導語：如何才能寫好一篇工程項目管理獎勵辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：公路工程；項目；風險管理；對策

中圖分類號：U495文獻標識碼： A 文章編號：

公路建設項目在施工過程中影響因素較多，可以說是危機四伏，所以項目管理人員必須要充分認識公路工程項目的風險，合理地對其進行評估和分析，并針對工程項目的具體情況來采取相應的風險控制措施，在施工過程中，加強風險因素監(jiān)控，合理規(guī)避和轉(zhuǎn)移相關風險，從而使項目取得預期的經(jīng)濟效益，保證項目順利完成。

一、公路工程的項目風險管理的影響因素

公路工程項目的影響因素是指對公路工程項目有影響的所有因素的總和， 這些因素構(gòu)成項目的邊界條件， 項目要從它的影響因素中獲得所需的各種資源并獲得各種許可。公路工程項目影響因素的變動是引起項目風險的重要原因， 項目影響系統(tǒng)的構(gòu)成包括以下幾方面。

1、政治因素

政治因素的變化常常會加大公路工程項目實施的風險， 而且這種風險還常常是無法估計的， 項目承包商如無法應對， 則會導致項目的失敗。

2、經(jīng)濟因素

對公路項目來說， 項目實施地段的材料供應市場的狀況和價格水平以及國家經(jīng)濟政策的調(diào)整對項目的成功運作有很大的影響。

3、社會因素

項目沿線的人口數(shù)量、文化素質(zhì)、價值取向、風俗習慣以及人群教育狀況等因素， 將直接影響公路工程項目的實施情況。

4、自然環(huán)境因素

公路工程項目常常面臨各種復雜的地形、地質(zhì)和水文條件。項目自然環(huán)境的不確定性（如遇到異常的天氣、特殊土質(zhì)等）常常會加大項目實施的難度， 致使項目工期拖延、成本超支。在項目可行性研究階段， 正確選擇好公路路線和詳細了解沿線的自然環(huán)境至關重要， 同時對可能遇到的各種因自然環(huán)境變動而引起的問題提前制定應對措施和應急計劃是降低公路工程項目風險的有效手段。

5、技術因素

對公路項目來說， 解決相關的技術問題， 確保項目實施的可行性， 既是項目能否啟動的關鍵， 也是項目最終能否實現(xiàn)預期計劃的基本保證條件。

6、人為因素

人為因素包括道德因素和心理因素， 道德因素是指與人的不正當行為相聯(lián)系的一種無形的風險因素， 表現(xiàn)為由于惡意行為或不良企圖， 有意使風險事件發(fā)生或損失擴大， 如公路工程項目施工中的偷工減料、消極怠工等。心理風險因素也是一種無形風險， 是指由于主觀上的疏忽或過失， 導致增加風險事件發(fā)生的機會或擴大損失的規(guī)模。

二、公路工程的項目風險管理的對策

1、提高風險意識

在具體的施工過程中，施工企業(yè)的各類管理人員要不斷的提高風險管理意識，從思想上進行高度重視，并制定比較完善的領導小組，對風險管理的目標進行明確界定，要成立風險管理領導小組，層層落實責任制。此外，要成立風險管理辦公室，負責對風險管理的分析、預測、處理。各類項目管理人員要加強學習，要對風險識別、風險來源、風險分類及各類風險因素進行準確分析，并學會處置風險的方法和各類手段。在公路工程項目風險識別過程中，要對各類數(shù)據(jù)進行有效的整合與處置，充分利用現(xiàn)代信息技術進行處置，提高風險管理水平。

2、建立和完善風險管理機制

在實際的發(fā)展過程中，企業(yè)工程管理人員要注重風險決策管理，避免因決策不當而為企業(yè)帶來不必要的損失和麻煩。企業(yè)要進一步規(guī)避風險，制定規(guī)范有效的風險管理制度與程序，通過有效的制度與程序來提高企業(yè)風險管理水平，以此來保證施工質(zhì)量。施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展的空間，就必須要充分依托風險管理機制，通過與各個部門進行有效的協(xié)調(diào)，對風險進行有效的分析和預測，從而制定有針對性的防范措施。

3、加強風險管理信息系統(tǒng)建設

項目施工企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)就必須要建立有效的風險管理信息系統(tǒng)，以此來對施工企業(yè)在施工過程中可能要遇到的風險進行準確的分析和預測，并對風險的影響力進行準確估計，通過采取一定的措施防止給施工企業(yè)帶來不必要的損失，以此來構(gòu)建動態(tài)的風險管理機制。此外，公路工程項目管理人員要加強對合同管理風險的控制，要從風險來源和風險管理的角度來分析合同的每一個條款，并要從各方面進行認真有效的協(xié)調(diào)與溝通，以此來減少可能帶來的風險。

4、 進行合理的工程分包以轉(zhuǎn)移風險

作為總承包單位的施工企業(yè)， 可以適當通過工程分包來轉(zhuǎn)嫁風險。分包單位通常要接受總承包單位合同中的有關風險的合同條件， 諸如履約擔保、預付款保函、材料款保函、工程保險以及保留金等， 這樣， 通過分包合同， 使分包單位也承擔一定的工程風險， 相應地減少了作為總包單位的施工企業(yè)的風險。

5、 通過工程保險轉(zhuǎn)移風險

工程保險是迄今為止采用最普遍， 也是最有效的風險管理手段之一。工程保險以建設工程項目作為保險對象， 對其建設過程中遭受的自然災害或意外事故所造成的損失提供經(jīng)濟補償?shù)囊环N保險形式。施工企業(yè)通過工程保險， 將威脅自己的工程風險轉(zhuǎn)移給保險公司， 取得損失賠償， 以保證自身免受損失。目前， 我國工程保險的主要項目有工程一切險， 第三方責任險， 施工機械設備損壞險， 貨物運輸險， 機動車輛險， 人身意外險等。隨著我國保險業(yè)及保險立法的不斷發(fā)展， 在工程建設領域推廣保險制度， 防范與化解風險， 減少風險給合同當事人造成的損失， 將成為施工企業(yè)進行風險管理的重要手段。

6、采取相應的保護安全措施

公路建設工程應采取先進的技術措施和完善的組織措施技術方案，進行預先的技術模擬試驗，采用可靠的保護安全措施。對公路建設工程項目管理應選擇優(yōu)秀的技術和管理人員，采取有效的管理組織形式，并在實施的過程中進行嚴密控制。為了調(diào)動設計人員的積極性，在給予一定時間、空間的前提下給予其一定的壓力，業(yè)主與勘察設計單位簽訂限額設計協(xié)議，供圖協(xié)議，優(yōu)化設計管理辦法，制定合理化建議獎勵辦法，對工程質(zhì)量、工期投資控制有功人員給予獎勵，充分以發(fā)揮其聰明才智。

7、對公路工程項目實施危機管理

在公路建設工程風險發(fā)生時，及時采取措施以控制風險的影響，是降低損失，防范風險的最為有效的方法。在公路建設工程的風險狀態(tài)中，必須保證工程的順利實施，如迅速恢復生產(chǎn)，按原計劃保證完成預定的目標，防止公路建設工程中斷利成本超支，爭取獲得風險的賠償，盡可能地減少損失。索賠也是風險防范的措施之一。承包商在索賠時，只要理由充分、證據(jù)確鑿、索賠價格合理、符合索賠程序，就完全有可能取得補償，以彌補損失。

8、利用合同進行風險控制

根據(jù)工程項目的特點和實際， 適當選擇計價式合同形式， 降低工程的合同風險。例如: 對于水文地質(zhì)條件穩(wěn)定且承包單位有類似施工經(jīng)驗的中小型工程項目， 實際造價突破計劃造價的可能性不大， 其風險量較小， 可以采用自留加風險控制策略， 用總價合同的報價方式;對予工程量變化的可能性及變化幅度均較大的工程項目， 其風險量較大， 應采用風險轉(zhuǎn)移策略， 用單價合同報價方式， 將工程量變化的風險全部轉(zhuǎn)移給甲方； 對于無法測算成本狀況的工程， 貿(mào)然估價將導致極大風險， 只能用成本加酬金合同， 將工程風險全部轉(zhuǎn)移給建設方。對承包商而言， 不善于工期索賠必然導致工期延誤的風險， 不善于費用索賠必然導致巨大的經(jīng)濟損失， 甚至虧本。

9、損失控制

即通過采取預防性措施和減少損失的措施這兩方面的工作以降低（或消除）損失發(fā)生的概率或降低損失的嚴重性，從而達到使風險損失最小化的目的。損失控制措施的制定一般需要從組織、管理、合同、技術等幾個方面綜合考慮，針對一個具體的項目，應設項目風險管理人員。在項目開始前，項目風險管理人員就應制定項目風險管理計劃，在項目損失控制預防計劃中，其內(nèi)容應包括：明確各部門和人員在損失控制方面的職責；建立相應的工作制度和獎懲措施；對有關人員的安全培訓；并在項目進行的過程中，實行目標管理，進行有效的指揮和協(xié)調(diào)。項目風險管理實質(zhì)上是整個組織全體成員的共同任務，沒有廣大群眾的參與，是無法實現(xiàn)目標的，因此，實行風險目標管理要求自上而下層層展開，又要求自下而上層層保證風險管理目標的實現(xiàn)。在做好預防計劃的同時，還應做好緊急風險事件發(fā)生時的災難計劃和風險事件發(fā)生后的應急計劃。應急計劃應包括：調(diào)整工程的施工進度計劃，調(diào)整材料、設備的采購計劃，并及時與材料、設備供應部門聯(lián)系，準備保險索賠的額度，起草保險索賠報告，調(diào)整資金使用計劃等。

總之，公路工程施工是一項復雜的系統(tǒng)工程和經(jīng)濟活動，受外界干擾及自然因素影響較大，受物質(zhì)、技術條件制約很大，故此，一個工程項目干下來，是虧是盈，關鍵在于是否把工程風險控制好。而風險預控必須要轉(zhuǎn)變管理思想，改變管理方法，建立嚴密而科學的責任制，把風險預控貫穿到項目施工的全方位全過程，依責依章管人管事管物，形成全員參與成本預控的格局，這樣，必定能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的快速、優(yōu)質(zhì)、低耗，從而取得良好的社會效益和經(jīng)濟效益。本文分析了公路工程項目施工風險種類，提出了相關風險控制和管理的相應對策措施，希望為公路工程施工企業(yè)提供借鑒和參考。

參考文獻：

［1］朱繼平．公路工程項目材料管理［J］．科技信息，2011，（14）．

［2］黃建設．淺談工程建設項目風險管理［J］．中國產(chǎn)業(yè)，2011，（5）．

［3］羅天云．論公路工程項目管理中的風險和成本控制［J］．江西建材，2011，（1）．

［4］ 李繼業(yè)． 公路工程項目管理［M］． 北京: 化學工業(yè)出版社，2010．

［5］ 由廣明． 公路隧道施工安全風險管理［J］． 山西建筑，2010，36( 3) : 214-215．

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關鍵詞：工程項目；施工；成本管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0207-02

工程項目成本管理的中心任務是通過科學化的管理，符合質(zhì)量和功能要求的前提下，最大限度地降低項目成本，獲取最大的收益。項目成本管理就是通過成本計劃、過程控制和成本分析等活動實現(xiàn)預定的成本目標，達到盈利的目的。本文結(jié)合施工企業(yè)的實際，就工程項目的成本預測、成本控制、成本分析、考核措施等方面提出具體管理措施和辦法，以供探討。

一、搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。

二、做好成本控制，確保成本目標實現(xiàn)

項目成本控制貫穿于項目施工的始終，要做好項目成本的控制，應重點做好以下方面的控制工作。

（一）人工費

人工費控制按照“量”、“價”分離的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗工日數(shù)量的控制。人工費單價的控制主要是通過各作業(yè)層簽訂人工費承包合同來確定。一些技術含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低人工費。但是，目前建設工程概算編制辦法中陜西省的人工費標準土建42元/1日，裝飾50元/1日，安裝42元/1日，所以，在建設工程項目中，人工費單價的控制空間很小。在陜西理工學院圖書館工程中，概算人工費總額已定，針對人工費單價太低這種情況，我們出臺了A、B、c管理法，A類為技術含量高的項目，由編制內(nèi)職工完成，提高人工單價；B類為一般技術含量的項目，由經(jīng)培訓上崗的合同工完成，保持目前單價；c類為技術含量低的項目，由農(nóng)民勞務工完成，降低人工單價，這樣一來合理的分配了人工單價。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。人工費這一塊一般是虧損的，我們通過努力將虧損控制在一定的范圍內(nèi)。

（二）材料費

材料費占建筑工程的造價比例一般在70%左右，降低材料費用、控制材料消耗是降低工程成本的最重要的途徑，做好材料的管理，主要有以下方法。

1.目前在工程建設項目中，大部分項目的主要材料特別是鋼筋、混凝土等都是由甲方供應、或者甲方招標、或者甲方指定供應廠家。如陜西理工學院圖書館工程的大理石和防火門都是由指定單位供應施工單位沒有辦法在采購中控制材料采購價格，而這些材料的價格又往往高于材料預算價格。這種情況下，材料費的控制主要在于材料用量的控制。

2.自購大型材料，如鋼筋、混凝土、外墻面磚、防水材料、橋架、電線電纜等材料實行招標采購，在實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的合格供應商，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；合理組織運輸方式，采購做到“證件齊全，質(zhì)量合格，價錢合理，供貨及時，售后服務好?！睆牟少徤辖档统杀?，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。

3.嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領料制度。對于進場的材料一定要實行驗收制度，對于不合格的產(chǎn)品一律退回；有效地控制材料損耗量；要實行責任成本管理，責任落實到每一個人的頭上，項目部材料員根據(jù)各施工班組的施工任務量編制限額領料臺帳，臺帳要和工班限額領料卡相對應，限額數(shù)量、項目彼此一致，領料時相互確認數(shù)量、型號、規(guī)格，然后互相簽字確認。

三、搞好項目成本分析，及時查漏補缺

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。目前陜西建工集團第一建筑工程有限公司正在運行的廣聯(lián)達成本管理軟件，就是一個很好的成本控制軟件，能使項目上與成本有關的人員都能參與到成本中來，如項目上運行的好，隨時能進行成本分析，找出成本偏差，及時查漏補缺。

預算員根據(jù)月驗工，編制內(nèi)部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細分析。統(tǒng)計員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械、管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目財務部門作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內(nèi)部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經(jīng)濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。

四、考核措施

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關鍵詞：市政工程施工管理質(zhì)量管理工期管理安全管理

中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A 文章編號：

市政工程施工企業(yè)要實現(xiàn)工程合同所規(guī)定的質(zhì)量、工期、安全等目標，同時獲取最大的經(jīng)濟效益，就必須改變不規(guī)范的低效的項目施工管理現(xiàn)狀，通過完善管理制度和加強成本、質(zhì)量、工期以及安全的控制，全面提高管理效率。

一、 建立精干的管理機構(gòu)

精干的管理機構(gòu)是市政施工企業(yè)高效運行的重要基礎和發(fā)展的重要保障。為了充分發(fā)揮項目施工管理職能，提高項目整體管理效率，要創(chuàng)建合理的組織機構(gòu)，組建相應的組織系統(tǒng)，奠定企業(yè)實施高效管理和管理科學化的基礎。項目管理機構(gòu)需要具有以下特質(zhì)：

（一） 具有現(xiàn)代化的市場觀念

在市場經(jīng)濟體制下，市政施工企業(yè)管理機構(gòu)必須具備現(xiàn)代化的市場競爭觀念，以敏銳的眼光，把握產(chǎn)品和市場的未來，通過市場競爭獲取工程項目，從市場上取得生產(chǎn)要素并進行優(yōu)化配置，認真履約經(jīng)營，以質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、工期合理、造價經(jīng)濟取勝，實施品牌戰(zhàn)略，提高市場競爭力。市政企業(yè)管理機構(gòu)應尊重市場經(jīng)濟條件的競爭規(guī)律靠市場取得工程項目的管理效益。

（二） 高素質(zhì)的人才觀念

市政企業(yè)要實行高效管理，實現(xiàn)項目的最大經(jīng)濟效益，很大程度上取決于項目經(jīng)理和整個管理團隊的素質(zhì)。只有素質(zhì)全面的項目經(jīng)理和專業(yè)管理人員，才能實現(xiàn)工程項目的高效管理。項目管理機構(gòu)要建立有利于人才培養(yǎng)和使用的激勵機制，營造有利于人才發(fā)揮作用和優(yōu)秀人才脫穎而出的內(nèi)部環(huán)境，高度重視對技術工人的培訓，夯實技術進步基礎，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和施工水平，增強企業(yè)的市場競爭實力。

二、 建立項目責任成本管理制度

項目責任成本管理是把責任和成本兩個主題結(jié)合起來的，根據(jù)成本控制與管理體制制定成本控制目標，并對成本發(fā)生情況進行準確的歸集與核算，以考核成本控制相關責任人是否實現(xiàn)成本控制目標，并對其進行獎懲的一種科學的核算方式，是企業(yè)獲取更高經(jīng)濟效益的關鍵。

（一） 項目責任成本管理的特點

項目責任成本管理的基本原則是在保證工程合同工期和設計質(zhì)量的前提下，以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟利益。項目責任成本管理是一套從項目招標開始到施工準備、現(xiàn)場施工直至竣工驗收的貫穿工程施工全程的控制體系，要求項目施工企業(yè)必須全員、全程和全方位的參與實施。有效控制工程項目成本離不開健全的各項管理制度，要靠制度來規(guī)范操作行為。因此，工程項目管理機構(gòu)要建立一個分工明確、責任到人的成本管理體系，全面負責成本管理的日常工作，編制成本預算，并對各責任單位的成本管理進行分配、檢查、指導、監(jiān)督和監(jiān)控，對成本進行全過程、全員和動態(tài)管理。

（二） 責任成本管理的過程

1、編制項目責任成本預算。責任成本管理機構(gòu)根據(jù)工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內(nèi)容規(guī)定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程責任成本；根據(jù)施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調(diào)遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發(fā)生的其他費用。

2、市政企業(yè)管理層根據(jù)上述資料確定項目責任成本，依據(jù)合同價，確定項目上交費用和利潤指標，并與項目部簽訂經(jīng)濟責任書，明確項目部及項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任。

3、工程項目部根據(jù)可控性原則，對責任成本進行層層分解。細化到分項工程、費用項目、數(shù)量、單價、費用指標、每個班、每個工序和每個崗位，并簽訂成本控制責任書，根據(jù)工程進展情況定期結(jié)算，并考核和獎懲各責任人。

三、 市政工程的施工質(zhì)量管理

（一） 建立健全工程質(zhì)量管理的規(guī)章制度

市政工程項目部要完善工程質(zhì)量控制體系，加強制度管理和施工過程中的質(zhì)量控制。將工程的所有環(huán)節(jié)和施工部位責任到人，并記錄備案，使工程質(zhì)量具有可追溯性。工程驗收要嚴格按照國家和行業(yè)施工質(zhì)量驗收標準工規(guī)定的質(zhì)量驗收責任、程序和方法進行，對于驗收不合格的，堅決不允許進行下道工序施工。

（二） 嚴格控制建筑原材料的質(zhì)量

原材料的質(zhì)量對于市政工程起著舉足輕重的作用，因此質(zhì)量監(jiān)理人員要嚴把材料關，加強檢測和驗收力度。要搞好材料的檢測和施工試驗，確保檢測結(jié)果的真實可靠性，對某些重要部位進行重點抽檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。特別是對于鋼筋、水泥等材料必須做好質(zhì)量要求和技術標準的控制，未經(jīng)檢驗的材料不得用于工程施工，堅決杜絕使用劣質(zhì)不合格的材料，確保工程施工材料過硬的質(zhì)量。

（三） 優(yōu)化工程技術方案

要大膽采用先進、使用、可靠的新技術、新工藝和新材料，通過不斷提升市政施工的科技含量和整體效益，確保市政工程的質(zhì)量。

四、 建筑工程進度管理

（一） 加強合同管理

在施工合同中要明確規(guī)定工程進度控制目標，同時明確工期延誤的處罰辦法和工期提前的獎勵辦法，用經(jīng)濟方法控制施工進度

（二） 編制詳細的進度規(guī)劃并進行監(jiān)督檢查

工程項目部要根據(jù)合同目標工期編制施工總計劃、月計劃和周計劃，并在每周的生產(chǎn)例會上進行進度交底。進度檢查主要是通過對實際進度與計劃進度相比較，從中得出兩者的偏差，對造成偏差的原因進行分析和評估，進而知道施工單位和相關部門對施工計劃進行適當調(diào)整，例如核查施工人員、技術和機械設備是否滿足進度計劃要求，如果不滿足的話就進行適當?shù)难a充。

（三） 制定進度延期處置預案

市政工程建設往往受天氣等外界不可預知的突況影響，導致工程進度拖延。工程項目部要周密考慮各種因素對工程進度的影響，并制定相應的防治預案，一旦這種情況發(fā)生，通過緊急預案，采取措施彌補工程拖延的工期。

五、 建筑工程安全管理

市政施工企業(yè)要認真貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產(chǎn)方針，積極落實施工安全生產(chǎn)責任制，不斷提高安全生產(chǎn)水平。

（一） 要加強安全生產(chǎn)的全員培訓工作，明確安全生產(chǎn)的要求和程序。由于在第一線施工的大多數(shù)為農(nóng)民工，其自我安全意識差且具有流動性差的特點，必須通過安全培訓，督促其在生產(chǎn)中嚴格遵守安全規(guī)范。

（二） 要明確具體的安全生產(chǎn)管理機構(gòu)和人員，并責任到人，同時要加強安全生產(chǎn)預防

設施設備的配備力度。

（三） 要明確安全生產(chǎn)的責任，建立健全安全生產(chǎn)責任制的考核辦法，通過考核和獎罰，

提高施工人員執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制的自覺性，從源頭上消除事故隱患，從制度上預防安全事故的發(fā)生。

總結(jié)：市政工程施工管理是市政項目開發(fā)中的重要環(huán)節(jié)，不僅關系到市政工程的優(yōu)劣，同時更關系到市政企業(yè)的切身利益和城市的形象。因此需要市政施工企業(yè)通過學習借鑒先進的管理理念和經(jīng)驗，不斷的提高市政工程項目的施工管理水平，以此提高經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。

參考文獻：

[1] 吳鵬《建筑工程管理的影響因素及對策分析 [J].城市建設理論研究2011（22）.

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[關鍵詞] 施工總承包管理模式

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：

1 概述

我國對項目管理方面的研究和實踐起步較晚，在傳統(tǒng)的工程項目管理中，施工單位作為承包商的作用就是進行單一的工程施工建設。20世紀90年代初期，我國引入FIDIC（合同條款），使我國企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了一些了解并進行了一系列改革，在工程實踐上取得了良好的效果。隨著我國加入WTO，為了盡快適應國際承包市場的需要，與國際先進的管理模式相接軌，不同形式的總承包項目管理越來越多的得到了采用。目前，總承包項目管理可概括分為三種形式：施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。

1.1 施工總承包項目管理

這是只在工程施工階段對業(yè)主負責的項目管理，包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等?？偝邪芾淼慕M織結(jié)構(gòu)包括施工總包單位、專業(yè)分包單位和勞務分包單位，總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，分包單位按照分包合同的約定對總包單位負責。

1.2 工程總承包項目管理

工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，管理范圍從“施工”擴大到“工程”，增加的內(nèi)容就是“施工圖設計”。設計單位所做的工程設計只做到初步設計或擴大初步設計，而總包施工單位依據(jù)初步設計進行詳細的施工圖設計，是“設計—施工”一體化的項目管理模式。

1.3 項目總承包項目管理

項目總承包項目管理是對工程總承包的進一步擴展，在這種模式下，業(yè)主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，其余項目管理工作都由項目管理公司執(zhí)行。

2 施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析及存在的問題

對于該模式，業(yè)主只選擇一個施工總承包商，總承包商可在業(yè)主同意的前提下，將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個工程的施工責任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關系。筆者所在單位是一家由大型國有施工企業(yè)剛剛改制而成的股份制有限公司，對于目前所承接的工程，正在實行施工總承包管理，理論結(jié)合實踐，對該模式存在的問題分析如下：

2.1 總包單位內(nèi)部組織管理機構(gòu)存在弊端

目前，建筑工程總承包企業(yè)往往實行“集團公司—分公司—項目部—作業(yè)隊”的四級管理模式，管理機構(gòu)龐雜，管理層次重復，管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為工程的直接管理者，相對“固化”，責、權、利關系不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運做。本該屬于項目部的各項職權經(jīng)過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理部已所剩無幾，致使項目經(jīng)理及其他項目部管理人員難以放開手腳，開展正常的工程管理；項目成本管理的滯后，極易造成項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部管理人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，這些因素都將導致總包管理工作的效率低下，達不到預期的效益。

2.2 對總包管理模式的認識不清

許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。認為總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。

2.3 監(jiān)理、設計單位介入深度不夠

國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中，監(jiān)理單位大多局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，可能導致因業(yè)主的決策失誤而造成資金浪費；設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節(jié)，設計變更多，增加項目的投資。

2.4 業(yè)主存在不規(guī)范行為

由于業(yè)主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規(guī)理解不同，導致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于總承包管理工作的有效開展。

2.5 缺乏高層次管理人才

復合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高，單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理人員整體素質(zhì)有待提高。

2.6 現(xiàn)行法律、法規(guī)對總承包模式的推動力不足

由于我國社會主義市場經(jīng)濟脫胎于計劃經(jīng)濟，加之總承包主導地位不明確，導致傳統(tǒng)管理模式依然占絕對比重。在有關建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對建筑工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實；之后出臺的《招標投標法》，對“應當由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定?？陀^上由于法律的推動力不足使得該承包模式難以在我國迅速成為工程發(fā)包的主流模式。

3 對施工總承包模式的優(yōu)化探討和合理化建議

3.1 總包企業(yè)可以實行“直屬項目經(jīng)理部”模式以提高工作效率

直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理由總公司（集團公司）直接選派或競爭上崗，由總公司下達“項目目標管理責任書”，項目部在總公司授權范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質(zhì)量、安全、文明施工等負全部責任，并行使以下職權：

（1）人事管理自：項目部有權自主配備管理班子，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部選聘各類技術人員，并簽定聘用協(xié)議，項目經(jīng)理有權對項目成員的工作情況進行考核、獎懲。

（2）作業(yè)隊伍選擇權：項目部承接工程后，可在公司內(nèi)部的勞務市場擇優(yōu)選擇作業(yè)隊伍，簽定協(xié)議，進場施工，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據(jù)有關約定予以清退。

（3）項目經(jīng)營自：在公司授權范圍內(nèi)，項目部有權與業(yè)主及有關單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關事宜；項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權、技術質(zhì)量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算權等權利；項目部有權決定完成各項承包指標后，剩余利潤的分配和本項目成員的薪酬及獎勵辦法。

只有項目部擁有相應的自，才可以靈活的協(xié)調(diào)各方關系，進行總包的項目管理，同時也調(diào)動起管理人員的工作積極性，團結(jié)一致，把工作做好，達到理想的效益。

3.2 明確施工總承包管理機制和管理責任

以合同為依據(jù)，明確總分包的責、權、利。總包對業(yè)主負總責，分包對總包負責；總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。對于總包，除要做好分包和監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要做好四方面的協(xié)調(diào)工作，即社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)、設計與現(xiàn)場施工的協(xié)調(diào)、設備采購的協(xié)調(diào)和其它職能的協(xié)調(diào)。只有理順總包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關系并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)分包合同規(guī)定，派駐分包項目經(jīng)理和勞務作業(yè)隊，接受總承包項目管理部的計劃、組織和協(xié)調(diào)?？偘鼏挝恢饕撠熓┕がF(xiàn)場管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯(lián)系材料供應等工作，全權處理與業(yè)主的經(jīng)濟關系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務，并對業(yè)主全面負責，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督及對分包單位進行質(zhì)量、安全、文明、進度等方面的控制。

3.3 加大監(jiān)理單位、設計單位的服務范圍

由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出監(jiān)理（咨詢）工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；加大監(jiān)理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托監(jiān)理單位對設計進行全過程控制，以防止設計單位的不規(guī)范行為；拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過在施工現(xiàn)場派駐設計代表來承擔部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實施情況對設計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。

3.4 健全相關的法律、法規(guī)，約束和規(guī)范業(yè)主行為

目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象仍然存在，因此必須健全相關的法律、法規(guī)，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運用法律手段，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程能夠納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標準與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問題主要有二點：

（1）業(yè)主責任問題。由于所有權和機制上的各種原因，業(yè)主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。

（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當業(yè)主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準時，往往會適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要過多干預專業(yè)化公司的管理行為，也不能放棄對項目的監(jiān)督和控制。

3.5 培養(yǎng)復合型人才

當前，總承包管理作為一種科學先進的管理模式，還有待不斷總結(jié)和提高。要提高我國建設項目管理水平，首先要充分學習、研究國際先進的總承包管理經(jīng)驗，結(jié)合中國國情，不斷的實踐創(chuàng)新；其次要從三個層次來培養(yǎng)復合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理C—MPA人才；企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理C—MBA人才；項目部重點培養(yǎng)項目管理C—MPM人才。國家應盡快制定相應的政策制度，大量培養(yǎng)既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備很強專業(yè)法律知識、外語應用水平和豐富實踐經(jīng)驗的復合型技術管理人才。

3.6 增強配套協(xié)作能力，提升總承包管理水平

施工企業(yè)要加強總承包能力，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場需要，積極向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設計、監(jiān)理、地基、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。

3.7 積累經(jīng)驗，向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡

在工程的施工總承包管理中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設全過程服務，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在管理過程中，要加強對工程的全方位管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組織精干高效的項目班子，充分利用公司整體的管理水平和技術優(yōu)勢，關鍵時刻，能抽調(diào)精兵強將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序目標的實現(xiàn)，充分體現(xiàn)整體實力。通過實施施工總承包，積累經(jīng)驗，積極努力地向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝，到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行，實現(xiàn)全過程總承包管理。

4 結(jié)束語

項目總承包管理在我國實行已近20年，極大地促進了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高；單一的施工項目管理向總承包項目管理的提升，必將為中國建筑業(yè)加快國際化進程，在國際承包市場發(fā)揮更大的競爭力而做出新的貢獻。實行總承包管理是當前國內(nèi)大中型建筑施工企業(yè)立足、發(fā)展、實現(xiàn)國際化的必經(jīng)之路。

參考文獻

[1]《項目總承包模式》孫繼德土木工程學報，2003.

[2]《國際工程承包總論》湯禮智北京：中國建設工業(yè)出版社，2000.

篇5

一、公路建設工程的風險管理的內(nèi)容

1、公路建設工程中各個過程的風險管理

從項目的立項到項目的結(jié)束的各個過程，都必須進行風險的研究與預測、過程控制以及風險評價，以求全過程的有效控制以及積累經(jīng)驗和教訓。

2、公路建設工程全面風險管理

多年來，人們在風險管理實踐中逐漸認識到，在公路建設工程的各個部門都存在的風險，有的風險相互疊加放大，有的風險相互抵消而減少。因此，公路建設工程不能只從某個環(huán)節(jié)、某個部門的角度來考慮風險，必須根據(jù)風險組合的觀點，以貫穿整個公路建設工程的角度看風險，實行全面風險管理，如工期、費用、質(zhì)量、設計能力、市場、信譽等。

3、公路建設工程風險的全方位管理

全面風險管理的框架有三個維度。第一個維度是企業(yè)的目標，即公路建設工程中業(yè)主、承包商、監(jiān)理的目標。包括戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標等4個目標。第二個維度是全面風險要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控等8個要素。第三個維度是企業(yè)的各個層次，即整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務線及下屬各分公司面臨的共同風險，包括政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、環(huán)境和移民風險、經(jīng)營管理風險。如在BOT項目中，政治風險的主要構(gòu)成為政局的穩(wěn)定程度、政策變動因素、項目所在國與東道國的雙邊貿(mào)易關系等。

4、公路建設工程全面的組織實施

全面風險管理8個要素都是為企業(yè)的4個目標服務的，企業(yè)各個層級都要堅持同樣的4個目標，每個層次都必須從以上8個方面進行風險管理。

二、公路建設工程的主要風險構(gòu)成

1、工期風險

表現(xiàn)為造成局部的（工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時投入使用。如業(yè)主在公路建設工程合同簽發(fā)前或?qū)嵤┲?，未按合同?guī)定時間解決征地移民問題、提供“三通一平”，未按公路建設工程合同規(guī)定及時供應電、水，未按公路建設工程合同規(guī)定及時提供各種合格的主材等。

2、費用風險

包括財務風險、成本超支、投資追加、報價風險、收入減少等。費用風險主要受以下4個方面影響：①經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃。其中包括銀行利率、信貸管理制度、貨幣兌換比率等。②市場情況。其中包括價格風險、競爭風險和公路建設市場的需求風險等。③電力輸送情況。其中包括自發(fā)電、國內(nèi)輸送電、省內(nèi)輸送電等。④承包商的施工能力。其中包括承包商隊伍素質(zhì)、能力，建設成本以及經(jīng)營情況。

3、質(zhì)量風險

包括材料、工藝、工程等不能通過驗收，工程驗收不合格，經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準和要求等。

4、設計能力風險

主要表現(xiàn)為公路建設工程完成后未能達到施工設計要求。設計量的大小是設計質(zhì)量高低的必然反映，所以把好設計關，是有效控制變更量的首要途徑。如在時間過于緊迫，勘察成果質(zhì)量不高的條件下，設計人員若依據(jù)這些質(zhì)量不高的勘察成果來設計，其設計的質(zhì)量也必然不會高。設計時間過緊，設計工作難以做到周密，各專業(yè)協(xié)調(diào)不夠，會出現(xiàn)漏項、錯誤，其結(jié)果欲速則不達，反而使設計修改多，增加了投資，延長了工期，索賠率會增長。

5、市場風險

公路建設工程完工后達不到預期的市場份額，沒有競爭力。如北京市五環(huán)路投資人民幣20億元，計劃20年收回投資，但實際上每天車流量未達設計要求的五分之一。

6、信譽風險

可能對企業(yè)的形象、信譽造成損害是信譽風險。如業(yè)主未按公路建設工程合同規(guī)定及時對承包商支付工程價款而應承擔的違約責任；承包商未按公路建設工程合同的技術要求，造成工程質(zhì)量有缺陷，包括工程驗收時發(fā)現(xiàn)不合格的情況；雖經(jīng)返工但達不到技術指標要求，但結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，不影響其基本功能。

7、人身傷亡以及工程或設備毀損的風險

一般來講，施工設備由承包商自備，但由于有的公路建設工程量巨大，工期緊，堅持大型專用施工設備由承包商自備確有困難時，業(yè)主購買后可有償、無償提供給承包商以確保工期，減輕承包商的壓力，同時在一定程度上降低合同總價。施工設備風險包括未按合同的規(guī)定時間進場、使用過程中出現(xiàn)機械故障及配件供應不及時等。

8、法律責任風險

法律責任風險是指法律的完善程度和變動情況給公路建設工程帶來的風險，包括專門設計和規(guī)范公路建設工程的法律文本內(nèi)容的變更等。也包括出現(xiàn)金融、工期和費用索賠等糾紛時，能得到及時仲裁或處理，保障業(yè)主的建設和經(jīng)營權、投資受益和抵押權。法律責任風險的主要構(gòu)成是法律完善程度、項目違約法律條款。

9、環(huán)境風險

環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境。自然環(huán)境中包括氣候條件、氣象變化情況。公路建設工程所在地區(qū)的溫度、濕度、降雨雪量、風力、晴雨天數(shù)、日照指數(shù)，特別是自然災害情況，如地震、洪水、風暴及海嘯。2003年的“非典”、2004年的高致病禽流感等也應視為自然災害情況。

三、公路建設工程的風險控制

1、從公路建設工程整體利益角度出發(fā)，最大限度發(fā)揮各方積極性

公路建設工程的風險是時刻存在的，如果公路建設工程的項目參加者都不需承擔風險，相對來說也就不存在責任，沒有責任就沒有工作的積極性。如果取成本加酬金合同，承包商則沒有任何風險責任，那么他會千方百計地提高成本以獲取工程利潤，最終將損害工程整體效益；如果承包商承擔全部風險，為防范風險，他必然會提高報價，加大預算，此時業(yè)主無須承擔風險，最終仍將損害整體利益。

2、公路建設工程責、權、利均衡

一是公路建設工程的風險責任和權力應是平衡的。承擔責任也應該享有權力，同樣，如果已有某種權力，也要承擔相應的責任。

二是風險與收益要對價。對于風險的承擔者，應享受風險控制獲得的收益和機會收益。

三是風險承擔可行性，風險的承擔應當擁有預測、計劃、控制的條件和可能，有迅速采取控制風險措施的時間、信息等，只有這樣，公路建設工程的參與者才能理性地承擔風險。

3、公路建設工程應回避大的風險，選擇相對小的或適當?shù)娘L險

對于那些可能明顯導致虧損的項目就應該放棄，而對于某些風險超過其承受能力，并且成功把握不大的公路建設工程應當盡量回避。

4、公路建設工程應采取先進的技術措施和完善的組織措施

為減少風險產(chǎn)生的可能性，應選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，進行預先的技術模擬試驗，采用可靠的保護和安全措施。對公路建設工程項目管理應選擇優(yōu)秀的技術和管理人員，采取有效的管理組織形式，并在實施的過程中進行嚴密控制。

科學規(guī)范計劃變更。為了調(diào)動設計人員的積極性，在給予一定時間、空間的前提下給予其一定的壓力，業(yè)主與勘察設計單位簽訂限額設計協(xié)議、供圖協(xié)議，優(yōu)化設計管理辦法，制定合理化建議獎勵辦法，對工程質(zhì)量、工期投資控制有功人員給予獎勵，充分發(fā)揮其聰明才智。要通過建立設計指標，選擇方案優(yōu)秀、報價合理，信譽好、素質(zhì)高、技術服務周到的設計單位，與其簽訂設計委托合同。

編好招標文件。招標文件應由業(yè)主自身編制或委托有資質(zhì)的中介機構(gòu)、設計院編制。招標文件指招標設計、投標須知、合同格式、商務條款（一般合同條款、專用合同條款）、招標書格式、工程量報價單以及投標報價所需的輔導資料、技術資料及該合同的標段劃分說明等。招標文件是合同文件的重要組成部分，是業(yè)主對投標者就該合同工程發(fā)出的要約，也是對投標者對其響應和承諾的依據(jù)，是選擇中標者的條件要求。因此，業(yè)主要給招標文件編制一個合理的工作周期，合同條款盡量引用合同范本的條款，合同文件應請專家會審，標段劃分應科學，各標段基本是獨立的，避免施工干擾。

5、公路建設工程的業(yè)主應要求對方擔保并購買保險

對于合作伙伴在公路建設工程中可能產(chǎn)生的資信風險，可要求對方出具擔保，如由銀行出具投標保函，合資項目政府出具的保證，履約保函以及預付款保函等。

提出合理的風險保證金。在報價中增加一筆不可預見的風險保證金，以抵消或降低風險發(fā)生時的損失。

對于一些無法排除的風險，可以通過購買保險的方法解決。因為公路建設工程合同中雖然規(guī)定了業(yè)主和承包商的權利、義務，也明確各自承擔的風險，但在公路建設工程合同實施過程中預先無法避免并且不能克服的不可抗力等造成的損失是可能會發(fā)生的。因此，可以根據(jù)公路建設工程合同的規(guī)定購買工程保險、財產(chǎn)保險等保險，以轉(zhuǎn)嫁風險減少損失。

6、公路建設工程應加強風險的預警工作

在公路建設工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前期信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，對抗可能發(fā)生的風險。

7、公路建設工程在風險狀態(tài)下應實施危機管理