導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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市煙草有限責(zé)任公司全體員工

二、考核指標(biāo)

主要針對(duì)2014年月毛利額指標(biāo)進(jìn)行考核

三、考核原則

公開性原則：使所有員工了解考核的程序、方法，提高考核的透明度。

公平性原則：對(duì)所有員工都采取相同的考核內(nèi)容、考核程序和獎(jiǎng)懲辦法。

客觀性原則：以所有員工的實(shí)際工作成果為依據(jù)進(jìn)行考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素影響。

常規(guī)性原則：將考核工作納入日常工作中，成為常規(guī)性管理工作。

開放溝通原則：通過考核者與被考評(píng)者溝通，解決被考評(píng)者工作中存在的問題與不足。

四、主要考核小組

公司經(jīng)理、各直營店店長(zhǎng)

五、考核周期

實(shí)行分月，分季度、年度進(jìn)行考核。各直營店店長(zhǎng)在考核、記錄過程中要嚴(yán)格遵守考核原則，提高員工的工作積極性和考核制度的公信力；對(duì)各直營店的考核需在公司經(jīng)理的監(jiān)督下完成。

六、考核獎(jiǎng)勵(lì)懲罰辦法

㈠月考核：

①：滿勤獎(jiǎng)：按照公司規(guī)定上班，當(dāng)月未出現(xiàn)任何遲到、早退、請(qǐng)假、曠工者等行為為全勤，主要依據(jù)各直營店店長(zhǎng)考核記錄。

②：直營店店內(nèi)員工個(gè)人獎(jiǎng)懲措施，主要針對(duì)憑借個(gè)人關(guān)系接到訂單或團(tuán)購的，根據(jù)銷售商品的毛利提取相應(yīng)提成，具體為：個(gè)人銷售不計(jì)算到店內(nèi)銷售中，如當(dāng)月店內(nèi)未完成任務(wù)，個(gè)人銷售毛利0-5萬元提成為銷售毛利額的10%；5-10萬元提成為銷售毛利額的7%；10萬元以上為4%，上不封頂；當(dāng)月各店完成任務(wù)則個(gè)人銷售毛利0-5萬元提成為銷售毛利額的15%；5-10萬元提成為銷售毛利額的10%；10萬元以上為5%，上不封頂。

③：直營店整體獎(jiǎng)懲措施，具體為：完成當(dāng)月下達(dá)的具體任務(wù)指標(biāo)的毛利額計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)每人獎(jiǎng)勵(lì)1000元績(jī)效獎(jiǎng)金。每超出1個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)每人5元;每少完成1個(gè)百分點(diǎn)，扣除店內(nèi)所有人員當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金。

④：每月還要進(jìn)行績(jī)效考核效果評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果找出工作中的不足，通過自查自改、溝通交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式解決存在的問題，達(dá)到實(shí)施績(jī)效考核的目的，連續(xù)3個(gè)月經(jīng)過考核個(gè)人業(yè)績(jī)末位者與其解除勞動(dòng)合同。

㈡.季度考核：

直營店店內(nèi)員工個(gè)人銷售業(yè)績(jī)按季度累計(jì)前十名者，可以每季度給予帶薪休假，

具體標(biāo)準(zhǔn)如下：直營店店內(nèi)員工個(gè)人銷售業(yè)績(jī)季度前十名者，如果所在店店內(nèi)任務(wù)季度全部完成，員工下一季度可帶薪休息5天，否則，根據(jù)未完成月份相應(yīng)減少天數(shù)。

㈢.年度考核：

直營店店內(nèi)員工個(gè)人銷售業(yè)績(jī)按年度累計(jì)排名前三名者，獎(jiǎng)勵(lì)旅游基金，具體標(biāo)準(zhǔn)如下：2014年全年累計(jì)銷售毛利達(dá)到120000萬并所在店內(nèi)任務(wù)按月份全部完成者獎(jiǎng)勵(lì)旅游基金5000元，報(bào)銷往返機(jī)票。2014年全年累計(jì)銷售毛利達(dá)到70000萬并所在店內(nèi)任務(wù)按月份全部完成者獎(jiǎng)勵(lì)旅游基金3000元，報(bào)銷往返機(jī)票。2014年全年累計(jì)銷售毛利達(dá)到40000萬并所在店內(nèi)任務(wù)按月份全部完成者獎(jiǎng)勵(lì)旅游基金2000元，報(bào)銷往返機(jī)票。

七、考核績(jī)效溝通反饋

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人力資源部門沒有進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)估、績(jī)效評(píng)估等工作，各位員工的績(jī)效差異無法體現(xiàn)，缺少量化的統(tǒng)計(jì)，最終評(píng)判結(jié)果是看上級(jí)的意見如何，主觀味道過濃。崗位級(jí)別高的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不一定比級(jí)別低的員工貢獻(xiàn)多，相反的情況也是有可能的。

2績(jī)效考核制度不健全

公司缺乏健全的績(jī)效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現(xiàn)員工的真正付出，員工的績(jī)效差異無法體現(xiàn)。生產(chǎn)崗位的工作沒有量化的數(shù)據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而且沒有進(jìn)行詳細(xì)的崗位說明，工人的績(jī)效難以衡量。

3寬帶薪酬方案設(shè)計(jì)

3.1公司薪酬方案設(shè)計(jì)步驟

本次薪酬設(shè)計(jì)中不包括對(duì)高層薪酬，而只對(duì)中層以下管理崗位和生產(chǎn)崗位的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)，首先要明確設(shè)計(jì)的程序，以下是公司薪酬方案設(shè)計(jì)的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則—工作分析—職位評(píng)價(jià)—薪酬水平調(diào)查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實(shí)施—方案的反饋與調(diào)整。

3.2公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則

為了更好地設(shè)計(jì)薪酬方案，應(yīng)遵循以下原則：(1)內(nèi)部一致性；(2)外部競(jìng)爭(zhēng)性；(3)薪酬水平與績(jī)效掛鉤；(4)經(jīng)濟(jì)性。

3.3工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負(fù)責(zé)的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結(jié)合近期行業(yè)特點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有崗位的重新評(píng)估。此次工作分析的依據(jù)除了崗位說明書外，還運(yùn)用了現(xiàn)場(chǎng)觀察法、員工實(shí)地訪談法、問卷法等，以保證對(duì)各個(gè)工作崗位的全面、真實(shí)了解。根據(jù)工作的特點(diǎn)，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級(jí)技術(shù)人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產(chǎn)人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點(diǎn)的職位，然后，評(píng)價(jià)小組成員運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量職位，給每個(gè)職位的量化指標(biāo)打分。每年一次進(jìn)行工作因素打分，以此來確定每個(gè)類別中的人員構(gòu)成情況。在代表的職位價(jià)值確定后，以代表的職位為標(biāo)桿對(duì)全部職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。在此基礎(chǔ)上來確立公司的寬帶薪酬方案。

3.3.1同行業(yè)薪酬水平調(diào)查與本企業(yè)薪酬水平定位

(1)同行業(yè)薪酬水平調(diào)查。薪酬制度為了能夠參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須有外部競(jìng)爭(zhēng)力。本次薪酬改革選擇薪酬調(diào)查的對(duì)象是與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或是同行業(yè)類似的公司，尤其是優(yōu)秀員工流失的去向。得出以下結(jié)論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個(gè)檔次；②基層員工與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬有一定差距，這也是公司優(yōu)秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產(chǎn)崗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區(qū)同行業(yè)中是領(lǐng)先的企業(yè)，在本地區(qū)所占市場(chǎng)份額最大，公司規(guī)模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領(lǐng)先策略，保持比市場(chǎng)平均薪酬水平高出10%。

3.3.2寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

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1.績(jī)效評(píng)價(jià)的定義

績(jī)效評(píng)價(jià)的定義：通過使用特定的績(jī)效評(píng)價(jià)方法、績(jī)效量化指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等手段，就評(píng)價(jià)部門所發(fā)揮的職能為依據(jù)，實(shí)施的績(jī)效目標(biāo)確定的過程。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用分析

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)以績(jī)效評(píng)價(jià)的客體作為其評(píng)價(jià)的行為對(duì)象。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，根據(jù)自身績(jī)效評(píng)價(jià)的需要來設(shè)定其評(píng)價(jià)的主體，包括企業(yè)的高層管理者、子公司以及被投資的一些企業(yè)群體等。對(duì)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效評(píng)價(jià)器目的是為了在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架出一種新型的管理體系，借助這一體系找出企業(yè)財(cái)務(wù)以及企業(yè)在實(shí)施資產(chǎn)管理過程中存在的問題和不足，及時(shí)地進(jìn)行改進(jìn)，從而達(dá)到提升企業(yè)財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性；有利于引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為，并促進(jìn)企業(yè)全面管理創(chuàng)新；可以促進(jìn)各有關(guān)部門對(duì)企業(yè)的監(jiān)控力度，提高企業(yè)經(jīng)營的透明度。

二、傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)中存在的問題

基于煤炭企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足企業(yè)的要求。并且在激勵(lì)中存在很多問題，缺乏針對(duì)性的激勵(lì)規(guī)劃，使得激勵(lì)手段沒有發(fā)揮出實(shí)際的效用。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.非財(cái)務(wù)指標(biāo)等軟指標(biāo)沒有得到重視

在制定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的過程中，缺乏全面性和科學(xué)性，忽略了對(duì)企業(yè)員工的滿意度、員工的工作熱情、員工企業(yè)的忠誠度等非硬性、非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的考核。一般情況下，企業(yè)在制定其績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，過分追求對(duì)企業(yè)的一些硬性指標(biāo)的考察，而忽略了對(duì)企業(yè)職工意愿、情感等的評(píng)價(jià)。比如：我國國務(wù)院國資委于2008年公布的對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中包含了27個(gè)指標(biāo)，而在這27個(gè)指標(biāo)沒有一個(gè)屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)。即使在2002年頒布執(zhí)行《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂）》中，也只有在28個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中提到8個(gè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.激勵(lì)手段缺乏全面性

首先，企業(yè)在制定績(jī)效激勵(lì)機(jī)制時(shí)，沒有充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，沒有以員工的實(shí)際需求為依據(jù)，所制定的激勵(lì)方案缺乏針對(duì)性。企業(yè)激勵(lì)方案的制定在保證企業(yè)員工特定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，為了更好地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，提升企業(yè)員工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)造能力，就必須要對(duì)企業(yè)職工的需要進(jìn)行充分地了解，從員工的個(gè)人角度出發(fā)，以刺激員工的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)為目的，科學(xué)地設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

其次，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，缺乏完善的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)。過分追求經(jīng)濟(jì)上獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視對(duì)員工的個(gè)人成長(zhǎng)等非經(jīng)濟(jì)層面的激勵(lì)。非經(jīng)濟(jì)因素獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)重要的激勵(lì)手段之一，能夠有效地刺激手段。公司在發(fā)展的過程中，為員工創(chuàng)造良好的內(nèi)外部工作環(huán)境，為員工提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)平臺(tái)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，可以有效地提升公司員工工作的積極性和創(chuàng)新意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

再次，由于績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不健全，導(dǎo)致員工的工作情況對(duì)其薪酬的多少不會(huì)產(chǎn)生太大的影響，因此，企業(yè)的這種薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也就不會(huì)起到太大的效用。除此之外，企業(yè)無法根據(jù)對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果來對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而導(dǎo)致機(jī)制執(zhí)行度不高。

因此，企業(yè)在制定激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)該將薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系有機(jī)地結(jié)合起來，從而形成一種獎(jiǎng)懲分明、獎(jiǎng)懲有據(jù)且高效執(zhí)行度的激勵(lì)機(jī)制。

3.傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)及管理激勵(lì)的范圍過于狹小

當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要是針對(duì)企業(yè)本身開展的，極少考慮企業(yè)對(duì)社會(huì)以及環(huán)境等因素的影響，評(píng)價(jià)涉及的范圍較小。

三、關(guān)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

1.構(gòu)建完善的績(jī)效評(píng)價(jià)的組織管理機(jī)制

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)組織管理體系由績(jī)效評(píng)價(jià)制度體系、績(jī)效評(píng)價(jià)方法、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系等幾個(gè)方面組成。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容實(shí)施的重要載體，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)目的的工具，并通過五個(gè)橫向、三個(gè)縱向?qū)哟蝸砭唧w實(shí)施。

三個(gè)縱向?qū)哟沃饕峭ㄟ^設(shè)立一些企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基本指標(biāo)、修正指標(biāo)以及評(píng)議指標(biāo)等進(jìn)行逐層的剖析。其中績(jī)效評(píng)價(jià)的基本指標(biāo)指的是對(duì)企業(yè)經(jīng)營的基本狀況實(shí)施的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)價(jià)的修正指標(biāo)指的是以基本評(píng)價(jià)指標(biāo)為中心，根據(jù)基本指標(biāo)的具體情況而設(shè)立的一些輔的評(píng)價(jià)指標(biāo)；而評(píng)議指標(biāo)主要是對(duì)企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理體制以及管理水平等方面進(jìn)行了評(píng)價(jià)。

五個(gè)橫向?qū)用嬷饕ㄆ髽I(yè)的財(cái)務(wù)收益情況、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)管理情況、財(cái)務(wù)能力情況、持續(xù)發(fā)展能力情況以及社會(huì)效益情況等五個(gè)部分組成?；谶@五個(gè)橫向評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況和企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際水平。

總之企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要采用功效系數(shù)計(jì)分評(píng)價(jià)方法，用計(jì)量指標(biāo)評(píng)價(jià)計(jì)分；輔以綜合分析判斷方法，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以評(píng)價(jià)等分和評(píng)價(jià)類型加以評(píng)價(jià)級(jí)別表示。

2.加大企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理中的激勵(lì)和約束

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理的過程中，必須要全面做好激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制工作，從而有效提升企業(yè)和經(jīng)營者的績(jī)效水平。為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)必須要不斷調(diào)整自身的管理方法和績(jī)效考核機(jī)制，科學(xué)構(gòu)建完善的企業(yè)績(jī)效考核體系，不斷鞏固企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，在保證公平的前提下，科學(xué)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和約束機(jī)制。將相關(guān)的企業(yè)組織人員、人事部門以及企業(yè)高層管理者的管理必須要企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合起來。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)該將企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行層次劃分，按照評(píng)價(jià)結(jié)果的高低設(shè)置不同的獎(jiǎng)懲案，獎(jiǎng)勵(lì)的手段要充分結(jié)合企業(yè)員工的需要的差異性科學(xué)設(shè)置，包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)等。

3.進(jìn)一步脫礦企業(yè)管理激勵(lì)和績(jī)效評(píng)價(jià)的途徑

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第二章 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 3

員工通用項(xiàng)目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 7

第三章 績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能 9

表3-1 績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備檢查表 9

表3-2 績(jī)效評(píng)估會(huì)議評(píng)價(jià)表 10

第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核 10

表4-1 如何測(cè)試KPI指標(biāo) 10

表4-2 某公司的KPI指標(biāo)庫及其定義 11

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定及評(píng)核表 27

第五章 目標(biāo)管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績(jī)效管理目標(biāo)考核表 28

示例2 表5-2 M公司績(jī)效管理——市場(chǎng)人員目標(biāo)管理表(填寫規(guī)范) 29

示例3 表5-3 M公司績(jī)效管理——目標(biāo)管理表 30

示例4 某公司整體目標(biāo)考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計(jì)分卡 56

平衡計(jì)分卡指標(biāo)辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績(jī)效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格 69

示例2 業(yè)務(wù)代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)(表8-3) 74

第九章 研發(fā)人員的績(jī)效考核 76

示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(表9-2) 76

第十四章 職位評(píng)價(jià) 78

表14-1 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 79

示例2 某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè) 84

第十七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 89

示例 某公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測(cè)度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵(lì) 101

示例1 某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101

示例2 企業(yè)銷售人員考績(jī)表 108

第二十二章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì) 109

示例 表22-1 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)辦法和工作重點(diǎn) 109

附錄 110

示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績(jī)效管理制度 110

示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績(jī)效考核辦法 116

篇5

第一章

總則

第一條

目的

為規(guī)范公司薪酬管理工作，建立科學(xué)、合理的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，依據(jù)國家法律法規(guī)并結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本制度。

第二條

適用范圍

本制度適用于公司全體員工。

第三條

遵循原則

1.合法性：符合《勞動(dòng)法》和其他相關(guān)法律法規(guī)。

2.公平性：外部與內(nèi)部具有相對(duì)公平性。

3.競(jìng)爭(zhēng)力：與同地區(qū)同行業(yè)同等要求同等職位相比，薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。

4.激勵(lì)性：職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬策略能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

5.經(jīng)濟(jì)性：薪酬水平與公司經(jīng)濟(jì)效益和支付能力保持一致。

第四條

管理組織

薪酬管理組織包括績(jī)效與薪酬管理委員會(huì)、人力資源部、總經(jīng)理。

1.績(jī)效與薪酬管理委員會(huì)職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)薪酬管理制度及相關(guān)規(guī)定的審議；

（2）負(fù)責(zé)薪酬調(diào)整方案的審議；

（3）負(fù)責(zé)薪酬管理制度、規(guī)定及方案執(zhí)行的監(jiān)督。

2.?人力資源部職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)薪酬管理的整體工作，包括工資管理、福利管理和考勤管理；

（2）負(fù)責(zé)薪酬管理制度、方案、工具等資料的制定、修改和解釋；

（3）負(fù)責(zé)薪酬管理工作的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、申訴和調(diào)解；

（4）負(fù)責(zé)薪酬總額、人力成本預(yù)算的制定；

（5）負(fù)責(zé)公司年度調(diào)薪方案的制定；

（6）負(fù)責(zé)薪酬核算及工資發(fā)放；

（7）負(fù)責(zé)薪酬檔案的建立和保管工作；

（8）其他與薪酬管理相關(guān)的工作。

3.總經(jīng)理職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)薪酬管理制度、方案的審批；

（2）負(fù)責(zé)公司年度調(diào)薪方案的審批；

（3）負(fù)責(zé)薪酬總額、人力成本預(yù)算的審批；

（4）負(fù)責(zé)工資發(fā)放的審批。

第二章???薪酬構(gòu)成

薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括：舒適、便利的工作環(huán)境；優(yōu)秀的企業(yè)文化；具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作；有良好的發(fā)展空間等。本制度規(guī)定的主要是經(jīng)濟(jì)性薪酬部分，即包括工資、福利和獎(jiǎng)勵(lì)。

第五條

工資

工資主要包括四部分：固定工資、績(jī)效工資、司齡工資、加班工資、提成工資。

1.固定工資：根據(jù)各崗位不同，職級(jí)不同，每月固定發(fā)放的工資。

2.績(jī)效工資：依據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而支付的可變工資，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、發(fā)放。

3.司齡工資：按照員工在本公司服務(wù)年限長(zhǎng)短來確定，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。

4.加班工資：公司依法安排員工在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間以外工作所支付的工資報(bào)酬。

5.提成工資：公司根據(jù)市場(chǎng)部人員的業(yè)績(jī)情況，結(jié)合提成制度，給予相應(yīng)提成

第六條

福利

1.法定福利：按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定企業(yè)必須支付的福利。法定福利包括社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金。

2.統(tǒng)一福利：公司為所有員工提供的福利。包括通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、餐補(bǔ)、健康檢查、員工活動(dòng)等。

3.專項(xiàng)福利：指公司為特殊人員或某些特定情況設(shè)立的福利。包括員工生日祝福、節(jié)日禮金、員工培訓(xùn)及其他等。

第七條

獎(jiǎng)勵(lì)

指對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工給予的特別獎(jiǎng)勵(lì)。依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)的不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放獎(jiǎng)金，詳見《獎(jiǎng)勵(lì)制度》。

第三章

工資管理

第八條

薪酬總額

指企業(yè)一年內(nèi)支付給全體員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。

第九條

薪酬預(yù)算

人力資源部根據(jù)公司上一年度薪酬總額和本年度薪酬調(diào)整預(yù)期等因素，制定年度薪酬預(yù)算。

第十條

工資核算

1.

核算周期

以每月自然日作為一個(gè)會(huì)計(jì)核算周期。

2.工資計(jì)算項(xiàng)

（1）實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資—應(yīng)扣款項(xiàng)

（2）應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績(jī)效工資+司齡工資+加班工資+補(bǔ)助+獎(jiǎng)勵(lì)+提成

（3）應(yīng)扣款項(xiàng)=社保和公積金扣款+個(gè)人所得稅+考勤扣款+其他扣款

（4）日工資=月工資收入÷月計(jì)薪天數(shù)

（5）小時(shí)工資=日工資÷日工作小時(shí)數(shù)

（6）月計(jì)薪天數(shù)=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）

（7）計(jì)算時(shí)，過程數(shù)據(jù)保留兩位小數(shù)，結(jié)果數(shù)據(jù)四舍五入（即實(shí)發(fā)工資）保留一位小數(shù)。

3.工資應(yīng)發(fā)項(xiàng)

（1）固定工資

固定工資標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)合同簽訂的工資標(biāo)準(zhǔn)相同。

（2）季度績(jī)效工資

①職能類。包括：人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)檢部、物流部、采購部

績(jī)效工資=績(jī)效系數(shù)×固定工資×80%

②銷售類。包括：銷售部

績(jī)效工資=績(jī)效系數(shù)×業(yè)績(jī)提成×80%

③銷售附屬類。包括：銷售部助理（文員）、推廣經(jīng)理。

績(jī)效工資=績(jī)效系數(shù)×固定工資×80%

④新入職員工工作不滿一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的，績(jī)效工資發(fā)放以整月為核算標(biāo)準(zhǔn)，即從入職次月開始計(jì)算績(jī)效工資。

⑤離職員工只有完成整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作，才可享有當(dāng)期績(jī)效工資。

（3）年度績(jī)效工資

根據(jù)年度評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放，具體對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)如下：

①職能類、銷售附屬類

A級(jí)：100-104分，審議通過后年底雙薪；105分以上，年底雙薪。

B級(jí)：80-89分，審議通過后年底一薪；90-99分，年底一薪。

②

銷售類

績(jī)效工資=績(jī)效系數(shù)×年度業(yè)績(jī)提成總額×20%

③績(jī)效周期一年

（4）加班工資

①休息日安排員工工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報(bào)酬；

②法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報(bào)酬。

（5）司齡工資

①計(jì)算公式：司齡工資=員工司齡×司齡工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

②發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：在公司工作一年以上的員工，享受司齡工資待遇。司齡工資按每月50元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入工資總額，并以每年50元的標(biāo)準(zhǔn)遞增。

③計(jì)算方法：從員工入職當(dāng)日至核算日當(dāng)月為一個(gè)司齡周期。工作滿一年后的當(dāng)月開始享有司齡工資。

（6）補(bǔ)助

補(bǔ)助包括餐補(bǔ)、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助。計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)詳見第四章福利管理。

4.工資應(yīng)扣項(xiàng)

（1）

社保和公積金扣款：由員工個(gè)人承擔(dān)的各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)及住房公積金。

（2）

應(yīng)納個(gè)人所得稅=（應(yīng)發(fā)工資合計(jì)

－五險(xiǎn)一金個(gè)人繳納金額－個(gè)稅起征點(diǎn)）×

適用稅率

-

速算扣除數(shù)

（3）

缺勤、休假工資的應(yīng)扣款

（4）

其他應(yīng)扣款

①

缺勤扣款：扣款金額=日工資×缺勤天數(shù)。具體標(biāo)準(zhǔn)參照《考勤管理制度》執(zhí)行。

②

產(chǎn)假：女員工產(chǎn)假期間享有國家生育津貼，公司工資及節(jié)假日福利，其五險(xiǎn)一金按正常規(guī)定繳納。如員工工資高于生育津貼金額，差額部分由公司支付。由于工作需要無法按時(shí)休產(chǎn)假的員工，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，除可享受本條規(guī)定的產(chǎn)假待遇外，同時(shí)還享有正常工作的福利待遇。

③

婚假、哺乳假、喪假、年假在規(guī)定時(shí)間范圍內(nèi)，固定工資、績(jī)效工資、通訊、交通補(bǔ)助照常發(fā)放，餐補(bǔ)按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)發(fā)。如超過規(guī)定的時(shí)間范圍，按事假標(biāo)準(zhǔn)處理。

（4）其他扣款：公司制度規(guī)定的其他代扣費(fèi)用。如員工個(gè)人借款償還金及《獎(jiǎng)懲制度》規(guī)定的扣款金額等。

第十一條

工資發(fā)放

1.發(fā)放時(shí)間

（1）每月15日支付上月工資，如遇節(jié)假日順延。

（2）原則上，任何人不得影響工資正常發(fā)放，但由于不可抗力或公司特殊情況等因素，影響延緩工資支付時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提前一個(gè)工作日通知人力資源部，確定延緩發(fā)放日期，由人力資源部通知全體員工。

2.月度工資發(fā)放流程

（1）員工考勤由人事行政部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)。

（2）1日-7日，人力資源部依據(jù)《月度考勤匯總表》、《五險(xiǎn)一金變動(dòng)情況匯總表》、《公司員工變動(dòng)匯總表》和《調(diào)薪審批表》等相關(guān)表單核算工資。

（3）9日前，財(cái)務(wù)部工資審核人應(yīng)完成對(duì)工資表的審核。由于公司在薪酬管理上實(shí)行保密原則，故財(cái)務(wù)僅對(duì)工資總額具有監(jiān)督管理職能，其他人員不得以任何名義打聽、了解工資標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)查處將嚴(yán)肅處理。詳見公司《獎(jiǎng)懲制度》。

（4）財(cái)務(wù)部于10日將審核后的工資表提交總經(jīng)理審批。

（5）審批通過后，財(cái)務(wù)部實(shí)施工資發(fā)放。

（6）工資發(fā)放次日，員工可以到人力資源部領(lǐng)取本人工資條并簽字確認(rèn)。

3.績(jī)效工資發(fā)放流程

各部門負(fù)責(zé)人在績(jī)效評(píng)價(jià)周期次月15日前，將績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)交給人力資源部作為核算依據(jù)。績(jī)效工資核算完畢后與月工資一并發(fā)放。

第十二條

工資查詢與保密

1.工資查詢

（1）公司員工僅限于查詢本人工資。如有異議，可在工資發(fā)放后五個(gè)工作日內(nèi)到人力資源部查詢。過期未進(jìn)行查詢，視為默認(rèn)發(fā)放結(jié)果。

（2）總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理有權(quán)查詢所有員工工資。

2.工資保密

（1）每位員工都有義務(wù)為自己的工資保密，不允許打探其他員工的工資，也不允許將自己的工資情況告訴其他員工。

（2）涉及工資核算、復(fù)核、審批等工作的人員對(duì)工資信息有保密義務(wù)。

（3）對(duì)于違反工資保密規(guī)定的員工，將依據(jù)公司《獎(jiǎng)懲制度》給予一定的處罰。

（4）任何員工發(fā)現(xiàn)有違反此規(guī)定的，均可向人力資源部舉報(bào)，情況一經(jīng)證實(shí)將給予舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)。

第十三條

工資調(diào)整

1.調(diào)薪

根據(jù)公司年度經(jīng)營效益、市場(chǎng)工資水平和員工績(jī)效表現(xiàn)，以半年為周期對(duì)員工工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整時(shí)間根據(jù)其入職時(shí)間計(jì)算。人力資源部應(yīng)于每年1月確定本年度調(diào)薪方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

2.工作變動(dòng)調(diào)薪

員工因晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)等人事活動(dòng)造成職級(jí)、薪等發(fā)生變化時(shí)，人力資源部應(yīng)及時(shí)變更人事信息。并于次月進(jìn)行工資調(diào)整。

第四章

福利管理

第十四條

公司福利體系

公司福利體系包括法定福利、統(tǒng)一福利和專項(xiàng)福利。

第十五條????法定福利

1.類別

法定福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金。

2.繳納規(guī)定

（1）公司按照國家和省市有關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)的法律、法規(guī)和政策規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金，依法繳納各項(xiàng)費(fèi)用。

（2）養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金的繳費(fèi)金額由公司和個(gè)人共同承擔(dān)。其中，個(gè)人承擔(dān)部分由公司代扣代繳。

（3）生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、大額醫(yī)療保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)的繳費(fèi)金額全部由公司承擔(dān)。

第十六條????統(tǒng)一福利

1.??餐補(bǔ)

公司為加班超過20：00員工提供餐補(bǔ)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每天20元，按實(shí)際出勤情況計(jì)算，以整天為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，與當(dāng)月工資一并發(fā)放。

2.??帶薪休假

詳見《考勤管理制度》。

3.健康保障

（1）健康檢查：公司每年組織一次員工體檢。

（2）健康醫(yī)藥箱：公司為員工提供基本常用藥品，滿足日常需求。

第十七條????專項(xiàng)福利

1.節(jié)日禮金

（1）五一勞動(dòng)節(jié)、十一國慶節(jié)，端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)，公司分別發(fā)放節(jié)日禮金或等額實(shí)物表示慶賀。

（2）三八婦女節(jié)，女員工放假半天。

（3）節(jié)日禮金具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司經(jīng)營情況由總經(jīng)理定奪，人力資源部負(fù)責(zé)節(jié)日禮金方案的擬定。

2.培訓(xùn)福利

根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，由人力資源部制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，以使員工的知識(shí)、技能與不斷變化的專業(yè)技術(shù)、外部環(huán)境相適應(yīng)。包括員工在職培訓(xùn)、公費(fèi)進(jìn)修、獲得培訓(xùn)基金等。詳見《培訓(xùn)管理制度》。

3.生日、結(jié)婚、生育祝賀

（1）生日祝賀：人力資源部代表公司為過生日的員工發(fā)送電子生日賀卡，送生日蛋糕、禮品或舉辦集體慶祝活動(dòng)等，參考標(biāo)準(zhǔn)為每人100元。

（2）結(jié)婚賀金：?jiǎn)T工初婚，公司將給予每人500元賀金。

（3）生育賀金：?jiǎn)T工初育，公司將給予每人500元賀金。

4.慰問金

員工直系親屬去世，公司將給予500元慰問金。

5.其他

是公司對(duì)上述福利項(xiàng)目未盡事宜的補(bǔ)充，具體適應(yīng)范圍及標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定奪。

第五章

職位結(jié)構(gòu)和薪酬確認(rèn)

公司按組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)實(shí)際工作需要將職位劃分為不同的職層、職等、職級(jí)、職類和薪等。詳見《職務(wù)級(jí)別與薪酬等級(jí)對(duì)照表》、《職種、職類、職級(jí)、職位歸類表》和《薪酬帶寬及固定工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表》。

第十八條????職層

不同職系之間，職責(zé)的繁簡(jiǎn)、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合稱為職層。公司職層分為4層，即基層、中層、中高層、高層。

第十九條????職等

按不同職層劃分的等級(jí)稱為職等。公司職等分為四等。

第二十條????職級(jí)

一定職務(wù)層次所對(duì)應(yīng)的級(jí)別稱為職級(jí)，體現(xiàn)職務(wù)、能力、業(yè)績(jī)、資歷的綜合標(biāo)志。公司職級(jí)分崗位職級(jí)與技術(shù)職級(jí)兩類。崗位職級(jí)分為職員級(jí)、主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)、總裁級(jí)五類；技術(shù)職級(jí)分為初級(jí)，中級(jí)，高級(jí)三類。

第二十一條???職類

若干工作性質(zhì)相似的職種組成的集合稱為職類。公司職類分管理事務(wù)類和專業(yè)技術(shù)類。其中管理事務(wù)類包括經(jīng)營管理類和事務(wù)類；專業(yè)技術(shù)類包括人力資源、營銷、財(cái)務(wù)、企管。

第二十二條????薪等

職位薪酬范圍的歸納稱為薪等。公司薪等分十二級(jí)，同一薪等的所有職位，薪資水平相同。

第二十三條????薪酬確認(rèn)

1.新入職員工薪酬確認(rèn)

試用期工資標(biāo)準(zhǔn)為該崗位正式錄用工資的80％。

2.轉(zhuǎn)正員工薪酬確認(rèn)

依據(jù)《員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》內(nèi)轉(zhuǎn)正時(shí)間和工資標(biāo)準(zhǔn)作為確認(rèn)依據(jù)。審批前按試用期工資標(biāo)準(zhǔn)核算，審批后按轉(zhuǎn)正工資標(biāo)準(zhǔn)核算。具體核算日根據(jù)《轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》內(nèi)的轉(zhuǎn)正日期及領(lǐng)導(dǎo)意見為準(zhǔn)。

3.薪酬調(diào)整的確認(rèn)

員工晉升、降級(jí)、調(diào)薪等涉及工資變動(dòng)的情況，均需按《人動(dòng)審批表》內(nèi)審批的調(diào)薪時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬變動(dòng)依據(jù)。并于次月進(jìn)行調(diào)整。

第六章

附則

第二十四條????本制度由人力資源部負(fù)責(zé)制定并負(fù)責(zé)修訂。

第二十五條????本制度最終解釋權(quán)歸人力資源部所有。

第二十六條????本制度施行后，凡有類似規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定以本制度為準(zhǔn)。

第二十七條????本制度自頒布之日起施行。

（公司目前人員在增多，且無較為規(guī)范的薪酬管理制度，供員工參考查看，此薪酬制度是基于公司現(xiàn)狀的建議，各項(xiàng)內(nèi)容，尤其是標(biāo)藍(lán)的內(nèi)容，需要總經(jīng)理批示）

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篇6

一、項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人工資分配

1、崗位工資。依據(jù)分公司相關(guān)分配規(guī)定，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人崗位工資為2176元。

2、績(jī)效工資。項(xiàng)目績(jī)效工資總額乘項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人工資系數(shù)（0.25）等于項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人當(dāng)月績(jī)效工資額。

3、提崗增資。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人2010年提崗工資額為300元，09年增資額按工資系數(shù)從本月09年增資總額中提取。

4、考核與獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人除按照與營業(yè)部簽訂的《經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任書》進(jìn)行考評(píng)外，每月如未完成營業(yè)部下達(dá)的必報(bào)任務(wù)，扣減2%的工資，如完成和超額完成營業(yè)部下達(dá)的任務(wù)則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

二、項(xiàng)目組制單員工資分配

1、崗位工資。根據(jù)公司相關(guān)文件規(guī)定，制單員崗位工資為1370元。

2、績(jī)效工資。項(xiàng)目績(jī)效工資總額乘制單員工資系數(shù)（0.18）等于制單員當(dāng)月績(jī)效工資額。

3、提崗增資。制單員2010年提崗工資額為260元，09年增資額按工資系數(shù)從本月09年增資總額中提取。

4、考核及獎(jiǎng)勵(lì)。由于本項(xiàng)目?jī)H一名制單員，由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人依據(jù)本月出勤、工作完成情況給予扣減或獎(jiǎng)勵(lì)。

三、項(xiàng)目組司機(jī)工資分配

1、崗位工資。根據(jù)公司相關(guān)文件規(guī)定，駕駛員崗位工資為1370元。

2、績(jī)效工資，項(xiàng)目績(jī)效工資總額乘駕駛員工資系數(shù)（0.16）乘出勤率等于當(dāng)月駕駛員績(jī)效工資額。

3、提崗增資。項(xiàng)目組司機(jī)2010年提崗工資額為260元，09年增資額按工資系數(shù)從本月09年增資總額中提取。

4、考核及獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人依據(jù)司機(jī)完成工作和車輛維護(hù)等情況給予扣減或獎(jiǎng)勵(lì)。

四、運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)工資分配

由于項(xiàng)目貨量發(fā)送存在嚴(yán)重不均衡，節(jié)假日前發(fā)貨高峰時(shí)，本項(xiàng)目組司機(jī)往往無法完成貨運(yùn)任務(wù)，我項(xiàng)目組需向營業(yè)部借調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)完成貨運(yùn)任務(wù)。

1、計(jì)件工資。參照運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)市內(nèi)短駁費(fèi)用，運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)在項(xiàng)目按一趟30元計(jì)算工資，一日保底計(jì)件工資70元。

2、考核及獎(jiǎng)勵(lì)。本項(xiàng)目原則上不對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)進(jìn)行考核，如運(yùn)行過程中有特殊情況的，由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人上報(bào)調(diào)度室，由調(diào)度室決定處理。項(xiàng)目組根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)司機(jī)的作業(yè)情況進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

五、快運(yùn)項(xiàng)目操作組工資分配

1、快運(yùn)項(xiàng)目操作組的分配由固定分配額及獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)人事管理；績(jī)效考核問題；應(yīng)對(duì)策略

1引言

陜西中能煤田有限公司，是集煤炭開采、銷售、安裝與托管運(yùn)營為一體的當(dāng)?shù)刂禾科髽I(yè)，企業(yè)現(xiàn)有在冊(cè)職工798人，中級(jí)職稱64人，高級(jí)職稱14人，本科以上學(xué)歷150多人。企業(yè)牢牢把握發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，始終堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、高效發(fā)展，創(chuàng)造了中能公司發(fā)展的輝煌史；現(xiàn)隨著公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，公司在“一體兩翼”發(fā)展模式下，牢牢把握人才是第一資源，現(xiàn)就企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中如何做好績(jī)效考核以提高企業(yè)資源的結(jié)合度、增強(qiáng)企業(yè)活力進(jìn)行探討。

2企業(yè)績(jī)效考核問題分析

當(dāng)前，企業(yè)在人事管理期間，已經(jīng)意識(shí)到考核工作的重要性，但是，在其中還是存在一些缺陷，具體問題表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

2.1管理制度亟待完善

相關(guān)部門在績(jī)效考核期間，已經(jīng)建立了管理制度，在一定程度上，可以保證自身工作科學(xué)性與合理性，通過先進(jìn)的管理方式對(duì)其進(jìn)行處理。但是，在績(jī)效考核方面，還缺乏一定人性化工作觀念與意識(shí)，且在績(jī)效考核評(píng)價(jià)期間，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)顯失公平性問題，無法保障考核內(nèi)容與流程的透明化，在缺乏公正性的情況下，導(dǎo)致工作效率降低。其次，績(jī)效考核部門責(zé)任制度完善性較差，很難在具體工作中明確相關(guān)工作職責(zé)，難以利用先進(jìn)的反饋體系提高評(píng)估工作的可靠性與有效性，導(dǎo)致工作效率降低。

2.2工作觀念滯后

企業(yè)管理者在實(shí)際工作期間，相關(guān)工作觀念滯后，績(jī)效考核制度方案體系缺乏詳細(xì)性優(yōu)勢(shì)，很難促進(jìn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)員工之間的和諧溝通。一些管理者認(rèn)為，企業(yè)只有提高經(jīng)濟(jì)效益，才能保證可持續(xù)發(fā)展，因此，對(duì)于績(jī)效考核工作較為忽視，缺乏細(xì)化人才測(cè)評(píng)機(jī)制，很難通過考核方式挖掘更多人才。同時(shí)，企業(yè)在績(jī)效考核期間，工作任務(wù)與內(nèi)容細(xì)化性較差，難以利用先進(jìn)方式提高評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與合理性，在評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)存在誤差的情況下，很難明確員工的實(shí)際工作能力，導(dǎo)致績(jī)效考核工作效率與質(zhì)量降低，不能達(dá)到預(yù)期的工作目的。

2.3缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)沒有針對(duì)績(jī)效考核工作明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在人才評(píng)估與管理方面，客觀的管理方案匱乏，導(dǎo)致工作效率降低，很難準(zhǔn)確、定量的對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行判斷。一方面，受內(nèi)部因素的影響，企業(yè)還沒有制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系，導(dǎo)致出現(xiàn)工作隨意性問題。另一方面，受外界因素的影響，導(dǎo)致考核工作標(biāo)準(zhǔn)可能存在問題，管理機(jī)制滯后，難以提高公正性與可靠性，不能保證相關(guān)工作效果，難以滿足其實(shí)際發(fā)展需求。

3企業(yè)人事管理績(jī)效考核措施

企業(yè)在發(fā)生績(jī)效考核工作問題之后，應(yīng)當(dāng)制定完善的應(yīng)對(duì)方案，根據(jù)其實(shí)際發(fā)展需求，建立健全相關(guān)管理機(jī)制，明確各類工作要求，遵循先進(jìn)管理原則，保證工作可靠性與有效性。具體措施包括以下幾點(diǎn)：

3.1完善相關(guān)工作制度

人事管理部門應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考核工作，建立先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建相關(guān)評(píng)價(jià)體系，便于提高工作科學(xué)性與合理性。第一，應(yīng)當(dāng)改革企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)具體情況，合理建立相關(guān)考核制度。對(duì)于企業(yè)的員工而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)崗位實(shí)際情況進(jìn)行分析，明確崗位職責(zé)要求，做好考核與評(píng)價(jià)等工作，在細(xì)化工作目的與內(nèi)容的情況下，提高員工工作積極性。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際工作情況，針對(duì)不同崗位員工制定量化考核機(jī)制，提高管理工作水平。第二，管理部門應(yīng)當(dāng)建立專門的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，明確指標(biāo)內(nèi)容，保證各方面工作合理性與可靠性，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與平衡機(jī)制的情況下，做好觀察與測(cè)量等工作，結(jié)合現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)體系形式，完成績(jī)效考核任務(wù)，提高工作可靠性與有效性[1]。第三，要樹立人性化管理觀念，明確每個(gè)員工的實(shí)際發(fā)展需求，尊重其要求，在公平公正的環(huán)境下，利用人性化管理方式解決當(dāng)前各類問題，全面優(yōu)化各方面的工作體系，完善當(dāng)前工作機(jī)制。

3.2明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

人事管理部門在實(shí)際工作中，應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核工作標(biāo)準(zhǔn)，做好相關(guān)評(píng)估工作，在全面考核的情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定完善的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，逐漸優(yōu)化評(píng)估工作機(jī)制，保證工作效果。同時(shí)，人事管理部門應(yīng)當(dāng)合理建立員工補(bǔ)償機(jī)制，加大定位考核管理力度，在保證工作秩序的基礎(chǔ)上，將員工績(jī)效考核工作與補(bǔ)償制度等融合在一起，保證工作效果。另外，管理部門應(yīng)當(dāng)注重績(jī)效考核工作周期性與可靠性，建立專門的管理方案，明確制度標(biāo)準(zhǔn)體系，完善相關(guān)管理形式，滿足其實(shí)際發(fā)展需求[2]。

3.3加大績(jī)效考核結(jié)果反饋力度

企業(yè)人事管理部門應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考核方面的結(jié)果反饋工作，根據(jù)實(shí)際發(fā)展需求，建立專門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，保證工作內(nèi)容可靠性與有效性，制定完善的評(píng)估機(jī)制，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，掌握工作要求與內(nèi)容，為員工制定客觀合理的績(jī)效計(jì)劃，以便于提高工作效率。同時(shí)，在績(jī)效考核管理中，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)預(yù)期發(fā)展要求進(jìn)行掌控，發(fā)揮考核管理工作作用，挖掘員工的潛能，改善其工作方式，保證反饋機(jī)制的系統(tǒng)化與專業(yè)化程度，達(dá)到預(yù)期的工作目的。另外，人事管理部門應(yīng)該營造良好的績(jī)效考核氛圍，創(chuàng)建專門的管理環(huán)境，及時(shí)發(fā)現(xiàn)結(jié)果反饋中存在的問題，采取有效措施對(duì)評(píng)估程序進(jìn)行改善，在創(chuàng)新與優(yōu)化手段支持下，提高其工作質(zhì)量[3]。

3.4樹立正確觀念

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的工作觀念，予以績(jī)效考核一定的重視。首先，管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作觀念，不再一味重視經(jīng)濟(jì)效益，而是關(guān)注員工的績(jī)效，對(duì)績(jī)效考核工作機(jī)制進(jìn)行改革完善，加大管理力度，滿足實(shí)際工作需求。其次，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)各類內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。在一定程度上，要激發(fā)員工的工作熱情，提高其積極性，滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求[4]。同時(shí)，相關(guān)部門要重視人性化管理工作，對(duì)員工生活與工作需求進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并給予處理。例如：在員工存在生活問題的時(shí)候，可以通過資金方面的支持，為其提供一定幫助，保證管理效果。

3.5重視員工工作熱情

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實(shí)際發(fā)展需求，為其制定針對(duì)性的績(jī)效考核機(jī)制，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制聯(lián)系在一起，建立公平、透明的考核機(jī)制，以便于提高績(jī)效考核工作公正化程度。在績(jī)效考核結(jié)果分析之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)成績(jī)較低的員工進(jìn)行懲罰，在薪資懲罰的情況下，提高其自覺性。對(duì)于成績(jī)較高的員工而言，應(yīng)當(dāng)予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、職稱獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)修獎(jiǎng)勵(lì)等融合在一起，給予員工自主選擇機(jī)會(huì)，在一定程度上，能夠提高其工作積極性，保證員工盡職盡責(zé)的完成各項(xiàng)任務(wù)，打破傳統(tǒng)績(jī)效考核的局限性與約束性。

3.6重視人才的挖掘

人事管理部門在績(jī)效考核之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)每位員工的實(shí)際工作情況進(jìn)行分析，明確其崗位工作能力與優(yōu)勢(shì)，挖掘現(xiàn)代化優(yōu)秀人才。對(duì)于一些科技創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人才而言，可以為其創(chuàng)造升職加薪空間。對(duì)于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的崗位調(diào)整機(jī)制。對(duì)于黨政人才與專業(yè)技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)為其安排合適的工作，以便于發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，避免出現(xiàn)人力資源浪費(fèi)問題，在提高員工薪資待遇水平的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)其工作自主性與積極性。

4結(jié)語

企業(yè)人事管理部門在績(jī)效考核期間，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的問題，采取有效措施解決問題，創(chuàng)新工作形式，將獎(jiǎng)懲制度與考核結(jié)果聯(lián)系在一起，利用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰方式提高員工工作積極性，達(dá)到預(yù)期的管理目的。

【參考文獻(xiàn)】

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【2】管晉莉.企業(yè)人事管理績(jī)效考核存在問題及對(duì)策分析[J].中小企業(yè)管理與科技,2014(22):30-30.

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論文關(guān)鍵詞：薪酬 激勵(lì) 制度

1刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對(duì)工作人員并不能起到激勵(lì)的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對(duì)員工的激勵(lì)因素。因此，我們必須對(duì)目前的薪酬制度及逆行那個(gè)科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵(lì)員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵(lì)作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對(duì)外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對(duì)待遇感覺不滿意，會(huì)影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對(duì)不同的小組設(shè)計(jì)不同的薪酬計(jì)劃和方案，這樣能起到很好的激勵(lì)作用。這種計(jì)劃比較適合人數(shù)少強(qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。對(duì)員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)是目前最主要的激勵(lì)手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵(lì)制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下、人才競(jìng)爭(zhēng)已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵(lì)制度。所謂長(zhǎng)期激勵(lì)，是指獎(jiǎng)勵(lì)支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時(shí)間。一般來說長(zhǎng)期激勵(lì)包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵(lì)計(jì)劃、長(zhǎng)期性的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以及一些具有特別針對(duì)性的福利及退出補(bǔ)償計(jì)劃。

2基于“虛擬股權(quán)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值

沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場(chǎng)上發(fā)行股票：同時(shí)國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長(zhǎng)期激勵(lì)上沒有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵(lì)模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計(jì)劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵(lì)對(duì)象，以公司某項(xiàng)績(jī)效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價(jià)。虛擬股權(quán)的持有者不具有對(duì)公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對(duì)虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價(jià)的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象可以在某些條件下以約定的某個(gè)初始價(jià)格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評(píng)估對(duì)象的激勵(lì)價(jià)值

我國國有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會(huì)的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會(huì)的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長(zhǎng)期的激勵(lì)方案的對(duì)象要對(duì)準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時(shí)將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會(huì)，也可以由董事會(huì)決定能否用于對(duì)核心人員的激勵(lì)。這就關(guān)系到對(duì)激勵(lì)對(duì)象的評(píng)估問題，職位評(píng)估和能力評(píng)估是兩個(gè)最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對(duì)象所任職位的相對(duì)價(jià)值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對(duì)象本身的能力認(rèn)證等級(jí)。對(duì)于國有單位來說，還必須考慮到激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長(zhǎng)期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵(lì)薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對(duì)于這種長(zhǎng)期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙?lì)。

4以績(jī)效為根本條件

激勵(lì)對(duì)象實(shí)際完成的績(jī)效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過約定績(jī)效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵(lì)與約束的做法。相對(duì)于完全無條件的贈(zèng)予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵(lì)對(duì)象訂立績(jī)效合同等方式，來約定對(duì)象在相應(yīng)時(shí)間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績(jī)效合同中也可約定激勵(lì)對(duì)象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績(jī)效條件時(shí)，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對(duì)象的績(jī)效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對(duì)象實(shí)際績(jī)效不同水平相對(duì)應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵(lì)對(duì)象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價(jià)值的整體增值。激勵(lì)對(duì)象只有在當(dāng)期績(jī)效和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上都做出好的成績(jī)，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報(bào)。應(yīng)建立人性化績(jī)效考核機(jī)制，讓績(jī)效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績(jī)效考核上形成雙贏的觀念，保證績(jī)效考核的真實(shí)性和公正性，讓績(jī)效管理變得人性化一點(diǎn)。

5人員新老更迭時(shí)的“降落傘”

篇9

新的薪酬機(jī)制是相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個(gè)部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補(bǔ)貼（由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業(yè)的優(yōu)惠產(chǎn)品折扣）、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)（包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質(zhì)量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、照看孩子等）、私人因素（個(gè)人的獨(dú)特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設(shè)計(jì)理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報(bào)體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)外，員工對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。不少企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，但對(duì)薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計(jì)的困難等問題造成的。長(zhǎng)期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績(jī)效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對(duì)普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業(yè)得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的工作環(huán)境。事實(shí)上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時(shí)間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。一方面，許多企業(yè)的員工對(duì)薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對(duì)員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計(jì)模式。大都采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績(jī)無關(guān)；

2.無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時(shí)，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務(wù)級(jí)別；

3.喪失獎(jiǎng)勵(lì)的目的：薪水與員工的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵(lì)的目的。以基本工資為例（在正式薪水調(diào)整之前），它通常與員工的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績(jī)而增加薪水，這意味著在員工身上的個(gè)人投資逐年上升，而對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績(jī)的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。確保每個(gè)元素——基礎(chǔ)工資、可變薪水（激勵(lì)工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪酬和福利（即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段），幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個(gè)薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻簟?/p>

薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對(duì)應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對(duì)職位和工作說明書進(jìn)行對(duì)照分析，就難以對(duì)初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對(duì)薪酬方案分析的一些重要環(huán)節(jié)：

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1.職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與 “當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。

2.薪酬調(diào)在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場(chǎng)的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級(jí)決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

4.績(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效薪酬可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

新的薪酬體系，可以通過一個(gè)由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即：

tc=（bp+ap+ip）+（wp+pp）+（oa+og）+（pi+ql）+x

其中：tc=全體薪酬

bp=基本工資

ap=附加工資，定期的收入如加班工資

ip=間接工資，福利

wp=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類

pp=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣

oa=晉升機(jī)會(huì)

og=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助

pi=心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足

ql=生活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、照顧孩子等）

x=私人因素，個(gè)人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）

在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（bp）。第二個(gè)是附加工資（ap），是企業(yè)或公司一次性支付的薪

酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資（ip），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項(xiàng)分為一組，因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)金支付，只是付的時(shí)間先后不一樣。

第四個(gè)是工作用品補(bǔ)貼（wp），指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具等；第五個(gè)是額外津貼（pp），雖然數(shù)目在減少，但仍然是對(duì)員工一個(gè)較為重要的激勵(lì)手段。這一方式以前未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價(jià)值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機(jī)會(huì)（oa）和發(fā)展機(jī)會(huì)（og），指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會(huì)多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩者都反映了員工對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

第八和第九個(gè)分別是心理收入（pi）和生活質(zhì)量（ql），指的是在工作中的情感匯報(bào)及協(xié)調(diào)工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素（x），從“吸引、留住和獎(jiǎng)勵(lì)”的角度來看，這個(gè)因素也會(huì)對(duì)某個(gè)特定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個(gè)員工的基本條件及能力的差異造成了員工對(duì)企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%（優(yōu)秀），中間60%（平均水準(zhǔn)）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才，因?yàn)?0%的他們才是企業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場(chǎng)水平給予薪酬。

篇10

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國企市場(chǎng)化的有力手段。國企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。

（二）研究目的

公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對(duì)公司項(xiàng)目全過程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變

原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績(jī)效通過《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化后公司，整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分：以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度，員工通過參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目，市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭(zhēng)取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際材料成本，通過比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系

項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn)；通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程；③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。