導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司年終獎(jiǎng)勵(lì)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、年銷售50億元私企的年終獎(jiǎng)

1、發(fā)汽車和獎(jiǎng)金，該公司年初給全國(guó)34家分公司制定并下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，年中和年終據(jù)任務(wù)達(dá)成情況論功行賞。業(yè)績(jī)優(yōu)異的分公司總經(jīng)理能獲得一兜子裝的現(xiàn)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，汽車10-50萬。

2、總公司事業(yè)部銷售部門年終獎(jiǎng)就是提成，一般是季或年提成。

3、該企業(yè)年終獎(jiǎng)總額每年隨業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增加而增加，領(lǐng)獎(jiǎng)面孔較熟悉，經(jīng)濟(jì)較差地區(qū)的分公司獲獎(jiǎng)品類較少。

二、年銷售過億元私企的年終獎(jiǎng)

1、針對(duì)個(gè)別為公司作出突出貢獻(xiàn)的人，獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)并給予獎(jiǎng)金。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以留人為主，有的在獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)時(shí)會(huì)讓員工再繳納一定金額現(xiàn)金入股，有的干脆直接給干股，股份占比較少，人走股撤。

2、對(duì)企業(yè)而言，公司用股權(quán)留住了骨干，但付出的股份并不多，公司絕多大部分股權(quán)還在創(chuàng)業(yè)者手里。骨干員工由打工變成了股東。

三、年產(chǎn)值幾千萬小企業(yè)年終獎(jiǎng)

1、年終獎(jiǎng)由公司高管層定，中層干部都有份，也會(huì)評(píng)選先進(jìn)人員。此外，部分中層領(lǐng)導(dǎo)有旅游獎(jiǎng)或高檔樓堂會(huì)所的消費(fèi)券或購(gòu)物卡。

2、獲獎(jiǎng)的基本是熟面孔，上臺(tái)發(fā)言也是。該企業(yè)實(shí)行低薪高福利。

四、年終獎(jiǎng)特點(diǎn)

1、領(lǐng)獎(jiǎng)面孔大家都熟悉。

2、不管是拿到獎(jiǎng)金還是沒拿到的，大部分人不滿意。

五、年終獎(jiǎng)能不能獎(jiǎng)勵(lì)出明年業(yè)績(jī)？主要看下面幾個(gè)方面：

1、系統(tǒng)改善，明年年年終獎(jiǎng)方案是否考慮到整個(gè)系統(tǒng)的改善，要想讓汽車跑得快、安全，換司機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎都不如換車好；當(dāng)然還要找好路走或把路修好。

2、目標(biāo)改善，以前獎(jiǎng)勵(lì)方案中，優(yōu)異者拿獎(jiǎng)和業(yè)績(jī)較差者沒拿獎(jiǎng)原因中是否有系統(tǒng)原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，類似新疆和西藏出現(xiàn)騷亂這種因素，會(huì)不會(huì)在明年年終獎(jiǎng)中重新考慮；明年任務(wù)指標(biāo)比GDP高多少？是否增加如客戶滿意度、品牌忠誠(chéng)度等軟性指標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)是否向需長(zhǎng)期培養(yǎng)項(xiàng)目?jī)A斜？

3、人員調(diào)整，論功行賞后，人員是否進(jìn)行調(diào)整和培訓(xùn)，鞭打快牛的同時(shí)，如何幫助后進(jìn)者？年終獎(jiǎng)發(fā)放后的聚餐會(huì)上時(shí)，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年業(yè)績(jī)優(yōu)異者會(huì)否成為明年業(yè)績(jī)優(yōu)異者？

4、過程控制，明年管理工作中是否要提前矯正一些錯(cuò)誤做法而不是等發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)才公布業(yè)績(jī)較差者？

篇2

年終獎(jiǎng)金已發(fā)放完畢，現(xiàn)在正是CFO們回頭來思考一下納稅籌劃的好時(shí)候。

含稅與不含稅的籌劃

一般企業(yè)在考慮職工年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)，很少考慮到含稅獎(jiǎng)金與不含稅獎(jiǎng)金的區(qū)別。殊不知，在年終獎(jiǎng)的發(fā)放過程中，含稅獎(jiǎng)金和不含稅獎(jiǎng)金對(duì)職工的稅后收入雖然并沒有影響，但是對(duì)于公司來說，則會(huì)有不同的效應(yīng)。根據(jù)國(guó)稅函〔2005〕715號(hào)文件規(guī)定，企業(yè)為個(gè)人支付的個(gè)人所得稅款，不得在企業(yè)所得稅前扣除。含稅年終獎(jiǎng)的稅額部分能夠抵扣公司的企業(yè)所得稅，降低企業(yè)的稅負(fù)。

比如：某企業(yè)員工2007年年終從本單位取得一次性獎(jiǎng)金10000元，當(dāng)月工資超過1600元，具體計(jì)算如下：先將全年一次性獎(jiǎng)金除以12個(gè)月：10000÷12＝833.33（元）；再確定稅率：按照工資薪金個(gè)人所得稅稅率表規(guī)定，833.33元適用稅率是10％，速算扣除數(shù)是25。因此，單位應(yīng)扣繳該員工個(gè)人所得稅為：10000×10%－25=975（元），員工實(shí)際取得獎(jiǎng)金收入9025元。由于企業(yè)實(shí)際支付獎(jiǎng)金10000元，按照企業(yè)所得稅稅法規(guī)定，可以將10000元獎(jiǎng)金列入工資總額，按計(jì)稅工資規(guī)定稅前扣除。

假如上述案例中，公司支付給員工年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為9025元，未扣繳個(gè)人所得稅，但公司承擔(dān)該項(xiàng)稅款。這種情況下，員工的年終獎(jiǎng)收入和負(fù)擔(dān)的個(gè)人所得稅不變，但是企業(yè)可以扣除的員工工資額變?yōu)?025元。如果企業(yè)的計(jì)稅工資沒有超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，按照33％稅率計(jì)算，企業(yè)將為每個(gè)人多繳納企業(yè)所得稅321.75元（975×33％）。員工人數(shù)越多，企業(yè)所得稅損失就越大。而在2008年，新企業(yè)所得稅法中對(duì)于工資扣除限制政策的放寬，將使得含稅年終獎(jiǎng)的抵稅效應(yīng)更為明顯。

因此，可以看到發(fā)放年終獎(jiǎng)以含稅獎(jiǎng)金為好。企業(yè)發(fā)放不含稅獎(jiǎng)金，為員工支付個(gè)人所得稅，不僅不利于培養(yǎng)員工的納稅意識(shí)，而且有損公司的稅后收益。

納稅時(shí)間上的籌劃

由于年終獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間有所不同，有的在年初，有的可能在年末，稅收法規(guī)對(duì)此并無明確限制。但2008年開始實(shí)施新企業(yè)所得稅法，對(duì)一些2007年度稅法允許的工資扣除限額已經(jīng)用完的企業(yè)，如能考慮將年終獎(jiǎng)在2008年發(fā)放，將起到一定的節(jié)稅效應(yīng)。我們可以通過例子看到這一政策的籌劃空間。

假定某盈利內(nèi)資中型企業(yè)A，實(shí)行計(jì)稅工資稅前扣除政策，每月每人稅前扣除限額為1600元，企業(yè)適用企業(yè)所得稅稅率33％。根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，2007年度的年終獎(jiǎng)為200萬元，企業(yè)計(jì)劃選擇在年末發(fā)放當(dāng)年的年終獎(jiǎng)，按企業(yè)員工200人計(jì)算人均1萬元。

按稅改前的所得稅政策，企業(yè)發(fā)放的年終獎(jiǎng)均超過了計(jì)稅工資限額，需對(duì)所得稅進(jìn)行納稅調(diào)整。因新的企業(yè)所得稅法稅率統(tǒng)一為25％，并且工資有望據(jù)實(shí)在稅前扣除（不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值），則有兩種納稅方案：

方案一，當(dāng)年發(fā)放。2007年的年終獎(jiǎng)在2007年末發(fā)放。因年終獎(jiǎng)超過了計(jì)稅工資限額需納稅調(diào)增，需繳企業(yè)所得稅：200×33%＝66（萬元）。因此，2007年終獎(jiǎng)減少凈利潤(rùn)：200+66＝266（萬元）。

方案二，次年發(fā)放。將2007年的年終獎(jiǎng)延遲至2008年發(fā)放，則2007年年終獎(jiǎng)200萬元不需納稅調(diào)增；2008年按新稅法，假設(shè)工資可據(jù)實(shí)扣除，但稅率由33%降為25%，2007年年終獎(jiǎng)可抵所得稅：200×25%＝50（萬元）。因此，2007年終獎(jiǎng)減少凈利潤(rùn)為：200-50=150（萬元）。

與方案一比較，方案二因年終獎(jiǎng)可稅前扣除而少繳所得稅：50＋66＝116（萬元），增加凈利潤(rùn)：266-150＝116（萬元）。因此，企業(yè)應(yīng)考慮將當(dāng)年的年終獎(jiǎng)由2007年末發(fā)放改為在2008年發(fā)放。

發(fā)放金額的籌劃

年終獎(jiǎng)金額的發(fā)放，也是一個(gè)不得不考慮的問題。雖然企業(yè)都有自己的獎(jiǎng)金考核方式，但是在一些特殊的情況下，可能會(huì)出現(xiàn)獎(jiǎng)金越高，員工收入越低的矛盾。這是由于在國(guó)稅發(fā)〔2005〕9號(hào)文對(duì)于年終獎(jiǎng)的規(guī)定中，存在納稅，使得獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)下降。這些納稅的特點(diǎn)是：一是相對(duì)納稅減去1元的年終獎(jiǎng)金額而言，隨著稅前所得增加，稅后所得不升反降或保持不變；二是每個(gè)區(qū)間的起點(diǎn)都是稅率變化的臨界點(diǎn)。我們可以通過一個(gè)簡(jiǎn)單的例子說明：

假定某企業(yè)分別有雇員A和雇員B。雇員A取得2006年全年獎(jiǎng)金24000元，應(yīng)納個(gè)人所得稅24000×10%-25＝2375（元）；雇員B取得2006年全年獎(jiǎng)金24010元，應(yīng)納個(gè)人所得稅24010×15%-125＝3476.58（元）。A的稅后所得為21625元，B的稅后所得為20523.42元。B的獎(jiǎng)金雖然比A多10元，但稅后所得卻比A少1101.58元。

納稅的存在是由于個(gè)人所得稅九級(jí)超額累進(jìn)稅率設(shè)置的級(jí)距產(chǎn)生的，這些常見的納稅有：（6000，6305.56）、（24000，25294.12）、（60000，63437.50）、 （960000，1033333.34）、（1200000，1300000.00）。

通過對(duì)這些納稅的認(rèn)識(shí)，在發(fā)放年終一次性獎(jiǎng)金時(shí)我們可以進(jìn)行比較選擇，如個(gè)人領(lǐng)取的年終獎(jiǎng)金數(shù)額在6000元至6305.56元之間，應(yīng)選擇6000元；年終獎(jiǎng)金在24000元至25294.12元之間，應(yīng)選擇24000元；年終獎(jiǎng)金在60000元至63437.50元之間，應(yīng)選擇60000元；年終獎(jiǎng)金在1200000元至1300000元之間，應(yīng)選擇1200000元。這看似少拿獎(jiǎng)金，卻不會(huì)出現(xiàn)多拿獎(jiǎng)金少得現(xiàn)金的現(xiàn)象。

發(fā)放方式的籌劃

個(gè)人所得稅法對(duì)于年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間未有限制，但在計(jì)算方式上卻有著明確要求：“全年一次性獎(jiǎng)金的計(jì)稅辦法對(duì)每個(gè)納稅人一個(gè)納稅年度內(nèi)只允許采用一次。雇員取得除全年一次性獎(jiǎng)金以外的其他各種名目獎(jiǎng)金（以下一律簡(jiǎn)稱“普通獎(jiǎng)金”），如半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、加班獎(jiǎng)、先進(jìn)獎(jiǎng)、考勤獎(jiǎng)等，一律與當(dāng)月工資、薪金收入合并，按稅法規(guī)定繳納個(gè)人所得稅?！睋?jù)此可以根據(jù)年度工資薪金總額，通過在年終獎(jiǎng)與工資及普通獎(jiǎng)金之間的合理分?jǐn)?，達(dá)到降低員工個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)，增加個(gè)人稅后收入的目的。

例如，某企業(yè)雇員李某全年年薪5萬元，我們考慮在工資及普通獎(jiǎng)金與年終獎(jiǎng)之間進(jìn)行不同的分?jǐn)偅腥缦聝煞N方案：

方案一：每月以工資形式發(fā)放3000元，年終以年終獎(jiǎng)發(fā)放14000元。則工資和普通獎(jiǎng)金全年應(yīng)納個(gè)人所得稅=[（3000-1600）×10%-25]×12=1380元，年終獎(jiǎng)應(yīng)納個(gè)人所得稅=14000×10%-25=1375元，全年應(yīng)納個(gè)人所得稅2755元，李某全年稅后收益47245元。

方案二：每月以工資、普通獎(jiǎng)金形式發(fā)放2000元，年終以年終獎(jiǎng)發(fā)放26000元。則工資和普通獎(jiǎng)金全年應(yīng)納個(gè)人所得稅=（2000-1600）×5%×12=240元，年終獎(jiǎng)應(yīng)納個(gè)人所得稅=26000×15%-125=3775元，全年應(yīng)納個(gè)人所得稅總計(jì)=240+3775=4015元，李某全年稅后收益45985元。

篇3

績(jī)效工資均量發(fā)放避稅策略

由于我國(guó)個(gè)人所得稅對(duì)工資、薪金所得采用的是九級(jí)超額累進(jìn)稅率，隨著應(yīng)納稅所得額的增加，其適用的稅率也隨之攀升，因此某個(gè)時(shí)期的收入越高，其相應(yīng)的個(gè)人所得稅稅收比重就越大。如果某個(gè)納稅義務(wù)人的工資、薪金類收入極不平均，相對(duì)于工資、薪金收入非常平均的納稅義務(wù)人而言，其繳納稅收的比重就大得多。這個(gè)時(shí)候，對(duì)工資、薪金的籌劃就可以采用平均分?jǐn)偟姆椒ā?/p>

案例1：某公司實(shí)行業(yè)績(jī)提成制度，底薪為1200元，提成獎(jiǎng)金為銷售額的1%，每年5～8月為銷售旺季，銷售員小王在銷售旺季每月提成額約為1萬元，4個(gè)月累計(jì)為4萬元，小王在銷售旺季每個(gè)月納稅＝[10000＋1200－2000]×20%－375＝1465元，全年納稅約5860元。

若小王的銷售提成在5月至次年4月分?jǐn)?，則小王每月納稅額＝[（1500＋40000÷12－2000）×15%]－125＝300（元），全年納稅約3600元，兩者比較，節(jié)稅2260元，相當(dāng)于淡季兩個(gè)月的工資，節(jié)稅效果相當(dāng)可觀。

在某些受季節(jié)或產(chǎn)量等方面因素影響的特定行業(yè)，如采掘業(yè)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)、遠(yuǎn)洋捕撈業(yè)以及財(cái)政部規(guī)定的其他行業(yè)，對(duì)于其職工工資收入波動(dòng)幅度較大的情況下，合理調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，能為員工節(jié)稅，提高實(shí)際收入水平，從而提高工作積極性。

02

年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間與發(fā)放比例調(diào)整避稅

根據(jù)國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問題的通知》（國(guó)稅發(fā)[2005]9號(hào)），雇員當(dāng)月取得的全年一次性獎(jiǎng)金，除以12個(gè)月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎(jiǎng)金的當(dāng)月，雇員當(dāng)月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費(fèi)用扣除額，應(yīng)將全年一次性獎(jiǎng)金減除“雇員當(dāng)月工資薪金所得與費(fèi)用扣除額的差額”后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎(jiǎng)金的適用稅率和速算扣除數(shù)。根據(jù)這一優(yōu)惠政策，可以根據(jù)實(shí)際情況將年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間和年終獎(jiǎng)與工資的比例進(jìn)行調(diào)整以達(dá)到節(jié)稅目的。

（一）年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間調(diào)整避稅

案例2：某公司員工張某月薪1600元，2008年12月為其發(fā)放年終獎(jiǎng)20000元。

若年終獎(jiǎng)一次發(fā)放：張某全年繳納個(gè)人所得稅＝[20000－（2000－1600）]×10%－25＝1935.4元。

注：20000÷12＝1667元，對(duì)應(yīng)稅率10%，速算扣除數(shù)為25。

若年終獎(jiǎng)分為12個(gè)月發(fā)放：即年終獎(jiǎng)20000分解為每月發(fā)放，則張某全年繳納個(gè)人所得稅＝[（1600＋1667－2000）×10%－25]×12＝1220.4（元）。

兩種方法相比，前者比后者多納個(gè)人所得稅＝1935.4－1220.4＝715（元）。

案例3：某公司員工李某月薪8000元（假定稅前項(xiàng)目已扣除），2008年12月為其發(fā)放年終獎(jiǎng)20000元。

年終獎(jiǎng)一次發(fā)放：

1．全年工資應(yīng)納個(gè)人所得稅＝[（8000－2000）×20%－375]×12＝9900（元）；

2．年終獎(jiǎng)應(yīng)納個(gè)人所得稅＝20000×10%－25＝1975（元）；

李某全年納稅＝9900＋1975＝11875元。

年終獎(jiǎng)分為12個(gè)月發(fā)放：即年終獎(jiǎng)20000分解為每月發(fā)放，則李某全年繳納個(gè)人所得稅＝[（8000＋1667－2000）×20%－375]×12＝13900.8（元）。

兩種方法相比，后者比前者多納個(gè)人所得稅＝13900.8－11875＝2025.8元。

為什么案例2和案例3繳納的個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)有升有降呢？原因在于月工資水平的高低，當(dāng)月工資水平低于個(gè)稅起征點(diǎn)時(shí)，應(yīng)盡量將年終獎(jiǎng)金分解至每月發(fā)放，以用足每月2000元的扣減額，當(dāng)月工資高于個(gè)稅起征點(diǎn)時(shí)，則應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行分析。

（二）調(diào)整工資與年終獎(jiǎng)比例避稅

案例4：某公司實(shí)行年薪制，王某為部門經(jīng)理，核定年薪12萬元。

若工資為1萬元／月，年終獎(jiǎng)為零，則王某全年納稅＝[（10000－2000）×20%－375]×12＝14700（元）。

若月薪定為5000元，年終獎(jiǎng)6萬元，則王某全年納稅＝[（5000－2000）×15%－125]×12＋（60000×15%－125）＝12775（元）。

注：60000÷12＝5000元，對(duì)應(yīng)稅率15%，速算扣除數(shù)為125.

若月薪為3000元，年終獎(jiǎng)為84000元，則王某全年納稅＝[（3000－2000）×10%－25]×12＋（84000×20%－375）＝17325（元）。

注：84000÷12＝7000元，對(duì)應(yīng)稅率20%，速算扣除數(shù)為375。

三者相比，方案二比方案一節(jié)稅1925元，比方案三節(jié)稅4550元。

年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間和與薪酬的比例上的納稅調(diào)整既要考慮每月工資的稅率，又要考慮年終獎(jiǎng)的稅率，任何一方稅率過高都不能達(dá)到節(jié)稅的目的。一般來說，在月薪高于個(gè)稅起征點(diǎn)的情況下，當(dāng)工資和年終獎(jiǎng)的比例調(diào)整至兩者的個(gè)稅稅率比較接近的情況下節(jié)稅效應(yīng)最明顯。

當(dāng)通過核算發(fā)現(xiàn)工資適用稅率>年終獎(jiǎng)適用稅率，可通過降低工資適用稅率，將部分工資轉(zhuǎn)化為年終獎(jiǎng)，適當(dāng)提高年終獎(jiǎng)的適用稅率，使職工稅負(fù)最低，稅后收入最大。當(dāng)工資適用稅率

03

薪酬福利化避稅策略

由于目前我國(guó)對(duì)個(gè)人工資薪金所得征稅時(shí)，按照固定的費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)扣除，不考慮個(gè)人的實(shí)際支出水平，這就使利用非貨幣支付辦法達(dá)到節(jié)稅的目的成為可能。在既定工薪總額的前提下，為員工支付一些服務(wù)的費(fèi)用，并把支付的這部分費(fèi)用從應(yīng)付給員工的貨幣工資中扣除，減少員工貨幣工資，企業(yè)就可以把這些作為福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)支出，而這些在計(jì)算企業(yè)所得稅的時(shí)候都是可以分別按照計(jì)稅工資總額的相應(yīng)比例在稅前扣除的（具體比例參考各地稅收政策），這樣即減少了企業(yè)所得稅應(yīng)納稅所得額負(fù)擔(dān)，又為員工提高了實(shí)際可支配收入，可謂一舉多得。

案例5：某公司員工小王月薪5000元，每月房租800元，上班交通費(fèi)用400元，工作午餐費(fèi)用200元，小王每月剩余的可支配收入實(shí)際為＝5000－[（5000－2000）×15%－125]－800－400－200＝3275（元）。

若公司為其提供集體宿舍，并安排集體宿舍至上班地點(diǎn)的班車，并解決工作午餐，工資調(diào)整為3600元，則小王每月的實(shí)際可支配收入為＝3600－[（3600－2000）×10%－25]＝3465（元）。

兩者相比，節(jié)稅190元，全年節(jié)稅2280元，企業(yè)既減少了所得稅的應(yīng)稅負(fù)擔(dān)（一般在20%以上），員工又得到了實(shí)惠，且便于管理，可謂一舉多得。應(yīng)該注意的是，企業(yè)為員工提供的福利不能為現(xiàn)金或其他購(gòu)物券。一般來說，企業(yè)可供選擇的免稅福利有：提供免費(fèi)的工作餐，且必須是不可轉(zhuǎn)售的餐券；提供上下班交通工具或車輛；提供含家具在內(nèi)的宿舍或住宅；提供補(bǔ)充的養(yǎng)老保險(xiǎn)或企業(yè)年金；或多繳納住房公積金（當(dāng)?shù)卣咴S可的上限以下）；提供根據(jù)勞動(dòng)合同或協(xié)議確定的公用福利設(shè)施如水、電、煤氣、電話、通訊、寬帶網(wǎng)絡(luò)等；提供員工繼續(xù)教育經(jīng)費(fèi)或其他培訓(xùn)機(jī)會(huì)；提供員工子女教育基金或獎(jiǎng)學(xué)金。

不具備提供上述福利能力的中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，給予員工在教育、交通、通訊、子女醫(yī)療等方面一定的報(bào)銷幅度，也可以達(dá)到員工薪酬福利化，但各項(xiàng)福利列支應(yīng)為政策準(zhǔn)許。另外要考慮員工不同的福利需求，切忌為了單一的避稅目的而搞一刀切，發(fā)掘員工個(gè)性化的福利需求，提高針對(duì)性的福利，還能體現(xiàn)對(duì)員工的人性關(guān)懷，提高員工積極性，可謂一舉三得。

04

避開無效納稅區(qū)間的節(jié)稅策略

國(guó)稅發(fā)[2005]9號(hào)文件中存在9個(gè)無效納稅區(qū)間。這些無效納稅區(qū)間有兩個(gè)特點(diǎn)：一是相對(duì)無效區(qū)間減去1元的年終獎(jiǎng)金額而言，隨著稅前收入增加稅后收入不升反降或保持不變。

如年終獎(jiǎng)為6100元時(shí)，相應(yīng)的個(gè)稅為585元，稅后收入為5515元；而年終獎(jiǎng)為6000元時(shí)，應(yīng)繳的個(gè)稅為300元，稅后收入為5700元?？梢钥闯觯憾惽笆杖朐黾?00元，稅后收入減少185元。

無效納稅區(qū)間另一個(gè)特點(diǎn)是，每個(gè)區(qū)間的起點(diǎn)都是稅率變化相應(yīng)點(diǎn)。主要有四個(gè)常見的無效區(qū)間：6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元），240001～254666（元）。

籌劃人員在選擇年終獎(jiǎng)時(shí)，一方面要避開無效區(qū)間，另一方面應(yīng)盡量選無效區(qū)間的起點(diǎn)減去1后的余額作為年終獎(jiǎng)最佳金額，如選6000元、24000元、60000元、240000元等。因?yàn)榘凑者@些金額適用稅率將較低。

05

用足國(guó)家稅收政策的節(jié)稅策略

國(guó)家規(guī)定的稅前優(yōu)惠扣除項(xiàng)目匯集如下：（1）獨(dú)生子女補(bǔ)貼；（2）托兒補(bǔ)助費(fèi)；（3）按國(guó)家規(guī)定發(fā)放的差旅費(fèi)津貼、誤餐補(bǔ)助；（4）冬季取暖補(bǔ)貼；夏季防暑降溫費(fèi)；（5）按國(guó)家或地方政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)繳納的社保和住房公積金；（6）按照國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定發(fā)給干部職工的安家費(fèi)、退職費(fèi)、退休工資、離休生活補(bǔ)助費(fèi)等；（7）生育婦女按照縣級(jí)以上人民政府根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定制定的生育保險(xiǎn)辦法，取得的生育津貼、生育醫(yī)療費(fèi)或其他屬于生育保險(xiǎn)性質(zhì)的津貼、補(bǔ)貼，免征個(gè)人所得稅；（8）個(gè)人與用人單位因解除勞動(dòng)關(guān)系而取得的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償收入，相當(dāng)于當(dāng)?shù)厣夏曷毠て骄べY3倍數(shù)額以內(nèi)的部分；（9）個(gè)人將其所得通過中國(guó)境內(nèi)的社會(huì)團(tuán)體、國(guó)家機(jī)關(guān)向教育和其他社會(huì)公益事業(yè)以及遭受嚴(yán)重自然災(zāi)難的地區(qū)、貧困地區(qū)捐贈(zèng)的，應(yīng)納稅所得額30%以內(nèi)的捐贈(zèng)額。

上述優(yōu)惠政策有很大的節(jié)稅空間，只要是符合國(guó)家和當(dāng)?shù)刎?cái)稅法規(guī)規(guī)定的名目和額度范圍以內(nèi)的部分，都可以在稅前扣除或采取符合規(guī)定的發(fā)票報(bào)銷的方式節(jié)稅。例如，浙國(guó)稅所[2003]45號(hào)文件規(guī)定：企業(yè)發(fā)給職工與取得應(yīng)納稅收入有關(guān)的辦公通訊費(fèi)用，按照企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在每人每月500元、其他人員在每人每月300元的額度內(nèi)，據(jù)實(shí)在稅前扣除。因此，薪酬管理者必須對(duì)國(guó)家和當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)有充分的了解，并且和當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系，符合規(guī)定的稅前項(xiàng)目進(jìn)行備案登記，為員工節(jié)稅。

06

勞務(wù)與薪酬的轉(zhuǎn)換避稅策略

工資、薪金所得適用5%～45%的九級(jí)超額累進(jìn)稅率；勞務(wù)報(bào)酬所得適用20%的比例稅率，而且對(duì)一次收入畸高的，實(shí)行加成征收。根據(jù)《個(gè)人所得稅法實(shí)施條例》的解釋，勞務(wù)報(bào)酬實(shí)際是相當(dāng)于適用20%、30%、40%的超額累進(jìn)稅率。

由此可見，相同數(shù)額所得視其收入性質(zhì)不同而適用的稅率也是不一樣的。在應(yīng)納稅所得額比較小的時(shí)候，工資、薪金所適用的稅率比勞務(wù)報(bào)酬所得適用的稅率低，因此在可能的時(shí)候?qū)趧?wù)報(bào)酬所得轉(zhuǎn)化為工資、薪金所得，必要時(shí)甚至可以將其和工資、薪金所得合并納稅。而在有些情況下，將工資薪金所得轉(zhuǎn)化為勞務(wù)報(bào)酬所得更有利于節(jié)稅。

案例6：某公司聘用了高級(jí)工程師李先生為顧問，2009年2月取得工資收入62500元。如果李先生和該公司存在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，則應(yīng)按工資薪金所得納稅，應(yīng)納稅額為：（62500－2000）×35%－6375＝14800（元）。

若李先生和該公司不存在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，則該項(xiàng)所得應(yīng)按照勞務(wù)報(bào)酬所得繳納個(gè)人所得稅，稅額為：[62500×（1-20%）]×30%－2000＝13000元，則當(dāng)月可節(jié)稅1940元。

案例7：楊先生是某公司董事之一，2008年獲得報(bào)酬10萬元。若按照勞務(wù)所得繳納個(gè)人所得稅，稅額為：[100000×（1－20%）]×40%－7000＝25000（元）。

若楊先生同時(shí)在公司兼任副總，則應(yīng)按照工資薪酬所得納稅，稅額：（100000－2000）×20%－375＝19225（元）。

兩者相比，節(jié)稅5725元。若將10萬元報(bào)酬分?jǐn)傊?2個(gè)月發(fā)放，則節(jié)稅效果更加明顯，稅額為＝[100000÷12－2000）×20%－375]×12＝10700（元）。

如何界定“雇傭關(guān)系”與“非雇傭關(guān)系”呢？從形式上來說，確立雇傭關(guān)系必須通過單位與個(gè)人簽訂勞動(dòng)合同。判別是否具有“雇傭關(guān)系”與“非雇傭關(guān)系”更多地采用形式判別法。如果企業(yè)與受雇臨時(shí)人員簽訂了勞動(dòng)合同，則被定為法律意義上的“臨時(shí)人員”，否則將視為非企業(yè)臨時(shí)人員。在運(yùn)用上述方法節(jié)稅時(shí)，一定要征得員工的同意，同時(shí)要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，只有在勞動(dòng)關(guān)系介于兩者之間，且雙方都同意，并且不會(huì)有其他勞動(dòng)糾紛的情況下才可以采用，否則會(huì)產(chǎn)生逃避納稅的嫌疑風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)е缕渌膭趧?dòng)糾紛。

07

其他特殊群體的避稅策略

（一）外籍員工

根據(jù)稅法的規(guī)定：在中國(guó)境內(nèi)無住所個(gè)人取得的工資薪金所得，應(yīng)當(dāng)根據(jù)中國(guó)稅法的有關(guān)規(guī)定判定其負(fù)有何種納稅義務(wù)，按其負(fù)有的納稅義務(wù)不同，就其取得的來源于中國(guó)境內(nèi)、境外的工資薪金所得，適用不同的公式，計(jì)算交納個(gè)人所得稅。見下表，由于居住時(shí)間和支付機(jī)構(gòu)不同，外籍人員承擔(dān)的納稅義務(wù)也不同，因此，存在著一定的避稅籌劃區(qū)間。對(duì)于和國(guó)外合作的國(guó)內(nèi)企業(yè)，應(yīng)盡量爭(zhēng)取由國(guó)外支付薪酬，以減少企業(yè)和個(gè)人的納稅負(fù)擔(dān)。由于外籍人員的薪酬一般較高，為了降低稅負(fù)，應(yīng)用足福利和國(guó)家免稅政策。另外，在工作時(shí)間上也可以進(jìn)行籌劃，合理延長(zhǎng)探親或度假的機(jī)會(huì)，或?qū)⒉糠止ぷ靼才旁趪?guó)外完成，這樣就可以獲得非居民納稅人的身份。

（二）重獎(jiǎng)員工

為了獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)特別顯著的少數(shù)高級(jí)管理人員和研發(fā)人員，企業(yè)常實(shí)行重獎(jiǎng)制度。由于數(shù)額較大，個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)也較重。例如，某公司為了獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)特別顯著的一名研發(fā)團(tuán)隊(duì)主管，決定為其發(fā)放40萬元獎(jiǎng)金。如果這40萬元獎(jiǎng)金當(dāng)成一個(gè)月工資所得繳納個(gè)人所得稅，稅額為：400000×45%－15375＝164625（元），如果將這40萬元獎(jiǎng)金當(dāng)成年終一次性獎(jiǎng)金計(jì)算個(gè)人所得稅，稅額為：400000×25%－1375＝98625（元）（上述兩種算法都假設(shè)這名員工月薪超過計(jì)稅工資標(biāo)準(zhǔn)）。可見由于稅收的調(diào)節(jié)，公司雖然作了很大的投人，卻不能達(dá)到預(yù)期的效果。薪酬激勵(lì)只有與納稅籌劃相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

公司可以新購(gòu)置的價(jià)值相當(dāng)?shù)男≤嚜?jiǎng)勵(lì)，小車的使用權(quán)一開始就歸員工，所有權(quán)則先歸公司，公司與員工簽訂一份合同，約定汽車費(fèi)用和責(zé)任保險(xiǎn)的歸屬問題，并約定一定年限（比如5年），期滿后，該車再接較低的二手車價(jià)格出售給該員工（出售價(jià)格可在員工本來應(yīng)納的稅額如98625元內(nèi)酌情考慮）。

這樣做的好處是：期滿前，車輛所有權(quán)仍然屬于公司，可以作為公司的固定資產(chǎn)，計(jì)提折舊和列支相關(guān)項(xiàng)費(fèi)用；一定年限后，公司將車賣給個(gè)人，個(gè)人獲得所有權(quán)，從中可得到實(shí)惠。這種操作方法既減輕了公司的負(fù)擔(dān)，又使員工個(gè)人得到真正的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)惠，可謂一舉兩得。

08

合理避稅應(yīng)注意的問題

避稅操作因?yàn)樯婕胺?、?jīng)濟(jì)、企業(yè)內(nèi)部公平和員工的心理因素，因此操作時(shí)要特別注意如下幾個(gè)問題：

一是合法性問題。

依法納稅是每個(gè)公民應(yīng)盡的義務(wù)，納稅也是光榮的神圣的使命。納稅要注意的首要前提就是合法，避稅必須在法律許可的范圍之內(nèi)進(jìn)行。

企業(yè)的人力資源和財(cái)務(wù)工作者必須對(duì)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)有充分的了解，并且和當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)保持密切聯(lián)系，有關(guān)的避稅處理需要備案的必須到稅務(wù)機(jī)關(guān)登記備案，否則，犯了逃避納稅罪，反而得不償失。

二是要整體考慮避稅的效果。

篇4

關(guān)鍵詞：年終獎(jiǎng)；職位；交叉績(jī)效

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）10-0172-02

0 前言

近年來，伴隨著企業(yè)在我國(guó)總體經(jīng)濟(jì)格局中比重的不斷增加，多元化的薪酬模式逐漸得到推廣，包括年終獎(jiǎng)在內(nèi)的基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、帶薪休假、養(yǎng)老金等薪酬和福利形式日益為普通職員所熟悉和關(guān)注。

金錢作為一種激勵(lì)因素是永遠(yuǎn)也不能忽視的，無論采取工資的形式、計(jì)件工資或其它任何激勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金、或?qū)λ龀龅目?jī)效給予的其它形式的東西，金錢總是最重要的。洛克伊和他的同事們發(fā)現(xiàn)，貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)在平均情況下能使生產(chǎn)性產(chǎn)出提高3%左右，這比他們所研究的其它任何一種激勵(lì)手段所帶來的產(chǎn)出提高幅度都要大。而年終獎(jiǎng)?wù)菍儆谪泿判元?jiǎng)勵(lì)中的短期激勵(lì)，它是科學(xué)薪酬體系的有效組成部分，是體現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要工具之一。正因?yàn)榇?，每年春?jié)前后有關(guān)年終獎(jiǎng)的話題就層出不窮。大約有七成職員認(rèn)為2007年度的年終獎(jiǎng)發(fā)放未達(dá)到預(yù)期。

1 企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放存在的問題

由企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度的不完善或企業(yè)管理制度的不科學(xué)所帶來過程公平的缺失。目前，只有46%的職員認(rèn)為他們的年終獎(jiǎng)和績(jī)效有關(guān)，年終獎(jiǎng)發(fā)放中普遍存在著一刀切問題，這直接導(dǎo)致員工不滿，并引發(fā)春節(jié)前后離職高峰。

年終獎(jiǎng)績(jī)效導(dǎo)向性不科學(xué)。使員工尤其是業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，而忽視對(duì)企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行考量，進(jìn)而導(dǎo)致其行為短期化、部門化，且年終獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)缺乏縱向的年度動(dòng)態(tài)性。

年終獎(jiǎng)發(fā)放過程繁瑣，操作性和解釋性不強(qiáng)。普遍的做法是分部門、分崗位進(jìn)行各個(gè)項(xiàng)目的考核評(píng)定，再確定獎(jiǎng)勵(lì)條件和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象，這樣導(dǎo)致工作效率偏低。

2 基于職位的交叉績(jī)效年終獎(jiǎng)發(fā)放模式

2.1 設(shè)計(jì)依據(jù)

獎(jiǎng)金在對(duì)一部分人起到激勵(lì)作用的同時(shí)，也可能傷害到另一部分人，而從公司角度來看，需要的是整體的業(yè)績(jī)，這需要各部門間或個(gè)人之間協(xié)調(diào)運(yùn)作。而如果要使金錢成為一種有效的激勵(lì)因素，在各種職位上的人們，即使級(jí)別相當(dāng)，給予他們的工資和獎(jiǎng)金也必須能反應(yīng)出他們的個(gè)人績(jī)效。就獎(jiǎng)金發(fā)放來說，基于技能或能力標(biāo)準(zhǔn)的適用性受到限制，而基于職位的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了“權(quán)責(zé)對(duì)等”，根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中不同職位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小來作為發(fā)放的基準(zhǔn)。

科學(xué)合理的年終獎(jiǎng)發(fā)放模式主要包括以下準(zhǔn)則：發(fā)放制度明晰，能夠?yàn)閱T工所接受，能夠讓員工體會(huì)到過程的公平性；在與企業(yè)總體戰(zhàn)略匹配的前提下，體現(xiàn)年終獎(jiǎng)對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性，即通過年終獎(jiǎng)總額管理來體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)戰(zhàn)略定位；具備績(jī)效導(dǎo)向性，年終獎(jiǎng)不同于福利，它是對(duì)員工本年度總體工作績(jī)效的肯定，應(yīng)該通過年終獎(jiǎng)的發(fā)放，強(qiáng)化職工正確行為，引導(dǎo)高績(jī)效的發(fā)生，體現(xiàn)內(nèi)部公平性，“那些處在更為動(dòng)蕩不安環(huán)境當(dāng)中的企業(yè)，通常都會(huì)把經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他們的管理人員，其方式是支付較高比例的可變薪資”；體現(xiàn)整體性與動(dòng)態(tài)性，讓員工不僅關(guān)注自身的績(jī)效產(chǎn)出，而且顧及企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)，引導(dǎo)正確的員工價(jià)值觀，同時(shí)其還應(yīng)具備隨企業(yè)具體績(jī)效變動(dòng)而動(dòng)的性質(zhì)；可操作性，應(yīng)該能夠易于理解，易于執(zhí)行。

本文基于員工間職位等級(jí)的差別，綜合考慮了員工的績(jī)效和企業(yè)的績(jī)效，以這兩種績(jī)效之間的加權(quán)平均為依據(jù)，根據(jù)科學(xué)薪酬設(shè)計(jì)的原則，確定出不同的企業(yè)績(jī)效下、不同的員工績(jī)效表現(xiàn)下的員工年終獎(jiǎng)交叉績(jī)效系數(shù)，從而為企業(yè)年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理的依據(jù)。

2.2 主要步驟與方法

2.2.1 主要步驟

（1）根據(jù)企業(yè)年終獎(jiǎng)總額的情況，設(shè)定員工個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額，具體為：

個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額=個(gè)人上年度月平均工資額×N（N為個(gè)人上年度月平均工資額的倍數(shù)）

（2）根據(jù)企業(yè)年度績(jī)效數(shù)據(jù)，確定企業(yè)年度績(jī)效等級(jí)。企業(yè)年度績(jī)效的評(píng)價(jià)可以采用絕對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)，也可以采用相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)。本文將企業(yè)績(jī)效劃分為四級(jí)：優(yōu)、良、一般、差，企業(yè)可根據(jù)具體情況進(jìn)一步細(xì)分。

（3）根據(jù)員工上一年度各月的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，確定員工年度績(jī)效等級(jí)。本文將員工績(jī)效劃分為三級(jí)：優(yōu)、一般、差，操作時(shí)可進(jìn)一步細(xì)分。

（4）根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定員工績(jī)效所占權(quán)重（t）和企業(yè)績(jī)效所占權(quán)重（1-t）。

（5）計(jì)算出每一職位等級(jí)下個(gè)人不同績(jī)效表現(xiàn)的交叉績(jī)效系數(shù)。

（6）根據(jù)員工年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果和職位等級(jí)為每一位職員找到個(gè)人交叉績(jī)效系數(shù)并計(jì)算年終獎(jiǎng)金的數(shù)額。

2.2.2 主要方法

2.2.3 應(yīng)用舉例

設(shè)有A企業(yè)追求薪酬的市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，并且強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果導(dǎo)向性，其所處行業(yè)的特點(diǎn)是客觀因素對(duì)企業(yè)整體績(jī)效決定影響較大，故設(shè)定員工績(jī)效和企業(yè)績(jī)效所占權(quán)重分別為0.8、0.2，員工個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額為員工上年度月平均工資的三倍，企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)、良、一般、差四級(jí)，員工年度績(jī)效等級(jí)分為優(yōu)、一般、差三級(jí)，企業(yè)職位等級(jí)分為三級(jí)。則有如下表格：

在該員工個(gè)人交叉績(jī)效系數(shù)表下，如果本年度企業(yè)績(jī)效為良，一個(gè)績(jī)效表現(xiàn)一般且處于第二級(jí)職位的員工年終獎(jiǎng)總額為該員工上年度月平均工資的2.04倍（即3×0.68）。

2.2.4 模式應(yīng)用的關(guān)鍵因素

第一，本文所探討的企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放模式應(yīng)與完善的員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系配套使用。

第二，本模式是通用性設(shè)計(jì)，使用者可以根據(jù)企業(yè)的特殊情況設(shè)定t、Xi、Ynm的值。具體為：客觀因素對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響越大，t值越大，Xi之間的級(jí)差越小；反之，t值越小，Xi之間的級(jí)差越大；企業(yè)越強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效的結(jié)果導(dǎo)向性，Ynm之間的級(jí)差越大；企業(yè)越注重職位等級(jí)的重要性，Yn 之間的級(jí)差越大。

第三，在操作的過程中，員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)和企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)不佳時(shí)，Xi和Ynm的數(shù)值可以趨于零。

第四，如果企業(yè)薪酬計(jì)劃中包含半年獎(jiǎng)，那么通過對(duì)系數(shù)的修正，該模式也可以得到使用。

第五，從實(shí)際來看，企業(yè)高層管理者都處于職位等級(jí)的最高級(jí)，并且現(xiàn)在針對(duì)高層管理者的短期激勵(lì)計(jì)劃內(nèi)容也很豐富，所以本文的年終獎(jiǎng)發(fā)放模式設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是對(duì)高層管理者短期激勵(lì)形式的有益補(bǔ)充。

3 結(jié)論

本文分析了目前年終獎(jiǎng)發(fā)放中存在的問題，總結(jié)了科學(xué)發(fā)放的原則，在此基礎(chǔ)上提出了基于職位的交叉績(jī)效年終獎(jiǎng)發(fā)放模式，并給出了實(shí)例分析。通過本方案，企業(yè)不用再根據(jù)不同的部門、不同的員工進(jìn)行繁瑣的年終獎(jiǎng)資格確認(rèn)工作，所有員工都可以根據(jù)表格找到自己的個(gè)人交叉績(jī)效系數(shù)，企業(yè)只需要進(jìn)行年終獎(jiǎng)總量控制、系數(shù)控制，它既體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)差異，又充分考慮到個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效，是對(duì)企業(yè)年終獎(jiǎng)科學(xué)發(fā)放模式的一種積極探索。本文只是從通用性的角度給出了模式的理論模型，企業(yè)施行時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，在滿足約束的條件下，設(shè)定各個(gè)系數(shù)值并計(jì)算員工個(gè)人交叉績(jī)效系數(shù)，最終核算出員工年終獎(jiǎng)總額。

參考文獻(xiàn)

［1］海因茨•韋里克,哈羅德•孔茨.管理學(xué)（第十一版）［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2007.

篇5

NMP=新人力

NMP：您在過去一年中遇到了什么樣的工作難點(diǎn)？

某國(guó)企人事薪酬主管：在過去的一年中，我們面臨的最大問題，集中體現(xiàn)在內(nèi)部薪酬的平衡。

首先，國(guó)有企業(yè)的工資總額和人工成本的總量都受到控制，使得我們?cè)诠ぷ髦泻茈y掌握和實(shí)施靈活的薪酬政策。而在這一年中，通貨膨脹愈演愈烈，各層級(jí)的員工在工資方面都感受到了壓力，這就使得我們?cè)趩T工滿意度方面面臨很大的挑戰(zhàn)，在有限的工資總額里，怎樣更有效地激勵(lì)，更精準(zhǔn)地激勵(lì)是我們思考的重點(diǎn)，也是我們?nèi)詻]有找到合理化、制度化的解決辦法的地方。

其次，由于在過去的一年中，企業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)干部輪崗和機(jī)構(gòu)調(diào)整，許多既有的薪酬體制都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。職位晉升和成本控制，成為了我們工作中的重中之重。

最后，面臨瞬息萬變的市場(chǎng)，內(nèi)部變革和機(jī)構(gòu)調(diào)整已變成了人力資源部日常要面對(duì)的工作，在這個(gè)過程中，薪酬制度的內(nèi)部公平性遇到很多的挑戰(zhàn)，2011年我們做了太多一事一議性質(zhì)的工作，沒有形成制度性、普遍性的，能夠應(yīng)對(duì)變革的制度，使我們的工作面臨很大的壓力。

東軟人力資源部經(jīng)理:在過去的一年中，我們遇到最大的困難就是核心人才流失率高。這也是大部分IT外包企業(yè)面臨的共同問題，主要原因是IT企業(yè)人員結(jié)構(gòu)年輕，創(chuàng)業(yè)階段薪酬和能力提升是他們最關(guān)注的問題。

同時(shí)，特別是剛畢業(yè)1～2年的學(xué)生，在我們的薪酬體系中，其往往薪資比較低，有生存壓力，所以薪酬是離職的主要原因，甚至高于對(duì)能力提升的需要。薪酬體系并不能解決所有的問題，人力資源管理工作需要各個(gè)模塊的相互配合。另外，現(xiàn)在IT行業(yè)測(cè)試工作很火，市場(chǎng)對(duì)人才需求量大，再加上東軟是業(yè)內(nèi)人員能力培養(yǎng)最好的公司，所以人才也總被人挖角。

點(diǎn)評(píng)：2011年各行業(yè)的大趨勢(shì)各有不同，遇到的問題卻大同小異，大多數(shù)的組織都將工作重點(diǎn)放在了保留人才，特別是核心人才上。畢竟隨著物價(jià)的不斷上漲，僅通過薪酬對(duì)人才的吸引力，使很多組織感到捉襟見肘。如果CPI的漲幅不能減緩，人工成本控制勢(shì)必會(huì)成為未來一年的關(guān)鍵詞。

NMP：2011年的薪酬工作最大的成就是什么？

某國(guó)企人事薪酬主管：薪酬工作通常都是日常的瑣碎工作，很多組織也經(jīng)常把工資發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)等等外包給第三方進(jìn)行。所以很難講有什么大的成就，但是我們非常重視從各個(gè)方面改善我們的薪酬福利，畢竟，這部分工作是與員工利益息息相關(guān)的。

2011年我們幾個(gè)比較大的改善，一方面是通過美世咨詢公司打包了我們整體的補(bǔ)充保險(xiǎn)，包括補(bǔ)充醫(yī)療、子女、意外、大病等等，簡(jiǎn)化了員工出險(xiǎn)后的報(bào)銷程序。另一方面，我們的年金計(jì)劃經(jīng)過了6年的積累和“中國(guó)人壽補(bǔ)償”計(jì)劃的計(jì)提，以及同中國(guó)銀行反復(fù)的溝通和磋商，正式啟動(dòng)了領(lǐng)取手續(xù)。

由于工資總額的一些限定，我們?cè)诨竟べY漲幅上可以做的工作非常有限，但是在整體薪酬的很多方面，我們相信累計(jì)的改進(jìn)，能夠更多地讓員工體會(huì)到公司的意見導(dǎo)向，也能夠提高員工的滿意度。

東軟人力資源部經(jīng)理:東軟的薪酬工作近期沒有特別的調(diào)整或改進(jìn)計(jì)劃，主要是著眼保留人才，減少人員流失率。

薪酬工作最重要的是薪酬有體系且公平合理，薪酬工作沒有什么重大成就，如果公司給員工加薪，這當(dāng)然是員工想看到的，但是要看公司利潤(rùn)漲幅，如果公司的預(yù)期利潤(rùn)不理想，最終導(dǎo)致降薪，那是逼員工離職，具有半裁員性質(zhì)，而這期間人力資源部可調(diào)整的空間并不是很大，主要還是要緊跟公司戰(zhàn)略的調(diào)整方向。

所以薪酬工作談不上最大的成就，只要公司既能保證薪酬體系的合理性、公平性，又能夠在框架穩(wěn)定的前期下靈活地根據(jù)外部市場(chǎng)和內(nèi)部職責(zé)變化進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)微調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)薪酬體系公平合理、剛性與靈活性相結(jié)合，就是最大的成就了!

另外，加薪是有限的，公司必須圈定骨干員工，將有限的錢獎(jiǎng)勵(lì)和留住最重要的人。

點(diǎn)評(píng)：薪酬工作其實(shí)是日常和瑣碎的，但是又是和員工的切身利益有最直接聯(lián)系的，所以員工的滿意度，人員的流失率有時(shí)很直接地反映了薪酬工作的效果。同時(shí)薪酬工作主要依據(jù)卻又是和公司整體經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和戰(zhàn)略方向緊密相關(guān)的，薪酬工作的效果和這些有著緊密的關(guān)系。

人力資源部怎么衡量自己工作的成果，公司怎么評(píng)價(jià)人力資源部的工作成果，員工怎么反饋人力資源部的薪酬工作，正困擾著大部分的組織。

NMP：過去一年人力資源工作的工作是如何做到有效支撐公司戰(zhàn)略的？

某國(guó)有企業(yè)人事薪酬經(jīng)理：我們2011年的工作主要集中在機(jī)構(gòu)調(diào)整和干部輪換中。不得不承認(rèn)，越來越多項(xiàng)目化的管理，人事調(diào)配上的捉襟見肘都給我們的工作帶來了很大的挑戰(zhàn)，而在應(yīng)對(duì)這方面的壓力上，我們?cè)诠ぷ魃献龀隽撕芏嗟呐Α?/p>

一方面，我們?cè)诳刂迫斯こ杀竞陀行Ъ?lì)之間，做了一部分調(diào)整。在普惠式的福利上，我們盡量控制在去年的水平以內(nèi)，盡量保證員工沒有降薪的體驗(yàn)。而在其他的方面，如優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效激勵(lì)方面，我們擴(kuò)大的獎(jiǎng)勵(lì)比例和獎(jiǎng)勵(lì)金額，更有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。畢竟，激勵(lì)和保留人才是人力資源工作的核心。

另一方面，我們也積極調(diào)整策略，適應(yīng)整體薪酬的發(fā)展趨勢(shì)，試圖為員工提供更多元化的薪酬福利組合，在控制人工成本總額的條件下，滿足不同層次的需求。

東軟人力資源部經(jīng)理:東軟的薪酬策略主要考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)部，我們必須考慮薪酬分配的公平性，分析影響薪酬分配的要素有哪些。同時(shí)，對(duì)外部，我們充分了解市場(chǎng)薪酬水平，對(duì)比市場(chǎng)職位與公司職位在工作內(nèi)容的差距。IT外包是高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，人才流動(dòng)率相當(dāng)大，企業(yè)間人才流動(dòng)阻礙也非常小，幾乎不存在什么比例，采取領(lǐng)先型的薪酬策略還是跟隨型的薪酬策略，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生立竿見影的效果。這其中有一部分通過獵頭、中介服務(wù)，也通過我們自己內(nèi)部的渠道，了解行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息是非常重要的。

點(diǎn)評(píng)：薪酬策略無外乎以下四種：市場(chǎng)領(lǐng)先型策略、市場(chǎng)跟隨型薪酬策略、成本導(dǎo)向型薪酬策略、混合性薪酬策略。公司的戰(zhàn)略決定采用哪種類型的薪酬策略，只有適應(yīng)對(duì)癥的薪酬策略，才能對(duì)公司戰(zhàn)略起到支撐作用。

NMP：2012年有哪些工作重點(diǎn)和計(jì)劃？

某國(guó)企人事薪酬經(jīng)理：在2012年中，我們首要的任務(wù)是完成目前正在進(jìn)行中的績(jī)效薪酬項(xiàng)目，如何入崗、定級(jí)、定薪都是工作的重中之重。在架構(gòu)方面有專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)，我們的重點(diǎn)主要是如何同公司現(xiàn)有的實(shí)際情況相結(jié)合，保證在合理調(diào)整的情況下，不出現(xiàn)大的人員流失，或員工滿意度的急劇下降。畢竟，我們的薪酬水平并非市場(chǎng)領(lǐng)先，留住人才需要多方面的配合。

另一方面，如果績(jī)效薪酬項(xiàng)目得以實(shí)施，那么員工在沒有晉升到管理崗位的情況下，如何做到更好的激勵(lì)與保留，是我們?cè)谖磥砟甓妊芯康闹攸c(diǎn)。當(dāng)然，這不僅僅是依靠薪酬工作就能完成的，還需要人力資源各個(gè)模塊的相互配合。

東軟人力資源部經(jīng)理:留住員工，對(duì)于IT企業(yè)來說，薪酬的確非常重要。

人力資源工作是一個(gè)整體，并不僅限于單獨(dú)的模塊，除了薪酬，更重要的是組織能力和員工能力的提升。只有組織能力和員工能力提升，才可能使組織有更高的利潤(rùn)，才可能有較高的薪酬漲幅！所以2012年的工作重點(diǎn)在能力提升和績(jī)效管理上，而非薪酬。

點(diǎn)評(píng)：薪酬工作并非總是處在變革的時(shí)期，并非總有大的動(dòng)作，而且任何薪酬福利的計(jì)劃和共組都需要人力資源部門各個(gè)模塊，甚至公司各個(gè)部門配合，不能夠獨(dú)立完成，不應(yīng)該孤立地考慮這部分的工作，這就要求薪酬福利的工作者有高度協(xié)調(diào)的能力和高屋建瓴、綜合分析問題的能力。

NMP：談?wù)勀哪杲K獎(jiǎng)設(shè)計(jì)方案

某國(guó)企人事薪酬經(jīng)理：2011年的我們的年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)了較為復(fù)雜的發(fā)放辦法，一方面是對(duì)往年年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法的調(diào)整，另一方面也是為了適應(yīng)新的變化。

對(duì)于普通員工，我們根據(jù)職位級(jí)別和考核結(jié)果，乘以相應(yīng)的系數(shù)，計(jì)算出相應(yīng)的年終獎(jiǎng)金額。對(duì)于經(jīng)理級(jí)別及以上的員工，根據(jù)年初簽訂的績(jī)效合同，由經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行打分，并分別為成本中心（技術(shù)部門/職能部門）和利潤(rùn)中心（業(yè)務(wù)部門等）設(shè)計(jì)了不同的獎(jiǎng)酬兌現(xiàn)方案。

東軟人力資源部經(jīng)理:我們根據(jù)全年績(jī)效成績(jī)、員工能力情況、員工職位級(jí)別按照合理的權(quán)重乘以相應(yīng)系數(shù)就可以算出年終獎(jiǎng)分配情況。只是權(quán)重和相應(yīng)系數(shù)需要根據(jù)各公司不同情況。

除了全年績(jī)效成績(jī)、員工能力情況、員工職位級(jí)別，有些公司也會(huì)考慮在職年限，獎(jiǎng)勵(lì)陪同公司一起成長(zhǎng)的老員工。這主要是看公司的戰(zhàn)略方向是什么。

點(diǎn)評(píng)：可以看出，對(duì)于員工非常關(guān)心的年終獎(jiǎng)問題，各個(gè)公司都給予了充分的重視和考量，不過，值得我們探討是，對(duì)于年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)方案，如何能在支持公司戰(zhàn)略和體現(xiàn)公司績(jī)效導(dǎo)向方面做得更好。

NMP：貴公司在彈利上有什么樣的體會(huì)？

某國(guó)企人事薪酬經(jīng)理：首先，福利是具有普惠性質(zhì)的，這就決定了在發(fā)放福利的時(shí)候，不能夠親疏有別，這是發(fā)放福利的大忌。但是怎么使員工了解并且體會(huì)到公司的關(guān)懷，而不是因?yàn)槿巳擞蟹荻雎缘裟?？我們?cè)诩?xì)節(jié)上下了很多工夫。例如，補(bǔ)充保險(xiǎn)，我們會(huì)召開說明大會(huì)，詳盡說明理賠條件和流程；生日福利的發(fā)放，我們會(huì)在員工生日當(dāng)天，發(fā)送祝福郵件和由總經(jīng)理親自書寫的生日賀卡，并在考勤打卡機(jī)上設(shè)置，生日當(dāng)天打卡發(fā)出祝福音樂等等。

這些工作可能很瑣碎，但是要達(dá)到福利的效果，需要我們花更多的心思，在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷，否則可能在福利上花了成本，卻不能讓員工感受到公司的關(guān)懷。

東軟人力資源部經(jīng)理:我們福利是針對(duì)全體員工的，具有保障作用。福利撥款來自公司利潤(rùn)，同時(shí)也來自總公司對(duì)各地區(qū)分、子公司所在地區(qū)的差異化的理解。不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略，福利的內(nèi)容和金額肯定有區(qū)別。

點(diǎn)評(píng)：福利通常被認(rèn)為是具有保健功能的，總體薪酬的有機(jī)組成部分，這部分通常采取普惠的政策，但是并不能因此忽略它的作用。薪酬福利工作不僅是發(fā)放工資，員工關(guān)懷能夠使公司在福利上的花費(fèi)事半功倍。

NMP：請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹一下日常工作安排的時(shí)間表。

某國(guó)企人事薪酬經(jīng)理：通常整個(gè)薪酬團(tuán)隊(duì)，我們?cè)诮y(tǒng)籌計(jì)劃上所花的時(shí)間大概占45%，與員工和上級(jí)溝通的工作大概占工作時(shí)間的35%，在具體執(zhí)行和實(shí)施上大概占工作時(shí)間的20%。

篇6

一年一度，對(duì)員工來說，最激勵(lì)人心的非年終獎(jiǎng)莫屬。日前，浙江某公司花費(fèi)2300多萬元高調(diào)舉行年終總結(jié)大會(huì)，斥百萬巨資包下萬人體育館，花費(fèi)百萬請(qǐng)?zhí)镎鸬雀栊谦I(xiàn)唱，最雷人的是獎(jiǎng)勵(lì)給業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工、價(jià)值1600萬元的40輛寶馬、奔馳。

“拋磚引玉”，真不知道有哪家公司的年終獎(jiǎng)會(huì)比這還給力?如果是沒有超出預(yù)期，反比員工憧憬了一年的獎(jiǎng)金還要少，那是真夠的了。

2008年1月底，欣麗日用品公司的會(huì)議室里，中高層管理人員齊聚一堂，正為年終獎(jiǎng)怎么發(fā)爭(zhēng)論不休。

欣麗公司是東南沿海一家較大的洗發(fā)水、洗面奶等日用品生產(chǎn)廠家，在2006年公司業(yè)績(jī)?nèi)€飄紅時(shí)，上至公司高管，下至流水線工人，均分得了不菲的獎(jiǎng)金。而在2007年。欣麗公司先后遭遇國(guó)外品牌打壓、債務(wù)官司等網(wǎng)難，利潤(rùn)與2006年不可同日而語。

這樣一來，公司按績(jī)效付酬的薪酬制度無疑面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是一些核心員工及中層管理人員，他們的薪酬收入中績(jī)效獎(jiǎng)金比重很大。此外，如何兌現(xiàn)對(duì)一些新員工的入職承諾?這可讓欣麗公司人力資源總監(jiān)杜芳抓破腦袋。

“我堅(jiān)決反對(duì)補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)的計(jì)劃。今年公司的利潤(rùn)已經(jīng)很薄了，其中一個(gè)重要原因就是市場(chǎng)投入不夠，現(xiàn)在必須為2008年留足‘干糧’做市場(chǎng)推廣?！笔袌?chǎng)總監(jiān)胡楷發(fā)態(tài)度明確。

“你們講的困難和資金需求，我都理解。如果我們嚴(yán)格按照之前制定的績(jī)效薪酬計(jì)劃實(shí)施，一些員工只能得至Ⅱ我們當(dāng)初承諾的三分之一。一來這會(huì)影響員工對(duì)公司的信任，二來沒法挽留住一些核心員工。如果增加600萬的預(yù)算，把年終獎(jiǎng)維持在行業(yè)的中等水平，對(duì)員工好有個(gè)交代?！倍欧枷蚩偛美畲蠡?bào)以求助的目光。

李大虎的內(nèi)心也很糾結(jié)，他沒有正視杜芳，而是轉(zhuǎn)問對(duì)面的財(cái)務(wù)總監(jiān)：“擠出600萬有沒有困難?”

財(cái)務(wù)總監(jiān)吞吞吐吐地說：“這要看銷售回款，照第四季度情況來看，很難?！?/p>

“越是困難的時(shí)候，越需要重視人力資本!如果言而無信，怎么留住員工?更遑論吸引人才?”杜芳極力向李大虎爭(zhēng)取著。

杜芳的苦口婆心并沒有奏效，鑒于實(shí)際情況，增加600萬的預(yù)算沒有通過。

第二天下午，在公司的樓道里，公司研發(fā)部經(jīng)理劉心毅從后面拍了拍杜芳的肩說，“杜總，我想辭職。2006年底公司挖我來的時(shí)候，許諾我年薪至少可以拿25萬，而現(xiàn)在連15萬都沒有，公司太不講誠(chéng)信了?！?/p>

杜芳有些意外，但在職場(chǎng)上摸爬滾打多年的她淡定地說，“你就為錢辭職啊?你技術(shù)卅眾，叉熱愛這個(gè)行業(yè)，輕易跳槽對(duì)你職業(yè)發(fā)展很不利?！?/p>

“錢只是一個(gè)因索，重要的是公司不尊重我們這些員工的感受。我們也知道，公司今年情況不佳，公司不能全額兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)的承諾，我們是可以理解的，但事實(shí)上，公司正在采購(gòu)新的生產(chǎn)線，還要增加2008年的市場(chǎng)投入，證明公司不是很缺錢啊。也不是我一個(gè)人這么認(rèn)為，品牌部的同事也說有上當(dāng)受騙的感覺，很寒心?！?/p>

至此，杜芳開始焦躁起來，“你們也要理解公司的困境，不在設(shè)備和市場(chǎng)上投入，如何保證今年的銷售呢?再說，市場(chǎng)是變化的，誰也無法保證獎(jiǎng)金啊。”

“是的，我們無法控制市場(chǎng)變化，但這與公司對(duì)我們的薪酬承諾有關(guān)系嗎?去年公司和我們簽了績(jī)效合同，而過去的一年，我們兢兢業(yè)業(yè)，按時(shí)保質(zhì)完成了績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)。公司的市場(chǎng)盈虧憑什么要我們承擔(dān)如此高額的收入風(fēng)險(xiǎn)?”

杜芳沉思了一會(huì)，忽然換了話題，“如果離開公司，你計(jì)劃怎么辦?你這么年輕，公司又特別信任你，將研發(fā)部交給你管理，這里正是你施展才華的好地方，何必為了一點(diǎn)錢就如此沖動(dòng)呢?”

在杜芳的巧妙勸說下，劉心毅決定留在公司。

杜芳剛松了一口氣，一陣美妙的音樂響起，是品牌部經(jīng)理的電話。已至中年且家庭負(fù)擔(dān)頗重的品牌部經(jīng)理，如何能說服他留下來呢?

杜芳感覺心力交瘁。

[一線觀點(diǎn)]

企業(yè)文化是企業(yè)與員工形成心理契約的重要紐帶，欣麗公司如果一開始就將“共創(chuàng)共享，榮辱與共”的思想傳導(dǎo)給員工，在公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，也許就不會(huì)出現(xiàn)研發(fā)部、品牌部經(jīng)理的電話了?！T工年終獎(jiǎng)應(yīng)與其業(yè)績(jī)掛鉤，但如何掛、力度如何?還是需要慎重考慮的，不能做成大一統(tǒng)，否則有失公允。業(yè)績(jī)總體可以分為個(gè)人業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)，員工也可以分為基層員工、核心骨干及中層管理者、高層管理者，掛鉤的基本原則是考慮員工對(duì)業(yè)績(jī)的影響程度，影響程度越大掛鉤力度也越大，反之亦然。

筆者認(rèn)為，年終獎(jiǎng)分配時(shí)，基層員工年終獎(jiǎng)大部分與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，小部分與部門業(yè)績(jī)掛鉤；核心骨干及中層管理者大部分與部門業(yè)績(jī)掛鉤，小部門與公司業(yè)績(jī)掛鉤；公司高層則與公司業(yè)績(jī)掛鉤。這種掛鉤方式與力度，讓員工更容易理解，也更有激勵(lì)作用。如果基層員工與公司業(yè)績(jī)?nèi)鎾煦^，會(huì)讓其倦怠，因?yàn)樗哪軇?dòng)性對(duì)公司整體業(yè)績(jī)影響其實(shí)很小。

此外，企業(yè)在發(fā)展中，業(yè)績(jī)難免會(huì)有波動(dòng)，為防止過大影響到員工收益，企業(yè)應(yīng)該建立獎(jiǎng)金池。企業(yè)每年從利潤(rùn)中按照一定的比例提取，形成獎(jiǎng)金池，獎(jiǎng)金池就如同蓄水池一樣，業(yè)績(jī)好時(shí)多提取一些，業(yè)績(jī)不好時(shí)少提取一些，給員工發(fā)放獎(jiǎng)金則按照另外一個(gè)比例，這樣獎(jiǎng)金池中始終有一定儲(chǔ)備，就可以保證員工收益的相對(duì)穩(wěn)定。

企業(yè)兌現(xiàn)承諾，是最基本的原則，但在給員工做承諾時(shí)，不只是簡(jiǎn)單承諾給多少，更應(yīng)該承諾如何給，即員工業(yè)績(jī)達(dá)到什么程度，給多少獎(jiǎng)金，這種承諾不僅讓員工知道自己能夠拿多少，更重要的是讓員工清晰自己應(yīng)該如何努力，激勵(lì)作用更大。

本案例中如果在挖來這位研發(fā)部經(jīng)理時(shí)，就說清楚，公司與個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，年薪收入可以達(dá)到25萬，那么年底這位研發(fā)部經(jīng)理可能就不會(huì)有離職的想法了。

激勵(lì)員工有很多種方式，年終獎(jiǎng)只是其中之一，還有期權(quán)、發(fā)展空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)可以根據(jù)員工的需求進(jìn)行組織，當(dāng)然要想真正做好，不僅僅是方案問題，企業(yè)還要做很多扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作，否則再好的方案也很難起到激勵(lì)作用。

[專家點(diǎn)評(píng)]

筆者認(rèn)為，之所以出現(xiàn)案例中的情況，從員工的角度來講，是公司沒有提前給大家講明白公司的實(shí)際境況，公司也沒有預(yù)警機(jī)制，更談不上在關(guān)鍵時(shí)刻員工對(duì)公司的理解了。從公司的角度看，到了危急時(shí)刻，首先應(yīng)號(hào)召大家團(tuán)結(jié)起來，同舟共濟(jì)，共同面對(duì)困難。

公司的績(jī)效一定是與所有員工的績(jī)效掛鉤，一個(gè)企業(yè)的整體績(jī)效有問題，所有員工都有責(zé)任去承擔(dān)，失敗的團(tuán)隊(duì)是不會(huì)有成功個(gè)人的，而且在公司出現(xiàn)問題時(shí)，商討策略如何渡過難關(guān)比如何發(fā)好獎(jiǎng)金更為重要。

雖然從案例中也能夠看到市場(chǎng)大勢(shì)的因素，但企業(yè)盈利水平的下降，一定跟企業(yè)的領(lǐng)頭人及管理機(jī)制有關(guān)，企業(yè)總裁一定要站在戰(zhàn)略的高度想問題，并非業(yè)績(jī)好的時(shí)候就重獎(jiǎng)，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候就頭疼，雖然重獎(jiǎng)之下能夠激勵(lì)全員，但一定要對(duì)應(yīng)嚴(yán)格公平的激勵(lì)與獎(jiǎng)罰機(jī)制。筆者認(rèn)為，案例中的總裁也要反思自己，未來要重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)的溝通與反饋機(jī)制、規(guī)范的獎(jiǎng)罰制度、凝聚人心的企業(yè)文化。

篇7

為了使集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，與股東共享企業(yè)發(fā)展成果，保證經(jīng)營(yíng)管理人員的決策和經(jīng)營(yíng)符合股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，激勵(lì)員工為公司創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值并追求公司的持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于吸引和保留關(guān)鍵人才，通過年終激勵(lì)方案可以體現(xiàn)個(gè)人的經(jīng)濟(jì)與事業(yè)的雙重成就感，提高人才忠誠(chéng)度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。

二、年終激勵(lì)實(shí)施原則

首先是公開、公平、公正原則，其次是利益平衡原則，即兼顧和平衡股東利益、公司利益、經(jīng)營(yíng)管理人員利益，同時(shí)必須符合國(guó)家法律法規(guī)要求，再次激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，即個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系。

三、年終激勵(lì)對(duì)象

對(duì)于激勵(lì)對(duì)象，則首先要考慮什么是公司的關(guān)鍵人才。對(duì)于什么納入到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，則眾說紛紜，不一而足。一般來說，年終激勵(lì)方案的授予對(duì)象：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工；公司各職能部門長(zhǎng)（包括副職）；核心技術(shù)人員。

四、不同職位的激勵(lì)系數(shù)

權(quán)重 對(duì)應(yīng)總權(quán)重 個(gè)體所占權(quán)重計(jì)算方法

總經(jīng)理 10 10 10/（10+5L+2M +N）

副總經(jīng)理 5 5*L=5L 5/（10+5L+2M +N）

職能部門正職 2 2*M=2M 2/（10+5L+2M +N）

職能部門副職 1 1*N=1N 1/（10+5L+2M +N）

其他技術(shù)人員 未知 未知 未知

五、對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)形式

一般來說，為了確保集團(tuán)公司全年經(jīng)營(yíng)及管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司和各下屬公司的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，經(jīng)過協(xié)商，簽定年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書。實(shí)行集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下的以子公司總經(jīng)理為首要責(zé)任人的目標(biāo)管理責(zé)任體制。并且約定經(jīng)營(yíng)責(zé)任期。

六、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任目標(biāo)

各指標(biāo)計(jì)算口徑為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理口徑，詳細(xì)計(jì)算公式按照財(cái)務(wù)部的核算定義執(zhí)行。

指標(biāo) 指標(biāo)數(shù)值 指標(biāo)計(jì)算

實(shí)際收入（參考） 實(shí)際收入不低于目標(biāo)值

萬元；

回款收入不低于目標(biāo)值

萬元；

總資產(chǎn)收益率不低于目標(biāo)值

%。 凈利潤(rùn)=實(shí)際收入-總成本費(fèi)用；

凈利潤(rùn)相對(duì)值=凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)報(bào)表值-凈利潤(rùn)基準(zhǔn)值

凈利潤(rùn) 凈利潤(rùn)基準(zhǔn)值為

萬元；

凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)報(bào)表值為

萬元；

凈利潤(rùn)相對(duì)值為

萬元；

（如考慮到剛剛成立的公司，可以設(shè)定凈利潤(rùn)基準(zhǔn)值為負(fù)，例：設(shè)定凈利潤(rùn)基準(zhǔn)值為-1000萬元，如凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)報(bào)表值為-500萬元，則凈利潤(rùn)相對(duì)值=-500-（-1000）=500萬元）

七、約定甲乙權(quán)利和義務(wù)

甲方為乙方提供必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決乙方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中遇到的一些重大問題。甲方負(fù)責(zé)為乙方進(jìn)行資金的籌措和調(diào)配（所發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)入乙方），負(fù)責(zé)為乙方提供財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算、財(cái)務(wù)信息的分析和處理等一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)的服務(wù)和支持。甲方根據(jù)乙方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和需求適時(shí)地提供各類專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)，同時(shí)做好人力資源等方面的保障和服務(wù)工作。甲方有權(quán)對(duì)乙方在遵守、落實(shí)集團(tuán)公司章程、集團(tuán)制度和本目標(biāo)責(zé)任書等方面進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)根據(jù)規(guī)定對(duì)乙方進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

乙方作為獨(dú)立的（法人）實(shí)體，遵照《公司法》和集團(tuán)公司的要求，有進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自付盈虧、獨(dú)立核算的權(quán)力，并依法向國(guó)家交納各類稅金（具體由集團(tuán)統(tǒng)籌安排）。乙方有權(quán)根據(jù)甲方提出的招聘要求，配合集團(tuán)人力資源部做好招聘工作。乙方可根據(jù)發(fā)展需要使用靈活的用工制度。對(duì)其下屬的中級(jí)以上管理人員有任免建議權(quán)。責(zé)任期內(nèi)月、季、年度所發(fā)生的人動(dòng)及考核情況須及時(shí)報(bào)甲方人力資源部備案。乙方有義務(wù)定期向甲方提供各類報(bào)表、管理報(bào)告書和總經(jīng)理辦公會(huì)備忘錄等必要的上報(bào)資料。

八、最終激勵(lì)體現(xiàn)

篇8

乙方：_________

甲、乙雙方根據(jù)《中華人民共和國(guó)反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》和國(guó)家、地方有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，鑒于乙方受聘甲方或服務(wù)于甲方，在職或服務(wù)期間有從甲方獲得商業(yè)秘密和技術(shù)秘密的機(jī)會(huì)，有獲得及增進(jìn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的機(jī)會(huì)；甲方給乙方的勞動(dòng)支付了工資、獎(jiǎng)金、提成、獎(jiǎng)勵(lì)等報(bào)酬；乙方明白泄露甲方商業(yè)秘密、技術(shù)秘密會(huì)對(duì)甲方造成極大損害。為保護(hù)甲方的商業(yè)秘密、技術(shù)秘密，維護(hù)甲方及乙方共同的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，雙方自愿約定如下：

1．保密內(nèi)容和范圍

1．1乙方在合同期內(nèi)開發(fā)設(shè)計(jì)的技術(shù)成果，包括技術(shù)研究成果、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙及其說明等；

1．2甲方現(xiàn)有的開發(fā)成果和技術(shù)秘密及設(shè)計(jì)開發(fā)方案；

1．3甲方所有的工藝技術(shù)資料、圖紙和所有的財(cái)務(wù)資料及數(shù)據(jù)；

1．4甲方尚未付諸實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；

1．5甲方銷售方案、計(jì)劃及客戶資料；

1．6甲方采購(gòu)計(jì)劃及供給商資料；

1．7甲方生產(chǎn)定額、工時(shí)定額；

1．8甲方其他認(rèn)為需要保密的其他保密事項(xiàng)。

2．具體保密要求

2．1乙方在聘用合同期內(nèi)必須按甲方的要求從事產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)，其設(shè)計(jì)開發(fā)的所有資料屬甲方所有；

2．2乙方必須嚴(yán)格遵守甲方的保密制度及要求，防止泄露企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密；

2．3對(duì)含有甲方商業(yè)秘密或技術(shù)秘密的作品，如乙方為了、評(píng)定成果、職稱等需要在較大范圍內(nèi)公開的應(yīng)事先取得甲方的書面認(rèn)可；

2．4未經(jīng)甲方書面同意，乙方不得利用技術(shù)秘密進(jìn)行新研究與開發(fā)；

2．5乙方在與甲方解除聘用合同后的三年內(nèi)不得生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品或在有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他企業(yè)任職；

2．6乙方必須不使他人獲取、使用保密信息，不直接或間接地勸誘或幫助他人勸誘企業(yè)內(nèi)把握商業(yè)秘密、技術(shù)秘密的員工離開企業(yè)；

2．7乙方保證遵守甲方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)制訂的相關(guān)制度與規(guī)章，認(rèn)真執(zhí)行保密措施，在發(fā)現(xiàn)他人有侵犯甲方商業(yè)秘密、技術(shù)秘密的行為時(shí)，有義務(wù)有責(zé)任及時(shí)向甲方總經(jīng)理或公司人事行政部報(bào)告。當(dāng)乙方結(jié)束在甲方的工作時(shí)，及時(shí)將所有與甲方經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的文件、記錄或材料交給甲方指定的人員。

3．協(xié)議期限

聘用合同期_________內(nèi)；

解除聘用合同后的_________年內(nèi)。

4．保密費(fèi)的數(shù)額確定及支付方式

甲方對(duì)乙方在聘用合同期內(nèi)所取得的成果支付了工資，工資中內(nèi)含保密費(fèi)，其保密費(fèi)為_________元/月，作為甲方對(duì)乙方支付的月份固定保密費(fèi)。另外還視乙方工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、成果的作用和其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益而定，給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)勵(lì)也包括了保密費(fèi)。

5．雙方違約責(zé)任

5．1經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成協(xié)議：任何一方違約另一方均有權(quán)無條件解除本合約，并有權(quán)要求對(duì)方賠償違約保證金額的五倍違約罰款；

5．2乙方違反協(xié)議，造成甲方重大經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)賠償甲方所受全部損失，并按甲方有關(guān)制度處理；甲方如因此上稟法院，乙方自動(dòng)放棄相關(guān)權(quán)利；

5．3以上違約責(zé)任的執(zhí)行，超過法律、法規(guī)賦予雙方權(quán)限的，申請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁或向法院提出上訴。

6．說明

6．1協(xié)議雙方簽字生效；未盡事宜由雙方另行具文，與本合同書具有同等效力。

6．2本協(xié)議一式叁份，協(xié)議雙方各執(zhí)一份，人事行政部備案一份。

6．3本合同書作為乙方聘用合同的附件。

甲方（蓋章）：_________乙方（蓋章）：_________

法定代表人（簽字）：_________法定代表人（簽字）：_________

身份證號(hào)：_________身份證號(hào)：_________

篇9

乙方： (美容院)

根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》及共同推廣健康美容高科技產(chǎn)品的共識(shí)，本照自愿、平等、互惠互利和共同發(fā)展的原則，達(dá)成合作協(xié)議如下：

一、經(jīng)銷產(chǎn)品及期限

1、經(jīng)銷產(chǎn)品名稱

————————————————————

2.協(xié)議期限：自 年 月 日簽署起有效，至 年 月 日止;若協(xié)議期內(nèi)無違反協(xié)議的情況發(fā)生，且協(xié)議雙方均無異議，則協(xié)議自動(dòng)順延一年。

二、乙方義務(wù)

1.乙方作為甲方的授權(quán)經(jīng)銷商，需向本處消費(fèi)顧客提供甲方產(chǎn)品的售前售后服務(wù);

2.乙方應(yīng)具有一定的倉(cāng)儲(chǔ)能力，以便與甲方公司配合，向顧客提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)的服務(wù);

3.乙方必須向甲方提供營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，并提供詳細(xì)的營(yíng)運(yùn)地址、電話、手機(jī)、傳真、email等。

三、乙方銷售獎(jiǎng)勵(lì)

1、基本月獎(jiǎng)

甲方按乙方月銷售額可支付;

(1)直接人員提成10%;

(2)店長(zhǎng)提成20%;

2、月附加獎(jiǎng)

乙方月完成銷售額達(dá)¥5萬元時(shí)，可附加提成0.5%;

乙方月完成銷售額達(dá)¥10萬元時(shí)，可附加提成10%;

3、年終獎(jiǎng)

乙方年完成銷售額￥100萬元，可附加提成5%。

四、運(yùn)作與結(jié)算

1 乙方可介紹客戶到甲方公司以零售價(jià)登記取貨，每月底匯總后，甲方于次月10日前將應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)匯入乙方指定帳號(hào);

2 乙方也可按零售價(jià)七折取貨，直接獲取銷售差價(jià)利潤(rùn)。

五、運(yùn)輸與換貨

1、甲方委托物流公司負(fù)責(zé)將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)揭曳匠鞘兴诘?，運(yùn)輸費(fèi)由甲方承擔(dān)，到乙方倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸費(fèi)由乙方承擔(dān);

2、貨品發(fā)現(xiàn)有內(nèi)包裝的問題影響銷售的，乙方可向甲方換貨，費(fèi)用由甲方承擔(dān)。

六、市場(chǎng)支持

1、甲方設(shè)立克服部門對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)商運(yùn)作，并在網(wǎng)站公布乙方的地址和聯(lián)系電話。

2、甲方根據(jù)乙方的意愿和市場(chǎng)方案，支持舉辦相應(yīng)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

甲方：

篇10

·業(yè)務(wù)人員年終考評(píng)

常見問題：企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員年終考評(píng)的獎(jiǎng)懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)人員年終考評(píng)的實(shí)際作用缺乏正確的認(rèn)識(shí)。高估其實(shí)際作用的企業(yè)會(huì)盲目加大年終獎(jiǎng)勵(lì)的力度，而低估的企業(yè)則會(huì)過于弱化。

2. 企業(yè)對(duì)于考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)力度失衡的負(fù)面作用缺乏全面的認(rèn)識(shí)。力度過大不但會(huì)增加企業(yè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，還會(huì)加大管理難度，更有甚者，由于調(diào)低不合理的獎(jiǎng)勵(lì)力度而造成嚴(yán)重的人員管理危機(jī)；力度過小則不但會(huì)影響當(dāng)期業(yè)績(jī)，還會(huì)降低員工的滿意程度，影響企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。

解決建議：

1. 企業(yè)必須清楚年終考評(píng)是業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)手段之一，同時(shí)具備相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因此，企業(yè)既不能過于夸大年度考評(píng)的作用，也不能過于輕視其應(yīng)有的作用。

2. 在不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，年終考評(píng)及獎(jiǎng)勵(lì)手段的激勵(lì)效果不一致。

以市場(chǎng)化程度比較高的行業(yè)為例，按照筆者的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)很大程度取決于業(yè)務(wù)人員的個(gè)人努力時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇比較高的年度獎(jiǎng)勵(lì)力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)更多取決于市場(chǎng)營(yíng)銷整體作用效率時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇比較低的年度獎(jiǎng)勵(lì)力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對(duì)業(yè)務(wù)人員年終與月度考核的關(guān)系處理不當(dāng)，甚至簡(jiǎn)單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員月度考核與年度考核的目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清。業(yè)務(wù)人員月度考核的目標(biāo)在于企業(yè)對(duì)年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程的管理及控制，因此，考核重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)側(cè)重于業(yè)績(jī)；而年度考核的目標(biāo)則在于對(duì)其能力及潛力的總體評(píng)估，因此，應(yīng)側(cè)重于市場(chǎng)表現(xiàn)及能力評(píng)估。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員的年度考核應(yīng)當(dāng)以其綜合業(yè)務(wù)能力評(píng)估及全年市場(chǎng)表現(xiàn)為重點(diǎn)，考核項(xiàng)目相對(duì)較多，主觀評(píng)估的比例相對(duì)較大；月度考核重點(diǎn)則主要集中與銷售業(yè)績(jī)的當(dāng)月表現(xiàn)，考核內(nèi)容簡(jiǎn)單，多以客觀數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)。

舉例：下表是筆者2004年為某企業(yè)設(shè)計(jì)的省級(jí)經(jīng)理月度及年度考核內(nèi)容：

月度考核 年度考核

指標(biāo) 權(quán)重 說明 指標(biāo) 權(quán)重 說明

發(fā)貨完成率 30% 比較當(dāng)月目標(biāo) 發(fā)貨增長(zhǎng)率 10% 比較上年實(shí)際

退貨完成率 30% 比較當(dāng)月目標(biāo) 退貨增長(zhǎng)率 10% 比較上年實(shí)際

回款完成率 30% 比較應(yīng)收帳款 回款完成率 10% 比較應(yīng)收帳款

當(dāng)月重點(diǎn)工作 5% 隨機(jī)確定 業(yè)務(wù)技能測(cè)評(píng) 15% 年終業(yè)務(wù)技能考評(píng)

主管綜合評(píng)價(jià) 5% 主管調(diào)整 主管評(píng)估 10% 評(píng)估表評(píng)估

支持部門評(píng)估 15% 評(píng)估表評(píng)估

下屬評(píng)估 10% 評(píng)估表評(píng)估

客戶滿意度 20% 客戶調(diào)查

綜合調(diào)整系數(shù) 不同市場(chǎng)設(shè)定不同乘數(shù)

備注：

1. 由于本企業(yè)尚處于非完全市場(chǎng)化行業(yè)，因此，暫時(shí)未將市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度等市場(chǎng)化指標(biāo)列入考核項(xiàng)目；

2. 年終考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是技能考評(píng)：業(yè)務(wù)技能測(cè)評(píng)；二是3600評(píng)估：主管評(píng)估，支持部門評(píng)估，下屬評(píng)估，客戶滿意度。

3. 綜合調(diào)整系數(shù)主要依據(jù)市場(chǎng)基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等因素主管確定。這是一個(gè)主觀因數(shù)。

4. 從操作性角度考慮，年終考評(píng)的項(xiàng)目當(dāng)然也不能過于復(fù)雜。筆者經(jīng)驗(yàn)，原則上不要超過10項(xiàng)。

常見問題：業(yè)務(wù)人員年終考評(píng)及獎(jiǎng)懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業(yè)在年終考評(píng)方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現(xiàn)在：一方面，對(duì)于營(yíng)銷工作認(rèn)識(shí)的缺乏造成考核方案的執(zhí)行性不足；另一方面，對(duì)于不同部門及不同區(qū)域間業(yè)務(wù)人員工作性質(zhì)不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業(yè)年終考評(píng)及獎(jiǎng)懲質(zhì)量的關(guān)鍵因素，因此，企業(yè)在考評(píng)方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關(guān)部門參與的討論會(huì)議，同時(shí)在方案制定前，還應(yīng)當(dāng)積極調(diào)研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執(zhí)行前后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對(duì)方案的理解程度，增加方案執(zhí)行的公平性和透明度。

·業(yè)務(wù)人員集中培訓(xùn)

常見問題：企業(yè)對(duì)于年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)的關(guān)系不清。

原因分析：企業(yè)對(duì)于年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)不全面。年終培訓(xùn)是一種階段性的強(qiáng)化培訓(xùn)，年終培訓(xùn)與年中培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制的兩個(gè)不同部分。

解決建議：

年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)其實(shí)是一個(gè)相互輔助的兩種方式。集中培訓(xùn)的重點(diǎn)在于對(duì)普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓(xùn)還有其他顯著功能。年中培訓(xùn)的重點(diǎn)通常僅僅是技能的培訓(xùn)，因此，完整的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制應(yīng)當(dāng)同時(shí)包括這兩種方式。

常見問題：企業(yè)每年年終集中培訓(xùn)的具體目標(biāo)不明確。

原因分析：

1、 企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)本身能夠達(dá)成的目標(biāo)缺乏正確、全面的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，妥善規(guī)劃業(yè)務(wù)人員集中培訓(xùn)的機(jī)會(huì)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下多方面的目標(biāo)：

a) 可以系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，提高業(yè)務(wù)人員的戰(zhàn)斗力；

b) 可以有針對(duì)性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內(nèi)部溝通的效率；

c) 可以提高業(yè)務(wù)人員的企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力；

d) 可以強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的集體意識(shí)和合作能力，提高團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力；

e) 為業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造的彼此溝通和學(xué)習(xí)好機(jī)會(huì)，是企業(yè)福利體現(xiàn)形式；

2、 企業(yè)年終培訓(xùn)方案的準(zhǔn)備過程比較倉(cāng)促，溝通缺乏，因此，年終培訓(xùn)方案的針對(duì)性不強(qiáng)。針對(duì)性程度是決定企業(yè)年終集中培訓(xùn)效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓(xùn)方案制定過程中的溝通及準(zhǔn)備工作非常重要，企業(yè)必須在充分了解企業(yè)需求以及明確培訓(xùn)目標(biāo)的前提下提前制定年終集中培訓(xùn)計(jì)劃。

常見問題：企業(yè)對(duì)年終集中培訓(xùn)的時(shí)間及容量把握不當(dāng)，培訓(xùn)時(shí)間常常過長(zhǎng)，內(nèi)容量過大。

原因分析：

1. 企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的基本規(guī)律缺乏必要的了解。成年人的培訓(xùn)具有一定的特殊性，時(shí)間過長(zhǎng)，內(nèi)容過于集中事實(shí)上反而不利于培訓(xùn)效果的體現(xiàn)。

2. 企業(yè)提高團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓(xùn)解決所有的問題

解決建議：

筆者經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)采用業(yè)務(wù)人員年終集中培訓(xùn)的方式時(shí)間最好能夠控制在1周以內(nèi)，最長(zhǎng)不要超過2周。

課程的搭配應(yīng)當(dāng)采用不同目標(biāo)課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓(xùn)課程，尤其是技能培訓(xùn)課程，的核心內(nèi)容點(diǎn)（知識(shí)點(diǎn)）不要超過3個(gè)。

常見問題：高層主管對(duì)于培訓(xùn)的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業(yè)業(yè)務(wù)人員年終集中培訓(xùn)效果的重要因素。這里主要是指企業(yè)高層主管在行動(dòng)及輿論方面對(duì)于培訓(xùn)的實(shí)際支持程度。

原因分析：

時(shí)間缺乏和認(rèn)識(shí)不足是目前阻礙企業(yè)高層主管參與及關(guān)注業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)的兩個(gè)最主要因素。

解決建議：

企業(yè)高層體現(xiàn)對(duì)培訓(xùn)關(guān)注所需要花費(fèi)的實(shí)際時(shí)間并不長(zhǎng)，并且親身參與及關(guān)注是體現(xiàn)重視的關(guān)鍵。如果企業(yè)高層的關(guān)注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實(shí)際關(guān)注程度有多高，傳達(dá)到業(yè)務(wù)人員的信息就是高層對(duì)于年終培訓(xùn)并不重視，這會(huì)根本性的影響企業(yè)的集中培訓(xùn)效果。

常見問題：培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)過程與企業(yè)的工作實(shí)際相脫節(jié)，培訓(xùn)針對(duì)性和實(shí)踐作用不強(qiáng)。

原因分析：

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和組織者在內(nèi)容選擇及設(shè)置的過程當(dāng)中沒有針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀做詳細(xì)調(diào)研和分析。

解決建議：

高效的業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)工作必須建立在對(duì)以下三個(gè)方面調(diào)研與分析工作的基礎(chǔ)上：

1. 對(duì)上一年銷售績(jī)效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業(yè)營(yíng)銷質(zhì)量的主要問題；

2. 開展對(duì)培訓(xùn)對(duì)象認(rèn)識(shí)及需求的前期調(diào)研工作，目的是了解培訓(xùn)對(duì)象的實(shí)際水平及狀態(tài)，提高培訓(xùn)過程的針對(duì)性；

3. 分析下年度企業(yè)營(yíng)銷工作的方向及重點(diǎn)，目的是提前預(yù)測(cè)及分析在下一年度可能影響企業(yè)營(yíng)銷質(zhì)量的潛在問題，提高對(duì)企業(yè)實(shí)際工作的服務(wù)作用。

常見問題：集中培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)的方式運(yùn)用不當(dāng)。

例如：培訓(xùn)的對(duì)象過多，簡(jiǎn)單采用筆試的方式評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果，等等。

原因分析：

1. 企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)規(guī)律缺乏正確認(rèn)識(shí)；

2. 企業(yè)追求成本節(jié)約的本能愿望。

解決建議：

培訓(xùn)可以被簡(jiǎn)單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標(biāo)僅僅是傳達(dá)相關(guān)信息，例如下一年度工作重點(diǎn)以及需要注意的問題預(yù)測(cè)；另一類則是技能提高，目標(biāo)是要求被培訓(xùn)者能夠掌握培訓(xùn)知識(shí)，例如銷售技能的培訓(xùn)。

由于成年人學(xué)習(xí)具有互動(dòng)性要求高的特點(diǎn)，因此，對(duì)于需要被培訓(xùn)人員掌握的知識(shí)，保證其參與的機(jī)會(huì)是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個(gè)人同時(shí)培訓(xùn)，也就是，這些課程參與的人員太多事實(shí)上是增加了企業(yè)成本。

另外，對(duì)于技能提高方面的培訓(xùn)，成年人學(xué)習(xí)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)集中在方法的學(xué)習(xí)，而不是結(jié)果或者答案的了解，因此，對(duì)于這些內(nèi)容簡(jiǎn)單采用筆試的方法評(píng)估培訓(xùn)的效果反而會(huì)誤導(dǎo)被培訓(xùn)對(duì)象，增加企業(yè)培訓(xùn)成本。

常見問題：不同層面的業(yè)務(wù)人員采用相同的培訓(xùn)內(nèi)容。

原因分析：

企業(yè)對(duì)于不同層面業(yè)務(wù)人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實(shí)上，不同層面的業(yè)務(wù)人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執(zhí)行的能力，而銷售經(jīng)理不但需要銷售執(zhí)行能力，還需要具備一定的市場(chǎng)知識(shí)。因此，企業(yè)在制定年終培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)必須對(duì)不同層面的業(yè)務(wù)人員做區(qū)別的分析及評(píng)估，并且針對(duì)不同層面的業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備重點(diǎn)不同的培訓(xùn)內(nèi)容。

常見問題：企業(yè)年終培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)選擇怎樣的培訓(xùn)師，并且應(yīng)當(dāng)如何提高培訓(xùn)效果呢？

原因分析：

企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)師的認(rèn)識(shí)以及對(duì)于培訓(xùn)師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)的培訓(xùn)師有四種來源，他們的主要特點(diǎn)如下：

1. 培訓(xùn)公司的專職講師。他們通常具備一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，并且培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，除了對(duì)公司的具體情況不了解外，他們培訓(xùn)的內(nèi)容通?？刹僮餍员容^強(qiáng)。只是，這些人的培訓(xùn)費(fèi)用通常比較高；

2. 先進(jìn)行業(yè)的專業(yè)人士。他們通常具有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是由于缺乏系統(tǒng)整理的時(shí)間，因此，他們的內(nèi)容理論性相對(duì)不夠嚴(yán)密，并且現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)不足。他們培訓(xùn)的內(nèi)容可操作性非常強(qiáng)。但是這些人的時(shí)間比較緊張，并且其現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的能力差異會(huì)很大程度的影響培訓(xùn)的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴(yán)密的理論知識(shí)，但是企業(yè)培訓(xùn)與教學(xué)的差異性以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的缺乏是他們的不足。當(dāng)然，目前也有部分老師具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內(nèi)部員工。他們的經(jīng)驗(yàn)通常對(duì)于企業(yè)的其他人員具有非常實(shí)際的指導(dǎo)作用，但是理論性以及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)是他們的不足，而對(duì)于企業(yè)缺乏建設(shè)性的啟發(fā)則是他們最大的不足。當(dāng)然，他們通常不需要額外的費(fèi)用。

企業(yè)在選擇培訓(xùn)師時(shí)，一方面應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容選擇相應(yīng)的培訓(xùn)師。例如，對(duì)于完全操作性的培訓(xùn)可以選擇內(nèi)部員工，而對(duì)于創(chuàng)新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業(yè)人士。另一方面應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同層面選擇不同的培訓(xùn)師，例如，通常企業(yè)的業(yè)務(wù)高層選擇專職講師、專業(yè)人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內(nèi)部員工。

另外，企業(yè)要想提高培訓(xùn)的效果必須首先正確認(rèn)識(shí)到不同培訓(xùn)師的核心價(jià)值。一般來說，專業(yè)講師的核心價(jià)值在于知識(shí)的寬度；先進(jìn)行業(yè)專業(yè)人士的核心價(jià)值在于知識(shí)的深度；學(xué)院老師的核心價(jià)值在于知識(shí)的前瞻性和啟發(fā)性；內(nèi)部培訓(xùn)師的核心價(jià)值則在于知識(shí)的可復(fù)制性。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性的配合相關(guān)培訓(xùn)師工作才能有效提高培訓(xùn)的效果。例如，企業(yè)在配合專業(yè)培訓(xùn)師時(shí)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)其理念的吸取及對(duì)其實(shí)踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業(yè)內(nèi)部問題的具體解決。

常見問題： 企業(yè)不重視集中培訓(xùn)時(shí)環(huán)境及場(chǎng)地的塑造。

原因分析：

1. 企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)環(huán)境對(duì)于集中培訓(xùn)效果影響的認(rèn)識(shí)不足；

2. 企業(yè)出于費(fèi)用節(jié)約的考慮，不愿意改善培訓(xùn)的環(huán)境。

解決建議：

培訓(xùn)環(huán)境和場(chǎng)地對(duì)于培訓(xùn)的效果具有十分明顯的影響作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容以及不同層面的培訓(xùn)對(duì)象有針對(duì)性的選擇培訓(xùn)的場(chǎng)地，創(chuàng)造合適的培訓(xùn)環(huán)境。

常見問題：缺乏對(duì)于培訓(xùn)后期實(shí)際運(yùn)用狀況及運(yùn)用效果的追蹤和評(píng)估。

原因分析：

1. 企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)實(shí)際運(yùn)用狀況的追蹤和評(píng)估意識(shí)缺乏；

2. 企業(yè)缺乏完善的培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果管理機(jī)制。