導語：如何才能寫好一篇績效考核與實施細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】崗位職責；教師績效考核；績效管理

一、問題的提出

每到年末教師考核的時候，一些高校各部門都很忙，領導們忙于各種績效表格的編制和分數(shù)的設置，忙于各式各樣的打分，統(tǒng)計等等；老師們則挖空心思對付這些表格，都希望在表格出彩。

當考核的結果公示出來的時候，就會有一些人覺得不公平，不服氣?！八狞c比我做得好？怎么是優(yōu)秀，肯定有貓膩！”“能不能把優(yōu)秀的業(yè)績拿出來比比??？”如此等等。

總而言之，每年各部門領導最頭疼的就是考評，年年想辦法，歲歲換表格，結果還是有一些人不滿意。

主要是因為教師工作的特殊性決定，特別是高校教師，沒有升學率的要求，很難通過學生的成績來決定高低。另一方面教師的工作又都針對一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內(nèi)又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時候，高校教師工作往往在“八小時”以外，備課、科研、社會服務等很多時候在八小時以外完成的。第四，高校教師考核指標設置過于籠統(tǒng)，導向性不足，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五方面考核，且每人在每個方面分值權重都一樣，最終難免張冠李戴，達不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學校在年終考核時才想起來做考評，走走形式，設置的一些量化指標的可信度、實際意義和作用都大打折扣。而考評的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進行”（余娟清，2007）。另外教育的對象的特殊性，不同的教育對象要求不同，理解能力的不同，因而對教師產(chǎn)生不同的感受和認知。

總而言之，因為種種原因，高校教師在考評上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導致了一些不滿因素的產(chǎn)生。

縱觀這些不滿因素，集中表現(xiàn)在這樣幾個方面：第一，考評的指標和標準不明確，往往是集中考評德能勤績廉，而這些指標的標準往往沒有指定出來，也就是說德能勤績廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優(yōu)秀的，存在不少爭議。第二，考評的形式存在爭議。往往是自評、互評，最后有領導拍板決定，或者有部分（全體）成員進行民主投票，選出優(yōu)秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優(yōu)秀的選出來。第三，考評不僅僅是年終的事情，應該在年初就要提出目標和標準，使每個教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評是貫穿在整個年度之中，要時常進行績效溝通。

二、建立基于教師崗位職責的績效指標

由于教師工作的復雜和難以全面衡量，因此引進關鍵績效指標法就顯得非常重要了。所謂關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標進過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標。它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法。

在設計關鍵績效指標時，要緊密結合學校的教育教學目標，圍繞著教師的崗位職責，以崗位職責來設計和分解KPI指標，通過考查這些KPI指標來顯示教師本年度工作職責的完成情況，如果忽視了學校的目標和教師崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”，將會造成個人目標和學校目標的不統(tǒng)一，區(qū)分度不明顯而引起部分員工的不滿。

1.教師KPI指標設計

教師KPI來源于學校的教育目標，目前我國高校的教育目標：教學、科研、社會服務和文化傳承。當然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標也是教學、科研、社會服務和文化傳承。所以在對教師進行績效指標的設立時必須要考慮學校的總體目標的落實。另一方面高校都實行了崗位制度，根據(jù)學校的目標設立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責不同，實行的崗位工資也不同。既然崗位的設置是為了實現(xiàn)學校的教育教學任務，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責情況。不同脫離崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”。所以在設計績效指標的圍繞著崗位職責來設計。

下面以某校工商管理系教師職責為例來說明基于崗位的KPI指標設計。該校工商管理系教師按照學校的要求，把教師分為三類：教學為主型、教育科研型和科研型。比如教學為主型的教師（講師）的崗位職責如下：（1）完成教學工作量360課時；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時性任務。

因此在對講師績效考核指標就要圍繞著這個崗位職責來設計。

2.考核標準的確立

在考核指標確立以后，要對該指標的完成情況作出定義，即規(guī)定合格、優(yōu)秀等不同等級的標準。如上表1，可以定義超過規(guī)定量的20%及以上的，定為A，規(guī)定為“優(yōu)秀”；基本完成任務的，定為C，規(guī)定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務和努力方向。

3.關于師德指標

由于教師工作的特殊性，是培養(yǎng)人和塑造人的職業(yè)，所以在完成教學任務的同時，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項重要的考評指標不可忽視?！督處煼ā返?2條規(guī)定，“學校或其他教育機構應當對教師的政治思想、業(yè)務水平、工作態(tài)度和工作成績進行考核?！币虼嗽谠O計教師績效考核指標時，不可不對師德進行考核。

大多數(shù)學校實行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關于師德指標的設計，個人認為應該采取否定式，如不猥褻學生、不歧視學生等，一旦觸犯，就不能評優(yōu)。

三、績效管理是一個系統(tǒng)工程

績效管理是一個過程，是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是績效評估。完整的績效管理包含了績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等階段，這些階段是一個有機的整體。

在績效計劃階段，學校和教師共同討論確定教師本年度應該完成哪些工作和達到什么樣的程度，也就是說是制定教師績效目標的階段。值得注意的是，在確定教師績效目標的時候，就要告訴他績效的標準，即合格的標準是什么，優(yōu)秀的標準是什么，不合格的標準是什么，使每個教師在年度之初，對于年度要完成的任務和標準了然于胸，也為將來更好的完成年度任務打下良好的基礎。如果在此階段，教師對于績效目標和標準不明確，那么后面的績效評估也就模糊不清，從而產(chǎn)生不滿。

績效輔導是一個中間環(huán)節(jié)，貫穿于整個績效管理過程，在這個過程中學校領導應該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標時遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標。當然在此階段，為了更好的了解教師的績效狀況，學校主管也要注意收集和記錄相關的績效數(shù)據(jù)，一方面為以后的績效考評做準備，更重要的是給教師提供改進績效的依據(jù)。不能給了教師一個任務清單，不聞不問，然后秋后算賬。

績效考核是學校管理者依據(jù)績效計劃階段所確立的標準和績效輔導階段所收集的數(shù)據(jù)對教師進行公平公正的評價。

績效反饋是在績效考核后，學校的管理者應該與教師進行面談溝通，就考核年度的考評結果、存在的問題、優(yōu)缺點等進行一個溝通，同時為下一階段的績效提出改進的辦法。

因此，完整的教師績效管理，不單單是績效考核，還包括其他三個方面，忽視了其他任意一方面，都會產(chǎn)生不滿，都會認為考評的不合理，不滿意。所以學校教師的績效管理一定要從系統(tǒng)上進行設計、實施。

參考文獻：

[1]徐冬青.教師工作的復雜性剖析[J].教育發(fā)展研究,2009,4.

[2]李凌.我國高校績效考核:現(xiàn)狀、問題及對策[J].邊疆經(jīng)濟與文化,2007,12.

[3]余娟清,陳少平.基于人力資源管理層面的高校教師評價體系評析[J].長春工業(yè)大學學報,2007,1.

篇2

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經(jīng)營業(yè)績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據(jù)公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發(fā)了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經(jīng)營業(yè)績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續(xù)推進“321”合理化建議

1.核準并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現(xiàn)249450元，報批終評合格建議獎勵兌現(xiàn)**元。

2.按時間節(jié)點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動高質量發(fā)展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠高質量發(fā)展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執(zhí)行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業(yè)管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發(fā)全廠；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業(yè)務，完善本科室流程編制。現(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業(yè)務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線、艱苦環(huán)境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

篇3

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，客觀、真實、準確地評價機關干部的“德、能、勤、績、廉”，提升服務水平，提高工作績效。

二、考核原則

1、動態(tài)考核的原則；

2、公平公正的原則；

3、注重實效的原則。

三、考核領導小組

成立局機關績效考核領導小組

組：

副組：

成員：局班子、各科室

領導小組下設辦公室，擔任辦公室主任。

四、考核范圍

全局在職干部職工。因崗位變動的，考核目標由續(xù)任者承擔。

五、考核辦法

1、考核采取平時動態(tài)考核和定期綜合考核相結合的方式進行。

2、定期綜合考核時間為年中和年末。

3、考核實行百分制計分方式，其中：工作目標80分（共性目標60分、個性目標20分）、民主測評20分。對工作業(yè)績突出的，實行加分獎勵辦法，各項獎勵加分，半年度累計不能超過20分。

4、考核程序分為個人總結自評、民主測評、考核領導小組檢查評分、考核情況反饋和公示四個步驟。

⑴個人總結自評。對照標準，定期進行個人總結自評，自評情況報領導小組辦公室。

⑵民主測評。組織全局干部職工進行民主測評；定期組織開展公認評估工作，評分計入民主測評得分。

⑶考核領導小組檢查?？己祟I導小組成員對干部職工的工作實績進行檢查、評估計分，扣分情況要詳細說明。

⑷綜合考核情況經(jīng)局領導班子合議同意后，將考核情況反饋到個人，并在全局予以公示。

5、考核計分

個人半年度績效考核得分=考核領導小組檢查評分+民主測評評分+加分項目得分。

個人年度績效考核得分=考核得分總和/2

六、考核結果的運用

1、年度考核為優(yōu)秀的得分須在95分以上；80～94分為合格；60～79分為基本稱職（基本合格）；60分以下為不稱職（不合格）。

2、考核得分情況將作為年度績效獎金分配的重要依據(jù)之一。

3、實行勸誡制。對考核得分在80分以下的人員，對其進行勸誡談話，責令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、績效考核工作領導小組成員在履行考核職責時，對工作績效及失誤要深入調(diào)查，以考核辦法及相關規(guī)定為準繩，憑事實下結論，要詳細記錄情況，完善簽名手續(xù)并存檔備查。

篇4

    實行全面預算管理,對供水企業(yè)生產(chǎn)過程的全過程全方位數(shù)據(jù)化控制,可以有效地控制成本,準確地對企業(yè)的發(fā)展進行合理規(guī)劃,為企業(yè)提高競爭力創(chuàng)造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,公司實行了全面預算管理。首先,制定了企業(yè)年度經(jīng)營目標,并以這個經(jīng)營目標為核心開展各項工作。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務收入及成本預算等經(jīng)濟指標,將其分配到公司各部門、區(qū)域服務中心及水廠。其次,各預算管理部門要按照管理權限對所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報送的預算進行嚴格的審核、把關,并上交各口分管領導進行最終審定。最后,根據(jù)各部門修訂后的預算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預算、上下結合、逐級審核”的編制方式,有助于企業(yè)合理分配資源,加強經(jīng)濟運行過程監(jiān)控。預算指標制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執(zhí)行,并對經(jīng)營成果進行總結,將經(jīng)營業(yè)績與年度預算指標作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經(jīng)營目標方案收集數(shù)據(jù),積累經(jīng)驗。將工作業(yè)績與經(jīng)濟目標掛鉤,把各項經(jīng)濟技術指標細化、量化,建立有責任、有風險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎,最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性,使各項指標都有新的突破。

    2、財務管理理念創(chuàng)新,實行“委派”制

    財務管理上實行人員“委派”制,財務人員由計財部負責委派,嚴格按國家規(guī)定和公司要求履行職責。制定財務人員管理辦法,實施財務人員考核細則,加大對基層財務人員及基層單位負責人的監(jiān)督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學、更量化。我公司于2012年4月實行了財務人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務人員調(diào)配、績效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財務人員委派制的實施不僅強化了公司的財務收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現(xiàn)獨立、客觀公正的會計監(jiān)督。

    3、實行財務聯(lián)簽制度

    我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷開拓創(chuàng)新,大膽實踐,使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機。為了加強內(nèi)部管理,公司實行了財務年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。

篇5

關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐

中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0034-02

績效管理，作為一種先進有效的現(xiàn)代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業(yè)導向、增強團隊建設、促進企業(yè)發(fā)展等方面，發(fā)揮著至關重要的作用，是企業(yè)搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業(yè)中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯(lián)系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯(lián)系起來，無法正常發(fā)揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發(fā)揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業(yè)局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經(jīng)驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。

一、企業(yè)現(xiàn)狀分析

德陽電業(yè)局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業(yè)局下屬的一個變電運行專業(yè)化生產(chǎn)車間，設置有辦公室、生技科、安監(jiān)科三個管理科室和6個專業(yè)性生產(chǎn)班組（德陽電業(yè)局變電運行專業(yè)2010年年底實行“集中監(jiān)控、分區(qū)操作”管理模式：1個集中監(jiān)控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內(nèi)70座變電站的監(jiān)控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業(yè)（管理）技術人員13人，生產(chǎn)人員160人，占中心總人數(shù)的90%。中心本部設在德陽市區(qū)，6個生產(chǎn)班組分布在德陽的5個市縣，人數(shù)多的有31人，人數(shù)最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產(chǎn)管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產(chǎn)人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區(qū)內(nèi)70座變電站，運行操作生產(chǎn)任務重、安全壓力大（2011年全年安全執(zhí)行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。

二、構建績效管理體系的探索與實踐

1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽電業(yè)局按照四川省電力公司統(tǒng)一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業(yè)局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業(yè)績、培養(yǎng)高素質人才，促進班組管理，優(yōu)化管理、強化執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

領導帶頭，通過深入調(diào)查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數(shù)和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統(tǒng)一思想和認識，建立了與專業(yè)化管理相適應的360度績效管理體系。

2.建立全面、切實、可行的績效管理系統(tǒng)和實施細則

變電運行中心現(xiàn)有班組員工占中心總人數(shù)的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現(xiàn)班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調(diào)整，在傳統(tǒng)班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態(tài)度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態(tài)度類”指標則包括遵守班組內(nèi)規(guī)章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業(yè)局、中心、班組的各種活動等八項考核內(nèi)容。

同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經(jīng)過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規(guī)范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。

在評定標準中，不僅體現(xiàn)了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內(nèi)容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監(jiān)屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數(shù)、次數(shù)、變電站等級和個數(shù)。最初的整個評定標準經(jīng)過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據(jù)。

2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發(fā)揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。

篇6

關鍵詞：績效考核 指標體系 公平公正

績效考核也稱績效或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一、績效考核的指標體系

一些國有中小企業(yè)對現(xiàn)有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業(yè)發(fā)展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發(fā)放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。而以關鍵績效指標法（簡稱KPI）為核心的績效考核體系對企業(yè)的發(fā)展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量性的指標；績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業(yè)務部室有針對性、專業(yè)性的專項考核標準，依據(jù)部門職責不同建立KPI體系，強調(diào)從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解。績效考核的最終目的是通過戰(zhàn)略目標的層層分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略傳導，引導部門和員工實現(xiàn)企業(yè)目標，所以，績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發(fā)揮其真正的職能和作用，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部控制過程和活動。

二、績效考核中存在的問題及措施

1.考核目標單一。有些企業(yè)的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規(guī)范，“考核=打分=發(fā)獎金”。甚至于把績效考核等同于一種獎金分配；或者希望借助績效考核對員工行為表現(xiàn)進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；致使績效考核最終流于形式，無法為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供基本的信息反饋。

2.績效考核與績效管理?？冃Э己烁⒅氐膽强冃Ч芾?，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進。在人力資源的實踐工作中，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、關鍵目標隨時調(diào)整、制定。有的企業(yè)績效考核目標一旦制定，常常是“以不變應萬變”，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略發(fā)展起到真正的作用。

篇7

1薪酬管理概念及意義

1.1薪酬管理

所謂的薪酬管理，指的就是關于薪酬問題的制定與實踐過程。對于國企而言，其管理的最后落腳點就是要激發(fā)廣大國企員工的內(nèi)在活力，從而使國企員工在這一制度激勵下創(chuàng)造出更大的價值，在其功用上，薪酬管理是國企管理者實施其企業(yè)管理的手段之一，是國企管理者經(jīng)營理念的反映。

1.2薪酬管理的意義

薪酬管理屬于人力資源管理的范疇，借助于薪酬管理，可以在一定程度上滿足員工的物質與精神層面多元化的實際需求，從而使其可以最大限度地激發(fā)出自己的內(nèi)在活力。

1.2.1促進國企市場競爭力的提高

國企薪酬與市場的發(fā)展存在平衡發(fā)展的關系，所謂的平衡發(fā)展，即是國企薪酬水平需要與市場的發(fā)展平均水平保持相應的一致，從而保留住自己優(yōu)勢的人力資源，基于此而言，國企就可以采取優(yōu)化薪酬管理的措施，促使自身在保留優(yōu)勢人力資源的基礎上，激發(fā)其內(nèi)在的積極性與活力，穩(wěn)定自己優(yōu)勢的市場競爭地位。

1.2.2激發(fā)國企員工內(nèi)在的活力

薪酬的公平性會在一定程度上激發(fā)出國企員工的內(nèi)在活力，使之在一個適合于自己的環(huán)境中發(fā)揮自身潛力，這種愉悅感會使之為實現(xiàn)國企的戰(zhàn)略目標而努力工作，但是反之，設計不夠科學合理的薪酬管理制度則會使得國企員工生發(fā)不滿意感，從而出現(xiàn)大量離職的傾向，就這一個視角來分析，設計出相對于科學合理的薪酬管理體系，將會激發(fā)出國企員工的積極主動性。

1.2.3構建起具有競爭性的社會交往關系

薪酬體系的構建并不是一蹴而就的，需要一個漸進化的過程，這一漸進化的過程還應該是開放的。開放指的是內(nèi)部的開放與外部的開放這兩個方面。一是內(nèi)部的開放，國企內(nèi)部的部門之間與崗位之間的薪酬制度具有一定關聯(lián)性，適當拉開差距，就會使得員工之間在互相的競爭中求得發(fā)展；二是外部的開放，國企之間的薪酬對比，會因為國企效益的不同而出現(xiàn)一定的差別，國企的員工據(jù)此而為提升國企的效益努力工作。

2國企薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

2.1國企薪酬管理的現(xiàn)狀

2.1.1薪酬管理體系

國企在薪酬管理體制構建過程中，經(jīng)歷了一個從無到有，從偏到全的發(fā)展過程，這一過程是漸進性的，尤其是在最近幾年，國企薪酬管理體制從市場化實際要求出發(fā)，將企業(yè)實際與市場要求結合起來，立足于崗位設置、薪級確立、績效考核、福利待遇等諸多方面著手，構建起了相對完善的薪酬管理體系。

2.1.2薪酬管理水平

國企在薪酬管理實踐中采取了較為務實的策略，具體來說，就是將國企員工的綜合業(yè)績、貢獻度與企業(yè)薪酬體系的構建直接掛鉤，一方面要拉開薪酬個體之間的差距，使得不同的個體反思自己的行為，并及時調(diào)整，從而起到了激發(fā)其內(nèi)在活力的作用，另一方面則是將這一差距限制在一個相對小的范圍之內(nèi)，從而使之樹立起繼續(xù)努力的信心。

2.1.3薪酬管理結構

國企薪酬管理結構較為完善，即建立了相應的實施細則，這一實施細則依據(jù)的原則之一就是國企自身的經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、自身的經(jīng)濟發(fā)展能力與前景、國企內(nèi)部人力資源配置，當?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的基本薪酬水平，以及國家相應的最低工資指導規(guī)范。在具體實施中，還要考慮到本企業(yè)內(nèi)部的部門、崗位，以及個人技能的差別等諸多因素。從而構建員工的薪酬結構，使得薪酬結構在一定程度上得以優(yōu)化。

2.1.4薪酬管理制度

在開拓市場的過程中，國企依據(jù)自己極為靈活性的人力資源優(yōu)勢，以市場為導向，優(yōu)化組合人力資源的管理模式，達到人盡其用、人盡其才的目的，從而使得每一位國企的員工都在為企業(yè)做貢獻的同時認識到自己的價值。

2.2國企薪酬管理的問題

2.2.1薪酬設計存在缺陷，造成薪酬差距過大

就國企薪酬管理實踐來說，其滯后性的設計會使得薪酬之間的差距越來越大。一是薪酬設計的傳統(tǒng)化。就目前的國企薪酬制度的設計而言，主要是沿用崗位等級工資制度，即將基本工資、績效工資、福利待遇等與員工的職級工資相并列，只要是具有相應職級，就可以享受到一定的待遇，雖然在其制度設計中，也有一定的崗位工資，但是其中的比例較小，職級的差別是造成工資之間區(qū)別的主要因素，以致于形成“吃大鍋飯”的問題。二是薪酬設計的短視化。目前國企薪酬制度設計開放性不強，沒有引進市場的因素，不能夠體現(xiàn)員工的價值，只是要求薪酬設計可以在短時期內(nèi)發(fā)揮作用，而不是立足與長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2.2薪酬分配為與考核掛鉤，不公平問題凸顯

當前國企薪酬管理整體上還是采取單一化的模式，即是從上到下“一刀切”的模式，雖然也提倡部門操作的細則，給予部門一定的職責權限，但是，部門制定出具有自己特色的薪酬機制還必須要遵循國企整體的要求，否則就不被批準。這也就是說，國企實際上操控著薪酬機制制定的與運作。在一些管理者的認識中，沒有認識到薪酬機制的制定重要價值，推行一種簡單的薪酬制定的制度，這一制度就是將薪酬的分配與績效考核直接掛鉤，但是績效考核是一種過于封閉化的指標體系，其指標只是對于員工某一階段的表現(xiàn)進行測評，并據(jù)此結果實施工資、獎金以及福利待遇的規(guī)劃，但是與市場脫節(jié)、內(nèi)融性不足、程序的單一化等先天性缺陷，都使之無法滿足個性化要求，部門與崗位之間的差別無法得到體現(xiàn)。

3國企薪酬管理問題解決對策

對于國企來說，必須要制定出適合于本企業(yè)發(fā)展的薪酬管理制度才能夠促進自身可持續(xù)發(fā)展，具有實效性的薪酬制度可以使企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)、內(nèi)部風險的控制、企業(yè)核心競爭力的提高、戰(zhàn)略目標的達成等諸多方面得力，從實踐上來說就應該落實兩個統(tǒng)一：即薪酬管理與市場發(fā)展的統(tǒng)一、薪酬水平與企業(yè)人力資源管理的統(tǒng)一。

3.1以市場為導向，完善薪酬設計

作為國企而言，其屬于市場中的一個有機的組成單位，這就要求在構建公司內(nèi)部管理體制的時候，就應該具有市場化的導向，從而滿足市場多元化的實際要求，薪酬體制的構建也是如此。市場環(huán)境下的薪酬體制要求其嚴格遵循效益與公平對等的基本原則，即既要滿足企業(yè)對于經(jīng)濟效益的要求，同時也要注重公平性的原則，保持效益與公平的平衡，就會使得薪酬的設計起到激發(fā)員工積極主動性的作用，才可以大大提高企業(yè)的市場競爭力。以市場為導向開發(fā)薪酬激勵的資源為例予以闡述。在市場化的環(huán)境中，多元化薪酬激勵資源逐漸出現(xiàn)，這就使得薪酬激勵發(fā)揮作用范圍更為廣闊，以市場為導向開發(fā)薪酬激勵的資源基于此而具有廣闊的應用空間，具體從兩個方面，對這一問題予以闡述。一是積極鼓勵員工參股。在當前的市場經(jīng)濟條件下，國企員工持股已經(jīng)成為一種新興的激勵機制，企業(yè)的員工可以借助于持有企業(yè)的股份獲得相應的股權收益，這就使得企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體利益交融在一起，從而在一定程度上協(xié)調(diào)雙方的利益矛盾。二是推進經(jīng)理股票期權。這主要是對于企業(yè)高層來推出的一種激勵性的制度，具體來說，在一定時期內(nèi)，公司可以提取一定數(shù)額的股票以獎勵的形式頒發(fā)給做出卓越貢獻的經(jīng)理人，從而使之意識到公司興衰與自己的直接關系，促使其在自己的崗位上實現(xiàn)自己的價值。

3.2提高績效考核在薪酬管理中的作用

績效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通過績效考核，企業(yè)的員工會對自己前一階段的工作具有較為明確的認知，從而就為自己做出切合實際的判斷提供參考，尤其是在考核的反饋中，員工們清醒了解到了自己的優(yōu)勢與劣勢，從而明確了自己以后努力的方向。雖然在國企科技薪酬管理的設計中，也是將績效管理放置在了薪酬管理制度建設的重要位置，但是還存在僵化應對的痼疾，亟待改變。一是績效的量化性管理。建議將績效予以量化，從而使得薪酬等級的設計有了一定的區(qū)別，這一區(qū)別化基于此就具有了極為現(xiàn)實的標準，從而使得薪酬調(diào)整更具有了公平性與科學化的特點。二是績效的標準化管理。績效的考核只是一種工具與手段，但是績效考核卻因為這一標準化的特點而使得薪酬結構趨于合理，這就可以采取以績效考核的結果為基礎來優(yōu)化薪酬結構的策略，這是因為績效考核的結果不同，就會顯示出不同的標準，從而就會使得績效的傾向性與激勵性作用凸顯。三是績效的簡約化管理。在績效考核管理的作用下，薪酬的設計可以在一定程度上得到簡約化處理。在薪酬水平的調(diào)整上，就應該將績效考核結果的運用放在相當重要的位置上，從而使之產(chǎn)生靈活性的特點。

4結語

篇8

【關鍵詞】鉆探企業(yè)；經(jīng)營管理；績效考核；激勵作用

文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、確立指標體系，突出績效考核的科學性

為更好的突出績效考核的科學性，應以劃小考核單元、加大考核力度、規(guī)范考核制度為切入點，不斷調(diào)整完善考核目標體系，建立分公司級對部門、部門對崗位的兩級考核體系，確?？冃Э己思钭饔贸浞职l(fā)揮。一是突出關鍵指標考核。我們將公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、各部門，主要以工作量完成情況考核為中心，根據(jù)各單位和各部門完成目標任務的關聯(lián)度和難易程度，設定不同的考核權重。由于員工績效合同中關鍵績效指標的目標值都是年度目標，為了避免半年考核流于形式，我們結合實際對年度目標值進行了分解。對產(chǎn)值、工作量等以數(shù)量形式下達的量化指標，按照年度目標值的一半作為上半年的目標值進行考核；對優(yōu)質率、完成率等以百分數(shù)形式下達量化指標，按照合同約定的實際目標值進行考核，對其它定性指標同樣按照合同約定的實際目標值進行考核。二是堅持指標量化原則。堅持定量考核與定性考核相結合，對于難以直接量化的考核指標，我們均制定了專項考核實施細則。分公司目前共形成考核細則，所有定性指標實現(xiàn)了量化考核，做到了考核獎懲有理有據(jù)，考核結果一目了然。三是合理分配獎金系數(shù)。針對各部門職責大小、管理難度、技術復雜程度、勞動強度和工作量大小等因素，將獎金系數(shù)拉開檔次。充分體現(xiàn)了績效考核向一線和艱苦崗位傾斜的原則。

二、細化量化指標，突出績效考核的公正性

合理的績效目標應該首先確保各層員工能夠參與自身目標的制定過程，每名員工都應當清楚地懂得自己的績效目標是什么，怎么樣才算完成目標。因此，合理的績效考核指標的確立應當遵循三個原則：一是戰(zhàn)略導向原則。即依據(jù)決定的整體戰(zhàn)略目標依次設立各層各級的績效目標；二是挑戰(zhàn)性原則?？冃繕吮仨毷菃T工付出較大努力才能實現(xiàn)的，這樣才能充分挖掘員工的潛力，使企業(yè)整體效益和員工個人能力得以進一步提高；三是協(xié)商、承諾原則?？冃繕藨撚砂l(fā)約人和受約人協(xié)商后共同確定，以減少可能出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象，降低管理成本。

鉆探企業(yè)在編制績效合同過程中，對于績效指標設置、權重分配、目標值設定等問題均采取組織討論、發(fā)約人與受約人面談溝通交流的方式，考核指標設置堅持定量與定性相結合，在突出崗位特征的前提下，盡量選取具有可考核性的定量指標，保證績效指標設置科學合理。在分公司范圍內(nèi)，同崗位基本指標保持一致，結合崗位特點科學設置目標值，使員工績效考核的目標值與單位經(jīng)營績效目標保持一致。同時，在指標設置上突出正確的導向作用，在一線主要管理和技術崗位中設置技術革新、、參與科研項目等績效考核指標，大力鼓勵員工自主創(chuàng)新。

三、嚴格考核兌現(xiàn)，突出績效考核的實效性

考核結果的有效運用和轉化，是考量績效考核能否切實發(fā)揮作用的關鍵。如果把考核流于形式，對考核成果不予應用，會挫傷業(yè)務骨干人員的工作積極性，從而導致責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作。一是要加強考核信息反饋。在績效考核指標中，很多指標需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋和收集機制。對考評結果要做到全面分析，對未達標的部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整目標，細化工作職責標準。對考核成果要充分進行利用，各級管理人員要及時與有關責任人進行溝通，對考核結果顯示出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定。對于考核者存在的不足，要明確指出，并問清楚原由，聽取責任人對改進工作的意見建議。只有通過強化考核過程之間的溝通協(xié)作、及時反饋、加強互動等考評協(xié)作交流方式，才能為設立更加完善的績效考評機制提供有力鋪墊。二是要及時進行考核成果兌現(xiàn)。對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。在薪酬管理上，應適當加大績效薪酬比重，使得員工收入能夠在很大程度上反映出員工的績效考評結果。同時，應將考核結果與部門、員工評先選優(yōu)掛鉤，與個人成長進步掛鉤，從而有效激勵先進，鞭策落后，充分調(diào)動員工的責任心和積極性。為確保績效考核機制發(fā)揮實效，分公司堅持每季度召開績效考核委員會，及時通報績效考核工作開展情況，對各單位、各部門績效考核過程中存在的問題進行分析、指導，對指標完成不到位的進行預警。每年年底組織召開績效考核工作總結交流會，通報科（隊）級人員上一年績效考核結果，說明各項指標扣分原因及分值。三是要建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。建立績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，實現(xiàn)人生價值，從而確保公司績效目標的實現(xiàn)。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系，因此職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監(jiān)控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工了解自身的長處和存在的弱點，從而更好的進行人才培養(yǎng)，制定自己的最佳績效改進計劃，建立更新的工作目標，追求更高的工作成就，最終達到自我實現(xiàn)的目標。

參考文獻：

篇9

1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關系，員工的成長進步離不開一級績效經(jīng)理人的支持、輔導和幫助；一級績效經(jīng)理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績效目標時，略高于員工的實際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現(xiàn)；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，通過高效溝通及時調(diào)整績效目標。1.4.2正面鼓勵輔導，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人，加強正面輔導?？冃лo導按4個步驟：（1）績效目標。幫助員工分析解讀績效目標，理解要做什么、要做到什么程度。（2）當前問題。指導員工分析績效完成情況，關聯(lián)指標處在什么位置，工作存在的問題。（3）解決方法。共同分析達到績效目標的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。（4）整改措施。完成績效考核目標應該采取的方法，提出可行的具體計劃。

1.5實施信息化管理，強化績效考核過程管控

以信息技術為支撐，構建運維管理線上管控體系，確保人員執(zhí)行信息共享，實現(xiàn)在線監(jiān)督、實時管控、真實評估，提高一級績效經(jīng)理人對員工工作的監(jiān)督檢查能力和工作質量評價的時效性。以設備主人制為基礎，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監(jiān)督機制，做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結果可核查、責任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現(xiàn)率、消缺率、復現(xiàn)率與單位績效評價掛鉤。

2成果正向落地，全面激勵發(fā)展

2.1員工責任意識增強

在全面宣貫和重點宣貫相結合的組織力度下，形成了“比學趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實，公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感，積極參加到績效目標制定中，落實管理制度要求，加強自身執(zhí)行與監(jiān)督檢查。通過管理層以及各級人員責任意識的強化，通過層層分解把公司同業(yè)對標和專業(yè)機構對標與員工的工作活動緊密關聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細、做實，把每一個關鍵環(huán)節(jié)抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實到點、到位[2]。

2.2推動高效溝通

通過績效管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略部署下達、員工動態(tài)上報，公司管理層能夠及時掌握員工工作情況，員工清楚自己應該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時，一級績效經(jīng)理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間，積極推動高效溝通。

2.3考核結果應用率達到100%

健全公司績效綜合評價機制，確保了績效考核剛性執(zhí)行。通過績效管理，使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯(lián)系起來，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調(diào)動了員工的積極性、責任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。

2.4公司精益化管理水平持續(xù)提高

績效管理的科學量化的指標體系、客觀實效的執(zhí)行要求、全面嚴格的獎懲機制推動促使各專業(yè)部門管理的優(yōu)化提升。推動各專業(yè)部門明確各環(huán)節(jié)的責任和分工，形成了追責流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統(tǒng)運行狀況管控力度更加明顯，切實保障了安全運行的基礎，增強了運維業(yè)務管理水平[3]。

3結語

公司把績效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運維實體的單位性質，根據(jù)公司功能定位和業(yè)務特點，分類優(yōu)化考核指標體系建立全員績效管理體系，加強績效考核全過程管理，實施考核結果分級制度，將考核結果與績效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績效指標考核體系，推進績效指標的分解，將公司關鍵績效指標分解到公司各部門和崗位，落實崗位責任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰(zhàn)略部署落地執(zhí)行；增強信息工具支撐管控，流程內(nèi)與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過信息化工具實現(xiàn)高效的協(xié)同配合。

[參考文獻]

[1]王永干.我國電力企業(yè)績效管理的發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理，2007（21）：15-16.

篇10

2012年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)，吸收國內(nèi)外最新人力資源管理思想和理念，進行人力資源管理改革與創(chuàng)新。

二、人力資源基本情況。

三、通過崗位分析與設置，做好定崗定員工作。

為配合做好公司經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核工作，加強人工成本控制，根據(jù)精干、高效的原則，各屬公司結合本公司主營業(yè)務情況進行定崗定員，具體情況如下：

確定各類管理中心和服務區(qū)的崗位和人員配備，力爭為新的服務區(qū)建設提供標準化模塊。

（二）廣東新粵應按公路工程交通安全設施、通信、供電、監(jiān)控、收費等不同業(yè)務量以及合同工程總額、里程和工期情況對現(xiàn)有組織架構、崗位和人員進行適當合理優(yōu)化，控制好人員數(shù)量和人工成本。

（三）實業(yè)根據(jù)高速公路建設材料供應量、供貨總額和里程、工期、工程規(guī)模以及信息技術服務等不同業(yè)務情況來做好定崗定員工作。

（四）威盛根據(jù)海運以及新拓展的業(yè)務特點，在現(xiàn)有定編的基礎上分塊做好崗位任職資格條件說明書和崗位說明書。

同時我們通過走訪廣珠北、大學城、曲江和后門服務區(qū)、廣梧等項目，對各項目定崗定員工作進行調(diào)研，掌握了第一手定崗定員資料。

四、積極推進人力資源管理制度建設，基本確立公司人力資源管理的制度體系，形成較為規(guī)范的人事管理，從整體上提高了公司的人力資源管理與開發(fā)水平。

公司本部根據(jù)公司管理體制的總體要求，已經(jīng)完成員工培訓辦

法、人力資源管理暫行辦法、員工考勤管理暫行辦法、勞動合同管理辦法和人事檔案管理細則等人力資源管理與開發(fā)制度的初稿匯編工作。其中員工薪酬福利試行辦法和員工績效考核暫行辦法已正式頒布并在施行中。