導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)營(yíng)銷管理案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

S企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。

二、營(yíng)銷組織架構(gòu)

1.營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部

銷售公司

廣告人員 調(diào)研人員

區(qū)域辦事處

儲(chǔ)運(yùn)部

2.營(yíng)銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對(duì)辦事處工作做出評(píng)估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。

三、營(yíng)銷組織運(yùn)作模式

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式

該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場(chǎng)開發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式

（1）市場(chǎng)調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。

（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。

（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。

（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉儲(chǔ)和配送。

四、面臨的問題和困惑

1.經(jīng)銷商對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核？市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求。

5.銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷

造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷政策，市場(chǎng)行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營(yíng)銷組織架構(gòu)兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過多的人力和時(shí)間，企劃部無法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。

（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。

2.營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式。銷售人員對(duì)如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場(chǎng)推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)。

六、營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營(yíng)銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。

（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。

七、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)經(jīng)營(yíng)的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立顧問型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。

（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

啟 示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級(jí)階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會(huì)存在以下：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱，上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無法有效地配合。（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無論是市場(chǎng)部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

2.完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提

營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的

營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

篇2

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)檔案管理運(yùn)用

一、會(huì)計(jì)檔案的作用

1.憑證作用。會(huì)計(jì)檔案如實(shí)記錄了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)活動(dòng)的全過程，利用它對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理、開展專項(xiàng)工作、打擊犯罪等可以起到十分重要的憑證作用。

2.依據(jù)作用。會(huì)計(jì)檔案又是會(huì)計(jì)分析和會(huì)計(jì)檢查的主要依據(jù)。利用它可以進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的數(shù)量分析，并針對(duì)實(shí)際情況找出差距、發(fā)現(xiàn)問題最終提出改進(jìn)工作的建議和措施。

3.史料作用。通過對(duì)歷年會(huì)計(jì)檔案的研究，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理規(guī)律性特點(diǎn)，總結(jié)企業(yè)發(fā)展軌跡，加以借鑒，從而制定出可行性計(jì)劃、決策。

二、會(huì)計(jì)檔案管理與實(shí)際運(yùn)用間存在的問題與對(duì)策

筆者經(jīng)過幾年對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理，認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)檔案管理與運(yùn)用存在著一些尷尬對(duì)峙。淺敘如下：

1.帳簿與憑證的對(duì)應(yīng)管理

現(xiàn)金日記帳、銀行存款帳的保管期限為25年，而其對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金憑證和銀行憑證的保管期限則為15年，也即一旦憑證15年后到期面臨銷毀，可相應(yīng)帳簿卻要獨(dú)自再行保管10年，而憑證是帳簿的原始依據(jù)，這樣一來獨(dú)存的帳簿無疑就成了無本之木、無源之水。

對(duì)策：配合帳簿的管理相應(yīng)憑證順延管理至帳簿到期或業(yè)務(wù)結(jié)束。

2.會(huì)計(jì)檔案中其它類的工資、獎(jiǎng)金的管理與實(shí)際

工資、獎(jiǎng)金的保管期限是15年，而近年來卻有多起利用是工資、獎(jiǎng)金做為工齡錯(cuò)誤、遺失的唯一原始憑證（考勤表也可，而實(shí)際其又不在歸檔范圍中，故并未保存），使得我單位的工資、獎(jiǎng)金面臨著只是按管理規(guī)定移出庫存而根據(jù)實(shí)際需要卻不能銷毀的尷尬。

這一問題的解決需要社會(huì)保險(xiǎn)、勞資、檔案等多個(gè)部門協(xié)商解決。

3.財(cái)務(wù)機(jī)制資料與檔案裝具矛盾

自2003年始我公司的財(cái)會(huì)帳簿、報(bào)表等改用“用友”軟件機(jī)制，可其外形尺寸卻又是不和我公司用于會(huì)計(jì)檔案保管的裝具（標(biāo)準(zhǔn)A4檔案盒）一致。這也給管理帶來了很大不便，為了它的25年、15年壽命，我們不得不小心謹(jǐn)慎地再加工（去其邊角卻又不能傷其筋骨）。

對(duì)策：制作時(shí)即應(yīng)考慮到今后數(shù)十年的保管方便。

4.延期收集的必需及問題

會(huì)計(jì)檔案的收集為第三年，即考慮到財(cái)務(wù)工作實(shí)際的需要，在本會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，其當(dāng)年產(chǎn)生的會(huì)計(jì)檔案由財(cái)務(wù)部門自行保管一年，以滿足其中未結(jié)事宜利用的需要，之后次年再交于單位檔案部門正式進(jìn)入檔案管理階段，這其中就有了一個(gè)實(shí)際問題—檔案的未及時(shí)收集（這是目前全國(guó)統(tǒng)一執(zhí)行的歸檔例外），這樣經(jīng)過了一年后，檔案的收集齊全、完整，以及資料的破損、損耗等將很難把握。

這就需要財(cái)務(wù)部門和檔案部門協(xié)同動(dòng)作，財(cái)務(wù)部門要對(duì)所暫管的上年度會(huì)計(jì)檔案認(rèn)真負(fù)責(zé)、嚴(yán)格管理；檔案部門也要經(jīng)常督促檢查，切勿有不在檔案庫房就不歸我負(fù)責(zé)的認(rèn)識(shí)和想法。

5.檔案到期可其中債權(quán)債務(wù)未了結(jié)

會(huì)計(jì)檔案保管期滿需要銷毀時(shí)，對(duì)其中未了結(jié)的債權(quán)債務(wù)的原始憑證、明細(xì)賬應(yīng)獨(dú)立抽出，另行立卷，列入“其它會(huì)計(jì)檔案”，由檔案部門保管到結(jié)清債權(quán)債務(wù)為止或未了結(jié)事項(xiàng)完結(jié)五年后，或至超過法定期限—這時(shí)其將不再具備溯及力也即憑證作用消滅，方可進(jìn)行銷毀。

由此可見，會(huì)計(jì)檔案（尤其是會(huì)計(jì)憑證，因?yàn)槠錇樵搭^）的銷毀與否，不能僅僅以保管期限為界，還要考慮債權(quán)債務(wù)關(guān)系是否結(jié)束等因素。

6.保管要兼顧檔案的證據(jù)作用、查考價(jià)值等因素

實(shí)際中，憑證的證據(jù)作用、查考價(jià)值是不會(huì)隨著債權(quán)債務(wù)關(guān)系的結(jié)束而結(jié)束的，對(duì)欠債不還的企業(yè)，哪怕已經(jīng)列入呆賬，債權(quán)人也可以保持對(duì)其隨時(shí)追索的權(quán)力；而涉及經(jīng)濟(jì)、民事、刑事等法律案件糾紛的時(shí)候，憑證更是隨時(shí)可以作為至關(guān)重要的呈堂證物，而一旦被銷毀，其損失難以彌補(bǔ)。

因此，在保管期滿并已結(jié)清債權(quán)債務(wù)情況下，會(huì)計(jì)憑證是否能夠銷毀，還要考慮其社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律等多方面的作用是否已經(jīng)結(jié)束，這里也蘊(yùn)含著許多難以人為預(yù)料的因素。

7.而綜上所述中的延期保管不加銷毀則又會(huì)造成另外一些困惑

首先，隨著檔案的不斷增長(zhǎng)，檔案部門要持續(xù)不斷地投入人力、物力、財(cái)力，建設(shè)檔案庫房、購買檔案設(shè)備、加強(qiáng)檔案管理，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來說，無疑是一個(gè)較重的負(fù)擔(dān)。其次，已過期的和未過期的會(huì)計(jì)檔案混同保管，難以區(qū)分保管價(jià)值，無法對(duì)重要會(huì)計(jì)檔案實(shí)行重點(diǎn)保管，從而影響檔案整體管理工作的質(zhì)量和效果。

篇3

關(guān)鍵詞：生活用電；階梯電價(jià)；電力企業(yè)；營(yíng)銷管理

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-00-02

一、引言

我國(guó)在過去的很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)居民電價(jià)制定時(shí)，采取低價(jià)的方案，主要通過工業(yè)對(duì)居民生活用電實(shí)施補(bǔ)貼。隨著工業(yè)化進(jìn)程的加快，我國(guó)能源供應(yīng)日益緊張，節(jié)能減排和環(huán)保方面的需求也更加凸顯，煤炭等能源產(chǎn)品價(jià)格迅速攀升，也致使電力價(jià)格隨之提高，然而我國(guó)居民電價(jià)的調(diào)整力度有限，生活用電價(jià)格尚處在一個(gè)較低的價(jià)格水平。造成了用電量大的用戶，將享受更多的補(bǔ)貼優(yōu)惠；而對(duì)于用電量有限的用戶，享受的補(bǔ)貼十分有限，一方面沒有體現(xiàn)出公平負(fù)擔(dān)電力成本的原則；另一方面，也不能體現(xiàn)出電力資源的實(shí)際價(jià)值，阻礙了節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)的實(shí)施。為了構(gòu)建起資源節(jié)約、環(huán)境良好型的現(xiàn)代化建設(shè)，逐步建立健全公平的電力成本負(fù)擔(dān)機(jī)制，促進(jìn)居民更為合理用電，避免電力能源的浪費(fèi)。居民日常生活用電按照階梯電價(jià)政策來執(zhí)行，一方面，能夠讓居民生活電價(jià)更加合理的反映出電力企業(yè)的供電成本，推動(dòng)我國(guó)節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)工作；另一方面，還能夠更好地滿足不同收入水平人群的經(jīng)濟(jì)需求，維持居民用電價(jià)格整體上的穩(wěn)定。然而在施行階梯電價(jià)制度時(shí)，也會(huì)對(duì)居民的日常生活帶來影響。通過價(jià)格杠桿來調(diào)控居民的用電量，也為電力企業(yè)的營(yíng)銷管理工作帶來了更高的要求。所以研究和討論生活用電階梯電價(jià)措施對(duì)于電力企業(yè)營(yíng)銷管理的影響問題，并有針對(duì)性地開展工作就顯得尤為必要。

二、居民現(xiàn)行電價(jià)措施與階梯電價(jià)的差異

（1）覆蓋面的差異。目前我國(guó)施行的單一制的居民生活用電費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)覆蓋了所有的城鄉(xiāng)居民用戶。然而在制定居民階梯電價(jià)時(shí)，其電量分檔標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該按照區(qū)域的不同，按照其居民用電戶的比率進(jìn)行制定。具體的來說，即第一檔電量應(yīng)該覆蓋該區(qū)域范圍中80%居民月均生活用電量；第二檔電量覆蓋該區(qū)域范圍中95%的居民月均生活用電量；第三檔電量，設(shè)置為超出前兩檔的電量。

（2）承擔(dān)供電成本的差異。目前我國(guó)的居民電價(jià)維持在低于供電成本的范圍內(nèi)。按照我國(guó)現(xiàn)行的單一電價(jià)制度，不同的居民要承擔(dān)相同的供電成本，沒有從電價(jià)的角度充分的反映出用電量差異帶來的不同。居民階梯電價(jià)制度能夠更好的反映出用電成本，并降低低收入居民的經(jīng)濟(jì)壓力；在維持大部分居民電價(jià)整體穩(wěn)定的前提下，促使用電量大的居民負(fù)擔(dān)更多的電費(fèi)，構(gòu)建起更加公平的供電成本負(fù)擔(dān)機(jī)制。

（3）調(diào)控作用的差異。實(shí)施居民生活用電階梯電價(jià)政策，一方面能夠在不加重整體電價(jià)負(fù)擔(dān)的前提下，更有效地發(fā)揮居民用電補(bǔ)貼的作用，還能夠更好地發(fā)揮出價(jià)格杠桿的調(diào)控作用，引導(dǎo)和調(diào)控用戶的用電行為，促進(jìn)節(jié)能減排，從而邁出堅(jiān)實(shí)的步伐向資源節(jié)約型、環(huán)境良好型社會(huì)前進(jìn)。然而我國(guó)現(xiàn)行的居民用電單一電價(jià)政策將無法發(fā)揮這種作用，缺乏有效的調(diào)控。

三、階梯電價(jià)措施為電力企業(yè)營(yíng)銷和管理的影響

實(shí)施居民用電階梯電價(jià)制度，不僅能夠體現(xiàn)社會(huì)負(fù)擔(dān)機(jī)制的公平，還有利于推動(dòng)我國(guó)的節(jié)能降耗政策，此外，階梯式電價(jià)還能夠有效地緩解電網(wǎng)企業(yè)虧損的壓力。然而在其實(shí)施過程中，是通過經(jīng)濟(jì)手段調(diào)控居民的用電量，也或多或少地會(huì)給電力企業(yè)的營(yíng)銷管理工作帶來一些明顯的影響。我們通過對(duì)階梯電價(jià)方案的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)電力企業(yè)營(yíng)銷管理工作主要帶來以下幾個(gè)方面的影響：

（1）對(duì)居民用戶電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的影響。按照我國(guó)現(xiàn)行的電價(jià)制度，供電企業(yè)統(tǒng)計(jì)電表數(shù)據(jù)，通?？梢园搭A(yù)定的日程進(jìn)行電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，即按月在固定日期但非固定時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。盡管國(guó)家電網(wǎng)在各地區(qū)都在大力推廣用電數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和智能控制電表，然而由于推廣時(shí)間有限，目前絕大多數(shù)的居民用戶依然需要人工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。一旦電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)段遇到節(jié)假日或者自然環(huán)境等其他因素的限制，均可能會(huì)引起電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)日期的改變，按目前的單一居民電價(jià)制度計(jì)費(fèi)，將不會(huì)產(chǎn)生任何影響；然而對(duì)于居民階梯電價(jià)體系而言，對(duì)電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的日期和時(shí)段將產(chǎn)生更加嚴(yán)格的要求，電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)日期和時(shí)段的改變將對(duì)居民電費(fèi)帶來一定的影響。

（2）對(duì)計(jì)量設(shè)備的影響。我國(guó)電力企業(yè)最長(zhǎng)采用的電表為普通機(jī)械電表、預(yù)付費(fèi)電表、智能電表幾種，其中預(yù)付費(fèi)電表使用較少。采用預(yù)付費(fèi)電表的用戶在預(yù)購電量時(shí)，因?yàn)槠溆秒娦袨檫€未進(jìn)行，故而無法按用電量設(shè)定階梯電價(jià)。對(duì)于預(yù)付費(fèi)用戶，每月再通過實(shí)際電量數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)費(fèi)，無形中又增加供電企業(yè)的工作量。

（3）對(duì)于營(yíng)銷體系產(chǎn)生的影響。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)和研究表明，使用階梯電價(jià)方式對(duì)居民用電采用的階梯狀逐級(jí)遞增計(jì)價(jià)方式同單一居民電價(jià)計(jì)費(fèi)方式比起來，對(duì)于計(jì)費(fèi)計(jì)算形式的影響不大，然而居民電價(jià)階梯計(jì)費(fèi)，使得電費(fèi)發(fā)票和電費(fèi)統(tǒng)計(jì)清單格式有所不同，此外，對(duì)于電力企業(yè)的營(yíng)銷報(bào)表統(tǒng)計(jì)也將有所改變，將為現(xiàn)有的營(yíng)銷管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來許多的技術(shù)難題。

（4）對(duì)于電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)帶來的影響。推行居民階梯電價(jià)，將發(fā)揮價(jià)格杠桿的調(diào)節(jié)作用，對(duì)于超出第二檔的電量的用戶，電價(jià)提價(jià)通常超過每千瓦時(shí)電0.20元，該計(jì)價(jià)方式能夠在很大程度上抑制居民部分電能浪費(fèi)，從而改善居民用電習(xí)慣，更能夠有效地推動(dòng)供電企業(yè)更好地開展經(jīng)營(yíng)管理，增加企業(yè)效益。

四、電力企業(yè)營(yíng)銷管理工作的改進(jìn)建議

（1）注重經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測(cè)。加強(qiáng)對(duì)居民生活階梯電價(jià)管理數(shù)據(jù)的分析，對(duì)居民用電量分類分區(qū)的開展統(tǒng)計(jì)分析工作，并利用相關(guān)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ龋莆詹煌竟?jié)、地域居民的特點(diǎn)和需求，時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)向，以便更好地完成電力企業(yè)的營(yíng)銷管理工作。

（2）加大宣傳力度。居民生活階梯電價(jià)制度的實(shí)施會(huì)引起部分用戶電費(fèi)的增加，也可能造成其對(duì)供電企業(yè)的不滿。如不能有效的開展宣傳和輿論引導(dǎo)，就有可能阻礙供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。故而電力企業(yè)營(yíng)銷管理時(shí)，應(yīng)該充分利用媒體、營(yíng)業(yè)廳、客服熱線等渠道解答用戶的疑惑，通過群眾的監(jiān)督和反饋及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問題，避免引導(dǎo)社會(huì)輿論。

（3）保障電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性。加強(qiáng)營(yíng)銷管理工作的基礎(chǔ)是保障電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的規(guī)范準(zhǔn)確。在居民生活階梯電價(jià)制定推行后，一旦發(fā)生未按時(shí)統(tǒng)計(jì)電表數(shù)據(jù)，或者統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤時(shí)，很容易發(fā)生電費(fèi)糾紛。故而要嚴(yán)格加強(qiáng)電表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作的質(zhì)量管理，充分地告知居民統(tǒng)計(jì)時(shí)間和電表數(shù)據(jù)。此外，電力企業(yè)還應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，認(rèn)真處理每一起糾紛，避免出現(xiàn)工作疏忽和錯(cuò)誤，維護(hù)電力企業(yè)的公眾形象。

（4）擴(kuò)大電力企業(yè)在技術(shù)和管理方面的投入。加強(qiáng)智能電能表以及用電信息自動(dòng)化采集系統(tǒng)的推廣力度。加快遠(yuǎn)程抄表技術(shù)的應(yīng)用，充分發(fā)揮智能電能表在電表數(shù)據(jù)采集和凍結(jié)方面的功能，盡量避免人為因素引發(fā)的糾紛。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)管理，盡快完成老城區(qū)居民電表和電路改造，改善供電質(zhì)量，進(jìn)而推行電力企業(yè)的營(yíng)銷管理工作。

五、結(jié)論

供電行業(yè)作為一項(xiàng)關(guān)系到國(guó)民生活質(zhì)量的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)多年的發(fā)展中，憑借自身的行業(yè)特點(diǎn)及我國(guó)供電行業(yè)的政策等因素，電力企業(yè)始終處在一個(gè)壟斷的發(fā)展環(huán)境下。然而隨著近年來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力體制改革也逐步得到了深化，電力行業(yè)的壟斷地位逐漸被打破，也就面臨著更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于電力企業(yè)的關(guān)注程度也加大了電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)的難度，盈利空間逐步被壓縮，只有有效地改善電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，才能更好的適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，確保電力企業(yè)持續(xù)健康、可持續(xù)的發(fā)展。綜上所述，生活用電階梯電價(jià)措施對(duì)于電力企業(yè)營(yíng)銷管理的產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，如何正確的面對(duì)這些影響，有針對(duì)性地開展?fàn)I銷管理工作，對(duì)于電力企業(yè)來說至關(guān)重要。本文結(jié)合筆者自身的工作經(jīng)驗(yàn)作了簡(jiǎn)單的分析和介紹，然而我國(guó)電力企業(yè)的發(fā)展和營(yíng)銷管理水平的提高還有賴我國(guó)電力行業(yè)全體工作者的共同努力。

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篇4

華 丹1

（1.廣西大學(xué)電氣工程學(xué)院 廣西南寧 530031；1.廣西電網(wǎng)公司南寧供電局 廣西南寧 530031）

【摘要】通過對(duì)我國(guó)電力企業(yè)在營(yíng)銷管理方面現(xiàn)狀的分析，主

要的介紹了國(guó)有電力企業(yè)在營(yíng)銷服務(wù)上所共有的制約和風(fēng)險(xiǎn)，并提

出了一些具有針對(duì)性的解決措施與解決方案。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；營(yíng)銷；制約；解決措施

國(guó)內(nèi)目前在電力體制方面的改革正不斷加快，電力市場(chǎng)正在發(fā)

生極大的轉(zhuǎn)變，這對(duì)電力企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。面對(duì)這些挑

戰(zhàn)與電力企業(yè)自身在管理上的各種問題，電力企業(yè)如何才能做好電

力營(yíng)銷工作，如何才能化解危機(jī)，如何才能得到更好的發(fā)展，這是

需要我國(guó)電力企業(yè)認(rèn)真思考的問題。

一、簡(jiǎn)述電力企業(yè)的營(yíng)銷管理

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化改革的深入與發(fā)展，消除壟斷經(jīng)營(yíng)、下調(diào)電費(fèi)

價(jià)格與提高相關(guān)服務(wù)質(zhì)量的呼聲已經(jīng)越來越高，電力企業(yè)正在面臨

著前所未有的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。電力營(yíng)銷服務(wù)身為電力企業(yè)眾多業(yè)務(wù)中的

核心部分，它的質(zhì)量好壞將會(huì)直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，同時(shí)

也會(huì)成為影響企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面的決定性因素。電力企業(yè)在經(jīng)

營(yíng)管理體制、經(jīng)營(yíng)管理手段與經(jīng)營(yíng)服務(wù)質(zhì)量上的表現(xiàn)將會(huì)成為決定

企業(yè)獲得何等效益的主要因素，同時(shí)也決定著企業(yè)是否能夠?yàn)樯鐣?huì)

創(chuàng)造出大量的財(cái)富。國(guó)內(nèi)電力企業(yè)中普遍都存在著市場(chǎng)觀念落后、

營(yíng)銷機(jī)制不健全、服務(wù)水平低以及營(yíng)銷管理不規(guī)范等問題，這些問

題的存在將會(huì)導(dǎo)致電力企業(yè)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。所以，在市

場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，開展對(duì)電力企業(yè)在營(yíng)銷管理方面的研究就顯得

十分重要了，提出一些有針對(duì)性的共性問題，并研究與實(shí)施相應(yīng)的

解決方案，是具有現(xiàn)實(shí)和理論雙重意義的。

二、國(guó)內(nèi)電力企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的現(xiàn)況

（一）電力企業(yè)在市場(chǎng)觀念上的落后

綜合的來看世界各國(guó)開展的電力體制改革與監(jiān)理電力市場(chǎng)的模

式，我們可以從中發(fā)現(xiàn)，電力企業(yè)改革的局勢(shì)就是要打破壟斷，形

成良好的競(jìng)爭(zhēng)模式。因?yàn)槲覈?guó)在之前很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，電力行業(yè)

都是一種壟斷模式，所以在營(yíng)銷管理方面至今還對(duì)傳統(tǒng)的舊模式有

所沿襲，人們對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的體制模式也更加習(xí)慣，電力市場(chǎng)成

了賣方市場(chǎng)，這也正是電力企業(yè)安于現(xiàn)狀，沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的原因所

在。在這樣的觀念影響下，電力產(chǎn)品的銷售渠道不暢通、服務(wù)質(zhì)量

低、營(yíng)銷體系不完善等問題也就相繼出現(xiàn)，嚴(yán)重的影響了電力企業(yè)

在銷售上的發(fā)展，導(dǎo)致我國(guó)在電力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面無法與西方發(fā)達(dá)

國(guó)家相比。隨著我國(guó)深入開展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革與開放，市場(chǎng)上已經(jīng)

發(fā)生了翻天覆地的變化，然而電力企業(yè)卻并沒有隨著市場(chǎng)發(fā)生的變

化而改變傳統(tǒng)營(yíng)銷觀念，電力企業(yè)只有適應(yīng)了這種轉(zhuǎn)變，并建立起

屬于自己的市場(chǎng)，才能保證在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。

（二）電力企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)水平低

在電力企業(yè)的營(yíng)銷管理中，其服務(wù)水平低是一個(gè)非常突出的問

題。業(yè)擴(kuò)報(bào)裝與客戶服務(wù)不夠主動(dòng)，仍舊處于一種等待客戶上門的

狀態(tài)，沒有認(rèn)真的去觀察、注重區(qū)域內(nèi)在能源消費(fèi)方面的發(fā)展趨勢(shì)，

同時(shí)也沒有用心的引導(dǎo)客戶使用高效而環(huán)保的電氣設(shè)施。在客戶服

務(wù)于業(yè)擴(kuò)報(bào)裝的工作中，不具備對(duì)電力產(chǎn)品進(jìn)行推銷的觀念，在客

戶進(jìn)行用電申請(qǐng)的辦理過程中，辦事效率不高、服務(wù)不到位且常出

現(xiàn)故障處理不及時(shí)，停電頻繁，檢修過后不能及時(shí)恢復(fù)電力供應(yīng)等

問題，這些都是國(guó)內(nèi)電力企業(yè)營(yíng)銷服務(wù)水平低的表現(xiàn)，同時(shí)這些問

題也嚴(yán)重制約電力銷售的發(fā)展，并在一定程度上對(duì)企業(yè)形象造成了

不良影響。

（三）電力企業(yè)的營(yíng)銷管理優(yōu)化不及時(shí)

在當(dāng)前這個(gè)信息化的時(shí)代，只有牢牢的掌握住市場(chǎng)信息及市場(chǎng)

發(fā)展趨勢(shì)，才能快速的對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)?，F(xiàn)在的用電業(yè)務(wù)流程基本

都是在沿襲傳統(tǒng)的用電營(yíng)銷體制，其程序十分復(fù)雜，根本無法適應(yīng)

當(dāng)前的電力營(yíng)銷建設(shè)的信息化要求，再加上在基礎(chǔ)管理方面做的不

到位，現(xiàn)有客戶的部分檔案與資料不齊全，只此阻礙了業(yè)務(wù)的正常

開展。而另一方面，電力企業(yè)對(duì)基層單位的培訓(xùn)力度不夠，員工很

難通過專業(yè)的營(yíng)銷培訓(xùn)獲得相關(guān)技能，所以在基層員工中，很少有

人了解專業(yè)的營(yíng)銷理念。由此可以看出，落后的營(yíng)銷體制與缺位的

基層人員培訓(xùn)將對(duì)電力企業(yè)的營(yíng)銷管理造成直接的影響。

（四）電力企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)制不健全

電力企業(yè)的營(yíng)銷體制不健全，相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行改組。電力營(yíng)銷

應(yīng)該是電力企業(yè)業(yè)務(wù)的核心，電力營(yíng)銷的工作質(zhì)量關(guān)系著其自身的

發(fā)展與生存，同時(shí)也決定著企業(yè)在電力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，并最終

對(duì)企業(yè)效益造成影響，但是很多供電企業(yè)在電力營(yíng)銷方面都沒有建

立起相關(guān)的職能部門。我國(guó)的供電管理與運(yùn)行體制并不健全，在電

力的管理與營(yíng)銷上，不但缺少相關(guān)的理論支持，同時(shí)還不具備市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，在人才上儲(chǔ)備上更是不足；同時(shí)其內(nèi)部在競(jìng)爭(zhēng)和自我約

束方面也缺乏相應(yīng)的機(jī)制，員工的積極性無法得到良好的發(fā)揮。

三、營(yíng)銷管理上的解決方案

（一）對(duì)電力企業(yè)營(yíng)銷觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變

隨著我國(guó)在電力投資方面的規(guī)模不斷增大，電力的生產(chǎn)逐漸從

賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，并在局部地區(qū)出現(xiàn)了“電荒”。這些都在

告訴我們樹立新觀念的重要性，而所謂的新觀念就是指優(yōu)質(zhì)服務(wù)觀

念、市場(chǎng)觀念以及價(jià)值規(guī)律觀念。這種觀念上的改變將會(huì)使電力企

業(yè)員工的工作意識(shí)、態(tài)度與方式也隨之改變。電力營(yíng)銷的過程是具

有系統(tǒng)性的，為了確保營(yíng)銷過程不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，所有電力企業(yè)的員

工都應(yīng)該參與其中。

（二）強(qiáng)化電力企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)

客戶的評(píng)價(jià)是能夠影響電力企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的因素，而客戶

的評(píng)價(jià)在很大程度上都是由電力企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量來決定的。所以電

力企業(yè)應(yīng)該規(guī)范相關(guān)工作流程，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的時(shí)限管理，推行更加

便捷的“一站式”用電服務(wù)，并向客戶提供多渠道的優(yōu)質(zhì)。

同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提高相關(guān)業(yè)務(wù)人員的技能水平，

打造出一支一流的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)。最后就是要對(duì)用電市場(chǎng)展開深入

調(diào)查，并準(zhǔn)確的對(duì)電力供應(yīng)需求做出預(yù)測(cè)，并且要積極促進(jìn)電費(fèi)存

儲(chǔ)、銀行代收、網(wǎng)上支付等電費(fèi)繳納方式，以此來實(shí)現(xiàn)便捷繳費(fèi)業(yè)

務(wù)的目標(biāo)。

（三）堅(jiān)強(qiáng)管理電力企業(yè)營(yíng)銷

電力企業(yè)要提高對(duì)自身管理的要求，對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革，

建立起全員式的營(yíng)銷機(jī)制，并成立專門的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的統(tǒng)

籌與規(guī)劃工作，這樣對(duì)評(píng)估市場(chǎng)需求與指定營(yíng)銷策略來說是十分有

利的。同時(shí)還要建立起完善的以“責(zé)任制”為中心的營(yíng)銷制度，建

立起一套健全的責(zé)任體系，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的管理，加強(qiáng)對(duì)各單位

的財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人和物的統(tǒng)一調(diào)配與管理。最后還要對(duì)業(yè)務(wù)

模式與流程進(jìn)行統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷管理的服務(wù)便捷化、信息共享化、

資源最優(yōu)化等，堅(jiān)實(shí)服務(wù)基礎(chǔ)。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

將實(shí)用作為標(biāo)準(zhǔn)，推廣新的技術(shù)理念，對(duì)高級(jí)營(yíng)銷管理人才進(jìn)

行引進(jìn)，是強(qiáng)化營(yíng)銷管理水平的重要手段；充分的利用計(jì)算機(jī)與通

信技術(shù)，建立電力營(yíng)銷平臺(tái)，使電力營(yíng)銷與管理更加系統(tǒng)化，做到

管理集中化、決策合理化、考核制度化以及服務(wù)便捷化，堅(jiān)持以技

術(shù)為指導(dǎo)核心，推動(dòng)電力系統(tǒng)營(yíng)銷與管理的進(jìn)一步發(fā)展。

四、總結(jié)

電力企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷工作時(shí)所面對(duì)的四個(gè)問題，都是會(huì)對(duì)電力

企業(yè)在市場(chǎng)中的地位造成直接影響的，能否合理的采取相應(yīng)的措施

來化解這些問題，將會(huì)關(guān)系到電力企業(yè)未來的生存和發(fā)展，同時(shí)也

會(huì)影響到電力體制改革的進(jìn)行。只有電力企業(yè)不斷的更新自身觀念，

提高服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化，健全營(yíng)銷機(jī)制，才能在當(dāng)前

激烈的電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有一席之地。

參考文獻(xiàn)

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電力技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2009（21）

篇5

一、存在的問題及其原因

信息技術(shù)在企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題可以總結(jié)為信息技術(shù)的超限應(yīng)用。

信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用是基于績(jī)效管理中的信息點(diǎn)來進(jìn)行的。所謂信息點(diǎn)，就是績(jī)效管理過程中的信息源和信息傳遞與匯總的集中之處。這些信息點(diǎn)有：?jiǎn)T工工作績(jī)效信息，員工工作績(jī)效生成原因信息，員工工作績(jī)效改進(jìn)信息，目標(biāo)績(jī)效參照系信息和員工工作過程信息。信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用范圍就是這些信息點(diǎn)，而信息技術(shù)的超限應(yīng)用問題就是信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用范圍超出了這些信息點(diǎn)，擴(kuò)展到了非信息點(diǎn)領(lǐng)域從而給績(jī)效管理的實(shí)施帶來負(fù)面影響。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展速度非?？?，而企業(yè)的發(fā)展總是落后于信息技術(shù)的發(fā)展，所以信息技術(shù)相對(duì)于企業(yè)總是具有超前性。這種脫離企業(yè)發(fā)展的超前性如果應(yīng)用于績(jī)效管理過程中也會(huì)產(chǎn)生諸多問題。產(chǎn)生信息技術(shù)超限應(yīng)用問題的原因主要有以下三個(gè)方面。

1.信息技術(shù)的局限性

任何技術(shù)都不是萬能鑰匙，信息技術(shù)也是一樣。信息技術(shù)解決的是關(guān)于信息方面的技術(shù)性問題，除此之外的領(lǐng)域就不是信息技術(shù)所擅長(zhǎng)的。這是信息技術(shù)最根本的局限性。具體到信息技術(shù)在績(jī)效管理應(yīng)用中的局限性則體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是信息技術(shù)指導(dǎo)思想的局限性。作為一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，信息技術(shù)是以工具理性為其指導(dǎo)思想的。工具理性是一種以技術(shù)主義為生存目標(biāo)的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀在指導(dǎo)行動(dòng)時(shí)只被追求功利的動(dòng)機(jī)所驅(qū)使，行動(dòng)借助理性達(dá)到自己需要的預(yù)期目的，行動(dòng)者純粹從效果最大化的角度考慮。在一定的范圍內(nèi)，工具理性的這種特點(diǎn)在人們解決實(shí)際問題時(shí)會(huì)帶來很大的幫助。但是，若超出了必要的限度，過渡關(guān)注工具本身，使手段成為目的，則會(huì)使人們?cè)趹?yīng)用信息技術(shù)時(shí)只是為做而做，失去了應(yīng)用信息技術(shù)應(yīng)有的意義和價(jià)值。此外，信息技術(shù)將實(shí)踐置于第一位的理念可能使人們犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，忽視理論的作用，從而在把握問題上缺乏宏觀視角和戰(zhàn)略眼光；信息技術(shù)對(duì)功效最大化的追求和對(duì)有效性強(qiáng)調(diào)的負(fù)面影響是形成功利主義，使人們只是一味地強(qiáng)調(diào)成本核算而不注意非成本資源的巨大價(jià)值；信息技術(shù)對(duì)于精確性的強(qiáng)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致人們過度追求量化(這一問題在績(jī)效管理中已經(jīng)顯現(xiàn)出來)，而對(duì)那些無法量化的事物要么忽視，要么束手無策；信息技術(shù)對(duì)技術(shù)手段的過度強(qiáng)調(diào)會(huì)將人們的注意力過多地引到手段方面，而不是去關(guān)注手段所要服務(wù)的目標(biāo)(這是工具理性負(fù)面效應(yīng)的最突出表現(xiàn))。

二是信息技術(shù)本身的局限性。信息技術(shù)對(duì)于信息的加工是有限的。其可以通過設(shè)定一定的條件對(duì)信息進(jìn)行篩選和辨別，但這種篩選和辨別僅限于數(shù)據(jù)性信息或簡(jiǎn)單的文字信息。對(duì)于通過問卷或訪談所獲得的復(fù)雜的文字信息，信息技術(shù)是無法對(duì)其進(jìn)行深入加工和分析的。實(shí)際上，對(duì)于信息的使用，最終還是需要相關(guān)人員作出判斷。技術(shù)所解決的僅僅是技術(shù)問題，對(duì)于技術(shù)以外的問題是鞭長(zhǎng)莫及的。此外，信息技術(shù)在應(yīng)用過程中容易受到許多干擾性因素的干擾，如傳播介質(zhì)的干擾、問題設(shè)備的干擾等。這些干擾都會(huì)使信息在采集、存儲(chǔ)、傳遞過程中產(chǎn)生損耗，削弱了信息的準(zhǔn)確性和完整性。這些干擾性因素也使得信息技術(shù)的應(yīng)用受到了一定的限制。

2.績(jī)效管理自身的原因

信息技術(shù)在應(yīng)用到績(jī)效管理中時(shí)所受到的局限性不僅是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)本身的問題，同時(shí)也有績(jī)效管理自身原因，這些原因主要有五點(diǎn)。

第一，績(jī)效管理體系不只是一個(gè)工具體系。績(jī)效管理系統(tǒng)中，除了技術(shù)和信息部分屬于工具體系，其他的部分屬于非工具體系。非工具體系所遵循的是價(jià)值理性。價(jià)值理性是一種以主體為中心的理性。在價(jià)值理性看來，行為人所需要關(guān)注的是行為本身所能代表的價(jià)值，而不是所選擇行為的后果，即其所關(guān)注的是從某些具有實(shí)質(zhì)的、特定的價(jià)值理念的角度來判定行為的合理性?？?jī)效管理體系包含了兩種理性，因此單一以工具理性為理念基礎(chǔ)的信息技術(shù)是不可能解決全部績(jī)效管理的問題的。

第二，工作性質(zhì)差異的原因。如果按工作結(jié)果的可測(cè)量性對(duì)工作進(jìn)行分類，那么工作可以分為定量性工作和定性性工作。定量性工作的工作結(jié)果是可以通過數(shù)量的形式加以測(cè)量的。這部分工作在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)可以取得較好的效果。相對(duì)工作結(jié)果而言，定性性工作注重的是工作的過程，其結(jié)果多采用文字描述的方式來評(píng)價(jià)。對(duì)于這種性質(zhì)的工作而言，工作績(jī)效很難進(jìn)行量化，所以信息技術(shù)對(duì)于這類工作的績(jī)效管理所能發(fā)揮的作用有限。

第三，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)的原因。在績(jī)效管理中，績(jī)效信息的采集是有選擇性的。選擇的依據(jù)就是績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不僅是評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效的標(biāo)尺，還是績(jī)效管理的方向標(biāo)。指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不僅是為了評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效，更重要的是要指導(dǎo)員工的努力方向。因此，如果績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系存在著不合理，那么信息技術(shù)所采集和處理的信息也就不合適，這些信息無助于績(jī)效管理的實(shí)施，因此信息技術(shù)也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

篇6

[論文關(guān)鍵詞】國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；反傾銷；行為分析

如何應(yīng)對(duì)國(guó)外的反傾銷，我國(guó)的研究多從反傾銷應(yīng)對(duì)策略、準(zhǔn)備應(yīng)訴材料等角度進(jìn)行研究，企業(yè)除了積極應(yīng)訴、請(qǐng)求政府和行業(yè)協(xié)調(diào)、等待裁決結(jié)果外，只有很少的企業(yè)反思其它的出路。國(guó)外有許多研究反傾銷引致直接投資(Antidumping—Induced FDI)理論的相關(guān)成果，但都是基于對(duì)企業(yè)海外投資的定量分析，少有案例分析，國(guó)內(nèi)有關(guān)研究也少有涉及企業(yè)規(guī)避反傾銷的行為分析的成果。其實(shí)，我國(guó)政府一直在大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)也確實(shí)進(jìn)一步加快了企業(yè)對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的步伐，李鋼等(2000)調(diào)查得出結(jié)論：中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)是開拓海外市場(chǎng)(占47％)，海外的高利潤(rùn)率(占17％)，避開國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)(占15％)，規(guī)避貿(mào)易壁壘(占12％)，強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力(占9。ZhangandBulcke(1996)認(rèn)為中國(guó)企業(yè)海外投資的動(dòng)機(jī)更復(fù)雜，共列舉出28種原因，其中規(guī)避貿(mào)易壁壘列第11位。這些研究都表明中國(guó)企業(yè)海外投資的確有規(guī)避貿(mào)易壁壘的目的，但在實(shí)踐中中國(guó)企業(yè)走出去是否取得了相應(yīng)的效果?本文以管窺豹，從福耀集團(tuán)應(yīng)對(duì)反傾銷的個(gè)案出發(fā)剖析中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷的行為，總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，作為中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷的一個(gè)參考，并提供一種基于國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)自我保護(hù)的反傾銷對(duì)策研究新視角。

從下表來看，2000年加拿大和美國(guó)對(duì)福耀反傾銷后，福耀的各經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均表現(xiàn)得非常出色，表明福耀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到反傾銷的影響有限，可見福耀應(yīng)對(duì)反傾銷是成功的，那么福耀是如何成功應(yīng)對(duì)反傾銷的呢?在分析之前先簡(jiǎn)要回顧福耀集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)程。

一、福耀集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)程

改革開放伊始，大量進(jìn)口汽車涌人中國(guó)，基本上使用日本玻璃，其進(jìn)口的成本一兩百元，而售價(jià)卻是幾千元，巨大的利潤(rùn)空間吸引福耀進(jìn)入汽車玻璃維修領(lǐng)域。福耀引進(jìn)當(dāng)時(shí)玻璃制造行業(yè)最先進(jìn)的芬蘭設(shè)備，僅四五年時(shí)間，就占據(jù)了國(guó)內(nèi)維修市場(chǎng)六七成的份額。但僅做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，進(jìn)一步發(fā)展只有苦等國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的繁榮，對(duì)于想盡快成長(zhǎng)壯大的福耀來說，走向海外是無法回避的選擇。

福耀實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略剛開始并不順利，產(chǎn)品進(jìn)入加拿大汽修市場(chǎng)，因質(zhì)量問題被全部退貨，這讓福耀認(rèn)識(shí)到自己與“能夠滿足轎車工業(yè)需要”的玻璃工廠的差距。同時(shí)，福耀一直增長(zhǎng)緩慢，只有借助強(qiáng)大的外力，才能在運(yùn)營(yíng)、管理、技術(shù)、理念上使公司朝世界一流企業(yè)邁進(jìn)。為了使玻璃制造真正跟國(guó)際接軌，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，福耀花重金從芬蘭引進(jìn)當(dāng)時(shí)國(guó)際最領(lǐng)先的鋼化爐，并按芬蘭標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)新工廠，抓住美國(guó)對(duì)高能耗高成本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行削減的時(shí)機(jī)，再次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，一舉占領(lǐng)美國(guó)10％的市場(chǎng)份額，1995年大規(guī)模進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，1998年在美國(guó)就很有影響了。

1996年，圣戈班投資1530萬美元，福耀投資1470萬美元成立合資公司——萬達(dá)汽車玻璃有限公司。福耀也由此從單一的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)而成為具有汽車玻璃設(shè)計(jì)能力的企業(yè)，為進(jìn)一步發(fā)展贏得了機(jī)會(huì)。由于圣戈班只把福耀看作其在遠(yuǎn)東地區(qū)的一個(gè)工廠，用以供應(yīng)亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內(nèi)拓展市場(chǎng)，合作不久，雙方就產(chǎn)生了沖突，矛盾集中在開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)上和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略上。圣戈班堅(jiān)持產(chǎn)品出口到美國(guó)要謀求高利潤(rùn)，斷然拒絕了福耀希望提供價(jià)格支持的請(qǐng)求。

圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場(chǎng)，與其全球布局發(fā)生沖突。1999年，福耀最終以4000萬美元買斷圣戈班在福耀的所有股份，并以此為條件與圣戈班約定在2004年7月1日前圣戈班不得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為福耀在5年內(nèi)排除了一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得發(fā)展的時(shí)空。合資確實(shí)讓福耀在產(chǎn)業(yè)鏈條中前進(jìn)了一步，從單純生產(chǎn)跨入了設(shè)計(jì)、研發(fā)領(lǐng)域，奠定了福耀日后成長(zhǎng)為世界級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經(jīng)驗(yàn)，加深了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解。

福耀還曾在美國(guó)建廠，但在雇傭了1O多名員工后，覺得員工的成本太高，而單位產(chǎn)量又太低，在美國(guó)生產(chǎn)難以為繼。到1998年該工廠就變成一個(gè)倉庫，2001年賣給一家以色列公司。此次海外投資失敗使福耀尋求其他國(guó)際化途徑。2002年福耀接到現(xiàn)代起亞中國(guó)公司出口配套業(yè)務(wù)(500套PORTER車型的左右側(cè)窗玻璃)，使用的是貼牌(OEM)戰(zhàn)略，從而加快進(jìn)軍國(guó)際OEM市場(chǎng)的步伐。在遭遇反傾銷后，福耀加快轉(zhuǎn)向國(guó)外OEM市場(chǎng)，此舉不僅避免了貿(mào)易壁壘限制，而且使其超越配件市場(chǎng)，進(jìn)一步接近為汽車廠整車配套生產(chǎn)的目標(biāo)。通過努力，福耀先取得了為韓國(guó)車廠OEM配套的資格，之后又進(jìn)入了美國(guó)OEM提供商名單。

二、福耀集團(tuán)應(yīng)對(duì)反傾銷的行為分析

(一)OEM的國(guó)際化模式

海外OEM市場(chǎng)將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。汽車玻璃國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加速隨著國(guó)際汽車零部件行業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)越來越明顯，公司海外汽車玻璃OEM銷售開始加速增長(zhǎng)，汽車玻璃OEM出口為福耀公司最大的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，且潛力巨大。2002年開始公司陸續(xù)獲得了國(guó)際主要汽車行業(yè)第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證；2004年又陸續(xù)通過了通用、福特、大眾、現(xiàn)代等世界幾大汽車公司的認(rèn)證，通用汽車還將公司列為全球戰(zhàn)略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽車玻璃巨頭壟斷的國(guó)際汽車玻璃OEM市場(chǎng)，開始大量參與國(guó)際汽車公司2008-2009年新車型的配套開發(fā)，這些配套訂單均屬于大批量；2006年公司又成功接收到首批俄羅斯拉達(dá)和韓國(guó)現(xiàn)代1．2億元左右配套訂單。優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品為公司贏得大量海外OEM市場(chǎng)訂單。2007年福耀取代當(dāng)?shù)毓?yīng)商得到北美現(xiàn)代汽車公司的配套訂單，通用、福特、大眾、現(xiàn)代和拉達(dá)各有一款或幾款新車型將主要由公司配套，通用和大眾還計(jì)劃將幾款成熟車型的配套訂單也轉(zhuǎn)移給公司。預(yù)計(jì)這一訂單將為福耀玻璃帶來最多1800萬美元的銷售收入，加上原有的韓國(guó)現(xiàn)代、俄羅斯拉達(dá)、沃爾沃等訂單，預(yù)計(jì)2007年的海外OEM配套銷售收入將達(dá)到5000萬美元，2008年OEM出口將達(dá)到8000萬美元，到2010年，銷售總規(guī)模有望達(dá)到400萬套以上，包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)，在全球OEM市場(chǎng)占有率達(dá)到8％，躋身于全球最大的汽車玻璃供應(yīng)商行列。

國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng)龍頭地位穩(wěn)固。中國(guó)汽車市場(chǎng)的長(zhǎng)期快速增長(zhǎng)可以期待，未來幾年，汽車玻璃需求仍將呈迅猛發(fā)展態(tài)勢(shì)并擁有廣闊的空間。汽車玻璃OEM市場(chǎng)將保持同步增長(zhǎng)。隨著國(guó)內(nèi)高等級(jí)汽車玻璃產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張，汽車玻璃配套市場(chǎng)已基本實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代。目前福耀在國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng)占有率70~／6左右，在轎車OEM市場(chǎng)的占有率超過6O％。

在占據(jù)國(guó)內(nèi)汽車玻璃市場(chǎng)60％和美國(guó)汽車玻璃維修市場(chǎng)20％份額，以及打開了最為保守的歐洲汽車市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，福耀已能自產(chǎn)高端的浮法玻璃產(chǎn)品。浮法玻璃的自產(chǎn)，僅國(guó)外的運(yùn)費(fèi)和包裝費(fèi)一項(xiàng)，令福耀獲益匪淺，同時(shí)為其成為汽車玻璃配套制造商創(chuàng)造了不可或缺的條件。全球汽車廠都增加了訂單，福耀迅速加大銷售力量，覆蓋德國(guó)大眾、美國(guó)通用、韓國(guó)現(xiàn)代、日本豐田和三菱以及俄羅斯伏爾加。

福耀的經(jīng)驗(yàn)表明OEM生產(chǎn)是適合部分中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷戰(zhàn)略的。自創(chuàng)品牌與貼牌生產(chǎn)本身元所謂優(yōu)劣，自創(chuàng)品牌不僅要在生產(chǎn)和品牌進(jìn)行投入，而且還要開拓國(guó)際市場(chǎng)渠道，投入成本和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)成倍的增加，貼牌生產(chǎn)則不同，只專注于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，投入小，風(fēng)險(xiǎn)低，當(dāng)然收益相對(duì)也低，如果應(yīng)用得當(dāng)，形成規(guī)模效應(yīng)，也有可能像福耀一樣，但這需要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)配套能力，這既是規(guī)模化生產(chǎn)的需要，又是加強(qiáng)與國(guó)外委托企業(yè)的生產(chǎn)鏈環(huán)節(jié)的配合程度所必須的。產(chǎn)業(yè)配套能力越強(qiáng)，就越能促使委托方對(duì)受托方給予更多的投入和技術(shù)支持。產(chǎn)業(yè)配套能力既包括受托廠商用于OEM的專用資本規(guī)模擴(kuò)大，又包括受托廠商的技術(shù)能力增強(qiáng)。中國(guó)企業(yè)如果學(xué)習(xí)福耀的OEM，就要思考本地企業(yè)是否具有這種產(chǎn)業(yè)配套能力，游說當(dāng)?shù)卣o予政策支持，不斷優(yōu)化投資環(huán)境，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，大力發(fā)展產(chǎn)品銷售、維修、租賃、物流、會(huì)展、金融、保險(xiǎn)、旅游等服務(wù)產(chǎn)業(yè)，建設(shè)各種形式的產(chǎn)品大市場(chǎng)、產(chǎn)品維修中心等產(chǎn)業(yè)配套，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的根植性，使承接的國(guó)際產(chǎn)業(yè)以O(shè)EM方式在國(guó)內(nèi)形成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。

此外，在OEM合作中，還要注意受托方的技術(shù)進(jìn)步，因?yàn)槭芡蟹降募夹g(shù)水平與委托企業(yè)的差距越大，委托方的技術(shù)和品牌效應(yīng)就越強(qiáng)，加上生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也越大，在生產(chǎn)鏈處于高端的委托方所獲得的超額利潤(rùn)就越多，處于低端的受托方的生產(chǎn)利潤(rùn)就越少。同時(shí)，自主技術(shù)開發(fā)的能力一旦喪失，對(duì)委托方的依賴程度會(huì)不斷增大，將面臨著許多合作風(fēng)險(xiǎn)。如何吸引委托方的核心技術(shù)項(xiàng)目及關(guān)鍵零配件重點(diǎn)項(xiàng)目投入受托方，是受托方在OEM中一項(xiàng)十分重要的策略和任務(wù)。受托方技術(shù)研究與開發(fā)的力度一定要逐步加大，并且要通過獲得委托方的技術(shù)外溢，集資本和技術(shù)積累大成，在品牌宣傳、銷售渠道、跨文化管理等方面進(jìn)行投資時(shí)建立自創(chuàng)品牌的平臺(tái)。福耀的實(shí)踐表明，中國(guó)企業(yè)做OEM，同樣能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。福耀的核心競(jìng)爭(zhēng)力兼有低成本優(yōu)勢(shì)和核心技術(shù)能力。憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，福耀在世界玻璃行業(yè)有了較強(qiáng)的博弈能力。

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

首先投入成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在關(guān)鍵設(shè)備的自制。由于汽車玻璃生產(chǎn)設(shè)備大部分為非標(biāo)準(zhǔn)件，委托外部制造價(jià)格昂貴。福耀通過旗下工程機(jī)械公司已實(shí)現(xiàn)核心設(shè)備的全部自制，僅相當(dāng)于外購成本的1／4，與最初福清基地的汽車玻璃生產(chǎn)線相比，將于2007年底竣工的廣州和北京生產(chǎn)線投入額僅相當(dāng)于當(dāng)年投入水平的30％，折舊成本僅相當(dāng)于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1／3弱，規(guī)劃設(shè)計(jì)具備了更高的水準(zhǔn)，人力成本的差異也相當(dāng)顯著。與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，雖然公司的人均產(chǎn)出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比僅6％左右，而國(guó)際企業(yè)的這一比例為18％左右。另外，高昂的管理費(fèi)用也嚴(yán)重削弱了國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且其程度較直接的人工制造成本更甚。

其次是擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。2007年底廣州福耀和北京福耀投產(chǎn)后，福耀汽車玻璃的產(chǎn)能將達(dá)到1100萬套以上，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)排名第二的旭肖子的5倍，或者相當(dāng)于國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部產(chǎn)能之和。產(chǎn)能擴(kuò)張將帶來更佳的規(guī)模效應(yīng)，更為重要的是，趨于完善的產(chǎn)銷布局使得未來的產(chǎn)品供應(yīng)鏈更為經(jīng)濟(jì)，目前的生產(chǎn)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋國(guó)內(nèi)主要汽車產(chǎn)業(yè)集群地，地產(chǎn)地銷的模式大幅降低了運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸過程中的破損率，這對(duì)降低成本、提升營(yíng)運(yùn)效率至關(guān)重要。隨著福清、雙遼和海南汽車級(jí)浮法玻璃生產(chǎn)線的投產(chǎn)，公司將不僅完全實(shí)現(xiàn)最主要的材料——玻璃原片的自給，同時(shí)也將使得整體的采購和制造成本進(jìn)一步下降，低成本優(yōu)勢(shì)將更明顯。其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大大提升了福耀的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。再次質(zhì)量管理方面的嚴(yán)格，更使福耀產(chǎn)品在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如虎添翼。1995年，福耀就建立以ISO9002質(zhì)量保證模式的質(zhì)保體系，并于同年榮獲英國(guó)AOQC及福建商檢局第三方認(rèn)證證書；1998年5月獲得瑞士SGS集團(tuán)頒發(fā)的英國(guó)UKAS認(rèn)可委員會(huì)認(rèn)可的QS9000證書；2001年2月獲得德國(guó)汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)認(rèn)可的VDA6．1質(zhì)量管理體系補(bǔ)充認(rèn)證證書；在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化管理方面，通過美國(guó)DOT(美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)ASNIZ26．1—90產(chǎn)品認(rèn)證)；歐盟ECER．43(歐共體標(biāo)準(zhǔn))；澳大利亞AS／NIS2080(澳大利亞標(biāo)準(zhǔn))；中國(guó)GB56-96產(chǎn)品認(rèn)證(同行業(yè)第一家獲SG方圓標(biāo)記)榮譽(yù)；2000年度成為中國(guó)大陸唯一家被全球第二大汽車制造商美國(guó)福特公司評(píng)為“全球最佳供應(yīng)商最高獎(jiǎng)——金獎(jiǎng)”的公司。是包括通用、福特、大眾、豐田、本田、奧迪、雪鐵龍等知名品牌在內(nèi)的80多家主要汽車生產(chǎn)企業(yè)定點(diǎn)配套供應(yīng)商，占全國(guó)OEM市場(chǎng)份額的50％以上。福耀成為中國(guó)人保、太平洋、平安等幾大保險(xiǎn)公司推薦的汽車玻璃保險(xiǎn)賠付定點(diǎn)供貨企業(yè)，成為奧迪汽車玻璃全球配套的定點(diǎn)供應(yīng)商。

(三)技術(shù)引進(jìn)與創(chuàng)新戰(zhàn)略

為了實(shí)現(xiàn)福耀集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，福耀通過引進(jìn)技術(shù)與自主技術(shù)創(chuàng)新，在汽車玻璃的成型上形成了不遜于世界知名公司的實(shí)力，使福耀具有了與汽車生產(chǎn)廠商進(jìn)行同步設(shè)計(jì)的能力，有資格參與福特、通用、大眾、現(xiàn)代等世界知名汽車廠商的全球設(shè)計(jì)投標(biāo)?，F(xiàn)在，福耀的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例已達(dá)7％，一些自行加工或改造的設(shè)備能達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。奧迪對(duì)汽車玻璃的要求是公認(rèn)的世界最高標(biāo)準(zhǔn)，排名在福耀之前的美國(guó)同行耗費(fèi)十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。同時(shí)，福耀加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運(yùn)到汽車主機(jī)廠的附近，利用當(dāng)?shù)刭Y源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產(chǎn)品質(zhì)量。福耀還與國(guó)際同行利用各自優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，大大提高了成功率。福耀生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95％依賴進(jìn)口，包裝與運(yùn)輸費(fèi)占總價(jià)的四成以上，浮法生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，福耀可以自產(chǎn)原片玻璃，從而進(jìn)入了汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈的最高端——參與新車型設(shè)計(jì)，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年來，福耀先后開發(fā)了上海通用、奧迪A6、廣州本田等高檔汽車的前風(fēng)擋、側(cè)窗玻璃，開發(fā)了國(guó)內(nèi)第一列輕軌列車的配套玻璃，為具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“中華”轎車設(shè)計(jì)玻璃，現(xiàn)擁有7項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的實(shí)用型專利及多項(xiàng)非專利技術(shù)和設(shè)備。福耀最初生產(chǎn)的平板玻璃，技術(shù)含量低，又大量充斥北美市場(chǎng)，與國(guó)內(nèi)中小廠商低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，引起美國(guó)和加拿大的反傾銷訴訟。之后，福耀順應(yīng)北美當(dāng)時(shí)對(duì)浮法玻璃需求增加的市場(chǎng)形勢(shì)，加大了對(duì)高附加值新產(chǎn)品的研發(fā)和引進(jìn)力度，主要生產(chǎn)科技含量高的浮法玻璃。

在國(guó)際市場(chǎng)，技術(shù)難度越高的產(chǎn)品越不容易被人提起反傾銷，福耀集團(tuán)玻璃產(chǎn)品能夠成功應(yīng)對(duì)反傾銷，后來又成為出口美國(guó)無須繳納反傾銷稅的汽車玻璃企業(yè)就是有力的證明。

(四)建立與國(guó)際接軌的管理模式

福耀及時(shí)引入透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使用國(guó)際知名審計(jì)師，通過國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，聘請(qǐng)國(guó)際外腦進(jìn)行管理改進(jìn)，不斷加強(qiáng)研發(fā)強(qiáng)度，使其在管理上不斷提升。由此帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使福耀能夠過關(guān)斬將，得到國(guó)際汽車巨頭的認(rèn)可，并從配件商升級(jí)到配套商，進(jìn)而參與整車的同步研發(fā)，從而有機(jī)會(huì)制訂行業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，在汽車領(lǐng)域擁有自己的話語權(quán)。福耀實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優(yōu)化和服務(wù)的專業(yè)化。

福耀集團(tuán)按照國(guó)際制造業(yè)先進(jìn)的管理模式和業(yè)務(wù)流程加強(qiáng)管理，同時(shí)在國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域率先使用國(guó)際電子商務(wù)B&B模式。2002年在遭受美國(guó)、加拿大的反傾銷案件中，開始研究BRP(業(yè)務(wù)流程重組)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)在企業(yè)的應(yīng)用并且計(jì)劃建立最先進(jìn)的業(yè)務(wù)集成化管理模式。先進(jìn)的管理使福耀玻璃集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中首家通過ISO9002、OS9000、VDA6．1、ISO14001、TS16949體系認(rèn)證的汽車玻璃生產(chǎn)銷售體系的企業(yè)。長(zhǎng)久以來良好的產(chǎn)品品質(zhì)及其周到的銷售服務(wù)使福耀集團(tuán)得到美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的認(rèn)可，成功打入國(guó)際市場(chǎng)。福耀集團(tuán)在此次反傾銷事件中能夠勝訴，一定程度上得益于國(guó)際化的管理模式所創(chuàng)造的奇跡。

(五)本土化經(jīng)營(yíng)方式

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國(guó)公司在其他國(guó)家直接投資，進(jìn)行外資并購，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既節(jié)約了成本，又聯(lián)合了設(shè)在東道國(guó)的分公司和子公司的力量共同應(yīng)對(duì)反傾銷，對(duì)抗訴的獲勝起到了重要作用。福耀集團(tuán)在美國(guó)建立全資綠榕工業(yè)有限公司，當(dāng)福耀遭受反傾銷時(shí)，與其相關(guān)的企業(yè)自然受到牽連。為了保護(hù)自身利益，在國(guó)外的公司自然會(huì)全力應(yīng)訴國(guó)外的反傾銷案件；同時(shí)，設(shè)立在國(guó)外的公司對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、狀況比較熟悉，具有應(yīng)訴該國(guó)反傾銷措施的有利條件，也有效指導(dǎo)了國(guó)內(nèi)企業(yè)的反傾銷。

三、福耀集團(tuán)應(yīng)訴反傾銷的行為分析

(一)實(shí)行國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

由于福耀在美國(guó)、加拿大的迅速崛起讓全行業(yè)虧損的美國(guó)本土企業(yè)感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場(chǎng)份額的不斷增長(zhǎng)，為了保護(hù)本國(guó)的利益，2000年加拿大與美國(guó)對(duì)福耀產(chǎn)品提起反傾銷調(diào)查申請(qǐng)，福耀據(jù)理力爭(zhēng)，科學(xué)應(yīng)對(duì)。按照WTO的規(guī)定，凡是符合“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”的企業(yè)必須有一套完備的、符合國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)計(jì)資料。由于福耀玻璃集團(tuán)作為一家上市公司，不帶任何政府色彩，公司的賬簿透明，實(shí)行財(cái)務(wù)公開，在應(yīng)訴美國(guó)、加拿大的反傾銷案件中，提供了進(jìn)口材料的有關(guān)票據(jù)，并且通過美國(guó)政府的實(shí)地考核，證明集團(tuán)的賬本是屬實(shí)的，財(cái)務(wù)制度是規(guī)范的，對(duì)獲得反傾銷勝訴起著重要作用。

(二)聯(lián)合有關(guān)利益群體

福耀加大營(yíng)銷推廣力度，使其產(chǎn)品在美國(guó)的銷量不降反升30％，在針鋒相對(duì)的同時(shí)也開展說服工作，提醒對(duì)方不要“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。占美國(guó)汽修玻璃市場(chǎng)28．1％份額的PPC公司也認(rèn)識(shí)到，高成本是問題的根源。福耀提出的合作條件打動(dòng)了美國(guó)人。PPG在亞洲沒有生產(chǎn)基地，與福耀合作，對(duì)降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補(bǔ)這一不足。合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術(shù)、設(shè)備支持，在福耀建設(shè)具有世界領(lǐng)先水平的汽車浮法玻璃生產(chǎn)基地。福耀負(fù)責(zé)產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)北美市場(chǎng)的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經(jīng)濟(jì)利益。PPG停止了對(duì)福耀的反傾銷查，福耀爭(zhēng)得了0。13％的進(jìn)口關(guān)稅。一對(duì)勢(shì)不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG主動(dòng)為福耀的管理團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)，幫助福耀提高現(xiàn)有的管理水平。福耀不僅贏得了官司，還將對(duì)手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領(lǐng)進(jìn)北美市場(chǎng)，此舉使更多的美國(guó)汽車制造商成為福耀的客戶，為福耀開辟了通向歐洲市場(chǎng)的道路，在日本、俄羅斯、澳大利亞的市場(chǎng)份額也迅速擴(kuò)大。PPG還讓福耀實(shí)現(xiàn)了十多年夢(mèng)寐以求的理想——進(jìn)入上游基礎(chǔ)材料行業(yè)，為提升參與整車研制、產(chǎn)業(yè)鏈條上移又邁出關(guān)鍵一步。

(三)敢于上訴

篇7

一、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)課程傳統(tǒng)教學(xué)中存在的問題

在傳統(tǒng)教學(xué)過程中，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)主要采用理論講授+案例分析的教學(xué)模式。其中，理論講授內(nèi)容主要側(cè)重于營(yíng)銷理論、基本概念和知識(shí)點(diǎn)的講解，內(nèi)容比較抽象，由于與企業(yè)實(shí)踐有一定距離，學(xué)生理解起來較為困難也不容易掌握，更無法直接用于實(shí)踐；案例教學(xué)作為從國(guó)外引進(jìn)的一種先進(jìn)教學(xué)手段，一定程度上能夠彌補(bǔ)理論教學(xué)的不足，成為溝通理論與實(shí)踐之間的橋梁[1]。但是，在實(shí)際教學(xué)過程中發(fā)現(xiàn)案例教學(xué)模式也存在著一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.案例教學(xué)主要訓(xùn)練學(xué)生的定性分析能力，學(xué)生一般不能進(jìn)行定量分析。案例一般來源于企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐，由于涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，案例中一般不會(huì)給出詳細(xì)的相關(guān)營(yíng)銷數(shù)據(jù)。因此，學(xué)生在進(jìn)行案例分析時(shí)只能進(jìn)行定性的討論和分析，無法給出一個(gè)量化的結(jié)果。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好壞要靠準(zhǔn)確的營(yíng)銷數(shù)據(jù)來說明，與單純的文字分析相比，數(shù)據(jù)更具有說服力。

2.案例提供的相關(guān)背景資料相對(duì)片段、不全面，使學(xué)生不能全面了解案例發(fā)生的背景，從而影響教學(xué)效果。以企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境為例，一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷決策的做出往往需要考慮到環(huán)境的制約和影響。企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境包括微觀營(yíng)銷環(huán)境和宏觀營(yíng)銷環(huán)境兩大部分，僅僅宏觀營(yíng)銷環(huán)境就包括人口、經(jīng)濟(jì)、自然、政治法律、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化等等方面。但是，鑒于資料收集過程的種種困難，教師在編寫教學(xué)案例時(shí)不可能收集到如此全面的資料，因此案例給出的信息難以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全貌，一定程度上影響案例分析的教學(xué)效果。

3.案例教學(xué)是一種事后分析，學(xué)生無法了解營(yíng)銷決策的具體后果。目前，案例分析主要是運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷理論對(duì)過去已經(jīng)發(fā)生過的營(yíng)銷行為和事件進(jìn)行總結(jié)和分析[2]，是一種馬后炮的效果。而對(duì)于未來將要發(fā)生的問題進(jìn)行決策時(shí)，學(xué)生無法了解決策的后果及對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的實(shí)際影響，對(duì)方案的有效性與否無法進(jìn)行判斷，從而影響參與的積極性。

二、體驗(yàn)式模擬軟件營(yíng)銷之道簡(jiǎn)介

營(yíng)銷之道是一套營(yíng)銷管理技能的綜合訓(xùn)練平臺(tái)，通過對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理的模擬，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中普遍應(yīng)用的營(yíng)銷知識(shí)、工具、模型、方法與國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)融入虛擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，使學(xué)生在模擬經(jīng)營(yíng)中快速掌握營(yíng)銷管理知識(shí)，從而使抽象枯燥的營(yíng)銷理論知識(shí)趣味化、生動(dòng)化和形象化。

學(xué)生在參與營(yíng)銷之道實(shí)訓(xùn)時(shí)，學(xué)生分組組成多家企業(yè)，在軟件平臺(tái)提供的一個(gè)共同的模擬市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)。小組成員分別擔(dān)任企業(yè)的總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、渠道總監(jiān)和國(guó)際總監(jiān)等角色，全面體驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、定價(jià)、渠道、促銷的各個(gè)階段。企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷管理工作的經(jīng)營(yíng)決策，均由團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化獨(dú)立做出判斷來完成。為完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員借助所掌握的市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)，獨(dú)立做出各種運(yùn)營(yíng)決策，包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略、分析市場(chǎng)信息、制定研發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品特性設(shè)計(jì)、營(yíng)銷渠道建設(shè)、生產(chǎn)制造管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、產(chǎn)品定價(jià)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷推廣、經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析等等。最終通過平衡積分卡的綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)來全面衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

營(yíng)銷之道通過逼真再現(xiàn)的商業(yè)環(huán)境和學(xué)生對(duì)虛擬企業(yè)的親自運(yùn)營(yíng)管理，幫助學(xué)生掌握應(yīng)對(duì)在現(xiàn)實(shí)中可能碰到的各種營(yíng)銷管理問題的有效辦法，在失敗中吸取教訓(xùn)，在成功中領(lǐng)悟真諦，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的感性直觀認(rèn)識(shí)，掌握所學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)在實(shí)踐中的具體應(yīng)用，提升企業(yè)營(yíng)銷管理中的分析決策能力。

三、營(yíng)銷之道在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)課程中的具體應(yīng)用

為探索營(yíng)銷之道軟件在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)課程中的具體應(yīng)用，根據(jù)事先制定的研究方案，選擇部分班級(jí)分別作為控制組與實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)法改革對(duì)比實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)組班級(jí)教學(xué)過程中，制定詳細(xì)的實(shí)驗(yàn)教學(xué)大綱和學(xué)生指導(dǎo)手冊(cè)，將理論授課時(shí)間由原來的45學(xué)時(shí)壓縮為30學(xué)時(shí)，將剩余的15學(xué)時(shí)用于營(yíng)銷之道軟件對(duì)抗實(shí)驗(yàn)，在實(shí)驗(yàn)之初將全班同學(xué)分成若干小組，組建團(tuán)隊(duì)。在實(shí)驗(yàn)過程中，各團(tuán)隊(duì)結(jié)合所學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)，按照軟件設(shè)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在特定時(shí)間內(nèi)研究市場(chǎng)行情，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，做出判斷和制定營(yíng)銷決策。團(tuán)隊(duì)通過采用各種分析模型，進(jìn)行邊際分析、價(jià)格博弈、數(shù)量博弈，制定出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷組合、銷售預(yù)測(cè)，并及時(shí)結(jié)合市場(chǎng)變化對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行控制和調(diào)整。

此外，為提高學(xué)生參與營(yíng)銷之道模擬軟件學(xué)習(xí)的積極性，特從制度上進(jìn)行以下規(guī)則設(shè)計(jì)：一是改革現(xiàn)有課程考核方法，增加實(shí)驗(yàn)成績(jī)比重，將實(shí)驗(yàn)成績(jī)作為一項(xiàng)重要的平時(shí)成績(jī)，平時(shí)成績(jī)與期末考試成績(jī)由以往的30：70調(diào)整為50：50，構(gòu)建理論講授+案例分析+實(shí)驗(yàn)教學(xué)三位一體的教學(xué)體系。二是采用決策團(tuán)隊(duì)形式，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。同學(xué)們組成不同的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，分別扮演企業(yè)不同的管理角色并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，對(duì)企業(yè)各種資源進(jìn)行統(tǒng)一指揮和調(diào)度。三是建立有效的激勵(lì)措施，鼓勵(lì)學(xué)生積極參加學(xué)科競(jìng)賽[3]。為檢驗(yàn)學(xué)生對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)的掌握和運(yùn)用水平，鼓勵(lì)學(xué)生積極參加學(xué)科競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)于成績(jī)優(yōu)異的同學(xué)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

體驗(yàn)式模擬軟件涉及企業(yè)營(yíng)銷決策的全過程，因此在利用營(yíng)銷之道軟件進(jìn)行教學(xué)時(shí)采取了過程導(dǎo)向的教學(xué)方式，通過營(yíng)銷全過程參與這條線將課本中各章節(jié)散落的知識(shí)點(diǎn)有機(jī)串聯(lián)起來，避免了傳統(tǒng)教學(xué)方法中將知識(shí)割裂講授的弊端。學(xué)生通過對(duì)營(yíng)銷理論在企業(yè)實(shí)踐情境中的應(yīng)用，加深了對(duì)理論知識(shí)的理解和應(yīng)用能力。在教學(xué)改革過程中，我們積極組織學(xué)生組隊(duì)參加相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)科競(jìng)賽，一批優(yōu)秀學(xué)生脫穎而出，取得了優(yōu)異的參賽成績(jī)，即是一個(gè)有力的證明。

四、體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)的主要特色

相比于傳統(tǒng)理論講授+案例分析的市場(chǎng)營(yíng)銷教學(xué)模式，體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)方法主要具有以下特色。

1.實(shí)現(xiàn)學(xué)生、教師角色的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)同學(xué)之間相互學(xué)習(xí)。在市場(chǎng)營(yíng)銷課程教學(xué)過程中應(yīng)用體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)方法，能夠?qū)崿F(xiàn)教師與學(xué)生角色的轉(zhuǎn)換，推動(dòng)以教師為中心向以學(xué)生為中心的教學(xué)方式轉(zhuǎn)化。教師的身份和職責(zé)將不再是單一的知識(shí)講授者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槿蝿?wù)的發(fā)起者、操作的指導(dǎo)者、結(jié)果的評(píng)判者；學(xué)生也不再是被動(dòng)地接受知識(shí)，而是主動(dòng)地參與學(xué)習(xí)過程，成為新知識(shí)的主動(dòng)采集者。

此外，體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)采用團(tuán)隊(duì)決策形式，學(xué)生同時(shí)也是高度分工協(xié)作的團(tuán)隊(duì)成員。在團(tuán)隊(duì)決策過程中，每個(gè)人都貢獻(xiàn)自己的思想和智慧，能充分培養(yǎng)大家的teamwork精神，促進(jìn)學(xué)生之間的思維碰撞和思想共鳴，從而促進(jìn)同學(xué)之間相互學(xué)習(xí)，產(chǎn)生良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作效應(yīng)。

2.能夠讓學(xué)生體驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷管理流程，樹立全局性大局觀。體驗(yàn)式模擬軟件教學(xué)方法通過構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)相似的虛擬情境，使學(xué)生利用模擬軟件進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)對(duì)抗演練，了解產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略等問題在企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐中的具體應(yīng)用，從而擺脫傳統(tǒng)教學(xué)模式一味進(jìn)行理論講授的枯燥乏味的缺點(diǎn)，使學(xué)生能夠切實(shí)體驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷決策流程。

篇8

1.1企業(yè)的營(yíng)銷管理的部分職能缺位

對(duì)于質(zhì)量管理系統(tǒng)來說，領(lǐng)導(dǎo)重視是做好企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素，而對(duì)于營(yíng)銷管理的發(fā)展也同樣遵守這樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)重視才可能帶來全員參與的大好局面?，F(xiàn)代企業(yè)的高管確實(shí)較以前更重視營(yíng)銷管理，但這種重視不系統(tǒng)，有時(shí)只局限于某個(gè)過程、某個(gè)區(qū)域或是某一時(shí)期等，這樣的情況就會(huì)造成營(yíng)銷管理的部分職能缺位，而這種缺位，使得營(yíng)銷管理不能很好的發(fā)展，甚至帶來很多危害。如有營(yíng)銷計(jì)劃沒辦法實(shí)施，營(yíng)銷管理職能不能發(fā)揮作用，營(yíng)銷管理難以利用各部門的資源等，造成營(yíng)銷管理只是由一個(gè)部門甚至一個(gè)人在執(zhí)行的局面。

1.2企業(yè)的營(yíng)銷管理內(nèi)外脫節(jié)

有不少企業(yè)的外部營(yíng)銷與內(nèi)部營(yíng)銷脫節(jié)，很多企業(yè)沒有在內(nèi)部宣傳企業(yè)的規(guī)劃、整體目標(biāo)，員工不知道自己為什么工作、自己工作的內(nèi)容與企業(yè)的發(fā)展有什么關(guān)系，企業(yè)與員工間缺少溝通，企業(yè)在內(nèi)部沒有做好宣傳，致使員工的工作積極性降低，最終導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷難以進(jìn)步，營(yíng)銷效果不明顯。

2解決我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理中通病問題的策略

2.1集權(quán)與分權(quán)要應(yīng)用到營(yíng)銷管理體制的設(shè)計(jì)當(dāng)中

在企業(yè)的營(yíng)銷管理體系的設(shè)計(jì)中。應(yīng)當(dāng)科學(xué)地將集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行體制設(shè)計(jì)，把集權(quán)和分權(quán)兩個(gè)方面的管理體制作為體制設(shè)計(jì)的變量?jī)?nèi)容，融于營(yíng)銷管理體制設(shè)計(jì)當(dāng)中。所謂的營(yíng)銷管理體制，主要是指企業(yè)在營(yíng)銷決策上決策權(quán)的高度集中統(tǒng)一。中小企業(yè)的決策權(quán)集中到老板一人手里，大型企業(yè)則成立專門的營(yíng)銷管理決策機(jī)構(gòu)。高度行使決策權(quán)。分權(quán)的營(yíng)銷管理體制則是在老板或營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想下。各部門有相應(yīng)的可以獨(dú)立擬定營(yíng)銷方案和策略的權(quán)力，各部門和銷售人員可以利用自身資源開展?fàn)I銷活動(dòng)。集權(quán)的管理體制要采用行為控制為主的管理模式。由老板或營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)直接參與和評(píng)價(jià)營(yíng)銷行為。通過對(duì)各部門及人員的檢查。以確定給予相應(yīng)的評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)罰。分權(quán)管理則是采用結(jié)果控制為主的管理模式。不管用什么方法，取得好的結(jié)果就是好方法，一切以結(jié)果說話。讓激勵(lì)機(jī)制充分與業(yè)績(jī)掛鉤。集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)營(yíng)銷管理控制力強(qiáng)，政策執(zhí)行力強(qiáng)，可以最大化的使用企業(yè)的資源。降低交易成本，提高協(xié)作能力；缺點(diǎn)是靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性不穩(wěn)定。反應(yīng)速度緩慢等。分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)是可以克服集權(quán)管理的種種不利之處；缺點(diǎn)是容易忽視整體利益，提高交易成本和增加競(jìng)爭(zhēng)成本。由此可見，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際．將集權(quán)和分權(quán)的側(cè)重度設(shè)計(jì)好，讓集權(quán)和分權(quán)都得到有效使用，是整個(gè)營(yíng)銷管理的關(guān)鍵。

2.2溝通創(chuàng)新，整合資源，讓企業(yè)營(yíng)銷體制發(fā)揮作用得到保障

加強(qiáng)溝通，定期組織各部門召開營(yíng)銷管理會(huì)議，使?fàn)I銷部門與其他部門一同探討促進(jìn)企業(yè)利益最大化的方法，使所有部門參與到企業(yè)營(yíng)銷管理過程中。具體可根據(jù)案例分析研討，利用頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益，最終統(tǒng)一方案，團(tuán)結(jié)合作，達(dá)成一致思想，以避免不協(xié)調(diào)產(chǎn)生。針對(duì)企業(yè)不同的營(yíng)銷策略與重點(diǎn)，有針對(duì)性的組織其他部門與營(yíng)銷部門聯(lián)合建立營(yíng)銷小組。如，在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，抽調(diào)其他部門人員與營(yíng)銷部門共同組成營(yíng)銷開發(fā)小組，營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查，研發(fā)部門負(fù)責(zé)按調(diào)研的結(jié)果立項(xiàng)展開研發(fā)，其他各部門根據(jù)本部門職能負(fù)責(zé)與本部門管理相關(guān)的工作支持，當(dāng)新產(chǎn)品市場(chǎng)化后，由營(yíng)銷部門收集客戶反饋意見，為產(chǎn)品的改進(jìn)提供依據(jù)。在新品開發(fā)過程中，營(yíng)銷開發(fā)小組要確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，以保證新品開發(fā)的順利進(jìn)行?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，同樣，提高營(yíng)銷管理也需要有高素質(zhì)的人才。故在企業(yè)發(fā)展中，需不斷的培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，建立高素質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

3嚴(yán)格控制不合理的營(yíng)銷開支

現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展，各行業(yè)的企業(yè)越來越多，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要想在同行業(yè)中立于不敗之地，就需要各企業(yè)加強(qiáng)精細(xì)化管理，從細(xì)節(jié)入手，逐漸提升管理水平。營(yíng)銷管理也不例外，提高營(yíng)銷管理的精細(xì)化，從以下幾方面入手：

3.1實(shí)行營(yíng)銷成本目標(biāo)管理

同質(zhì)量目標(biāo)一樣，將目標(biāo)分解到各部門、各崗位、各責(zé)任人或者營(yíng)銷的不同階段，制定計(jì)劃并落實(shí)，并分階段考核，以促進(jìn)營(yíng)銷成本目標(biāo)的完成。

3.2完善銷售費(fèi)用管理制度

控制銷售費(fèi)用，從完善銷售費(fèi)用管理制度開始。銷售費(fèi)用管理制度包括銷售人員的報(bào)酬制度、差旅費(fèi)管理制度、培訓(xùn)費(fèi)用管理制度、招待費(fèi)用管理制度、廣告費(fèi)用管理制度和公關(guān)費(fèi)用管理制度等等。

3.3健全審查制度

在銷售過程中，要做好對(duì)銷售費(fèi)用的審核審查。企業(yè)的管理者，各相關(guān)部門的管理人員、營(yíng)銷部門領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部等均需認(rèn)真審核，以控制銷售費(fèi)用。

3.4完善銷售業(yè)績(jī)考核體系

為了降低銷售成本，對(duì)于銷售業(yè)績(jī)的考核不能停留在銷售量上，還需對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行控制，與預(yù)算額相比的差異。建立科學(xué)、合理的考核體系，促進(jìn)銷售成本的降低。

3.5強(qiáng)化過程管理有效控制

將營(yíng)銷管理細(xì)化，要求營(yíng)銷人員做好工作記錄，當(dāng)營(yíng)銷人員報(bào)銷時(shí)，管理人員要對(duì)工作記錄與票據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)，這樣細(xì)化的管理，即可促進(jìn)營(yíng)銷人員提高責(zé)任心，又可以有效控制銷售成本費(fèi)用。

4用品牌管理促進(jìn)營(yíng)銷管理的常態(tài)化

品牌管理在企業(yè)營(yíng)銷管理中也占有重要的位置，做好品牌管理可以有效促進(jìn)營(yíng)銷管理的提升。品牌管理主要指品牌識(shí)別系統(tǒng)、品牌戰(zhàn)略化和品牌架構(gòu)方面的管理，從下面4點(diǎn)內(nèi)容可以抓好品牌管理工作：

（1）品牌識(shí)別系統(tǒng)的建立需體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值，以這樣的目標(biāo)為導(dǎo)向，引領(lǐng)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)。

（2）優(yōu)化品牌構(gòu)架，利用品牌戰(zhàn)略，提升品牌管理。

（3）樹立品牌后，根據(jù)市場(chǎng)和客戶需求，理性的對(duì)品牌進(jìn)行延伸和擴(kuò)張，充分利用品牌資源獲得更大的利潤(rùn)。

（4）科學(xué)地管理各項(xiàng)品牌資產(chǎn)，累積豐厚的品牌財(cái)富。利用品牌管理創(chuàng)造最大價(jià)值。

5結(jié)束語

篇9

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 營(yíng)銷管理 創(chuàng)新

市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)的管理活動(dòng)中是一種比較獨(dú)特的管理工作，其管理的模式需要適應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，隨著我國(guó)在近些年來大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，過去的營(yíng)銷管理逐漸開始脫離時(shí)代的腳步，這給企業(yè)的發(fā)展帶來了極大的阻礙，為了實(shí)現(xiàn)更大的銷量目的，讓企業(yè)贏得更多利益，據(jù)需要從客戶的需求角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)合銷售項(xiàng)目管理和企業(yè)的發(fā)展方向，利用合理的營(yíng)銷模式來幫助企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

一、項(xiàng)目管理下的營(yíng)銷管理模式內(nèi)涵

項(xiàng)目管理下的營(yíng)銷管理主要指的是從企業(yè)管理者的眼光來看，通過企業(yè)在營(yíng)銷上的戰(zhàn)略方向，通過市場(chǎng)上的營(yíng)銷消息來使用群管理的知識(shí)來運(yùn)作企業(yè)的所有營(yíng)銷活動(dòng)并對(duì)其進(jìn)行管理，這是一種通過將項(xiàng)目作為核心的營(yíng)銷管理，其中具有兩個(gè)層次的內(nèi)涵，一方面是營(yíng)銷項(xiàng)目管理，另一方面是營(yíng)銷大項(xiàng)目群管理。下圖展示了項(xiàng)目管理的發(fā)展脈絡(luò)：

圖1 項(xiàng)目管理的發(fā)展示意圖

營(yíng)銷項(xiàng)目的概念是，從營(yíng)銷管理的角度來說很多企業(yè)中都有大量的產(chǎn)品需要進(jìn)行推廣，每一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品定位和營(yíng)銷都具有一定的時(shí)效性和獨(dú)特性，這樣的一種特定的服務(wù)或者產(chǎn)品營(yíng)銷可以被稱為營(yíng)銷項(xiàng)目。不僅如此，從營(yíng)銷管理的職能來看，可以將每一個(gè)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品推廣和公關(guān)活動(dòng)等行為被看成是營(yíng)銷項(xiàng)目。

營(yíng)銷項(xiàng)目群的主要概念是，企業(yè)中的營(yíng)銷管理也是一種聯(lián)系著企業(yè)生死的重要職能工作，該工作可以聯(lián)系著企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)而一直起作用，所以說簡(jiǎn)單的營(yíng)銷成功案例并不能夠完全說明企業(yè)的營(yíng)銷管理就是成功，每一次的營(yíng)銷都能夠取得成功才能夠算是成功的營(yíng)銷管理。營(yíng)銷管理工作需要對(duì)其有著緊密聯(lián)系的所有營(yíng)銷項(xiàng)目進(jìn)行全面科學(xué)的管理，對(duì)照美國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義，通過協(xié)調(diào)的方式來管理項(xiàng)目，可以在其中獲得對(duì)單一項(xiàng)目的管理所不能夠取得的效益。如果將營(yíng)銷管理工作看成是一個(gè)眾多項(xiàng)目集合而成的群體，那么這樣的群體就可以被稱之為營(yíng)銷項(xiàng)目群。和單一的項(xiàng)目管理不同的是，營(yíng)銷項(xiàng)目群的工作沒有清晰的起始點(diǎn)或者結(jié)束點(diǎn)，所以說企業(yè)中不斷承接下去的營(yíng)銷項(xiàng)目整體就組成了一個(gè)完整的營(yíng)銷項(xiàng)目群。

二、項(xiàng)目管理下的營(yíng)銷管理創(chuàng)新方法

在整個(gè)的營(yíng)銷項(xiàng)目群中，每一個(gè)項(xiàng)目之間往往都存在著一定的聯(lián)系，那么我們就可以將這樣的營(yíng)銷管理方法和群管理方法進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，總的稱之為營(yíng)銷大項(xiàng)目群管理，這種方法是一種解決傳統(tǒng)的企業(yè)面臨的營(yíng)銷管理問題的重要思維方式和系統(tǒng)化方法，它能夠在企業(yè)所管理的大項(xiàng)目中進(jìn)行每一個(gè)小項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和管理，這樣的管理有利于整個(gè)大項(xiàng)目的完成。從大項(xiàng)目的生命周期來看，一個(gè)完整的生命周期可以劃分為四個(gè)階段：

首先是定義的階段，在這個(gè)階段企業(yè)需要設(shè)計(jì)好針對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略的營(yíng)銷計(jì)劃，這樣的計(jì)劃必須是整體性質(zhì)的，同時(shí)識(shí)別好在企業(yè)內(nèi)部所有涉及到的營(yíng)銷項(xiàng)目，對(duì)所有的營(yíng)銷項(xiàng)目都進(jìn)行完整的定義并將其入編到候選的項(xiàng)目目錄中去。

其次是項(xiàng)目的計(jì)劃階段，在這個(gè)階段中企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確定義好在每一個(gè)時(shí)間階段中所有營(yíng)銷項(xiàng)目之間都存在著的關(guān)聯(lián)性質(zhì)和可以得出來的管理成果，同時(shí)對(duì)所有的管理項(xiàng)目進(jìn)行重要性和優(yōu)先級(jí)的選擇，并進(jìn)行科學(xué)的排序。

再次是項(xiàng)目的實(shí)施階段，在這個(gè)階段中每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷工作都應(yīng)當(dāng)具備執(zhí)行和全面地控制工作，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過整個(gè)營(yíng)銷大項(xiàng)目群中的項(xiàng)目之間報(bào)告與溝通機(jī)制，通過大項(xiàng)目群的負(fù)責(zé)人員對(duì)每一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目都進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，讓每一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的利益都能夠照顧到整體大項(xiàng)目群的利益目標(biāo)，這樣才能夠更好地對(duì)大項(xiàng)目群目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行成功營(yíng)銷。另外對(duì)于每一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的實(shí)施速度、進(jìn)度、科學(xué)性、效率性和適應(yīng)性等內(nèi)容也要進(jìn)行全面地控制。

最后是項(xiàng)目的收尾階段，在這樣的階段中企業(yè)的主要工作目標(biāo)是對(duì)每一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的實(shí)施成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和審計(jì)，同時(shí)伴隨著營(yíng)銷項(xiàng)目的實(shí)踐延伸，也要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的積累，這樣才有助于企業(yè)對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理。

從每一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的角度來說，在啟動(dòng)的時(shí)間周期中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)看重營(yíng)銷項(xiàng)目的授權(quán)和可行性的研究，在計(jì)劃的階段中，企業(yè)需要注意工作范圍的可行性和細(xì)化之后的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，在實(shí)施的階段中，企業(yè)不僅僅需要關(guān)注到項(xiàng)目實(shí)施的控制，控制的內(nèi)容包含了項(xiàng)目的年度計(jì)劃、盈利能力、效率、戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷等內(nèi)容，還需要對(duì)每一項(xiàng)工作的可能風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估和合理控制，最后在項(xiàng)目的收尾階段還需要針對(duì)當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷管理情況適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行項(xiàng)目數(shù)量的增加，這樣可以有效提升項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估情況，更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾。

三、總結(jié)

總的來說，在項(xiàng)目管理的背景下如何進(jìn)行企業(yè)營(yíng)銷管理的創(chuàng)新工作，是我國(guó)的企業(yè)在未來進(jìn)行項(xiàng)目管理和企業(yè)管理的共同目標(biāo)，本文探討了在項(xiàng)目管理視角下的營(yíng)銷管理模式，對(duì)其內(nèi)涵和操作流程等內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)要的闡述，但是仍然應(yīng)當(dāng)注意的是，不管是任何事物，都和項(xiàng)目管理一樣也存在著一定的局限性，在項(xiàng)目管理的背景下進(jìn)行營(yíng)銷管理，只適合于具有一定的企業(yè)規(guī)模，并且在工作中存在著項(xiàng)目管理內(nèi)容的企業(yè)，而企業(yè)中不存在項(xiàng)目形式的工作則不一定適合。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉丹. 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的項(xiàng)目化管理[J]. 武漢科技大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版， 2003， （3）.

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；營(yíng)銷管理；品牌策略

自我國(guó)改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，尤其我國(guó)加入WTO 后，我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)范圍越來越大，因此，企業(yè)營(yíng)銷管理越來越被企業(yè)所重視，營(yíng)銷管理在我國(guó)企業(yè)的發(fā)展中過程中起著重要的作用。新型的營(yíng)銷管理其實(shí)是個(gè)管理系統(tǒng)，不僅包括最早的銷售管理的內(nèi)容，更重要的是注重挖掘并采取科學(xué)的營(yíng)銷手段，從營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷策略和品牌管理方面不斷的完善。下面重點(diǎn)分析企業(yè)營(yíng)銷管理中的關(guān)鍵問題和解決措施。

1 我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理現(xiàn)狀及普遍存在的問題

1.1 企業(yè)的營(yíng)銷管理觀念沒有及時(shí)更新

傳統(tǒng)的銷售管理就是只管市場(chǎng)和客戶，新型的營(yíng)銷管理是一個(gè)管理系統(tǒng)過程，不僅包括市場(chǎng)和客戶，還包括營(yíng)銷的觀念、整體的營(yíng)銷策略、品牌營(yíng)銷的方法等。而許多企業(yè)營(yíng)銷人員不能改變舊的觀念，認(rèn)為企業(yè)營(yíng)銷管理就是市場(chǎng)營(yíng)銷的資金、數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)、報(bào)表方面的管理。其實(shí)這些只是新型營(yíng)銷管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作。

1.2 企業(yè)的營(yíng)銷管理的部分職能缺位

對(duì)于質(zhì)量管理系統(tǒng)來說，領(lǐng)導(dǎo)重視是做好企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素，而對(duì)于營(yíng)銷管理的發(fā)展也同樣遵守這樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)重視才可能帶來全員參與的大好局面?，F(xiàn)代企業(yè)的高管確實(shí)較以前更重視營(yíng)銷管理，但這種重視不系統(tǒng)，有時(shí)只局限于某個(gè)過程、某個(gè)區(qū)域或是某一時(shí)期等，這樣的情況就會(huì)造成營(yíng)銷管理的部分職能缺位，而這種缺位，使得營(yíng)銷管理不能很好的發(fā)展，甚至帶來很多危害。如有營(yíng)銷計(jì)劃沒辦法實(shí)施，營(yíng)銷管理職能不能發(fā)揮作用，營(yíng)銷管理難以利用各部門的資源等，造成營(yíng)銷管理只是由一個(gè)部門甚至一個(gè)人在執(zhí)行的局面。

1.3 企業(yè)的營(yíng)銷管理內(nèi)外脫節(jié)

有不少企業(yè)的外部營(yíng)銷與內(nèi)部營(yíng)銷脫節(jié)，很多企業(yè)沒有在內(nèi)部宣傳企業(yè)的規(guī)劃、整體目標(biāo)，員工不知道自己為什么工作、自己工作的內(nèi)容與企業(yè)的發(fā)展有什么關(guān)系，企業(yè)與員工間缺少溝通，企業(yè)在內(nèi)部沒有做好宣傳，致使員工的工作積極性降低，最終導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷難以進(jìn)步，營(yíng)銷效果不明顯。

2 解決我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理中通病問題的策略

2.1 集權(quán)與分權(quán)要應(yīng)用到營(yíng)銷管理體制的設(shè)計(jì)當(dāng)中

在企業(yè)的營(yíng)銷管理體系的設(shè)計(jì)中。應(yīng)當(dāng)科學(xué)地將集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行體制設(shè)計(jì)，把集權(quán)和分權(quán)兩個(gè)方面的管理體制作為體制設(shè)計(jì)的變量?jī)?nèi)容，融于營(yíng)銷管理體制設(shè)計(jì)當(dāng)中。所謂的營(yíng)銷管理體制，主要是指企業(yè)在營(yíng)銷決策上決策權(quán)的高度集中統(tǒng)一。中小企業(yè)的決策權(quán)集中到老板一人手里，大型企業(yè)則成立專門的營(yíng)銷管理決策機(jī)構(gòu)。高度行使決策權(quán)。分權(quán)的營(yíng)銷管理體制則是在老板或營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想下。各部門有相應(yīng)的可以獨(dú)立擬定營(yíng)銷方案和策略的權(quán)力，各部門和銷售人員可以利用自身資源開展?fàn)I銷活動(dòng)。

集權(quán)的管理體制要采用行為控制為主的管理模式。由老板或營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)直接參與和評(píng)價(jià)營(yíng)銷行為。通過對(duì)各部門及人員的檢查。以確定給予相應(yīng)的評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)罰。分權(quán)管理則是采用結(jié)果控制為主的管理模式。不管用什么方法，取得好的結(jié)果就是好方法，一切以結(jié)果說話。讓激勵(lì)機(jī)制充分與業(yè)績(jī)掛鉤。集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)營(yíng)銷管理控制力強(qiáng)，政策執(zhí)行力強(qiáng)，可以最大化的使用企業(yè)的資源。降低交易成本，提高協(xié)作能力；缺點(diǎn)是靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性不穩(wěn)定。反應(yīng)速度緩慢等。分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)是可以克服集權(quán)管理的種種不利之處；缺點(diǎn)是容易忽視整體利益，提高交易成本和增加競(jìng)爭(zhēng)成本。由此可見，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際.將集權(quán)和分權(quán)的側(cè)重度設(shè)計(jì)好，讓集權(quán)和分權(quán)都得到有效使用，是整個(gè)營(yíng)銷管理的關(guān)鍵。

2.2 溝通創(chuàng)新，整合資源，讓企業(yè)營(yíng)銷體制發(fā)揮作用得到保障

加強(qiáng)溝通，定期組織各部門召開營(yíng)銷管理會(huì)議，使?fàn)I銷部門與其他部門一同探討促進(jìn)企業(yè)利益最大化的方法，使所有部門參與到企業(yè)營(yíng)銷管理過程中。具體可根據(jù)案例分析研討，利用頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益，最終統(tǒng)一方案，團(tuán)結(jié)合作，達(dá)成一致思想，以避免不協(xié)調(diào)產(chǎn)生。

針對(duì)企業(yè)不同的營(yíng)銷策略與重點(diǎn)，有針對(duì)性的組織其他部門與營(yíng)銷部門聯(lián)合建立營(yíng)銷小組。如，在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，抽調(diào)其他部門人員與營(yíng)銷部門共同組成營(yíng)銷開發(fā)小組，營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查，研發(fā)部門負(fù)責(zé)按調(diào)研的結(jié)果立項(xiàng)展開研發(fā)，其他各部門根據(jù)本部門職能負(fù)責(zé)與本部門管理相關(guān)的工作支持，當(dāng)新產(chǎn)品市場(chǎng)化后，由營(yíng)銷部門收集客戶反饋意見，為產(chǎn)品的改進(jìn)提供依據(jù)。在新品開發(fā)過程中，營(yíng)銷開發(fā)小組要確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，以保證新品開發(fā)的順利進(jìn)行。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，同樣，提高營(yíng)銷管理也需要有高素質(zhì)的人才。故在企業(yè)發(fā)展中，需不斷的培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，建立高素質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

3 嚴(yán)格控制不合理的營(yíng)銷開支

現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展，各行業(yè)的企業(yè)越來越多，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要想在同行業(yè)中立于不敗之地，就需要各企業(yè)加強(qiáng)精細(xì)化管理，從細(xì)節(jié)入手，逐漸提升管理水平。營(yíng)銷管理也不例外，提高營(yíng)銷管理的精細(xì)化，從以下幾方面入手：

3.1 實(shí)行營(yíng)銷成本目標(biāo)管理

同質(zhì)量目標(biāo)一樣，將目標(biāo)分解到各部門、各崗位、各責(zé)任人或者營(yíng)銷的不同階段，制定計(jì)劃并落實(shí)，并分階段考核，以促進(jìn)營(yíng)銷成本目標(biāo)的完成。

3.2 完善銷售費(fèi)用管理制度

控制銷售費(fèi)用，從完善銷售費(fèi)用管理制度開始。銷售費(fèi)用管理制度包括銷售人員的報(bào)酬制度、差旅費(fèi)管理制度、培訓(xùn)費(fèi)用管理制度、招待費(fèi)用管理制度、廣告費(fèi)用管理制度和公關(guān)費(fèi)用管理制度等等。

3.3 健全審查制度

在銷售過程中，要做好對(duì)銷售費(fèi)用的審核審查。企業(yè)的管理者，各相關(guān)部門的管理人員、營(yíng)銷部門領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部等均需認(rèn)真審核，以控制銷售費(fèi)用。

3.4 完善銷售業(yè)績(jī)考核體系

為了降低銷售成本，對(duì)于銷售業(yè)績(jī)的考核不能停留在銷售量上，還需對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行控制，與預(yù)算額相比的差異。建立科學(xué)、合理的考核體系，促進(jìn)銷售成本的降低。

3.5 強(qiáng)化過程管理有效控制

將營(yíng)銷管理細(xì)化，要求營(yíng)銷人員做好工作記錄，當(dāng)營(yíng)銷人員報(bào)銷時(shí)，管理人員要對(duì)工作記錄與票據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)，這樣細(xì)化的管理，即可促進(jìn)營(yíng)銷人員提高責(zé)任心，又可以有效控制銷售成本費(fèi)用。

4 用品牌管理促進(jìn)營(yíng)銷管理的常態(tài)化

品牌管理在企業(yè)營(yíng)銷管理中也占有重要的位置，做好品牌管理可以有效促進(jìn)營(yíng)銷管理的提升。品牌管理主要指品牌識(shí)別系統(tǒng)、品牌戰(zhàn)略化和品牌架構(gòu)方面的管理，從下面4點(diǎn)內(nèi)容可以抓好品牌管理工作：（1）品牌識(shí)別系統(tǒng)的建立需體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值，以這樣的目標(biāo)為導(dǎo)向，引領(lǐng)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)。（2）優(yōu)化品牌構(gòu)架，利用品牌戰(zhàn)略，提升品牌管理。（3）樹立品牌后，根據(jù)市場(chǎng)和客戶需求，理性的對(duì)品牌進(jìn)行延伸和擴(kuò)張，充分利用品牌資源獲得更大的利潤(rùn)。（4）科學(xué)地管理各項(xiàng)品牌資產(chǎn)，累積豐厚的品牌財(cái)富。利用品牌管理創(chuàng)造最大價(jià)值。

5 結(jié)束語

營(yíng)銷管理對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起著重要的作用，隨著營(yíng)銷管理系統(tǒng)的完善，市場(chǎng)環(huán)境不斷的變化，在營(yíng)銷管理中遇到的問題也層出不窮，所以，在企業(yè)開展?fàn)I銷管理活動(dòng)中，要根據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)狀況確定營(yíng)銷策略，根據(jù)營(yíng)銷基本原理開展?fàn)I銷工作，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。