導語：如何才能寫好一篇財務戰(zhàn)略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質(zhì)為起點。但是，財務本質(zhì)并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務的本質(zhì)有著不同的認識。因此，以財務本質(zhì)為起點構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟環(huán)境對財務管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經(jīng)濟學視角下的財務管理目標定位于企業(yè)價值導向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質(zhì)是對企業(yè)本質(zhì)的認知。財務管理目標與企業(yè)基本目標和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區(qū)分。以企業(yè)目標代替財務管理目標的結(jié)果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價為主要研究對象，以微觀經(jīng)濟學的最優(yōu)化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據(jù)一系列的假設建立數(shù)學模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠發(fā)展的角度對財務管理規(guī)律進行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎上發(fā)展起來的財務管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關(guān)變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發(fā)展到“嚴謹?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，從而不能完全適應戰(zhàn)略管理的要求。

二、財務戰(zhàn)略管理

（一）財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別

財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財務戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動態(tài)性

由于財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財務戰(zhàn)略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

4.長期性

財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

三、財務戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財務戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務管理活動。財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上所制定的用以指導企業(yè)未來財務管理發(fā)展的財務戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。

這是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務戰(zhàn)略制定及目標分解、財務戰(zhàn)略實施和財務戰(zhàn)略實施結(jié)果評估與控制。

財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務戰(zhàn)略的“財務”個性。

一般來說，財務戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴張型財務戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

企業(yè)生命周期理論認為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經(jīng)有了相當長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內(nèi)部擴張、外部擴張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務戰(zhàn)略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴張型財務戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質(zhì)量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業(yè)也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當?shù)氐匿N售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。

篇2

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理就是為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的形成過程

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與形成有著深刻的歷史根源，其演進和形成大致經(jīng)歷了五個階段。

（一）財務計劃與預算控制階段

20世紀初，計劃與控制管理制度開始出現(xiàn)?？茖W管理創(chuàng)始人泰羅強調(diào)，要通過計劃工作，挑選、培訓和組織工人，以便增加產(chǎn)量。法約爾提出，計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。

（二）籌資財務管理階段

20世紀初，西方國家企業(yè)規(guī)模不斷擴大，急需大量資金作為發(fā)展保證，缺乏資金成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。為了解決這個矛盾，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)新的財務管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。

（三）內(nèi)部控制財務管理階段

經(jīng)歷20世紀30年代初的全球性經(jīng)濟危機以后，隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展和市場競爭的加劇，西方企業(yè)的財務管理人員逐漸認識到，要在市場競爭中維持企業(yè)的生存和發(fā)展，財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業(yè)建立了財務管理制度，加強了企業(yè)內(nèi)部財務管理和控制機制，如實行預算管理，控制固定資金和流動資金的使用，保持企業(yè)財務資金收支平衡；強化成本意識等，力圖通過嚴格的內(nèi)部財務管理控制，提高資金使用效果，在競爭中取勝。在這一時期，公司內(nèi)部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題，與資金籌措有關(guān)的事項已退居第二位，這樣企業(yè)財務管理便進入了內(nèi)部控制財務管理階段。

（四）現(xiàn)代財務管理階段

第二次世界大戰(zhàn)以后，世界經(jīng)濟形勢發(fā)生了重大變化，資本主義經(jīng)濟危機不斷發(fā)生，加之嚴重的通貨膨脹和石油危機，市場競爭更加激烈，西方企業(yè)經(jīng)營困難重重，資金運用日趨復雜。面對這種形勢，企業(yè)經(jīng)營者逐漸認識到，如不采用現(xiàn)代化手段加強企業(yè)財務管理，即使采用現(xiàn)代化的科學技術(shù)，提高企業(yè)經(jīng)營效果，這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業(yè)財務管理盡快實現(xiàn)現(xiàn)代化，才能適應經(jīng)濟形勢變化的需要。這就促使西方企業(yè)財務管理又從內(nèi)部控制財務管理階段向現(xiàn)代財務管理階段轉(zhuǎn)化。

這一階段的顯著特點表現(xiàn)為企業(yè)普遍更加重視財務管理工作，財務管理成為企業(yè)管理活動的核心，財務管理意識在企業(yè)中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業(yè)財務決策和管理，在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉(zhuǎn)等方面起到了很好的作用。

（五）財務戰(zhàn)略管理階段

從財務管理的發(fā)展可以看出，財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發(fā)展，成果顯著。但現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對企業(yè)財務管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。在環(huán)境復雜多變并實行戰(zhàn)略管理的條件下，傳統(tǒng)財務管理理論與方法已不能適應當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，無論從理論層面上還是從現(xiàn)實層面上看，以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導，對企業(yè)財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進到戰(zhàn)略財務管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。

因此，自20世紀80年代開始，人們開始嘗試把戰(zhàn)略因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰(zhàn)略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初，英國學者西蒙茲提出了“戰(zhàn)略管理會計”的概念，他指出，戰(zhàn)略管理會計就是“提供與分析企業(yè)及其主要對手的財務數(shù)據(jù)，以構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略”。一些西方國家已將戰(zhàn)略財務管理作為加強企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心經(jīng)營能力，取得競爭優(yōu)勢的有力武器。

把戰(zhàn)略因素引入管理會計分析體系，發(fā)展戰(zhàn)略管理會計，是現(xiàn)代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。

二、財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的比較與挑戰(zhàn)

財務戰(zhàn)略管理是為了適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要而形成的一個新的財務管理領域，是戰(zhàn)略管理與財務管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統(tǒng)財務管理理論與實務提出了挑戰(zhàn)。

（一）戰(zhàn)略財務管理與傳統(tǒng)財務管理的比較

1．戰(zhàn)略財務管理以實現(xiàn)長期利潤，獲得競爭優(yōu)勢為目標。傳統(tǒng)財務管理以實現(xiàn)成本、費用最小化、企業(yè)利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰(zhàn)略財務管理則更具有戰(zhàn)略眼光，它關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，重視企業(yè)在市場競爭中的地位。因此，它以企業(yè)擴大市場份額，實現(xiàn)長期獲利，獲得競爭優(yōu)勢為目標。這是戰(zhàn)略財務的一個重要特點。

2．以外部情況為管理重點。傳統(tǒng)財務管理以企業(yè)內(nèi)部情況為管理重點，提供的信息一般限于一個財務主體內(nèi)部，如凈現(xiàn)值、成本差異等。而戰(zhàn)略財務管理則以企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢為目的，把視野擴展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態(tài)變化情況等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發(fā)現(xiàn)問題，找出差距，以調(diào)整和改變自己的競爭戰(zhàn)略。

3．提供更多的非財務信息。傳統(tǒng)財務管理提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。而戰(zhàn)略財務管理提供的信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務信息，如市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務網(wǎng)絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位。

4．運用新的業(yè)績評價方法。傳統(tǒng)財務管理的業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而戰(zhàn)略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業(yè)績，將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定不同的業(yè)績評價標準。

5．以戰(zhàn)略目標為預算編制的起點。傳統(tǒng)財務管理的預算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和運作，以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，所編制的銷售、生產(chǎn)、采購、費用等預算與戰(zhàn)略目標沒有任何關(guān)系。戰(zhàn)略財務管理則把人力資源管理、技術(shù)管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。

（二）財務戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)財務管理的挑戰(zhàn)

財務戰(zhàn)略管理盡管是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個分支，但其許多內(nèi)容和方法超越了財務管理固有的范圍，從而對傳統(tǒng)財務理論提出了挑戰(zhàn)。

1．對財務管理目標的挑戰(zhàn)。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議，但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現(xiàn)資本增值利潤最大化。戰(zhàn)略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優(yōu)勢為目標，從長遠看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)財務管理目標理論勢必受到挑戰(zhàn)。

2．對財務管理假設的挑戰(zhàn)。財務管理有四個假設，即財務主體、持續(xù)經(jīng)營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內(nèi)。而戰(zhàn)略財務管理恰恰是要提供宏觀經(jīng)濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務管理要以貨幣為統(tǒng)一的計量尺度，主要提供財務信息，而戰(zhàn)略財務管理卻要求提供大量的非財務信息，貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間，而戰(zhàn)略財務管理雖不排斥年度分期，但其財務分期可能會更長，財務分期假設也受到一定程度的挑戰(zhàn)。

3．對財務管理對象的挑戰(zhàn)。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動，而在市場經(jīng)濟條件下，價值又是以貨幣來計量的。而戰(zhàn)略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣，其對象也不只是資本或價值運動，這給財務管理對象理論提出了挑戰(zhàn)。

4．對財務要素的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)行財務六大要素是資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用和利潤。傳統(tǒng)財務管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現(xiàn)其職能的。財務要素是財務管理對象的具體化，戰(zhàn)略財務管理的對象既然已超越了傳統(tǒng)財務管理對象的界限，因此，必然要求構(gòu)建新的戰(zhàn)略財務管理要素以適應其范圍的擴展。

三、財務戰(zhàn)略管理的七種戰(zhàn)略

（一）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略

資本結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)整體資本成本的主要因素和反映企業(yè)財務風險程度的主要尺度。穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的有利條件。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理籌措資金，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的核心。

（二）貨幣資金收支平衡戰(zhàn)略

它是從企業(yè)長遠償債能力、支付能力來考慮的財務戰(zhàn)略。企業(yè)償債能力、支付能力的大小，首先取決于一定時期企業(yè)貨幣資金的持有量，而不是利潤的大小。巨額的資金投資在利潤中得不到反映，盡管利潤提高了,但貨幣資金卻嚴重缺乏，償債能力不足，甚至有招致破產(chǎn)的危險。每個企業(yè)都應當從長遠戰(zhàn)略上規(guī)劃企業(yè)貨幣資金的籌措、調(diào)度和管理，實現(xiàn)貨幣資金在數(shù)量上和時間上協(xié)調(diào)平衡。

（三）資本投資戰(zhàn)略

它是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。主要包括：固定資產(chǎn)投資方向、企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定；用于外延擴大投資，還是用于內(nèi)涵擴大投資；用于老產(chǎn)品改造還是用于新產(chǎn)品開發(fā)投資； 自主經(jīng)營，還是引進外資聯(lián)合投資；自有資金投資，還是貸款負債投資；固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)投資比例決策；有風險條件的投資戰(zhàn)略決策；通貨膨脹條件下的投資戰(zhàn)略決策。

（四）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

它著眼于使有限的資源在現(xiàn)有經(jīng)營單位中得到合理分配。它強調(diào)維持企業(yè)的使命不變，并制定相似的目標，僅要求企業(yè)的產(chǎn)值產(chǎn)量和經(jīng)濟效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高職能領域的效率。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可分為：

l.無變化策略。企業(yè)的經(jīng)營活動始終按既定的路線進行，其成敗取決于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的穩(wěn)定程度。

2.利潤策略。為了眼前利益，寧愿犧牲將來生產(chǎn)增長的可能性，其結(jié)果是短期的成功，隨之是長期的停滯。

3.暫停策略。是在企業(yè)長期高速度發(fā)展后的一個階段內(nèi)采用的策略。由于高速發(fā)展，資源和精力被新增加的經(jīng)營單位所分散，效率降低，這時需降低企業(yè)的目標水平，以提高資源的有效利用等，目的在于調(diào)整企業(yè)和資源的管理，以利于今后生產(chǎn)的長期發(fā)展。

4.緊縮戰(zhàn)略。也稱輕量化戰(zhàn)略，是負債經(jīng)營戰(zhàn)略的對稱。是企業(yè)在原經(jīng)營領域中處于不利的競爭地位，又一時無法改變這種狀況，因此，逐漸收縮在該領域的經(jīng)營規(guī)模，甚至退出，收回資金，另找出路。

（五）低成本戰(zhàn)略

又稱“成本領先戰(zhàn)略”，是指企業(yè)保持低成本的優(yōu)勢地位，以廉取勝的方法，降低成本。為實現(xiàn)低成本、低價格，企業(yè)必須取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益（即單位產(chǎn)品費用隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而降低）和提高市場占有率。在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益方面，應走在其他企業(yè)之前，在發(fā)揮生產(chǎn)設備效率上狠下功夫，從最高的效率取得效益。不僅在費用方面，而且在營銷費用、研究開發(fā)費用及其他間接費用方面，都要厲行節(jié)約。如果能成功地確保市場占有率、維持低成本，就可以獲得穩(wěn)定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備，維持企業(yè)對市場的指導作用，就可以用先進的技術(shù)和有效的管理，降低成本，節(jié)約各項費用，在市場競爭中取得領先地位。

（六）利潤優(yōu)先戰(zhàn)略

制訂利潤優(yōu)先戰(zhàn)略就是要求企業(yè)始終堅持以經(jīng)濟效益為中心，把實現(xiàn)利潤目標放在企業(yè)戰(zhàn)略的首位，克服單純生產(chǎn)觀點，把利潤的增長置于產(chǎn)值、產(chǎn)量增長、銷售額增長之前，以利潤目標為主制訂企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。采取靈活的財務戰(zhàn)略，配合負債經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)模投資戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、收益與風險配比戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)不同時期的實際情況，采取宜增則增，宜縮則縮的增量或輕量化經(jīng)營的方針。

（七）收益分配戰(zhàn)略

篇3

一、高星級酒店財務戰(zhàn)略管理實施的重要性

1.為高星級酒店提供內(nèi)外部信息

在酒店行業(yè)競爭日益激烈的情況下，高星級酒店要想利于不敗之地，就要有絕對的優(yōu)勢，在行業(yè)競爭中有較強的競爭力，如此才能良好的發(fā)展。而財務戰(zhàn)略管理的實施，則可以為高星級酒店收集內(nèi)部信息、競爭者信息以及市場環(huán)境信息，并基于市場環(huán)境及發(fā)展趨勢，分析比較競爭對手戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢，進而明確本酒店在市場競爭中的地位、優(yōu)勢、劣勢，進而提出切實有效的財務戰(zhàn)略管理方案，合理地開展經(jīng)營活動，提升酒店的競爭力，如此可以使酒店立于不敗之地。所以，高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的有效實施是非常重要的。

2.為酒店投資決策提供長期動態(tài)信息

高星級酒店具有投資巨大且回收期長的特點，如若在投資決策上出現(xiàn)錯誤，將會使酒店遭受重創(chuàng)，經(jīng)濟財產(chǎn)損失嚴重。所以，酒店投資決策的制定與實施一定要慎重進行。而高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的實施，則可以在酒店經(jīng)營的過程中，實時地監(jiān)督和控制，使得酒店決策者掌握現(xiàn)金流量、回收期、資金報酬率等方面的動態(tài)信息，促使決策者根據(jù)動態(tài)信息，合理的進行階段性裝修或改造，并保證酒店依舊能夠正常經(jīng)營，使高星級酒店良好的發(fā)展。所以，高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的實施，可以為酒店提供動態(tài)信息，使酒店制定正確的、合理的投資戰(zhàn)略決策，推動酒店良好發(fā)展。

3.保障酒店全面戰(zhàn)略管理的有效實行

財務戰(zhàn)略管理的實施，可以支撐高星級酒店全面戰(zhàn)略管理的實施，使得酒店制定適合的戰(zhàn)略目標，為酒店發(fā)展指明方向;提出切實可行的收入、成本戰(zhàn)略管理方案，有效落實戰(zhàn)略管理;將企業(yè)決策過程與外部環(huán)境有機聯(lián)系在一起，適當?shù)卣{(diào)整戰(zhàn)略決策;優(yōu)化酒店業(yè)績評價制度，使酒店各項業(yè)務優(yōu)質(zhì)落實，如此酒店將呈現(xiàn)良好的經(jīng)營狀態(tài)與服務，使得酒店優(yōu)勢增強，在競爭激烈的市場環(huán)境中良好發(fā)展。

二、高星級酒店財務戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

基于以上內(nèi)容，可以確定在競爭激烈的局面下，高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的有效實施顯得尤為重要。但從目前我國高星級酒店財務戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀來看，財務戰(zhàn)略管理在實施中存在諸多問題，具體表現(xiàn)為：

1.盲目追求銷售收入

從近些年國內(nèi)高星級酒店經(jīng)營情況來看，酒店過分且盲目追求銷售收入的情況尤為嚴重。其實，在酒店行業(yè)中，酒店經(jīng)營銷售及財務管理實施的過程中容易出現(xiàn)鴻溝，導致兩者銜接不佳，如此就造成了銷售量大時利潤不高，并且隨著銷售量的不斷攀升，酒店還可能出現(xiàn)虧損的情況。所以，一些酒店領導或管理者為了支撐整個酒店持續(xù)運營，往往過度追求銷售收入，忽視酒店財務戰(zhàn)略管理的規(guī)劃與實施。究其原因，主要是酒店領導或管理者的財務戰(zhàn)略及風險意識不強，使其對財務戰(zhàn)略管理的了解不夠深入，相應的財務戰(zhàn)略管理的作用不被領導或管理者所知，因此酒店領導或管理者就只會采用其他的方式來謀求銷售收入，如優(yōu)惠活動、增值服務、禮品贈送等。

2.資源利用不合理

高星級酒店要在經(jīng)營及服務等方面做到位，給客戶提供賓至如歸的感覺，就要高度重視酒店房間用品的提供及相關(guān)服務的提供，如此酒店需要在餐飲、日常用品及各種服務上下功夫。但一些高星級酒店財務戰(zhàn)略管理不善，并未對酒店資源予以合理規(guī)劃，在加之餐飲、日常用品、服裝等方面需要采購的東西較多，容易在酒店物品采購和使用中，出現(xiàn)資金浪費的情況。在物品采購方面，因為市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的價格不同，再加上需要采購的品種多、數(shù)量多，很容易出現(xiàn)物品質(zhì)量不佳或物品成本浪費等。在庫存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出現(xiàn)物品過期、物品變質(zhì)、物品積壓等情況，造成酒店資源浪費。

三、強化高星級酒店財務戰(zhàn)略管理的有效措施

針對當前高星級酒店財務戰(zhàn)略管理存在諸多問題的情況，應當采取切實有效的措施來優(yōu)化財務戰(zhàn)略管理，使其在高星級酒店中充分發(fā)揮作用，促進高星級酒店在競爭激烈的市場環(huán)境中良好發(fā)展。

1.創(chuàng)新財務管理運營理念

在經(jīng)濟全球化進程不斷加快的背景下，高星級酒店應當積極且有效地推行財務戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)變酒店經(jīng)營理念，提高酒店經(jīng)營水平，優(yōu)化酒店服務水平，使高星級酒店逐步走出國門，走向國際。當然，實現(xiàn)這一目的，需要高星級酒店領導及管理者轉(zhuǎn)變過度追求銷售收入的思想，打破傳統(tǒng)觀念的束縛，樹立先進的、創(chuàng)新的運營觀念，高度重視財務戰(zhàn)略管理的實施，加強現(xiàn)金流及資本的運用，使酒店現(xiàn)金流有效運用，提高資金效率，創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，促使高星級酒店在雄厚的資金支持下，建設更多連鎖酒店，推動高星級酒店逐步向國際化發(fā)展。所以，高星級酒店應當重新認識和了解財務戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)變思想，構(gòu)建與時俱進的、先進的運營理念，大力推行財務戰(zhàn)略管理。

2.強化財務戰(zhàn)略成本的控制

降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重核算產(chǎn)品成本是傳統(tǒng)財務成本管理的主要出發(fā)點，其已經(jīng)越來越不適用于高星級酒店中。在現(xiàn)代化今天，市場競爭尤為激烈，優(yōu)勝劣汰的局面，給高星級酒店帶來巨大挑戰(zhàn)與困難，高星級酒店要想戰(zhàn)勝困難，需要強化財務戰(zhàn)略管理，尤其財務戰(zhàn)略成本控制，壓縮酒店成本，提高利潤空間，增強酒店的競爭實力。那么，如何加強財務戰(zhàn)略成本控制?首先，酒店應當高度關(guān)注酒店成本消耗及業(yè)績，了解酒店利潤空間;再對酒店成本進行深入分析，全面了解酒店成本結(jié)構(gòu)。其次，結(jié)合市場環(huán)境及酒店成本結(jié)構(gòu)，提出切實可行的成本控制方案，優(yōu)化酒店資源利用，降低酒店成本。

3.建立完善的財務危機預警體系

在市場環(huán)境變化大、行業(yè)競爭激烈的情況下，高星級酒店在經(jīng)營過程中容易出現(xiàn)財務風險，如若不加以控制，容易給酒店帶來嚴重的經(jīng)濟損失。為了避免此種情況發(fā)生，酒店在實施財務戰(zhàn)略管理的過程中，還要制定完善的財務危機預警體系，即從酒店自身經(jīng)營特點及各指標，確定敏感性財務指標及相關(guān)數(shù)值集合體，從而建立敏感性較強的財務預警體系，實時監(jiān)控酒店財務，一旦發(fā)現(xiàn)不良狀況，及時對酒店財務予以調(diào)整和控制，避免酒店財務風險發(fā)生。

篇4

關(guān)鍵詞：柔性；財務管理；柔性化財務管理

在眾多標準之下，所說的剛性化管理和柔性化財務管理是按照什么分別開來的呢？這就要說到管理戰(zhàn)略對于環(huán)境的適應和應對問題。在當今很多企業(yè)中，剛性財務管理制度還是屬于主流，占據(jù)著一定的地位，也是由于管理者主觀意識決定的，所以說柔性化的財務管理需要得到進一步的重視。

一、財務柔性的內(nèi)涵和特征

1.財務柔性的內(nèi)涵

所說的財務柔性要基于柔性做出理解，那么柔性我們都知道，是指的一種對于多變的環(huán)境以及背景壓力之下的靈活應變和迂回曲折的一種性能或者說能力。放在經(jīng)濟層面的財務管理來講的話，從大眾觀念上的籌資層面來說就是指企業(yè)在市場等各方壓力面前對于調(diào)動資金、企業(yè)活動走向、系統(tǒng)調(diào)整等方面的一種能力，從整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上能夠?qū)τ谄髽I(yè)進行一個很好的宏觀管理指導，這種指導是具有很好的靈活性和應對性。所以國內(nèi)外學者對于這一點也非常的強調(diào)，提出要對企業(yè)進行柔性化的管理，并且這種企業(yè)文化也影響到管理層面，財務應當在動態(tài)中實現(xiàn)柔性化管理。

2.財務柔性的特征

（1）資本籌集的柔性

財務柔性的特征首先就體現(xiàn)在資本籌集上，因為企業(yè)要進行經(jīng)濟行為就必須要籌集好企業(yè)所需要的基本資金。那么，在籌資時，對于從哪里籌資怎么籌資以及籌資處理這些都要很強的調(diào)控能力以保障資本柔性可以進行多方調(diào)整和適應。

這就要細化到需要注意三個方面，第一個就是每個企業(yè)有自己不同的特質(zhì)，每一個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和目標，那么面對一些壓力和風險的時候所做出的反應和調(diào)整也是不同的，所以應該針對于實際情況對于企業(yè)的籌集渠道以及籌資方式進行具體的理解和實際操作；第二個就是資本籌集具有很多方面的柔性，其中對于資本的成本問題的考慮就是很關(guān)鍵的一個方面，因為企業(yè)還是以營利為目的的，所以說要始終保證企業(yè)能在成本控制在最低這個基礎點上贏得經(jīng)濟利益，從而也可以提高效率；第三個是要避免企業(yè)負債或者說面臨各種債務的風險無法突破，所以對于資本的運用上要做到一定的協(xié)調(diào)性，能夠合理的分配、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、規(guī)定資本期限，只有這樣才有利于企業(yè)發(fā)展，是真正意義上實現(xiàn)資本柔性的一個方面。

（2）資本運用的柔性

運用資本分為投入資本以及運營那些投資進去的資本，那么，將他們分開來講，首先介紹投資這一層面：投資是項目投資和金融投資的一個總稱，一面指的是在項目建設上的資本投入，一面是指的對于企業(yè)外部的投入資本，是在金融領域的一次經(jīng)濟活動。然后再介紹有關(guān)資本的運營，資本運營是針對于企業(yè)在日常的經(jīng)濟活動之中對于資本管理的一個資本投入，涉及到包括資本流動以及負債、分配等多個層面，直接影響到企業(yè)的運營效率以及企業(yè)的是否能夠直接盈利這些問題，所以說資本運用需要有極高的柔性，首先必須重視，其次必須付之于實際，在對外對內(nèi)的各種多變環(huán)境面前能夠有自己的應對措施可以進行適時地調(diào)整的應對。

（3）資本收益分配的柔性

企業(yè)資本存在很大的變動性，首先是會在響應國家政策的同時相應的做出一些改變，然后就是在關(guān)系到不同受益人群的時候會有著不一樣的改變和適應性，而且對于資本收益的分配問題，在企業(yè)每個經(jīng)營階段都是存在的也是需要高度重視的，所以資本收益分配這一管理上面需要做到很好的柔性管理，以使企業(yè)在各個階段各個經(jīng)營領域都能很好的適應不斷變化的市場條件以及國家政策，面對風云變幻的環(huán)境可以做出適度的調(diào)整，從而推動企業(yè)的發(fā)展。

資本收益分配涉及到很多的方面，企業(yè)首先必須根據(jù)自身的實際情況進行分配確認，同時，對于分配底下的各個層面的不同選擇需要多方位的考慮。那么，企業(yè)也應該從收益分配中獲取有力的發(fā)展條件，從而促進企業(yè)的發(fā)展。[1]

二、目前企業(yè)實施柔性財務管理尚存在的問題

1.淡薄的主體意識

可能對于企業(yè)來講，盈利是根本也是經(jīng)營企業(yè)的目的，但是企業(yè)文化同時是影響著企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，那么，由此看來，企業(yè)的領導、管理人員、底下的員工有著怎樣的參與觀念，也就會直接或者間接影響到企業(yè)的正常發(fā)展，從對于自身價值的估量到對于企業(yè)價值的衡量再到管理方式的考慮，這些都是對企業(yè)進行財務管理有著極大影響力。

所以在企業(yè)進行柔性化財務管理的推進過程之中，就需要大批的優(yōu)秀人才對企業(yè)提供智力支持和人力配合，但恰巧這也是很多企業(yè)擔憂的一點，人才的缺乏或者說存在一定數(shù)量的人才但是這些有著較高素質(zhì)和水平的員工存在自我意識淡薄的弊端，對于自我價值并沒有很好的覺悟甚至還沒有意識到。很多的員工或者說管理者都是只顧眼前只顧自身而對于很多需要思考和革新的工作范圍之外但需要及時考慮的這些問題并沒有進行思考和實踐，這就造成了人才架空的現(xiàn)象，并沒有實現(xiàn)其真正的作用。

2.滲透性不足

柔性化財務管理雖然存在著很多的優(yōu)勢可以幫助企業(yè)尋求更好的發(fā)展，但是這也存在一個弊端，就是再怎么好的管理方式也是疏于管理范疇，既然是管理就容易陷入一個消極范疇，很輕易就只能將管理停留在表層，而忽視了內(nèi)在的深度管理，并沒能將這種管理滲透到內(nèi)部和底層進行一個循環(huán)和不斷的融會貫通。

所以說管理是存在很多的不足的，尤其是對于財務這一層面的管理，這就需要結(jié)合企業(yè)其他的管理方面，將各種管理結(jié)合起來，從淺層到深層，從表到里進行一個滲透性的管理，這樣才能夠說有效地利用完企業(yè)提供的各項資源，才能實現(xiàn)柔化性財務管理的真正發(fā)揮和利用。

3.集成能力欠缺

企業(yè)管理也存在各種的層次，可能每一個層次的柔化性管理奏效的程度會存在這很大的不同，那么，單一的表現(xiàn)只能說只是表象不存在說服力，所以對于管理而言是需要一個整體的優(yōu)化協(xié)調(diào)，但是就現(xiàn)今的企業(yè)管理水平看來，柔化性的財務管理這一新型的企業(yè)管理手段并未受到企業(yè)管理者多大的關(guān)注所以在運用層面上來講還是屬于新的管理手段，存在很多的缺陷，也存在著很多的不足，使得這一管理手段并沒有很完整的運用系統(tǒng)，盡管在針對某一個層次或者說某一個項目的處理上是奏效的，但是一旦將這些部分整合為一個整體的時候就出現(xiàn)了很多問題，整體看來，還是沒能實現(xiàn)協(xié)調(diào)性。[2]

三、優(yōu)化企業(yè)柔性化財務管理的對策建議

1.對財務組織進行柔化改造

財務管理組織需要積聚很多的人力和智力，那么將財務組織進行一個柔性化的改造之后會出現(xiàn)怎樣的局面呢？改造之后的財務組織可以使得組員之間更具備協(xié)調(diào)性，對于多變環(huán)境的應對能力也可以得到提升然后作用于企業(yè)經(jīng)濟。

所以由此看來，那些經(jīng)營很不穩(wěn)定的企業(yè)更需要在管理中運用柔化措施，特別是財務管理之中更需要運用，這樣就可以在經(jīng)濟管理同時，也對企業(yè)文化進行了一次重建，然后將這些結(jié)合起來可以提高管理人員以及基層員工的存在感以及參與意識，這樣員工在提高自身專業(yè)技能的同時還加大了對于企業(yè)的認識對于企業(yè)管理的認同和參與。

2.深入分析財務活動的柔性化水平

財務活動的柔性化存在著不同的深度和水平，包括著企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常會使用的激勵機制影響下的強操作，也包括可能性操作，所謂可能性就是指在可能的條件下是存在操作柔性的，是可以協(xié)調(diào)和改變的，但是一旦是不符合相關(guān)的條件，或者受到政策和規(guī)定的限制無法進行處理，這就是可能性。那么除此之外，還存在著一個完全的對立層面，那就是無操作柔性，這就與上述可能柔性操作可以聯(lián)系起來考慮，上述的可能性是因為可能會受到規(guī)定的限制，那么這一種無操作柔性，就是完全受到限定，這是國家或者說行業(yè)本身就存在著一定的標準，為了避免風險和盲目的擴張對于企業(yè)發(fā)展的一種范圍限制。[3]

3.加強財務管理的資源整合能力

對于企業(yè)自身來講，加強財務管理的能力一方面是對于企業(yè)自身的有效整合和企業(yè)經(jīng)營效率的提高有著重要的意義，另一方面其實也可以說是企業(yè)自身一個適度調(diào)整的過程，也就是指的不斷地運用中，企業(yè)不斷地發(fā)展中，財務管理在實踐中得到很多的運用，勢必是對這種管理方式能夠有個很好的提高，得到了實踐中的優(yōu)化處理。

對企業(yè)進行柔性化的管理首先并且可以說重要方面就是要實現(xiàn)財務管理可以進行很好的柔化性，因為目前的經(jīng)濟全球化實際上給予發(fā)展中國家很多的機會，但同時國際風險增加了，而且全球經(jīng)濟的復雜背景也影響到了國內(nèi)市場的復雜化，從而增加了企業(yè)運營風險，但是加強財務管理的資源整合能力就可以有效地應對那些風險和一些不確定的發(fā)展問題。

所以為了對抗那些不確定的影響著企業(yè)發(fā)展的因素，企業(yè)應該制定一項長遠的計劃，可以有效地應對那些問題，有計劃的進行調(diào)整和管理。

4.構(gòu)建動態(tài)的風險管理機制

柔性化財務管理是可以運用有效的管理來應對多變的環(huán)境從而規(guī)避風險的一項重要措施。建立風險管理機制不能只是一紙空談也不能說只是放在靜態(tài)當下的機制，這應該是一項可以動態(tài)性的管理機制，在事前事發(fā)之時事后三個層面都能有所顧及的機制。那么，針對于事前控制的話，就需要建立相對而言較為科學的預警系統(tǒng)進行預防和風險控制，實時監(jiān)測監(jiān)控風險，對于企業(yè)運營環(huán)境進行有效地監(jiān)督可以做到積極應對所有的不確定。針對事發(fā)的期間可以進行怎樣的調(diào)整和整頓呢？這就需要對于風險進行采取數(shù)據(jù)的處理，運用先進并且科學的專業(yè)知識對于風險進行計算和預計，面對風險企業(yè)可能會出現(xiàn)很多的波動，此時就需要財務管理能夠找出可以協(xié)調(diào)處理的方法進行規(guī)劃，對于波動的價格可以進行風險的轉(zhuǎn)嫁，這樣可以減小企業(yè)不必要的風險。那么在事后可以進行怎樣的補助呢？這就需要對于風險數(shù)據(jù)進行公示和處理，完善控制，將這些都記錄在冊，在今后出現(xiàn)相似問題之時可以當作依據(jù)進行風險的一定程度上的規(guī)避。當然，在這些分析之中，不能忽略一點就是要對企業(yè)管理層的一些員工實施管理上的激勵機制。[4]

四、總結(jié)

面對風云變幻的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)需要規(guī)避很多的風險，這就需要對于財務管理進行一個科學客觀的認識，根據(jù)多方驗證，傳統(tǒng)的剛性管理確實是存在著很多的弊端，所以新一代的企業(yè)財務管理需要運用柔性化手段，這樣不僅可以進行多方的協(xié)調(diào)還可以為企業(yè)有效規(guī)避風險起了重要的作用。

參考文獻：

[1]余洋； 企業(yè)柔性財務戰(zhàn)略研究[J]，2011（11）

[2]趙秀芳；動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)柔性財務戰(zhàn)略初探[J]，2010（03）

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1.1什么是財務戰(zhàn)略管理

財務戰(zhàn)略：為適應公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰(zhàn)略性財務管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國內(nèi)使用的定義是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。無論是國外還是國內(nèi)對財務戰(zhàn)略管理的定義，都可以看出財務戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般的財務管理活動，財務戰(zhàn)略管理更側(cè)重于企業(yè)整體性的、長期性的問題，發(fā)揮著為實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標而實行的財務整體籌劃功能。

1.2我國保險公司財務管理的現(xiàn)狀

在國家寬松的發(fā)展環(huán)境和政策利好的驅(qū)動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。

2保險公司財務戰(zhàn)略管理存在的問題

2.1管理層面的財務戰(zhàn)略管理意識不強

作為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理中的一個重要組成部分，企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業(yè)提供一定的財務數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略支持，有助于企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環(huán)境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業(yè)務，大公司靠財務”一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，整體的運轉(zhuǎn)更制度化，更科學有效，相應的對財務戰(zhàn)略管理越重視；相反，企業(yè)越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅(qū)動，使得企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理目標不能得到很好的執(zhí)行，往往隨意地根據(jù)業(yè)務目標頻繁的調(diào)整財務目標，使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不具有系統(tǒng)性和整體性。

2.2財務管理者自身管理意識有缺失

在企業(yè)的發(fā)展過程中，財務戰(zhàn)略是企業(yè)財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的行為規(guī)范。企業(yè)財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。一個優(yōu)秀的財務管理者應該是經(jīng)驗性、全局性、創(chuàng)新性等都較強的綜合性素質(zhì)人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經(jīng)營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業(yè)需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構(gòu)，需要一個高素質(zhì)的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業(yè)中的有效實施。同樣，當企業(yè)財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰(zhàn)略管理、對企業(yè)的經(jīng)營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業(yè)務戰(zhàn)略管理的失位狀態(tài)，最終無法推動、支持公司的業(yè)務戰(zhàn)略管理，同樣導致企業(yè)經(jīng)營的惡性循環(huán)。

2.3當前財務業(yè)務一體化的矛盾

對目前大多保險公司來說，基本已經(jīng)意識到要拋棄傳統(tǒng)財務的思維模式，積極向管理財務轉(zhuǎn)型，但多數(shù)企業(yè)容易陷入以下誤區(qū)：在仍以業(yè)務為主導的保險公司，財務已發(fā)揮出主觀能動性，提出財務轉(zhuǎn)型的思路，所謂轉(zhuǎn)型就是積極參與進業(yè)務經(jīng)營活動當中，主動對公司的業(yè)務經(jīng)營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執(zhí)行過程中，由于財務專業(yè)自身及實際工作的局限性，較難對業(yè)務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業(yè)務決策的時候容易底氣不足，同樣，業(yè)務部門對財務的一些建議也持懷疑態(tài)度。這種狀態(tài)下的業(yè)務財務一體化，其實并未有實質(zhì)的深入開展，最終導致的結(jié)果仍是財務做財務的戰(zhàn)略分析，業(yè)務拓展業(yè)務，各自為政，走兩條平行線。出現(xiàn)問題的時候，容易推諉扯皮，產(chǎn)生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉(zhuǎn)效率。

2.4戰(zhàn)略執(zhí)行得不協(xié)調(diào)性

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理主要包含3個方面：制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略，要做好財務的戰(zhàn)略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰(zhàn)略制定過程中，財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，必然導致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)沖突，尤其是在各個職能部門的戰(zhàn)略實施遇到問題的時候，財務戰(zhàn)略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執(zhí)行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰(zhàn)略執(zhí)行不下去。沒有一個系統(tǒng)性、完整性、協(xié)調(diào)性的戰(zhàn)略目標，公司的總體目標也較難實現(xiàn)。

3保險公司財務戰(zhàn)略管理的完善策略

3.1協(xié)調(diào)財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體的執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務于公司的總體戰(zhàn)略。

3.2提高戰(zhàn)略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰(zhàn)略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發(fā)生，增強企業(yè)的風險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。

3.3加速財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著保險公司的快速發(fā)展，財務管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務、輕財務的管理模式下，財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠沒有體現(xiàn)出來，所以在當下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務迅速發(fā)展的階段，加速財務戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

3.4加強財務業(yè)務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業(yè)務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業(yè)務不融合。財務轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務泛財務化、財務泛業(yè)務化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務，財務從業(yè)務發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務和非財務指標，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)地去做公司的財務戰(zhàn)略管理。財務管理決不是站在業(yè)務的對立面，而是業(yè)務發(fā)展的最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

3.5加強信息化轉(zhuǎn)型

財務信息化是財務管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預算與資金預算，實現(xiàn)財務管控信息化。加強信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關(guān)指標和風險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預警、分析的作用。

4結(jié)語

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關(guān)鍵詞：財務戰(zhàn)略；企業(yè)管理；意義

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到企業(yè)的多個方面，如企業(yè)財務戰(zhàn)略目標、企業(yè)總體戰(zhàn)略以及對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析。財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中有著重要作用，錯誤的財務決策會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響，企業(yè)快速的發(fā)展離不開正確財務決策的支持。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)競爭也越來越激烈，為企業(yè)制定正確的財務戰(zhàn)略也顯得尤為重要。現(xiàn)今，一些企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中并沒有清醒的認識到財務戰(zhàn)略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務戰(zhàn)略指導使得企業(yè)資金得不到有效的運轉(zhuǎn)，這在一定程度上制約了企業(yè)的快速發(fā)展。由此看來，企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的發(fā)展尤為重要，制定正確的財務計劃能為企業(yè)籌得更多的資金，有利于提高企業(yè)資金的利用率，從而推動企業(yè)更快更好的發(fā)展。

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理有為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持

企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施不僅有利于增強企業(yè)財務競爭的優(yōu)勢，還對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析具有重大幫助，能為企業(yè)資金的利用提供全局性和長期性的指導。企業(yè)資金流動是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中的一項重要內(nèi)容，這也是區(qū)別于其他各種戰(zhàn)略的重要特點。企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的基礎是對企業(yè)的資金流向進行分析，但是要基于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，這也是財務戰(zhàn)略分析的特點之一。保證企業(yè)資金均衡的流動從而達到企業(yè)的總體目標是企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的重要意義。企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略計劃時應注重其全局性、長期性以及創(chuàng)造性的特點，其管理的主要內(nèi)容有籌資、投資及收益分配。財務戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定提供了一定的依據(jù)，企業(yè)財務戰(zhàn)略應著眼于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，要根據(jù)企業(yè)房展方向的變動和企業(yè)經(jīng)濟的波動及時調(diào)整企業(yè)財務戰(zhàn)略計劃，以保證企業(yè)快速穩(wěn)步的發(fā)展。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的實施有利于實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略

財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，與企業(yè)是從屬的關(guān)系。換一種說法就是，企業(yè)財務管理的總目標就是實現(xiàn)企業(yè)的總目標，不管企業(yè)財務管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業(yè)的總目標。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)就是為實現(xiàn)企業(yè)總目標，實現(xiàn)其經(jīng)濟效益而所作出的計劃和策略，企業(yè)的管理戰(zhàn)略往往會隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化或是市場的波動而做相應的調(diào)整，企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)整體目標的重要手段，它較生產(chǎn)管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業(yè)各個戰(zhàn)略的有利實施才能實現(xiàn)企業(yè)的總目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為企業(yè)的長遠發(fā)展提供了強有力的支持。

現(xiàn)今企業(yè)外部環(huán)境的變動較大，企業(yè)在制定企業(yè)管理戰(zhàn)略時要充分考慮到市場環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟的波動。為保證企業(yè)長久穩(wěn)步的發(fā)展，企業(yè)在制定管理戰(zhàn)略時應具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環(huán)境的變化，不僅要考慮到企業(yè)外部的變化還要考慮到企業(yè)內(nèi)部的變化。因此，在企業(yè)管理戰(zhàn)略中，不管是財務管理還是生產(chǎn)管理都應將實現(xiàn)企業(yè)最大利益化的目標作為制定依據(jù)，即圍繞企業(yè)的總目標去制定企業(yè)的各個戰(zhàn)略，確保企業(yè)各項戰(zhàn)略計劃能更好地為實現(xiàn)企業(yè)總目標而服務。這種財務管理理念不同于傳統(tǒng)的財務管理戰(zhàn)略，強調(diào)財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的管理者在制定財務戰(zhàn)略時應具備長遠的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

三、財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石

資金是企業(yè)財務戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點，它既對財務戰(zhàn)略的實施有著重要影響，也為企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用。資金能為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供一定的保障，在企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業(yè)整個戰(zhàn)略的實施。由此看來，資金作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要因素對于企業(yè)的長期發(fā)展都有著重要影響，財務戰(zhàn)略能為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施提供強有力的支持，企業(yè)戰(zhàn)略也只有建立在財務戰(zhàn)略上才得以更好地實施。企業(yè)財務戰(zhàn)略不僅為企業(yè)的長期發(fā)展提供一定的資金保障，而且還能將財務信息很好的綜合起來，為企業(yè)各個層次戰(zhàn)略的實施提供了一定的基礎。因此，一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略必然要有相應的財務戰(zhàn)略與之配合。財務戰(zhàn)略管理對財務管理有著重要的指導意義，它既是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分又對企業(yè)管理有著重要作用。所以說，企業(yè)財務戰(zhàn)略具有戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務的雙重屬性，由戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務相融合而成，是企業(yè)管理為順應時代潮流與經(jīng)濟發(fā)展的需要，公司財務戰(zhàn)略管理是圍繞公司財務戰(zhàn)略的制定、實施以及評價與控制而展開的。

四、結(jié)束語

優(yōu)勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳跟得到長期的發(fā)展就必須制定與企業(yè)實際情況相結(jié)合的企業(yè)戰(zhàn)略，要對企業(yè)進行科學的日常管理，企業(yè)管理者要具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。時代在發(fā)展，科技在進步，一套老套的戰(zhàn)略始終不能適應時展的要求，這就要求企業(yè)管理者根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，使之更好的為實現(xiàn)企業(yè)目標所服務。如果將戰(zhàn)略管理看作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主旋律，那么企業(yè)財務管理戰(zhàn)略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理與國外先進的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業(yè)財務戰(zhàn)略更好的為企業(yè)管理所服務是企業(yè)管理者要一直深入研究的課題。我國企業(yè)管理者應跳出固有財務管理思維模式，順應戰(zhàn)略管理的發(fā)展動態(tài)，不再就財務論財務，而是就管理論財務、就戰(zhàn)略論財務。財務管理戰(zhàn)略與財務管理之間的關(guān)系是當前財務管理工作中亟待思考的一個問題。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是將戰(zhàn)略導入財務管理領域的一種嘗試和創(chuàng)新，對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理實踐具有極大的指導意義，對企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和實施具有重要的應用價值。

參考文獻：

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[2]王黎明.淺議企業(yè)財務戰(zhàn)略管理[J].湖北經(jīng)濟學院學報（人文社會科學版），2006（12）.

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摘要 : 在全球經(jīng)濟一體化的背景下，如何利用財務管理戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力和管理層次，確保企業(yè)戰(zhàn)略管理順利進行，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為企業(yè)迫切需要探討的問題，本文通過分析企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，提出轉(zhuǎn)型企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的重要意義以及現(xiàn)階段主要存在的問題，并對企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務戰(zhàn)略管理進行了深入探討，對企業(yè)戰(zhàn)略實施管理具有重要參考意義。

關(guān)鍵詞:企業(yè)轉(zhuǎn)型財務管理財務戰(zhàn)略管理融資

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

企業(yè)實施財務管理戰(zhàn)略是提高支出的經(jīng)濟效益、社會效益的最根本途徑，財務管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，通過財務分析，確定企業(yè)財務控制、財務計劃，是企業(yè)資本管理和資金籌集、耗費、收入、分配、使用的謀劃過程。

財務戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，以維持企業(yè)長期盈利能力為最終目標，，嚴格控制企業(yè)財務風險，促使企業(yè)資金均衡分配活性流轉(zhuǎn)為目的的戰(zhàn)略性管理方式和決策活動，根據(jù)財務管理理論選擇最恰當有效的融資方式、投資策略和利潤分配方式。主要包括財務融資戰(zhàn)略、財務投資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略和財務風險控制戰(zhàn)略四大部分。

（一）財務融資戰(zhàn)略

財務融資戰(zhàn)略主要是指規(guī)劃企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的融資渠道、融資規(guī)模、融資方案、融資時間等一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。[1]為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供強有力的資金支持，保障企業(yè)從制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃和順利執(zhí)行。

（二）財務投資戰(zhàn)略

財務投資戰(zhàn)略是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在評估內(nèi)外環(huán)境影響的情況下，結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定的投資規(guī)劃和部署,確定投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)，合理使用流動資金，規(guī)劃資金長短期使用計劃，發(fā)揮財務戰(zhàn)略中資金效益，是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的核心部分。

（三）利潤分配戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)型企業(yè)的利潤分配戰(zhàn)略是指以轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略眼光建立資本所得利潤的管理與分配體系，以及改善員工待遇與福利政策。滿足在轉(zhuǎn)型過程中股本權(quán)益和提升企業(yè)核心競爭力，尤其是股份制企業(yè), 更需要保證企業(yè)和股東的長遠利益，才能夠保證企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中處理好長期與短期利益、集體與個人利益關(guān)系，制定適合企業(yè)發(fā)展的分配政策，對塑造企業(yè)形象，促進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起著重要作用。

（四）財務風險控制戰(zhàn)略

企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務風險控制戰(zhàn)略是指通過完善財務預算體系、健全財務管理制度、全程監(jiān)控財務風險等措施對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中融資風險、投資風險、合同風險及資金運營風險等財務風險控制到最低程度。轉(zhuǎn)型與風險總是并存，財務風險控制戰(zhàn)略不能消滅企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略風險，但能夠?qū)L險控制到最低程度，對企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起到重要作用，從根本上降低了轉(zhuǎn)型風險。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務戰(zhàn)略管理重要意義及主要問題分析

企業(yè)不僅需要常規(guī)的財務信息，更需要掌握市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務網(wǎng)絡等非財務信息，這些非財務信息有助于實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展目標。[2]當前中國企業(yè)管理中，尤其是在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，財務管理方面還存在著一定的問題，只有切實解決好存在的問題，才能順利實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標。

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務戰(zhàn)略管理的意義

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是全局性的策劃、管理過程，是保證企業(yè)資本有效均衡流動和提高資本運營效率和效益的根本途徑；財務戰(zhàn)略管理能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定、實施提高科學的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，使企業(yè)轉(zhuǎn)型決策符合市場發(fā)展趨勢；財務戰(zhàn)略管理能夠完善企業(yè)內(nèi)部制度，健全企業(yè)財務管理體系，提高企業(yè)核心競爭力。

（二）轉(zhuǎn)型企業(yè)不確定性因素多，財務風險程度高

企業(yè)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標具有一定的超前性，目標的確立和方案的實施都是基于制定時的外部環(huán)境，但不確定性因素較多，隨著方案的實施，內(nèi)外部環(huán)境都在不斷變化，相應的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也會受到眾多挑戰(zhàn)，同時給企業(yè)的財務管理也帶來了眾多風險。由于財務戰(zhàn)略管理占企業(yè)戰(zhàn)略管理核心地位，受轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中諸多不確定性因素影響，相應的財務資金風險、技術(shù)風險、合同風險以及經(jīng)營風險等財務管理風險程度也越來越高。

（三）財務預算體系不合理，與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不吻合

財務預算是是財務戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，是決定企業(yè)財務管理和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的根本條件，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)本身財務預算體系就不夠完善。部分企業(yè)財務預算體系具有嚴重的局限性、滯后性，預算的剛性和柔性把握不恰當，通常以固定期限編制的財務預算為主,這難以同經(jīng)營工作中不斷出現(xiàn)的實際情況相適應，就會導致財務預算的任意調(diào)整，會導致財務預算的約束效力；還有部分企業(yè)財務預算的管理制度不健全，財務預算觀念不明晰等不合理現(xiàn)象。在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型機遇時，往往會因為財務預算問題導致財務成為轉(zhuǎn)型的阻礙因素，健全財務管理制度，完善財務預算體系，使企業(yè)財務預算既能夠適應不斷出現(xiàn)的實際情況，又不至于被任意調(diào)整對轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略目標實施具有重要意義。

三、轉(zhuǎn)型企業(yè)財務管理戰(zhàn)略探究

轉(zhuǎn)型企業(yè)在諸多因素影響下，風險程度較正常運營的企業(yè)較高，所以風險控制是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的首要關(guān)注問題，企業(yè)財務管理戰(zhàn)略必須符合企業(yè)總體管理戰(zhàn)略，必須符合企業(yè)在一定時期內(nèi)的轉(zhuǎn)型需要，同時財務管理戰(zhàn)略必須嚴格控制風險，完善財務預算體系，規(guī)范轉(zhuǎn)型過程，綜合選擇企業(yè)轉(zhuǎn)型時合適的戰(zhàn)略。

（一）健全財務風險控制體系，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型風險

與正常運營企業(yè)相比較，轉(zhuǎn)型企業(yè)面臨眾多不確定性因素，財務風險程度較高，所以必須健全財務風險控制體系，把企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中的風險降到最低。首先，必須完善企業(yè)財務信息報告制度，并在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴格的高質(zhì)量、高效率的信息傳遞系統(tǒng)，企業(yè)財務部門能夠準確高效的了解到現(xiàn)行的財務信息，才能準確的制定財務戰(zhàn)略；其次，在融資時必須嚴格制定相應的還款計劃，保證在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)有足夠的償債能力且資金不會出現(xiàn)緊張狀況；再次，對企業(yè)投資項目必須嚴格審核，項目必須符合企業(yè)總體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并且具有良好的盈利能力和發(fā)展前景。同時可以利用技術(shù)改造等方法盤活存量資產(chǎn)，尤其是非經(jīng)營性資產(chǎn)。在轉(zhuǎn)型期間企業(yè)經(jīng)營時必須做好合同管理、應收賬款管理，從源頭上控制財務風險和規(guī)范經(jīng)營活動。

（二）完善財務預算控制體系，規(guī)范企業(yè)轉(zhuǎn)型過程

轉(zhuǎn)型企業(yè)應該在財務分析的基礎上，綜合財務風險和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，編制各種合理的財務預算。財務預算的編制需要在對轉(zhuǎn)型前企業(yè)銷售收入、成本支出、現(xiàn)金流量等進行合理的分析，制定預算損益表，然后編制財務預算，同時還需要將財務預算細化，明確到各個部門甚至個人，明確權(quán)利分配和責任分工。以剛為主，剛?cè)峤Y(jié)合，考慮到轉(zhuǎn)型企業(yè)的內(nèi)外部條件的不斷變化，在把握財務預算“剛性”原則上，可以根據(jù)實際情況局部調(diào)整，發(fā)揮財務預算體系的柔性特點。

（三）制定合理的財務戰(zhàn)略，促進企業(yè)順利轉(zhuǎn)型

擴張型財務管理戰(zhàn)略：是以快速擴大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模為目的的財務戰(zhàn)略，部分轉(zhuǎn)型企業(yè)是在抓住外部環(huán)境中有利市場機遇或者內(nèi)部變化有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展做出的重要決策，通過項目投資使企業(yè)盈利能力大幅度提高，此時就必須使用擴張型財務管理戰(zhàn)略，相應的會出現(xiàn)大量的融資和負債融資。[3]

穩(wěn)健型財務管理戰(zhàn)略：部分企業(yè)在外部環(huán)境變化不大的情況下，以財務指標穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的，以內(nèi)部調(diào)整或者緩慢轉(zhuǎn)型的一種財務戰(zhàn)略，通過內(nèi)部穩(wěn)步調(diào)整而導致外部緩慢轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，最后達到財務績效穩(wěn)定增長。

緊縮型財務管理戰(zhàn)略：部分轉(zhuǎn)型企業(yè)在面對嚴重惡化的外部經(jīng)濟、社會環(huán)境或者內(nèi)部危機情況下，不得不實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而達到與內(nèi)外部環(huán)境相適應的轉(zhuǎn)型，其最終目的是在新形勢下求得生存。

企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施應根據(jù)企業(yè)不同的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標而制定相應的財務管理戰(zhàn)略，在資金和外部環(huán)境允許的情況下，制定擴張型轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就必須使用擴張型財務管理戰(zhàn)略。內(nèi)外部環(huán)境變化不大的轉(zhuǎn)型企業(yè)使用穩(wěn)健型財務管理戰(zhàn)略，穩(wěn)健的以內(nèi)部資源優(yōu)化促進企業(yè)緩慢轉(zhuǎn)型，而在惡劣的內(nèi)外環(huán)境情況下必須使用緊縮型財務管理戰(zhàn)略?？傊?，根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標而制定和實施相應的財務管理戰(zhàn)略，才能夠保證企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，否則財務管理將成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要阻礙因素。

四、結(jié)論

大多數(shù)非常重視企業(yè)戰(zhàn)略管理和財務戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)往往忽視了財務戰(zhàn)略管理，而財務戰(zhàn)略管理卻是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否的核心環(huán)節(jié)，本文通過分析財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、意義，并對當前轉(zhuǎn)型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的普遍問題進行了深入分析，最后對轉(zhuǎn)型企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略進行了探討，在實施融資、投資、利潤分配等戰(zhàn)略存在問題的基礎上，提出健全風險控制體系、預算控制體系和根據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實際情況選擇合適的財務管理戰(zhàn)略，對轉(zhuǎn)型企業(yè)財務管理有著重要的參考意義。

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汽車經(jīng)銷商發(fā)展規(guī)模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經(jīng)濟效益，汽車經(jīng)銷商應該建立健全財務戰(zhàn)略管理制度體系，制定出符合公司發(fā)展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經(jīng)銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業(yè)性體現(xiàn)不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構(gòu)建一個科學合理的汽車經(jīng)銷商財務戰(zhàn)略管理框架體系，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標打好財務基礎，促進企業(yè)的長期、穩(wěn)定與可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特點

（一）內(nèi)涵。

企業(yè)財務管理是企業(yè)職能管理的主要內(nèi)容之一，其管理的戰(zhàn)略化發(fā)展已經(jīng)是一個重要趨勢。它是一種立足于企業(yè)長期且穩(wěn)定發(fā)展的財務管理的思想理論基礎，并從戰(zhàn)略高度來收集與企業(yè)經(jīng)濟管理業(yè)務相關(guān)的信息與資料，從而為企業(yè)的整體戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略決策依據(jù)。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)涵就是指為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。它是從戰(zhàn)略管理角度來對企業(yè)財務管理活動進行重新考慮，是對傳統(tǒng)財務管理理念的極大挑戰(zhàn)，標志著我國企業(yè)財務管理的不斷開拓與創(chuàng)新。

（二）特點。

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的特點主要表現(xiàn)在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理是為了提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，它需要企業(yè)管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續(xù)性的角度來不斷完善企業(yè)的財務管理體系，協(xié)調(diào)好財務管理戰(zhàn)略與經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展間的關(guān)系，提高企業(yè)的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標出發(fā)，對企業(yè)的財務管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環(huán)境，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境變化多端，企業(yè)經(jīng)營管理的過程必須不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。其中，財務管理戰(zhàn)略更是應該隨時調(diào)整，以提高企業(yè)的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態(tài)性。這是因為企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理具有長期性、規(guī)劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環(huán)境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調(diào)整。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容及影響因素

（一）基本內(nèi)容。

根據(jù)現(xiàn)代財務管理理論，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理內(nèi)容基本上包含了資金籌集管理戰(zhàn)略、資金投資管理戰(zhàn)略、營運資本管理戰(zhàn)略、風險管控戰(zhàn)略及全面預算管理等幾個方面的內(nèi)容。其中，資金籌集管理戰(zhàn)略是由企業(yè)把資金籌措目標、結(jié)構(gòu)、渠道及方式的理財方式進行系統(tǒng)地謀劃。資金投資管理戰(zhàn)略則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的投資經(jīng)濟行為。營運資本管理戰(zhàn)略是對企業(yè)的營運資本包括現(xiàn)金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰(zhàn)略。風險管控戰(zhàn)略是把風險控制融入企業(yè)整個戰(zhàn)略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略目標而對各種資源進行合理開發(fā)與利用，最終讓企業(yè)做出符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的財務管理決策。

（二）影響因素。

就當前的情形來看，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規(guī)模以及技術(shù)發(fā)展等變化，還有就是國家相關(guān)政策法律以及社會政治經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了某種變化。這些都會對企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理工作產(chǎn)生不小的影響。因此，我們在分析企業(yè)的外部環(huán)境的時候，應該與相關(guān)部門協(xié)作，收集并分析所需的財務戰(zhàn)略信息，并從中分析出企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅所在，最終幫助企業(yè)做出合理的遠景發(fā)展預測。其次，就是內(nèi)部因素。這主要包含了對企業(yè)目標及內(nèi)部資源的分析。如果從財務戰(zhàn)略管理的角度來看，就應該對企業(yè)內(nèi)部收入與成本財務預測以及企業(yè)投資收益風險等進行分析。

四、汽車經(jīng)銷商財務戰(zhàn)略管理的相關(guān)思考

（一）總體設計。

汽車經(jīng)銷商具有一些內(nèi)部優(yōu)勢。但是，它也有內(nèi)部劣勢。汽車經(jīng)銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰(zhàn)。那么，我們就應該基于以上的分析，并結(jié)合汽車經(jīng)銷商的財務管理實際，對其財務戰(zhàn)略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰(zhàn)略管理總目標確定為企業(yè)股東爭取到最大化的財富，提升汽車經(jīng)銷商的核心競爭力。其濟發(fā)展周期波動情況等，更好的保持企業(yè)長久發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）具體制定。

（1）資金籌集戰(zhàn)略的制定。

企業(yè)資金對企業(yè)生存與發(fā)展來說，有著重要的影響力。企業(yè)必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。汽車經(jīng)銷商作為資金密集型企業(yè)，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰(zhàn)略，從而更好的滿足企業(yè)的資金發(fā)展需要。就當前的情況來看，汽車經(jīng)銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、向銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經(jīng)銷商上市公司不多，因此，發(fā)行債券和發(fā)行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及等融資方式；

（2）資金投資戰(zhàn)略的制定。

一般來說，汽車經(jīng)銷商應該建立健全資金投資戰(zhàn)略準則，即充分考慮到汽車行業(yè)發(fā)展中的中長期規(guī)劃與政策，并以此來評估汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)務管理水平，明確投資戰(zhàn)略方向；

（3）營運資本管理戰(zhàn)略的制定。

這是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)營運資本進行良性運營，以幫助企業(yè)獲得最大化經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略。就當前的資金使用與資金來源的配比關(guān)系來看，汽車經(jīng)銷商最為合適的營運資本管理戰(zhàn)略有：激進型的營運資本管理戰(zhàn)略、中庸型的營運資本管理戰(zhàn)略、保守型的營運資本管理戰(zhàn)略；

（4）利潤分配戰(zhàn)略的制定。

它應該與汽車經(jīng)銷商的資金籌集戰(zhàn)略、資金分配戰(zhàn)略和營運資本戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，主要制定好剩余政策、固定或穩(wěn)定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經(jīng)銷商可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，依據(jù)不同的財務戰(zhàn)略管理要求，選擇制定符合自己發(fā)展需求的財務戰(zhàn)略管理條例。

（三）具體實施。

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關(guān)鍵詞：財務成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財務成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機遇。因此，研究公司財務成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟學界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財務政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業(yè)能力的改進與核心能力的增強最終將體現(xiàn)在公司財務核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰(zhàn)略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財務成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財務成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰(zhàn)略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.

公司財務成長類型在現(xiàn)實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)?。坏谌?，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經(jīng)營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務成長戰(zhàn)略管理應注意的

公司財務成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務政策及外部環(huán)境之間的有機協(xié)調(diào)，它強調(diào)公司財務的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰(zhàn)略管理至少應注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰(zhàn)略管理首先應強調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現(xiàn)實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當公司實際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當公司實際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機夯實公司可持續(xù)成長的基礎。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財務成長戰(zhàn)略管理應時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財務成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強為核心，以持續(xù)成長型公司為目標。財務持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

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篇10

關(guān)鍵詞：

財務管理；戰(zhàn)略管理；企業(yè)應用

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）12002101

企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)內(nèi)部財經(jīng)活動的部門總體工作戰(zhàn)略，企業(yè)運營出現(xiàn)危機首先就是從財務管理危機開始的，所以企業(yè)決策者要讓財務管理同企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度一致，設置出合理化的財務機構(gòu)，讓財務管理發(fā)揮出更高效率、更高質(zhì)量，讓企業(yè)發(fā)展目標更具實施的可能性。

1企業(yè)財務戰(zhàn)略管理相關(guān)問題

1.1管理制度缺失

因為一部分企業(yè)沒有建立規(guī)范化的財務管理制度體系，對財會人員加以任用時沒有相對明確的考核標準，或者是任人唯親、或者是把財務工作簡單化、概念化，僅僅局限在記賬算賬報賬的機械工作上，于是使得財會人員只是依照企業(yè)主意志實施人本財務處理，在工作中弄虛作假、假報利潤、虛設成本，一方面造成了統(tǒng)計數(shù)據(jù)、會計信息的不真實，另一方面使得國家稅收發(fā)生流失，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展造成障礙。

1.2資金管理障礙

財務管理的重點是資金方面的管理，有一部分企業(yè)在資金管理方面存在較為嚴重的問題。首先是資金運轉(zhuǎn)遲滯，運轉(zhuǎn)缺口很大，發(fā)生資金的流轉(zhuǎn)困難。其次，資金有嚴重的流失和挪用問題，這同樣可能造成企業(yè)經(jīng)營資金短缺。

1.3風險意識薄弱

絕大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，都存在負債經(jīng)營的情況，這是正常的，可是如果企業(yè)不顧生產(chǎn)經(jīng)營成本，妄自從銀行得到貸款，卻不考慮償?shù)箓芰Γ植荒軐①Y金效用充分發(fā)揮出來，會讓企業(yè)進入到以貸款保生存的窘境中。有的企業(yè)隨便把短期舉債當成長期投資，讓負債超過資產(chǎn)，造成非常嚴重的可能性支付危機。

1.4成本管理漏洞

有的企業(yè)財務人員沒有科學的管理知識，無法準確識別企業(yè)盈虧點，在成本的管理和控制等方面經(jīng)驗措施匱乏，無法按照企業(yè)生產(chǎn)狀況提出可實施的成本管理方案。而從成本核算角度來看，管理上的漏洞也會給企業(yè)決策人員造成錯誤印象，造成生產(chǎn)經(jīng)營中無法彌補的損失。而還有一類比較典型的企業(yè)表現(xiàn)是：企業(yè)管理者過于精打細算，讓工作人員生產(chǎn)積極性受到負面影響，生產(chǎn)效率因而下降，這也是得不償失的。

2企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展方向

2.1形成戰(zhàn)略財務管理理念

財務管理的有關(guān)人員應當將民主觀念充分挖掘出來，在財務管理工作中實行民主化制度，對于重要財務政策制定堅持共同研究、共同討論的原則，在嚴格經(jīng)費管理的基礎上，保證合理的戰(zhàn)略財務管理手段。同時企業(yè)還要特別重視財務管理者的核算，積極調(diào)整方案，用協(xié)調(diào)、開拓等方面的手段，加強人員職業(yè)道德與法制觀念。

2.2用系統(tǒng)體系防止財務風險

促進企業(yè)財務風險管理是當代企業(yè)管理中一項關(guān)鍵組成環(huán)節(jié)，有效識別并解除風險，其前提條件是形成完善的風險意識，在完善風險意識的基礎上制定科學合理的風險防范控制制度?？梢哉f，資金是企業(yè)獲得生存與發(fā)展機會的靈魂，企業(yè)在資金籌集、資金投入與資金收益活動里面要積極將財務管理的重要作用發(fā)揮出來，努力提升內(nèi)部資金的使用效率。在資金籌集的過程中，企業(yè)財務管理者要真正構(gòu)建形成優(yōu)良的資金循環(huán)制度，確保資金籌集過程更加合理有效。可以適當負債經(jīng)營，但是絕對不能任意舉債，這樣才能真正減少籌資風險。

2.3完善企業(yè)成本管理控制方法

企業(yè)需要切實加強財務管理工作人員在成本、利益、市場競爭水平等方面聯(lián)系的教育培訓，用合理化的利益及約束制度，使相關(guān)人員的成本管理與成本競爭觀念培養(yǎng)起來，并建立健全良好的財產(chǎn)物質(zhì)轉(zhuǎn)移、收發(fā)、報廢制度，讓成本管理工作有固定制度作為基礎支撐，去除單純靠經(jīng)驗進行管理的人治傾向，讓成本預測、成本決策、成本核算、成本分析、成本考核變成有機整體，更好地給企業(yè)生存發(fā)展服務。

2.4產(chǎn)權(quán)激勵機制應當?shù)玫铰鋵?/p>

在企業(yè)管理工作中，人的作用起來越重要，已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展中的重要因素，在企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動流程里面，已經(jīng)比其他要素顯現(xiàn)出了更大的優(yōu)越性，成為企業(yè)關(guān)鍵的資本構(gòu)成。所以企業(yè)若想在激烈復雜的市場競爭環(huán)境中得到穩(wěn)定發(fā)展，一定要將人才作用充分發(fā)揮出來，重視人才、鼓舞人才，讓產(chǎn)權(quán)激勵變成員工變成人才在企業(yè)活動中積極進取的良方。

3總結(jié)

企業(yè)的財務管理是企業(yè)規(guī)范發(fā)展、企業(yè)管理質(zhì)量提升的先決條件。若想做好企業(yè)的財務管理工作，就一定要在企業(yè)內(nèi)部各個部門做好配合協(xié)調(diào)工作，徹底改變原有的財務管理舊觀念，將財務管理工作提到重要日程上來，如加強應收賬款管理、加強賬齡分級管理等，同時也要站在戰(zhàn)略的角度對相關(guān)問題進行統(tǒng)籌安排。

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