導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇護(hù)士績(jī)效考核細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為了激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標(biāo)的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則，促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系和-諧發(fā)展.

一、考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工

（一）考核小組：

組長(zhǎng)：__

副組長(zhǎng)：__

成員：__

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效考核辦，考核辦由__同志負(fù)責(zé).負(fù)責(zé)全院績(jī)效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.

（二）績(jī)效考核對(duì)象及日常安排

1、醫(yī)療、醫(yī)技：

考核人員：__

考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

1、臨床科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

2、醫(yī)技科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

3、手術(shù)科室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

4、供應(yīng)室績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

5、體檢科績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法

6、門診醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

7、臨床科醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

8、醫(yī)技人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

9、急診醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法

2、護(hù)理：

考核人員：__

考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則

10、護(hù)理崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)

11、病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

12、門診部護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

13、供應(yīng)室護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

14、手術(shù)室護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

15、病區(qū)護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

16、供應(yīng)室護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

17、導(dǎo)醫(yī)護(hù)士績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)

3）、藥事：

考核人員：__

考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

18、藥劑科績(jī)效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細(xì)則：

19、黨辦績(jī)效考核辦法

20、紀(jì)委績(jī)效考核辦法

21、團(tuán)委績(jī)效考核辦法

22、工會(huì)績(jī)效考核辦法

23、人事科績(jī)效考核辦法

24、醫(yī)務(wù)科績(jī)效考核辦法

25、護(hù)理部績(jī)效考核辦法

26、感控辦績(jī)效考核辦法

27、財(cái)務(wù)科績(jī)效考核辦法

28、審計(jì)科績(jī)效考核辦法

29、科教科績(jī)效考核辦法

30、保衛(wèi)科績(jī)效考核辦法

31、總務(wù)科績(jī)效考核辦法

32、病案室績(jī)效考核辦法

33、設(shè)備科績(jī)效考核辦法

34、信息科績(jī)效考核辦法

35、醫(yī)保辦績(jī)效考核辦法

36、門診部績(jī)效考核辦法

（三）職責(zé)：

行政管理：由分管院長(zhǎng)、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長(zhǎng)會(huì)同醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部組織考核；財(cái)務(wù)指標(biāo)：由財(cái)務(wù)院長(zhǎng)會(huì)同財(cái)務(wù)科考核，由財(cái)務(wù)科組織.

科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績(jī)效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織.

患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績(jī)效辦考核，由院辦組織.

繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護(hù)理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據(jù)

國(guó)家政府相關(guān)法規(guī)；醫(yī)院各項(xiàng)管理制度；各科室崗位職責(zé)和工作流程；各部門責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等.

篇2

【摘要】通過運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制對(duì)護(hù)士進(jìn)行激勵(lì)，有效提高了護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理管理水平、提升了護(hù)護(hù)、醫(yī)護(hù)、護(hù)患關(guān)系的滿意度，增強(qiáng)了護(hù)士凝聚力，打造了高素質(zhì)的護(hù)理隊(duì)伍。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制；護(hù)理質(zhì)量；護(hù)理管理；工作滿意度

引言

國(guó)務(wù)院于2009年9月召開會(huì)議決定，在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位中將逐步實(shí)施績(jī)效工資制度［1］，其分配是以勞動(dòng)者工作能力、數(shù)量、質(zhì)量、效益和效率為依據(jù)［2］。做為試點(diǎn)，我科于2009年下半年設(shè)立護(hù)理量化績(jī)效考核細(xì)則，通過實(shí)施與驗(yàn)證，證明實(shí)施績(jī)效工資制度能充分發(fā)揮護(hù)理人員的個(gè)人潛能和工作主動(dòng)性，提高工作效率，患者、醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作滿意度明顯提高，護(hù)士也對(duì)自己的工作狀態(tài)和收入滿意，體現(xiàn)在護(hù)理質(zhì)量的穩(wěn)步提高和護(hù)理人員離職率的降低，現(xiàn)將我們具體實(shí)施中的一些做法和體會(huì)匯報(bào)做以交流。

1 激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)服務(wù)觀念更新

社會(huì)的進(jìn)步和生活水平的提高使得人們對(duì)護(hù)理服務(wù)和護(hù)理質(zhì)量提出了更高的要求，與此同時(shí)，由于受編制所限，護(hù)理人員整體不足和護(hù)理需求的矛盾日趨突出，如何充分運(yùn)用現(xiàn)有護(hù)士發(fā)揮最大效益，是護(hù)理管理者思考的重點(diǎn)，做為試點(diǎn)科室，我們充分利用現(xiàn)有政策，結(jié)合我科實(shí)際制定了一系列切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制，收到了明顯成效，首先就體現(xiàn)在服務(wù)觀念上的更新，具體表現(xiàn)在①能自覺樹立良好的形象。②能切實(shí)為患者考慮。③增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)。④護(hù)士榮譽(yù)感和責(zé)任感不斷加強(qiáng)。

2 激勵(lì)機(jī)制（護(hù)理量化績(jī)效考核）實(shí)施前存在的問題

2.1 護(hù)理人員職、責(zé)、權(quán)不明確，等、靠、要現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.2 無(wú)法量化護(hù)理工作業(yè)績(jī)，缺乏主動(dòng)性。

2.3 獎(jiǎng)金分配不能體現(xiàn)公平原則 過去科室護(hù)理獎(jiǎng)金分配制度是以職稱、年資為主的系數(shù)分配方案。無(wú)論工作量大與小、忙與閑、手術(shù)多與少、能力強(qiáng)與弱，年資職稱高的護(hù)士獎(jiǎng)金始終比低年資護(hù)士高，且不能將班次，工作量，技術(shù)因素，風(fēng)險(xiǎn)程度與報(bào)酬相聯(lián)系。如：骨科夜間急危重病人多工作量大，而夜班護(hù)士多以低年資為主，這在獎(jiǎng)金分配無(wú)法體現(xiàn)，使護(hù)理人員之間產(chǎn)生隔閡。

2.4 考核無(wú)細(xì)則標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)有失公允 護(hù)士長(zhǎng)考核時(shí)無(wú)績(jī)效測(cè)量依據(jù)，無(wú)量化記錄。一般考核僅記錄缺點(diǎn)，而未將其表現(xiàn)好的方面記錄，甚至靠個(gè)人主觀看法加以評(píng)價(jià)，使管理者公信度下降，難以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

3 激勵(lì)機(jī)制（護(hù)理量化績(jī)效考核）考評(píng)體系的設(shè)立與應(yīng)用

3.1 工作量的獎(jiǎng)勵(lì)：參照《湖北省醫(yī)療物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)》的各項(xiàng)護(hù)理服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目，根據(jù)工作量大小，技術(shù)因素，操作所需時(shí)間，勞動(dòng)強(qiáng)度，風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行歸類。

3.2 精神層面獎(jiǎng)勵(lì)：除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，對(duì)于年輕護(hù)士或思想行為后進(jìn)者在工作學(xué)習(xí)中的進(jìn)步表現(xiàn)及時(shí)予以肯定并加以表?yè)P(yáng)，并將突出事例上報(bào)至醫(yī)院予以全院表?yè)P(yáng)。

3.3 護(hù)理滿意度獎(jiǎng)勵(lì)：病人點(diǎn)名表?yè)P(yáng)加1-3分。

3.4 杜絕護(hù)理差錯(cuò)、糾紛獎(jiǎng)勵(lì)：加5-10分。

3.5 科研論文獎(jiǎng)勵(lì)：中華論文加10分，核心期刊加5分，非核心期刊論文加3分。

3.6 實(shí)習(xí)帶教獎(jiǎng)勵(lì)：教學(xué)評(píng)估優(yōu)秀加1-3分，座談會(huì)中學(xué)生對(duì)帶教老師打分，最佳帶教老師最高者加2分獎(jiǎng)勵(lì)。

4 考核方式

4.1 非正式考核和正式考核。非正式考核由護(hù)士長(zhǎng)執(zhí)行，以常規(guī)工作為主，將日常工作中存在的小缺陷疏忽優(yōu)點(diǎn)隨時(shí)記錄。正式考核通過定期定項(xiàng)檢查實(shí)施，采用標(biāo)準(zhǔn)表格逐項(xiàng)考核，表格有《骨科護(hù)士綜合業(yè)務(wù)能力質(zhì)量化考核表》、《量化考核內(nèi)容日常記錄表》、《平時(shí)業(yè)績(jī)?cè)驴己藗浒副怼贰ⅰ读炕?jī)效年度考核表》組成，每月綜合考核一次，月底統(tǒng)計(jì)平均分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，將成績(jī)作為月績(jī)效工資獎(jiǎng)懲的依據(jù)。年底將成績(jī)優(yōu)秀者結(jié)合民主評(píng)議分?jǐn)?shù)，優(yōu)先考慮評(píng)優(yōu)及晉升培訓(xùn)及加薪。

4.2 量化績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合 每個(gè)月從科主任基金中提取500元基金。月考核總成績(jī)與績(jī)效工資相結(jié)合，年度總成績(jī)與個(gè)人發(fā)展空間相聯(lián)系，形成一個(gè)持久有效的激勵(lì)機(jī)制。

4.3 通過每日晨會(huì)，每周一次護(hù)理質(zhì)量反饋會(huì)，每月一次護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)會(huì)及時(shí)將存在問題和表現(xiàn)突出事例通報(bào)，做到“日清日結(jié)”。

5 討論

5.1 激勵(lì)機(jī)制提升護(hù)理質(zhì)量 激勵(lì)機(jī)制（護(hù)理量化績(jī)效考核）的實(shí)施促進(jìn)了護(hù)理工作質(zhì)量的提高。經(jīng)過激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，人人提高了認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了護(hù)士的責(zé)任心，有效解決了因護(hù)士人力不足所引起的常見護(hù)理質(zhì)量問題，如褥瘡發(fā)生，護(hù)理記錄不規(guī)范化及手術(shù)病人的安全問題等。使基礎(chǔ)護(hù)理、健康教育得到有效落實(shí)。

5.2 激勵(lì)機(jī)制促使護(hù)理管理能力提高 科室實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，需要向上積極爭(zhēng)取護(hù)理部及科主任的支持，向下要加強(qiáng)與護(hù)士的雙向溝通，通過摸索實(shí)踐，最終確立績(jī)效考核的目的，操作方法和考核細(xì)則。通過實(shí)施最終要達(dá)到“獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的功效，并能使長(zhǎng)年積壓的各種護(hù)理問題得到解決，通過實(shí)施這一機(jī)制，鍛煉了科室護(hù)管人員，提升了護(hù)理管理水平。

5.3激勵(lì)機(jī)制提高了護(hù)士工作滿意度和患者服務(wù)滿意度 激勵(lì)機(jī)制源于企業(yè)管理［3］。激勵(lì)機(jī)制實(shí)施后護(hù)士工作的積極性和主動(dòng)性有了很大的轉(zhuǎn)變，變過去被動(dòng)工作為主動(dòng)樂意工作，樂意是建立在她們對(duì)醫(yī)院的信任感、歸屬感和忠誠(chéng)度。在提倡“以人為本”的今天，醫(yī)院在強(qiáng)調(diào)獲得患者滿意的同時(shí)，也該關(guān)注員工的自身工作滿意度［4］。因?yàn)橹挥型ㄟ^她們積極主動(dòng)的工作才能有效落實(shí)各項(xiàng)護(hù)理服務(wù)，從而增強(qiáng)患者滿意度。

5.4 激勵(lì)機(jī)制提高了護(hù)理人員的工作主動(dòng)性和個(gè)人潛能 激勵(lì)機(jī)制中的績(jī)效考核與護(hù)士的評(píng)優(yōu)評(píng)先、晉升培訓(xùn)、人事調(diào)整、升職和獎(jiǎng)懲加薪等方面掛鉤，并及時(shí)根據(jù)護(hù)士的考核成績(jī)和個(gè)人能力予以重點(diǎn)培訓(xùn)，為護(hù)士設(shè)立工作學(xué)習(xí)近遠(yuǎn)期目標(biāo)。通過績(jī)效考核還能促使護(hù)士進(jìn)行自我反省，自我評(píng)價(jià)，自我警戒，激勵(lì)其在工作中充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

［1］ 中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院.事業(yè)單位績(jī)效工資三步實(shí)施.2009-09-02.

［2］ 李海金.績(jī)效工資分配制度在醫(yī)療單位的運(yùn)行操作.中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理，2001（6）：335.

［3］ 季拜華.文化建設(shè)應(yīng)納入醫(yī)院管理考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)［J］.中國(guó)醫(yī)學(xué)倫理學(xué)，2008，21（1）：63-64.

篇3

【中圖分類號(hào)】R47.1【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B【文章編號(hào)】1008-6455（2011）08-0541-01

績(jī)效考核中的“量化”，特指明確績(jī)效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，具體職位的績(jī)效考核用一種具體的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，達(dá)到明確、可以用外在的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量的目的。

基礎(chǔ)護(hù)理是臨床護(hù)理工作的重要組成部分，也是衡量醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量的重要標(biāo)志。為認(rèn)真落實(shí)“以病人為中心”的服務(wù)宗旨，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性和主動(dòng)性，使護(hù)理人員在晉級(jí)、獎(jiǎng)懲方面有據(jù)可依，最大限度的挖掘每一個(gè)護(hù)士的潛能，提高護(hù)士的整體素質(zhì)和科室的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，制定了運(yùn)用量化法對(duì)臨床科室的護(hù)理人員績(jī)效進(jìn)行考核。

我科于2010年9月開始實(shí)施優(yōu)質(zhì)化護(hù)理，取得了滿意效果，現(xiàn)介紹方法如下：

1 做法

1.1 制定量化考核內(nèi)容及分值標(biāo)準(zhǔn)：量化考核內(nèi)容包括健康教育、基礎(chǔ)護(hù)理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)精神、理論知識(shí)、操作技能、護(hù)理文書、有無(wú)差錯(cuò)事故、工作責(zé)任心、工作效率等10個(gè)方面。其中健康教育占14分、基礎(chǔ)護(hù)理占28分、優(yōu)質(zhì)服務(wù)占21分、團(tuán)隊(duì)精神占5分、理論知識(shí)占5分、操作技能占5分、護(hù)理文書占4分、有無(wú)差錯(cuò)事故占8分、工作責(zé)任心占6分、工作效率占4分，合計(jì)100分。

1.2 制定考核細(xì)則：每項(xiàng)考核內(nèi)容包括若干細(xì)則：健康教育包括入院前、術(shù)前教育及出院指導(dǎo)，細(xì)分為28項(xiàng)，一項(xiàng)未掌握扣0.5分；基礎(chǔ)護(hù)理包括床單位、三短、三無(wú)、四及時(shí)、六潔和晨晚間護(hù)理，細(xì)分為28項(xiàng)，一項(xiàng)未掌握扣1分；優(yōu)質(zhì)服務(wù)內(nèi)容細(xì)化7項(xiàng)，病人提名表?yè)P(yáng)的護(hù)士每次加0.5分，病人提名不滿意或?qū)ζ溆幸庖娬呓?jīng)核實(shí)一次扣0.5分，與病人爭(zhēng)吵者扣5分，未按要求落實(shí)每次扣1分，病人提出的問題未認(rèn)真或未及時(shí)解答處理的每次扣1分，未主動(dòng)為病人服務(wù)每次扣2分，一項(xiàng)未完成扣2 分；團(tuán)隊(duì)精神中，同事間不團(tuán)結(jié)扣2分，工作不協(xié)調(diào)，無(wú)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神扣3分；理論知識(shí)中，理論考核未達(dá)標(biāo)（85分）扣1分。無(wú)故不參加醫(yī)院組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)扣2分/次，無(wú)故不參加科室組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)扣1分/次，第二次仍有此現(xiàn)象的出現(xiàn)者，實(shí)施疊加扣分2分/次、4分/次；操作技能中，護(hù)理部組織的操作考核不達(dá)標(biāo)者（低于90分）扣2分，科室組織的操作考核不達(dá)標(biāo)者（低于90分）扣1分每月未完成護(hù)理工作中違反操作規(guī)程每次扣1分/次；護(hù)理文書中，護(hù)理表冊(cè)書寫不及時(shí)處扣0.5分，漏項(xiàng)一處扣.01分，字跡潦草不清、涂改每處扣0.1分；差錯(cuò)事故中，一般差錯(cuò)每例扣4分，嚴(yán)重差錯(cuò)每例降星級(jí)，事故1例待崗。發(fā)生差錯(cuò)事故者隱瞞不報(bào)視情節(jié)輕重扣罰；工作責(zé)任心中，工作欠細(xì)致認(rèn)真，每次扣0.5分；工作效率中，工作職責(zé)落實(shí)不好扣2分。工作效率低2分、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不高、安于現(xiàn)狀、無(wú)創(chuàng)新、進(jìn)取精神者扣2分。加分項(xiàng)目包括護(hù)理（統(tǒng)計(jì)源）、參加醫(yī)院或院外組織的護(hù)理操作比武、額外加班等。

1.3 評(píng)分方法

1.3.1 實(shí)施評(píng)分前組織護(hù)理人員學(xué)習(xí)、討論，樹立量化考核理念，明確量化考核的目的、原則及評(píng)分方法。

1.3.2 成立以護(hù)士長(zhǎng)為首，責(zé)任組長(zhǎng)和骨干護(hù)士為組員的小組，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)護(hù)士進(jìn)行逐項(xiàng)打分，扣分或加分時(shí)注明理由，最后按其成績(jī)發(fā)放獎(jiǎng)金。

2 效果

我科通過四個(gè)月實(shí)施，自開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”以來，我科室共收到表?yè)P(yáng)護(hù)士的錦旗 15面，表?yè)P(yáng)信件60余封，住院患者對(duì)護(hù)理工作平均滿意度由去年同期的92.5 %增長(zhǎng)至97.57%，護(hù)患關(guān)系日漸和諧、病人滿意度逐步提高，護(hù)理質(zhì)量程持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)。

3 體會(huì)

3.1 量化考核的最大收益人是病人臨床護(hù)理人員服務(wù)的對(duì)象是住院病人，讓病人滿意在病房是醫(yī)護(hù)人員共同努力的目標(biāo)。量化考核護(hù)理其目的是培養(yǎng)和早就一擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，只有具有高素質(zhì)精神的護(hù)理隊(duì)伍，才能提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。通過對(duì)護(hù)理人員的績(jī)效考核，可使那些還只滿意日常工作，不愿意花更多時(shí)間到病人中間去，與病人溝通，幫助解決病人身心需要的護(hù)理人員改變工作方式,取而代之的是護(hù)理人員走進(jìn)病房，想方設(shè)法為病人解決各種憂慮，對(duì)病人和家屬提出的問題認(rèn)真解答，從而形成良好的護(hù)患關(guān)系。

3.2 壓力就是動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)給人以一定壓力，同時(shí)又給人帶來動(dòng)力。量化考核引入了激勵(lì)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造了公平環(huán)境，最大限度的挖掘護(hù)理人員的潛質(zhì)，調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的積極性，使護(hù)士在做好自身工作的同時(shí)，還不忘在業(yè)余時(shí)間進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)教育、各種學(xué)習(xí)班來提高自身水平。［2］

3.3 量化考核提高了護(hù)士增強(qiáng)了護(hù)理隊(duì)伍的凝聚力與活力，充分體現(xiàn)了有陪無(wú)護(hù)及無(wú)陪護(hù)的“以病人為重心”的服務(wù)理念。

參考文獻(xiàn)

篇4

【摘要】目的探討合同護(hù)士績(jī)效考核模式。方法確定護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理工作量、崗位系數(shù)、專業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度為關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合臨床護(hù)理工作進(jìn)行評(píng)分。結(jié)果合同護(hù)士績(jī)效考核體系的應(yīng)用，為護(hù)士評(píng)優(yōu)、晉升、加薪、獎(jiǎng)懲等提供了依據(jù)。結(jié)論完善的績(jī)效考核制度，能充分發(fā)揮合同護(hù)士的激勵(lì)作用，有助于培養(yǎng)高素質(zhì)的護(hù)理人員。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；模式；合同護(hù)士

隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的繼續(xù)深入，醫(yī)院的發(fā)展和壯大，用人需求在逐年增加，由于事業(yè)單位受編制限制的原因，聘用制合同護(hù)士已成為護(hù)理隊(duì)伍人力補(bǔ)充的主要形式。但合同護(hù)士身份的特殊性，她們?cè)谏鐣?huì)地位、經(jīng)濟(jì)待遇以及管理方法等方面都與在編護(hù)士有較大的差距，隨之而來的就是這部分人員嚴(yán)重流失的問題。經(jīng)過研究分析，現(xiàn)有的酬薪制度是導(dǎo)致合同護(hù)士流失的主要原因[1]。針對(duì)以上原因，為了穩(wěn)定醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，確保護(hù)理質(zhì)量，我院對(duì)2010—2012年招聘的133名合同護(hù)士在進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)的同時(shí)，建立酬薪改革措施，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法對(duì)合同護(hù)士實(shí)施績(jī)效考核，收到很好的效果。

1.方法：

1.1 建立績(jī)效考核體系 護(hù)理部根據(jù)目標(biāo)管理指標(biāo)，重點(diǎn)參考護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)與持續(xù)改進(jìn)、臨床護(hù)理管理、危重病人護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理安全和管理、重點(diǎn)科室與部門管理等等內(nèi)容，然后，依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法，將年度目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化。在細(xì)化與量化的過程中，著重考慮指標(biāo)的可操作性[2]。與此同時(shí)，護(hù)理部對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行優(yōu)化，組織護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)討論，擬定護(hù)士績(jī)效考核管理辦法。經(jīng)院長(zhǎng)辦公會(huì)反復(fù)討論通過后實(shí)施。將合同護(hù)士績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)到科室，組織學(xué)習(xí)，由醫(yī)院人事辦、黨辦、質(zhì)控辦、護(hù)理部，組成的院級(jí)考核組，每年進(jìn)行一次考核，科室每月對(duì)護(hù)士進(jìn)行量化考核，考評(píng)結(jié)果與護(hù)士加薪、評(píng)優(yōu)、職稱聘用、績(jī)效獎(jiǎng)掛鉤。

1.2關(guān)鍵指標(biāo)的選擇與設(shè)置

在確定考核指標(biāo)時(shí)，遵循簡(jiǎn)便、客觀、易操作的原則，同時(shí)注重正確把握各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)[3]，盡量避免主觀因數(shù)的影響。將護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理工作量、崗位系數(shù)、工作態(tài)度、專業(yè)素質(zhì)5個(gè)指標(biāo)作為績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、科室工作目標(biāo)分解到護(hù)士的績(jī)效考核指標(biāo)中，使個(gè)人指標(biāo)能夠更好地融入科室目標(biāo)[4]。

按各項(xiàng)指標(biāo)在臨床工作中的重要性，分別賦予不同的權(quán)重，護(hù)理質(zhì)量30%，護(hù)理工作量40%，崗位系數(shù)10%，工作態(tài)度5%，專業(yè)素質(zhì)15%，考核總分100分。按權(quán)重賦予護(hù)理質(zhì)量30分，護(hù)理工作量40分，崗位系數(shù)10分，工作態(tài)度5分，專業(yè)素質(zhì)（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、“三基”培訓(xùn)及考核、臨床帶教）15分，科研論為年度考核項(xiàng)目，在年末根據(jù)科室的相關(guān)規(guī)定一次性獎(jiǎng)勵(lì)[5]。每項(xiàng)指標(biāo)的考核分承以相應(yīng)系數(shù)，最后將各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的考核分相加，所得的總分以百分制計(jì)數(shù)，利于獎(jiǎng)金核算。

1.3 考核計(jì)分方法

1.3.1 護(hù)理質(zhì)量 根據(jù)出勤和院科兩級(jí)工作質(zhì)量檢查情況采用減分制。出全勤滿分為40分。缺勤時(shí)分值=（月天數(shù)--缺勤天數(shù)）/月天數(shù)40分；護(hù)理質(zhì)量分值參照科室、護(hù)理部質(zhì)量檢查反饋表進(jìn)行打分。考核組人員做好記錄，護(hù)士隨時(shí)可以查詢、監(jiān)督、質(zhì)疑。

1.3.2 護(hù)理工作量 根據(jù)工作量及患者病情嚴(yán)重程度的差異[6]計(jì)分，護(hù)理工作量考核的數(shù)據(jù)來源：參照每日護(hù)士交接班本上的信息及基礎(chǔ)工作量登記本。班次分為白班的責(zé)任護(hù)士班、治療班和夜班?？偡譃?0分，各班次的基礎(chǔ)工作量分值為一級(jí)護(hù)理0.3分/人，二級(jí)護(hù)理0.2分/人，三級(jí)護(hù)理0.1分/人；每出院1人，責(zé)任護(hù)士、治療護(hù)士計(jì)0.1分，助理護(hù)士和夜班護(hù)士不計(jì)分，新入院病人數(shù)根據(jù)收入的時(shí)間段給責(zé)任護(hù)士、藥療班和夜班加分；一級(jí)護(hù)理0.5分/人，二級(jí)護(hù)理0.4分/人，（急診手術(shù)再計(jì)0.1分/人）；手術(shù)前一日術(shù)前準(zhǔn)備患者，責(zé)任護(hù)士、治療班分別計(jì)0.2分/人和0.1分/人，手術(shù)當(dāng)日責(zé)任護(hù)士班、治療班計(jì)0.2分/人，夜班計(jì)0.1分/人，；病?；颊哓?zé)任班、夜班及0.6分/人，治療班、助理班計(jì)0.2分，病重患者責(zé)任、夜班計(jì)0.4分，治療、助理計(jì)0.1分；口腔護(hù)理、會(huì)陰護(hù)理、床上洗頭等生活護(hù)理助理計(jì)0.2分/次，夜班護(hù)士執(zhí)行計(jì)同等分值。

1.3.3 崗位系數(shù)滿分為10分，責(zé)任班1.2分/d，治療班1.2分/d，助理班0.8分/d，夜班1.5分/d，數(shù)據(jù)來源于護(hù)士月排班表的信息。

1.3.4 工作態(tài)度 總分5分，依據(jù)科室對(duì)護(hù)士的儀表、著裝、文明用語(yǔ)、行為規(guī)范考核打分。

1.3.5專業(yè)素質(zhì)滿分為15分，包括醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、三基培訓(xùn)及考核、帶教等。①服務(wù)熱情、溝通技巧好，被患者表?yè)P(yáng)或每月的滿意度調(diào)查中被提名表?yè)P(yáng)0.2分/次，收到錦旗、拒收紅包計(jì)2分/次。病員投訴被提名不滿意者，調(diào)查屬實(shí)，扣2.5分/次。②每月的理論、操作考核無(wú)故不參加者、不合格扣3分。③全院護(hù)士培訓(xùn)講課計(jì)2分/次，科內(nèi)護(hù)士培訓(xùn)理論講課、操作示教1分/次，學(xué)生每月考核未按時(shí)掌握規(guī)定的教學(xué)內(nèi)容，扣帶教老師2分，帶教未注冊(cè)護(hù)士及新入科護(hù)士（1年以內(nèi)），前3個(gè)月計(jì)0.3分/ d，，4—6個(gè)月計(jì)0.2分/d，7個(gè)月至1年計(jì)0.1分/d，新護(hù)士出現(xiàn)工作失誤，帶教護(hù)士給予扣0.5-2分/次。此項(xiàng)考核允許有負(fù)分存在。

1.4 考核方法

采取“兩結(jié)合兩掛鉤考核”方式，即醫(yī)院考核與科室考核相結(jié)合，月考核與年度考核相結(jié)合；將各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)輸入Excel表，考核分值自動(dòng)生成，每月和年度進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的排序，其結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤，與護(hù)士年度薪酬掛鉤。對(duì)前20%的合同護(hù)士加薪200元，前60%的合同護(hù)士加薪100元，后20%的合同護(hù)士不予加薪。

2.效果

通過對(duì)合同護(hù)士實(shí)施績(jī)效考核，結(jié)合臨床護(hù)士分層管理崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，使每一位合同護(hù)士明確各自工作目標(biāo)和考評(píng)的細(xì)則。建立起了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了合同護(hù)士的工作、學(xué)習(xí)主動(dòng)性，穩(wěn)定了合同護(hù)士隊(duì)伍，保持了較低護(hù)士離職率，2010年為4.10%，2011年1.73%。隨著各項(xiàng)激勵(lì)措施的實(shí)施，使努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，專研護(hù)理業(yè)務(wù)成為合同護(hù)士的主流，大專以上學(xué)歷護(hù)士由2010年67.4%上升到了2012年85.5%，有3人通過競(jìng)聘成為護(hù)士長(zhǎng)走向護(hù)理管理崗位，承擔(dān)著科室的護(hù)理管理工作。

3.體會(huì)

3.1.應(yīng)用績(jī)效考核后，體現(xiàn)了多勞多酬、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的分配原則，關(guān)鍵指標(biāo)的考核形成了一種良好的激勵(lì)機(jī)制和管理導(dǎo)向，考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、透明、公正，起到了“獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用，為護(hù)士提供了客觀、公正、公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，調(diào)動(dòng)了合同護(hù)士的工作積極性，充分發(fā)揮了護(hù)士的激勵(lì)作用，進(jìn)一步提高了合同護(hù)士滿意度。

3.2.關(guān)鍵指標(biāo)法績(jī)效考核從多角度、全方位進(jìn)行考核，增強(qiáng)了護(hù)士的績(jī)效意識(shí)，促使護(hù)士在保證基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、提高護(hù)理內(nèi)涵質(zhì)量的基礎(chǔ)上，主動(dòng)關(guān)注工作效率和效益，從而高質(zhì)量、高效率的做好各項(xiàng)工作[7]；每月和每年的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)排序作為職稱晉升、評(píng)優(yōu)、漲工資的依據(jù)，個(gè)人的發(fā)展與日常的工作業(yè)績(jī)掛鉤，使合同護(hù)士的危機(jī)意識(shí)明顯增強(qiáng)，不穩(wěn)定感、差距感逐漸降低，在工作中形成主動(dòng)學(xué)習(xí)的氛圍，促進(jìn)了合同護(hù)士業(yè)務(wù)水平的提高，相應(yīng)提高了她們的職業(yè)成就感。

合同護(hù)士績(jī)效考核方案的實(shí)施，切實(shí)起到了穩(wěn)定合同護(hù)士隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)工作積極性、主動(dòng)性，強(qiáng)化主人翁、責(zé)任、服務(wù)意識(shí)，使護(hù)理隊(duì)伍呈現(xiàn)積極向上的良好發(fā)展勢(shì)態(tài)，我們將采取各種激勵(lì)措施，確保合同護(hù)士隊(duì)伍的穩(wěn)定性，進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)內(nèi)涵，提高醫(yī)院的綜合服務(wù)水平，并逐步完善績(jī)效考核，使績(jī)效管理走向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：護(hù)士；績(jī)效；目標(biāo)導(dǎo)向；面談

績(jī)效管理的目的是保障員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升員工的績(jī)效能力，而績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非易事，涉及到目標(biāo)制定和目標(biāo)控制?？?jī)效面談是指在績(jī)效管理過程中管理者與員工就其績(jī)效表現(xiàn)做的回顧、商討解決辦法、關(guān)于員工發(fā)展以及下一考核周期目標(biāo)設(shè)置等方面進(jìn)行的正式溝通［1］。目前醫(yī)院部分管理者對(duì)績(jī)效管理基本概念還存有模糊的理解，本著“以控制為中心”理念［2］，績(jī)效談話流于形式，沒有明確的主題，沒有針對(duì)考核者個(gè)體，泛泛而談，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估不能很好地調(diào)動(dòng)臨床護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性，未發(fā)揮激勵(lì)作用。目標(biāo)導(dǎo)向是指績(jī)效考核和面談以周期考核目標(biāo)為導(dǎo)向，使護(hù)士在臨床護(hù)理工作中自覺遵循目標(biāo)管理規(guī)范的護(hù)理行為，改進(jìn)工作方法，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效率［3］。2014年5月起，本院心內(nèi)科一病區(qū)在績(jī)效管理中運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向面談模式，對(duì)提高護(hù)士績(jī)效能力取得較好效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1方法

1．1規(guī)范目標(biāo)導(dǎo)向面談模式內(nèi)容

績(jī)效目標(biāo)是雙方共同努力的方向，因此將績(jī)效目標(biāo)作為談話的重要內(nèi)容。設(shè)計(jì)面談的書面記錄單，內(nèi)容包括需整改問題、自我剖析、整改措施、下月目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤評(píng)估5個(gè)方面（見表1）。需整改問題來源于上月績(jī)效考核中需要整改并有提升空間的項(xiàng)目（即上一目標(biāo)跟蹤評(píng)估），面談策略為先由護(hù)士自我陳述和表達(dá)愿望（5項(xiàng)座談內(nèi)容），護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行糾偏和微調(diào)，雙方共同制定出明確的目標(biāo)，面談結(jié)束前雙方簽字確認(rèn)?？?jī)效考核小組按考核細(xì)則進(jìn)行每月每人績(jī)效分值的統(tǒng)計(jì)并按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名，形成一份公正透明的績(jī)效報(bào)告和總結(jié)。每月一份，目標(biāo)跟蹤評(píng)估項(xiàng)每月以PDCA模式循環(huán)改進(jìn)，直至目標(biāo)達(dá)成，再改善新的問題。

1．2面談地點(diǎn)及截止時(shí)間

選擇安靜的環(huán)境（一般面談地點(diǎn)設(shè)在護(hù)士長(zhǎng)辦公室）進(jìn)行面談，面談時(shí)門上掛放“面談?wù)埼鸫驍_”的提示牌，以減少不必要的干擾。規(guī)定面談截止時(shí)間是給績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)定了時(shí)限，也直接影響到護(hù)士的整改措施落實(shí)和效果評(píng)估周期的長(zhǎng)短。以1個(gè)月為1個(gè)周期，每月初統(tǒng)計(jì)上月績(jī)效成績(jī)。實(shí)施初始規(guī)定每月的15日前完成績(jī)效面談，但實(shí)施效果不明顯，大多護(hù)士每月臨近15日才面談，整改時(shí)間不夠，使護(hù)士月目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，信心受挫。后調(diào)整面談截止時(shí)間為每月10日前，同時(shí)鼓勵(lì)護(hù)士盡早面談。面談后留有20d，讓護(hù)士進(jìn)行整改。

1．3面談中的質(zhì)量控制

護(hù)士工作考評(píng)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，是下一次面談時(shí)需整改的問題，因此如果不能有效地控制考評(píng)中出現(xiàn)的偏差，將會(huì)使整個(gè)績(jī)效評(píng)估失去意義［4］。通過從護(hù)士長(zhǎng)、責(zé)任組長(zhǎng)、同級(jí)護(hù)士、患者和家屬等多維度進(jìn)行績(jī)效考核，從崗位性質(zhì)（不同班次）、工作強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（分管危重患者人次）、工作質(zhì)量、負(fù)性事件（投訴、缺陷發(fā)生）等多角度進(jìn)行評(píng)估，來反映護(hù)士的綜合狀況，避免單方面考評(píng)的偏差或誤解。面談前，護(hù)士按表1內(nèi)容做好充分準(zhǔn)備。談話時(shí)，面談護(hù)士是主角，護(hù)士長(zhǎng)是聆聽者（配角），護(hù)士長(zhǎng)做到全身心聆聽，使用聚焦解決模式［5］的溝通技巧，強(qiáng)調(diào)從積極的角度出發(fā)去分析和探討成功與失敗的原因，多采用建議、肯定和開放式提問，不只關(guān)注問題本身，而更側(cè)重如何使情況變得更好，如何防止問題的再次出現(xiàn)。面談中如果護(hù)士對(duì)需整改問題認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為整改措施不夠具體，下月目標(biāo)不切實(shí)際等情況，護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行糾偏。對(duì)上月目標(biāo)達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)加以鼓勵(lì)；對(duì)未達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長(zhǎng)要求護(hù)士首先自己尋找原因，護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)糾偏，然后雙方認(rèn)同、確認(rèn)，共同制定進(jìn)一步的整改措施和下月新目標(biāo)值。同時(shí)，目標(biāo)達(dá)成情況也是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之一。

2評(píng)價(jià)方法與結(jié)果

科內(nèi)成立績(jī)效考核小組，擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和分值權(quán)重，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)包括護(hù)士排班、分管危重患者數(shù)、護(hù)理部質(zhì)控檢查成績(jī)、培訓(xùn)考核成績(jī)、患者滿意度調(diào)查結(jié)果、護(hù)士工作責(zé)任心、執(zhí)行力、文明禮儀等20條目，科室會(huì)議對(duì)指標(biāo)討論通過后，按月考核。由護(hù)士長(zhǎng)和責(zé)任組長(zhǎng)對(duì)每位護(hù)士的日常工作質(zhì)量每天進(jìn)行稽查和反饋，并根據(jù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)將各項(xiàng)目分值錄入績(jī)效考核月報(bào)表中，月底由責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)匯總，生成績(jī)效考核月報(bào)表。改進(jìn)前（2013年5月至2014年4月）與改進(jìn)后（2014年5月至2015年4月）16名護(hù)士月績(jī)效平均分值由（97．69±7．05）分提升至（112．14±7．94）分。

3體會(huì)

3．1目標(biāo)導(dǎo)向面談內(nèi)容是下月改善重點(diǎn)的指揮棒

一個(gè)人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往會(huì)事倍功半。目標(biāo)導(dǎo)向面談模式在談話過程中充分鼓勵(lì)護(hù)士找到自已最薄弱項(xiàng)，并重點(diǎn)整改，這樣目標(biāo)突出，注意力集中，改善效果突顯。如同水桶原理，補(bǔ)給了短板，原有的長(zhǎng)板才發(fā)揮作用，因此只有不斷地去修補(bǔ)那些短缺的、考核不理想的項(xiàng)目，才能不斷地完善自己，加快成長(zhǎng)，提升績(jī)效能力。

3．2目標(biāo)導(dǎo)向面談是績(jī)效管理的加油站

如果績(jī)效管理僅僅是計(jì)工作量、主管打分、下屬確認(rèn)，沒有形成真正的主管與員工間反饋溝通，那樣的績(jī)效考核是一種被動(dòng)的壓力。有效的績(jī)效面談可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能，從而知道如何進(jìn)行自我發(fā)展。以目標(biāo)為導(dǎo)向的面談，從績(jī)效面談的時(shí)間、內(nèi)容、記錄等方面進(jìn)行改進(jìn)，護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士達(dá)成共同的價(jià)值取向，使護(hù)士自覺對(duì)照設(shè)定的目標(biāo)，在臨床護(hù)理工作中自我控制、自我加壓，盡己所能地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。低年資護(hù)士剛從學(xué)校畢業(yè)不久，往往對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向比較模糊，缺乏目標(biāo)和動(dòng)力，不愿主動(dòng)剖析自己。績(jī)效面談使其每月有人“點(diǎn)撥”，由原先的被動(dòng)剖析到現(xiàn)在的主動(dòng)積極反省，變壓力為提升自我的動(dòng)力，使低年資護(hù)士明確了自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3．3有效的目標(biāo)設(shè)定是提升護(hù)士績(jī)效能力的前提

樊慧紅等［3］研究指出，目標(biāo)管理導(dǎo)向的關(guān)鍵是幫助臨床護(hù)士明確自己的工作內(nèi)容和組織目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的開始，是績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容，也是績(jī)效周期結(jié)束時(shí)考評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過面談幫助護(hù)士制定有效的目標(biāo)，是提升護(hù)士績(jī)效能力的第一步。明確的目標(biāo)可以使護(hù)士更清楚該怎么做，需要付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。往往剛工作的低年資護(hù)士專業(yè)思想不穩(wěn)定，如果每月有一個(gè)目標(biāo)去鞭策他們，給予正確、積極向上的引導(dǎo)，將對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量與安全起著關(guān)鍵性的作用。錢湘云［6］研究中指出，在目標(biāo)執(zhí)行過程中，由于目標(biāo)的制定具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，在實(shí)際工作中必須通過一定的努力才能達(dá)到，因而有利于激發(fā)護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性。本科在績(jī)效面談時(shí)，護(hù)士長(zhǎng)幫助護(hù)士一起判斷目標(biāo)要求是否適宜，鼓勵(lì)護(hù)士以單項(xiàng)績(jī)效項(xiàng)目的最高分作為目標(biāo)值，以鍛煉和提升護(hù)士的績(jī)效能力。

參考文獻(xiàn)：

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［2］方蘭芳，黃麗華．護(hù)士工作績(jī)效考核研究進(jìn)展［J］．護(hù)理與康復(fù)，2012，11（2）：128－131．

［3］樊慧紅，韓蔚，雷冬英，等．優(yōu)質(zhì)護(hù)理病房目標(biāo)管理護(hù)士關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的研究［J］．護(hù)士進(jìn)修雜志，2013，28（10）：884－885．

［4］李虹彥，殷欣，安力彬．醫(yī)院護(hù)理績(jī)效評(píng)估的研究現(xiàn)狀及展望［J］．中華護(hù)理雜志，2011，46（11）：1148－1149．

［5］徐鑫芬，駱宏，邵芳，等．聚焦解決模式在護(hù)士長(zhǎng)溝通能力訓(xùn)練中的應(yīng)用［J］．中華護(hù)理雜志，2010，45（7）：650－651．

篇6

[Abstract] The nursing parameter is the original data of scientific research and the nursing management. The nursing parameter can reflect the current situation of the development of department clearly，it is also the objective basis of checking nursing quality and doing various kinds of statistics. During the process of preparation of the hospital accreditation，nursing department sorted all care terms，uniformly compiled the catalogue of the nursing ledger， standardized the content and archive ofthe nursing ledger. Nursing department also uniformly formulated 12 pamphlet file including nursing responsibility system， quality care， quality control of nursing， Nursing safety management，training and assessment， health education， nursing routine， operating standards， the head nurses’ management manual， human resources， performance appraisal， infection data， contingency plans. The standard establishment of the nursing parameter has standardized the nursing work， has improved the efficiency of nursing management， and has continuously improvedthe quality of care work.

[Key words] Second-class hospital； Hospital accreditation； Establishment； Nursing parameter； Discussion； Continuous improvement of nursing quality

2014年5月《河北省二級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2014年版）》[1]（以下簡(jiǎn)稱標(biāo)準(zhǔn)）正式頒發(fā)，堅(jiān)持“以評(píng)促建、以評(píng)促改、評(píng)建并舉、重在內(nèi)涵”的方針，圍繞“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績(jī)效”，體現(xiàn)“以病人為中心”[2]。等級(jí)醫(yī)院評(píng)審是評(píng)價(jià)、監(jiān)督和提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的重要舉措，是醫(yī)療質(zhì)量保障和持續(xù)改進(jìn)的重要手段[3]。護(hù)理臺(tái)賬是科研、護(hù)理管理的原始資料，能夠清楚地反映科室發(fā)展的現(xiàn)狀，也是檢查護(hù)理質(zhì)量和進(jìn)行各種統(tǒng)計(jì)的客觀依據(jù)[4]。護(hù)理部編制護(hù)理臺(tái)帳目錄、內(nèi)容，定制護(hù)理臺(tái)帳資料盒。今年我院進(jìn)入“二甲”評(píng)審的沖刺階段，現(xiàn)介紹我院護(hù)理臺(tái)帳的建立情況。

1 護(hù)理臺(tái)帳的準(zhǔn)備

我院召開“等級(jí)醫(yī)院評(píng)審動(dòng)員大會(huì)”，各科室主任、護(hù)士長(zhǎng)分別是醫(yī)療和護(hù)理的第一負(fù)責(zé)人，與院長(zhǎng)簽訂工作目標(biāo)責(zé)任書，“二甲辦”多次組織全院學(xué)習(xí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。護(hù)理部首先從護(hù)士長(zhǎng)培訓(xùn)入手，對(duì)照《標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行內(nèi)容分解，逐條解讀，再分批分層次組織全院各級(jí)護(hù)理人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。按醫(yī)院評(píng)審要求，醫(yī)院各部門準(zhǔn)備三年的臺(tái)帳資料。護(hù)理部對(duì)所有護(hù)理?xiàng)l款進(jìn)行分類整理，編制護(hù)理臺(tái)帳目錄、內(nèi)容。

2 護(hù)理臺(tái)賬目錄及內(nèi)容

2.1 護(hù)理制度職責(zé)

護(hù)理工作制度；河北省二級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2014年版）；管理制度培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)記錄及工作流程；各崗位職責(zé)、崗位說明書；新修訂的護(hù)理工作制度、工作流程（2015版）。

2.2 優(yōu)質(zhì)護(hù)理

基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目；基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)工作規(guī)范；常用臨床護(hù)理技術(shù)服務(wù)規(guī)范；醫(yī)院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作規(guī)劃、實(shí)施方案的文件[5]；護(hù)理管理人員、護(hù)理骨干和新護(hù)士培訓(xùn)的工作方案；推進(jìn)開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的保障制度、措施及考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的文件；科室資料：滿意度調(diào)查表、星級(jí)護(hù)士評(píng)選表、工休座談會(huì)記錄、醫(yī)護(hù)人員征求意見記錄；?？苾?yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)目標(biāo)及落實(shí)措施；開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)試點(diǎn)病區(qū)的通知；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評(píng)價(jià)細(xì)則（2014版）[6]及保定市優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房檢查標(biāo)準(zhǔn)；2014年至今科室受表彰的通報(bào)、榮譽(yù)證書、經(jīng)驗(yàn)材料或個(gè)人的先進(jìn)事跡；護(hù)理人員責(zé)任制層級(jí)管理結(jié)構(gòu)圖及花名冊(cè)；2014年至今優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作計(jì)劃和總結(jié)。

2.3 護(hù)理質(zhì)控

護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方案；護(hù)理質(zhì)量檢查評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2015版；護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)文件；2014年至今科室質(zhì)量控制組成員、職責(zé)、質(zhì)控計(jì)劃；2014年至今科室質(zhì)控記錄、整改措施、效果評(píng)價(jià)記錄及季度護(hù)理質(zhì)量分析會(huì)記錄。

2.4護(hù)理安全管理

危重患者風(fēng)險(xiǎn)管理制度、預(yù)防患者跌倒、墜床管理制度等；2014年至今護(hù)理不良事件上報(bào)表、改進(jìn)措施、跟蹤記錄，不良事件季度、年度案例匯總數(shù)據(jù)分析資料；主動(dòng)上報(bào)護(hù)理不良事件的激勵(lì)制度；其他：跌倒、墜床、壓瘡、導(dǎo)管脫落危險(xiǎn)因素評(píng)估表、腕帶標(biāo)識(shí)管理制度等；科室十大安全目標(biāo)措施。

2.5培訓(xùn)及考核

2014年至今新護(hù)士、實(shí)習(xí)生培訓(xùn)考核（理論和技能）資料（輪轉(zhuǎn)表、考勤、培訓(xùn)及考核計(jì)劃、課件、照片、簽名、考卷、成績(jī)）；2014年至今護(hù)理人員培訓(xùn)考核資料，“三基”考核合格率；“三基”培訓(xùn)、專科疾病護(hù)理資料等；人員進(jìn)修、培訓(xùn)班、學(xué)術(shù)會(huì)議等統(tǒng)計(jì)表、資料；護(hù)理核心制度、崗位職責(zé)的培訓(xùn)、考核資料；2014年至今護(hù)理人員繼續(xù)教育檔案；儲(chǔ)備庫(kù)人員專業(yè)培訓(xùn)、考核資料；專科護(hù)士培訓(xùn)方案和培養(yǎng)計(jì)劃、記錄與考核檔案。

2.6 健康教育

開展健康教育、戒煙健康輔導(dǎo)、飲食、心理、康復(fù)指導(dǎo)與出院指導(dǎo)的資料、效果評(píng)價(jià)記錄。

2.7 護(hù)理常規(guī)、技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)

專科疾病護(hù)理常規(guī)；常見癥狀護(hù)理常規(guī)；?？萍夹g(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)；基礎(chǔ)技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)；危重患者護(hù)理常規(guī)、技術(shù)規(guī)范；護(hù)理技術(shù)操作常見并發(fā)癥的預(yù)防與處理規(guī)范；護(hù)理常規(guī)和操作標(biāo)準(zhǔn)的修訂記錄。

2.8 護(hù)士長(zhǎng)管理手冊(cè)

2014年至今護(hù)理部各種通知、通報(bào)；衛(wèi)計(jì)委下發(fā)的中國(guó)護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要[7]及護(hù)理部五年發(fā)展規(guī)劃；2014年至今護(hù)理部、科室年度工作計(jì)劃、總結(jié)；2014年至今護(hù)士長(zhǎng)管理手冊(cè)[月工作計(jì)劃及完成情況、護(hù)理查房、護(hù)理疑難病例討論、科研情況（附論文、科研復(fù)印件）]。

2.9 人力資源

科室人員名冊(cè)；科室人員執(zhí)業(yè)證書、資格證書、畢業(yè)證復(fù)印件；護(hù)理能級(jí)分層資質(zhì)、?？谱o(hù)士和特殊崗位護(hù)士資質(zhì)；2014年至今排班表；科室工作量統(tǒng)計(jì)報(bào)表；護(hù)理部及科室人力資源緊急調(diào)配方案、記錄；護(hù)理人員儲(chǔ)備庫(kù)資料。

2.10 績(jī)效考核

護(hù)理績(jī)效考核方案（工作量、質(zhì)量、護(hù)理難度、技術(shù)要求、技術(shù)職稱及患者滿意度）；績(jī)效考核制度；崗位分級(jí)管理；科室績(jī)效考核記錄。

2.11 院感資料

醫(yī)院感染相關(guān)制度、職責(zé)、流程、法律法規(guī)；醫(yī)院感染相關(guān)文件、信息資料；院感工作手冊(cè)；各類登記本：醫(yī)療廢物交接本、終末消毒登記本、消毒劑使用監(jiān)測(cè)登記本、空氣消毒記錄、職業(yè)暴露登記本、消毒隔離登記本、傳染病患者手術(shù)記錄本等。

2.12 應(yīng)急預(yù)案

醫(yī)院及科室應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)急操作程序手冊(cè)；患者用藥、輸血、治療、標(biāo)本采集、安全管理等的應(yīng)急演練方案、培訓(xùn)記錄、照片、應(yīng)急預(yù)案演練的成效分析及持續(xù)改進(jìn)記錄，有新舊應(yīng)急預(yù)案版本。

3 護(hù)理臺(tái)帳的存檔

醫(yī)院統(tǒng)一資料柜、資料盒，統(tǒng)一定制標(biāo)簽?zāi)夸?、封面、格式、方法和?nèi)容模板，統(tǒng)一裝訂。各科室護(hù)理臺(tái)帳保持與護(hù)理部臺(tái)帳上下相符、銜接，資料盒內(nèi)放原始資料，復(fù)印件要求內(nèi)容清楚，照片要求附紙質(zhì)材料。評(píng)審周期內(nèi)3年的資料，按照護(hù)理部規(guī)定的目錄、內(nèi)容，每年統(tǒng)一裝訂分類歸檔。建立清晰科學(xué)的歸類架構(gòu)是護(hù)理資料管理的框架性支撐，便于使用和查詢[8]。

4 討論

4.1 規(guī)范護(hù)理工作

隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，護(hù)理工作范疇進(jìn)一步細(xì)化和擴(kuò)展，對(duì)護(hù)理人員的素質(zhì)要求越來越高。改進(jìn)各種規(guī)章制度、工作流程，完善管理機(jī)制，對(duì)護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行主動(dòng)管理，消除各種隱患，對(duì)護(hù)理工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，落實(shí)防范措施，減少護(hù)理不良事件的發(fā)生。建立護(hù)理臺(tái)賬很大程度上規(guī)范了護(hù)理工作，對(duì)護(hù)士及時(shí)、準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)文件精神、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起到積極作用。護(hù)士通過理論學(xué)習(xí)、臨床帶教、臨床實(shí)踐等方式，培養(yǎng)臨床思維模式、提高綜合分析能力，為患者提供更好的護(hù)理服務(wù)[9]。促進(jìn)護(hù)士長(zhǎng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化建設(shè)，培養(yǎng)護(hù)士人人參與管理意識(shí)，使護(hù)理工作有章可循、有法可依[10]。

4.2 提高護(hù)理管理效率

護(hù)理臺(tái)帳使用“五?！狈╗11]進(jìn)行管理，有效保證了資料的完整性，資料標(biāo)識(shí)清楚，歸類清晰，方便工作人員查找、取閱；資料擺放有序，病區(qū)整潔，為患者提供良好的就醫(yī)環(huán)境，樹立醫(yī)院的良好形象；資料擺放整齊，環(huán)境整潔，為護(hù)理人員提供良好的工作環(huán)境，提高資料管理的有效性，促使科室人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，定點(diǎn)定位放置，使護(hù)理各項(xiàng)工作日趨規(guī)范化、科學(xué)化[12]，提高護(hù)理管理效率。做為護(hù)士長(zhǎng)工作的指南，幫助護(hù)士長(zhǎng)理清管理思路，進(jìn)行護(hù)理管理督導(dǎo)。鞭策護(hù)士長(zhǎng)更好地做好病房管理工作，促進(jìn)護(hù)士長(zhǎng)間的相互學(xué)習(xí)，不斷做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、精益求精。讓護(hù)理管理者與護(hù)理臨床工作者正確及時(shí)地認(rèn)識(shí)到日常護(hù)理工作存在的安全隱患，從而不斷糾正、改進(jìn)護(hù)理工作，推動(dòng)護(hù)理質(zhì)量不斷提升，其目的是支持、促進(jìn)、指導(dǎo)、提高醫(yī)院的管理，提升醫(yī)療護(hù)理服務(wù)品質(zhì)[13]。

4.3 加強(qiáng)護(hù)士長(zhǎng)管理

護(hù)士長(zhǎng)往往忙于大量的事務(wù)性工作，其工作的著力點(diǎn)并沒有始終傾注于持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量和提高患者滿意度的系統(tǒng)建設(shè)上。由于缺乏現(xiàn)代管理知識(shí)與技術(shù)，管理者更多是在經(jīng)驗(yàn)管理的基礎(chǔ)上開展工作，很難在管理策略和技術(shù)上有所深入和突破。沒有標(biāo)準(zhǔn)管理就沒有方向，以前護(hù)理部都是向臨床布置任務(wù)、進(jìn)行檢查，對(duì)政策、規(guī)范的傳達(dá)不及時(shí)，護(hù)士長(zhǎng)對(duì)目標(biāo)不明確，造成管理上不到位。護(hù)理臺(tái)帳的建立克服了護(hù)士長(zhǎng)工作的盲目性，加強(qiáng)了計(jì)劃性，將學(xué)與做、知與行、學(xué)與用有機(jī)地緊密結(jié)合起來。將理論運(yùn)用于護(hù)理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，使各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)能夠嚴(yán)格落實(shí)。同時(shí)，護(hù)理臺(tái)帳給護(hù)理部提供了質(zhì)量信息，從中了解護(hù)士長(zhǎng)的管理過程、管理水平和管理質(zhì)量，起到改進(jìn)護(hù)士長(zhǎng)管理方法的作用，督促各項(xiàng)管理活動(dòng)及時(shí)、有效地完成。將管理目標(biāo)具體化，責(zé)任明確化，人人在管理，處處有管理，事事見管理， 時(shí)時(shí)都管理，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。

4.4 護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

篇7

一、曲周縣醫(yī)院基本情況

曲周縣醫(yī)院始建于1948年，承擔(dān)著全縣近50萬(wàn)人民群眾的醫(yī)療、保健及基層衛(wèi)生院技術(shù)指導(dǎo)任務(wù)，是一所集醫(yī)療、急救、康復(fù)、教學(xué)、科研于一體的綜合性二級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院占地面積1.81萬(wàn)平方米，建筑面積2.2萬(wàn)平方米，開設(shè)病床490張。設(shè)有臨床、醫(yī)技、行政科室47個(gè)，醫(yī)院職工550余人，衛(wèi)生技術(shù)人員有468人，其中正高職5人，副高職 21人，中級(jí)職稱78人，初級(jí)職稱147人；具有碩士學(xué)位的5人，學(xué)士學(xué)位的108人。醫(yī)院擁有11層現(xiàn)代化病房大樓，裝有中央空調(diào)、中心供氧、電子傳呼等系統(tǒng)。設(shè)備有德國(guó)西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機(jī)、直線加速器、飛利浦四維彩超、數(shù)字遙控胃腸機(jī)、數(shù)字DR-X線機(jī)、全自動(dòng)血球生化分析儀、進(jìn)口腔鏡等大、中型醫(yī)療設(shè)備100余臺(tái)件。年門診量25萬(wàn)人次以上，收治住院病人2.6萬(wàn)人次。先后榮獲二甲醫(yī)院、愛嬰醫(yī)院；省級(jí)文明單位等榮譽(yù)稱號(hào)。

二、PC管理開展情況

隨著公立醫(yī)院的公益性建設(shè)，以收入考核為主的考核方式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)新形式的發(fā)展。同時(shí)，醫(yī)院在發(fā)展中也存在諸多問題：如制度管理不夠完善和健全，獎(jiǎng)懲措施不到位；醫(yī)院在整體發(fā)展上缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和計(jì)劃；醫(yī)療技術(shù)骨干缺乏有計(jì)劃的培養(yǎng)、引進(jìn)、學(xué)習(xí)和提高，主要醫(yī)生在年齡、層次結(jié)構(gòu)上計(jì)劃不到位，出現(xiàn)斷層現(xiàn)象；個(gè)人主義、本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差；從責(zé)任意識(shí)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)上講，服務(wù)態(tài)度存在生、冷、硬、差；有的醫(yī)生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重；個(gè)別醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度差，工作不盡心，直接造成了醫(yī)患矛盾的隱患。所有這些問題都說明，我院存在的問題還很多，我們需要改進(jìn)的涉及方方面面。

2 013年4月調(diào)整后的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，面對(duì)醫(yī)院當(dāng)時(shí)狀況，認(rèn)識(shí)到醫(yī)院要發(fā)展，就必須改革?？梢哉f，只有改革，醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過認(rèn)真地討論、分析和研究，在外出參觀學(xué)習(xí)、吸收外地醫(yī)院先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我院工作實(shí)際，邀請(qǐng)醫(yī)院管理專家張玉韓老師，根據(jù)我院實(shí)際情況，量身定做了PC管理（績(jī)效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡(jiǎn)稱PC管理）即績(jī)效管理和全成本核算實(shí)施方案，建立了一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績(jī)效工資分配上更加趨于合理，真正能體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案，充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性。

經(jīng)過幾個(gè)月的準(zhǔn)備工作，PC管理于2013年10月份正式運(yùn)行，截止目前已有一年多的時(shí)間。這一年多里，我們醫(yī)院也是經(jīng)歷了從迷茫無(wú)知到逐步認(rèn)識(shí)、從心存疑慮到基本認(rèn)可、從嘗試試行到逐步規(guī)范的過程。通過這一年的工作實(shí)踐證明，該方案是科學(xué)的，全面的，成功的，它提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

實(shí)施績(jī)效管理后，我院發(fā)生了翻天覆地的變化。2013年10月—2014年9月醫(yī)院業(yè)務(wù)收入1.06億，同比增長(zhǎng)74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點(diǎn),降幅29%；手術(shù)臺(tái)次 3141例，同比增長(zhǎng)37.34%；出院人次25974人次，同比增長(zhǎng)65.32%；次均費(fèi)用3142元，同比增長(zhǎng)1.35%；百元業(yè)務(wù)收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個(gè)人年收入532 3 8元，同比增71.34%。

三、執(zhí)行績(jī)效管理的體會(huì)

1.管理者的執(zhí)行力度

績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的工作，推行過程中必然會(huì)面臨很多困難,都需要一一去克服和解決，因此醫(yī)院管理者必須有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正式運(yùn)行的前一天，醫(yī)院召開了《績(jī)效管理與全成本核算》啟動(dòng)和誓師大會(huì)，李院長(zhǎng)就績(jī)效管理工作強(qiáng)調(diào)了十六字的原則“堅(jiān)定不移、不折不扣、毫不動(dòng)搖、強(qiáng)力推進(jìn)”，表明了院長(zhǎng)的決心和信心。

在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負(fù)責(zé)制，下放各種管理權(quán)，各臨床科主任在院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進(jìn)了績(jī)效管理的順利推行。

2.全院上下同心協(xié)力

為做好績(jī)效管理工作，領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊(duì)必須同心協(xié)力，排除各種干擾因素強(qiáng)力推進(jìn)。在具體執(zhí)行當(dāng)中，各主管院長(zhǎng)搞好各科室之間的協(xié)調(diào)，各科室之間都要有協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時(shí)，我院通過會(huì)議、院報(bào)、通報(bào)等形式，多次強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神的重要性；并通過演講比賽、文藝晚會(huì)等形式，營(yíng)造了全院一家的氛圍。

3.績(jī)效考核一定要堅(jiān)持公平、公正、公開原則

這是績(jī)效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會(huì)給其他人員心理造成不平衡，會(huì)對(duì)考核工作造成障礙，更嚴(yán)重的是讓績(jī)效管理工作流于形式。因此在績(jī)效考核過程中，無(wú)論是院領(lǐng)導(dǎo)還是中層干部，都必須堅(jiān)持做到公平、公正，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不存私心、不打人情分。

4.考核指標(biāo)必須與實(shí)際工作緊密結(jié)合

我們實(shí)施績(jī)效管理的目的并不是以經(jīng)濟(jì)收入作為唯一目標(biāo)，因此職能科室考核臨床、醫(yī)技科室主任、護(hù)士長(zhǎng)時(shí)，更注重醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標(biāo)準(zhǔn)；臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)在考核本科室員工時(shí)，同樣把醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標(biāo)作為重中之重，因此我院在經(jīng)濟(jì)收入提高的同時(shí)，各項(xiàng)考核指標(biāo)也得到了同步提高。

在對(duì)行政科室績(jī)效考核中，起初因?yàn)樾姓剖夜ぷ餍再|(zhì)的特點(diǎn)，考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，存在著“老好人”現(xiàn)象，導(dǎo)致從考核結(jié)果上不能體現(xiàn)科室的工作量。針對(duì)這一情況，我們重新研究制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、臨床醫(yī)技科室主任進(jìn)行記名測(cè)評(píng)，滿意度總分為100分，其中院長(zhǎng)占20分，副院長(zhǎng)占30分，臨床醫(yī)技科室主任占50分。同時(shí)規(guī)定，在測(cè)評(píng)時(shí)，滿意人數(shù)必須小于30%，不滿意人數(shù)必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫(yī)技科室搞好服務(wù)。為防止弄虛作假，醫(yī)院切實(shí)做好滿意度保密工作，由院長(zhǎng)親自匯總滿意度，確保測(cè)評(píng)人員認(rèn)真對(duì)待此項(xiàng)工作，并對(duì)不符合測(cè)評(píng)規(guī)定的人員進(jìn)行全院通報(bào)批評(píng)。

5.溝通工作十分重要

績(jī)效管理工作，溝通貫徹全過程，從任務(wù)的下達(dá)、考核以及考核結(jié)果都需要溝通。職能科室對(duì)臨床醫(yī)技科室考核結(jié)果的溝通；績(jī)效辦對(duì)職能科室考核結(jié)果的溝通；績(jī)效辦要根據(jù)各職能科室的考核結(jié)果，對(duì)科室主任考核匯總結(jié)果進(jìn)行一對(duì)一溝通?？?jī)效辦與職能科室主任溝通；科室主任對(duì)職能科室考核結(jié)果提出的異議，績(jī)效辦及時(shí)參與，與職能科室溝通。對(duì)考核結(jié)果沒有異議的，與科室主任進(jìn)行溝通，對(duì)其講清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使其對(duì)考核結(jié)果認(rèn)可。對(duì)考核結(jié)果確實(shí)存在問題的，績(jī)效辦與職能考核科室進(jìn)行溝通，指出存在問題，重新進(jìn)行考核，做出扣分處理?？剖抑魅?、護(hù)士長(zhǎng)對(duì)員工考核的溝通；對(duì)于員工的考核結(jié)果，科室主任、護(hù)士長(zhǎng)要進(jìn)行溝通，解釋考核結(jié)果是怎樣形成的，扣分及加分原因。績(jī)效辦、主管院長(zhǎng)、院長(zhǎng)與員工的溝通；對(duì)科室主任考核結(jié)果不滿意的員工，依次由績(jī)效辦、主管院長(zhǎng)和院長(zhǎng)進(jìn)行溝通。

6. 嚴(yán)格執(zhí)行《員工獎(jiǎng)懲細(xì)則》

篇8

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考核；激勵(lì)機(jī)制；人力資源

[中圖分類號(hào)]R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1673-7210（2008）11（b）-076-02

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，有效發(fā)揮醫(yī)院人力資本，有利于提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨于1960 年提出：人力資本是以勞動(dòng)者的質(zhì)量或其技術(shù)知識(shí)、工作能力表現(xiàn)出來的資本，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，人力資本的作用大于物資資本的作用，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著重要的生產(chǎn)性作用，能使國(guó)民收入增加，是國(guó)家財(cái)富的重要組成部分[1]?，F(xiàn)代人力資源管理的理念逐步引入到醫(yī)院管理中來。一是人力資源第一次超過物力、財(cái)力資源而成為醫(yī)院發(fā)展的決定性因素。這與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代要求、公眾文化素質(zhì)普遍提高和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展等因素分不開。二是人力資源的開發(fā)和管理對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)有著顯著的影響，與醫(yī)院的發(fā)展融為一體。醫(yī)院的服務(wù)個(gè)性化很強(qiáng)，沒有高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人力資源保障，很難有醫(yī)院的發(fā)展[2]。由此可見，充分利用人力資源是醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的基礎(chǔ)。

1 當(dāng)前醫(yī)院在人力資本管理中沒有建立良好的績(jī)效管理機(jī)制

1.1 醫(yī)院缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系

現(xiàn)在大部分公立醫(yī)院的績(jī)效考核仍然在沿用行政事業(yè)單位工作人員年度考核制度， 醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員， 都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)， 所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也很籠統(tǒng)， 難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式， 考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以掛鉤， 不利于調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性和主動(dòng)性。

1.2 醫(yī)院缺乏科學(xué)的激勵(lì)分配機(jī)制

近幾年來， 盡管國(guó)家出臺(tái)了一系列的人事分配制度改革文件， 醫(yī)院對(duì)打破“鐵飯碗”、“大鍋飯”，進(jìn)一步拉開收入差距和按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)取酬的呼聲很高， 有許多醫(yī)院也采取了一定的措施， 但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級(jí)工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平， 還很難談得上做崗位分析、薪酬市場(chǎng)調(diào)查、績(jī)效考核以及激勵(lì)機(jī)制等規(guī)范化的人力資源管理工作[2]。因此， 醫(yī)院現(xiàn)行的分配制度在實(shí)質(zhì)上很難起到激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，難以提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率。

2 醫(yī)院在人力資本管理中應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是從心理學(xué)的角度啟發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，也就是通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強(qiáng)人的行為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，以此來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，努力去完成和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制是否完善可以直接影響醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，從而影響醫(yī)院發(fā)展。所以必須建立充分體現(xiàn)知識(shí)、勞動(dòng)和人才價(jià)值的激勵(lì)機(jī)制。做到“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則。建立科學(xué)、公正、公開的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院的“社會(huì)效益”和“經(jīng)濟(jì)效益”兩個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同時(shí)出發(fā)， 用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等， 進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)， 并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人力資本管理有助于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立績(jī)效管理是醫(yī)院進(jìn)行人力資本管理的一個(gè)非常重要的工具?？?jī)效管理的公正與公平， 就是實(shí)施績(jī)效管理必須在科學(xué)的工作分析、工作評(píng)價(jià)以及績(jī)效考核等基礎(chǔ)之上， 真正體現(xiàn)“人力資本價(jià)值”的原則。在實(shí)際的激勵(lì)分配中， 根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度以及工作量的大小等不同情況， 將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配機(jī)制中， 即向臨床一線傾斜， 向創(chuàng)收多的科室傾斜， 向關(guān)鍵崗位傾斜， 向有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員傾斜， 從根本上打破過去那種干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、責(zé)任大小一個(gè)樣、貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣的“平均主義分配方法”， 從而使醫(yī)院的分配機(jī)制對(duì)內(nèi)具有公平性， 對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。

3 醫(yī)院在人力資本管理中實(shí)施績(jī)效管理的幾種方法

3.1 對(duì)科室主任和醫(yī)院中層以上領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制度

以年度科室或醫(yī)院主要指標(biāo)（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天數(shù)、收入增長(zhǎng)率、患者服務(wù)滿意度）作為考核依據(jù)，對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施年度績(jī)效工資制度。醫(yī)院高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干不同于一般的工作人員，他們?cè)卺t(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)中至關(guān)重要， 因此被很多理論研究者視為人力資本， 他們與貨幣資本的所有者具有類似的屬性。根據(jù)委托理論的觀點(diǎn)， 應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計(jì)形式使這些人力資本參與到產(chǎn)權(quán)分配中來， 以完成對(duì)人力資本的激勵(lì)。行政院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、行政科主任、行政科副主任、臨床科主任、護(hù)士長(zhǎng)的年薪， 50%按月發(fā)放， 50%在年終綜合目標(biāo)管理考核達(dá)標(biāo)后按實(shí)施細(xì)則發(fā)放; 其余人員的年薪60 %按月發(fā)放，40%在年終綜合目標(biāo)管理考核達(dá)標(biāo)后按實(shí)施細(xì)則發(fā)放[3]。

3.2建立短期績(jī)效考核辦法，按月份或年度核算醫(yī)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)額度，實(shí)施獎(jiǎng)金核算辦法

實(shí)施獎(jiǎng)金核算辦法最好進(jìn)行細(xì)核算，目的是強(qiáng)化崗位、強(qiáng)化責(zé)任、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員責(zé)任意識(shí)，不斷完善醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制。將技術(shù)成果、成本控制、職業(yè)道德、患者滿意率進(jìn)行科學(xué)量化，以此衡量單元貢獻(xiàn)，形成激勵(lì)機(jī)制。通過細(xì)化能夠促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平，努力降低醫(yī)療成本；以人才培養(yǎng)為核心，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。我院根據(jù)工作實(shí)際，還制訂了《獎(jiǎng)懲細(xì)則》、《質(zhì)量與服務(wù)滿意度考評(píng)細(xì)則》、《合理用藥評(píng)估辦法》和《合理檢查評(píng)估辦法》，由機(jī)關(guān)各部門、藥事委員會(huì)和器械委員會(huì)按分工定期對(duì)全院每個(gè)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)懲意見確定每位醫(yī)務(wù)人員的考評(píng)分，考評(píng)分作為獎(jiǎng)金分配的權(quán)數(shù)計(jì)算和發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)金[4]。

3.3 建立長(zhǎng)期績(jī)效考核辦法，按年度對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干進(jìn)行績(jī)效掛賬式期權(quán)激勵(lì)

以個(gè)人業(yè)績(jī)、科室建設(shè)和醫(yī)院發(fā)展相結(jié)合，按年度對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干掛賬式的期權(quán)。期權(quán)激勵(lì)是員工長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式，在美國(guó)，諸如限制性股票所有權(quán)計(jì)劃、股票期權(quán)制度或認(rèn)股權(quán)計(jì)劃、虛擬股票形式、延期支付計(jì)劃、特定目標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃、管理層收購(gòu)等眾多長(zhǎng)期激勵(lì)方式已經(jīng)被成功地使用，并且已經(jīng)從根本上改變了員工的薪酬結(jié)構(gòu)。而特別是在高科技企業(yè)中，更是大量使用。其中，使用范圍最廣和激勵(lì)效用最強(qiáng)的是期權(quán)制度。20多年的醫(yī)院改革，盡管醫(yī)院激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)也不少，如獎(jiǎng)金制度，就是著眼于短期激勵(lì)。短期激勵(lì)雖然能在一定程度上調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，但由于醫(yī)務(wù)人員為追求眼前利益而犧牲醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的短期行為，使醫(yī)院缺乏長(zhǎng)期發(fā)展的后勁。在醫(yī)務(wù)人員的收入構(gòu)成中，長(zhǎng)期報(bào)酬的比例很低，所以，設(shè)計(jì)醫(yī)務(wù)人員的分配制度，應(yīng)當(dāng)把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束作為重點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，期?quán)制度將是醫(yī)院新的激勵(lì)機(jī)制的重要方式。

[參考文獻(xiàn)]

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篇9

關(guān)鍵詞：優(yōu)質(zhì)護(hù)理；急診

我院作為一家綜合性二甲醫(yī)院，2010年為了響應(yīng)衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程活動(dòng)”院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合醫(yī)院護(hù)理工作及人員的實(shí)際情況，首批在4個(gè)試點(diǎn)病房（腦外科、腫瘤內(nèi)科、消化內(nèi)科、婦科）實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，取得良好的效果。2011年初在全院各科室展開優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，期間正值全體員工積極響應(yīng)醫(yī)院號(hào)召，“創(chuàng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)院，創(chuàng)三甲醫(yī)院”，急診室作為醫(yī)院第二批優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病區(qū)，針對(duì)急診患者制定并落實(shí)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)方案，現(xiàn)將具體措施及護(hù)理結(jié)果報(bào)告如下。

1具體措施

1.1加強(qiáng)護(hù)理人員培訓(xùn)，加強(qiáng)護(hù)理人員管理

1.1.1積極培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變服務(wù)理念所有急診護(hù)理人員組織學(xué)習(xí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理方案及落實(shí)措施，增強(qiáng)護(hù)患關(guān)系，并自主學(xué)習(xí)有關(guān)患者心理疏導(dǎo)、健康教育、溝通技巧以及禮儀培訓(xùn)等各方面知識(shí)，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)進(jìn)行相關(guān)考核。從各方面來提高護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)急診分診人員的力量，樹立全科人員的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)。

1.1.2加強(qiáng)護(hù)理人員的專業(yè)技能所有的護(hù)理人員必須參加專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，不斷地提高自己在急診及搶救中觀察患者、處理應(yīng)急、分析病情等方面的技術(shù)水平，給患者以最優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，增強(qiáng)患者的信任度，這都是每一個(gè)優(yōu)秀護(hù)理人員的必備條件[1]。我科每月安排一次護(hù)士的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及護(hù)理查房，護(hù)理查房圍繞一例科室現(xiàn)有的典型、特殊病例或危重患者，由二級(jí)護(hù)士或?qū)？谱o(hù)士主持，內(nèi)容包括患者的護(hù)理計(jì)劃、疾病的病因、發(fā)病機(jī)制、診療措施及護(hù)理措施等，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及護(hù)理查房?jī)?nèi)容均制成ppt材料保存，強(qiáng)化了護(hù)理人員的專科理論知識(shí)、提高專科技能水平。并進(jìn)行相應(yīng)的考核，對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行再次討論和鞏固。并且還采取了相應(yīng)的措施:在工作電腦上建立“急診護(hù)理人員須知”文件夾，便于隨時(shí)查看，全面掌握急救及基礎(chǔ)護(hù)理操作。

1.1.3明確崗位職責(zé)，改進(jìn)排班方式實(shí)行APN 排班，根據(jù)急診患者就診隨機(jī)性強(qiáng)以及護(hù)理人員資質(zhì)、實(shí)際工作能力的差異，分配各層次各護(hù)理人員分管不同的護(hù)理工作：急診藥品、急救儀器、病區(qū)物品及床位整潔、醫(yī)護(hù)人員生活區(qū)的整潔等，并于特殊崗位安排有特殊能力的護(hù)理人員。輸液室則根據(jù)冬夏輸液人次高峰的不同，合理實(shí)行彈性排班[2]。排班兼顧護(hù)理人員意愿進(jìn)行新老搭配，保障護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與患者安全，重新明確、細(xì)致各班職責(zé)，減少護(hù)理差錯(cuò)，保障了患者安全。

1.1.4科室每天發(fā)放、護(hù)理查房組護(hù)士長(zhǎng)每月發(fā)放滿意度調(diào)查表，包括患者對(duì)護(hù)士的滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)理人員的滿意度調(diào)查表，護(hù)士長(zhǎng)每天到輸液室、留觀室、搶救室現(xiàn)場(chǎng)督查健康教育落實(shí)情況。每日護(hù)士長(zhǎng)晨會(huì)提問圍繞現(xiàn)有患者，評(píng)估責(zé)任護(hù)士的專業(yè)技能及患者滿意度，每月科務(wù)會(huì)全體護(hù)士及時(shí)反饋該月存在的護(hù)理質(zhì)量問題，共同討論并提出持續(xù)改進(jìn)措施，下月科務(wù)會(huì)進(jìn)行效果評(píng)價(jià)。上述舉措強(qiáng)化了護(hù)理人員的病房管理意識(shí)，落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理各項(xiàng)措施，提高患者滿意度，和諧了護(hù)患關(guān)系。

1.1.5制定并落實(shí)護(hù)理人員績(jī)效考核制度，人人熟悉考核細(xì)則[3]?？?jī)效考核分為月度考核與年度考核，由護(hù)士長(zhǎng)考核及自我考核共同組成，考核項(xiàng)目由崗位指標(biāo)、顧客指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)四大部分組成，具體包括護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度、三基考試、全院業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、科內(nèi)培訓(xùn)的參加情況、及新技術(shù)、科研的開展情況、臨床帶教情況等，通過現(xiàn)場(chǎng)溝通、月底反饋、年度總結(jié)等溝通形式，肯定成績(jī)，指出不足，強(qiáng)化了崗位責(zé)任和護(hù)理安全意識(shí)，規(guī)范了護(hù)士行為，提高了護(hù)理質(zhì)量及醫(yī)患滿意度[4]，充分調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性。

1.2修訂急診管理制度，改造急診就診流程

1.2.1確保綠色通道的暢通：急診科是醫(yī)院的窗口科室，最能體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益，在院部討論可行的前提下，通過與醫(yī)院各科室及后勤保障部門的溝通，結(jié)合急診患者就診特點(diǎn)，對(duì)急危重癥以及 “三無(wú)患者”( 無(wú)姓名、無(wú)陪人、無(wú)錢物)，開通綠色通道，實(shí)行急診患者“三優(yōu)”服務(wù)，即優(yōu)先檢查、優(yōu)先住院、優(yōu)先手術(shù)。

1.2.2落實(shí)急診患者管理模式先診療再掛號(hào)、先搶救再收費(fèi)、先預(yù)約再轉(zhuǎn)科，尤其是2012年新區(qū)醫(yī)院投入使用以來，往返新老兩區(qū)之間的免費(fèi)班車及救護(hù)車、新老兩區(qū)之間更加優(yōu)化的轉(zhuǎn)診流程，最大限度地縮短急診患者的等待時(shí)間。所有醫(yī)護(hù)人員接受規(guī)范的搬運(yùn)及心肺復(fù)蘇培訓(xùn)，人人掌握并考核合格。綠色通道外勤人員代為取藥、取化驗(yàn)單、全程護(hù)送輸液患者、急診搶救患者檢查與轉(zhuǎn)科等，手術(shù)、轉(zhuǎn)科患者均由轉(zhuǎn)出科室詳細(xì)填寫陪送陪檢記錄，由接收科室保存，在患者檢查、轉(zhuǎn)運(yùn)途中切實(shí)做到熱情引導(dǎo)、細(xì)致觀察、詳細(xì)交接[5]。

1.2.3規(guī)范門急診流程并核查將門診輸液的皮試工作設(shè)置在輸液大廳外的專門房間、由專人負(fù)責(zé)，加強(qiáng)門、急診病歷、處方及患者身份的核查，并將患者輸液瓶貼及輸液巡視卡均通過電腦系統(tǒng)打印出來，清晰易于辨認(rèn)，給患者及其家屬帶來安全感[6]。

1.3人性化管理，優(yōu)化就診環(huán)境：

1.3.1在搶救室、治療室、急診輸液室均配備治療車，車上備常用治療用物、手消毒劑及過敏性休克搶救盒等，方便護(hù)理人員及時(shí)處理巡視過程中發(fā)現(xiàn)的問題，杜絕護(hù)理人員在輸液換水時(shí)不端盤、不消毒等不良習(xí)慣，減少護(hù)理人員往返于病房與治療室的頻率，減輕了護(hù)理人員工作強(qiáng)度，縮短了患者的等待時(shí)間，增加了患者滿意度。

1.3.2公開、公示本科室優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目及措施，透明收費(fèi)管理，留觀室走廊張貼各項(xiàng)檢查收費(fèi)明細(xì)表，科室設(shè)立便民箱、意見箱、針線盒、雨傘、報(bào)紙、輪椅、平車等，并提供一次性紙杯、開水和衛(wèi)生紙，綠色通道外勤人員24h值班，全程陪護(hù)到位，讓急診患者得到了更透明、更貼心的服務(wù)[7]。

2體會(huì)

通過組織護(hù)理人員參加護(hù)理服務(wù)、崗位技能、專業(yè)知識(shí)、技術(shù)水平等各方面的培訓(xùn)，加之嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，使護(hù)理人員提高了專業(yè)技能及工作積極性，提高了護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)了護(hù)理人員的潛能，同時(shí)使護(hù)理人員轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，明確服務(wù)目標(biāo)。并且使患者享受到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，及時(shí)的得到治療，從心理上給患者及其家屬帶來安全感，增強(qiáng)了滿意度。使護(hù)理質(zhì)量大大提高，規(guī)避了護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，減少了護(hù)患糾紛。規(guī)范化的禮儀培訓(xùn)和人性化的設(shè)施舉措，營(yíng)造了良好的就診環(huán)境，進(jìn)一步達(dá)到讓患者、社會(huì)、政府滿意，全面提高了患者對(duì)護(hù)士的滿意度。

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篇10

[關(guān)鍵詞]成本 績(jī)效 管理

中圖分類號(hào)：F224.5文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

國(guó)企醫(yī)院與“母體”分離改制后，如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，筆者認(rèn)為：一方面要抓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，另一方面要實(shí)施績(jī)效管理，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)成本管理，建立院科成本核算組織。

首先，醫(yī)院要成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，院部機(jī)關(guān)設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理部，基層科室設(shè)立成本核算小組和兼職核算員。院管理部門每月對(duì)基層科室發(fā)生的業(yè)務(wù)收入、人工成本、藥品、耗材、水電氣、通訊、維修、業(yè)務(wù)進(jìn)修、差旅等費(fèi)用等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并與科室成本核算數(shù)據(jù)對(duì)比統(tǒng)一起來，保證科室收支情況和院級(jí)考核結(jié)果相一致?；鶎涌剖颐吭逻M(jìn)行成本、效益分析，了解員工基本工資、保險(xiǎn)、福利等基礎(chǔ)成本，明確員工個(gè)人的獎(jiǎng)金來源于科室績(jī)效。院可每季召開經(jīng)濟(jì)效益分析會(huì)，公開全院收支情況，基層科室成本核算情況，以及一些特殊費(fèi)用院科合理分擔(dān)的比例。按照效率優(yōu)先、多勞多得、兼顧公平的原則，制定季度績(jī)效（獎(jiǎng)金）分配細(xì)則。這樣，一方面激勵(lì)科室改善服務(wù)態(tài)度、提高服務(wù)質(zhì)量，多吸引病人；另一方面自覺控制成本，精打細(xì)算，降本增效。

完善考核方案，實(shí)行院務(wù)科務(wù)公開制度。

院季度績(jī)效考核方案中，把科室醫(yī)療成本分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本包括人員工資、醫(yī)療設(shè)備、管理成本等，變動(dòng)成本包括醫(yī)用材料、藥品、辦公用品、學(xué)術(shù)會(huì)務(wù)、印刷、洗滌消毒用品等。院根據(jù)成本核算原則，確定成本支出的歸屬，制定院與科、科與科共同產(chǎn)生費(fèi)用的合理分?jǐn)偙壤?，確定一些特殊費(fèi)用由院統(tǒng)籌的辦法，如：科研經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)進(jìn)修，藥品收入、醫(yī)用耗材等。明確違反醫(yī)保規(guī)定，醫(yī)療糾紛賠償、欠費(fèi)在成本核算中的處理原則。院科實(shí)現(xiàn)微機(jī)管理，做到統(tǒng)計(jì)及時(shí)、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)分析可靠可信，以節(jié)省成本核算的時(shí)間，減輕核算人員的工作壓力，把更多的時(shí)間放在事前的醫(yī)療成本預(yù)測(cè)，醫(yī)療成本控制和醫(yī)療成本分析上，提高成本核算的效率。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本要靠每一位員工控制，杜絕亂收肥、多收費(fèi)，把科室成本費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到病人身上。因此，院門診、急診、住院檢查、治療等費(fèi)用實(shí)行“超市式”清單，大額化驗(yàn)、檢查、耗材、用藥履行告知義務(wù)，特別是藥品、器材收入不全部納入科室創(chuàng)收。院開通價(jià)格查詢系統(tǒng)，接受上級(jí)主管部門、物價(jià)部門和病員家屬查詢，讓病人明白消費(fèi)，放心消費(fèi)。院、科月度、季度、年度收支情況、獎(jiǎng)罰情況及時(shí)、準(zhǔn)確地向內(nèi)部員工公開，讓員工知院情、謀院效、監(jiān)院事。

規(guī)范績(jī)效管理，改革院獎(jiǎng)金分配辦法。

醫(yī)院可實(shí)行基本工資+績(jī)效（獎(jiǎng)金）分配模式。基本工資因人、因事、因崗位、因職務(wù)職稱而不同，相對(duì)固定。獎(jiǎng)金分配是以科室業(yè)務(wù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、團(tuán)結(jié)協(xié)作、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等為主要考核指標(biāo)，并通過定性定量等綜合系數(shù)評(píng)價(jià)，進(jìn)行適度調(diào)控，原則上向臨床一線、技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)大、服務(wù)滿意度高、效益突出的科室傾斜。機(jī)關(guān)、后勤部門執(zhí)行全院平均數(shù)額。以前醫(yī)院實(shí)行固定獎(jiǎng)（平均獎(jiǎng)），再加 浮動(dòng)獎(jiǎng)，是一種“折衷”方案，基本上是“大鍋飯”，干多干少、干好干壞差不多，拉不開距離?，F(xiàn)在科室員工獎(jiǎng)金的全部靠考核，靠績(jī)效，上不封頂、下不保底。具體獎(jiǎng)金則由院考核下?lián)?，科領(lǐng)導(dǎo)分配，院審核留存后，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一打入員工銀行卡上，杜絕可能發(fā)生克扣或“小金庫(kù)”現(xiàn)象，盡量把分配過程中的矛盾化解在基層和原始階段。另外，科室老員工和新員工獎(jiǎng)金收入基本保持一致，實(shí)現(xiàn)同工同崗?fù)?jiǎng)，提高年輕員工和新聘員工的積極性。院長(zhǎng)單獨(dú)設(shè)立科主任和護(hù)士長(zhǎng)、科研進(jìn)步和醫(yī)學(xué)論文、特殊專家、先進(jìn)科室和個(gè)人、立功競(jìng)賽、合理化建議、“三基”比武、市場(chǎng)拓展、帶教老師、文體活動(dòng)、好人好事等獎(jiǎng)勵(lì)基金，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、奮發(fā)有為。

推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制。

建立健全以崗位與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核與激勵(lì)機(jī)制，將管理、技術(shù)、效益、行風(fēng)、職責(zé)“五要素”納入分配管理，不得不觸及人事制度改革。如何科學(xué)地定崗、定編、定員、定額、定責(zé)，精兵減政、精干高效，把德才兼?zhèn)?、年富力?qiáng)、求真務(wù)實(shí)的員工選拔到領(lǐng)導(dǎo)和管理崗位，并按科室專業(yè)崗位設(shè)置的需要，實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用，合理配置人力資源是民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理的基礎(chǔ)。院科逐步形成了兩級(jí)管理、兩極聘任、兩級(jí)考核、兩級(jí)分配、雙向選擇的格局和高職低聘、低職高聘，特聘崗位、一崗一薪、崗變薪變、增人不增獎(jiǎng)、減人不減獎(jiǎng)、任期目標(biāo)制等靈活政策，積極為那些想干事、會(huì)干事、干成事、不出事、不張揚(yáng)的員工提供建功立業(yè)的平臺(tái)和舞臺(tái)，尊重其勞動(dòng)與價(jià)值。院要暢通人力資源流動(dòng)的渠道，及時(shí)清退富余人員和不稱職人員，努力營(yíng)造“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、管理靠合同、收入靠績(jī)效、發(fā)展靠和諧”的良好局面。

參考文獻(xiàn)：