導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇績(jī)效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

國(guó)有商業(yè)銀行作為我國(guó)銀行業(yè)的核心支柱，其績(jī)效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行為調(diào)查對(duì)象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績(jī)效考核的特點(diǎn)，從中窺探出我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)狀。

（一）工商銀行 工商銀行績(jī)效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強(qiáng)化績(jī)效考核與內(nèi)部等級(jí)管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點(diǎn)有：（1）實(shí)行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項(xiàng)指標(biāo)體系，突出利潤(rùn)價(jià)值量和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟(jì)資本配置計(jì)劃實(shí)施方案》，但其利潤(rùn)價(jià)值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)計(jì)算資本成本，因此尚未完全達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

（二）建設(shè)銀行 在四大國(guó)有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟(jì)資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算及分配經(jīng)濟(jì)資本強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟(jì)資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績(jī)效考核特點(diǎn)：（1）采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本成本等多個(gè)方面分析、評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點(diǎn)考核各分行經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)情況，增量考核結(jié)果與增量績(jī)效工資分配掛鉤。

總體來看，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)績(jī)管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個(gè)階段。隨著國(guó)有商業(yè)銀行興起的國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行績(jī)效考核的特點(diǎn)有：從單一、分散的規(guī)?？己宿D(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)考核?？己藘?nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等單一的時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，發(fā)展到以利潤(rùn)考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營(yíng)考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細(xì)化到員工個(gè)人績(jī)效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)防范的績(jī)效考核。我國(guó)商業(yè)銀行相繼引入EVA績(jī)效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時(shí)防范銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核存在的問題

我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核主要存在重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級(jí)溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。

（一）重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo) 由于我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財(cái)務(wù)指標(biāo)相較于非財(cái)務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺(tái)的《金融企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法》，銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項(xiàng)指標(biāo)。但財(cái)務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包含大量動(dòng)態(tài)指標(biāo)，對(duì)商業(yè)銀行的過程考核和長(zhǎng)期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核過程中被忽視。因而，重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)將會(huì)通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動(dòng)考核與重短期效益輕長(zhǎng)期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對(duì)下級(jí)行的考核指標(biāo)相對(duì)統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實(shí)際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績(jī)效考核來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對(duì)支行進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，由于各支行所處的地理位置不一而造成級(jí)差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績(jī)效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會(huì)向擁有人事權(quán)利的管理人員進(jìn)行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強(qiáng)。

（三）缺乏員工參與，上下級(jí)溝通不暢 目前，我國(guó)各商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而不顧質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級(jí)之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時(shí)解決，管理層也沒有對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟(jì)利益，忽視銀行的長(zhǎng)期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營(yíng)行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

三、國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核方法

現(xiàn)階段商業(yè)銀行績(jī)效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個(gè)經(jīng)營(yíng)年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在下級(jí)員工的共同參與下商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)了員工的參與，提高了團(tuán)隊(duì)間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是指通過對(duì)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，找出對(duì)于商業(yè)銀行業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進(jìn)行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。

（三）BSC績(jī)效考核 平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素的平衡、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績(jī)效考核 EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是指商業(yè)銀行稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與投入的資本成本之間的差額。它強(qiáng)調(diào)資本的使用價(jià)值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價(jià)值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險(xiǎn)性，有利于商業(yè)銀行自身進(jìn)行縱向比較。

（五）經(jīng)濟(jì)資本考核 經(jīng)濟(jì)資本是基于銀行全部風(fēng)險(xiǎn)之上的資本。經(jīng)濟(jì)資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報(bào)率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險(xiǎn)資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進(jìn)行橫向比較。

四、國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

解決我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運(yùn)用上述績(jī)效考核辦法的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建一套合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營(yíng)行為相統(tǒng)一。

（一）構(gòu)建思路 我國(guó)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)盈利性、安全性、流動(dòng)性和可持續(xù)發(fā)展。基于上述各績(jī)效考核辦法的運(yùn)用優(yōu)點(diǎn)和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，以平衡計(jì)分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績(jī)效考核框架體系（見圖3）。

平衡計(jì)分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績(jī)效考核指標(biāo)制定及上下級(jí)溝通，最終通過三大績(jī)效考核辦法的結(jié)合實(shí)現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。

（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)平衡積分卡的四大類指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如表1所示。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國(guó)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時(shí)，一套良好的績(jī)效考核體系的運(yùn)用不僅可以促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也將反過來促進(jìn)其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進(jìn)步、人才的成長(zhǎng)，該體系將有廣泛的運(yùn)用前景。

篇2

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院；績(jī)效考核

自改革開放經(jīng)濟(jì)體制改革以來，醫(yī)院也開始漸漸的引進(jìn)企業(yè)管理方法，增加社會(huì)責(zé)任感，減輕了患者的就診難度，但仍無法避免一部分基層醫(yī)院盲目引進(jìn)績(jī)效管理方法，造成人員管理不當(dāng)，工作流程進(jìn)展緩慢，同時(shí)也影響了病人就診，給醫(yī)院帶來了負(fù)面影響，破壞了整個(gè)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的形象，由此帶來了一系列社會(huì)問題，影響了社會(huì)風(fēng)氣。因此，基層醫(yī)院應(yīng)完善績(jī)效考核辦法，剖析自身問題，必須對(duì)基層醫(yī)院的管理人員和基層工作人員自上而下地加強(qiáng)理論建設(shè)和思想建設(shè)，改變服務(wù)觀念。在一些任務(wù)程序重復(fù)、效率低下的工作上加快改進(jìn)的步伐，優(yōu)化隊(duì)伍格局，保證機(jī)構(gòu)健康持續(xù)的發(fā)展。運(yùn)用正確的管理理論知識(shí)，科學(xué)地制定與自身特點(diǎn)相結(jié)合的績(jī)效考核辦法，規(guī)范工作流程，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，完善醫(yī)療隊(duì)伍，建立一支優(yōu)秀的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)基層醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，對(duì)人民群眾的身體健康負(fù)責(zé)，為社會(huì)貢獻(xiàn)出自己的一份力量。

一、醫(yī)療事業(yè)新發(fā)展下的基層醫(yī)院工作

基層醫(yī)院是基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的主體，并且在社會(huì)預(yù)防保健中也發(fā)揮著很大的作用。針對(duì)“看病難、看病貴”的問題，基層醫(yī)院實(shí)行社會(huì)公益性的原則，堅(jiān)持社會(huì)效益，以患者為中心，加強(qiáng)藥品、檢查和醫(yī)療的管理，為人民群眾提供最基本的服務(wù)和保障。隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，基層醫(yī)院的地位、任務(wù)、作用和責(zé)任都相對(duì)地發(fā)生了一系列的變化，必須重新調(diào)整內(nèi)部工作流程，深化醫(yī)療體制改革，才能適應(yīng)外部新的環(huán)境變化。同時(shí)，不僅要提高醫(yī)療工作者的專業(yè)技術(shù)水平，為患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，更應(yīng)該要加快對(duì)管理體制的改革，重新定位管理職能，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)務(wù)人員以及各種后勤人員的工作培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)和服務(wù)態(tài)度培訓(xùn)?；鶎俞t(yī)院還需加強(qiáng)傳染病的防治，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、匯報(bào)、解決，積極開展疾病預(yù)防和健康教育工作。這就要求基層醫(yī)院應(yīng)盡快適應(yīng)發(fā)展，加快滿足人民群眾需求的步伐，運(yùn)用新的管理模式帶動(dòng)醫(yī)院發(fā)展，為全民醫(yī)療事業(yè)提供保障。

二、尋求最佳績(jī)效考核方案推動(dòng)基層醫(yī)院實(shí)施

1.統(tǒng)一思想，注重實(shí)效?；鶎俞t(yī)院績(jī)效考核必須有一個(gè)總體的指導(dǎo)思想，高度統(tǒng)一的思想有利于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的團(tuán)結(jié)。同時(shí)，也應(yīng)成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)組來指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效考核的實(shí)施?？?jī)效考核的結(jié)果直接與員工的績(jī)效工資掛鉤，促進(jìn)員工的積極性，激發(fā)員工的潛力。績(jī)效考核包括日?？己伺c平時(shí)考核，日常考核是績(jī)效考核的重要組成部分，日?？己隧?xiàng)目與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容基本上是一致的。平時(shí)考核注重的是日常的工作管理，保證良好的日常工作順利進(jìn)展。每月一次績(jī)效考核，考核以履行工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，圓滿完成上級(jí)工作任務(wù)為目標(biāo)。每個(gè)時(shí)期根據(jù)工作進(jìn)展，將重點(diǎn)任務(wù)完成不到位、力量薄弱的工作，分時(shí)段列入績(jī)效考核中，作為當(dāng)期重點(diǎn)工作。如：輪流下鄉(xiāng)、對(duì)口支援工作、急診司機(jī)崗位工作、人力資源規(guī)劃完成情況、就診卡（一卡通）使用情況、窗口服務(wù)情況等?？?jī)效考核是對(duì)日常工作的檢驗(yàn)和結(jié)果管理。

2.服從領(lǐng)導(dǎo)，聽指揮。基層醫(yī)院的績(jī)效考核方案必須在正確的領(lǐng)導(dǎo)下才能更有效的進(jìn)行科學(xué)的改革和實(shí)行，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在與有關(guān)專家的商議下，全面分析基層醫(yī)院存在的問題，剖析自身的不足，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，經(jīng)過全面的科學(xué)的研究探討從而得出最佳的績(jī)效考核改革實(shí)施方案。如“年終三好一滿意檢查標(biāo)準(zhǔn)”、“上級(jí)衛(wèi)計(jì)委目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”等，根據(jù)上級(jí)計(jì)劃目標(biāo)，準(zhǔn)確實(shí)施績(jī)效考核，加快基層醫(yī)院改革步伐，使之舊貌換新顏，推動(dòng)醫(yī)療事業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

3.實(shí)事求是，各盡其責(zé)?；鶎俞t(yī)院的績(jī)效考核不僅僅要符合上級(jí)規(guī)劃要求和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)快速準(zhǔn)確的實(shí)施改革發(fā)展。根據(jù)各崗位的職業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施最適合的績(jī)效考核方案，最大限度地激發(fā)員工的潛力和積極性，促進(jìn)整個(gè)基層醫(yī)院形成一支高效團(tuán)結(jié)的優(yōu)秀隊(duì)伍。建立科學(xué)規(guī)范的管理體系，完善規(guī)章制度和工作流程，建設(shè)醫(yī)院高度協(xié)調(diào)配合、價(jià)值觀高度認(rèn)同，有團(tuán)隊(duì)凝聚力的組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。將工作分工細(xì)化到基層醫(yī)院每一位成員，加強(qiáng)工作責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，促進(jìn)基層醫(yī)院體制改革，更好的為人民群眾服務(wù)。

三、科學(xué)有力的基層醫(yī)院績(jī)效考核實(shí)施辦法

績(jī)效考核是基層醫(yī)院對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲、升降職位的基礎(chǔ)和依據(jù)，是基層醫(yī)院人力資源管理中是不可忽視的?？?jī)效考核不能流于形式，不同專業(yè)不同類別的員工要使用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，正確反映不同人員、不同崗位的績(jī)效水平。通過運(yùn)用各類科學(xué)的理論方法，對(duì)基層醫(yī)院工作人員的工作效率和工作能力以及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)，是基層醫(yī)院不可忽視的重要任務(wù)。

1.績(jī)效培訓(xùn)。基層醫(yī)院要實(shí)施績(jī)效考核，就必須開展績(jī)效培訓(xùn)?；鶎俞t(yī)院實(shí)施績(jī)效培訓(xùn)時(shí)應(yīng)自上而下地展開，首先對(duì)高層管理人員和骨干人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后又由管理人員向各科室人員開展培訓(xùn)，最后再進(jìn)行全體職工的討論會(huì)議，得出最佳方案。使整個(gè)基層醫(yī)院的所有工作人員都有一個(gè)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)績(jī)效考核辦法的有效實(shí)施。

2.績(jī)效溝通。作為績(jī)效考核的重要手段，績(jī)效溝通應(yīng)存在于整個(gè)管理過程之中。要在基層醫(yī)院建立一個(gè)平等的溝通理念，面對(duì)上下級(jí)之間產(chǎn)生的矛盾，上級(jí)該悉心聽取意見，換位思考，融洽地解決問題。同事之間相互理解、彼此信賴，形成一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.績(jī)效應(yīng)變。績(jī)效考核在實(shí)施過程中總會(huì)遇到這樣或那樣的問題，這就需要管理人員針對(duì)問題及時(shí)提供解決方案，面對(duì)績(jī)效計(jì)劃之外的突發(fā)事件，要敢于創(chuàng)新，及時(shí)改變績(jī)效考核辦法，重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效指標(biāo)。針對(duì)不同人員崗位職責(zé)的變化，績(jī)效考核也要相應(yīng)的作出改變。

4.績(jī)效評(píng)價(jià)。作為績(jī)效考核最關(guān)鍵的一步，績(jī)效評(píng)價(jià)要做到公平、公正、合理，員工的自我評(píng)價(jià)要客觀公允，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理或者帶有個(gè)人偏見的評(píng)分并作出正確的處理。優(yōu)化數(shù)據(jù)處理，整合信息得出對(duì)整個(gè)基層醫(yī)院的所有員工的績(jī)效考核結(jié)果。

四、醫(yī)療工作與績(jī)效考核的長(zhǎng)期發(fā)展

1.護(hù)理績(jī)效單獨(dú)核算。護(hù)理績(jī)效的單獨(dú)核算有利于提高員工的護(hù)理積極性，端正員工的服務(wù)態(tài)度，為病人提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高患者及其家屬的滿意度，從而提升基層醫(yī)院的形象和口碑。

2.多勞多得。根據(jù)各科室人員的工作量進(jìn)行考核，這樣才能提高各類員工的工作積極性，按勞分配，加強(qiáng)監(jiān)督，整個(gè)基層醫(yī)院的工作人員積極向上，形成良性循環(huán)。

3.注重醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量也要在績(jī)效考核的范圍之內(nèi)，只有高質(zhì)量的完成工作才能讓基層醫(yī)院得到突出的進(jìn)步，才能使基層醫(yī)院又好又快地發(fā)展下去。

4.職稱評(píng)審靈活變通。過于死板的職稱評(píng)審只會(huì)挫傷員工工作的積極性和進(jìn)取心?；鶎俞t(yī)院的職稱評(píng)審應(yīng)該在績(jī)效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)合理的職稱評(píng)審，對(duì)于特別突出的人員也應(yīng)給與公平合理的待遇?？傊?，隨著新醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，績(jī)效考核在基層醫(yī)院的人力資源管理中有著不可或缺的重要地位。績(jī)效考核的結(jié)果直接關(guān)系到員工的職業(yè)發(fā)展和薪資水平，可以有效地推動(dòng)員工的進(jìn)取心，解決基層醫(yī)院管理中體制不健全、工作效率低下等問題，提高基層醫(yī)院的管理能力，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:郭紅艷 單位:河南省登封市婦幼保健院

篇3

“買單制”的本質(zhì)分析

“買單制”實(shí)行伊始，如同一支強(qiáng)心針調(diào)動(dòng)了員工營(yíng)銷的積極性，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了“按勞分配”，且在短期內(nèi)，銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)取得突破性的提升。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于銀行的科學(xué)發(fā)展。譬如：掛鉤激勵(lì)產(chǎn)品的考核大多從“收入”方面考量，未考慮投入產(chǎn)出關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)暴露因素；被考核者逆向選擇造成業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡；管理模式與考核體系、責(zé)權(quán)利不相匹配，對(duì)非可控因素考慮不周；重短期輕長(zhǎng)期、重結(jié)果輕過程、重營(yíng)銷輕內(nèi)控等現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

“買單制”的優(yōu)點(diǎn)第一，與經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法相比，“買單制”激勵(lì)信息清晰透明，員工工資預(yù)期的穩(wěn)定性增加，業(yè)務(wù)發(fā)展與激勵(lì)工資完全正相關(guān)，營(yíng)銷積極性提高。

前些年實(shí)行的以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核分配辦法由于缺乏從基層機(jī)構(gòu)考核到個(gè)人的配套措施，使得經(jīng)濟(jì)增加值與個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況、激勵(lì)工資的關(guān)系不完全直接相關(guān)，重組織績(jī)效考核輕個(gè)人績(jī)效考核，總量管理和分配管理脫節(jié)，導(dǎo)致管理層關(guān)注組織績(jī)效而廣大員工個(gè)人卻不知道自己的行為如何影響組織績(jī)效。員工工資預(yù)期模糊，缺乏辦理業(yè)務(wù)、營(yíng)銷產(chǎn)品的動(dòng)力，積極性沒有得到有效的調(diào)動(dòng)。

而“買單制”理論上講實(shí)行“誰(shuí)營(yíng)銷誰(shuí)受益”的原則，明確了絕大多數(shù)產(chǎn)品的價(jià)格，激勵(lì)信息清晰透明，勞動(dòng)成果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)與激勵(lì)工資完全正相關(guān)，員工的工資預(yù)期比較明確，“掙工資”的意識(shí)明顯增強(qiáng)，避免了層層分配帶來的激勵(lì)削減或激勵(lì)信息扭曲。這正是“買單制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，產(chǎn)品覆蓋率提升、推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用比較明顯。在經(jīng)營(yíng)過程中，一方面各分支行會(huì)選擇相對(duì)有利于自己的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)營(yíng)銷，保證傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的覆蓋率繼續(xù)鞏固；另一方面，對(duì)各自的“短板業(yè)務(wù)”通過提高掛價(jià)促其迎頭趕上。從而使得“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”和“短板業(yè)務(wù)”并駕齊驅(qū)，覆蓋率提升，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

第三，柜面服務(wù)質(zhì)量和效率顯著提高，客戶滿意度提升。柜面業(yè)務(wù)量直接反應(yīng)了員工的基本技能、勞動(dòng)效率、產(chǎn)品營(yíng)銷和服務(wù)質(zhì)量，是其工作業(yè)績(jī)的綜合體現(xiàn)。對(duì)柜面人員以業(yè)務(wù)量為依據(jù)實(shí)行買單制，有利于鼓勵(lì)柜員自覺提高業(yè)務(wù)技能，多辦、快辦、辦好業(yè)務(wù)，提升服務(wù)客戶水平。

“買單制”的不足之處第一，“買單制”產(chǎn)品全部為正向指標(biāo)，對(duì)負(fù)向指標(biāo)缺乏約束，不符合投入產(chǎn)出關(guān)系、銀行價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和激勵(lì)約束的基本要求。

一是實(shí)施層面偏移?！爱a(chǎn)品買單制”為減少中間環(huán)節(jié)對(duì)激勵(lì)的扭曲，試圖將總量分配和再分配機(jī)制合二為一，略顯牽強(qiáng)。“買單制”用于員工業(yè)績(jī)的考核相對(duì)有效，但用來考核二級(jí)分支行，不能客觀評(píng)價(jià)和真實(shí)反映被考核者的價(jià)值創(chuàng)造能力和未來的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未能充分考慮資源投入與產(chǎn)出的匹配關(guān)系。業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開資源的投入，但是如果投入與產(chǎn)出不相匹配或者倒掛的話，則會(huì)偏離價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度越高，銀行的效益被蠶食得越嚴(yán)重。這樣會(huì)導(dǎo)致：其一各行不惜代價(jià)地進(jìn)行成本投入；其二千方百計(jì)爭(zhēng)要費(fèi)用指標(biāo)；其三基礎(chǔ)性、過程性的業(yè)務(wù)沒人愿干，背離了業(yè)務(wù)整體平衡健康發(fā)展的初衷；其四內(nèi)耗嚴(yán)重，行際之間、員工之間營(yíng)銷客戶重復(fù)投入，銀行的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步加大，營(yíng)銷效果適得其反。

三是同一產(chǎn)品在實(shí)際執(zhí)行中單價(jià)相差懸殊，甚至存在倒掛現(xiàn)象。盡管產(chǎn)品“單價(jià)”是在綜合考慮各個(gè)方面確定的，有一定的導(dǎo)向意圖。但是各分支行往往會(huì)采用提高掛價(jià)的辦法加大本行短板業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度，加上銀行投入的營(yíng)銷費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)管理等費(fèi)用，投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。

第二，各行所在地經(jīng)濟(jì)金融資源、客戶基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、管理架構(gòu)等各不相同，產(chǎn)品營(yíng)銷難易程度不同，雖然設(shè)置了區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，但是無法很好地彌補(bǔ)統(tǒng)一模式、統(tǒng)一價(jià)格帶來的缺陷。

一是地域差異導(dǎo)致不公平。例如票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，某二級(jí)分行所在地?fù)碛刑厥獾拇罂蛻?，其業(yè)務(wù)量占全省貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的70%以上，相應(yīng)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)激勵(lì)工資的70%等同于分配給該行。

省會(huì)城市和其他地市的差異。如電力、交通等重點(diǎn)行業(yè)、企業(yè)集中在省會(huì)所在地，主辦行基本上是省會(huì)所在地分行，導(dǎo)致二級(jí)行之間在同等付出的情況下激勵(lì)工資卻差距很大。

二是資源投入差異導(dǎo)致的不公平。經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)環(huán)境、硬件設(shè)備差異，在業(yè)務(wù)營(yíng)銷中體現(xiàn)也較明顯，這種非網(wǎng)點(diǎn)自身原因?qū)е碌募?lì)工資分配不均客觀存在。

三是員工崗位性質(zhì)差異導(dǎo)致的不公平。目前對(duì)員工實(shí)行的是內(nèi)部等級(jí)制，理論上講，員工可以按照自己的專業(yè)素質(zhì)、工作能力、營(yíng)銷業(yè)績(jī)等競(jìng)爭(zhēng)到與自己的素質(zhì)和能力相匹配的崗位，進(jìn)而爭(zhēng)取到與之相匹配的激勵(lì)工資。但實(shí)際上，員工能夠自主選擇崗位的情況是非常有限的。崗位分工的不同造成營(yíng)銷機(jī)會(huì)的不均。這種現(xiàn)實(shí)情況下，如果單純地以產(chǎn)品單價(jià)直接考核兌現(xiàn)，不僅對(duì)部分從事綜合性、過程性工作的員工以及在后臺(tái)從事支持保障的員工不公正，而且極易引發(fā)柜員與客戶經(jīng)理之間爭(zhēng)搶客戶、爭(zhēng)搶營(yíng)銷業(yè)績(jī)的問題，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作和整體對(duì)外服務(wù)水平。

第三，綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用有所淡化。綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是各級(jí)行、各部門開展年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要規(guī)劃性文件，也是考核業(yè)務(wù)條線和分行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。但在“買單制”中，綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況僅與行領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核掛鉤，基層機(jī)構(gòu)和員工僅考慮與自身利益實(shí)際相關(guān)的產(chǎn)品銷售情況，綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃、平衡、導(dǎo)向作用淡化，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。

第四，重銷售業(yè)績(jī)，輕風(fēng)險(xiǎn)揭示及內(nèi)控管理，銀行信譽(yù)受損。為了掙得更多的激勵(lì)工資，有的行在發(fā)展業(yè)務(wù)上不遺余力，對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品的營(yíng)銷花重金買單，往往導(dǎo)致考核的“蹺蹺板”現(xiàn)象。有的行年度中產(chǎn)品發(fā)展不理想時(shí)不斷提高產(chǎn)品掛價(jià)。確實(shí)，重賞之下必有勇夫。但有的“勇夫”卻“勇”錯(cuò)了地方。一方面忽視售后服務(wù)和客戶維護(hù)，推銷出去就萬事大吉，以營(yíng)銷業(yè)績(jī)論英雄；另一方面，銷售人員只顧眼前利益，回避產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)揭示，向客戶承諾“空頭支票”，誤導(dǎo)產(chǎn)品收益和費(fèi)率“忽悠”客戶等，以致引起客戶的不滿和投訴，損害了銀行的形象。這一點(diǎn)，在理財(cái)產(chǎn)品的銷售中尤為明顯。同時(shí)由于工作崗位的差異及營(yíng)銷導(dǎo)向，客觀促成了分配不公的現(xiàn)象，使前臺(tái)對(duì)公人員、中后臺(tái)管理人員的切身利益受到較大影響，不利于提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理水平，內(nèi)控建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。

“買單制”的完善建議

總量分配和再分配機(jī)制必須有效銜接，不能合二為一將“買單制”作為團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的績(jī)效考核辦法，同時(shí)作為層級(jí)考核辦法的配套和補(bǔ)充，增強(qiáng)員工收入的可預(yù)期性，即總量分配與再分配機(jī)制有效銜接，互補(bǔ)不足，發(fā)揮績(jī)效考核辦法的激勵(lì)與約束作用，形成各級(jí)分支行、各經(jīng)營(yíng)部門、各團(tuán)隊(duì)與個(gè)人多個(gè)層面緊密聯(lián)系、良性互動(dòng)、協(xié)同提高的考核激勵(lì)體系。

突出綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用產(chǎn)品買單與任務(wù)買單相結(jié)合考核，以年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為考核基準(zhǔn)設(shè)定不同的掛鉤比例，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的新型買單制考核辦法，堅(jiān)持綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的理念體系和價(jià)值導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造、平衡風(fēng)險(xiǎn)與效益、投入與產(chǎn)出，以解決全面產(chǎn)品買單制重業(yè)務(wù)發(fā)展輕價(jià)值創(chuàng)造、重產(chǎn)出輕投入、重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)、重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)、重營(yíng)銷輕內(nèi)控的問題。

堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的綜合考評(píng)經(jīng)濟(jì)增加值不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，更是一種激勵(lì)制度、管理體系和理念體系，符合銀行價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)實(shí)行“買單制”，作為經(jīng)濟(jì)增加值買單的有益補(bǔ)充，引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者在注重當(dāng)期價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，更多地關(guān)注銀行未來競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

確保按貢獻(xiàn)大小分配激勵(lì)工資 同時(shí)最大限度減少因客觀因素導(dǎo)致的不平等。對(duì)因歷史、區(qū)域、機(jī)構(gòu)、資源、投入等客觀因素產(chǎn)生的績(jī)效分配的不平等，在產(chǎn)品單價(jià)上設(shè)置系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

變績(jī)效考核為績(jī)效管理作為整體人力資源戰(zhàn)略的一部分，高度契合人力資源管理與財(cái)務(wù)資源管理，提高激勵(lì)的整體效果。進(jìn)行崗位分析，制定崗位輪換制度，向“以崗定薪”過渡，讓更多的員工有機(jī)會(huì)在不同的工作平臺(tái)上大顯身手。

篇4

第一條 人事考核體系

對(duì)原有的月度考核、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)等考核形式進(jìn)行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學(xué)的人事考核體系。

1．勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定：

根據(jù)退休金發(fā)放制度進(jìn)行季度勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定，日?？己酥胁辉u(píng)議勞動(dòng)態(tài)度。勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定實(shí)質(zhì)上是考核員工是否達(dá)到公司要求的基本工作標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是文化標(biāo)準(zhǔn)，包括基本行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)精神五個(gè)方面。

2．工作績(jī)效考核：

工作績(jī)效考核是對(duì)日常業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)的考核，是由各級(jí)行政主管去實(shí)施完成的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)過程。

此項(xiàng)考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個(gè)月改為一個(gè)季度。這是一種以成果為導(dǎo)向的考核制度，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實(shí)際能力體現(xiàn)。

3．任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負(fù)責(zé)考察各級(jí)干部和員工的任職資格能力狀況，是一項(xiàng)日常性的工作，每半年有一個(gè)系統(tǒng)性考察。主要是考察、評(píng)價(jià)干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫(kù)，也為培訓(xùn)、開發(fā)與使用員工提供動(dòng)態(tài)、豐富的檔案庫(kù)。

第二條 工作績(jī)效考核制度：

工作績(jī)效考核制度是對(duì)原有的月考核制度進(jìn)行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)提出新的內(nèi)容和改進(jìn)要求。對(duì)高中級(jí)干部的績(jī)效考核將另行制訂相應(yīng)的工作述職與評(píng)價(jià)制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

1．考核對(duì)象。中基層員工相對(duì)于高中級(jí)干部而言，指大系統(tǒng)三級(jí)部門及其他二級(jí)部門副經(jīng)理以下正式員工（不包括鐘點(diǎn)工、臨時(shí)工和計(jì)量制人員）。

2．考核形式。根據(jù)職位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實(shí)際的工作表現(xiàn)（事實(shí)或數(shù)據(jù)）對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。量化表力求實(shí)用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評(píng)價(jià)意見。

3．考核內(nèi)容。核心是工作績(jī)效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績(jī)效成果，二是反映能力的可衡量的績(jī)效特征。

篇5

高校行政管理干部，指主要從事教學(xué)、科研以外的業(yè)務(wù)、技術(shù)、行政等方面管理工作的干部。他們是實(shí)施高校管理的主體，是高校改革、建設(shè)與發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，是確保高校辦學(xué)方向、穩(wěn)定學(xué)校局勢(shì)、提高學(xué)校管理水平、搞好高校改革與發(fā)展的必要保證。高校管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上由高校管理干部的工作能力和綜合素質(zhì)所決定。績(jī)效考核能對(duì)行政干部進(jìn)行全面考察，并進(jìn)一步提高他們的工作績(jī)效。其主要?jiǎng)右蛉缦拢?．高等教育大眾化是促進(jìn)高校行政管理干部績(jī)效管理的外部動(dòng)因。2．高校行政管理的特殊性是強(qiáng)化行政管理干部績(jī)效管理的內(nèi)部動(dòng)因。3．高?？茖W(xué)發(fā)展的目標(biāo)是加強(qiáng)高校行政管理干部績(jī)效管理的直接動(dòng)因。

二、國(guó)內(nèi)外普通高校行政管理干部績(jī)效考核的研究狀況

(一)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

關(guān)于高校行政管理人員績(jī)效管理的研究，近幾年逐步引起廣大學(xué)者所重視。他們一致認(rèn)為，高校行政管理人員的績(jī)效管理是高校人才隊(duì)伍管理與建設(shè)的重要組成部分，是高校人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，有利于促進(jìn)高校和個(gè)人的共同發(fā)展。目前，對(duì)高校行政管理人員績(jī)效管理的研究主要集中在以下兩個(gè)方面：第一，高校行政管理人員績(jī)效管理存在的問題與對(duì)策。第二，高校行政管理人員績(jī)效管理體系的構(gòu)建。目前，對(duì)于高校行政管理人員績(jī)效管理指標(biāo)體系構(gòu)建主要有四種研究途徑：一是基于平衡記分卡(BSC)的基本思想，二是基于崗位勝任力的探索，三是基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ秃皖惒ㄊ款D矩陣分析法的研究。四是基于政府資源規(guī)劃(GRP)的研究實(shí)地調(diào)研部分國(guó)內(nèi)同水平高校行政管理干部績(jī)效考核實(shí)踐，基本情況如下：

1．海南大學(xué)行政管理干部績(jī)效考核

(1)考核內(nèi)容。考核內(nèi)容包括德(滿分為2O分)、勤(滿分為15分)、能績(jī)(滿分65分)四個(gè)方面(滿分為100分)，考核重點(diǎn)為政策水平、工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)、協(xié)作精神、工作實(shí)績(jī)和廉潔自律等情況；

(2)考核等次和標(biāo)準(zhǔn)。①考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以崗位職責(zé)及年度任務(wù)為具體依據(jù)?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次；②為使各級(jí)行政管理干部的年度考核更好地體現(xiàn)公平、公正、實(shí)事求是的原則，每位考核對(duì)象所得分?jǐn)?shù)，為德、勤、能績(jī)各個(gè)項(xiàng)目平均分之和(計(jì)算平均分時(shí)，去掉一個(gè)最高分和最低分)；③年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，應(yīng)嚴(yán)格控制在本單位總?cè)藬?shù)的10％。各單位確定優(yōu)秀等次人員時(shí)要適當(dāng)考慮各級(jí)別各類型人員的比例，不得過于集中在某一級(jí)別的人員身上。

2．上海體育學(xué)院行政管理干部績(jī)效考核

(1)內(nèi)容與程序

①側(cè)重考核行政管理干部在履行崗位職責(zé)過程中的敬業(yè)精神、管理能力、工作效率、服務(wù)態(tài)度和廉潔自律情況等。②“雙肩挑”干部的考核，以考核管理工作為主，以考核所承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作情況為輔。③管理崗位績(jī)效考核以本部處室為單位組織實(shí)施，可根據(jù)考核辦法和各部門實(shí)際制定具體的實(shí)施方案。績(jī)效考核工作小組在全面考核該管理干部履行崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上提出考核意見。

(2)考核項(xiàng)目

上海體育學(xué)院行政管理干部績(jī)效考核項(xiàng)目(3)考核結(jié)果的評(píng)定①優(yōu)秀：績(jī)效考核總分在90分以上；②良好：績(jī)效考核總分在8O一89分之間；③合格：績(jī)效考核總分在70—79分之問；④基本合格：績(jī)效考核總分在60—69分之間；⑤不合格：績(jī)效考核總分在6O分以下。

(二)國(guó)外研究現(xiàn)狀

1．美國(guó)高校管理人員的績(jī)效管理。美國(guó)絕大多數(shù)高校都建立了管理人員績(jī)效管理系統(tǒng)，主要根據(jù)管理人員工作的成績(jī)記錄及可見的事實(shí)進(jìn)行正確公平的考評(píng)。在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，通過刺激性工資，對(duì)工齡長(zhǎng)、貢獻(xiàn)大的員工給予一些參與制、建議制等來激勵(lì)管理人員的積極性，鼓勵(lì)其把工作做得更好。美國(guó)高校在進(jìn)行管理干部績(jī)效考評(píng)時(shí)，首先讓他們明確每個(gè)職位的要求，工作標(biāo)準(zhǔn)以及成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)內(nèi)容視職位種類的不同而有所區(qū)別。然后再根據(jù)考核目的選擇考評(píng)時(shí)機(jī)，考評(píng)次數(shù)，考評(píng)方法等，力求做到考評(píng)工作的全面、客觀，公正和及時(shí)。管理人員的去留與晉級(jí)主要依據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果決定，采取快速晉升的方式，拒絕以身份，資歷，年齡和工齡等為晉升依據(jù)。

2．德國(guó)的績(jī)效評(píng)估。德國(guó)的績(jī)效評(píng)估側(cè)重于專業(yè)技術(shù)，建立嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，采用多種考評(píng)方法(如心理測(cè)試等)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一般分為七個(gè)等級(jí)(特優(yōu)、優(yōu)秀、良好、一般，及格，不及格，差)。無論哪一級(jí)人員都要進(jìn)行考評(píng)，能者提薪晉級(jí)，平庸者則被勸退解職，違紀(jì)犯法者開除。因此德國(guó)的績(jī)效考評(píng)有利于員工專業(yè)技術(shù)與管理水平的提高，但緩慢晉升不利于優(yōu)秀人才脫穎而出。

三、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評(píng)及其對(duì)策建議

篇6

民辦高校教師的績(jī)效考核一直都是一個(gè)非常棘手的問題，其工作的特殊性與其他崗位職工有明顯的區(qū)別。文章結(jié)合我國(guó)民辦高校教師的特點(diǎn)，分析當(dāng)今民辦高校教師績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在問題，提出了若干改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】

民辦高校；教師；績(jī)效考核；績(jī)效反饋

一、民辦高校中教師績(jī)效考核的重要性分析

教師績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)定性和定量的方法把教師工作具體化，是對(duì)教師職業(yè)行為的實(shí)際效果及其對(duì)工作崗位的貢獻(xiàn)進(jìn)行有價(jià)值的評(píng)價(jià)和考核。對(duì)教師而言，通過考核為自己積累知識(shí)，提高能力，減少教學(xué)過程中不良行為習(xí)慣以及更加有效地提高教學(xué)水平。對(duì)院校而言，通過考核促進(jìn)學(xué)校整體教學(xué)質(zhì)量的提高。

二、民辦高校教師績(jī)效考核過程中存在的問題

（一）考核指標(biāo)體系不科學(xué)

目前，大多數(shù)民辦高校的教師績(jī)效并沒有結(jié)合本單位實(shí)際，只是簡(jiǎn)單的生搬硬套管理辦法，大部分教師都認(rèn)為績(jī)效考核只是每年必走的過場(chǎng)。實(shí)際操作不夠規(guī)范，組織考核過程流于形式。有一部分民辦高校教師考核目的單純是為了加強(qiáng)教師規(guī)范管理，忽視了考核的發(fā)展，考核注重的是規(guī)范管理，目的是實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織目標(biāo)，忽視了考核促進(jìn)教師發(fā)展的功能。

（二）考核結(jié)果反饋不當(dāng)，教師滿意度較低

績(jī)效反饋是績(jī)效管理中最最重要的環(huán)節(jié)之一，而在現(xiàn)實(shí)操作中，反饋制度名存實(shí)亡，教師對(duì)考核過程和結(jié)果知之甚少，沒有人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的客觀分析，沒有真正地利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助教師在績(jī)效、行為、能力等方面得到切實(shí)提高。由此大多數(shù)民辦高校的教師對(duì)考核制度的支持、滿意程度比較低。

（三）考評(píng)主體的主觀性太強(qiáng)

大部分民辦高校教師的績(jī)效考核在使用360度考核法的過程中，有些評(píng)價(jià)主體帶有很強(qiáng)的主觀性，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公平性。例如某學(xué)院在教師考評(píng)時(shí)，以學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及人事處牽頭、各系部主任來考核，這樣的組成看似很合理的，但調(diào)查后不難發(fā)現(xiàn)考核是利用課余時(shí)間完成的，由于時(shí)間緊任務(wù)重可能會(huì)有失公正，甚至有的考核主體在考核過程中會(huì)出現(xiàn)“近因效應(yīng)”。

（四）績(jī)效考核制度重結(jié)果輕過程

當(dāng)前，高校實(shí)行的考核制度從形式上、程序上看似乎沒有什么問題，但從考核的實(shí)際效果來看，雖嚴(yán)格按照公開述職、民主評(píng)議、民主測(cè)評(píng)、公開考核等程序進(jìn)行，但在測(cè)評(píng)過程中，測(cè)評(píng)者對(duì)被考核者的考核往往難以按照其年度的德、能、勤以及工作實(shí)績(jī)等要素做出客觀評(píng)價(jià)，隨意性過強(qiáng)，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公允，使考核失去爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的激勵(lì)作用。

三、解決民辦高校教師績(jī)效考核問題的對(duì)策

（一）科學(xué)地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系

1、考核指標(biāo)體系的內(nèi)容要貼切、合理。指標(biāo)體系既要能全面客觀地反映被考核對(duì)象的基本情況又要符合各高校教師隊(duì)伍的實(shí)際情況。一般來說，績(jī)效考核主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)維度進(jìn)行考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。如對(duì)教師的考核可以突出教師的職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、教學(xué)科研成果等方面的考核。其次，把每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分解，如職業(yè)道德包括職業(yè)態(tài)度、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)紀(jì)律、職業(yè)作風(fēng)等二級(jí)指標(biāo)；專業(yè)素質(zhì)包括專業(yè)知識(shí)、文化知識(shí)、教育科學(xué)知識(shí)等二級(jí)指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力包括教學(xué)能力、課堂管理能力、教案設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力等二級(jí)指標(biāo)。教學(xué)科研成果指標(biāo)包括論文著作、科研項(xiàng)目、獲獎(jiǎng)情況、技術(shù)鑒定和申請(qǐng)專利等。當(dāng)然，要結(jié)合教師崗位的工作特點(diǎn)來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。只有這樣，才能對(duì)教師的崗位職責(zé)履行情況進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，才能反映考核的科學(xué)性和公平性。

2、定量考核與定性考核相結(jié)合。在制定指標(biāo)的過程中，對(duì)教師的出勤、工作量、工作業(yè)績(jī)等采用定量的方法，對(duì)于教師的職業(yè)道德品質(zhì)、能力素質(zhì)等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機(jī)地結(jié)合起來，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的評(píng)價(jià)體系，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

3、科學(xué)的分配權(quán)重。一方面是指每一個(gè)考核的指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的權(quán)重，如職業(yè)道德占多少比重，業(yè)務(wù)能力占多少比重等；另一方面是指每一個(gè)考核主體在整體的評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重，如系主任對(duì)教師的評(píng)價(jià)占多少比重，學(xué)生的評(píng)教占多少比重，督導(dǎo)的評(píng)價(jià)占多少比重等。

（二）建立、健全績(jī)效面談和反饋制度

把績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地反饋給教師本人，以實(shí)現(xiàn)正強(qiáng)化的效果。通過績(jī)效面談，實(shí)現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和教師之間對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的溝通和確認(rèn)，讓教師了解自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。讓教師認(rèn)識(shí)到自己的不足和缺點(diǎn)，與之共同制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)績(jī)效的缺口，提高教師績(jī)效水平。

（三）建立有效的考核約束與監(jiān)督機(jī)制

加強(qiáng)對(duì)考核過程中主體的行為和教師日常工作行為的監(jiān)督，以利于考核主體客觀公正的對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)學(xué)校也可以及時(shí)糾正教師工作中的失誤，培養(yǎng)教師的職業(yè)道德感和責(zé)任感，引導(dǎo)教師健康、穩(wěn)步發(fā)展。允許教師通過合理渠道進(jìn)行申訴.這樣既可以及時(shí)糾正考核過程中出現(xiàn)的偏差，又可以消除教師對(duì)考核結(jié)果的迷惑與不滿。

（四）注重績(jī)效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用

教師績(jī)效考核應(yīng)加大結(jié)果的應(yīng)用范圍和力度，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)教師績(jī)效考核的激勵(lì)效果。除了將考核結(jié)果應(yīng)用于職務(wù)晉升、薪酬分配和獎(jiǎng)懲等方面之外，更多地運(yùn)用結(jié)果對(duì)教師以高效、實(shí)用、有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行校內(nèi)培訓(xùn)活動(dòng)，使其真正達(dá)到提升和進(jìn)步。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，民辦高校管理中教師的績(jī)效考核已成為當(dāng)前不可或缺的一部分，它不僅影響著教師績(jī)效管理職能的實(shí)施，還關(guān)系到學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。通過有效的績(jī)效考核可以促進(jìn)教師提高自身素質(zhì)，引導(dǎo)教師提高教學(xué)質(zhì)量、學(xué)術(shù)水平和工作積極性，使民辦高校的發(fā)展實(shí)現(xiàn)和諧、有序及良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王覓.我國(guó)高校教師績(jī)效考核的政策分析[J].湖北函授大學(xué)學(xué)報(bào)，2012（3）

篇7

關(guān)鍵詞：EVA經(jīng)濟(jì)增加值；績(jī)效；央企

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）06-0020-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的愈演愈烈和國(guó)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，央企所處的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)刻在發(fā)生著變化，也正因?yàn)檫@個(gè)原因央企的經(jīng)營(yíng)管理及績(jī)效考核正面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。建立健全合理、有效的央企上市公司的績(jī)效考核體系，對(duì)央企上市公司樹立正確的盈利理念，強(qiáng)化央企上市的內(nèi)部控制管理有著巨大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、現(xiàn)行央企EVA考核存在的問題

2010年年初國(guó)資委了最近央企負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核辦法，將EVA考核指標(biāo)取代“凈資產(chǎn)收益率”，與“利潤(rùn)總額”一起成為國(guó)資委對(duì)央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核的兩個(gè)最重要的指標(biāo)。EVA作為基本考核指標(biāo)，所占權(quán)重為40%，而利潤(rùn)總額所占權(quán)重將為30%，首次提出了資本成本率的概念，并將這一比率定于5.5%。其考核體系的問題主要存在于以下兩個(gè)方面：

1.資本成本率。一是平均資本成本率明顯偏低。企業(yè)資本按性質(zhì)分為權(quán)益資本和債務(wù)資本，《央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》規(guī)定的平均資本成本率為5.5%，基本上是以現(xiàn)行基準(zhǔn)貸款利率為依據(jù)的。而權(quán)益資本承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于債務(wù)資本。同時(shí)企業(yè)的債務(wù)資本相當(dāng)部分屬于中長(zhǎng)期貸款，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于金融貸款的風(fēng)險(xiǎn)?？梢姡?jì)算EVA 所用的資本成本率與資本風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)應(yīng)，資本成本率明顯偏低。二是規(guī)定資本成本率三年不變尤顯不妥。就目前來說，我們的利率水平處于歷史低位，隨著經(jīng)濟(jì)不斷恢復(fù)正常，利息在未來的三年顯然處于上升周期，以現(xiàn)在的利率水平作為未來三年的總體水平，無疑是偏低、不合理的。

2.非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)。第一，沒有完全剔除營(yíng)業(yè)外收支對(duì)主業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核形成一種信息噪音。整體而言，非經(jīng)常性損益對(duì)上市公司盈利的影響多數(shù)是正面的，從而在一定程度上影響了上市公司的盈利質(zhì)量。那么在非經(jīng)常性收益普遍存在的情況下，剔除營(yíng)業(yè)外收支的影響，對(duì)突顯央企經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)能力起著十分重要的作用。第二，對(duì)非經(jīng)常性收益減半扣除，只能在一定程度上抑制出售資產(chǎn)增加利潤(rùn)的短期行為，并不能完全消除這種影響。尤其是對(duì)于處在摘牌和戴帽邊緣的央企來說，非經(jīng)常性收益減半扣除也能起到盈余的管理作用。從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的角度看，上市公司的所有者關(guān)心的是經(jīng)營(yíng)者通過經(jīng)營(yíng)努力取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但經(jīng)營(yíng)者往往利用與自身經(jīng)營(yíng)努力無關(guān)的偶發(fā)性損益項(xiàng)目來粉飾經(jīng)營(yíng)成果，影響所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。

二、對(duì)現(xiàn)行EVA考核的修正

1.EVA2和EVA率的提出。EVA2為修正后計(jì)算得出的EVA絕對(duì)值，其計(jì)算公式為：

EVA2=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本投入×加權(quán)平均資本成本率=[凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)+營(yíng)業(yè)外支出-營(yíng)業(yè)外收入-補(bǔ)貼收入）×（1-所得稅稅率）]-（平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程+發(fā)生的營(yíng)業(yè)外收支資本占用）×加權(quán)平均資本成本率

相比于原EVA，EVA2綜合考慮了企業(yè)自身及其所處行業(yè)的差別，更能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況。

EVA率=稅后凈利潤(rùn)/資本總額-加權(quán)平均資本成本率

EVA率反映了單位資本成本所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，從債權(quán)人/股東的角度來檢視單位資本投入于不同企業(yè)，產(chǎn)生的超平均水平收益的能力，由此從管理的角度來評(píng)估公司的價(jià)值，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者的管理能力作出評(píng)價(jià)。

2.模型的提出。在考察央企現(xiàn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)操作現(xiàn)狀和對(duì)專家學(xué)者研究成果分析的基礎(chǔ)上，考慮到央企的特色，本文選取以EVA2為核心的指標(biāo)體系和相關(guān)輔助指標(biāo)體系作為業(yè)績(jī)考核的總指標(biāo)體系并確定了考核指標(biāo)，以此構(gòu)建了基于EVA理論的央企考核指標(biāo)體系（見下頁(yè)表1）。

本文通過運(yùn)用客觀賦權(quán)法中的CRITIC法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)。設(shè)Fj表示第j個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)所包含的信息量，則Fj可表示為：

Fj=σj（1-rtj）=，j=1，2，……，n（其中rtj是評(píng)價(jià)指標(biāo)X和Y之間的相關(guān)系數(shù)）

第j個(gè)指標(biāo)的客觀權(quán)重Ej為：

Ej=，j=1，2，……，n

由此得出模型表達(dá)式為：

Wi=Cij×Ej

其中，Wi是通過模型計(jì)算得出的第i個(gè)比較對(duì)象的綜合評(píng)分，i=（1，2，……，n），n是考核指標(biāo)個(gè)數(shù)，Ej為第j個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重，Cij為第j個(gè)指標(biāo)在第i個(gè)比較企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化值。

三、通過本文模型計(jì)算的業(yè)績(jī)考核綜合排名

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 績(jī)效考核 人力資源管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及我國(guó)對(duì)外開放程度的不斷提高，我國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引和留住人才，如何運(yùn)用各種人力資源管理工具來激勵(lì)員工，如何通過人力資源管理來構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理。”構(gòu)建一套行之有效的績(jī)效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)常苦惱實(shí)施績(jī)效考核沒有達(dá)到提高績(jī)效、激勵(lì)員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過程中存在著許多問題。

一、企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問題

（1）績(jī)效考核目的不明確。企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效考核，首先要解決的一個(gè)問題就是為什么要進(jìn)行績(jī)效考核。在許多企業(yè)中都存在對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不清的現(xiàn)象，許多管理者將績(jī)效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績(jī)效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績(jī)效考核來建立和展示權(quán)威，借用績(jī)效考核來給員工挑毛病、來批評(píng)和懲罰員工，這也對(duì)員工的心理造成了不好的影響。員工通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績(jī)效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”。因此，員工心理上會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績(jī)效考核無法推行。

（2）績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績(jī)效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。通過橫向上和縱向上對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個(gè)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系。但是，許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績(jī)效指標(biāo)之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核工作未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；績(jī)效考核指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)首先要能夠獲取員工真實(shí)的績(jī)效信息。許多企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)沒有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績(jī)效指標(biāo)往往具有較大的主觀任意性而脫離實(shí)際。其次，有的企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)過分追求完美，以為績(jī)效指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致績(jī)效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績(jī)效指標(biāo)也使得員工的精力無法集中到能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵行為上，最終并沒有達(dá)到提高績(jī)效的目的。

（3）績(jī)效考核方法不當(dāng)。迄今為止，人們已經(jīng)開發(fā)出多種績(jī)效考核的方法，如量表法、分級(jí)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績(jī)效評(píng)估法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)在選擇績(jī)效考核的方法時(shí)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績(jī)效考核的目的、企業(yè)績(jī)效管理的水平、被考核者職位的特點(diǎn)等來選擇績(jī)效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績(jī)效考核的過程中忽視對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進(jìn)?？?jī)效考核本身沒有好壞之分，只有在合適的情境中運(yùn)用合適的考核方法才能達(dá)到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當(dāng)?shù)目己朔椒?，必然?huì)影響到績(jī)效考核的結(jié)果，也難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。

（四）績(jī)效考核職責(zé)權(quán)限不清

人力資源部門是績(jī)效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開展績(jī)效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)和組織績(jī)效考核；如果績(jī)效考核工作沒有做好，總經(jīng)理就責(zé)怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的責(zé)任，他們有時(shí)甚至將績(jī)效考核視為本職工作之外的一些額外工作負(fù)擔(dān)。因此，在績(jī)效考核時(shí)，他們只是機(jī)械地完成一些表格，除此之外他們很少主動(dòng)過問績(jī)效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問題時(shí)，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責(zé)備人力資源部門。對(duì)于員工來說，績(jī)效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會(huì)將矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是故意跟他們作對(duì)。所有這些都是績(jī)效考核權(quán)限不清的表現(xiàn)。

二、解決績(jī)效考核中存在問題的途徑

（1）明確績(jī)效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在橫向上和縱向上進(jìn)行層層分解來形成企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核的第二個(gè)目的就是促進(jìn)績(jī)效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過績(jī)效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過有效的績(jī)效溝通幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效考核還可以作為企業(yè)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績(jī)效考核體系必須有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來。只有基于公平公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績(jī)效考核還可以作為企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃制訂等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）明確績(jī)效考核中的職責(zé)分工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確的是績(jī)效考核不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是全體員工共同肩負(fù)的使命。企業(yè)要做好績(jī)效考核就必須明確企業(yè)中各層級(jí)人員的角色和職責(zé)分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績(jī)效考核的總的推動(dòng)者和支持者。在績(jī)效考核開始之前總經(jīng)理要對(duì)全體員工進(jìn)行動(dòng)員；在績(jī)效考核的過程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施；在績(jī)效考核結(jié)束后要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行總的監(jiān)督和控制并組織召開總結(jié)會(huì)議。其次，人力資源部門是績(jī)效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的績(jī)效考核體系、對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)各部門設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督績(jī)效考核過程、匯總績(jī)效考核結(jié)果并監(jiān)督績(jī)效反饋情況、將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于企業(yè)的其他管理活動(dòng)中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責(zé)任人。直線經(jīng)理人員的責(zé)任主要包括對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行宣傳以消除員工認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督檢查員工的績(jī)效并做好日常的記錄、為員工達(dá)到目標(biāo)提供幫助和指導(dǎo)、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果和員工進(jìn)行溝通、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。

（3）加強(qiáng)績(jī)效考核體系的建設(shè)?？?jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，通常包括績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績(jī)效考核方法的選擇、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效考核結(jié)果的回饋和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個(gè)方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作才能保證績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。因此，要做好績(jī)效管理工作必須從這6個(gè)方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績(jī)效考核體系，而不能單單從一個(gè)或幾個(gè)方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門的績(jī)效目標(biāo)，再將各部門的績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)主要有兩個(gè)來源：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和各部門及崗位的主要崗位職責(zé)。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定要建立在崗位的具體特點(diǎn)及對(duì)各種限制因素進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，確保其實(shí)用性，同時(shí)要把握關(guān)鍵性原則，而不是越細(xì)越好。績(jī)效考核實(shí)施之后，要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通?？?jī)效溝通的任務(wù)主要包括取得員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)同、幫助員工認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)點(diǎn)與不足、和員工一起制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。績(jī)效考核完成之后還要將績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，包括進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、開展培訓(xùn)等。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效考核是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，實(shí)施績(jī)效考核出現(xiàn)一些問題是在所難免的。關(guān)鍵在于要能夠?qū)栴}進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出問題的根源并有針對(duì)性地采取措施來解決這些問題，從而充分發(fā)揮出績(jī)效考核在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]高暢宏.中小企業(yè)績(jī)效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（1）.

篇9

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績(jī)效考核；電力安裝隊(duì)伍；績(jī)效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊(cè)員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對(duì)職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評(píng)為“優(yōu)良工程”。面對(duì)電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級(jí)和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績(jī)效管理將上級(jí)一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績(jī)效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績(jī)效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績(jī)效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績(jī)效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績(jī)效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績(jī)效管理文件。該規(guī)定主要對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對(duì)不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。該方案只是對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績(jī)效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績(jī)效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡(jiǎn)單地把員工進(jìn)行分類，并對(duì)其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評(píng)價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績(jī)效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績(jī)效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門和層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績(jī)效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績(jī)效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績(jī)效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績(jī)效考核層次設(shè)定為兩級(jí)，一級(jí)為公司部門的考核，二級(jí)為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對(duì)一、二級(jí)考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級(jí)考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評(píng)部門進(jìn)行報(bào)告，考核評(píng)為無記名評(píng)分，按照分值高低排名，對(duì)部門進(jìn)行考核；考核評(píng)委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級(jí)考核在一級(jí)考核的基礎(chǔ)上由部門對(duì)員工進(jìn)行考核，將一級(jí)考核中的部門獎(jiǎng)金按照二級(jí)考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績(jī)效考核存在的問題

2.1對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏完善的績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績(jī)效考核制度和規(guī)定中，對(duì)于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃。

2.2對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏有效的績(jī)效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對(duì)方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績(jī)效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績(jī)效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級(jí)和資歷等因素，應(yīng)該對(duì)所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績(jī)效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。

2.3員工績(jī)效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績(jī)效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績(jī)效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績(jī)效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績(jī)效考核結(jié)合起來，使得目前的績(jī)效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績(jī)，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績(jī)效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績(jī)效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績(jī)效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績(jī)效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績(jī)效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績(jī)效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對(duì)員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：

3.1完善的績(jī)效考核流程

3.1.1績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中，應(yīng)首先確定考核對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級(jí)、各部門、各員工的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績(jī)效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績(jī)效目標(biāo)；（2）需要做好績(jī)效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績(jī)效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長(zhǎng)、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對(duì)一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對(duì)制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？?jī)效管理前，必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績(jī)效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績(jī)效權(quán)重。

3.1.2績(jī)效實(shí)施?？?jī)效實(shí)施的過程是一個(gè)持續(xù)的過程，該過程是項(xiàng)目實(shí)施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過程。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，通過考核小組對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場(chǎng)查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績(jī)效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績(jī)效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過程。

3.1.3績(jī)效考核?？?jī)效考核是在績(jī)效期即將結(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估的過程?？?jī)效考核完后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡(jiǎn)單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對(duì)員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績(jī)效考核的類別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對(duì)性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級(jí)相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評(píng)估依據(jù)就是在績(jī)效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施過程中收集到的能表明被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績(jī)效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績(jī)效結(jié)果使用?？?jī)效考核結(jié)果評(píng)出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績(jī)效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績(jī)效管理措施，如績(jī)效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績(jī)效結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出績(jī)效差距產(chǎn)生的原因，針對(duì)不同的原因制定績(jī)效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對(duì)于績(jī)效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級(jí)不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對(duì)于管理者、高級(jí)技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對(duì)其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績(jī)效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績(jī)效公開展示和員工反饋制度

績(jī)效考核制度實(shí)施的核心是績(jī)效公開展示與員工反饋，只有把績(jī)效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)過高和考核評(píng)估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門也能參與績(jī)效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績(jī)效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績(jī)效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績(jī)效考核體系公開，通過對(duì)績(jī)效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績(jī)效考核反饋工作做到位，通過對(duì)員工不定期地進(jìn)行績(jī)效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績(jī)效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績(jī)效考核結(jié)果，并在考核過程中對(duì)每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績(jī)效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于員工績(jī)效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績(jī)效考核過程中員工避免不了會(huì)對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對(duì)于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績(jī)效考核制度中存在的不足才能不斷提升績(jī)效考核體系的合理性，而且通過績(jī)效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績(jī)效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

3.3重視后期審計(jì)，考慮評(píng)價(jià)影響

電力建設(shè)公司員工的績(jī)效考核，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對(duì)項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對(duì)項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題，對(duì)未來的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績(jī)效的考核要考慮對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)。電力建設(shè)公司員工對(duì)整個(gè)公司組織的評(píng)價(jià)，在考慮對(duì)員工的評(píng)價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)，這兩種評(píng)價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對(duì)組織的評(píng)價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對(duì)企業(yè)組織文化的影響，員工對(duì)新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績(jī)效考核制度結(jié)合

只有實(shí)行員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對(duì)績(jī)效考核的重視。培訓(xùn)與績(jī)效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對(duì)比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過以上論述可得，績(jī)效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績(jī)效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]徐芳．團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)與實(shí)踐[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.

[2]閻劍平．團(tuán)隊(duì)管理[M]．北京：中國(guó)紡織出版社，2005.

篇10

關(guān)鍵詞：高校；教師；績(jī)效考核；考核指標(biāo)；績(jī)效反饋

當(dāng)前，雖然已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的高校對(duì)教師實(shí)施了績(jī)效考核，但還存在考核流于形式、敷衍了事、輪流坐莊、考核的激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮等現(xiàn)象，這在一定程度上使績(jī)效考核形同虛設(shè)。因此，如何有效地對(duì)高校教師進(jìn)行績(jī)效考核是高校人事管理面臨的新課題。

一、高校教師績(jī)效考核過程中存在的問題

目前，高校已陸續(xù)完成新一輪的人事制度改革，實(shí)施崗位聘任制，并伴隨著相應(yīng)的績(jī)效工資制度改革，這為改進(jìn)和促進(jìn)高校的績(jī)效考核工作提供了難得的機(jī)遇，但也提出了新的挑戰(zhàn)。盡管績(jī)效考核已在高校實(shí)施了很長(zhǎng)時(shí)間，并且處在不斷地完善之中，但尚有不少問題有待解決。

（一）考核指標(biāo)體系不科學(xué)

1、績(jī)效考核指標(biāo)不能完全反映教師的關(guān)鍵工作內(nèi)容。高校教師績(jī)效考核是教師自身素質(zhì)提升的一個(gè)重要途徑。教師的教學(xué)科研活動(dòng)是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此在教學(xué)科研過程中表現(xiàn)出來的行為是復(fù)雜的，對(duì)教師績(jī)效的考核應(yīng)該是多維的。但是究竟考核應(yīng)包含哪些內(nèi)容，哪些內(nèi)容應(yīng)該具體，哪些應(yīng)該概括，我們卻很少進(jìn)行仔細(xì)的研究。有的高校在制定過程中，在廣泛征求教師意見、開展深層次調(diào)研上所下的功夫不夠，這樣勢(shì)必造成指標(biāo)層次偏低或偏高、考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映實(shí)際工作狀況等情況。

2、績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏可操作性。考核指標(biāo)不明確、不具體，導(dǎo)致考核者不了解考核指標(biāo)的真實(shí)內(nèi)涵，理解上出現(xiàn)偏差，使得評(píng)價(jià)者難以準(zhǔn)確地打分和評(píng)價(jià)。另外，考核指標(biāo)過于復(fù)雜，在相對(duì)較緊的考核時(shí)間和較多參評(píng)者的情況下，可能會(huì)加大工作量和統(tǒng)計(jì)難度；考核指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，又可能造成評(píng)審工作的片面性。因此，很難在考核指標(biāo)的全面性與可操作性之間找到一個(gè)契合點(diǎn)。

3、績(jī)效考核指標(biāo)體系與考核環(huán)境不同步。在實(shí)際考核中，高校往往長(zhǎng)期沿用一個(gè)指標(biāo)體系，沒有隨著實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。有時(shí)，考核指標(biāo)的制定雖然隨著環(huán)境發(fā)展更新了，但還是與以往制定的指標(biāo)差不多，不能與高校所制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。

4、績(jī)效考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)差異性。在實(shí)際教學(xué)和工作過程中，基礎(chǔ)課與專業(yè)課之間、文理科之間以及不同崗位之間，由于學(xué)科特點(diǎn)不同，崗位性質(zhì)不同，導(dǎo)致科研成果的難易程度不同和科研要求不同，因而用同一指標(biāo)體系去衡量，可能會(huì)造成考核的不公平。

（二）缺少考核前的培訓(xùn)和指導(dǎo)

在實(shí)際的考核過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)考核者不予以重視，不負(fù)責(zé)任地打分以及不知道該怎樣打分和評(píng)價(jià)等情況。那么，在這種情況下作出的評(píng)價(jià)，其準(zhǔn)確性和科學(xué)性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前沒有對(duì)考核者進(jìn)行績(jī)效考核的動(dòng)員、培訓(xùn)和指導(dǎo)，使得考核者不重視、不負(fù)責(zé)任、不能科學(xué)地做出評(píng)價(jià)。

（三）評(píng)價(jià)者方面的問題

在考核過程中，考核者的評(píng)價(jià)行為影響著考核的公平性和合理性?？己苏呓?jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下的一些問題。

1、暈輪效應(yīng)誤差。暈輪效應(yīng)最早是由美國(guó)著名心理學(xué)家愛德華桑戴克于20世紀(jì)20年代提出的。他認(rèn)為，人們對(duì)人的認(rèn)知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴(kuò)散而得出整體印象，即常常以偏概全。在績(jī)效考核中，暈輪效應(yīng)意味著考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，把績(jī)效中的某一方面甚至與工作績(jī)效無關(guān)的某一方面看得過重，從而影響了整體績(jī)效的評(píng)價(jià)。因此，暈輪效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)價(jià)或過低評(píng)價(jià)。實(shí)際上，暈輪效應(yīng)是用被考核者的某個(gè)特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評(píng)估誤差。在考核那些沒有量化標(biāo)準(zhǔn)的維度時(shí)，暈輪效應(yīng)會(huì)表現(xiàn)得更加明顯。

2、近因效應(yīng)誤差。一般說來，人們對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績(jī)效考核時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，考核者對(duì)被考核者某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核者在整個(gè)評(píng)估期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而造成評(píng)估誤差。當(dāng)績(jī)效考核周期較長(zhǎng)時(shí)，因?yàn)榍昂笮畔㈤g隔時(shí)間越長(zhǎng)，近因效應(yīng)就越明顯。

3、首因效應(yīng)誤差。在心理學(xué)中，首因效應(yīng)也叫“第一印象”效應(yīng)。首因效應(yīng)是指最初接觸到的信息所形成的印象對(duì)人們以后的行為活動(dòng)和評(píng)價(jià)的影響，實(shí)際上指的是“第一印象”的影響。在績(jī)效考核中，考核者較多地受到被考核者的第一印象影響，忽視其在整個(gè)考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)對(duì)其的第一印象做出考核，由此產(chǎn)生首因效應(yīng)誤差。

4、暗示效應(yīng)誤差。暗示是人們一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語(yǔ)言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)?？己苏咴陬I(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績(jī)效考核中的暗示效應(yīng)。

5、感情效應(yīng)誤差。即績(jī)效考核也容易受到人際關(guān)系要素的影響。考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞程度對(duì)被考核者的績(jī)效評(píng)估偏高或偏低。為了避免感情效應(yīng)造成被考核者績(jī)效評(píng)價(jià)的誤差，考核者一定要克服個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，力求公平、公正。

6、偏見誤差。由于考核者對(duì)被考核者的某種偏見而影響對(duì)其工作實(shí)績(jī)的評(píng)價(jià)而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。考核者的偏見既可能是有意的，也可能是無意的。偏見也往往是由于慣性思維造成的。

（四）缺少績(jī)效面談和反饋環(huán)節(jié)

缺少績(jī)效面談和反饋環(huán)節(jié)是高校教師績(jī)效考核過程中普遍存在的一個(gè)問題。目前，高?？?jī)效考核經(jīng)常存在的現(xiàn)象是：考核活動(dòng)興師動(dòng)眾，但考核結(jié)果出來后不了了之，無論教師績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣，或者差異很小。最終使得績(jī)效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。 沒有績(jī)效反饋，教師就無法知道自己工作是否得到了上級(jí)的認(rèn)可；沒有績(jī)效反饋，領(lǐng)導(dǎo)就不能有的放矢地指出教師的不足，更無法給問題教師提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致教師的進(jìn)步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。由于種種無法言明的原因，領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诳?jī)效反饋面前都選擇了回避，對(duì)績(jī)效反饋避而不談，考核結(jié)束之后就將考核結(jié)果束之高閣，使績(jī)效考核淪為填表游戲，成為形式主義的代名詞。

二、解決高校教師績(jī)效考核問題的對(duì)策

績(jī)效考核是為了鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，是為了改進(jìn)和提高個(gè)人及整體的績(jī)效。為了更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，就需要對(duì)高校目前的績(jī)效考核工作進(jìn)行合理的、科學(xué)的改進(jìn)。

（一）明確績(jī)效考核的目的和意義

高校教師績(jī)效考核的目的，一方面是對(duì)教師的聘任、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)或者處分提供客觀的依據(jù)，鼓勵(lì)教師更好履行崗位職責(zé)；另一方面是為了讓教師不斷成長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)方面和綜合素質(zhì)方面不斷提高?？?jī)效考核的這兩個(gè)目的不僅要讓主管考核的人員知道，還要讓全體教師明白，以引起他們足夠的重視。

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（二）對(duì)全體考核者進(jìn)行培訓(xùn)

目前，各高校一般都是在運(yùn)用360度的績(jī)效考核方法，即全方位的進(jìn)行考核。即由上級(jí)、同事、下級(jí)以及本人來?yè)?dān)任考核者。對(duì)中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)可能還要由部門以外的人來進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)際上，每一個(gè)人都將擔(dān)任考核者，因此，有必要對(duì)全體教職工進(jìn)行考核前的培訓(xùn)，一方面引起廣泛重視，促使他們客觀的、科學(xué)的、負(fù)責(zé)任的進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面使教職工掌握考核的技能，即怎樣打分、填表等。

（三）科學(xué)地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系

1、考核指標(biāo)體系的內(nèi)容要貼切、合理。指標(biāo)體系既要能全面客觀地反映被考核對(duì)象的基本情況和對(duì)他們的基本要求，又要符合各高校教師隊(duì)伍的實(shí)際情況。因此，人事管理部門一定要將教師的各方面情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、測(cè)評(píng)，著實(shí)了解教師工作的特點(diǎn)。一般來說，績(jī)效考核主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)維度進(jìn)行考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。如對(duì)教師的考核可以突出教師的職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、教學(xué)科研成果等方面的考核。首先，要明確每一個(gè)指標(biāo)的涵義，如職業(yè)道德的涵義是什么，怎樣下一個(gè)科學(xué)的定義；其次，把每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分解，也就是從哪些方面來考核這個(gè)指標(biāo)，如職業(yè)道德包括職業(yè)態(tài)度、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)紀(jì)律、職業(yè)作風(fēng)等二級(jí)指標(biāo)；專業(yè)素質(zhì)包括專業(yè)知識(shí)、文化知識(shí)、教育科學(xué)知識(shí)等二級(jí)指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力包括教學(xué)能力、課堂管理能力、教案設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力等二級(jí)指標(biāo)。教學(xué)科研成果指標(biāo)包括論文著作、科研項(xiàng)目、獲獎(jiǎng)情況、技術(shù)鑒定和申請(qǐng)專利等。當(dāng)然，要結(jié)合教師崗位的工作特點(diǎn)來設(shè)計(jì)考核的指標(biāo)。只有這樣，才能對(duì)教師的崗位職責(zé)履行情況進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，才能反映考核的科學(xué)性和公平性。

2、定量考核與定性考核相結(jié)合。數(shù)字總是更能科學(xué)地說明問題，一項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到具體的數(shù)字上才能更客觀、更有說服力、更加科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和反映出一位教師的工作業(yè)績(jī)和工作質(zhì)量。因此，在制定指標(biāo)的過程中，應(yīng)該更多的采取定量指標(biāo)，對(duì)教師的出勤、工作量、工作業(yè)績(jī)等采用定量的方法；而對(duì)于一些不易設(shè)置定量指標(biāo)的，如教師的職業(yè)道德品質(zhì)、能力素質(zhì)等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機(jī)地結(jié)合起來，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的評(píng)價(jià)體系，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

3、科學(xué)的分配權(quán)重。一方面是指每一個(gè)考核的指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的權(quán)重，如職業(yè)道德占多少比重，業(yè)務(wù)能力占多少比重等；另一方面是指每一個(gè)考核主體在整體的評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重，如系主任對(duì)教師的評(píng)價(jià)占多少比重，學(xué)生的評(píng)價(jià)占多少比重，同事的評(píng)價(jià)占多少比重等。

（四）建立、健全績(jī)效面談和反饋制度

美國(guó)心理學(xué)家斯金納認(rèn)為，人的行為結(jié)果越及時(shí)地反饋給本人，對(duì)其工作改善越有效。所以要把績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地反饋給教師本人，以實(shí)現(xiàn)正強(qiáng)化的效果。即建立、健全績(jī)效面談和反饋制度。 通過績(jī)效面談，實(shí)現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和教師之間對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的溝通和確認(rèn)。通過績(jī)效面談，讓教師了解自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，并發(fā)揚(yáng)光大。通過績(jī)效面談，讓教師認(rèn)識(shí)到自己的不足和缺點(diǎn)，與之共同制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)績(jī)效的缺口，提高員工績(jī)效水平。 總之，高校教師績(jī)效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工資晉升、職稱評(píng)聘等）的前提和基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)教師績(jī)效的公平、公正、客觀的考核，需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力，同時(shí)還要借助現(xiàn)代績(jī)效技術(shù)的一些方法對(duì)其進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)、實(shí)踐與完善?？茖W(xué)、規(guī)范、合理的教師績(jī)效考核制度有利于形成一個(gè)教師發(fā)展的良好環(huán)境，充分發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性，不但使教師個(gè)人得到發(fā)展，而且也促進(jìn)學(xué)校整體的教學(xué)水平和科研水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)

1、丁敏.績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的六種誤差[J].功能材料信息，2007(4).