guān)于產(chǎn)品，一個被余津津樂道的故事是索尼創(chuàng)始人盛田昭夫做Walkman的例子，當(dāng)員工說Walkman無法再做小的時候，盛田昭夫便將Walkman放入水中，下沉中的Walkman還產(chǎn)生氣泡，這說明還有縫隙，還有改善壓縮的空間?！叭绻麤]有和他合作過，你可能難以體會感覺。在產(chǎn)品上如果他堅持某種意見，最后做出來沒有實(shí)現(xiàn)，他就有可能推倒重來。這個我們是領(lǐng)教過的?！苯义\錦說。

P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東的想法?！八且粋€完全發(fā)散性思維的人，跳躍性很強(qiáng)。往往會提出乍看很荒謬的東西，這時所有人的第一反應(yīng)是絕對不可能。但他依舊堅持，反復(fù)詢問行不行？級別這么高的領(lǐng)導(dǎo)天天電話給你，你會承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以，這事就正兒八經(jīng)真做出來了?！苯义\錦說。

關(guān)于余承東的領(lǐng)導(dǎo)力，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關(guān)鍵詞―“有仗打”、“打勝仗”。在其看來，余的管理方法也很簡單：“用兵狠，愛兵切”。在華為內(nèi)部，個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥于形形的流程和決議，也不拘泥于層級關(guān)系，因而備受愛戴。遇到困難，他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情，余就會不停地給相關(guān)責(zé)任人打電話，有時一天都會有好多個電話，詢問事情的進(jìn)展及可能性?！澳呐掠幸粋€人認(rèn)為他惦記的事情可以做，那么這件事情就一定會做下去?！鄙垩髮Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

余多數(shù)時候非常急躁，但有時卻也能異常冷靜。在內(nèi)部，對于技術(shù)研發(fā)，他非常強(qiáng)調(diào)“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA產(chǎn)品榮獲華為最佳PDT （Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），它一年為華為貢獻(xiàn)數(shù)十億美元利潤，亦是當(dāng)時最賺錢產(chǎn)品。余承東非常感慨，他本人就是這一切的親歷者―從1997年余承東一個人開始組建小組，到1998年春天蘇州會議批準(zhǔn)預(yù)研立項(xiàng)，該過程整整耗時15年。

在邵洋看來，余承東做決策有時談不上邏輯，更多靠直覺行事，但每次都異常精準(zhǔn)。在華為無線部門時，余承東堅持要做第四代基站（Single RAN），這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術(shù)集成在一起。技術(shù)的風(fēng)險巨大，而且成本很高，大規(guī)模的投入一旦達(dá)不到市場預(yù)期，華為可能幾年都難以翻身。

壓力最大時，余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山，如此紓解壓力。在路上，余承東反復(fù)問一個問題，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事，答案亦雷同―因?yàn)橛泻芏嗉夹g(shù)風(fēng)險無法克服。

爬山路途長達(dá)5個小時，余承東仍不停給相關(guān)負(fù)責(zé)人打電話，總計有十余人之多，反對者眾多。但爬山下來后，余承東當(dāng)即拍板：“必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過愛立信?！?008年，華為第四代基站問世，其技術(shù)指標(biāo)驚人。當(dāng)時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。華為因此一戰(zhàn)成名，很快雄踞歐洲市場第一。消費(fèi)者業(yè)務(wù)亦借勢獲益良多。華為西歐地區(qū)部消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁任宏亮透露2013年，其收入已歷史性突破10億美金，同比增長41%，399歐元檔位的中高端產(chǎn)品比重已占一半。依照未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)銷售將超過40億美金。“我們在歐洲的戰(zhàn)略分兩個階段，第一階段是市場份額取代索尼，今年這個目標(biāo)將完成，其次是銷售額上取而代之。緊接著的目標(biāo)就是三星。”任宏亮對《環(huán)球企業(yè)家》說。

另一個獨(dú)具慧眼的戰(zhàn)略抉擇是余在歐洲區(qū)當(dāng)總裁的時候搞“G5×3”，即華為的設(shè)備一定要進(jìn)英、法、德、意、西5大國的前三名。“當(dāng)時我們進(jìn)的都是一些小國，但老余說，要做就做大的，老進(jìn)小國有什么用？“邵洋回憶說?！懊看魏濳PI都有好多人下課、降薪，但后來看，正是因此堅持這一戰(zhàn)略，華為才真正在歐洲實(shí)現(xiàn)了突破?！?/p>

余因此在很多人心目中威望很高。在華為干部培訓(xùn)班上，關(guān)于他的行事風(fēng)格，很多時候都是學(xué)員們的討論焦點(diǎn)。有資格參加培訓(xùn)的學(xué)員均為18級（華為最高級別為23級）以上的管理者，培訓(xùn)周期通常為9天，每個班40余人。班上會研討各種各樣的管理問題，人們也樂于調(diào)侃他的軼事。學(xué)員中有不少人曾有與之半夜聊天的經(jīng)歷。余承東對技術(shù)有一種莫名的狂熱。在產(chǎn)品研發(fā)周期內(nèi)，接聽他的電話幾成慣例。多數(shù)時間，此類通話都在晚上10點(diǎn)之后，余會定期向下屬反饋?zhàn)约旱囊庖?，多?shù)時候是批評和抱怨。通常對話是這樣的；“產(chǎn)品怎么還是這個樣子？”，“怎么可能總是在變？”，“為什么不能變？”。

余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬提升到800萬，并增加群體組拍，但這并沒有獲得余承東的認(rèn)可。相反，他認(rèn)為創(chuàng)新力度還不夠。上任之初，余曾發(fā)現(xiàn)為了降低成本，一家海外運(yùn)營商要求華為去掉手機(jī)上的閃光燈功能，但消費(fèi)者對這樣的產(chǎn)品卻根本不接受。因?yàn)榇说亟?jīng)常停電，用戶需要拿閃光燈來做手電筒用?！跋攵疾挥孟?，賣不出去的產(chǎn)品，為什么還要做？”余承東說。當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的回答是“運(yùn)營商要求這么做”。他曾為此暴跳如雷。一次，在美國舊金山唐人街餐廳吃飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內(nèi)容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人?！?/p>

“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下?！边@是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見反饋者。他親力親為，反饋如此之多，以至于令華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)軟件總裁蘇杰犯難。為此，蘇杰在內(nèi)部甚至提過建議：“領(lǐng)導(dǎo)說的話要明確是需求建議，還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時候，領(lǐng)導(dǎo)只是提建議，下面卻把它當(dāng)作命令，執(zhí)行完了才發(fā)現(xiàn)不對?！?/p>

為了降低決策風(fēng)險，蘇杰至今堅持把余僅僅當(dāng)作普通消費(fèi)者。他讓秘書逐條記下余的建議，并定期反饋，內(nèi)容涉及改還是不改、為什么改、為什么不改。此外，他還說服余承東不要擅自做關(guān)于“美”的決策?！懊肋@件事情不是領(lǐng)導(dǎo)決定的。美是專業(yè)的，應(yīng)該讓專業(yè)的設(shè)計師去決定?！?/p>

余聽從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個問題，他在華為內(nèi)部成立了設(shè)計管理決策團(tuán)隊(duì)（Design Management Team）。此外，還優(yōu)化了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，直接與核心設(shè)計團(tuán)隊(duì)溝通。而今設(shè)計方面的決策速度大大提升。在例行的產(chǎn)品決策會上，現(xiàn)在只需3到8個人就能完成關(guān)鍵決定。

與余承東一樣，蘇杰也是老華為。最初，他做智能網(wǎng)（即神州行），后來做到全國第一。之后，做數(shù)據(jù)卡，做到全球第一。但兩年多前，他接手剛剛起步的EMUI時，卻不知道該怎樣回答“什么是UI”。當(dāng)時，消費(fèi)者業(yè)務(wù)曾在三亞召開會議，余承東將硬件平臺和UI定為未來的戰(zhàn)略。當(dāng)時，華為內(nèi)部認(rèn)定UI不僅僅是一個界面，更是整個操作系統(tǒng)。

經(jīng)過半年思考之后，蘇杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干凈，有安全感，讓用戶放心；第二是富，要帶來收入；第三是美，就是好看?！睘榇?，蘇杰曾專門寫信給余承東，坦承自己的看法?！癠I很重要，但不是最重要的。它需要云端數(shù)據(jù)、操作系統(tǒng)、芯片的支撐配合，而這些才是最關(guān)鍵的?！庇喑袞|回復(fù)說。

解決“是什么”的問題之后，接下來便是“做什么”。蘇杰將其歸納為“5+4”即5個基礎(chǔ)模塊，4個重要模塊。5個基礎(chǔ)模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件，四個重要模塊則是桌面、手機(jī)管家、手機(jī)服務(wù)、應(yīng)用市場。

蘇杰理想中EMUI的狀態(tài)是“精簡而不孤傲”，即對用戶需求有所回應(yīng)但不至令系統(tǒng)臃腫。當(dāng)下面臨的難題在于“節(jié)奏和度的把控”。一方面，華為希望以蘋果為榜樣，專注基本功能；另一方面，又需要像小米那樣快速迭代。如今，EMUI涉及設(shè)計、研發(fā)、云等部門，人數(shù)已超過1200人―如此龐大的投入亦反映余承東對未來的雄心。

9月5日，EMUI 3.0正式亮相。經(jīng)過5代更迭，人們終于看到它的真容―整齊劃一的時間軸、極簡的點(diǎn)圈設(shè)計、更加緊湊的排列組合......很少有人知道它的改進(jìn)已持續(xù)了整整一年半。“軟件和硬件的區(qū)別在于，硬件最核心的是技術(shù)，而軟件關(guān)注的則是觀念與管理。”蘇杰感慨地說。

余承東認(rèn)同這一點(diǎn)。他認(rèn)為華為的短板并不在技術(shù)與管理，而在于觀念。為此，這幾年來，他每次內(nèi)部發(fā)言首頁內(nèi)容都固定不變，都是講對消費(fèi)者的認(rèn)識。此舉煞費(fèi)苦心。在余看來，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉(zhuǎn)瞬就忘，于是堅持不斷重復(fù)―他類似循規(guī)蹈矩的舉動并不多。

多數(shù)時候，余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初，他決然砍掉白牌手機(jī)（貼運(yùn)營商品牌）及非智能手機(jī)的出貨量―數(shù)量高達(dá)3000萬臺，其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻，余承東曾主動放棄數(shù)額巨大的年終獎金，辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機(jī)殲15戰(zhàn)斗機(jī)從遼寧號航母甲板上起飛的模型。

置身如此險境，余承東所承受的壓力可想而知，但他均能坦然度過。正因如此，華為終端手機(jī)產(chǎn)品總裁何剛將余視作“精神導(dǎo)師”。何剛認(rèn)為余承東對華為終端的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在三個方面。第一，堅持高端路線。當(dāng)初，華為終端最高僅為千元機(jī)，而現(xiàn)在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質(zhì)把控令華為得以堅持精品路線。第三，快速決策。

不過，眼下余的處境早已今非昔比。IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度，三星市場份額以25.2%位居首位，第二位蘋果份額為11.9%，而華為份額為6.9%，名列第三。而他接踵而至的任務(wù)是“進(jìn)一步提升品牌，三年內(nèi)做到全球第二”。

篇4

編者按：

TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明和海爾新并購的延緩，已讓我們開始為中國企業(yè)的選擇感到一絲憂慮。這不是杞人憂天――一方面，國際經(jīng)驗(yàn)已真切顯示，并購之路既非捷徑，更非坦途；另一方面，中國企業(yè)在跨國并購中表現(xiàn)出來的稚嫩，讓人深刻感受到我們還沒有底氣十足。

不能叫停剛剛起步的跨國并購，也不能挫傷中國企業(yè)的國際化信心，但如何走出一條獨(dú)特的跨國企業(yè)發(fā)展之路，需要中國企業(yè)家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

中國企業(yè)最欠缺的是核心競爭力，而這個東西又剛好是“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產(chǎn)，任何企業(yè)在它的面前無法投機(jī)取巧，倒是需要懷揣世界的“心”，戒除浮躁，強(qiáng)身健體，才能實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)走向國際化的宏偉目標(biāo)。

20年后，柳傳志還清晰地記得第一次參加IBM PC商會議時的窘迫與惶恐。

那天，40多歲的柳特意穿上父親贈送的一套老式西裝，坐在最后一排，沒任何發(fā)言機(jī)會。那時的聯(lián)想，還只是中關(guān)村眾多國外品牌PC商中毫不起眼的一個。任何一次小小的失誤都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

彈指20年，這家當(dāng)時連“搬箱子”業(yè)務(wù)都做得勉強(qiáng)的中科院計算所下屬企業(yè)，已經(jīng)成長為在中國獨(dú)占30%市場份額、亞洲第1、世界第9的電腦制造商。意猶未盡的是，柳傳志始終以一個“蛇吞象”的故事把IBM的PC業(yè)務(wù)納入囊中，一舉坐擁世界第3大電腦供應(yīng)商的交椅。

站在鮮花和鎂光燈下的柳傳志宣布這一消息時難掩心中的激動：對比20年前，臺上與臺下、奢華與寒酸，從微觀的視角彰顯了改革開放帶給中國和中國企業(yè)翻天覆地的變化。

發(fā)生在柳傳志身上的一切，不過是中國企業(yè)國際化之路的一個縮影。

第一章：失敗“魔咒”下的并購

發(fā)生在聯(lián)想身上的故事并非個案。在此之前，中國聯(lián)通并購香港盈科電訊、京東方并購韓國現(xiàn)代液晶項(xiàng)目和冠捷科技顯示器項(xiàng)目，以及中國最大的電視機(jī)制造商TCL連連出手，把歐洲傳統(tǒng)的家電名牌施奈德（德國）、湯姆遜（法國）、阿爾卡特（法國）的相關(guān)業(yè)務(wù)置于麾下；而中國最大的家電制造商海爾在經(jīng)歷了數(shù)年的海外市場開拓之后，正競購美國第4大家電制造商美泰克，意欲借此躋身世界3大白色家電廠商行列。

跨國并購是一種捷徑？

一波又一波的跨國收購讓華爾街感到有必要迅速調(diào)高對中國企業(yè)的認(rèn)識，美國洛杉磯的斯特拉斯海姆全球顧問公司總裁唐納德?斯特拉斯海姆說：“中國將掀起今后10年世界歷史上最大的并購熱?！?/p>

必須注意到，已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的類似并購還有很多，其中的買主無疑都是中國企業(yè)的優(yōu)秀代表。但如果把它們的成功僅歸因于高速擴(kuò)張的市場容量， 顯然有些武斷。在全球競爭最激烈、也最國際化的中國市場，它們無疑都是戰(zhàn)勝了包括跨國公司在內(nèi)的大量競爭對手之后才最后勝出。接下來，成為跨國公司、進(jìn)軍“世界500強(qiáng)”就成了中國眾多企業(yè)心中難以磨滅的圖騰。但是在發(fā)展到一定規(guī)模之后，中國企業(yè)普遍遇到了難以進(jìn)一步做大的一道“坎”，而收購就仿佛成了實(shí)現(xiàn)這一“輝煌”愿景的捷徑。

有趣的一幕是，在中國企業(yè)高速成長的同時，它們的國外同行和對手卻在無奈地遠(yuǎn)離輝煌，日漸沒落，甚至走入困境。IBM作為PC的鼻祖，其PC業(yè)務(wù)卻成為數(shù)年連續(xù)虧損的雞肋；施耐德、湯姆遜和阿爾卡特等歐洲知名品牌，也在遭遇著同樣的煎熬。

一個要買，一個要賣；一個缺少品牌、渠道、研發(fā)，一個擁有這些資源但渴望有人來盤活，新的時局似乎為中國企業(yè)提供了通過并購進(jìn)入國際市場，成為跨國公司的“戰(zhàn)略機(jī)遇期”，他們似乎沒有理由放棄這“天上掉餡餅”的好事。因此有德國一家咨詢公司振振有辭地提供數(shù)據(jù)指稱去年該國就有近300家企業(yè)被中國企業(yè)買下。

德國人的擔(dān)憂很現(xiàn)實(shí)。目前，中國鼓勵國內(nèi)企業(yè)走到海外去。從海爾出巨資將自身的生產(chǎn)基地建立在海外，到TCL以區(qū)區(qū)800萬歐元收購施奈德，再到聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，中國企業(yè)向海外擴(kuò)張已經(jīng)引起了國內(nèi)外廣泛的關(guān)注。

上帝果真如此青睞中國企業(yè)嗎？

失意的比例

上個世紀(jì)80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”，在90年代形成愈演愈烈之勢。1990年，全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元；1998年這個數(shù)字猛增到25，000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10萬億美元。

并購案例越來越多，并購金額也越來越巨大，但對并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。

20∶80，一個懸殊的比例似乎成了套在企圖通過并購實(shí)現(xiàn)成長的企業(yè)頭上的“魔咒”，很多企業(yè)在并購之前都認(rèn)為自己會是那幸運(yùn)的20%，結(jié)果卻證明他們不過又是并購失敗案例群中的一個新注腳。日本索尼公司和“美國在線”就是這樣的“冒失鬼”。

索尼在發(fā)展勢頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金（當(dāng)時日本公司收購美國公司的最高出價）收購哥倫比亞電影公司。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直有一個夢想――不能僅滿足于當(dāng)一家娛樂技術(shù)供應(yīng)商，而是要成為娛樂產(chǎn)品的制造商。購買好萊塢的電影公司和資料庫正是構(gòu)筑索尼娛樂王國的重要基石。

現(xiàn)在看來，自信的日本人想象中的收購前景簡單且草率：哥倫比亞豐富的電影和電視節(jié)目資源可以給索尼的“迷你電視”提供內(nèi)容，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，有效分散“硬件”產(chǎn)品的風(fēng)險，發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng)，將日本無可爭議的消費(fèi)電子技術(shù)優(yōu)勢嫁接到美國“娛樂軟件”。

這種互補(bǔ)和契合似乎預(yù)示著業(yè)界將出現(xiàn)一次完美的收購，但接下來的經(jīng)營狀況卻大大超出索尼的預(yù)想：索尼采取的信條是“如果我們將收購的公司保持美國特色，一切事情都會井井有條”，所以索尼基本上讓美國的管理人員沿用原來的管理模式，自己卻對經(jīng)營業(yè)務(wù)不愿意或根本無法插手決策。這樣的經(jīng)營狀況到1994年時已經(jīng)導(dǎo)致索尼背負(fù)27億美元的虧損。

無獨(dú)有偶，在互聯(lián)網(wǎng)甚囂塵上的年代，“美國在線”（AOL）眼瞅著時代華納公司豐富的線下內(nèi)容，以為加上傳統(tǒng)的娛樂基礎(chǔ)定能打造出世界首屈一指的網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實(shí)結(jié)合的內(nèi)容聯(lián)合體，既能吸引年輕的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者，又能維持老用戶，由此產(chǎn)生具有最大消費(fèi)群體的娛樂公司。因此，2000年，AOL以創(chuàng)紀(jì)錄的1062億美元收購了如日中天的時代華納。

事實(shí)證明，時代華納和AOL結(jié)合的沖動不能持久。在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大蕭條之后，兩者用天文數(shù)字的美元打造出來的超級結(jié)合轟然倒塌，曾經(jīng)捆綁在一起的兩兄弟選擇了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和時代華納的教訓(xùn)并沒有因?yàn)槌鼍熘某晒εぬ澏痛讼?，它已真切地在TCL身上得到具體體現(xiàn)，并讓后者初嘗并購的艱辛和苦澀。事實(shí)上，TCL與阿爾卡特組合的新公司（T&&A），正在遭受的困境與索尼曾經(jīng)的遭遇非常類似：想當(dāng)然地對前景報以樂觀，未能充分估計到合并后的麻煩。

要知國際化的“所以然”

上世紀(jì)末期，無數(shù)的中國企業(yè)提出了要做“中國的索尼”或者“中國的松下”。三星在新世紀(jì)通過在數(shù)字技術(shù)上的突破實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長后，又有不止一個中國企業(yè)要做“中國的三星”。聯(lián)想開始向惠普學(xué)習(xí)，向IBM學(xué)習(xí)，但通過押注奧運(yùn)TOP計劃，則可以看出聯(lián)想明顯受三星奧運(yùn)戰(zhàn)略的影響。

確實(shí)，由于社會制度、文化歷史機(jī)遇等條件上的差異，歐美企業(yè)的成功模式對中國企業(yè)來說很難得到模仿或者借鑒。其實(shí)，即使同屬于PC制造，戴爾成功的很多因素也是聯(lián)想所不具備的，比如成熟的大市場觀、強(qiáng)大的金融市場和發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韓企業(yè)的發(fā)展模式對中國企業(yè)意義更大。

但如果只是看到了和日韓企業(yè)相比，中國企業(yè)在核心技術(shù)上的缺失并因此導(dǎo)致在海外市場的受阻，則顯然只是觸及了問題的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，三星在新世紀(jì)的爆發(fā)式增長，固然有押寶的因素，但更重要的是此前數(shù)十年在技術(shù)和人才積累上的優(yōu)勢噴薄而出所形成的自然結(jié)果。索尼產(chǎn)品真正征服世界的決不是因?yàn)椤癝ONY”這個國際化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所開發(fā)的一系列世界首創(chuàng)的激動人心的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這就意味著，換標(biāo)、品牌定位、廣告宣傳，固然是一個品牌和企業(yè)走向世界做大做強(qiáng)的必要步驟，但是如果僅僅止于這些工作，也只是徒有其表，失去了創(chuàng)新產(chǎn)品支撐的創(chuàng)新品牌就只能名不副實(shí)，而不竭的創(chuàng)新產(chǎn)品又來自于持續(xù)的技術(shù)投入和企業(yè)創(chuàng)新精神。

要補(bǔ)該補(bǔ)的課

表面看，國際并購正好可以根除中國企業(yè)的病根，以聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)來看，后者作為PC的鼻祖，在該領(lǐng)域（特別是筆記本制造技術(shù)上）擁有大量的專利、技術(shù)以及研發(fā)力量，正好可以彌補(bǔ)聯(lián)想在技術(shù)開發(fā)上的不足。然而，這同樣不能保證聯(lián)想在技術(shù)上能夠保證長期領(lǐng)先。

中國企業(yè)普遍走的是引進(jìn)技術(shù)或者引進(jìn)設(shè)備組裝生產(chǎn)的路子，依靠的是靈活多樣的銷售策略和對非理性的國內(nèi)市場特點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，技術(shù)開發(fā)的投入很少，普遍缺少核心技術(shù)積累。

因?yàn)橛鶖?shù)偏低，這不足以支撐龐大的研發(fā)費(fèi)用，而因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)的短缺，無法形成產(chǎn)品競爭力，開拓國際市場的力度就比較小，難度則大。這是中國企業(yè)捉肘見襟的“難言之隱”。

他們中的大多數(shù)是在技術(shù)引進(jìn)――落后――再引進(jìn)的怪圈中循環(huán)而得不到提升，最后導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模一邊在做大，一邊卻始終無法擺脫核心技術(shù)受制于人的命運(yùn)。

依靠引進(jìn)技術(shù)的發(fā)展路線帶來的主要問題是產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，因此引發(fā)的價格戰(zhàn)使一些企業(yè)在規(guī)模上做得很大，贏利水平卻不高。典型事例如中國的DVD、PC 和彩電產(chǎn)業(yè)，大部分利潤也轉(zhuǎn)移到了掌握技術(shù)、核心部件、標(biāo)準(zhǔn)的跨國公司手里，中國企業(yè)賺取的只是一點(diǎn)可憐的加工費(fèi)。經(jīng)驗(yàn)顯示，堅持走技術(shù)和發(fā)展路線的企業(yè)不是被淘汰出局就是在茍延殘喘。

最新的WTO統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國彩電企業(yè)的生產(chǎn)量約占世界彩電總產(chǎn)量的一半，但當(dāng)該產(chǎn)業(yè)從普通彩電向高清平板化升級時，因?yàn)橐壕Ъ夹g(shù)和等離子顯示技術(shù)的核心部分分別掌握在夏普和富士通手上，國內(nèi)彩電企業(yè)卻因無能為力而不得不掀起新一輪的引進(jìn)浪潮。

盡管戴爾在國際市場上是個公認(rèn)的“沒有技術(shù)”的公司，研發(fā)費(fèi)用比例非常低，但由于其銷售規(guī)模巨大，他們每年用在研發(fā)上的開銷仍然高達(dá)5億美元，而這已經(jīng)接近原聯(lián)想全部銷售額的1/6。

對比于索尼、三星等日韓企業(yè)在核心技術(shù)投入上的堅持，中國企業(yè)多了一份追逐眼前利益的靈活，卻少了一種堅持不懈的精神，在四處碰壁后才發(fā)現(xiàn)，有一些事情如培育核心技術(shù)、核心能力是無法省略的，我們以為可以繞過去，最后卻發(fā)現(xiàn)必須回頭重新補(bǔ)課。

對這一課，并購可以作為一種手段，但不能從根本上解決問題。因?yàn)橐恢庇须y題擺在中國企業(yè)面前。

在國外自建渠道發(fā)展自主品牌要面臨各種困難和不測風(fēng)險。歐美市場是高度結(jié)構(gòu)化的理性市場，已有的渠道資源已被分割殆盡，開辟新的渠道則是投入大、回報小、周期長，甚至可能血本無歸。以做代工起家的臺灣宏電腦公司在1990年代曾以自有品牌開拓歐美市場，在投入數(shù)億美元不見成效之后不得不無奈退出;聯(lián)想也曾經(jīng)雄心勃勃的要以自有品牌走向國際市場，但在柳傳志向宏董事長施振榮請教如何進(jìn)行國際化的問題后，柳打消了先前的念頭;海爾從1998年開始進(jìn)軍國際化，堅持“先難后易”的發(fā)展路徑，以自有品牌進(jìn)攻歐美市場，為了避開貿(mào)易壁壘不惜逆國際潮流把冰箱制造放到勞工等各種費(fèi)用都數(shù)倍于國內(nèi)的美國，但幾年下來也是雷聲大，雨點(diǎn)小。

事實(shí)上，中國企業(yè)還有多元化發(fā)展的路可走，但I(xiàn)T因素卻又在無形中制約著他們，三大企業(yè)無一不在嘗試中身撞“南墻”。

聯(lián)想、TCL都曾希望以多元化的方式來取得進(jìn)一步的增長，但多年的嘗試以失敗告終；海爾盡管號稱是中國多元化比較成功的企業(yè)，但從冰箱市場出發(fā)，也僅僅成功的擴(kuò)張到洗衣機(jī)、空調(diào)等臨近的白電市場，進(jìn)一步向小家電、電腦、電視等業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展就遇到了麻煩。

強(qiáng)身健體是關(guān)鍵

俗話說“貧賤家庭百事哀”，對于中國企業(yè)來說，留在國內(nèi)就會慢慢“憋死”，走自我發(fā)展國際市場的道路困難重重，通過并購實(shí)現(xiàn)國際化又荊棘密布，難道它們就只能聽天由命任人宰割嗎？

真實(shí)情況遠(yuǎn)不需要中國企業(yè)如此悲觀，生長于一個有著13億消費(fèi)人群的高速發(fā)展的龐大市場內(nèi)，是中國企業(yè)的幸運(yùn)。中國市場的龐大規(guī)模和多樣生態(tài)，即使在中國加入WTO，跨國公司大舉進(jìn)入之后，仍然為中國企業(yè)留出了巨大的戰(zhàn)略回旋空間，聯(lián)想電腦向5、6級市場的拓展就是一個例證。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院李稻葵教授就指出：中國具有大國經(jīng)濟(jì)的實(shí)力，中國企業(yè)完全沒必要、也不可能走日、韓企業(yè)的道路。把2億農(nóng)民動員起來去搞加工生產(chǎn)，承擔(dān)不了中國經(jīng)濟(jì)騰飛的重任，世界經(jīng)濟(jì)也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中國生產(chǎn)什么，什么就不值錢，中國進(jìn)口什么，什么就漲價”，依靠承接世界制造業(yè)的轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)展模式已經(jīng)開始顯示出負(fù)面效應(yīng)。

走出一條中國企業(yè)獨(dú)特的發(fā)展道路，需要中國企業(yè)家在沒有路標(biāo)上的發(fā)展路途上的“雄才大略”，但首先需要對以前的企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行一系列的反思：為什么“市場換技術(shù)”換不來技術(shù)？為什么企業(yè)規(guī)模在高速發(fā)展，企業(yè)的競爭優(yōu)勢卻沒有獲得相應(yīng)的提升？

和日、韓已經(jīng)實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的先進(jìn)企業(yè)對比，中國企業(yè)存在這樣那樣的不足，但本質(zhì)上說，中國企業(yè)更是缺少了一種精神，一種真正的依靠創(chuàng)新提升企業(yè)價值的企業(yè)家精神，盡管不斷有企業(yè)以“民族企業(yè)”的旗手自居，卻除了低級的價格戰(zhàn)之外，看不到技術(shù)上的進(jìn)步，看不到經(jīng)營上的創(chuàng)新，看不到真正為消費(fèi)者著想的真誠與謙卑。

技術(shù)可以買來，但研發(fā)能力買不來；管理可以引進(jìn)，但核心競爭力無法引進(jìn)；人才可以吸引，但理念無法形成。北大光華管理學(xué)院張維迎教授把核心競爭力形象地比喻為：“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”，無論有著多么高明的手段，無論有著多么好的機(jī)遇，無論利用什么樣的外部資源，在競爭的市場環(huán)境中建立起企業(yè)自身獨(dú)特的核心競爭力這一關(guān)都無法取巧，需要企業(yè)靜下心來，戒除浮躁，強(qiáng)身健體，才是真正的強(qiáng)企之路。