導(dǎo)語：如何才能寫好一篇合理的獎金分配辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：獎勵性績效；衛(wèi)生院；積極作用

近幾年，隨著基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院已逐步實(shí)行核定任務(wù)、核定收支、績效考核補(bǔ)助的辦法。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作人員的工資、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險及住房公積金基本得到保障，工作人員工資水平得到總體提高。但因原獎勵性績效總量較小，分配到每個職工后的差距很少，存在一定程度的大鍋飯現(xiàn)象，致使有些業(yè)務(wù)骨干的積極性得不到充分的發(fā)揮，隨之而來的是業(yè)務(wù)收入下滑現(xiàn)象。在這種情況下，造成了醫(yī)務(wù)人員向上級醫(yī)院推諉病人的現(xiàn)象，在一定程度上增加了患者的負(fù)擔(dān)，同時增加了國家農(nóng)合資金的支出。況且，地方財政多數(shù)沒有負(fù)擔(dān)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作人員的全部工資，基本工資部分還要靠各單位的業(yè)務(wù)收入來完成，所以在保證公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的業(yè)務(wù)收入，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作的當(dāng)務(wù)之急。

為獎勤罰懶、優(yōu)績優(yōu)酬，想方設(shè)法調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，增加鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務(wù)收入，同時也為了讓老百姓確實(shí)得到醫(yī)改的實(shí)惠，按照河北省衛(wèi)生廳有關(guān)績效工資發(fā)放辦法的規(guī)定及河北省財政廳、河北省衛(wèi)生廳關(guān)于執(zhí)行《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財務(wù)制度》《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)會計制度》的有關(guān)規(guī)定，筆者所在縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院改變了績效工資發(fā)放辦法，實(shí)行倒3：7的績效總量，同時，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院建立收支結(jié)余分配機(jī)制。在此情況下，各衛(wèi)生院相繼出臺了獎勵性績效考核分配辦法，大部分衛(wèi)生院的考核分配辦法，都不同程度地和職工的業(yè)務(wù)收入掛鉤。運(yùn)行后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務(wù)收入有所提高，醫(yī)務(wù)人員平均工資有一定幅度的增長，效果還是比較明顯的。

2013年12月26日，國家衛(wèi)計委出臺了《國家衛(wèi)生和計劃生育委員會加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》，明確規(guī)定，不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，部分衛(wèi)生院，有些部分與“九不準(zhǔn)”有沖突。怎樣既不違背“九不準(zhǔn)”，又充分調(diào)動工作人員的積極性，是擺在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的一個難題。

1 獎勵績效的作用

物質(zhì)激勵是調(diào)動職工最有效的方式，同時也是職工認(rèn)為的最實(shí)際的激勵方式。有效的物質(zhì)刺激能夠充分調(diào)動職工在工作中的主觀能動性，發(fā)揮主觀積極作用，這是經(jīng)營過程中最為淺顯的理念。但是對近年來鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效獎勵制度效能進(jìn)行研究可以發(fā)現(xiàn)，獎勵績效對職工的激勵作用越來越弱。對此進(jìn)行分析，造成該問題的主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效獎勵體制存在諸多不科學(xué)、不合理之處，從而對獎勵績效的功能發(fā)揮造成了影響。針對這一問題，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院可以從獎勵績效制度改革入手，認(rèn)真研究獎勵機(jī)制，制定合理的考核分配方案，通過合理科學(xué)地激勵措施，發(fā)揮獎勵績效對職工工作積極性的激發(fā)作用。目前最有效的獎勵方式有兩種，一種是物質(zhì)獎勵，一種是精神獎勵。物質(zhì)獎勵可以是工資，可以是獎金和獎品，而精神獎勵主要是公開的表揚(yáng)、嘉獎。有效的獎勵可以令職工在日常工作中形成自覺行動，對工作具有更大的熱情，對自身發(fā)展具有更大的期望，因此可以說，獎勵最根本的目的是發(fā)揮職工的主觀創(chuàng)造性和工作積極性。

1.1 獎金的正效應(yīng)

獎金分配的目的，不在于獎勵個人，而在于激勵眾人，即通過獎勵個人激發(fā)整個集體發(fā)揮最佳效益，這是獎金的正效應(yīng)。獎金的正效應(yīng)可通過兩種途徑去實(shí)現(xiàn)，這就是目標(biāo)激勵和榜樣激勵。獎金合理的分配，在一定程度上，就可以滿足人們的物質(zhì)需要和精神需要。獎金就如同一個目標(biāo)，可以激勵人們?nèi)ヅぷ?，做出成績，最終去獲得它。榜樣激勵，是一種授獎后的激勵。我們對達(dá)到目標(biāo)的人或事進(jìn)行及時獎勵，這不僅對獲獎?wù)弑救耸且环N鼓勵，同時也是給大家樹立了榜樣。

1.2 獎金的負(fù)效應(yīng)

有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院發(fā)放獎勵性績效，達(dá)不到理想的效果，自然就會產(chǎn)生獎金的負(fù)效應(yīng)。獎金的負(fù)效應(yīng)，不言而喻，即獎金起不到激勵作用，調(diào)動不了人們的積極性。造成獎金負(fù)效應(yīng)的因素有三：獎金量少，獎勵名目繁多；獎金目標(biāo)不明朗，獎勵條件不明確?？己酥笜?biāo)不準(zhǔn)，當(dāng)獎不獎，無功反受祿；獎金分配不公，獎勵未按勞計酬。獎金負(fù)效應(yīng)的產(chǎn)生，必然會使貢獻(xiàn)大的感到壓抑，貢獻(xiàn)小的人得不到鞭策，無貢獻(xiàn)的人反而“漁翁得利”。所以，單位在發(fā)放獎勵績效時就要趨利避害，充分發(fā)揮獎金的正效應(yīng)，并降低其產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

2 獎勵績效改革策略

通過調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院獎勵績效發(fā)放制度中的不足，本文針對這些問題進(jìn)行了歸納，并提出了以下幾點(diǎn)改革策略。

2.1 明確獎勵績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

獎勵績效的發(fā)放能否激勵職工的工作熱情一個重要因素是職工是否認(rèn)可獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)合理，職工就會心情舒暢，干勁倍增；反之，就會牢騷滿腹，怨氣沖天，嚴(yán)重挫傷其積極性。根據(jù)調(diào)查和分析，要使廣大職工對獎金分配產(chǎn)生公平合理感，必須做到統(tǒng)一兩個認(rèn)識，堅(jiān)持一項(xiàng)原則。對獎金發(fā)放公平標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一認(rèn)識；對貢獻(xiàn)評價尺度統(tǒng)一認(rèn)識。如前所述，獎金是從超額勞動中產(chǎn)生出來的，獎金本身具有正效應(yīng)，如果執(zhí)行不好就會產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)?；谶@一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)將超額勞動量作為計量發(fā)放的基礎(chǔ)依據(jù)，職工職責(zé)范圍的任務(wù)或者非勞動任務(wù)都不屬于獎金的量依據(jù)。最后，績效計量應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平公正公開的原則，只有這樣才能在職工群體中建立合理感。只有這樣職工才能從內(nèi)心認(rèn)可獎金的發(fā)放制度，才能將獲得更高層次的獎金作為工作的動力，如此才能發(fā)揮績效獎勵的真正作用。

2.2 制定合理的獎勵數(shù)額

這就需要鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院首先了解職工對獎勵的邊際期望值，從而對獎金刺激強(qiáng)度即獎金數(shù)額進(jìn)行調(diào)整。獎金的激勵實(shí)際上是對職工內(nèi)在心理動機(jī)進(jìn)行刺激的過程，因此在本質(zhì)上獎金的激勵還是遵循報酬法則。例如，物價穩(wěn)定、物質(zhì)基礎(chǔ)條件不變，若職工原收入水平不高，則在報酬增量感覺的差別上就沒有太大的局限，小額的增量就會令職工感到收入的明顯增加，予以重視，此時獎勵數(shù)額可以較少，反之則需要增加獎勵數(shù)額。

2.3 獎金發(fā)放時機(jī)應(yīng)適宜

從心理學(xué)角度分析，人們的滿足感在得到極度需要的時候最大，這便是心理邊際效用。因此只有滿足職工渴望獲得的需要，才能在職工心理產(chǎn)生巨大的邊際效用，令職工重視獎勵。反之，則作用甚微。因此在發(fā)放獎金時必須注重時機(jī)，只有在職工對獎金產(chǎn)生渴望時制定合理的獎金發(fā)放制度，職工才會對獎金十分重視，才能以獲得獎金為目標(biāo)最大程度發(fā)揮個人的創(chuàng)造力和能動性。因此科學(xué)合理地發(fā)放實(shí)際是發(fā)揮獎金激勵功效的有效保障。

3 結(jié)束語

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，通過獎勵績效可以充分滿足職工在物質(zhì)上的要求，通過物質(zhì)獎勵可以直接對職工的工作態(tài)度造成刺激，但是單純的依賴于物質(zhì)刺激必然會存在缺陷，造成職工認(rèn)識上的偏差，長此以往甚至?xí)?dǎo)致不正確的工作作風(fēng)。因此還需要配合精神激勵，從而引導(dǎo)職工形成正確的職業(yè)崗位認(rèn)識，充分發(fā)揮主觀能動性。建立合理的獎勵績效制度、激勵政策，利用多元化的獎勵手段激發(fā)職工工作熱情，推動鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院發(fā)展的有效措施。

參考文獻(xiàn)

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論文摘要：近年來，北京電力設(shè)備總廠為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，積極調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理運(yùn)營水平，各項(xiàng)管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進(jìn)步，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供了良好的保障。但也應(yīng)看到企業(yè)在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產(chǎn)積極性，制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的潛力。從企業(yè)人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀出發(fā)，分析了現(xiàn)實(shí)存在的問題，結(jié)合企業(yè)人力資源變革行動計劃的開展，提出了應(yīng)對策略和解決問題的思路建議，為企業(yè)更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。

論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計

一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀

1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)?，F(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業(yè)部實(shí)施專業(yè)業(yè)務(wù)對口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對分廠、事業(yè)部實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制考核，由總廠對承包單位經(jīng)濟(jì)經(jīng)營效益、工資總額等指標(biāo)進(jìn)行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機(jī)構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。

2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠自1993年三項(xiàng)制度改革以來，實(shí)行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實(shí)行工資總額控制，總廠對各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況實(shí)施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補(bǔ)貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取部門經(jīng)責(zé)制考核確定獎金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標(biāo)考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進(jìn)行分配。

二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題

1.人力資源架構(gòu)存在的問題

總廠實(shí)行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，仍暴露出一定的問題。

（1）職能管理人員隊(duì)伍相對龐大。總廠實(shí)行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊(duì)伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊(duì)伍相對龐大、管理成本升高的局面。

（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟(jì)效益的損失。

2.薪酬分配體系存在的問題

總廠自1993年實(shí)行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。

（1）崗位等級序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進(jìn)行過大的調(diào)整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責(zé)發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。

（2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補(bǔ)貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動價值，技能工資等級體現(xiàn)企業(yè)對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻(xiàn)，獎金主要用于激勵職工工作績效表現(xiàn)，各類津補(bǔ)貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現(xiàn)有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調(diào)整機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎金分配相關(guān)的考核機(jī)制仍有待進(jìn)一步完善。

（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡?？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強(qiáng)了薪酬的激勵效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責(zé)甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因?yàn)椴煌謴S經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項(xiàng)目招投標(biāo)工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。

（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅(jiān)持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。

三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略

總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨(dú)解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：

1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明晰崗位勞動價值

通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對勞動要素合理配點(diǎn)、組織各層級職工代表對所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測評、對打點(diǎn)測評數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實(shí)情況的崗位等級序列，為構(gòu)建能夠更加真實(shí)反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。

2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度

應(yīng)用工作負(fù)荷度調(diào)查、工作日志寫實(shí)、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對標(biāo)等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實(shí)際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用科學(xué)的測評方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動定額或工時定額，制定科學(xué)合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機(jī)制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機(jī)制能夠發(fā)揮最大的激勵效益。

3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機(jī)制及各類崗位人員薪酬分配機(jī)制

每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經(jīng)責(zé)制效益考核指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責(zé)及工作量相似崗位的收入差距。

對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機(jī)制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個職位級別，每個職級設(shè)若干檔，共設(shè)8級職級，當(dāng)職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達(dá)到一定年限時按一定規(guī)則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實(shí)行職級工資制外，可對于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當(dāng)傾斜，對于未達(dá)到定崗定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項(xiàng)目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項(xiàng)目組，參照訂貨額、回款率等指標(biāo)及項(xiàng)目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目費(fèi)用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市場化薪酬對接機(jī)制及靈活的招聘策略

逐步建立同業(yè)同規(guī)模企業(yè)薪酬市場化調(diào)查機(jī)制，根據(jù)市場化薪酬變化情況，適時調(diào)整總廠內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)及相應(yīng)崗位薪酬分配水平，逐步實(shí)現(xiàn)總廠內(nèi)部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機(jī)制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進(jìn)制度和辦法，建立特殊引進(jìn)人才津貼，為留住人才、激勵人才發(fā)揮更大效益創(chuàng)造良好條件和基礎(chǔ)。

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論文摘要：文章闡述了制定醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案的必要性及醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基本方法和原則，并對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案制定所面臨的困難進(jìn)行了討論。

為加強(qiáng)醫(yī)院管理，最大限度調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，每個醫(yī)院的決策層，在年初都必須要制訂醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案(簡稱“經(jīng)管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫(yī)院都取得了長足的發(fā)展，但往往也讓醫(yī)院管理層，感到經(jīng)管方案越來越難以確定?，F(xiàn)就醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案的有關(guān)問題談?wù)劰P者的一點(diǎn)初淺體會。

1制訂醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案的必要性

1．1國家對醫(yī)療體制的改革

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，國家對醫(yī)院的投入越來越少，而且對各類醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費(fèi)價格，加上在現(xiàn)行醫(yī)保政策下，超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用又得不到補(bǔ)償，因此，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象嚴(yán)重，采取增收節(jié)支的措施勢在必行。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)競爭激烈。每個醫(yī)院不得不運(yùn)用激勵機(jī)制來調(diào)動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益，相對合理的經(jīng)管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強(qiáng)對醫(yī)院成本核算的重要性

在醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫(yī)院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉(zhuǎn)。醫(yī)院管理者和職工的市場經(jīng)營意識不強(qiáng)，對醫(yī)院成本核算的重大意義認(rèn)識不足。在成本管理中，經(jīng)常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現(xiàn)象。有人還片面地認(rèn)為，醫(yī)院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務(wù)部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關(guān)系。由于存在這種思想，各科室就向醫(yī)院伸手要設(shè)備、要房子。認(rèn)為設(shè)備房屋越新越多就越好。沒有愛護(hù)、保養(yǎng)資產(chǎn)的意識，完全不考慮投入與產(chǎn)出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現(xiàn)狀，各家醫(yī)院不能不制訂相對合理的經(jīng)濟(jì)管理方案，用以加強(qiáng)員工的成本意識。

2醫(yī)院經(jīng)管方案的制訂

2．1指導(dǎo)思想和原則　堅(jiān)持社會主義辦院方向，嚴(yán)格執(zhí)行國家物價政策和醫(yī)保規(guī)定，正確處理國家、醫(yī)院和個人之間的分配關(guān)系。根據(jù)“多勞多得、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則．對創(chuàng)收部門實(shí)行成本核算；對行政、后勤部門采取目標(biāo)管理，以“職務(wù)+職稱”確定獎金系數(shù)，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫(yī)院嚴(yán)格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入?yún)R總等于醫(yī)院財務(wù)報表收入。確保醫(yī)院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務(wù)費(fèi)支出：含科室材料消耗費(fèi)、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、水電費(fèi)、管理費(fèi)、公共費(fèi)用(按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷)等組成。(3)各項(xiàng)折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國家規(guī)定的折舊標(biāo)準(zhǔn)，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結(jié)余=科室收入一科室支出　各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎金?？剖要劷鸬挠嬎愎綖椋嚎剖要劷?科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配　醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標(biāo)分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護(hù)理人員的獎金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動量計算出來。每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)和收入數(shù)各占獎金的50％。計算方法：每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)除以本科當(dāng)月的出院病人總數(shù)得一個系數(shù)，將此系數(shù)乘以50％的科室平均獎，等于其醫(yī)生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫(yī)生個人完成收入的獎金系數(shù)。得出醫(yī)生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫(yī)生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優(yōu)先”的獎金分配原則。

3討論

3．1科室之間獎金差距難以協(xié)調(diào)　因?yàn)榭剖覙I(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，必定會出現(xiàn)有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結(jié)果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創(chuàng)收不到位的原因，而是說經(jīng)管方案制訂不合理。一是管理費(fèi)不能提成或比例不能一個樣；二是結(jié)余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結(jié)余的科室。

3．2病人欠費(fèi)得不到有效的控制　盡管醫(yī)院制定了一系列控制病人欠費(fèi)的措施，如：住院結(jié)帳處及時下發(fā)催款通知單；對預(yù)交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數(shù)病人欠費(fèi)。在計算科室獎金時，對于病人欠費(fèi)，是直接核減科室收入?還是進(jìn)入成本支出呢?欠費(fèi)扣到科室后，是只扣責(zé)任醫(yī)生的獎金?還是相關(guān)醫(yī)、護(hù)人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強(qiáng)欠費(fèi)管理，是我們在實(shí)際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴(yán)重的患者，如果停止治療，勢必會導(dǎo)致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫(yī)生的職業(yè)道德，也違背了醫(yī)院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫(yī)患糾紛。但堅(jiān)持治療，又會導(dǎo)致更多的欠費(fèi)。這種情況下形成的欠費(fèi)，追究醫(yī)療科室和醫(yī)生的責(zé)任，顯然不合情理。因此，病人欠費(fèi)很難得到有效控制。因?yàn)橛羞@些主客觀因素的制約，使得醫(yī)院經(jīng)管方案很難做到客觀合理。

篇4

一、相關(guān)概述

鐵路企業(yè)在實(shí)施工資分配管理時應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照以下原則來落實(shí)，即堅(jiān)持按勞分配和兼顧效率與公平的原則；堅(jiān)持權(quán)責(zé)明確，依法管理、規(guī)范管理的原則；堅(jiān)持激勵與約束相結(jié)合的原則；堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定的原則。貫徹落實(shí)國家及鐵路總公司工資分配政策，完善工資分配管理制度，優(yōu)化工資分配機(jī)制，努力構(gòu)建“分配制度健全、分配機(jī)制有效、分配關(guān)系合理、分配秩序規(guī)范”的工資分配管理體系，促進(jìn)鐵路企業(yè)經(jīng)營效益、勞動生產(chǎn)率和職工工資收入同步提高。

鐵路企業(yè)職工工資分配關(guān)系到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，同時也關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展?？茖W(xué)合理的工資分配制度，能激勵職工提高工作效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力和市場競爭力，正是基于此，切實(shí)做好鐵路企業(yè)工資分配管理工作成為鐵路企業(yè)管理者的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容。

二、鐵路企業(yè)工資分配管理內(nèi)容分析

按照“統(tǒng)籌兼顧、以收定支、有序發(fā)放”和全面預(yù)算管理要求，根據(jù)鐵路企業(yè)工效掛鉤辦法和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算情況，科學(xué)編制工資總額收支預(yù)算；認(rèn)真落實(shí)鐵路企業(yè)工資總額管理有關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)工資總額支出過程控制，合理安排工資總額發(fā)放進(jìn)度，不得超工效掛鉤結(jié)算工資總額發(fā)放工資。鐵路企業(yè)實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的考核辦法，明確工效掛鉤模式，確定掛鉤指標(biāo)體系和掛鉤比例，核定掛鉤指標(biāo)基數(shù)和工資總額基數(shù)，科學(xué)構(gòu)建工效掛鉤考核分配機(jī)制，促進(jìn)鐵路企業(yè)效益效率提高，實(shí)現(xiàn)職工工資收入合理增長。規(guī)范工資總額列支行為，正確進(jìn)行工資核算，凡納入工資總額管理范圍的各項(xiàng)支出，均應(yīng)納入工資科目核算，不得在工資科目外列支職工工資、獎金等工資性支出；嚴(yán)格執(zhí)行對賬制度，實(shí)現(xiàn)勞資工資總額發(fā)放、財務(wù)工資總額核算、勞動工資統(tǒng)計各項(xiàng)數(shù)據(jù)核對一致，不得瞞報、漏報、虛報工資總額統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

鐵路企業(yè)要以促進(jìn)運(yùn)輸生產(chǎn)、安全、提高效率效益為重點(diǎn)，建立和完善獎金考核分配辦法，發(fā)揮獎金的激勵作用，體現(xiàn)責(zé)任、貢獻(xiàn)和報酬的統(tǒng)一。嚴(yán)格控制單項(xiàng)獎、一次性獎和各種評比獎。獎金是對職工超額勞動和做出特殊貢獻(xiàn)，與職工崗位履職履責(zé)考核結(jié)果掛鉤的勞動報酬。獎金分配應(yīng)有考核辦法，明確安全、效益、效率考核指標(biāo)，并進(jìn)行嚴(yán)格考核。要建立健全獎金管理制度，明確獎金分配的操作程序、審批權(quán)限、款源渠道等。要建立考核獎勵辦法的動態(tài)管理機(jī)制，對考核激勵作用不明顯的要及時廢止或修訂。對地方政府、有關(guān)部門設(shè)立的各類沒有獎勵款源的評比、表彰活動，原則上給予精神鼓勵。獎金分配實(shí)行勞資部門歸口管理，除另有規(guī)定外，其他部門在各類文件辦法中不得夾帶獎勵性質(zhì)條款或下發(fā)獎勵性文件。杜絕無發(fā)放辦法、無領(lǐng)導(dǎo)審批、不實(shí)行工資賬戶（卡）支付的獎金發(fā)放行為。

三、強(qiáng)化鐵路企業(yè)工資分配管理建議措施

第一，強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于工資分配管理的責(zé)任。對于鐵路企業(yè)來講，工資分配管理是其日常生產(chǎn)管理的重要組成部分，鐵路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，切實(shí)提升管理能力，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的政策和工資管理規(guī)定。在促進(jìn)生產(chǎn)管理，做好工資分配政策，有效推動改革發(fā)展的同時，規(guī)范企業(yè)工資分配行為，加強(qiáng)政策紀(jì)律，切實(shí)擔(dān)負(fù)起工資分配的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。對于鐵路企業(yè)在工資分配管理中所出現(xiàn)的各種違反工資政策擠列成本、提列工資以及發(fā)放不統(tǒng)計、工資不進(jìn)賬等各項(xiàng)問題，企業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決予以糾正。同時，對于情節(jié)比較嚴(yán)重的工資發(fā)放問題，還應(yīng)當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任進(jìn)行追究。

第二，嚴(yán)格按照工效掛鉤方式進(jìn)行工資總額計提。鐵路企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)定，依照工效掛鉤辦法進(jìn)行工資總額計提，并狠抓落實(shí)工作。在強(qiáng)化鐵路企業(yè)工資總額管理的同時，進(jìn)一步凈化企業(yè)工資總額列支渠道，對于運(yùn)輸業(yè)、施工企業(yè)、工附業(yè)以及其他多種經(jīng)營企業(yè)所提取的工資，都應(yīng)當(dāng)納入到工資總額，進(jìn)行統(tǒng)一管理。按照鐵路總公司的津補(bǔ)貼分級、歸口管理要求，各個單位都無權(quán)制定以及出臺津補(bǔ)貼項(xiàng)目，不得擅自擴(kuò)大范圍或者提高標(biāo)準(zhǔn)，在管理過程中嚴(yán)格執(zhí)行總公司的津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目。要規(guī)范分配秩序，妥善處理好干部與工人、機(jī)關(guān)與車間、主要行車工種崗位之間、主要行車工種崗位與其他工種崗位之間的分配關(guān)系，調(diào)動和保護(hù)各個層面的積極性，保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定。同時，歸口管理部門還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立并完善津貼補(bǔ)貼管理辦法，進(jìn)一步明確管理要求，掌握執(zhí)行情況。對于各個地方政府所出臺的地區(qū)性特征比較強(qiáng)、針對企業(yè)職工的一些津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目，相關(guān)單位都需要報路局，并由路局報鐵路總公司進(jìn)行審批，經(jīng)過審批之后方能執(zhí)行。

第三，加強(qiáng)鐵路企業(yè)工資分配的歸口管理工作。鐵路企業(yè)要強(qiáng)化工資分配管理，其基本前提就是做好歸口管理。鐵路企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)措施，認(rèn)真履行職責(zé)，統(tǒng)一制定工資計劃，統(tǒng)一管理工資基金并統(tǒng)一出臺分配辦法，切實(shí)保障鐵路企業(yè)工資分配能夠做到歸口管理，領(lǐng)導(dǎo)審批，并一本賬結(jié)算，按照辦法進(jìn)行發(fā)放。各個鐵路企業(yè)的工資發(fā)放要以收定支，量入為出。要不斷地對工資分配的約束機(jī)制進(jìn)行完善，確保企業(yè)的工資發(fā)放跟企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)，同時也要符合國家政策規(guī)定。不斷完善企業(yè)工資分配的激勵機(jī)制，以此來提高鐵路職工的工作積極性，促進(jìn)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成。在日常管理過程中，要制定并完善鐵路企業(yè)的內(nèi)部工資發(fā)放管理方法，對工資管理行為進(jìn)行規(guī)范。不僅如此，還應(yīng)當(dāng)對不按規(guī)定進(jìn)行工資發(fā)放的行為進(jìn)行糾正。

第四，規(guī)范多種經(jīng)營企業(yè)的工資分配管理工作。鐵路企業(yè)工資實(shí)施工效掛鉤管理之后，各單位應(yīng)當(dāng)采取措施進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)工資分配管理，逐步實(shí)施全成本核算，按照權(quán)責(zé)明確，產(chǎn)權(quán)清晰的要求，理順經(jīng)濟(jì)關(guān)系，建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的利益分配關(guān)系。按照企業(yè)減員增效要求，按照投資關(guān)系科學(xué)界定好多種經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營范圍，并增加多種經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營收入，從而提高利潤，結(jié)合工效掛鉤辦法切實(shí)增加掛鉤工資。

第五，強(qiáng)化對工資分配的監(jiān)督和審計，并做好統(tǒng)計管理工作。對鐵路企業(yè)工資分配管理實(shí)施審計監(jiān)督，能夠有效規(guī)范企業(yè)管理行為，強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)管也有助于企業(yè)執(zhí)行國家相關(guān)政策。各個單位都應(yīng)當(dāng)切實(shí)配合審計部門的審計工作，確保審計報告能夠真實(shí)全面反映企業(yè)的相關(guān)情況。對于審計中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題要及時進(jìn)行糾正。各單位還需要強(qiáng)化內(nèi)部工作的監(jiān)督檢查，認(rèn)真實(shí)施年度工資管理的自查自糾。并強(qiáng)化法制觀念，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

（作者單位為濟(jì)南鐵路局青島站）

參考文獻(xiàn)

[1] 馬瑞.國有企業(yè)工資制度改革的探討[J].經(jīng)營管理者，2011（03）.

篇5

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實(shí)際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機(jī)制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級工資制，管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進(jìn)和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、工作條件和勞動成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進(jìn)的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實(shí)行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵目標(biāo)和激勵側(cè)重點(diǎn)，并將激勵目標(biāo)分解為不同的績效評定項(xiàng)目和評定指標(biāo)，從而選擇核心績效指標(biāo)，然后再對每個評定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進(jìn)行評價，將各個指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績效與業(yè)績掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系，實(shí)施有效的激勵和績效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機(jī)制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

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[2] 李萍.建立基于績效考核的醫(yī)院薪酬分配制度的思考[J].中國醫(yī)藥指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建麗.公立醫(yī)院績效工資改革的難點(diǎn)與對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黃石市公立醫(yī)院激勵性薪酬體系的構(gòu)建研究[J].黃石理工學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫(yī)院薪酬改革研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

篇6

全成本核算；成本核算體系；成本責(zé)任

1.公立醫(yī)院全成本核算現(xiàn)狀及存在的問題

主觀認(rèn)識不足。不少人認(rèn)為全成本核算是財會部門或成本核算部門的工作，與其它業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大。各職能部門缺乏全成本核算的分工協(xié)作，財務(wù)部門或成本核算部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施工作時得不到各個職能科室的理解和支持，實(shí)施起來存在不少的阻力。僅靠財務(wù)部門或某一成本核算部門無法單獨(dú)完成。

錯誤的理解全成本核算與獎金的關(guān)系。有些醫(yī)院職工認(rèn)為全成本核算就是通過收入分配來確定收支結(jié)余，按比例計算獎金數(shù)額。成本核算特別是責(zé)任成本核算的重要目的之一，是與科室、職工的勞動分配相結(jié)合的，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據(jù)。建立完整的醫(yī)院全成本核算體系，不僅是實(shí)現(xiàn)按勞分配而且是醫(yī)院實(shí)行科學(xué)管理的需要，更是醫(yī)院生存和發(fā)展的需要。

不合理的攤銷公用成本費(fèi)用。由于全成本核算與各科室和院內(nèi)職工的勞動分配息息相關(guān)，因此有的公立醫(yī)院的職工認(rèn)為應(yīng)采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來核算成本、分配獎金；有人主張采用公用成本（如：病房的衛(wèi)生保潔費(fèi)、水、電、燃?xì)獾荣M(fèi)用）全院一體分?jǐn)?，不再將公用成本在各個科室進(jìn)行二級攤銷的辦法進(jìn)行成本核算。這些觀點(diǎn)都是片面的、極為有害的。因?yàn)橛械穆毠]有認(rèn)識到醫(yī)院的全成本核算對象間存在著很大的差異。根據(jù)成本與收益配比的原則，誰得到收益誰分?jǐn)偝杀?，成本核算對象就是與收入實(shí)現(xiàn)的對象。所以公用費(fèi)用（如：病房的衛(wèi)生保潔費(fèi)、水、電、燃?xì)獾荣M(fèi)用）應(yīng)根據(jù)誰收益誰分?jǐn)偟脑瓌t在所有科室之間進(jìn)行分配。

忽視全成本核算中無形資產(chǎn)的作用和差異。在公立醫(yī)院全成本核算中，大多數(shù)公立醫(yī)院只對有形資產(chǎn)比較重視，而對無形資產(chǎn)卻忽略不計。其實(shí)醫(yī)院的品牌就是一種無形資產(chǎn)，醫(yī)院內(nèi)部各個科室名稱不同，無形資產(chǎn)的含量也不同。盡管現(xiàn)行的醫(yī)院會計制度還沒將其自身形成的無形資產(chǎn)列入會計核算的范圍，但其卻給公立醫(yī)院和臨床科室?guī)砹藢?shí)實(shí)在在的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

成本核算模式過于單一。大多數(shù)公立醫(yī)院只在核算工作中實(shí)行一級成本核算模式而二級成本核算模式應(yīng)用的不多，極少數(shù)實(shí)施三級成本核算。這種單一的核算模式不能很好的反映醫(yī)院各個科室、班組的成本費(fèi)用情況，使各個科室、班組、職工的獎金情況與成本核算脫鉤，既不能很好的控制成本，又無法提高職工的積極性。二級核算是以科室為核算對象，核算內(nèi)容為科室各類消耗支出，用于求得科室總成本，找出科室經(jīng)營問題的癥結(jié)所在，同時，它也是醫(yī)療項(xiàng)目成本核算和單病種成本核算的基礎(chǔ)。但是二級成本核算在大多數(shù)公立醫(yī)院應(yīng)用較少。

2.完善公立醫(yī)院全成本核算的措施

完善公立醫(yī)院的全成本核算體系。健立健全成本核算組織。公立醫(yī)院全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，它涉及醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證全成本核算工作的順利進(jìn)行，醫(yī)院應(yīng)建立一個有序的成本核算組織，從核算中心、職能科室、班組都應(yīng)配備專職或兼職全成本核算員，形成一個從上到下、從領(lǐng)導(dǎo)到職工、從行政后勤到臨床醫(yī)技部門，全院相互配合的全成本核算體系。

做好全成本核算基礎(chǔ)工作。完善各種原始記錄，健全各職能科室、各班組的計量、驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計量，并填寫各類物流憑證，嚴(yán)格辦理領(lǐng)、退、轉(zhuǎn)手續(xù)。

制定醫(yī)院內(nèi)部合理結(jié)算價格。醫(yī)療服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的社會勞動，為完成某項(xiàng)服務(wù)需多個部門配合與協(xié)調(diào)，為了明確醫(yī)院各科室、各班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對物資在各科室、班組之間的流動，以及相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部合理結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。

科學(xué)確定成本責(zé)任中心。成本核算會真實(shí)反映責(zé)任中心的成本控制結(jié)果；如果設(shè)置不科學(xué)，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，使成本核算結(jié)果失去評價價值。

合理歸集與分配成本費(fèi)用。按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則，醫(yī)院成本核算在歸集與分配費(fèi)用時，應(yīng)按照受益程度進(jìn)行分配，屬于單一部門費(fèi)用的直接歸集，幾個部門共同承擔(dān)的費(fèi)用，根據(jù)受益程度進(jìn)行，做到分配合理，分?jǐn)偣健?/p>

堅(jiān)持社會效益優(yōu)先原則。醫(yī)院應(yīng)以追求社會效益為最高準(zhǔn)則，以追求最佳經(jīng)濟(jì)效益為保障，醫(yī)院進(jìn)行成本核算是社會效益與經(jīng)濟(jì)效益最大化的唯一途經(jīng)。在實(shí)施成本核算過程中，既要防止單純追求經(jīng)濟(jì)效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經(jīng)濟(jì)效益的行為，只有二者結(jié)合，才能保證醫(yī)院健康有序發(fā)展。

完善全成本核算方法。完善全成本核算模式。在實(shí)行一級成本核算的基礎(chǔ)上加強(qiáng)二級核算，并試著引用三級成本核算。

完善間接成本歸集法。間接成本歸集是成本核算的重點(diǎn)和難點(diǎn)。歸集所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算結(jié)果有密切關(guān)系。完善間接成本分?jǐn)偡椒?，按受益原則將非項(xiàng)目科室成本向項(xiàng)目科室和其它非項(xiàng)目科室進(jìn)行分?jǐn)?。在用好直接法、順序分配法的同時引入雙重分配法、聯(lián)立方程法。

引入變動成本法。完全成本法是把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過程中的所有變動費(fèi)用和固定費(fèi)用都計入成本的方法，而變動成本法是把全部費(fèi)用分為變動費(fèi)用和固定費(fèi)用，將變動費(fèi)用計入產(chǎn)品，而將固定費(fèi)用作為期間成本計入當(dāng)期損益，最終作為總收益的減項(xiàng)。完全成本法不能反映出產(chǎn)品銷售量和存貨的變化；變動成本法注重變動成本的收益，可以揭示本量利的內(nèi)在規(guī)律，簡化核算工作。

嚴(yán)格控制各種費(fèi)用的支出。對各項(xiàng)費(fèi)用要嚴(yán)格控制。具體包括制定合理的衛(wèi)生材料及業(yè)務(wù)費(fèi)用的開支預(yù)算定額；定期檢查有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況，分析消耗原因，盡量壓縮計劃外開支。通過加強(qiáng)預(yù)算管理，完善材料的購領(lǐng)和報銷制度，以達(dá)到控制其費(fèi)用增長過快的目的。

完善成本分析體系。醫(yī)院成本控制中心可用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析法，合理組織收入，控制成本支出，進(jìn)行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費(fèi)用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律，了解成本計劃執(zhí)行情況，檢查成本升降原因，尋求降低成本的途經(jīng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院可通過定期或不定期的總結(jié)或有針對性的專題分析，提高成本決策水平。

篇7

第二條加油站物資采購經(jīng)費(fèi)由公司依據(jù)財務(wù)預(yù)算按月?lián)馨l(fā)。物資采購由站長根據(jù)每月實(shí)際需求量，在發(fā)放經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)進(jìn)行采購、發(fā)放，有特殊情況需超支的，站長必須上報書面材料請示，公司批準(zhǔn)后方可采購，否則超出部分由站長自行承擔(dān)。

第三條加油站月未應(yīng)將物資采購將采購發(fā)票、采購清單、使用發(fā)放表（需由使用者簽字）一并報送公司審核、報銷，因不規(guī)范而審核不通過者，當(dāng)月不預(yù)報銷，下月停撥采購經(jīng)費(fèi)。

第四條加油站每月采購經(jīng)費(fèi)剩余部分，逐月累加，年底按一定比例（例如累計值一半的40，60）作為獎勵給站長和員工進(jìn)行發(fā)放。

第五條加油站全體員工應(yīng)愛護(hù)本站資產(chǎn)，節(jié)約使用本站物資，無故損壞、丟失者按物品原價預(yù)以賠償，有偷盜、藏匿、倒賣等影響惡劣形為者，文章版權(quán)歸文秘站網(wǎng)作者所有；轉(zhuǎn)載請注明出處!一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)即開除。

第六條加油站員工有權(quán)力監(jiān)督站長的物資采購、分配形為，提出意見、建議，但必須服從站長管理、分配。

加油站互動管理制度

為了突出我公司“以人為本”的人性化管理理念，形成上下一心，齊抓共管的良好局面，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)益同等的分配辦法，制定本制度。

第一條加油站由漢沽管理區(qū)中油石油銷售有限責(zé)任公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理，加油站經(jīng)理有責(zé)任按照公司要求管理好本站。

第二條加油站必須按照公司下發(fā)的加油站各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行管理和運(yùn)營，按照公司下發(fā)的加油站各項(xiàng)考核辦法如實(shí)進(jìn)行考核。

第三條加油站經(jīng)理上對公司負(fù)責(zé)，有責(zé)任及時傳達(dá)公司下發(fā)的文件、通知等并遵照執(zhí)行，下對全站員工負(fù)責(zé)，有義務(wù)對員工進(jìn)行思想教育、工作指導(dǎo)和生活關(guān)懷。

第四條公司對加油站實(shí)行定期和不定期兩種方式進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時反饋檢查結(jié)果，提出意見和建議。

1、定期檢查：時間為每月25日左右，人員由分管領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、主管組成，內(nèi)容為加油站所轄范圍以內(nèi)的衛(wèi)生、安全、各項(xiàng)制度地落實(shí)情況、站容站貌等全部工作。

2、不定期檢查：不定時抽查，內(nèi)容為加油站所轄范圍以內(nèi)的衛(wèi)生、安全、各項(xiàng)制度地落實(shí)情況、站容站貌等全部工作。

3、檢查考核辦法：按考核對照表進(jìn)行現(xiàn)場打分，按總分分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等次，此考核結(jié)果與該站本月工資、獎金掛鉤，公司按實(shí)際需要下發(fā)整改通知，之后抽查整改結(jié)果，連續(xù)三次對同一問題下發(fā)整改通知的，扣發(fā)該站當(dāng)月全部獎金及部分工資，并追究加油站經(jīng)理及相關(guān)責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任。連續(xù)三次考核優(yōu)秀的，以文件形式下發(fā)表揚(yáng)通知，并發(fā)放鼓勵獎金。

第五條加油站工作性質(zhì)特殊，無特殊情況或公司正式通知，不允許關(guān)門停業(yè)，為此，公司領(lǐng)導(dǎo)會與加油站員工共度佳節(jié)，為加油站員工發(fā)放節(jié)日慰問品，與當(dāng)班員工共進(jìn)餐。

第六條加油站員工有權(quán)力、有義務(wù)對加油站經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督，向公司如實(shí)反映存在的問題，提出合理的意見和建議，但必須無條件服從加油站經(jīng)理的工作安排，否則予以辭退。

第七條加油站經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格按照公司要求管理好自己及全體加油站員工，不得有拉幫結(jié)派、貪污浪費(fèi)、酗酒鬧事、故意刁難本站員工等有損公司形象地違紀(jì)違規(guī)行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)即撤職。

篇8

一、加強(qiáng)藥品管理

為規(guī)范藥品價格行為，從源頭上預(yù)防和解決“看病貴”問題，遏制醫(yī)藥費(fèi)用不合理增長，醫(yī)院以抗生素合理使用為主要切入點(diǎn)，對今年1-6月份抗生素連續(xù)排名前三名四種規(guī)格的抗生素予以停用，對前4-10名的抗生素予以告誡，建立了抗生素三級醫(yī)生使用原則、圍手術(shù)期抗生素使用原則，依據(jù)《處方管理辦法》、《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》確定合理用藥準(zhǔn)則，讓全院醫(yī)護(hù)人員明確何謂合理用藥以及如何合理用藥。加強(qiáng)處方規(guī)范化管理，開展了全院處方點(diǎn)評工作及處方質(zhì)控談話，登記并通報不合格處方，同時抽查了住院患者運(yùn)行病歷，進(jìn)行合理用藥評價，檢查用藥是否合理，包括：用藥適應(yīng)證是否明確、預(yù)防應(yīng)用抗菌素合理性、聯(lián)合應(yīng)用抗菌素正確性、有無明顯的藥物配伍禁忌、是否根據(jù)藥敏實(shí)驗(yàn)使用抗菌素、有否重復(fù)用藥等，如有不合理用藥要求進(jìn)行整改。針對質(zhì)控查房的情況在科主任會上進(jìn)行點(diǎn)評，抓住重點(diǎn)問題，以點(diǎn)帶面，全面改進(jìn)、提高臨床抗菌藥物的合理規(guī)范使用。同時積極推行單病種費(fèi)用控制和臨床路徑管理，將其納入科室管理范圍進(jìn)行考核，達(dá)到對疾病診療精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而有效地控制費(fèi)用。

二、規(guī)范醫(yī)療收費(fèi)

為進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)的監(jiān)督和管理，切實(shí)糾正亂收費(fèi)行為，醫(yī)院對今年以來各科室的醫(yī)療收費(fèi)情況進(jìn)行了重點(diǎn)檢查。針對醫(yī)療收費(fèi)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，院領(lǐng)導(dǎo)組織召開醫(yī)療收費(fèi)整改會議，研究制定整改措施，大家集思廣益，統(tǒng)一認(rèn)識，共同想方設(shè)法改進(jìn)醫(yī)院物價收費(fèi)工作。醫(yī)院及時修訂完善了物價收費(fèi)方面的管理制度和工作人員職責(zé)，完善相關(guān)的工作流程和手續(xù)，加強(qiáng)對物價收費(fèi)工作的檢查和監(jiān)督，防止和避免工作中的差錯。院領(lǐng)導(dǎo)在科室負(fù)責(zé)人會議上通報醫(yī)療收費(fèi)檢查情況，對存在問題的科室提出整改要求，強(qiáng)調(diào)全院一定要嚴(yán)格執(zhí)行安徽省醫(yī)療機(jī)構(gòu)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，完善一日清單制度，讓患者明明白白看病，嚴(yán)禁科室自立項(xiàng)目收費(fèi)、重復(fù)收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)和私收費(fèi)行為。嚴(yán)禁科室私設(shè)小金庫，全院各科室收費(fèi)和核算由醫(yī)院財務(wù)科統(tǒng)一管理。收費(fèi)項(xiàng)目應(yīng)與醫(yī)囑相符，特殊衛(wèi)生材料加價比例應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，新增醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目應(yīng)及時按程序申報，審批后方可實(shí)施。醫(yī)院再次強(qiáng)調(diào)指出，在醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)中，如因違規(guī)收費(fèi)引起的患者投訴、糾紛或受到上級物價部門處罰，將由相關(guān)科室承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，扣發(fā)風(fēng)險抵押金和績效工資，取消年終評先資格，并實(shí)行責(zé)任追究，直至撒消科主任和護(hù)士長職務(wù)。

三、完善績效考核

篇9

一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]

（一）__公司運(yùn)作模式的特殊性

__公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，__公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與__公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對__公司績效考核方案設(shè)計的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實(shí)行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實(shí)行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到

簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資 員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分?jǐn)?shù)

（四）年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40；

2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10；

（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15；

（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20；

（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25；

（5）公司實(shí)現(xiàn)401-500萬利潤對應(yīng)提成比例30；

（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

篇10

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理；績效管理；護(hù)理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項(xiàng)動態(tài)性考評工作?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護(hù)理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護(hù)理績效管理方式將對護(hù)理質(zhì)量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實(shí)際情況，制定了科室的護(hù)理績效考核管理辦法，通過近10個月的運(yùn)行取得滿意的效果，科室的護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護(hù)室，設(shè)置床位6張，護(hù)士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護(hù)士需要掌握的知識面廣，對護(hù)士的技能要求高，護(hù)士勞動量大，承擔(dān)的護(hù)理風(fēng)險大，對護(hù)士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎金系數(shù)分配，只有這一個評價指標(biāo)來決定護(hù)士每月獎金的多少，導(dǎo)致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護(hù)士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，護(hù)理質(zhì)量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺了關(guān)于實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，文件中提到要探索實(shí)施護(hù)士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對護(hù)士進(jìn)行綜合考評，護(hù)士的薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險高、技術(shù)強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護(hù)士長、質(zhì)量與安全管理組長及骨干護(hù)士組成的績效考核小組，負(fù)責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護(hù)理工作量權(quán)重、護(hù)理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。

23 確定評價要素 以護(hù)理工作量、工作質(zhì)量，單項(xiàng)獎懲項(xiàng)目、日崗位系數(shù)、勞動紀(jì)律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護(hù)士的工作狀態(tài)，每月評價一次。

24 評價指標(biāo)的權(quán)重分配及計分方法 權(quán)重是指某一評價指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。一般評價指標(biāo)越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。

241 設(shè)計工作量統(tǒng)計表 依據(jù)科室工作實(shí)際情況設(shè)計護(hù)理工作量統(tǒng)計表，每人每天每班次統(tǒng)計本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機(jī)人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定獨(dú)立分值，單獨(dú)計分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計每個護(hù)士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計算 護(hù)士是07，護(hù)師是09，主管護(hù)師是10，副主任護(hù)士及主任護(hù)師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極上進(jìn)的同時，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計算 經(jīng)過大家討論后確定每個白班責(zé)護(hù)10的系數(shù)，夜班責(zé)護(hù)20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護(hù)理工作量占總績效的10%，護(hù)理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項(xiàng)后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護(hù)理工作質(zhì)量，5%為勞動紀(jì)律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運(yùn)行。

3 結(jié)果

31 統(tǒng)計方法 設(shè)置實(shí)施績效考核前為對照組，實(shí)施績效考核后為實(shí)驗(yàn)組，對護(hù)理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

311 實(shí)施前后護(hù)理部對ICU護(hù)理質(zhì)量評價結(jié)果比較（表1）。

312 績效考核實(shí)施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。

313 績?？己藢?shí)施前、后患者對護(hù)士評價情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P

4 結(jié)論

41 實(shí)施護(hù)理績效管理能有效提升護(hù)理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評價護(hù)理工作績效是護(hù)理管理者的工作重點(diǎn)之一[4]，通過實(shí)施新的績效考核辦法，護(hù)士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護(hù)士工作的主動性、積極性，護(hù)士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

42 實(shí)施護(hù)理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對本科室護(hù)理人員績次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護(hù)理人員浪費(fèi)，減少了重復(fù)工作[6]。護(hù)士長在工作中根據(jù)護(hù)理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時適度授權(quán)給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔(dān)一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調(diào)動人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護(hù)士積極主動自己協(xié)商進(jìn)行調(diào)班，保證工作的順利運(yùn)行。

43 實(shí)施護(hù)理績效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結(jié)合。對于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實(shí)納入護(hù)士個人績效考核內(nèi)容，對患者反映中給予肯定表揚(yáng)的護(hù)士實(shí)行精神上、物質(zhì)上的獎勵?？苾?nèi)護(hù)士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進(jìn)了競爭意識的提高和服務(wù)意識及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護(hù)理人員績效評分的標(biāo)準(zhǔn)，成為規(guī)范、督促護(hù)士行為的有力措施。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護(hù)理績效考核指標(biāo)體系研究進(jìn)展.中國護(hù)理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評價的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用.臨床醫(yī)學(xué)工程，2010，1 （17）：9091.