導語：如何才能寫好一篇線下運營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：交易成本；輕資產；風險管理

近年來，國內經濟下行壓力不減，整個銀行業(yè)貸款質量持續(xù)惡化，不良貸款加速上升，農戶貸款風險更為突出。一方面，在經濟轉型背景下，縣域地區(qū)的傳統(tǒng)行業(yè)面臨重大調整，縣域業(yè)務風險持續(xù)加大。另一方面，農戶貸款金額小、業(yè)務較為分散、抵押物缺失的問題使傳統(tǒng)金融機構農戶貸款運營成本居高不下，而互聯(lián)網(wǎng)平臺則利用自身特點，采用“零售業(yè)務批發(fā)做”的成本優(yōu)勢加快向農村地區(qū)滲透，這些挑戰(zhàn)與機遇給農戶貸款風險管理研究提供了極大的想象空間。

一、農戶貸款風險特征

（一）自然風險、市場風險較高

農戶貸款主要投向種植業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，受自然條件約束較大，氣候影響周期性明顯，經營周期一般不低于1年，不同于工業(yè)生產的高周轉率，同時由于產品趨同、附加值低，市場波動對農產品價格影響較大，這些都可能造成農戶經營失敗，貸款無法收回。

（二）缺乏有效的抵押物

由于農村產權權能不完整、流轉不開放，農村資產又存在“擔保難、流轉難、處置難、受償難”的問題。在農村金融的實踐中，農村產權改革呼聲高，但實際做法尚需觀察，難以在短時間內解決普遍性問題。

（三）信息不對稱、交易成本高

農村地區(qū)居住密度普遍較低，有很多地區(qū)的交通還不是很便利，農戶貸款存在小額、分散的特點，存在規(guī)模不經濟，是個典型的“長尾”市場。傳統(tǒng)的經營方式下，銀行面對農戶這樣的長尾客戶群，如果想在短時間內獲得與城市業(yè)務相近的貸款利息收益，就要付出較高的經營成本或者承擔較大的信用風險。

二、銀行輕資產運營模式

輕資產運營模式是以價值為驅動的資本戰(zhàn)略，一般是指企業(yè)以核心業(yè)務為依托，采用將非核心業(yè)務剝離或外包的方式，以有效降低運營成本。一些跨國體育用品公司將生產環(huán)節(jié)以委托代工的形式剝離出去，自身僅從事研發(fā)和品牌推廣，屬于一種較為傳統(tǒng)的輕資產運營模式。在金融領域主要表現(xiàn)為渠道輕型化、運營集中化和服務外包化，以減少人工投入，有效降低運營成本，大幅提高實際產出。

（一）輕資產運營模式的特點

1. 渠道輕型化

隨著科技的進步、網(wǎng)絡技術的發(fā)展，特別是蘋果Applepay上線，以及電子貨幣的呼之欲出，銀行提供服務的渠道種類越來越多。按是否受時間與空間的制約，可分為線上渠道與線下渠道。線上渠道不依托銀行提供的物理機具，客戶可在任何時間、任何地點享受銀行的服務，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、直銷銀行等。線下渠道必須依托銀行提供的物理介質，如綜合網(wǎng)點、自助網(wǎng)點、超級柜臺、轉賬電話、POS機具等。渠道輕型化是指多運用線上渠道與自助機具等，類似富國銀行的“商店”、華潤銀行的“店中店”、建設銀行的移動終端及其線上渠道，均屬于“輕網(wǎng)點”的范疇。

2. 運營集中化

渠道輕型化必須依托強大的后臺支持，一是以流程優(yōu)化為起點，重塑高效運轉、成本節(jié)約、風險可控的運營體系架構，采用工廠化的業(yè)務后臺集中處理；二是通過業(yè)績管理系統(tǒng)推廣應用，完善收入分成與成本分攤還原模型，將成本分攤至每個條線、分行、產品和客戶，便于考核計價與成本核算。比較典型的有富國銀行的“信貸工廠”模式。

3. 服務外包化

輕網(wǎng)點所提供的產品與服務，無論是存款還是貸款均為模塊化設計的制式產品，其最大的特點就是無紙化作業(yè)、傻瓜式操作，網(wǎng)點人員所要做的只是將客戶的資料輸入系統(tǒng)中，甚至僅僅是指導客戶自行輸入，其余的交給后臺處理即可。這就使服務外包成為可能，或者通過制售賣銀行產品與服務。比較典型的為交通銀行信用卡業(yè)務的外包方式。

（二）輕資產運營模式范例

1. 富國銀行社區(qū)銀行模式

傳統(tǒng)觀點認為小型金融機構更適合開展小額信貸業(yè)務，但實際上，類似小額信貸這類單一業(yè)務產品的批量處理和集中管理需要高技術含量的大型數(shù)據(jù)庫與強大的數(shù)據(jù)分析能力才能實現(xiàn)規(guī)模效益，而大銀行具備大規(guī)模業(yè)務模塊投入和進行集中化作業(yè)的優(yōu)勢。富國銀行擁有較發(fā)達的電子銀行系統(tǒng)，采用運營集中化的“信貸工廠”模式使得小額信貸成為高增長、高盈利的業(yè)務，規(guī)模效益明顯，并且隨著人工投入的減少，其網(wǎng)點建設成本得以大幅降低。

2. 巴西銀行商模式

巴西是最早利用銀行商模式的國家。巴西央行允許各種實體擔任銀行商，銀行通過商向客戶提供各種金融服務，所有的零售商只要擁有POS，幾乎都可以成為銀行商。中國農業(yè)銀行在國內縣域農村地區(qū)大力推廣的“助農服務點”與此頗為相似。

3. 肯尼亞手機銀行模式

非洲的肯尼亞地區(qū)社會基礎服務設施較為落后，農村地區(qū)的金融服務水平更為低下，城市地區(qū)傳統(tǒng)銀行服務機構基本覆蓋不到鄉(xiāng)村地區(qū)。然而，肯尼亞的移動電信運營商卻創(chuàng)造性的利用手機充值服務完美的解決了這一問題。我國國內手機只能充話費不能取話費，但在肯尼亞農村地區(qū)，農村居民卻可以到附近的話費充值點（或商）將話費以“充值卡”（主要是為了規(guī)避金融監(jiān)管）的形式取出來，然后再兌換成現(xiàn)金，甚至開展小額借貸。而且，這種手機服務利用的是SIM短信渠道，并非移動互聯(lián)網(wǎng)渠道。南非的Wizzit與此也頗為類似。

4. 阿里電商平臺模式

阿里的支付寶目前在農村地區(qū)已經擁有了眾多用戶，根據(jù)其千縣萬村計劃，阿里擬用三到五年的時間投資100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站，通過線下電商站點的擴張，推廣其小額消費金融業(yè)務。

5. 村村樂三農服務模式

村村樂電子商務平臺更為看重村官的作用，相比京東的快遞推廣員，村官們更了解農村居民的財富情況，以村官作為線下突破口，能夠快速獲取村民們的信任，加快業(yè)務的推廣速度。

三、風險管控分析

隨著縣域經濟的發(fā)展和城鎮(zhèn)化水平不斷提高，縣域金融機構競爭重心逐漸向鄉(xiāng)鎮(zhèn)、行政村延伸，渠道與體制創(chuàng)新的作用也更為突出。輕資產運營模式提供了降低農戶貸款風險的思路。

（一）防范信用風險

中國的農村是一個典型的熟人社會，人員流動相對穩(wěn)定，村子里每戶人的家庭、財產、信用狀況全村人相互都會比較清楚，這對于在鄉(xiāng)村開展業(yè)務的傳統(tǒng)金融機構（比如信用社）來說，是一個可以充分利用的“天然數(shù)據(jù)庫”，這也是村村樂看重線下村官的原因所在。對新進入銀行來講，如果想充分利用這些信息資源就必須將網(wǎng)點開到村口或者延長利益鏈條。按照以往的網(wǎng)點建設標準，一個網(wǎng)點至少需要五六個人，但是按照輕資產運營模式，可以減少人員設置，將人員從前臺日常運營中解放出來，專門從事交叉驗證、貸后管理與貸款收回工作。

（二）降低操作風險

運營集中化以后，對柜員業(yè)務處理系統(tǒng)和信貸業(yè)務系統(tǒng)進行有效整合，可以實現(xiàn)信貸業(yè)務全流程網(wǎng)上作業(yè)；通過后臺信用評分系統(tǒng)，對農戶貸款進行審批；通過影像傳輸系統(tǒng)，對農戶進行交叉驗證。農戶可以通過上網(wǎng)或類似交通銀行的移動終端申辦小額農戶貸款，只須動動手指頭，剩下的事情就交給后臺系統(tǒng)集中處理，可以有效降低貸款申辦過程中的操作風險。

（三）分散市場風險

農戶貸款分為農戶生產經營貸款和農戶消費貸款。隨著縣域經濟發(fā)展，農民收入水平提高，農村消費金融市場在不斷發(fā)展，但長期以來，銀行在農戶貸款方面更側重于生產經營貸款，尚未發(fā)力農戶消費貸款。阿里網(wǎng)商銀行與騰訊微眾銀行的輕資產運營模式有兩個顯著特點，一是不需要存款，資金來源主要通過拆借；二是希望與銀行在信貸、理財、資管上的合作，提供征信服務和客戶分析等。銀行可以嘗試與網(wǎng)絡銀行合作，利用網(wǎng)絡銀行的征信服務與分析系統(tǒng)對農戶進行交叉驗證，探索開展農戶消費貸款業(yè)務，擴大普惠金融覆蓋范圍，同時分散市場風險。

（四）轉移信用風險

篇2

近年來，隨著移動網(wǎng)絡升級、手機智能化水平不斷提升，人們的需求也在不斷的向前推進了移動互聯(lián)網(wǎng)等移動互聯(lián)的信息技術的發(fā)展加速，新的互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，新的商業(yè)模式也在不斷出現(xiàn)。傳統(tǒng)的線下銷售和原來的互聯(lián)網(wǎng)銷售模式已不足以滿足用戶的需求。

傳統(tǒng)的線下銷售逐步向互聯(lián)網(wǎng)方式靠攏，出現(xiàn)了O2O，也就是線上線下一體化的營銷模式。這種營銷方式既有利于緩解網(wǎng)上電商和實體門店的競爭局面，同時互聯(lián)網(wǎng)高信息獲取的時效性和跨地域性也是互聯(lián)網(wǎng)銷售的優(yōu)勢也是弊端，用戶不能第一時間體驗到商品本身的品質和增值服務帶來的價值，只能通過文字圖片的描述感性認知商品屬性。O2O模式將對商品信息便捷程度、豐富多元的輸出差異化服務和美好體驗完美融合，充分調動用戶感知，全方位滿足用戶對于信任和參與體驗的感受。

2、現(xiàn)狀

而對于電信運營商來說，實體營銷是傳統(tǒng)，是優(yōu)勢，營銷模式轉型存在諸多挑戰(zhàn)，但從長遠的發(fā)展方向上卡，有利于擴展企業(yè)價值，聚攏更多力量，全面滿足用戶需求。傳統(tǒng)的營銷模式，在時效性、靈活性上存在很多問題，如營業(yè)廳受理時間長導致的排隊嚴重，現(xiàn)場營銷時需要攜帶大量的受理設備。同時，現(xiàn)有的資源管理采用分散、割裂的模式進行管理，終端儲存分散，調撥困難，容易造成熱門終端缺貨，冷門終端積壓的現(xiàn)象。單純營業(yè)廳的銷售模式在營業(yè)時間、銷售手段、營銷政策及營銷空間上都存在較大的局限性，較為單一被動。

營業(yè)廳的常規(guī)銷售時間為8點到18點，在熱點商區(qū)下班后的人流集中，但營業(yè)廳基本上都閉店盤點，無法滿足用戶辦理需求，也相應錯過營銷的黃金時間。用戶離店或微博/微信宣傳，我們的推廣僅有介紹，無法直接購買，用戶二次進店辦理成本高，互聯(lián)網(wǎng)推廣≠互聯(lián)網(wǎng)銷售。營業(yè)廳無法滿足用戶購買銷售網(wǎng)廳專售商品/折扣的需求，公司無法有效組織全渠道統(tǒng)一預約/促銷活動，銷售范圍局限在營業(yè)廳內，無法有效輻射周邊區(qū)域。

而運營商現(xiàn)有的網(wǎng)上營業(yè)廳，相對于線下渠道來說，用戶年齡結構偏低，有上網(wǎng)習慣，接受在線支付行為，產品偏好明顯等等，這都一定程度的限制了用戶范圍。而且，運營商網(wǎng)上營業(yè)廳相比大型的知名電商網(wǎng)站來說知名度較低，產品內容較少，組織架構和運營模式也決定了運營商不可能照搬電商形式，全部線上銷售。尋求一條適合運營商自己的，線上線下一體化的營銷模式勢在必行。

3、實現(xiàn)方式

（1）構建思路

運營商經過多年的經營發(fā)展，擁有龐大的線下運營體系及裝維團隊，可以提供市縣村級層層覆蓋，基于此，可依托于線下渠道搭建專業(yè)的電子銷售平臺，實現(xiàn)線上線下交易的無縫銜接。通過訂單管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析平臺、物流支撐系統(tǒng)及全省/市分公司線下渠道打造O2O閉環(huán)終端銷售模式。

利用二維碼作為一種線下和線上的傳感器，將二維碼圖片作為線上線下結合的業(yè)務憑證或身份識別類運用。根據(jù)營銷人員渠道分類建立專屬渠道銷售展廳，通過微信、QQ、短信等社交通訊工具進行個人展廳傳播。用戶通過登錄營銷人員展廳選擇產品并下單、支付，通過電子銷售平臺記錄營銷人員信息及用舳┑バ畔，并傳送給后臺計費系統(tǒng)完成產品訂購。

平臺架構包括網(wǎng)上商城系統(tǒng)、個人終端系統(tǒng)、平臺管理系統(tǒng)三大業(yè)務系統(tǒng)。具有商品管理、商品搜索、產品分類、在線支付、配送管理、訂單提交、訂單管理、銷售統(tǒng)計、分享等功能。

平臺管理架構包括省分管理、市分管理、營業(yè)網(wǎng)點三級管理架構；省管理中心包括：產品管理、人員權限管理、物流配置管理、訂單管理、結算管理；市管理中心包括：產品管理、物流管理、訂單管理、結算管理：營業(yè)網(wǎng)點包括訂單管理、產品管理。

（2）營銷模式

1）線上營銷：

利用營銷人員微信圈進行推廣，也可結合省級、市級微信公眾賬號進行宣傳，將營銷信息直接傳遞到用戶手中，通過微信訂購、查詢增加用戶粘度和銷售量，提升用戶對公司業(yè)務的了解，擴大輻射范圍；

利用運營商特有的電話營銷渠道，選擇適銷產品進行推薦辦理。增加銷售“觸點”。

2）線下營銷：利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對市場進行有效細分，針對特色用戶群制定專屬產品?！把娱L”營銷人員銷售時機和辦理效率，使手機終端變成隨身營業(yè)廳，方便營銷人員“走出去”隨時隨地受理業(yè)務。

篇3

“云商”新模式：店商+電商+零魯服務商

近年來，互聯(lián)網(wǎng)時代的全球零售業(yè)正在經歷著深刻的變化：需求個性化、商品多樣化；時間碎片化、服務智慧化；空間扁平化、渠道復合化。蘇寧董事長張近東介紹說，蘇寧“云商”模式可概括為“店商+電商+零售服務商”，它的核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺，融合蘇寧線上線下，服務全產業(yè)、服務全客群。

因此，云商模式不僅是蘇寧跨越發(fā)展的新方向，也將成為中國零售行業(yè)轉型發(fā)展的探索。中國作為全球增速最快和未來世界最大的零售市場，蘇寧“云商”模式能否具有全球行業(yè)示范效應，或引領中國零售業(yè)的模式創(chuàng)新，我們將拭目以待。

組織架構：專衍開放共享 垂直扁平自主

業(yè)務模式的轉型固化，最終要落實到組織架構、運行流程和人員配置。因為，圍繞“云商”模式，蘇寧對組織架構進行了全面調整。此次組織架構調整最大的變化是從原有的矩陣式組織轉變?yōu)槭聵I(yè)群組織，專業(yè)、垂直、開放、融合、扁平、自主成為關鍵詞。

蘇寧云商副總裁孟祥勝解讀了新的組織架構，在總部管理層面設立了連鎖開發(fā)、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰(zhàn)略規(guī)劃、標準制定、計劃管控，協(xié)調各經營事業(yè)群工作。

在總部經營層面，電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部涵蓋了實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。其中，蘇寧易購此次的重大變化是原先的采購職能被收回到集團商品經營總部，這個部門統(tǒng)一負責各類商品的經營管理，不再區(qū)分線上線下采購。而蘇寧易購（即電子商務經營總部）將專注于電商平臺的業(yè)務管理，成立了本地生活事業(yè)部、商旅事業(yè)部，數(shù)字應用事業(yè)部、云產品事業(yè)部、金融產品事業(yè)部等新部門，至于線下如何融合線上，金明解釋說，蘇寧正在研究在線下店面中展示數(shù)字內容類，還可以提供商旅類服務；另外，門店沒有的商品可以從門店下單，由電商去送貨；如果用戶附近有門店，還可以在線上下單，從門店中提貨，把門店變成提貨點。

在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經營是蘇寧新組織的最大特點。2013年蘇寧把大區(qū)——子公司——營運部三級縮減為大區(qū)——城市終端兩級管理，并擴充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強區(qū)域化運營和本地化服務能力，提升運營效率。蘇寧海內外大區(qū)數(shù)量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數(shù)量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力。

蘇寧新的組織架構更有效的整合內外部各種資源，最大化的調動和發(fā)掘各業(yè)務單元的經營主動性、積極性，構建虛實平臺融合、全品類拓展的新型零售生態(tài)系統(tǒng)，助推云商模式的價值實現(xiàn)。

管理團隊：知識型年輕化主導千部隊伍

鑒于新模式對人才團隊的要求，蘇寧進行了大規(guī)模的內部人才選拔晉升，總計有3000多名知識型、年輕化干部得到晉級晉升。在首批高管人員任命中，線上電子商務平臺運營負責人李斌、線下連鎖店平臺運營負責人田睿晉升為集團總裁助理，華北、西南、東北、華南等重點地區(qū)負責人，虛擬運營、快遞等新業(yè)務負責人進入公司整體經營決策層，在公司高層領導隊伍壯大的同時也吸納了各專業(yè)組織人員的進入。在春季工作部署會議上，蘇寧對部分管理崗位負責人進行了調整調任，首批提拔了100多名管理干部擔任各中心、事業(yè)部、大區(qū)的負責人，一大批年輕的“1200”干部擔任重要職務。各總部、各中心下屬部門以及全國各大區(qū)、城市終端的人員任命和調整工作也將陸續(xù)展開，凸顯了此次組織調整的規(guī)模和深度。

孟祥勝表示，3月份，蘇寧還將啟動大規(guī)模人才招聘，面向電子商務運營、IT技術開發(fā)、商業(yè)廣場經營、新品類經營等四大領域，通過引進社會成熟人才，進一步優(yōu)化人才結構、完善管理團隊，同時，蘇寧還將持續(xù)引進大學畢業(yè)生，規(guī)劃3年招聘3萬人，保障云商新模式的實施。

啟用新VI：傳遞新體驗

篇4

傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界合作的例子不勝枚舉。前不久，蒙牛與滴滴跨界合作，冠名滴滴紅包，乘坐滴滴專車的乘客還有機會獲得蒙牛提供的牛奶產品，然而令人遺憾的是，通過該活動得到牛奶的用戶不多。這樣的合作確實能看出傳統(tǒng)企業(yè)決定跨界的決心，但存疑的是，這樣的跨界是否真正地打通了線上線下的閉環(huán)？

事實上，跨界合作最核心的兩個問題，線上線下靠什么工具打通；跨界對象如何找到，仿佛在這樣生硬的跨界合作案例中并沒有得到解答。

不過，運營商跨界合作的案例似乎給出了不同的答案，因為它找到了打通線上線下的工具――ibeacon。作為運營商，傳統(tǒng)的營業(yè)廳經營手段儼然已經不能滿足消費者內心肆意瘋長的消費需求，找到一種有效的運營方式是目前運營商眼前的重點，而中國電信在ibeacon層面的突破玩法使得線下營業(yè)廳的跨界合作成為可能。

而且值得一提的是，用戶只需要知道ibeacon怎么玩，就能夠無門檻地參與貨到活動之中。以“搖紅酒”舉例，用戶在現(xiàn)場搖到了“優(yōu)惠碼”后，憑此碼自行去酒仙網(wǎng)下單，之后就進入了電商購物流程。這樣的新玩法不僅帶來了真實的線下流量，更成為一種跨界合作上新的模式。

有了這種新模式，相信無論是運營商還是電商、超市還是餐廳，線上或者是線下都可以更好地玩轉跨界。據(jù)了解，在2016年中國電信還將投入更多的門店，用更大的規(guī)模來舉辦這一系列的活動。隨著新模式的日益成熟，相信未來會有越來越多類似的跨界合作的案例產生。

又訊 電信“大三元”卡日前通過中國電信網(wǎng)上營業(yè)廳正式發(fā)售。

據(jù)了解，該卡每月套餐費3元，包含30MB全國流量，不過在首發(fā)促銷期間購買此卡的用戶可享3個月每月100MB流量贈送。語音方面則做到了全國接聽免費，無漫游費用。從此次電信新推出的“大三元”套餐，可以看出中國電信在資費改革方面的新變化。

篇5

從3月份開始，上海萊姿化妝品有限公司推出的萊姿O2O新商業(yè)模式開始在終端推廣。短短三個月時間，萊姿在邯鄲、太原、平頂山、濟南、鄭州五座城市，協(xié)助商共召開了5場O2O新商業(yè)模式推介會。會議所到之處，盡管參會人員中的50%以上都是陌生邀約，卻都出人意料的她被萊姿新穎的微營銷課程吸引，開創(chuàng)了連續(xù)6小時無休息、無人員離場的行業(yè)會議新局面。

據(jù)張露君透露，五場會議的參會終端店超過一千家，70%以上參會者均是當?shù)財?shù)一數(shù)二的優(yōu)質專營店，最終簽單總量突破一千萬元。

所謂模式，只有真正具備用戶思維，才能真正落地終端。顯然，萊姿上半年的成績證明了：它，屬于這一類。

創(chuàng)新商業(yè)模式，重塑專營店的核心競爭力

“從3月25日第一家微商城上線到今天三個月的時間，我們已經開拓了200家店，其中不乏全國知名連鎖。”張露君表示，能將湖北金夢妝、太原新高新、內蒙古影星化妝、陽朔名流、包頭丑小鴨、新密名人、周口紅蘋果等知名連鎖“攻占”下來，與萊姿對終端的了解以及“以顧客為中心”的經營模式密不可分。

在張露君看來，萊姿O2O模式發(fā)核心價值在于，幫助終端店解決引流顧客、自然動銷、盤活顧客、鎖定顧客的四大功能，并能幫助終端店避開線下白熱化的紅海競爭，引領終端店步入線上藍海，降低終端店人員、宣傳物料的成本以及對店內銷售人員的依賴性。

啟動萊姿O2O模式之后，實體專營店作為一個流量的入口，顧客通過掃二維碼在線上預定，直接到線下專營店支付取貨，這就大大降低了成交難度，節(jié)省了成交時間，同時不用再頻繁地開展地面促銷活動，節(jié)省人員成本和宣傳、物料成本，降低員工的勞動強度。

而萊姿O2O商業(yè)模式的關鍵點是線上線下打通融合，實現(xiàn)O2O閉環(huán)，將客流留在“環(huán)內”培養(yǎng)忠實用戶，形成購物循環(huán)。“萊姿擁有可以打通融合形成閉環(huán)的技術，并且十分落地。”張露君表示，通過線上宣傳獲得訂單，再通過萊姿獨立開發(fā)的APP完成智能化的線下交易，顧客完成購物后在朋友圈內分享，然后熟客帶生人，生人變熟客……循環(huán)往復之下，O2O閉環(huán)已實現(xiàn)輕松鎖客。同時，相關營銷策略及粉絲激勵制度，驅動顧客主動時常去微商城查詢積分，從而增加了顧客去微商城瀏覽的機會，也就增加了去實體店的機會，提高顧客對店鋪的粘度。

“萊姿的這個模式不僅僅是想到萊姿一個品牌的銷量，更是提供給了專賣店一整套解決方案，能真正幫助終端店提升銷量和實現(xiàn)會員的智能化管理?！鄙轿餍赂咝旅缞y連鎖總經理潘濤高度評價萊姿微商城。

而作為商，包頭四海嘉龍化妝品商行總經理狄寶平認為，雖然自己了丸美等很多知名品牌，但在開拓大網(wǎng)點上還有一些困難，“因為大連鎖不缺一線品牌，但萊姿的新模式使得以前連面也不愿見的大店能順利約談并當場敲定合作”。

“這是趨勢，必須順勢而為。”湖北知名連鎖――金夢妝連鎖總經理李金林如此解釋與萊姿O2O的合作。為了更好更快地推進O2O線上運營，目前萊姿已經將湖北金夢妝作為樣板店打造，并還將啟動兩個樣板店。同時，萊姿也要求商在當?shù)貑訕影宓旯こ?，除總部在政策、扶持力度的傾斜外，更是會派專人駐店跟進指導，兵在后期不斷總結優(yōu)化線上營銷方案。

對話張露君：O2O模式將成為主流零售業(yè)態(tài)（加邊框、設底色，以下對話做成微信對話框模式，排版時叫舒秀輝）

品觀：上半年萊姿微商城開況十分良好，那下半年有怎樣的目標規(guī)劃？

張露君：從3月25日第一家微商城上線到今天3個月的時間，我們主要是針對縣城以上A類店開放微商城。同時也選擇性的挑選商，只有具備相應團隊和技術人員的商才允許對其專賣店開放微商城。所以，前3個月我們是采取保守方式開放微商城。下半年隨著微商城運營的成熟化以及O2O運營團隊的成熟化，將加快微商城的開發(fā)速度，目標是截止到2015年1月底再開發(fā)2000家左右的微商城網(wǎng)點。

品觀：萊姿微商城在上半年的幾場會議中以及實際的拓店過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)什么問題？怎樣去解決這些問題？

張露君：“輕松鎖客、拓客，完成對顧客的智能化管理等”是需要過程的，微商城只是一個營銷工具，想要實現(xiàn)以上目標，還需要對O2O模式的持續(xù)運營，這是一個沒有前車之鑒的試錯過程。

我們在運營中的確發(fā)現(xiàn)了一些問題：如店鋪網(wǎng)速太慢、店內WIFI有密碼、各團隊對新模式仍處在適應期，這些都將影響運營的順利進行。我們就建議終端店申請40兆以上網(wǎng)速的光纖網(wǎng)、免費開放WIFI，加強對人員的培訓輔導。在線上運營過程中，我們發(fā)現(xiàn)線上的營銷與線下有很大的區(qū)別，所以我們正在引進具有互聯(lián)網(wǎng)營銷經驗的運營團隊和策劃人員來不斷優(yōu)化線上加粉與促進線上成交的方案和圖文。

品觀：萊姿近期完成了對微商城的升級，這次升級的重點在哪些方面？

張露君：所有的升級都是針對實際運營中出現(xiàn)的問題以及線上營銷方案的變化、微信版本升級、功能的完善等需求而做出的改變，3個月時間我們已經升級過3次。最近一次升級的重點有三點：一是完善了線上支付顧客信息和支付的安全加密功能；二是萊姿小助手添加了入庫、盤點、收銀及小票打印的功能；三是后臺管理系統(tǒng)應終端店的要求添加了很多新的功能等。另外一直在試運營，所以會出現(xiàn)BUG，我們技術部門會出補丁方案。

品觀：在這半年的O2O模式探索后，對這一模式在這個行業(yè)的前景怎樣看待的？

篇6

網(wǎng)站名稱：XX交友婚戀網(wǎng)

網(wǎng)站域名：*(本域名為未來站長網(wǎng)域名，你可以更換為你的域名)

服務方式：網(wǎng)友通過本站可以交到更多真誠的朋友或戀人，本站不定期舉辦線下戀人速配活動

服務對象：想認識更多朋友或尋找另一半的XX市市民。(不滿16周歲的除外)

網(wǎng)站特色：將會打造成為XX市唯一的專業(yè)婚戀交友網(wǎng)站。

與各大正規(guī)婚慶，婚介公司聯(lián)盟，使網(wǎng)站及線下活動人氣得到保障。

采用先進的視頻認證及身份證認證系統(tǒng)，保證了交友信息的真實性和安全性。

不定期舉辦線下活動使網(wǎng)站氣憤更加活躍。

推廣渠道：線上推廣，搜索引擎，帖子推廣，會員推薦注冊送積分等。

線下推廣，發(fā)宣傳單，市場調查，在部分網(wǎng)吧做廣告，組織交友活動等。

盈利模式：會員收費，廣告收入，線下活動收入。

(二)市場分析：每個人都希望自己人緣好，顯示生活中人們交往的途徑有限，當網(wǎng)絡迅速發(fā)展起來后，網(wǎng)絡交友也流行起來，人們通過網(wǎng)絡可以更快更方便的認識更多的人，但是目前大多數(shù)交友網(wǎng)站都存在著信息不真實不和安全的問題。且范圍太廣，網(wǎng)絡交友也造成了不少悲劇，這時網(wǎng)友們真正需要的是一個更專業(yè)更安全的本地交友平臺。

(三)具體運營方案

A.資金籌備：

電腦一臺，為降低成本，可先購買二手機(1000元)

域名服務器，月付600元，年付7200元。

網(wǎng)站程序：800元購買專業(yè)交友程序。

備用資金：500元

一期啟動資金合計3500元

B.網(wǎng)站架設：耗時3天

C.投入測試運營，啟動初期推廣計劃(15天)

D.籌備首次線下活動，計劃100人以上(15天)

E.以后的運營方案在網(wǎng)站投入運營后按實際情況制定。

(四)

網(wǎng)站要贏利需滿足的條件。

網(wǎng)站總投入3500元+后期投資。

后期投資：服務器600元，網(wǎng)站推廣500元，1名客服工資1000元，臨時備用100元，共2000元/月。

網(wǎng)站前3個月以測試狀態(tài)運營不收費，所以前3月網(wǎng)站基本在燒錢期，靠線下活動贏利支撐。

到第4月，網(wǎng)站正式投入運營，耗資7500元，網(wǎng)站基本成熟，月廣告收入1000元以上，會員收費10元/個，至少要發(fā)展350名收費會員才能在正式運營后3個月之內真正贏利，到第7個月以發(fā)展到500名會員為標準，每月可贏利4000元以上。

篇7

線上線下一起來

2005年超級

>> 陳楚生入駐“沃音樂人平臺”助陣互聯(lián)網(wǎng)音樂選秀 音樂選秀高燒漸退 中國藏歌會開啟省級衛(wèi)視音樂選秀新時代 音樂選秀娛樂不能“愚樂” 音樂教學新模式探究 科舉視角下的音樂選秀模式分析與借鑒 全球化戰(zhàn)略提速，雷沃開啟中國農機企業(yè)走出去新模式 國內音樂選秀節(jié)目的思考 音樂選秀如煙花般易冷？ 后音樂選秀的“戰(zhàn)國時代” 2012中國音樂選秀節(jié)目評測 音樂選秀季的聯(lián)想“好聲音” 音樂類選秀節(jié)目狀況分析報告 對音樂選秀節(jié)目的幾點擔憂 中國“音樂選秀節(jié)目”引發(fā)的思考 關于音樂選秀節(jié)目的幾點思考 我國電視音樂選秀節(jié)目發(fā)展歷程 熱鬧的選秀救不了流行音樂 淺析我國電視音樂選秀節(jié)目 高曉松：后民謠時代的音樂選秀 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 醫(yī)學 > 聯(lián)通沃音樂開啟音樂選秀新模式 聯(lián)通沃音樂開啟音樂選秀新模式 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 蔣夢瑤")

申明:本網(wǎng)站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 選秀沒落？

線上線下一起來

2005年超級女聲締造了全民選秀的巔峰之后，音樂選秀便充斥在電視熒屏上。在經歷跟風、炒作等惡性循環(huán)之后，音樂選秀節(jié)目的聲勢已經不如從前。即便2012年橫空出世的《中國好聲音》給了音樂選秀一劑強心針，但2013年趁勢而上的《中國最強音》、《中國好聲音第二季》等節(jié)目似乎并未延續(xù)神話。隨著唱片工業(yè)的整體衰落，電視生態(tài)的改變，越來越嚴格的政策調控，觀眾的審美發(fā)展，選秀面臨著將死未死的尷尬境地。而這次聯(lián)通沃音樂校園歌手爭霸賽，另辟蹊徑地采取了網(wǎng)絡和線下雙管齊下的選秀方式，為日益衰落的選秀生態(tài)提供了一個行之有效的解決方式。

從9月22號正式的報名開始，聯(lián)通沃音樂校園歌手爭霸賽共吸引了近7萬人報名參賽，參賽作品超過6萬份。大賽采用“萬人海選+網(wǎng)絡百強決選+線下分區(qū)復賽+全國總決賽”的線上線下相結合的模式，在全國各大校園同步展開，歷時三個月，覆蓋線下院校超過200所。加之在唱吧、音悅臺等互聯(lián)網(wǎng)平臺的同步宣傳和選拔，直接覆蓋人群超1.5億人次，三場線下比賽網(wǎng)絡收視人群超30萬，復活選手的票數(shù)最多達18萬。爭霸賽不僅在網(wǎng)絡上引得眾多網(wǎng)絡紅人爭相報名，也在各大高校中引起了巨大的反響。互聯(lián)網(wǎng)選秀不僅節(jié)省了節(jié)目的制作成本，覆蓋面更廣，觀眾細分更為明確，線下的高校推廣落地，直接跟選秀節(jié)目的目標人群相契合，宣傳效果傳達得更為直接。

此次比賽，聯(lián)通作為運營商，聯(lián)手音悅臺、YY等互聯(lián)音樂平臺以及唱吧等互聯(lián)網(wǎng)音樂公司、海蝶等傳統(tǒng)唱片公司，將線上、線下全線貫通，讓通過互聯(lián)網(wǎng)選秀出來的選手們，快速地從線上走到線下。

聯(lián)通沃音樂音樂運營中心總經理李海鷗透露：“最初聯(lián)通是只想做線下選秀，但是這次把線上選秀也涵蓋進去了，而且規(guī)模比之前的一些線上選秀要大很多。我們給網(wǎng)絡的人氣歌手提供了平臺，快速地讓他們把才華表現(xiàn)出來，讓更多草根選手、音樂原創(chuàng)愛好者加入進來。以前音樂是少數(shù)人玩的，但它卻是多數(shù)人的剛需，現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)，很多草根歌手都出來了。以前我們覺得只有傳統(tǒng)的造星方式才能有粉絲，但是我們發(fā)現(xiàn)線上的方式也是同樣可以有，像唱吧里面的歌手，他們都有很多忠實的粉絲，他們已經積累了很久，而這次比賽就證實了他們的粉絲忠誠度也是很高的。電視選秀出來的明星都還有距離感，但在我們的平臺上，草根也可以成為明星。線上的威力通過這種選秀方式淋漓盡致地出來了，而線下的必要性，是因為線上的虛擬性需要通過線下來近距離觀察網(wǎng)絡歌手的真實實力以及觀眾和粉絲的反應?！?唱片已死？

網(wǎng)絡選秀歌手的出頭天

篇8

幾位與會業(yè)內人士紛紛表示，網(wǎng)絡商品的品牌化時代已經到來，網(wǎng)絡賣家要做好充分準備，特別是義烏地區(qū)的賣家，要想獲得更高的業(yè)績突破，必須由單店運營轉向全渠道模式升級。

借供銷平臺之力

品牌商平穩(wěn)過渡到1+N+n的網(wǎng)絡渠道

“去年雙十一開始，我們就發(fā)現(xiàn)中小淘寶賣家由于服務能力、曝光機會等原因，營業(yè)額很難突破億元以上?！敝奶詫毿《~謙老師表示，為應付峰值而產生的接待和服務成本的巨幅增長，會使單店贏利能力受限。同時，全網(wǎng)商品價格戰(zhàn)也打亂了品牌商品的生命周期，而在“電商已成為市場標配”的時代，葉謙認為渠道將成為品牌電商全渠道運營的下一個競爭制高點。

那么借助天貓供銷平臺的開放供應鏈協(xié)作方式，是如何締造天貓+淘寶的所有網(wǎng)絡渠道呢？葉謙介紹說，在品牌商家入駐天貓供銷平臺之后，根據(jù)消費者需求和品牌營銷策略，可以在天貓上設直營旗艦店一家、同時開設多家(N家)天貓專營專賣店和多家(n家)淘寶分銷店，從而打造1+N+n的網(wǎng)絡銷售渠道，有效占領兩大零售市場。

在擴大品牌線上的分銷渠道之后，品牌商之間的聯(lián)合營銷就能夠實現(xiàn)成本最小化、靈活高效出貨，品牌商與多家分銷商共同制定營銷計劃。在解決貨品沖突后，則能夠避免惡性價格戰(zhàn)，從而維護品牌的溢價能力，實現(xiàn)上下游聯(lián)合運營。

葉謙表示，全渠道的運營策略在帶給傳統(tǒng)淘寶運營商巨大營業(yè)額的同時，也正式宣告淘寶“新時代”的來臨。

線上線下品牌推廣方式大不同

義烏淘寶賣家更需“精細”

近幾年隨著淘寶熱度的不斷攀升，杭州一批女裝在網(wǎng)絡上初現(xiàn)風頭，原先在線下并不太風靡的四季青、七格格，如今都是身價暴漲的淘寶品牌“新貴”，線上線下品牌推廣的差異造就了如今品牌的新定義。

篇9

線上品牌進入線下成為趨勢

近年來許多人在研究線下品牌如何進入線上銷售，因為線上營銷已經成為拉近新生代消費群的最佳場所，互聯(lián)網(wǎng)渠道似乎效率更高、成本更低、操作更方便。然而，當越來越多的線下品牌被吸引到線上，一個必然的現(xiàn)象出現(xiàn)了―原生互聯(lián)網(wǎng)電商品牌的生存空間受到極大擠壓，原本活得非常滋潤的原生電商品牌開始暴露出弱點：品牌力不足，缺乏強大的資本支撐，缺乏大規(guī)模工業(yè)化生產帶來的成本優(yōu)勢等。這些問題使原生電商品牌在與傳統(tǒng)線下品牌的競爭中敗下陣來。

三十年河東三十年河西，在O2O的營銷壓力下，僅僅依靠線上營銷的電商品牌必須謀求改變，比如進行適度的線下渠道拓展，保持預期的銷售增長。同時，通過O2O運營模式創(chuàng)建品牌資產，提升品牌力。

春江水暖鴨先知。雷軍早在2010年創(chuàng)立小米公司時，就看透了互聯(lián)網(wǎng)的工具和渠道作用。2014年BAT在線下的大手筆布局也說明馬云、馬化騰、李彥宏等互聯(lián)網(wǎng)大佬們已經察覺到這一趨勢。在大互聯(lián)時代，O2O模式乃大勢所趨，未來根本不存在線下品牌和線上品牌之分，各品牌企業(yè)必須科學地平衡在各渠道上的營銷重心。

客戶在哪里，渠道就鋪到哪里

很多人問，娃哈哈為什么不做電商？我們反過來問：娃哈哈難道做商超了嗎？事實上，娃哈哈既做了電商也做了商超，只不過沒有直接做而已。娃哈哈的線下渠道基本上是由聯(lián)銷體內的各級經銷商來做的。反觀線上電商，哪里買不到娃哈哈的產品？當然這也是由眾多經銷商來完成的。

對于一個品牌商家來說，哪里能夠銷售產品，哪里就是它的渠道，線上電商只不過是品牌商家的一個渠道而已。同樣道理，任何原生的電商品牌都不會放棄更加龐大的線下渠道。由阿里巴巴扶持的阿芙精油、三只松鼠等知名日化、食品電商品牌目前處于快速增長階段，相信很快會達到電商銷售的頂峰，線下的渠道拓展已經提上議程。

線下渠道的互聯(lián)網(wǎng)化改造進入日程

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更具創(chuàng)新能力，它們不會像傳統(tǒng)企業(yè)那樣嚴格遵守規(guī)則，一定會帶來一些“互聯(lián)網(wǎng)思維”，改變傳統(tǒng)營銷渠道。這不是誰強誰弱的問題，而是誰先進誰落后的問題。顯然，由互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)所帶來的整個社會商業(yè)環(huán)境的改變已經不可逆轉，適者生存，不適者淘汰。2014年，可以被稱為傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)化元年。阿里并購銀泰百貨，可以說是互聯(lián)網(wǎng)電商改造傳統(tǒng)商業(yè)渠道的第一個大手筆。最令人不可思議的是，萬達與騰訊、百度聯(lián)合做萬達電商。BAT不約而同地將投資觸角伸向傳統(tǒng)線下渠道，使得傳統(tǒng)企業(yè)的上線之爭煙消云散。

據(jù)傳娃哈哈集團正在斥巨資整合其傳統(tǒng)線下渠道“聯(lián)銷體模式”，進行渠道互聯(lián)網(wǎng)化改造。如果整合成功，僅憑其巨大的營銷網(wǎng)絡體系，就可以再造一個與娃哈哈同量級的企業(yè)。而如果在這其中能夠引入互聯(lián)網(wǎng)思維，或將給中國市場商業(yè)環(huán)境帶來翻天覆地的變化。

那些掌控著傳統(tǒng)營銷渠道的大佬們將會迎來二次騰飛的良機。當然，這一步一定不是一帆風順的。如何通過互聯(lián)網(wǎng)思維真正打通O2O渠道，選擇什么樣的O2O運營模式，仍是企業(yè)家需要思考和探索的難題。

線上線下企業(yè)品牌營銷需要做好準備

篇10

這大大出乎我的想象和意料，我未曾意識到自己居然落伍到如此地步——我好歹還算個性格正常、對時髦話題也比較八卦的男人。但潮流變化總是無情，羅大佑、Beyond對于新時代的人而言越來越不那么主流，我們這些老男孩因此變得落寞。

對于很多商界中人而言，置身電子商務時代，有如我之于今日KTV。如果我要在KTV里不顯得太過于落伍，必須得開始學唱新歌；同樣，如果我們不想被新的商業(yè)時代所拋棄，必然都得學唱電子商務的新歌，畢竟過去數(shù)年網(wǎng)絡購物已經為消費者普遍接受，且越來越多的人開始迷上這種新興的購物形態(tài)。 　　構筑通向未來的戰(zhàn)略平臺

學唱電子商務的新歌，首先聽到的一句就是“他比你先到”的歌詞，這對于后來者而言無疑會催生出憂傷的情緒。時機永遠是企業(yè)戰(zhàn)略的一個至為關鍵的要素，傳統(tǒng)線下品牌大多會因此困惑與糾結。

但電子商務只有先到者，未有晚到者；可怕的不是來遲了，而是來遲了卻選擇了錯誤的方法和切入路徑——這將給企業(yè)帶來致命的打擊。讓人吃驚的是，這種企業(yè)居然不在少數(shù)。以水軍、網(wǎng)絡炒作為核心業(yè)務的網(wǎng)絡推手型公司成為很多公司切入電子商務時的首選合作伙伴，在微博等社會化媒體上以粉絲數(shù)量為賣點的專家或機構也被視為可以倚重的電商資源；如此這般選擇可見企業(yè)在投入電子商務時的盲目。

戰(zhàn)術手段選擇失當主要因戰(zhàn)略目標模糊所致；當企業(yè)面臨各種時髦概念的沖擊時，若無務實的戰(zhàn)略目標作判斷依據(jù)，難免會舉止失措、做出錯誤的選擇。因此，對于現(xiàn)階段準備從線下往線上延伸的企業(yè)，厘清目標當為首務。

在確定電子商務戰(zhàn)略時，企業(yè)應該將以下目標納入其中：

第一、利用電子商務的趨勢性力量，驅動企業(yè)改變過去單一的品牌傳播方式，構建線上線下互動的營銷模式，以性價比更高、綜效更強的方式強化品牌影響力。線上與線下傳播都面臨著成本增長的難題，但二者的有效整合卻能創(chuàng)造更優(yōu)效應?；瘖y品品牌相宜本草在網(wǎng)絡上產生的銷量占其總體銷量的比重有限，但網(wǎng)上銷售所形成的強大市場影響力則遠勝于此；同樣，眾多依托淘寶平臺迅速發(fā)展起來的淘品牌實際銷量遠小于線下知名品牌，但網(wǎng)絡口碑的放大效應使其在勢頭上可與傳統(tǒng)品牌爭鋒。未來，企業(yè)應配合電子商務的投入將更多的營銷費用轉移到線上以擴大品牌影響。

第二、在控制成本與風險的基礎上，構建穩(wěn)健的電子商務平臺。目前電子商務單個顧客獲得成本之高，已超過很多人的想象，淘寶平臺內的平均費用已經達到66.7元/人。很多企業(yè)基于網(wǎng)絡營銷低成本的假設盲目投入電子商務，在認知扭曲的基礎上建立一個無法控制成本與風險的商務平臺，無異于沙上建塔。必要的成本與風險控制意識，是企業(yè)進行團隊架構、組織規(guī)劃等平臺建設作出理性選擇的前提。

第三、避免傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道之間產品體系、價格體系的沖突，建立線上線下有機融合、相互促進的品牌管理體系。網(wǎng)絡銷售價格體系的不規(guī)范，有可能會帶來短期銷量的回饋，但其代價必然是企業(yè)電子商務體系的失控，及因此而帶來的線下渠道的不穩(wěn)定。

第四、建立起真正由消費者驅動的品牌營銷架構。網(wǎng)絡購物將消費者核心機制展現(xiàn)得淋漓盡致，這一特點將幫助傳統(tǒng)渠道導向的成長型企業(yè)建立起更高效的顧客互動與反應機制，也能推動企業(yè)在消費者數(shù)據(jù)獲得、產品測試、消費體驗建設方面的進展。

電子商務發(fā)展的初級階段已經上演了各類傳奇，很多淘品牌的成長奇跡也被大肆渲染，淘寶為“樹典型”提供大量免費營銷資源所發(fā)揮的作用在這些故事中并沒有得到必要而充分的闡述。如今，機會大門逐漸收窄，很多剛剛涉足電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)卻幻想在這一新興領域實現(xiàn)低投入、快增長、高回報的奇跡，無疑將帶來很多隱患。過于注重在短期內實現(xiàn)銷量的大幅度增長，必然會將企業(yè)帶向戰(zhàn)略的泥潭；要知道，即使那些跨渠道運作線上線下市場的成功品牌，電子商務在整體銷售中的貢獻目前也在10%左右。

以務實的態(tài)度，在有效控制風險與成本的基礎上構筑一個務實、穩(wěn)健的電子商務平臺，這一目標在目前階段應優(yōu)先于對銷量的追求。電子商務成本、風險日高，要從中挖掘出金礦，互聯(lián)網(wǎng)基因、組織意識的培育及資源的沉淀尤為重要——這些才是從電子商務領域創(chuàng)造持續(xù)回報、實現(xiàn)銷量規(guī)模的基礎建設工作。

優(yōu)勢整合，品牌聯(lián)營

新商業(yè)時代必然有其超越于傳統(tǒng)的市場邏輯，新戰(zhàn)略也必須以與之匹配的組織資源與管理運營平臺作支撐。對這一問題缺乏必要認識所導致的失敗，常見的有以下三種：

第一、受制于組織資源、人才團隊及經驗的匱乏，一些缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)簡單地將線下模式移植到網(wǎng)上，將已有產品“搬到”網(wǎng)絡平臺；且仍由傳統(tǒng)營銷人員為電商運作主體，未能能針對電商渠道開發(fā)獨特的消費體驗。這種做法看似集約化利用企業(yè)資源，實則簡單粗暴，注定難以在網(wǎng)絡世界立足。

第二、因企業(yè)缺乏將新興渠道融入整體發(fā)展戰(zhàn)略的長遠考量，導致電子商務缺乏必要的組織、資源支持。在一些失敗的例子中，企業(yè)對新興力量的參與感到不安甚至是恐懼，來自傳統(tǒng)渠道的反對力量如線下商、傳統(tǒng)的銷售管理團隊等既得利益者成為問題的根源。在另一些失敗的例子中，經營者采取隨意的處置方式，對電子商務經營平臺建設缺乏應有的重視，卻寄希望于突然而至的爆發(fā)式增長。管理層未能建立起適應新變化的企業(yè)機制，使得電子商務與企業(yè)整體經營始終處于水油分離狀態(tài)。

第三、基于風險與成本控制的考慮，企業(yè)采取較為松散的合作方式，與第三方公司合作運營，或者將電子商務事業(yè)全部“外包”了事，或者簡單地將傳統(tǒng)模式移植到網(wǎng)上，更有企業(yè)采取托管方式向合作方支付服務費。在合作過程中，為了適應新的商業(yè)模式，企業(yè)對新業(yè)務采取完全放任不管的政策，甚至放棄產品價格、渠道秩序方面的基本控制措施，一廂情愿地以為這樣便能輕松地構建起風險防火墻，也能將成本降到最低。殊不知，從長期來看，缺乏必要的戰(zhàn)略主動性帶來的風險與成本代價更大，將使企業(yè)徹底錯過電子商務帶來的發(fā)展機遇。

沒有與電子商務相匹配的組織、資源、人才、意識、文化，哪怕企業(yè)有足夠的資金，也很難有所作為。例如，2009年8月中糧集團我買網(wǎng)上線，以價格低、綠色安全為旗幟進軍電子商務，大家以為“我買網(wǎng)”依賴中糧集團強大實力、完整產業(yè)鏈，一上線就會成為食品B2C商城的老大，且會逐漸走向壟斷。然而經過2年的發(fā)展，我買網(wǎng)并沒有實現(xiàn)大的突破，消費者習慣制約、線上線下價格體系協(xié)調、倉儲物流配送復雜整合都是“我買網(wǎng)”所頭疼的。2011年9月，國內知名服飾品牌美特斯邦威宣告終止電子商務業(yè)務，一年不到6000多萬投入打水漂。同樣，知名服飾品牌報喜鳥創(chuàng)立的自主品牌電子商務網(wǎng)站BONO，處于不死不活的狀態(tài)。

一半是火焰，一半是海水，這就是我們所面臨的困境：由于未能找到合適的經營模式，不少原本對電子商務興致盎然的知名品牌廠家開始變得意興闌珊。

電子商務領域尚處于初始階段，在資源、人才等各個層面尚不能能為企業(yè)提供與之對接的儲備，這是一個不容忽視的問題。在此情況下，如何有效控制風險與成本，又能深度介入電子商務，將其融入品牌整體發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)需要通過組織、資源的優(yōu)化整合，建立起一種能夠保持發(fā)展與控制之間的恰當平衡的模式。

網(wǎng)絡時代的基本精神特質是開放，其商業(yè)模式也體現(xiàn)出更為開放的追求，這一點同樣適用于電子商務。開放企業(yè)邊界、與外部組織深度整合，將過去簡單、初級、松散的合作模式升級到更具戰(zhàn)略意義的品牌聯(lián)營模式，將是眾多傳統(tǒng)線下企業(yè)尤其是成長型品牌發(fā)展電子商務的一條重要路徑。

品牌聯(lián)營模式，即由廠家提供品牌、產品及營銷費用的支持，由具電子商務人才、經驗、資源優(yōu)勢的第三方專業(yè)團隊負責運營及線上渠道開拓，雙方結成更為穩(wěn)定、長久的利益共同體，共同擬定戰(zhàn)略、目標、預算及營銷傳播計劃，共同經營、共擔風險、共享利潤?；谄放坡?lián)營的運作模式，廠家與運營商建立起一種“松緊型”關系，前期合作階段其組織架構類似于虛擬、外設的企業(yè)電子商務事業(yè)部，運作成熟后可以考慮實體化，將項目公司化。

在日益復雜的流通環(huán)境中，企業(yè)應對傳統(tǒng)渠道尚有捉襟見肘之感；線上線下平行運作將讓企業(yè)陷入兩線作戰(zhàn)、兩線皆弱的困境，最終難免出現(xiàn)獨力難支的局面。品牌聯(lián)營模式將企業(yè)從兩線作戰(zhàn)的困局中解放出來，同時有效地達成企業(yè)前述戰(zhàn)略目標：

一、免去電商運營平臺重復建設，走輕資產運營的路線，有效控制風險與成本。近年來一些服裝類傳統(tǒng)企業(yè)如美特斯邦威等紛紛趕時髦自建電子商務平臺，前期投入成本過大難以為繼，就是前車之鑒。

二、降低組織融合的難度。新舊經濟所對應的企業(yè)基因、意識差別很大，傳統(tǒng)企業(yè)要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的邏輯尚需時日。很多失敗的案例就在于管理、內控水平跟不上電子商務的需求，聯(lián)營模式將有效地避免此類問題。

三、實現(xiàn)多渠道的兼容。線上線下平行運作最容易出現(xiàn)的問題是渠道管理混亂，導致渠道間相互侵蝕；聯(lián)營模式能實現(xiàn)跨渠道運作的有效控制，有序管理線上線下價格體系，也便于實施系統(tǒng)、整合的品牌形象塑造與推廣。

四、更貼近消費者。傳統(tǒng)線下市場的渠道機制使得企業(yè)難以有效獲得市場信息，而品牌聯(lián)營模式則幫助企業(yè)把管理觸覺直接延伸到市場，能及時收集到市場信息，更充分地了解消費者。

對于運營商而言，品牌聯(lián)營模式將企業(yè)與與之深度整合，無論是在資源、資金、及時供貨等支持上，都會獲得有力保障，這將更有利于品牌在線上的發(fā)展。

當然，聯(lián)營模式所要求的組織、資源等方面的深度整合，并非通過利益捆綁就能實現(xiàn)的，也非電子商務這種形態(tài)本身具備的什么特殊元素能解決問題的。

不管如何渲染電子商務的前沿性，不可改變的一個事實是：進入一個新的商業(yè)時代并成功地將機會轉化為賺錢的生意，這里面沒有神話與傳奇，靠的都是商業(yè)上的基本原則。電子商務這一新興業(yè)態(tài)之所以能夠獲得快速發(fā)展就在于它進一步強化了傳統(tǒng)的消費法則。在創(chuàng)造消費價值的邏輯方面，新舊經濟一脈相承。不論新歌、老歌，唱得好的還是嗓子好、有經驗的專業(yè)歌手；同樣，要將電子商務玩活，還有賴于一些傳統(tǒng)的生意經。