導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目施工管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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市場的變化瞬息萬變，唯有適應(yīng)市場的變化才能在變中取勝才能取得企業(yè)的發(fā)展和效益的最大化。社會效益的好壞是企業(yè)能否進(jìn)一步開拓市場的關(guān)鍵因素，假如說企業(yè)施工質(zhì)量差，進(jìn)度慢，勢必產(chǎn)生不良的社會影響，難以再次獲得市場。一般意義下的工程項目是指水運施工企業(yè)和業(yè)主簽訂的項目合同，而在市場經(jīng)濟下，項目要拓展到市場，即當(dāng)前廣義所說的市場上競爭得到的項目，在市場大環(huán)境下執(zhí)行項目，在執(zhí)行過程中提升競爭力，周而復(fù)始參與新的市場。因此，要在深度上做好項目管理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)市場需求。

2一定要促進(jìn)企業(yè)綜合效益的提升

企業(yè)要有強大的企業(yè)文化，要有發(fā)展戰(zhàn)略眼光，只有具備這些才能準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位，不斷適應(yīng)市場變化，滿足市場要求，在變化中生產(chǎn)與發(fā)展。如果企業(yè)沒有足夠的應(yīng)變能力，就不能適應(yīng)市場要求，就會在市場變化發(fā)展中唄淘汰出局。因此，實施管理創(chuàng)新，就要注重自身企業(yè)文化的構(gòu)建和戰(zhàn)略地位的定位，要發(fā)揮企業(yè)的綜合效應(yīng)。在水運工程項目的管理創(chuàng)新過程中，以人才為關(guān)鍵，以市場為戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷了解市場，捕捉市場變化信息，以不斷實現(xiàn)創(chuàng)新要求。

3水運工程項目施工管理創(chuàng)新的方案

3.1創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新觀念的關(guān)鍵是加大企業(yè)管理者的重視程度，保證經(jīng)費支持力度，提高人才培養(yǎng)力度，樹立創(chuàng)新觀念，對企業(yè)的科學(xué)管理采用創(chuàng)新的思維方式，以立足于市場需求，將項目施工管理創(chuàng)新當(dāng)做擺在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，當(dāng)做一項重要、長期工作常抓不懈，充分認(rèn)識其緊迫性和艱巨性，將創(chuàng)新工作抓在實處。

3.2創(chuàng)新組織機構(gòu)

要適度延伸水運工程項目施工管理的主體和空間，因為在一個工程項目中，有項目經(jīng)理、項目部，項目部不是企業(yè)本身，而只是企業(yè)的代表，在實際的工程施工過程中，很容易混淆項目部與企業(yè)的明確責(zé)任。企業(yè)與項目經(jīng)理之間有責(zé)任約束，但不能對其進(jìn)行制約；項目部只是以局部利益為重，是企業(yè)發(fā)展的隱患之一。應(yīng)從招投標(biāo)、簽訂合同、項目實施、市場評價全過程及綜合效益的取得為出發(fā)點，創(chuàng)新組織機構(gòu)，實施全過程的有效管理。

3.3創(chuàng)新體制

完成組織機構(gòu)的創(chuàng)新后，要對組織機構(gòu)的體制實施創(chuàng)新。項目的合同履約期是項目的一個生命周期，此時的項目部已經(jīng)變味企業(yè)的分公司，不能看做是企業(yè)派出的機構(gòu)，要建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。創(chuàng)新體制就要，建立完善企業(yè)法人制度，構(gòu)建科學(xué)的法人管理結(jié)構(gòu)。

3.4創(chuàng)新機制

組織機構(gòu)和體制創(chuàng)建完成后，也就具備了基本的創(chuàng)新方案，但還要對機制進(jìn)行創(chuàng)新，才能保證創(chuàng)新方案具備強大活力。創(chuàng)新的機制要以企業(yè)實力的增強為目標(biāo)，不斷提高營業(yè)利潤，樹立良好的社會形象，建立人才激勵機制，其建立健全規(guī)避風(fēng)險機制和科學(xué)決策機制，規(guī)范決策行為，保證決策程序科學(xué)、民主，降低市場風(fēng)險。

3.5創(chuàng)新技術(shù)

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詳細(xì)全面的掌握和了解市政工程項目的一些特點是保障其管理有效性和準(zhǔn)確性的一個基本前提條件，對于當(dāng)前我國的市政工程項目來說，其主要的特點表現(xiàn)在以下幾個方面:

1)對于當(dāng)前的很多市政工程項目而言，因為其特殊性導(dǎo)致其施工現(xiàn)場的環(huán)境一般來說都比較復(fù)雜，有的市政工程項目需要在極為繁華的城市中心進(jìn)行建設(shè)，有的市政工程項目則需要在一些較為危險的河流上方進(jìn)行施工建設(shè)，這種施工環(huán)境的復(fù)雜性導(dǎo)致了市政工程項目的施工難度不斷增加，給施工管理帶來了一定的麻煩。

2)很多市政工程項目的建設(shè)還涉及到了大量的高空作業(yè)，比如一般的橋梁工程項目以及城市中心的一些立交橋或者是高架橋等都會涉及到大量的高空施工作業(yè)，這種高空施工作業(yè)也必然會提升市政工程項目的施工難度，并且還會給施工的安全性造成一定的麻煩，進(jìn)而對于相應(yīng)的施工管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，需要引起相關(guān)管理人員的高度重視。

3)因為市政工程項目是一個統(tǒng)稱，其涉及到的具體施工項目是比較復(fù)雜的，對于這些極為復(fù)雜的市政工程施工項目來說，其對具體的施工技術(shù)要求是比較高的，進(jìn)而也就對相應(yīng)的施工技術(shù)管理提出了更高的要求。

4)規(guī)模較大也是很多市政工程項目具備的一個典型特點，尤其是對于一些市政道路或者是市政橋梁工程項目來說，其施工的規(guī)模都是比較大的，而這種較大的施工規(guī)模必然會造成管理的任務(wù)量增加，并且隨著這種規(guī)模的擴大化，其涉及到的承包方也就比較多，這種工程分包問題也給具體的管理帶來了較大的麻煩。

5)市政工程項目還具備的一個突出特點就是對于工期的要求比較嚴(yán)格，甚至可以說是苛刻，尤其是對于很多城市中心的市政工程項目來說，其一般都要求在極短的時間內(nèi)完成，進(jìn)而不僅僅對施工單位提出了更高的要求，還會給具體的施工管理造成較大的麻煩和困擾，必須提升相應(yīng)的管理水平才能夠適應(yīng)這種難度較大的管理需求。

2市政工程項目管理的要點

對于市政工程項目的管理工作來說，要想切實提升其管理的水平和效果，還應(yīng)該重點針對其項目管理的要點進(jìn)行準(zhǔn)確地把握，只有明確了管理的要點，才能夠更好的開展相對應(yīng)的市政工程項目管理工作，具體來說，當(dāng)前市政工程項目管理中，需要把握好的要點主要有以下幾個方面的內(nèi)容:

1)市政工程項目的施工質(zhì)量必然是管理的一個要點，這也是市政工程項目的一個本質(zhì)要求，只有確保市政工程項目具備了較強的施工質(zhì)量才能夠保障其具備應(yīng)有的價值和意義，才能在較大程度上促使其為后期的城市發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而這也是避免市政工程項目后期使用中事故頻發(fā)的一個重要手段，對于具體的施工質(zhì)量管理來說，其涉及到的內(nèi)容和方面是比較多的，任何一個和市政工程項目的質(zhì)量存在密切關(guān)聯(lián)的影響因素都是其管理的目標(biāo)和任務(wù)，比如對于市政工程項目施工中所涉及到的各類施工材料而言，加強施工材料質(zhì)量的控制才能夠更好的保障其最終的施工質(zhì)量，而這也正好是市政工程項目管理的一個主要任務(wù)所在，此外，針對市政工程項目施工過程中涉及到的各類機械設(shè)備的使用，或者是每一個施工人員，都是其管理的重點內(nèi)容和主要目標(biāo)所在，因為這些對象能夠在較大程度上影響到市政工程項目的質(zhì)量，必須要加強相對應(yīng)的管理和控制。

2)市政工程項目的施工成本必然也應(yīng)該作為一個要點來把握，并且這種成本的管理還是所有建設(shè)單位都極為關(guān)心的一個話題，這直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工單位的獲利狀況，理應(yīng)得到全面有效的關(guān)注和管理，對于這種成本的管理來說，其最為重要的管理措施就是嚴(yán)格按照相對應(yīng)的成本流程進(jìn)行詳細(xì)全面的控制，比如第一步應(yīng)該做好相應(yīng)的成本預(yù)算工作，這是保障其成本控制效果的一個重要前提條件，尤其是對于市政工程項目而言更是如此，預(yù)算的好壞直接影響到后期的成本控制效果;第二步應(yīng)該針對其具體的成本支出履行狀況進(jìn)行詳細(xì)全面的監(jiān)控，保障其成本支出的準(zhǔn)確性，避免出現(xiàn)無端支出影響市政工程項目的成本管理;第三步則應(yīng)該針對最終的市政工程項目做好相應(yīng)的結(jié)算審查工作，尤其是要重點針對其索賠過程進(jìn)行全面關(guān)注，力求盡可能的減少經(jīng)濟損失。

3)加強相應(yīng)的安全管理也是市政工程項目必不可少的一個根本要求，因為對于市政工程項目來說，其涉及到的危險施工操作是比較多的，比如高空作業(yè)有著較高的危險性，理應(yīng)得到足夠的關(guān)注，并且很多市政工程項目的外界環(huán)境還比較惡劣，也很容易造成一些施工安全問題的出現(xiàn)，這就要求必須加強安全管理，保障施工的安全性，對于這種安全管理來說，最為核心的一點就是應(yīng)該切實加強對于安全施工的宣傳，保障每一個施工人員都能夠切實把安全放在第一位，進(jìn)而保障整個施工過程的安全穩(wěn)定。

4)對于市政工程項目的管理來說，還應(yīng)該重點加強對于進(jìn)度的控制和管理，上文中提到市政工程項目對于工期的要求是比較嚴(yán)格的，很多工程項目都要求必須在規(guī)定的工期內(nèi)完成，因此，加強進(jìn)度的控制和管理就顯得極為重要，對于這種施工進(jìn)度的控制和管理來說，最為重要的一個手段就是嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)劃和設(shè)計進(jìn)行施工，避免出現(xiàn)工期延誤問題。

3結(jié)語

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一、施工成本管理的重要性

施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對于目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目成本管理則顯得更為重要，而對于我們水利水電施工企業(yè)來說，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經(jīng)濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下，在經(jīng)濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉(zhuǎn)，而施工項目運轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實實在在地面對和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。

二、正確認(rèn)識成本管理，確定實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的途徑

項目成本管理是在保證滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)管理活動。主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。要達(dá)到這一目標(biāo)，必須認(rèn)真抓好以下幾項工作：

1、搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)。結(jié)合中標(biāo)價，根據(jù)項目施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，通過預(yù)測確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，制定出費用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費用額，做到量效掛鉤。

2、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。施工項目成本控制是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施保證項目成本實現(xiàn)。搞好成本控制就必須把握好五項原則，即：節(jié)約原則、項目全員控制原則、項目過程成本控制原則、項目目標(biāo)控制原則、項目動態(tài)控制原則。

3、查找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。為了有效降低項目成本，必須采取以下辦法和措施進(jìn)行控制：采取組織措施控制工程成本；采用新技術(shù)、新材料、新工藝控制工程成本；采取經(jīng)濟措施控制工程成本；加大質(zhì)量管理力度，控制返工率控制工程成本；加強合同管理力度，控制工程成本。

4、制定落實相配套的各項管理制度，將成本目標(biāo)層層分解，簽定《項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書》，并與經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，強化全員經(jīng)濟意識，落實完善各項定額，定期召開經(jīng)濟活動分析會，及時總結(jié)、不斷完善、最大限度確保項目經(jīng)營管理工作的良性運作。

三、實施全面成本管理，將成本管理落到實處

目前在工程項目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現(xiàn)如下：

1、目前，在工程項目成本管理上，只是對生產(chǎn)成本進(jìn)行了部分控制，沒有對生產(chǎn)成本、經(jīng)營管理費用和專項成本實施全面的控制。

2、單就生產(chǎn)成本的控制而言，作為控制標(biāo)準(zhǔn)的單位內(nèi)部施工定額既不準(zhǔn)確、不全面、也沒有形成系統(tǒng)。

3、項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實處，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執(zhí)行中還有很多偏差和漏洞。

4、已執(zhí)行項目成本管理的一些辦法，也只是對直接影響成本的主要因素進(jìn)行了控制，全面系統(tǒng)的成本管理辦法還有待于盡快補充完善。

四、水電工程施工項目成本控制方法

1、推廣項目成本核算，降低消耗，節(jié)支增效

從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進(jìn)行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進(jìn)行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量；機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率；同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實際安排，如施工工期、進(jìn)度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配。

2、采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，加強成本控制

實施內(nèi)部承包制，就是在單位內(nèi)部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標(biāo)工程的施工經(jīng)營管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營管理者自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為工程施工項目管理積累經(jīng)驗，而且可操作性強，易于管理。

采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發(fā)包機構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測定、承包經(jīng)營者選聘等環(huán)節(jié)的工作：

（1）組織發(fā)包機構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)驗豐富的經(jīng)營、計劃、預(yù)算、財會、人事等部門的人員組成；

（2）合同內(nèi)容的確定要責(zé)、權(quán)、利明確，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實可行；

（3）承包基數(shù)的測定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項目，以定額、中標(biāo)單價為基礎(chǔ)進(jìn)行測算，這是通過承包制進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵；

（4）承包經(jīng)營者的選聘可以采取直接選聘和競標(biāo)兩種方式，在具體實施中應(yīng)考慮技術(shù)人員配置的比重。

采取內(nèi)部承包制能使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進(jìn)急、難、險、阻施工任務(wù)順利完成和單項工程項目的施工進(jìn)度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。

3、嚴(yán)格過程控制，加強成本管理

承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴(yán)格過程控制，加強成本管理。比如，對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行。這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。

4、改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，加強成本管理

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。在強化項目成本管理中，建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性。把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學(xué)、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)行。

5、推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減少投入，降低成本

在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術(shù)、試驗、質(zhì)檢、機械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實踐應(yīng)用經(jīng)驗，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業(yè)中，采取微波爐烘烤快速測定含水量法，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業(yè)搶得寶貴時間，既縮短了工期，又提高了工效，對生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。

6、工程索賠是成本控制的一個重要方面

目前，建筑工程投標(biāo)市場的競爭日趨激烈，投標(biāo)報價決策面對的是復(fù)雜的待建項目，難以預(yù)測的不可控因素很多，低價中標(biāo)不可避免。而要搞好低價中標(biāo)項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，工程索賠也是一個重要方面。進(jìn)行索賠時，要針對合同里明確規(guī)定的索賠條款，成立由熟悉合同、懂經(jīng)營管理的人員組成的索賠小組進(jìn)行處理。在施工過程中，注重原始記錄和監(jiān)理簽證手續(xù)的完善，詳細(xì)收集整理與索賠項目有關(guān)的各種資料，編制完成并按規(guī)定時限報送正式索賠文件；理出索賠的重點，加大索賠的力度，轉(zhuǎn)變思路，講究策略，做好溝通和談判工作。

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近年來，由于電力建設(shè)、施工單位沒有明確自身的安全管理職責(zé)，對電力工程施工現(xiàn)場缺乏有效管理，導(dǎo)致一些電力工程施工安全事故屢禁不止。造成安全事故頻發(fā)的原因有很多，但有一個原因是每個事故項目都存在的，那就是沒有認(rèn)真落實現(xiàn)場的安全措施，部分安全管理人員沒有意識到自身職責(zé)的重要性，認(rèn)為安全工作只是為了應(yīng)付各項檢查評比，是做給上級領(lǐng)導(dǎo)看的，于是沒有依照相關(guān)的規(guī)章制度和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行安全工作，不僅沒有推動安全管理工作的全面發(fā)展，還使得安全工作成為一種形式。安全生產(chǎn)是企業(yè)的最大效益，但是很多領(lǐng)導(dǎo)者都沒有意識到這一點，僅從眼前利益出發(fā)，認(rèn)為安全工作需要投入大量的人力、物力和財力，其實安全生產(chǎn)能夠促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，給企業(yè)帶來更多的效益。另外，部分安全管理人員還存在安全觀念不強，思想浮躁等問題，造成這些安全管理人員不自覺履行自身的職責(zé)，不認(rèn)真落實各項安全管理措施，雖然這都是一些不起眼的小細(xì)節(jié)，但是千里之行始于足下，只有重視每一個可能危害施工安全的小細(xì)節(jié)，才能有效避免各類安全事故的發(fā)生。

2加強電力施工安全管理的措施建議

2.1提高電力工程施工安全管理重要性的認(rèn)識

加大安全投入任何一個工程項目如果沒有安全生產(chǎn)基礎(chǔ)的支持，都是沒有項目效益可言的，再加上現(xiàn)在是電力企業(yè)改革的關(guān)鍵時期，安全管理工作的重要性更加不言而喻。安全生產(chǎn)不僅是項目效益的前提，也是項目管理成功的基石，要想加強電力施工安全管理，首先必須意識到電力工程施工安全管理的重要性，同時加大安全投入，只有這樣才能有效保證電力工程施工安全。

2.2強化現(xiàn)場安全管理措施

①提高項目安全管理人員的素質(zhì)，要想使相關(guān)工作人員的安全管理水平得到提高，可以通過加強安全知識和安全技術(shù)培訓(xùn)來實現(xiàn)。提高項目安全管理人員的素質(zhì)具體應(yīng)做到以下方面：認(rèn)真學(xué)習(xí)國家有關(guān)電力工程施工安全知識；認(rèn)真學(xué)習(xí)與電力工程相關(guān)的安全技術(shù)等。

②開展有針對性的安全教育，由于項目施工人員和項目生產(chǎn)管理人員的職責(zé)不同，應(yīng)該對其開展有針對性的安全教育，力爭使所有的項目施工人員都意識到安全生產(chǎn)的重要性，自覺地按照相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，嚴(yán)格要求自己。力爭使所有的項目生產(chǎn)管理人員都具有科學(xué)的、穩(wěn)定的有利于安全生產(chǎn)的決策能力，保證所有的項目生產(chǎn)管理人員無論在什么條件下都可以正確地做出有利于安全生產(chǎn)的決策。

③健全安全生產(chǎn)保證體系和安全生產(chǎn)監(jiān)督體系，建立完善的三級安全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，實行安全標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督，做到事前防范、事中控制、事后改進(jìn)，保證各級安監(jiān)人員的管理和工作都符合相關(guān)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格監(jiān)督現(xiàn)場施工人員的各項生產(chǎn)流程，使各類防護(hù)用品都能被正確的使用，充分的發(fā)揮防護(hù)作用，同時在施工現(xiàn)場配置符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的安全防護(hù)設(shè)施、安全標(biāo)志和警示牌，定期組織人員進(jìn)行安全檢查，一旦發(fā)現(xiàn)異常問題，及時地采取有效措施進(jìn)行解決，最大程度地減少安全事故的發(fā)生。

④安全生產(chǎn)責(zé)任制是搞好安全工作的重要組織措施，應(yīng)該認(rèn)真落實各級人員安全生產(chǎn)責(zé)任制。有關(guān)資料顯示，安全生產(chǎn)責(zé)任制的落實情況和施工是否安全有著直接的關(guān)系，因此，必須認(rèn)真落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確各級各類人員及各部門的職責(zé)，并對相關(guān)管理人員加強監(jiān)督和考核，做到獎罰分明，對于違反相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的人員，無論是誰絕不姑息，保證各級安全生產(chǎn)責(zé)任落到實處。

⑤開展危險點分析與預(yù)控，做到關(guān)口前移，防患于未然。雖然電力工程施工現(xiàn)場存在很多的安全隱患，但并不是所有的風(fēng)險都是未知的，一些危險點通過分析是可以被發(fā)現(xiàn)的，因此應(yīng)該加強危險點分析與預(yù)控，做到關(guān)口前移，防患于未然。只有發(fā)現(xiàn)了危險點，才能采取相對應(yīng)的預(yù)控措施，未雨綢繆，及時地把安全隱患消除，有效避免了安全事故的發(fā)生。另外為了提高員工應(yīng)對突發(fā)事故的快速反應(yīng)能力，應(yīng)該制定相對應(yīng)的應(yīng)急措施，并定期進(jìn)行反事故演習(xí)。

2.3加強施工過程安全管理

①控制人的不安全行為。人的不安全行為主要是由于不注重安全工作、操作不規(guī)范、健康狀態(tài)差等原因造成的，在這種情況下很容易造成電力工程施工安全事故，因此控制人的不安全行為是很有必要的，應(yīng)該加強對相關(guān)安全管理人員的安全培訓(xùn)，使之意識到自身職責(zé)的重要性，自覺地依照相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，最大限度地避免安全事故的發(fā)生。

②控制物的不安全狀態(tài)。各類施工設(shè)備對項目施工來說必不可少，但是不合格或者不符合要求的施工設(shè)備反而會對工程施工造成威脅，因此，必須注意對各類施工設(shè)備進(jìn)行檢查、維護(hù)和保養(yǎng)，避免安全事故的發(fā)生。

篇5

一、施工管理

工程施工是一種綜合性很強的管理工作，關(guān)鍵在于它的協(xié)調(diào)和組織的作用，也包含其他專業(yè)的管理內(nèi)容，其主要內(nèi)容如下：

1.施工的進(jìn)度管理施工進(jìn)度管理決定著整個施工期間施工人員的組織，設(shè)備的供應(yīng)，以及弱電工程與土建工程、裝修工程的配合時機，通常必須通過建立工程進(jìn)度表的方式來檢查和管理。弱電施工進(jìn)度表的建立是在施工順序的基礎(chǔ)上，其施工順序主要包括以下幾個階段，即施工安裝圖設(shè)計（深化二次設(shè)計）、管線施工、設(shè)備（進(jìn)貨）驗收、設(shè)備安裝、調(diào)試、初開通和驗收。

2.施工界面管理施工界面管理的中心內(nèi)容是弱電系統(tǒng)工程施工、機電設(shè)備安裝工程和裝修工程施工在其工程施工內(nèi)容蚧面上的劃分和協(xié)調(diào)，尤其是智能建筑物管理系統(tǒng)與機電設(shè)備和獨立子系統(tǒng)的接口界面很多，一般通過各子系統(tǒng)工程負(fù)責(zé)人開調(diào)度會的方式來進(jìn)行管理，建立文件報告制度，一切以書面方式進(jìn)行記錄、修改、協(xié)調(diào)措施等。

3.施工的組織管理合理安排整個弱電系統(tǒng)施工期間的工程管理人員技術(shù)人員、安裝工人和調(diào)試工程師的人數(shù)和這些人員進(jìn)場的時間，避免造成不必要的勞動力浪費，增加人工成本。這種管理需要與施工進(jìn)度管理密切結(jié)合，分階段組織強有力的施工隊伍，保質(zhì)保量地按時完成這個階段的施工任務(wù)。

4.施工現(xiàn)場安全的管理安全重于泰山，嚴(yán)格貫徹、落實和執(zhí)行《中華人民共和國建筑法》、中華人民共和國環(huán)境保護(hù)法》、《中華人民共和國勞動法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律、法規(guī)和《建筑施工安全檢查條例》的相關(guān)規(guī)定和各項措施。

二、工程技術(shù)管理

1.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管理弱電系統(tǒng)工程要在系統(tǒng)設(shè)計、提供和安裝等環(huán)節(jié)上認(rèn)真檢查，對照有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，使整個管理處于受控狀態(tài)。

2.安裝工藝管理弱電工程是一個技術(shù)性、工藝性都很強的工作，要做好整個弱電工程的技術(shù)管理，主要要抓住各個施工階段安裝設(shè)備的技術(shù)條件和安裝工藝的技術(shù)要求?，F(xiàn)場工程技術(shù)人員要嚴(yán)格把關(guān)，凡是遇到與規(guī)范和設(shè)計文件不相符的情況或施工過程中做了現(xiàn)場修改的內(nèi)容，都要記錄在案，為最后系統(tǒng)整體調(diào)試和開通，建立技術(shù)管理檔案和數(shù)據(jù)。

3.技術(shù)文件管理弱電系統(tǒng)工程的技術(shù)文件是工程各階段實施的共同依據(jù)。這些文件夾主要包括各弱電子系統(tǒng)的施工圖紙、設(shè)計說明、以及相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品說明書、各子系統(tǒng)的調(diào)試大綱、驗收規(guī)范、弱電集成系統(tǒng)的功能要求及驗收的標(biāo)準(zhǔn)等，這些技術(shù)文件都有要進(jìn)行系統(tǒng)的科學(xué)管理，為了能夠及時向工程管理人員提供完整、正確的上述技術(shù)文件，因此建立技術(shù)文件收發(fā)、復(fù)制、修改、審批歸案、保管、借用和保密等一系例的規(guī)章制度，實施有效科學(xué)的管理。

三、質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理是建筑弱電工程單位各項工作的綜合反映，執(zhí)行ISO9001系統(tǒng)工程質(zhì)量體系，要貫穿在弱電系統(tǒng)的整個工程實施過程之中，要確實抓好以下的質(zhì)量環(huán)節(jié)：

1.施工圖的規(guī)范化和制圖的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2.管線施工的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

3.配線規(guī)格的審查和質(zhì)量要求；

4.配線施工的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

5.現(xiàn)場設(shè)備或前端設(shè)備的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

6.主控設(shè)備的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

7.智能化弱電系統(tǒng)的監(jiān)控參數(shù)設(shè)定表的填寫和枋對；

8.調(diào)試大綱的審核和實施及質(zhì)量監(jiān)督；

9.系統(tǒng)運行時的參數(shù)統(tǒng)計和質(zhì)量分析；

10.系統(tǒng)驗收的步驟和方法；

11.系統(tǒng)驗收和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

12.系統(tǒng)操作與運行管理的規(guī)范要求；

13.系統(tǒng)的保養(yǎng)和維修的規(guī)范和要求；

篇6

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；物資管理；淺析

在鐵路四電工程項目成本構(gòu)成中，物資成本約占工程成本的70%以上，因此有效的物資管理對于保證施工項目的順利進(jìn)行，降低成本和提高經(jīng)濟效益有著舉足輕重的作用。從這個意義上講，認(rèn)真做好物資從計劃到采購，從倉儲到發(fā)放的過程控制，可有效提高管理水平，提升企業(yè)的盈利空間。

一、做好物資計劃管理是龍頭

在物資管理中，物資的計劃管理是龍頭，也是主線，可以說有牽一發(fā)而動全身的功效。物資計劃管理包括：物資需求計劃、物資申請計劃、物資變更計劃等。物資需求計劃的編制是工程開工的前提保證，物資申請計劃的編制是做好物資供應(yīng)的基石，物資變更計劃是降低消耗的有效手段。（1）施工項目在準(zhǔn)備階段，工程部專業(yè)技術(shù)人員要依據(jù)投招標(biāo)文件、中標(biāo)文件以及施工方案提報物資需用計劃。物資需用計劃內(nèi)容包括物資名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)、單位、數(shù)量、特殊技術(shù)要求說明等，在編制說明中要說明編制依據(jù)、到貨地點、到貨時間，物資原材料核算表等，并且要在工程項目開工前半個月內(nèi)提報。（2）物資部門接到工程部物資需用計劃后根據(jù)項目實際情況3-5個工作日內(nèi)編制出物資申請計劃，在物資申請計劃中要根據(jù)物資采購分類，對于防洪、防護(hù)等安全物資在物資申請計劃中要注明。物資申請計劃內(nèi)容要包括物資名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)、單位、數(shù)量、單價、金額等，編制說明要有物資原材料核算表等。（3）由于工程設(shè)計方案及設(shè)計圖紙和工程施工方案變更時，工程技術(shù)人員要及時追加或核減物資需用計劃。物資計劃員根據(jù)物資變更計劃及時變更物資申請計劃，物資采購計劃要及時做到追加或核減。工程技術(shù)員與物資計劃員要經(jīng)常溝通，在滿足工程需要的同時，杜絕不必要的浪費。

二、做好物資采購管理是重點

我們知道，物資管理工作的基本任務(wù)是根據(jù)施工需要，按時、按質(zhì)、按量有效地組織物資供應(yīng)，保證施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，其核心任務(wù)就是物資采購。（1）物資采購應(yīng)堅持集中采購為主，爭取批量效益的原則，盡力降低采購成本。采購方式可以通過招標(biāo)、邀標(biāo)、議標(biāo)、詢質(zhì)比價等形式，體現(xiàn)公開、公平、公正、有序競爭擇優(yōu)選購。（2）在物資采購中，要堅持對供方進(jìn)行資質(zhì)審查，堅持質(zhì)量合格、價格合理、售后服務(wù)好和交貨及時的原則，以減少采購風(fēng)險，提高供應(yīng)保證程度。需要行政許可的產(chǎn)品，生產(chǎn)廠家必須持有有效的行政許可證，杜絕盲目采購。（3）物資采購要體現(xiàn)計劃的嚴(yán)肅性，嚴(yán)禁無計劃或超計劃采購。確因施工方案的變更，原計劃采購無法利用的物資，應(yīng)積極聯(lián)系交換或退貨；對于錯采購、超采購的物資必須退、換貨。同時要堅持先調(diào)劑后采購的原則，努力盤活庫存剩余物資。（4）物資采購堅持“誰采購，誰負(fù)責(zé)”的原則，即誰采購，誰承擔(dān)降低采購成本和承擔(dān)質(zhì)量、服務(wù)保證責(zé)任。堅持進(jìn)行全過程成本核算的原則，堅持在保證質(zhì)量，價格合理的前提下，優(yōu)先采購信用等級高的供應(yīng)商提供的物資，確保施工進(jìn)度順利進(jìn)行。（5）工程物資料款支付前要確認(rèn)物資型號、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、資料等是否正確、完善，核對物資委托采購計劃、物資訂貨合同、物資正規(guī)發(fā)票是否齊全。

三、做好物資倉儲管理是關(guān)鍵

作為物資管理的重要一環(huán)，倉儲管理在物資管理的環(huán)節(jié)中占據(jù)重要的位置,有效的運用合理的倉儲管理方式可以直接提高物資管理工作效率與力度,在現(xiàn)場物資倉儲管理過程中應(yīng)注意以下幾個方面的內(nèi)容。（1）倉庫設(shè)施的配置、布局要合理。要根據(jù)儲存物資的技術(shù)性能、質(zhì)量要求、周轉(zhuǎn)量大小和當(dāng)?shù)貧夂驐l件等因素，設(shè)置必要的、足夠的倉儲設(shè)施，并符合所保管物資的技術(shù)要求。（2）倉儲設(shè)施應(yīng)按倉儲物資的性能配置相應(yīng)的防火、防爆、防損、防盜、防腐、防潮、防凍、防霉、防蛀、防鼠、防塵等設(shè)施。并應(yīng)根據(jù)有關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置相應(yīng)的圖形標(biāo)志。庫內(nèi)設(shè)施必須保持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，完好完整狀態(tài)，有固定的保存位置，有嚴(yán)格的保管保養(yǎng)制度，指定專人保管，管庫人員應(yīng)會正確使用。（3）倉庫、貨場規(guī)劃布局應(yīng)合理、庫存物資應(yīng)分區(qū)分類，有序編號，標(biāo)志明顯。倉儲設(shè)施必須保證收發(fā)、保管、搬運正常作業(yè)，并符合有關(guān)技術(shù)安全規(guī)范。新建改建倉庫應(yīng)按有關(guān)建筑規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)實施。（4）物資入庫應(yīng)數(shù)量準(zhǔn)確、質(zhì)量良好，驗收記錄、技術(shù)證件必須齊全。到庫物資必須及時驗收，所有到庫物資都要有驗收時間登記。驗收中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格，數(shù)量超出允許誤差范圍的必須查明原因，分清責(zé)任，及時反饋，并做好記錄。驗收中發(fā)現(xiàn)問題的待處理物資，不得辦理入庫手續(xù)，應(yīng)單獨存放，妥善代保管，防止混雜、丟失、損壞。（5）物資出庫必須憑證齊全，手續(xù)齊備，數(shù)量準(zhǔn)確，質(zhì)量完好，包裝牢固，標(biāo)志清楚。物資出庫必須堅持“三檢查”，即檢查發(fā)料憑證是否無誤，檢查發(fā)出物資的編碼、品名、規(guī)格、數(shù)量是否相符，檢查應(yīng)附技術(shù)證件和有關(guān)憑證是否齊全。物資出庫應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行回收利舊制度，對規(guī)定必須回收的物資應(yīng)退舊（廢）才能領(lǐng)新。（6）物資倉儲信息的賬卡、單據(jù)、憑證必須使用正確，填寫規(guī)范，記錄完整，字跡清晰，傳遞迅速；必須按規(guī)定方式改錯，按要求印章齊全，按程序嚴(yán)格審查。倉庫賬項清楚，物資進(jìn)、出、存儲動態(tài)記載正確，做到日清月結(jié)，賬、卡、物相符。

四、做好物資成本控制是根本

嚴(yán)格把握項目工程物資管理與材料成本控制，能夠有效的實現(xiàn)項目工程物資、材料的優(yōu)化配置，提高利用效率，保證項目工程的建設(shè)和運行。（1）物資在管理過程中要堅持總量控制，限額供料，限額領(lǐng)料的原則。對于主要材料，要認(rèn)真按計劃領(lǐng)料，對于主要物資要嚴(yán)格按限額領(lǐng)料。施工現(xiàn)場要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，倉庫發(fā)料要憑限額領(lǐng)料卡進(jìn)行發(fā)料，杜絕無憑證發(fā)料。（2）每季度要定期對材料成本進(jìn)行分析，掌握工程物資預(yù)算價、投標(biāo)合同價及實際市場供應(yīng)價，分析對比物資需用計劃與物資采購存在的量差原因，及時掌握限額領(lǐng)料制執(zhí)行的情況，并分析限額領(lǐng)料超耗的原因，及時采取優(yōu)化改進(jìn)措施、降低消耗成本。（3）要加強物資的賬物管理及微機管理。對物資的賬物管理，保管員的賬務(wù)處理要做到日清月結(jié)，賬、卡、物、資金“四對口”，確保材料的數(shù)量完整。盡可能的建立物資管理信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的手段對物資實行聯(lián)網(wǎng)管理，好處是可以隨時了解各項目物資庫存情況，進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理。（4）上級物資管理部門每月要對責(zé)任主體單位上報的報表進(jìn)行統(tǒng)計、分析、考核，每季度及時通報現(xiàn)場的物資管理情況，或組織相關(guān)部門不定期對項目進(jìn)行物資采購、合同檢查、物資申請計劃、管理效能等專項檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改。

五、做好內(nèi)業(yè)資料管理是基礎(chǔ)

在物資管理中，內(nèi)業(yè)資料以及賬務(wù)處理貫穿著整個物資管理的全部過程。內(nèi)業(yè)資料是物資管理最原始的憑證，做好材料賬是項目物資管理最基礎(chǔ)的工作。物資人員應(yīng)按照物資管理相關(guān)規(guī)章制度，認(rèn)真填寫和記錄相關(guān)表格，做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。施工現(xiàn)場物資管理部門必須建立詳細(xì)的材料管理臺帳，每月的收料單、發(fā)（領(lǐng)）料單、調(diào)撥單等必須進(jìn)行編號，從進(jìn)料到發(fā)料必須有隨同的材料質(zhì)保書編號和試驗單編號，專項材料無法做試驗的，應(yīng)有材料質(zhì)保書隨同?，F(xiàn)場到料登記臺帳、發(fā)料登記臺帳、盤點庫存記錄、各類賬頁和收發(fā)憑證必須整潔、清晰、計算正確，方便核算。

六、結(jié)束語

篇7

工程項目管理是指建筑企業(yè)受業(yè)主所托，在合同的約束下，對工程項目的全過程或者若干階段進(jìn)行有規(guī)律性的、有計劃性的管理和服務(wù)。工程項目管理團(tuán)隊輔助業(yè)主與工程總承包商進(jìn)行勘查、供貨、設(shè)計以及施工等，能夠參與到工程決策、設(shè)備價格估算、項目意見書、工程可行性探討、施工、監(jiān)督以及竣工驗收等建筑工程中的全過程?？茖W(xué)合理地進(jìn)行工程項目管理可以有效控制工程質(zhì)量，縮短工程耗時，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

2建筑工程施工階段項目管理原則

2．1質(zhì)量化原則

工程質(zhì)量安全問題是決定建筑最終使用功能最核心的評估因素，關(guān)系到建筑工程項目的最終成敗與否，與建筑物用戶的生命安全和投資方的經(jīng)濟效益息息相關(guān)。因此，在建筑工程施工階段強化項目管理中的質(zhì)量監(jiān)督，讓參與到整個工程設(shè)計和工程施工階段的全部單位和工作人員必須意識到“質(zhì)量第一，安全首位”的重要性，將質(zhì)量化建設(shè)原則貫徹到底。

2．2標(biāo)準(zhǔn)化原則

建筑施工本身就是一項專業(yè)性強、要求嚴(yán)格的工程，而其施工階段的項目管理也體現(xiàn)了這一點。為此在施工階段的項目管理為了更好的協(xié)調(diào)建筑施工和管理生產(chǎn)活動，必須有一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的規(guī)章制度作為保障，約束施工現(xiàn)場各個人員的行為，規(guī)范施工階段各個環(huán)節(jié)的秩序，避免施工現(xiàn)場發(fā)生不必要的糾紛和事故，減少個體人員的隨意性。標(biāo)準(zhǔn)化的施工原則能夠保證建筑施工順利運行，在提升施工生產(chǎn)效率和管理效率方面具有重要作用。

2．3經(jīng)濟性原則

施工階段是整個建筑工程中耗時最多、耗費最大的中心環(huán)節(jié)，因此該階段的項目管理不能只關(guān)注工程質(zhì)量和工程進(jìn)度，同時也要講工程成本考慮在內(nèi)，合理協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在確保工程質(zhì)量的前提下，致力于市場拓展和降低成本，減少成本流失，樹立“節(jié)約環(huán)保”的低碳經(jīng)濟理念，爭取以最少的成本消耗獲取最大的經(jīng)濟效益。

2．4數(shù)據(jù)反饋原則

施工階段要確保建筑工程的質(zhì)量安全必須有科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)反饋，而數(shù)據(jù)反饋是能夠?qū)⒖陀^現(xiàn)實中的施工狀況和施工進(jìn)度反應(yīng)出來，而項目管理團(tuán)隊通過對反饋上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，并根據(jù)已有的額離技術(shù)和工程規(guī)律，制定出科學(xué)合理的施工方案。因此數(shù)據(jù)反饋是是項目管理團(tuán)隊做出施工決策的有效依據(jù)，影響到整個工程施工的質(zhì)量安全。

3建筑工程施工階段項目管理措施

3．1靈活運用監(jiān)管方式，加強質(zhì)量管理

建筑工程施工階段的項目管理中質(zhì)量監(jiān)管是第一位的，因此項目管理團(tuán)隊必須靈活運用監(jiān)管方式，集體監(jiān)管與個體監(jiān)管結(jié)合，對施工環(huán)節(jié)的每道工序、每個參與人員進(jìn)行現(xiàn)場檢查，做好向施工人員工序計劃的交底工作，編制科學(xué)合理的質(zhì)量控制方案，詳細(xì)羅列工程施工環(huán)節(jié)可能發(fā)生的問題及其解決方案，對已發(fā)生的事故和問題需及時解決。施工階段的監(jiān)管對象要逐步擴大到企業(yè)自身以及業(yè)主方向，建筑企業(yè)自身需健全自身的質(zhì)檢機構(gòu)和質(zhì)量監(jiān)管制度，業(yè)主也需成立質(zhì)量監(jiān)控小組，對施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)和人員進(jìn)行全面的監(jiān)督，確保安全生產(chǎn)。

3．2排除阻礙施工進(jìn)度的因素，合理控制施工進(jìn)度

現(xiàn)階段影響工程施工進(jìn)度的主要因素有以下三個方面:(1)相關(guān)單位的阻礙。比如施工階段中涉及的施工許可證、周邊地區(qū)建筑征用手續(xù)等，這些環(huán)節(jié)中任何一個方面出現(xiàn)問題都會阻礙施工順利運行;(2)施工組織的影響。比如。比如施工階段中涉及的材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、人力資源配備等，這些環(huán)節(jié)中任何一個方面出現(xiàn)問題同樣會阻礙施工順利運行;(3)技術(shù)失誤或交底不徹底。施工方案和建筑計劃處于在施工階段前，如果施工總體計劃出現(xiàn)或大或小的漏洞，并反映在施工過程中，勢必會耗費大量的時間對漏洞進(jìn)行彌補，這勢必會造成時間的大量浪費。而施工計劃交底不徹底，施工人員沒有對施工流程和設(shè)備各項功能完全熟悉和掌握，這勢必會成為阻礙施工進(jìn)度的一大安全隱患。因此，項目管理團(tuán)隊必須積極排除阻礙施工進(jìn)度的因素，合理控制施工進(jìn)度。

3．3優(yōu)化成本管理，減少成本流失

施工階段是資金成本運用最核心的環(huán)節(jié)，主要包括現(xiàn)場成本、機械設(shè)備成本、材料成本、勞動力成本、運輸成本、安全質(zhì)量成本等。工程施工階段的工程項目管理要減少成本流失、優(yōu)化成本管理，必須做到以下幾個方面:第一，樹立節(jié)能減排的科學(xué)化生產(chǎn)理念。在工程施工階段，要積極運用科學(xué)化的成本控制方法。第二，時效性成本管理法。時效性成本控制就是通過控制下達(dá)指標(biāo)，加強監(jiān)督、減少浪費等相應(yīng)措施實現(xiàn)，爭取以最小的成本投入獲取最大收益。

4結(jié)束語

篇8

[關(guān)鍵詞]工程項目成本管理 成本控制

一、我國工程項目成本控制中存在的問題

1.成本控制體制不嚴(yán)密,責(zé)、權(quán)、利劃分不清

在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果,但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機地的結(jié)合起來,而是簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

2.成本控制方法單一,缺乏對目標(biāo)成本的有效控制

目標(biāo)成本管理是管理活動中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實施目標(biāo)管理的過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預(yù)算,沒有制定具體的成本目標(biāo),工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進(jìn)行科學(xué)的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負(fù)責(zé)人要對項目部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。但由于部分管理者不嚴(yán)格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料,材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進(jìn)行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學(xué)的管理制度。一是項目制造成本預(yù)測滯后。二是忽視市場價格分析和經(jīng)營資料積累。

二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國當(dāng)前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現(xiàn)象,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。

2.施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

3.成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

6.承包責(zé)任制管理中存在的問題

建筑當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了進(jìn)步。但毋庸質(zhì)疑的是只管干活,不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級,企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。

三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

1.轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標(biāo)成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進(jìn)行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。

3.及時反映工程各項指標(biāo)的完成情況。施工企業(yè)要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況,及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進(jìn)行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

篇9

關(guān)鍵詞：工程；項目管理；措施

Abstract: The engineering project management has a very important role to improve the overall efficiency of enterprises, this article from the party the following talk about project management problems, and put forward the measures to solve, for reference only.

Key words: project; project management; measure

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1、前言

改革開放以來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國基礎(chǔ)設(shè)施迎來了建設(shè)的，一大批道路橋梁、房屋建筑、港口碼頭及水利水電工程得到了建設(shè)，極大的改善了我國的經(jīng)濟環(huán)境，為我國經(jīng)濟發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)，但是隨著市場競爭的日益加劇，特別是大量外國工程企業(yè)的涌入，使得本來競爭都很激烈的國內(nèi)市場更加雪上加霜，很多工程企業(yè)為了在激烈的競爭中立于不敗之地，開始著重于加大對工程項目的管理，從管理上面要效益、要成績，也取得了不錯的效果，特別是近年來，我國學(xué)者對工程項目管理領(lǐng)域研究的深入，更使得我國工程項目管理的水平更加上升了一步，但是由于種種原因，在工程項目管理中仍存在一些問題，若不認(rèn)真對待，加大處理力度，會嚴(yán)重影響到企業(yè)整體效益的提高。本文以下內(nèi)容將從甲方角度談?wù)劰こ添椖抗芾泶嬖诘膯栴}，并提出解決措施，僅供參考。

2、工程項目管理存在的問題

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認(rèn)為工程項目管理中主要存在如下幾個方面的問題：第一，施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢、變更多。因市場研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。第二，技術(shù)協(xié)調(diào)是目前工程項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統(tǒng)間）傳遞技術(shù)信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。第三，經(jīng)常遇到的管理問題。當(dāng)前工程行業(yè)主要執(zhí)行的是項目監(jiān)理制，甲方在施工過程中，要全面協(xié)調(diào)管理使用方（功能需求）、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理單位等多方面的關(guān)系。但通常這幾方又存在一些矛盾：甲方的目標(biāo)不外乎工程投資越少越好，工期越短越好，回報越早越好，質(zhì)量和功能越高越好；設(shè)計人員抱怨設(shè)計回報太低，不愿增加麻煩；施工方則利益優(yōu)先，由于中標(biāo)價低，想在工程量上多報點，材料、用工方面虛點。要不，將一部分項目轉(zhuǎn)包出去，賺些管理費；監(jiān)理方則認(rèn)為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監(jiān)理費主要用于人工費用，利潤不多，還擔(dān)著技術(shù)風(fēng)險，不知何時翻舊賬。那么，如何處理、解決好這些矛盾呢？由于建設(shè)工程項目自身的特點，決定了建設(shè)工程項目控制的工作重點在于其進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為甲方，希望從技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，通過對工程項目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會效益。

3、解決工程項目管理中存在問題的措施

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認(rèn)為應(yīng)從如下幾個方面采取措施以解決工程項目管理中存在的問題：第一，加大設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵和重點。確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝,減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案變化的發(fā)生,對有效控制工程造價將起到重要作用,盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中只占建安成本很小部分,但對工程造價的影響力是巨大的,特別是擴初設(shè)計階段對項目的經(jīng)濟影響可達(dá)98%以上.由此可見,設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短,直接決定人力、物力和財力的投入。所以做好設(shè)計階段的工程造價控制是有效控制“投資失控”的首要任務(wù)。第二，選擇優(yōu)秀的施工隊伍。施工隊伍的素質(zhì)對工程項目的施工質(zhì)量起到直接的影響，甲方應(yīng)該選擇優(yōu)秀的施工隊伍才能夠抓好整個項目的施工質(zhì)量。要看施工單位的合作意向，前期對施工單位進(jìn)行考察，對他的稅務(wù)，施工資質(zhì)，施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查，投標(biāo)過程中對投標(biāo)圖紙，招標(biāo)答疑，投標(biāo)文書等的認(rèn)真態(tài)度。在投標(biāo)的過程中，甲方應(yīng)該對競標(biāo)的施工單位的資歷和實力進(jìn)行考查，結(jié)合這些施工單位的表述來斷定這些施工單位的施工技術(shù)水平。第三，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)調(diào)管理機制，保障施工的正常運作。協(xié)調(diào)管理是甲方在工程項目管理中的一個重要部分。為了保障整個施工的正常運行，甲方應(yīng)該積極采取有效的措施來建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)調(diào)管理機制。一方面，甲方應(yīng)該明確在自己在工程項目中的作用，對工程實施過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題、安全問題，甲方應(yīng)該制定相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理機制，讓整個工程的安全和管理問題能夠不偏離正規(guī)的施工標(biāo)準(zhǔn)和要求，進(jìn)而促進(jìn)整個工程項目的正常運行。另一方面，甲方應(yīng)該起到具體的協(xié)調(diào)作用。通過建立的協(xié)調(diào)管理機制，甲方及時和設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位保持聯(lián)系，在交流和溝通過程中處理好一些技術(shù)上存在的問題，將整個工程項目的施工工藝進(jìn)行有效的優(yōu)化。同時，甲方要定期對施工進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督和評估工作，確保協(xié)調(diào)管理能夠起到真正落實的效果。第四，做好工程質(zhì)量管理。做好工程的管理首先要做到按圖施工，由于工程項目一般的范圍大、時間長、費用多等因素,甲方在施工過程中沒有辦法做到全面全天的監(jiān)督,但是對于重點工程的施工一定要檢查是否按照圖紙進(jìn)行施工,對于其他工程的施工要做到定期和不定期的檢查,一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時要求施工方整改,必要的時候可以返工,不能為了節(jié)省小資源的浪費影響工程質(zhì)量。施工材料是工程的骨骼,要嚴(yán)格檢查工程中使用的材料和機械設(shè)備,在材料進(jìn)場時要檢查合格證、檢驗報告等,不合格的材料不能投入使用,防止施工方把不合格的材料和好材料混合使用,如果施工方為了節(jié)省支出以次充好,使工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo),甲方要與監(jiān)理方進(jìn)行溝通,并要求施工方進(jìn)行修理和返工,并且賠償損失.對施工過程的檢查應(yīng)該有監(jiān)理單位進(jìn)行,甲方只是負(fù)責(zé)監(jiān)督,在發(fā)現(xiàn)問題后也要經(jīng)過監(jiān)理單位,通過監(jiān)理單位去找施工方追究責(zé)任,監(jiān)理方主要負(fù)責(zé)對工程的監(jiān)理,因此在監(jiān)理方面比甲方更能事無巨細(xì),更好的履行監(jiān)理責(zé)任。

4、結(jié)尾

以上內(nèi)容首先指出了工程項目管理中存在的問題，隨后提出了工程項目管理措施，表達(dá)了自己的觀點，提出了自己的見解，但是作者深知，作為一名技術(shù)人員，應(yīng)該在實踐中不斷學(xué)習(xí)，并注重借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗，不斷提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，才能為提高工程項目管理作出更大的貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]《工程項目管理》楊曉莊等，華中科技大學(xué)出版社

篇10

(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分

國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。

(二)大型石油工程項目管理模式

由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。

按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式：

1職能型PMC+EPC模式

業(yè)主授權(quán)項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計編制、EPC總承包招標(biāo)到項目全過程的管理工作，直至交工。

2顧問型PMC+EPC模式

項目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。

3聯(lián)合項目管理團(tuán)隊IPMT+EPC模式

由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團(tuán)隊(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團(tuán)隊的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。

目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項目中的結(jié)合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業(yè)主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計；完成項目投資估算；為業(yè)主設(shè)計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項目實施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟原因打算自行采購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。

在項目實施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項目從詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準(zhǔn)項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協(xié)調(diào)項目與外部的關(guān)系?？傊瑯I(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。

二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求

20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨凇づ?、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上。“核心化”戰(zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售等事業(yè)部。

這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。

(二)組織規(guī)?？刂频囊?/p>

雖然大部分國外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程項目工藝技術(shù)研究和項目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑?？松?美孚公司開發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。?？松っ梨诠镜拈_發(fā)部主要履行其開發(fā)項目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發(fā)建設(shè)，勢必需要建立一個龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風(fēng)險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風(fēng)險控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設(shè)工期，把項目實施期間的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項目在經(jīng)濟上更具可行性。

(四)石油工程建設(shè)項目特點的要求

石油工程建設(shè)項目普遍具有項目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點，項目設(shè)計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費用節(jié)省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢，大量減少項目建設(shè)各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費用。

只有具有足夠的技術(shù)實力和經(jīng)驗的專業(yè)化工程公司才能做好這類項目的管理或?qū)嵤┕ぷ鳌Ｒ虼?，在市場?jīng)濟條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運而生了。

據(jù)統(tǒng)計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項目投資主體多元化的要求

石油石化開發(fā)項目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際金融機構(gòu)提供融資服務(wù)。

這類投資主體多元化的項目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項目管理服務(wù)和EPC實施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點

一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。

(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸

對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計、項目開發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個性化要求提供項目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。

總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。

(二)全球化經(jīng)營

從經(jīng)營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場上占有穩(wěn)固的地位。