導語：如何才能寫好一篇國有企業(yè)資產(chǎn)運營管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.賬務混亂的現(xiàn)象

賬務混亂是現(xiàn)在很多大型國有企業(yè)所遇到的一個問題，由于其內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)多而龐大，賬目就會出現(xiàn)核對混亂對不上號的情況，使資金管理出現(xiàn)問題。這個問題主要由兩方面造成的，一方面是公益捐贈、資金調(diào)動以及一些特殊途徑的資產(chǎn)調(diào)動沒有被記錄在賬上，就出現(xiàn)有賬卻找不到資金來源的情況。另一方面是資金管理人員的疏忽和失職，這里面其中一些人的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識較高，但還有一些人則不然，他們的專業(yè)意識相對薄弱，將企業(yè)為員工配置的東西歸為公共財產(chǎn)而不記入到固定資產(chǎn)賬目里面，這樣也會造成賬目核對不上的情況。

2.資產(chǎn)記賬的不規(guī)范

對于已經(jīng)失效的過去的固定資產(chǎn)，國有企業(yè)并沒有按照嚴格要求對其進行審批銷賬；還有就是在對建筑方面沒有房產(chǎn)證和土地使用證的土地面積在記錄是出現(xiàn)偏差，造成賬上的面積和實際的面積有所出入；有些國有企業(yè)的辦公場所在施工之初為“在建工程”沒有記錄在賬，但是使用多年后仍沒有進行賬目改動，這些國有企業(yè)的管理存在很大問題。

二、如何規(guī)范固定資產(chǎn)的管理

嚴格遵守管理制度，按照相關(guān)規(guī)定進行國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理是相當重要的。所以國有企業(yè)或相關(guān)部門要認真的制定出一套管理準則，使企業(yè)的管理走向合理的道路，使賬目不再出現(xiàn)混亂的狀況。下面就介紹幾種加強固定資產(chǎn)管理的措施。

1.明確各部門職責

在大型國有企業(yè)中，因為其部門的繁多，所以各部門的職責一定要明確，做到各盡其職，分工明確，不要出現(xiàn)漏管和沖突的現(xiàn)象。國有企業(yè)的固定資產(chǎn)一般為使用部門、管理部門、財務部門所管理，在管理時，這三個部門的分工就要明確，各部門主要負責哪一方面的管理和記錄。大部分企業(yè)中，固定資產(chǎn)的實物直接由使用和管理部門負責，而財務部門主要是對其進行核查清算并有監(jiān)督的作用。如果公司愿意再進一步把這三個部門的職責進行分配就會更好一些。

2.嚴格實施管理制度

制度的規(guī)定以及落實都需要員工的自覺和管理人員的監(jiān)督，他們彼此相輔相成。比如在處理固定資產(chǎn)報廢制度的時候一定要通過高層管理人員的審核，普通員工不得擅自將固定資產(chǎn)報廢，必須嚴格進行企業(yè)規(guī)定的各項流程進行資產(chǎn)報廢。在整個流程中，擬定一個固定資產(chǎn)管理報廢表是一個重要的環(huán)節(jié)，這個表當中要包含詳細的信息，這樣財務部門和管理部門在最后核對時出現(xiàn)問題就有據(jù)可查了。在進行固定資產(chǎn)報廢的過程中，除了經(jīng)過上層領(lǐng)導的批準還要經(jīng)過下面各個部門和部門員工，一個部門完成資產(chǎn)報廢的整個過程是比較困難的，所以部門之間要完成各自的任務，協(xié)調(diào)合作。在整個過程中，要有監(jiān)督部門對其操作者進行嚴格的看管。

3.對固定資產(chǎn)投資及運營的監(jiān)管

國有企業(yè)對固定資產(chǎn)投資的管理應該制定快捷清晰的管理制度，對于相關(guān)流程和規(guī)則比如固定資產(chǎn)的創(chuàng)建、中途的使用情況，最終的結(jié)果都要仔細制定。在資產(chǎn)投資管理的過程中要明確基本理念，即固定資產(chǎn)在進行購買的時候，要遵守不浪費的原則，按部就班的進行審。國有企業(yè)在創(chuàng)建固定資產(chǎn)時要反復斟酌，依據(jù)公正、公平、公開的原則，經(jīng)過相關(guān)部門的審查通過后再落實。國有企業(yè)中固定資產(chǎn)的運營有助于我國經(jīng)濟的發(fā)展，是對國有資本權(quán)益的保護，這些權(quán)益中包括保護權(quán)益、發(fā)展權(quán)益等權(quán)益。在對國有資本進行運營管理時。主要操作人員是與國企出資人相關(guān)的組織和部門。企業(yè)應該因地制宜，根據(jù)自身要求，制定有效的資產(chǎn)體系和管理監(jiān)督機構(gòu)。

三、總結(jié)

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一、國有企業(yè)對集團子公司財務管理存在的問題

（一）缺乏科學管理意識

國有企業(yè)集團化導致其財務人員處于由傳統(tǒng)財務管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代財務管理理念的過渡時期，時間價值、風險價值、邊際成本等現(xiàn)代財務管理理念，還沒能在財務人員腦海中完全形成。因此，在財務管理中，國有企業(yè)財務管理人員一些不太科學、規(guī)范的做法，影響了資金利用率與投資回報的最優(yōu)化。

（二）集團財務管理體制不規(guī)范

國有企業(yè)尚未形成健全的法人治理結(jié)構(gòu)，對子公司的管理比較松懈，監(jiān)理會的存在沒有實際意義，股東會的職權(quán)也得不到有效發(fā)揮，進而導致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現(xiàn)集團子公司對母公司“窮的貼，強的裂”現(xiàn)象的發(fā)生，最終導致產(chǎn)生管理斷層，經(jīng)濟效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團子公司是一個獨立的法律主體，因此其盈虧需要自負，這就會出現(xiàn)經(jīng)營不善，造成經(jīng)濟損失的可能。比如，太鋼集團設(shè)有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預算報批制度為準。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現(xiàn)長期占用母公司資金的現(xiàn)象，在集團內(nèi)部互相進行資金融通，極大的影響了集團的資金利用率。

（四）子公司財務人員素質(zhì)不高

由于集團子公司急于對財務管理相關(guān)工作崗位進行補充，便利用多種渠道和形式引進財務管理人員，以此來應付財務核算和日常運營管理等工作，這也導致公司財務管理人員的素質(zhì)良莠不齊。財務管理人員素質(zhì)的高低直接影響公司財務管理水平的高低。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及現(xiàn)代化管理的需求，現(xiàn)代財務管理人員必須進行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡單的記賬、算賬以及報賬等工作。所以，部分財務管理人員已經(jīng)落后于時展的需要。

（五）事前、事中監(jiān)督不到位

國有企業(yè)集團公司雖然擁有一套全程化控制機制，在事前預算、事中控制以及事后分析三個階段加強財務管理。但是在實際應用中，依然無法科學準確的進行事前預算；事中控制的監(jiān)控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進行財務成果和預算的對比分析這種基礎(chǔ)的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業(yè)財務問題，并提出相應的解決策略。因此，財務分析報告的實際意義并不大，這也造成集團子公司脫離了國有企業(yè)的財務控制，導致集團資源無法合理的進行配置，使集團的整體優(yōu)勢下降，影響其綜合能力的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理的策略

（一）規(guī)范企業(yè)管理體制

國有企業(yè)進行集團化組建后，其企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、運營模式等都有了新的轉(zhuǎn)變，這就要求國有企業(yè)領(lǐng)導梳理企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業(yè)型直線管理模式，采用集團型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對于國有企業(yè)而言，健全法人治理結(jié)構(gòu)，可以有效規(guī)范集團母子公司的權(quán)利與義務，發(fā)揮企業(yè)集團的整體領(lǐng)導效應。因此，國有企業(yè)加強對集團子公司的財務管理，就應該建立健全的法人治理機構(gòu)。比如，中國鋁業(yè)公司建立了一套“垂直管理、分級負責”的財務管理體制。這種做法是根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展目標并結(jié)合集團子公司各自運營特點，在制度上統(tǒng)一流程、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一執(zhí)行標準，以便給子公司提供更好的服務。

在集團企業(yè)中，母公司不直接干預子公司的運營活動，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國有企業(yè)必須建立完善的激勵機制和績效考核機制，將業(yè)績考核與獎懲任免掛鉤，這樣可以有效激發(fā)外派管理人員經(jīng)營管理的主動性以及創(chuàng)新發(fā)展的動力。

集團子公司的財務負責人必須由母公司任命外派，母公司負責其薪資待遇、人事關(guān)系等，這樣子公司的財務負責人既對母公司負責，又為子公司服務。子公司財務負責人必須加強責任心，嚴格規(guī)范子公司的經(jīng)營、財務行為，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營和財務運營，參與到公司的重大決策當中，完成母公司賦予的使命，維護國有企業(yè)的利益。

（二）完善企業(yè)財務風險控制體系

完善企業(yè)內(nèi)部控制體系和風險控制體系，可以充分發(fā)揮國有企業(yè)集團母公司的財務調(diào)控能力，調(diào)動公司的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，并且可以使集團母子公司的經(jīng)營風險得到有效控制。國有企業(yè)集團公司涉及領(lǐng)域較為廣泛，公司業(yè)務龐雜，這就要求必須建立一套完善的財務風險控制體系。除此之外，集團子公司必須建立一套自己的風險管理制度，真實反映自身財務風險管理工作現(xiàn)狀，集團母公司對其定期進行考核。

（三）加強投資管理

近年來，國有企業(yè)投資事故時有發(fā)生。通過分析可以得知，國有企業(yè)投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導致企業(yè)資不抵債，給國家造成嚴重的經(jīng)濟損失。這就要求國有企業(yè)集團化必須加強投資管理。

首先，國有企業(yè)要根據(jù)自身實際情況以及市場變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關(guān)市場信息，選擇符合企業(yè)自身發(fā)展的投資方向，并且善于抓住機遇，可以適當進行多元化投資。其次，企業(yè)的投資規(guī)模要建立在公司經(jīng)濟實力和投資接受能力的基礎(chǔ)之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報期等因素，從大局觀出發(fā)，合理控制投資規(guī)模。再次，對于投資項目企業(yè)要嚴格審查，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私的現(xiàn)象。企業(yè)應該制定嚴格的投資項目可行性論證制度，完善投資項目審定決策程序，對其審定權(quán)限明確劃分，實行層層審批負責制。最后，以投資回報率和投資資本額為基礎(chǔ)來核定利潤指標，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權(quán)利和責任掛鉤。投資項目的投資回報率作為一項中層領(lǐng)導的績效考核標準，從而加強資本性項目的財務管理。

（四）構(gòu)建財務預算管理體系

實施全面的預算管理，可以幫助企業(yè)及時掌握動態(tài)信息，進行財務風險預警，使利潤達到最大化。例如，太鋼集團實行全面的預算管理，各個子公司都承擔集團的部分財務目標，且落實到人。完善預算管理制度，就要求國有企業(yè)母、子公司的財務部門與人事、生產(chǎn)計劃等業(yè)務部門聯(lián)合起來，建立分級預算管理工作小組，明確分工。這樣通過預算執(zhí)行監(jiān)督的情況，全面掌握子公司的運營動態(tài)，根據(jù)實際變化針對性的調(diào)整運營策略，保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（五）統(tǒng)一財務信息管理平臺

現(xiàn)階段，信息技術(shù)的發(fā)展給國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理提供了技術(shù)支持。國有企業(yè)子公司財務管理創(chuàng)新的有效方式就是進行信息化建設(shè)。借助計算機技術(shù)可以統(tǒng)一財務管理軟件，使國有企業(yè)母、子公司的財務信息管理處于統(tǒng)一的平臺上，加強集團公司的控制力，實現(xiàn)集團財務資源的共享，進行資金集中管理，進而加強國有企業(yè)集團公司對子公司的財務管理。比如，太鋼集團在管理中進行的ERP信息化建設(shè)。

（六）加強內(nèi)部審計

國有企業(yè)需要建立一套健全的內(nèi)部審計制度，以此提高財務審計監(jiān)督能力，使效能監(jiān)察作用得到有效的發(fā)揮。第一，在審計內(nèi)容方面，對財務收支、財務決算、經(jīng)濟責任等工作進行嚴格審計。要注意將年度審計與階段審計相結(jié)合、效能審計與規(guī)范審計相結(jié)合、專項審計與常規(guī)審計相結(jié)合。第二，在審計形式方面，要結(jié)合內(nèi)部審計與外部審計、自行審計與內(nèi)部交叉審計。第三，在審計成果轉(zhuǎn)化方面，要將審計問題和審計整改進行結(jié)合。除此之外，國有企業(yè)應該以自身經(jīng)營規(guī)模為前提，設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，聘請專職或兼職的審計人員，定期或不定期開展審計工作。

（七）加大日常監(jiān)管力度

國有企業(yè)集團公司要加大對子公司的日常監(jiān)管力度，對其財務狀況、資產(chǎn)運行進行監(jiān)督，進而維護集團公司資產(chǎn)投資的安全性、盈利性。集團子公司應該定期向母公司報告財務狀況，并保證數(shù)據(jù)真實準確。母公司要重視子公司一些重大的運營問題，如大額借貸、庫存積壓等，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；效率；策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0034-02

國有企業(yè)作為國有資本的使用者，其運營的效率將直接關(guān)系到國有的資本和效率。在目前，很多國有企業(yè)都存在資金利用不合理和資金短缺的現(xiàn)象。綜合來看，其主要原因是資金利用效率低下引起的問題。因此，提升國有企業(yè)資金運行效率十分關(guān)鍵。

1 國有企業(yè)資金管理概況

1.1 國有企業(yè)的優(yōu)勢

在20世紀90年代，很多西方國家的國有企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)濟上的危機，很多中小型企業(yè)未能在資金管理模式上做出有效地改變，從而導致企業(yè)倒閉的現(xiàn)象十分常見。在經(jīng)濟危機的沖擊下，我國的國有企業(yè)并未受到太大的沖擊浪潮。主要是由于資金管理效率在不斷提升。而且國有企業(yè)有國家的支持，其市場競爭能力相對較強，因此國有企業(yè)資金管理的效率將直接關(guān)系到我國的命脈。

1.2 國有企業(yè)資金管理作用

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的支柱。而資金的合理利用不僅能夠有效地提高整個企業(yè)的生產(chǎn)效率，還能保障企業(yè)良好的運行。其一，可以對集團內(nèi)，企業(yè)的各種閑散資金進行充分的利用，然后進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。將企業(yè)資金的整體優(yōu)勢全部發(fā)揮出來。其二，可以縮短資金使用周期，提高資金的使用效率，從而實現(xiàn)資金的效益最大化。

2 國有企業(yè)資金管理中存在的問題

2.1 國有企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性的投資

由于國有企業(yè)的生產(chǎn)模式比較固定，這就導致其在資金的運營方式上較為單一。在長期投資和項目管理以及控制方面還不夠完善。其單一的資金運行模式基本不會承擔太大的風險，但是也很難得到戰(zhàn)略性的突破。格力電器公司的財務資金管理圖如圖1所示。

其流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占有比例還相對較低，但是設(shè)備增值率卻較高。這主要是因為大多數(shù)國企以生產(chǎn)為主，其資金的投資模式未能在傳統(tǒng)模式上做出突破性的改變，雖然現(xiàn)階段，其運行機制較為良好，但是在未來激烈的競爭中，單一的投資模式很難承受住經(jīng)濟上的危機，其流動資產(chǎn)將會越來越被動，最終出現(xiàn)企業(yè)虧損，乃至資金上的嚴重浪費。

2.2 國有企業(yè)資金回收相對困難

其一，在國有企業(yè)中，經(jīng)常還會出現(xiàn)應收賬款過高的局面，這就讓企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)以及財務狀況得到了極大的惡化。在資金還未回籠之前，其無法再進行大項目的投資，從而使得在激烈的市場競爭中措施良機。

其二，國有企業(yè)資金回收困難，會影響到整個財務的運行效率。特別是因為信用政策、客戶信譽、結(jié)算、管理、金融工具等因素的影響。沒能夠認真的分析和制定相應的政策，從而導致資金的回收率較為緩慢，從而嚴重影響了資金運行的效率。還有一些企業(yè)因為庫存的原材料過于龐大，使得供大于求，使得大量產(chǎn)品積壓。也會影響資金的回收效率。

2.3 國有企業(yè)資金內(nèi)部運營模式過于傳統(tǒng)

雖然很多國有企業(yè)在資金的控制以及內(nèi)部會計制度的管理方面已經(jīng)相當完善，但是在資金管理上，依舊沒有按照制度進行管理。例如：生產(chǎn)工人只生產(chǎn)產(chǎn)品，卻沒有原材料的節(jié)約意識，從而導致材料的浪費，讓資金成本增加。銷售人員僅僅只推銷產(chǎn)品，對于貸款回收莫不關(guān)心。這樣就會延遲資金的回收效率。財務部門只管結(jié)算，對于各項資金的使用情況不進行切實的監(jiān)督，從而導致資金的管理不科學，不合理，使得資金短缺現(xiàn)象產(chǎn)生。

2.4 資金使用決策機制不完善，資金流向不明確

資金使用效率的優(yōu)化，依托于完善的決策機制。但國企尚未建立起完善的決策機制，基于短期經(jīng)濟戰(zhàn)略下的資金使用現(xiàn)狀，不利于企業(yè)立足現(xiàn)狀，面向未來發(fā)展。

首先。缺乏嚴格的監(jiān)督與控制機制，資金使用的流向不明確，其中存在的風險問題十分突出；

其次，資金私用或他用問題比較普遍，導致資金使用效率低，且滋生了企業(yè)腐敗問題的出現(xiàn)，不利于國企的戰(zhàn)略發(fā)展；

第三，資金使用決策無法反映企業(yè)的切實需求，決策缺乏科學合理性，導致企業(yè)資金使用的經(jīng)濟效益低。

3 提高國有企業(yè)資金運營效率的對策

3.1 樹立正確的資金管理理念

國有企業(yè)要使得自身在資金運營效率上得以提高，需要在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的資金管理和控制制度，運用科學的管理方式來提高資金的運營管理措施，充分的運用企業(yè)運營的流動性收款和付賬的差額來促進資金的管理。通過對流動的資金的分析比較，合理的確定企業(yè)資金的最佳持有量，從而保證企業(yè)資金平穩(wěn)，既能保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)不出現(xiàn)資金斷裂的情況，同時也不會存在過多盈余的閑置資金，從而確保資金最大限度的發(fā)揮出效用來。當國有企業(yè)持有的資金量過高，將會由于資金的流動性等特點而使得收益效果大打折扣。而這也表明如果企業(yè)擁有大量的現(xiàn)金、有價證券和保險儲備時，由這些資金帶來的經(jīng)濟流動性會比較低。

由此看來，對于國有企業(yè)資金運營管理來說，為了長遠穩(wěn)定的發(fā)展下去就不能擁有較大量的資金，必須從風險和收益的利害的關(guān)系上來考量應該擁有的最佳資金量，從而最大限度的降低企業(yè)的利益損失。例如：再中國洛陽的浮法玻璃廠采取科學有效的資金管理，實行零余額管理辦法，加快了資金的流動，從而促進了公司的收益，增強了國有企業(yè)的支付能力并降低了財務的風險度。

3.2 建立資金預算管理體系，實行資金的集約化管理

國有企業(yè)在資金的管理對策中實行資金的預算管理體系，時實現(xiàn)資金的集約化管理的重要保證，從而不斷的提高國有企業(yè)資金運營效率。在國有企業(yè)的資金管理部門需要明確各個管理部門的對應管理人員。實行以企業(yè)財務資金負責為首，財務、計劃、生產(chǎn)和銷售等相關(guān)部門的人員共同負責的一種科學高效的全面管理體系，從而實現(xiàn)國有企業(yè)資金集約化管理并逐漸的提高資金運營的效率。在實行資金的預約管理中，采取全員參與管理的方式對資金的全面預約進行管理，這樣可以盡可能的避免出現(xiàn)預算失誤等從而導致管理失誤。同時在預約管理中的使用資金過程需要有企業(yè)統(tǒng)一進行統(tǒng)籌，從而實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一使用。在國有企業(yè)的資金的使用過程中，必須保證各單位有償?shù)氖褂觅Y金，以收入決定支出，并通過產(chǎn)出來決定企業(yè)的收入情況，進而反復的平衡測算，認真的編制出年度資金預算，并進行詳細的分析，從而充分的利用資金的使用，保證資金的運用效率，促使每一份資金都能發(fā)揮出其最大的效益來。

在中石油的某地的煉油廠內(nèi)，采取科學的資金預算使得資金實現(xiàn)集約化管理，從而極大的提升了資金的收支效率，不僅減少了資金的閑置問題，而且更加重要的是降低了因外債而應該支付的利息總額，促使企業(yè)效益大大提高。

3.3 降低資金的使用成本，提高資金的運營效率

在國有企業(yè)的資金管理中，要及時的根據(jù)企業(yè)的運行狀態(tài)合理的控制資金的使用，盡可能的降低資金的成本，從而提高資金的整體運營水平。為了降低資金的使用成本，就必須要求企業(yè)要對本企業(yè)的融資方式進行優(yōu)化，促使融資方式向多元化的方向上進行轉(zhuǎn)移。

一方面，國有企業(yè)要同國內(nèi)的各大銀行取得戰(zhàn)略合作關(guān)系，并建立良好的關(guān)系。促進自身在銀行的信譽優(yōu)良。從而保證在關(guān)鍵時期能夠得到銀行的資金支持。在實際上，很多的銀行因為沒有深入的調(diào)查，而知片面的看企業(yè)的財務相關(guān)信息，從而導致很多存在較大潛力的國有企業(yè)失去了銀行金融機構(gòu)的投資，使得產(chǎn)業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷裂，最終只有走向破產(chǎn)的結(jié)局。在另一方面，國有企業(yè)在選擇融資的方式時，要合理的對融資決策進行分析，以確保萬無一失。

在此基礎(chǔ)上，擴大融資的范圍，除了直接融資外，也可以實行間接融資的方式，從而加大企業(yè)的融資力度。另外，企業(yè)還需要依據(jù)本企業(yè)的具體情況，適應的發(fā)行債券和股票以及項目融資的方式來幫助企業(yè)快速的獲得資金，從而極大的提高企業(yè)資金的運行效率，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

4 結(jié) 語

當前，國企處于改革發(fā)展的新階段，如何更好地適應市場環(huán)境，深化改革進程，強調(diào)國企在立足發(fā)展現(xiàn)狀的同時，尋求發(fā)展的新契機。優(yōu)化資金使用效率，是國企基于自身內(nèi)部需求的必然之舉。國有企業(yè)應該結(jié)合企業(yè)實際，對于資金管理體系進行明確的分析，及時發(fā)現(xiàn)管理上的不足，并進行及時的排除。提高資金的運行效率，強化內(nèi)部審計，讓企業(yè)資金管理更加科學、更加合理。

參考文獻：

[1] 成麗敏.高效資金使用效率考量體系構(gòu)建研究[J].會計之友，2013，（9）.

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(1)內(nèi)部會計控制環(huán)境不夠完善。國有企業(yè)內(nèi)部的治理機構(gòu)不完善，未能實現(xiàn)股東、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層之間有效的權(quán)責分配，內(nèi)部會計控制管理意識欠缺，也缺乏專業(yè)化的內(nèi)部會計控制管理人才，這些都制約了國有企業(yè)內(nèi)部控制管理工作的開展。

(2)信息化條件下的內(nèi)部會計控制管理不力。雖然大多數(shù)的企業(yè)建立了相應的信息化內(nèi)部會計控制管理體系，但是在具體的實施過程中還存在較多的問題，尤其是信息系統(tǒng)運行不暢，造成了會計信息的準確性得不到有效的保證，制約了內(nèi)部會計控制管理效率的提升。

(3)內(nèi)部會計控制監(jiān)督評價機制不完善。突出的表現(xiàn)就是內(nèi)部審計的無力。由于國有企業(yè)的內(nèi)部審計部門往往獨立性較差，因此在內(nèi)部審計工作的開展過程中也會受到較多的制約，在內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的一些問題，無法及時地進行披露與處理，因而這制約了國有企業(yè)內(nèi)部會計控制管理的改進與提高。

2國有企業(yè)內(nèi)部會計控制管理完善策略分析

(1)完善國有企業(yè)內(nèi)部會計控制體系的建設(shè)。對于國有企業(yè)而言，應該結(jié)合現(xiàn)代信息化的管理理念，在企業(yè)內(nèi)部建立完善的會計控制體系，重點是在會計核算監(jiān)督與會計制度監(jiān)督兩方面提高國有企業(yè)內(nèi)部會計控制水平。在會計核算監(jiān)督方面，主要是加強對國有企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務過程的監(jiān)督，特別是在會計憑證、賬簿、實物資產(chǎn)、款項、財務報告、財務收支等方面加強監(jiān)督管理。在會計制度監(jiān)督方面，重點是完善國有企業(yè)內(nèi)部的會計控制制度建設(shè)，會計崗位管理、會計業(yè)務操作處理、內(nèi)部會計控制監(jiān)督評價等方面的制度建設(shè)。

(2)優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部會計控制的環(huán)境。在國有企業(yè)內(nèi)部會計控制環(huán)境的建設(shè)上，首先應該對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行改進提升，特別是進一步的強化董事會的作用，充分發(fā)揮國有企業(yè)監(jiān)事會對于管理層的監(jiān)督作用，通過對國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的改進提升，提高國有企業(yè)內(nèi)部管理的效率。其次，應該進一步的提高國有企業(yè)內(nèi)部會計人員的素質(zhì)水平，加強對內(nèi)部會計控制工作人員在專業(yè)知識、信息技術(shù)知識、內(nèi)部會計控制知識以及業(yè)務處理等方面的培訓，提高其能力水平，為內(nèi)部會計控制工作的實施開展提供人才保障。

(3)強化對會計信息系統(tǒng)的控制。首先，應該加強對整個系統(tǒng)的安全控制，計算機硬件設(shè)施、財務會計軟件、網(wǎng)絡安全以及會計檔案資料等方面的安全管理，避免重要信息的損失。其次，應該制定會計信息系統(tǒng)操作管理制度，在會計信息系統(tǒng)的輸入上重點通過不相容職務分離原則，確保原始數(shù)據(jù)與實際業(yè)務之間的一致性，保證信息輸入的真實完整;在會計信息系統(tǒng)的處理方面，應該做到結(jié)合國有企業(yè)的實際情況選擇合適的會計政策;在會計信息系統(tǒng)的輸出管理方面，重點是做好信息管理的授權(quán)控制，合理設(shè)置操作權(quán)限以及文檔管理責任，確保數(shù)據(jù)安全。

(4)增強對風險的防范控制管理能力。在對風險的控制上，應該完善風險預警系統(tǒng)的建設(shè)，對國有企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務活動環(huán)節(jié)進行全面的梳理分析，特別是對經(jīng)濟業(yè)務活動中涉及國有企業(yè)的資金、資產(chǎn)、存貨、產(chǎn)品、采購、投資、籌資、法律法規(guī)等進行風險控制點的梳理，明確風險控制管理的關(guān)鍵;之后，建立風險預警模型，對國有企業(yè)的業(yè)務活動分別進行動態(tài)的識別監(jiān)督與評價控制，以風險控制管理的模式指導國有企業(yè)的重要經(jīng)濟活動以及重大經(jīng)濟決策。

(5)提高國有企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督水平。在國有企業(yè)的內(nèi)部會計控制的監(jiān)督方面，應該充分利用信息技術(shù)，實施信息化的審計監(jiān)督。內(nèi)部審計工作的實施開展要確保形成事前、事中與事后的全過程審計管理，對會計信息的真實完整、合法公允以及合法合規(guī)性進行審計監(jiān)督。其次，應該做好內(nèi)部會計控制的評價管理，通過在內(nèi)部會計控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督等要素方面，合理的設(shè)置評價指標，對國有企業(yè)內(nèi)部會計控制工作的有效性進行全面的評價監(jiān)督，并及時總結(jié)制約國有企業(yè)內(nèi)部會計控制有效性的問題，不斷改進國有企業(yè)的內(nèi)部會計控制管理。

3結(jié)論

篇5

Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

關(guān)鍵詞： 股權(quán)管理；精細化；問題；建議

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，資本運營逐漸從財務管理層面晉升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要內(nèi)容。近年來，大型國有企業(yè)通過合資、兼并、收購等途徑，實現(xiàn)了經(jīng)營網(wǎng)點的全球設(shè)置與布局。地理上的橫向增長、層級上的縱向延伸，使企業(yè)規(guī)?？v橫輻射快速增長。當前，央企正在實施全面深化改革開放、全面依法治企，正在全面推進由規(guī)模、速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效益可持續(xù)發(fā)展型，在此情況下大型企業(yè)的集團總部如何有效控制分設(shè)各地、資本結(jié)構(gòu)各不相同的子公司；如何有效參與并加強對參控股公司股權(quán)管理及其風險的識別與規(guī)避；如何應用現(xiàn)代國際化企業(yè)的股權(quán)管理規(guī)則，依法任免董事、監(jiān)事，建立股權(quán)管理決策系統(tǒng)；如何進行參控股公司的重大決策，獲取資產(chǎn)收益，已成為國有企業(yè)增值保值、質(zhì)量、效益管理的焦點。

黨的十八屆五中全會強調(diào)，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。由此，股權(quán)管理在集團化管控中的重要地位更加凸顯。但是，目前不少集團化企業(yè)的股權(quán)管理制度仍處于起步階段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位運行”。許多擁有多層級管理鏈條的集團化企業(yè)，或是被動的業(yè)務重組整合而來，或是主動地兼并收購而來，對參控股公司的管理和控制通常是以“人才、技術(shù)、信息”等生產(chǎn)要素為切入點和連接點，在一條價值鏈上進行松散地關(guān)聯(lián)，內(nèi)部集成仍停留在聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營層面，“集而不團”成為這類企業(yè)的典型特點。股權(quán)關(guān)系不夠牢靠、缺少有機結(jié)合，使得資本的作用未能真正的發(fā)揮出來①。那么，大型集團化企業(yè)作為出資者（股東）應該如何凝聚力量并發(fā)揮資本的紐帶作用，規(guī)范股權(quán)管理就是其中的一項主要內(nèi)容。

1 以“資本為紐帶”的股權(quán)管理

所謂“以資本為紐帶”，就是憑借投入資本金形成股權(quán)、產(chǎn)權(quán)連結(jié)，進而形成企業(yè)聯(lián)合體，并通過資本的運作和對股權(quán)的管理實現(xiàn)集團管控。集團成員之間是控股與被控股、參股與被參股之間的關(guān)系?！耙再Y本為紐帶”相較于傳統(tǒng)的通過行政命令管理國有企業(yè)，主要有幾項優(yōu)點：一是成員企業(yè)之間因產(chǎn)權(quán)連結(jié)而形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力明顯增強，有利于集團的鞏固和發(fā)展；二是通過控股、持股，核心企業(yè)通過資本的杠桿，具備了運用有限的資產(chǎn)更加靈活地支配更多社會資產(chǎn)的能力，達到“四兩撥千斤”的功效。

一般而言，股權(quán)管理主要包括以下幾個方面②：①委派股權(quán)代表參加參控股公司的股東大會或股東會，審議和表決股東大會或股東會議議程所列的各項內(nèi)容；②根據(jù)所持股份或出資比例依法推選董事、監(jiān)事，或者提出罷免董事、監(jiān)事的議案；③建立股權(quán)管理決策支持系統(tǒng)，為行使股東權(quán)利提供全面的決策支持；④對股權(quán)信息進行系統(tǒng)的管理，與參控股公司保持密切的溝通聯(lián)絡，以便及時準確地掌握參控股公司的經(jīng)營情況；⑤研究分析參控股公司的重大決策，確保出資公司按照所持股份或出資比例行使重大決策權(quán)；⑥根據(jù)所持股份或出資比例獲取資產(chǎn)收益；⑦對參控股公司的股權(quán)價值進行研究和分析，并采取必要的對策貫徹執(zhí)行出資公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

2 股權(quán)管理存在的主要問題

目前，集團化企業(yè)在股權(quán)管理的業(yè)務流程上的各個環(huán)節(jié)都存在不同程度的問題。許多企業(yè)的股權(quán)管理具有很強的時點性，管理活動體現(xiàn)于出席年度股東會、董事會等；同時也具有明顯的短期性，比如投資決策、分紅政策等，往往注重短期利益，而缺乏長久打算。細究其原因，往往是“不嚴謹”、“不關(guān)注細節(jié)”、“差不多就行”等問題，但這些不僅與精細化管理格格不入，不適宜培養(yǎng)“精益求精”的工匠精神，以上問題所隱藏的風險也為企業(yè)日后遭受不可挽回的損失埋下伏筆。結(jié)合股權(quán)投資的全生命周期理論，我們將問題劃分為三個主要大類，按照投資決策階段、運營管理階段、以及清算/退出預案的籌劃三個階段進行分析。

2.1 投資決策階段存在的問題

目前，大多數(shù)企業(yè)均已建立起了在投資決策階段開展可行性研究分析的管理制度，通過委托獨立的第三方進行盡職調(diào)查或組織公司內(nèi)部人員開展調(diào)查的方式進行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究報告外，如何確?？尚行詧蟾娴馁|(zhì)量和可靠程度是關(guān)乎未來投資質(zhì)量的一個重大問題。第三方中介機構(gòu)可能出于保證自身利益的訴求，為了促進投資的成功，高估投資收益，而低估潛在風險；企業(yè)內(nèi)部多部門的聯(lián)合調(diào)研團隊可能存在著缺乏專業(yè)評估水平、缺少獲取真實可靠資料途徑、以及無法保證“無傾向性”客觀中立態(tài)度的困擾。而這一階段的調(diào)查工作好比建設(shè)地基，尤其是針對在海外市場出資成立參控股公司而言，缺乏真實、可靠、完善的信息，會給決策過程帶來極大的阻力，甚至誤導決策者，使投資暴露于風險中，并最終遭受損失。

緊隨其后的是有關(guān)協(xié)議的簽署和公司章程的擬定。這一過程中，如果出資企業(yè)缺乏相應的防范和風險控制意識，在簽訂協(xié)議時沒有充分考慮企業(yè)的自身實際情況和投資決策環(huán)境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在與外方企業(yè)合資的過程中，僅按照對方起草的協(xié)議與章程簽訂協(xié)議，極有可能會使企業(yè)缺少及時有效獲得財務與經(jīng)營數(shù)據(jù)的途徑，導致無法全面、完整的掌握信息，進而造成信息劣勢地位，或者在日后運營管理過程中無章可循，最終導致投資權(quán)益陷于難保的困境。

2.2 運營管理階段存在的問題

在控股公司日常運營管理中，首當其沖的是“人”的問題。投資決策后，執(zhí)行人員的管理能力、決策執(zhí)行力、責任意識等，都在很大程度上影響著投資的成敗。諸多案例顯示，派駐在參控股公司的高級管理人員往往表現(xiàn)出責任意識不足、對股東權(quán)益的維護意識較弱、在促進投資雙方溝通交流方面、沒有發(fā)揮充分作用等問題③。援引中國石油化工公司天然氣分公司幾年前的一項案例④，一方股東在股東會召開前發(fā)現(xiàn)當時擬建的管網(wǎng)規(guī)格不足以滿足未來市場的發(fā)展需要，并建議提升規(guī)格修建管網(wǎng)，但參股公司以“提升規(guī)格會大幅增加建設(shè)成本”及“未來可根據(jù)市場需求擴建”為由駁回了該建議，參會的各方股東代表都表示了同意。四年后，參股公司擬擴建，但由于各項成本費用的上漲，擴建的建設(shè)成本比早年提升規(guī)格的投入上漲多倍。那么，當時的股東代表是否充分與參股公司溝通了股東的意見及其依據(jù)，后期擴建所增加的成本是否可以被視為股東所遭受的損失，而這些損失應該由誰來承擔責任？縱觀全球企業(yè)發(fā)展失敗案例，不止一個企業(yè)由于忽略了對管理人員/股東代表的管理和約束，導致投資效果不理想，而后造成難以挽回的損失。尤其是在一些海外參股公司，由于參股公司影響力薄弱、控制力缺乏、管控地位被動，股東權(quán)益受到損失或被侵害時，反應時差明顯滯后，待到信息反饋回股東時，追回損失的時間已經(jīng)錯過。

其次是關(guān)于“錢”的問題，也就是預算管理。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的全面預算管理投入了大量的精力推動編制工作，卻在后續(xù)的過程控制和工作考核上力度不足，也有部分企業(yè)對預算的認知不夠嚴肅，以主觀判斷和行政意志為出發(fā)點，使得編制計劃缺少客觀量化的評估、事中執(zhí)行監(jiān)控的意識淡薄、事后又缺少及時的審查分析和考評，進而導致預算管理流于書面計劃，無法真正落實到具體的責任人。同樣，對偏離預算的情況是否有定期、及時的分析匯報制度，預算執(zhí)行的結(jié)果是否納入到參控股公司的全面考核中，這些問題都直接決定了全面預算管理對參控股公司經(jīng)營業(yè)績的引導和約束效果，以及對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐作用。

第三點是績效考核水平的問題?？冃Э己藢τ诮^大多數(shù)公司而言并不是一個新鮮的概念，通過每年年底的績效考核，上至企業(yè)領(lǐng)導班子，下到每一個員工，都知道企業(yè)將通過績效考核評估公司的經(jīng)營業(yè)績和個人的工作表現(xiàn)，并相對應的兌現(xiàn)績效獎勵。然而，績效考核并不僅是考核指標和實際完成情況這樣“兩列數(shù)”的橫向?qū)Ρ龋?jīng)營條件的變化、管理團隊的經(jīng)營能力、資源的有效利用等，都需要如實、量化的融入到績效考核體系內(nèi)，充分地識別判斷出經(jīng)營成果和過失。比如，某子公司年度實現(xiàn)凈利潤1.1億人民幣，完成年初設(shè)定指標1億元的110%，是否就應該向該子公司的領(lǐng)導團隊兌現(xiàn)績效獎？但如果真實的情況是，當年同期全行業(yè)的銷售價格上漲了30%，該子公司卻由于經(jīng)營效率偏低，運營成本高于同業(yè)競爭者，只實現(xiàn)了10%的增長。在兌現(xiàn)績效還是扣減績效的背后，真正的核心在于考核能否真正激勵管理團隊全力投入企業(yè)經(jīng)營，并不斷改善。成熟完善的績效考核體系應該具備甄別各類影響因素的能力，真實體現(xiàn)公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意識到管理中的問題，通過不斷修正完善進而提升管理水平，達標績效考核。

2.3 清算/退出預案的籌劃問題

定期的減值分析是應對復雜多變經(jīng)營環(huán)境時一個預警性的管理工具，股東通過對持有參控股公司的資產(chǎn)定期或不定期的減值測試，不僅能夠更加及時的進行賬務處理，更重要的是可以通過一系列的預警信號在財務狀況或經(jīng)營環(huán)境開始惡化初期就有所準備。常見的觸發(fā)減值測試的要素包括重大的技術(shù)突破、顯著的利率或者匯率變化、宏觀經(jīng)濟不穩(wěn)定性增高等，企業(yè)需要建立起“環(huán)境要素變化會影響投資回報”的反應機制。對參控股企業(yè)減值預測和分析的缺失往往使股東處于被動地位，直到減值發(fā)生以后，才意識到自身利益的損失。

在“進入”時想好“退出”也是股權(quán)管理必要的管理環(huán)節(jié)。市場環(huán)境發(fā)生怎樣的變化時我們將出售參股公司的股權(quán)？是否盈利率低于2%時股東就將轉(zhuǎn)讓其對某下屬公司的控制？在沒有提前設(shè)置“投資清算”分界線的情況下，股東及參控股公司的管理團隊對重大事件的發(fā)生無法應急處理，往往使“投資退出”處于被動，錯過了使退出成本和投資損失最小化的退出時機與方式。

此外，由于對“項目后評價”的重要性缺乏認知，不僅使追溯造成損失責任人的力度極為有限，更對投資虧損出現(xiàn)的前因后果缺少深度分析，最終使得經(jīng)驗總結(jié)流于形式，無法為股東進行下一次的股權(quán)管理提供有效的實踐認知。

3 針對企業(yè)積極開展股權(quán)管理的幾點建議

3.1 做優(yōu)早期決策，為股權(quán)管理鋪墊基礎(chǔ)

在戰(zhàn)略層面，股東企業(yè)不論是出于擴大規(guī)模、優(yōu)化資源配置、或是多元化發(fā)展的考慮，對參控股企業(yè)的投資應當與自身的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度的一致性。

在經(jīng)營層面，要重視法律文件的簽署，對公司章程和投資協(xié)議做足功課，全局考慮后續(xù)的股權(quán)管理工作。公司章程和投資協(xié)議是后續(xù)股權(quán)管理的最根本依據(jù)，也是公司日常管理中最具有法律約束力的文件，需要充分斟酌考慮各方利益，為日后可能發(fā)生的問題設(shè)置盡可能明確的規(guī)范條款，消除潛在的管理漏洞和隱患，避免出現(xiàn)管理范圍真空從而造成公司投資權(quán)益難以得到保障。同時，在人員安排和崗位設(shè)置上充分考慮連續(xù)性，參與投資決策和執(zhí)行的人員應該充分考慮日后的管理問題，并且在一定程度上能夠與投資決策活動結(jié)束后開始實施投資日常管理的人員進行充分交接，將前期積累的經(jīng)驗、遺留的問題、可能存在的風險等如實傳遞給接班人員，以此確保投資項目能夠遵循投資決策時的既定方向執(zhí)行，提高項目信息的準確性和連續(xù)性，保障投資目標的最終實現(xiàn)。

3.2 做細過程監(jiān)控，注重夯實管理基礎(chǔ)工作

股權(quán)管理的基礎(chǔ)工作主要體現(xiàn)在對股權(quán)信息的文檔管理上，這看似簡單，但隨著公司規(guī)模的擴大、管理的復雜化，其重要意義不斷凸顯。企業(yè)對其所投資的每一家參控股公司都應該建立獨立的檔案，內(nèi)容包括參控股公司投資前期的盡職調(diào)查報告、股權(quán)投資可行性分析研究報告、第三方提供的證明材料、公司章程、投資協(xié)議、公司營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼、董事會監(jiān)事會及高級管理人員的背景調(diào)查等文件。檔案在建立后需要定期更新完善，對重大變更等情況要及時、準確的予以體現(xiàn)。尤其是針對股東會、董事會、監(jiān)事會的“三會臺帳”，“三會”反映參控股公司的重大經(jīng)營決策，因此，有必要系統(tǒng)、詳細的記錄“三會”的時間、議案內(nèi)容、決議過程及結(jié)果等信息，不僅將其作為日常管理的依據(jù)，也為后續(xù)主要管理人員的績效考核提供有力依據(jù)。

同時，要充分注重日常研究工作，對國家宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)信息實時跟蹤，對子分公司的財務經(jīng)營狀況要定期分析，將動態(tài)信息及時融入到管理決策過程中，為管理層提供及時有效的信息，為可能出現(xiàn)的問題提供預判的資源，同時也能夠更加主動地調(diào)整完善在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中股權(quán)管理的重點區(qū)間。

3.3 做強后效評估，推進全程評價、績效考核和責任追究制度

評價和考核應該伴隨著運營貫穿于投資管理的整個周期內(nèi)，尤其應該引入項目后評價的理念，對投資決策的過程及成果予以充分分析和總結(jié)，比如投資的年現(xiàn)金凈流量、投資回收期、分紅情況等。在績效考核方面，要充分考慮到法規(guī)、政策、市場環(huán)境等經(jīng)營條件在考核期間的變化，細致的拆分出導致成本、利潤與年初預計出現(xiàn)重大偏差的因素，并在考核時對部分因素進行追溯調(diào)整、指標還原，從而真實地反映出參控股企業(yè)的實際經(jīng)營情況。

此外，企業(yè)還應建立責任追究制度，針對投資過程中不同的工作性質(zhì)，明確決策者責任與實施者責任。如果企業(yè)損失是由于重大決策失誤而造成的，那么相關(guān)決策人員將被追究責任。如果是由于操作失誤或違規(guī)操作等造成損失的，那么具體實施人員將被追究責任⑤。

3.4 做精預案管理，建立減值、股權(quán)處置預案

在激烈的市場競爭中，諸多因素威脅企業(yè)的發(fā)展乃至生存。集團化企業(yè)的總部應定期或不定期對股權(quán)投資進行減值分析，及時進行帳務處理和應急預案的籌劃。同時，要及時處置不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及沒有繼續(xù)持有價值的股權(quán)投資，避免投資損失不可挽回時的被動退出及損失。預案的設(shè)置旨在建立預防型的管理理念，讓企業(yè)預先調(diào)整方向或及時止損，化被動為主動，時刻走在趨勢的前沿。

4 結(jié)語

德國管理大師赫曼?西蒙在《隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優(yōu)勢》中明確指出：德國的工匠是一群“隱形冠軍”，他們的一個共同特點就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德國制造”成功的動力支撐。

在企業(yè)管理中，所謂“工匠精神”是指要著眼于提高企業(yè)的精細化管理水平，將“精”和“細”兩個管理要點融合。股權(quán)管理管理鏈條長、時間跨度大、涉及資金巨大，在每一個管理節(jié)點上都要注重細節(jié)、專注、嚴謹、一絲不茍。只有將工匠般的職業(yè)精神融入到管理的思維模式里，才能杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，使工作順暢銜接。在國有企業(yè)深化改革的過程中，必須做優(yōu)早期決策，做細過程監(jiān)控，做強后效評估，做精預案管理，將工匠精神融入股權(quán)管理的鏈條中，追求精益求精，才能推動大型集團化企業(yè)對參控股公司精細化管理。

注釋：

①郭俊松：《加強對參控股企業(yè)的股權(quán)管理及風險管理》，載《時代經(jīng)貿(mào)》，2013年，第23頁。

②劉傳輝：《集團公司對控股子公司實施股權(quán)管理存在的問題及對策》，載《西部經(jīng)濟管理論壇 》，2011年第3期。

③何旭穎，王妍：《企業(yè)長期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年第35期。

④張印遠：《淺議我國參股股權(quán)管理存在的問題及對策》，載《經(jīng)濟師》，2012年第9期.

⑤何旭穎，王妍：《企業(yè)長期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年35期。

參考文獻：

[1]劉武.從投資管理環(huán)節(jié)談國有企業(yè)股權(quán)管理體系再構(gòu)[J].商業(yè)時代，2011（28）：65-66.

[2]郭俊松.加強對參控股企業(yè)的股權(quán)管理及風險管理[J].時代經(jīng)貿(mào)，2013，5（277）：23.

[3]劉傳輝.集團公司對控股子公司實施股權(quán)管理存在的問題及對策[M].西部經(jīng)濟管理論壇，2011，22（3）.

篇6

[關(guān)鍵詞] 社會保障基金；投資管理；監(jiān)督體制

[中圖分類號] F830.59 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)06-0171-03

[作者簡介] 陳亞楠，中央財經(jīng)大學保險學院碩士生，研究方向為社會保障。(北京 100081)

一、我國社?；鸬倪\營現(xiàn)狀

1.我國社?；鸬臉?gòu)成

目前，我國社會保險基金主要由四個部分組成：

第一部分是全國社會保障基金。它是通過國有股減持、財政撥款等方式籌集資金而建立的。這部分資金由全國社會保障基金理事會管理，可以由全國社會保障基金理事會直接運作，也可以委托投資，即通過投資管理人運作，并對投資渠道和投資比例作出明確規(guī)定。

第二部分是省級統(tǒng)籌基金。這是1993年社會保障制度改革后行業(yè)統(tǒng)籌向地方統(tǒng)籌轉(zhuǎn)變中過程中集中由城鎮(zhèn)企業(yè)繳納的保險費。

第三部分是個人賬戶基金。這也是1993年社會保障制度改革后主要由職工個人繳費而積累起來的。這部分資金實行完全積累制，主要用于職工本人退休后使用。這部分資金的管理模式與第二部分資金相同，即由省級社保機構(gòu)管理，投資渠道限定在銀行存款和國債上。

第四部分是企業(yè)補充養(yǎng)老保險基金。這也是從1993年后由各企業(yè)依據(jù)自愿原則在基本保險費外為職工繳納的保險費的積累。這部分資金實行完全積累制，從2004年5月1日起，這部分資金實行個人賬戶方式管理投資渠道也已經(jīng)放開。

2.我國社?；鹜顿Y現(xiàn)狀

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2005年社?；鹳Y產(chǎn)分布中，股票類投資占10.95%；股權(quán)類投資占6.46%；固定收益類投資占59.65%；現(xiàn)金及等價物類投資占22.94%，當年實現(xiàn)收益率為3.12%，而2000年到2004年的5年內(nèi)累計收益率是11.82%，該數(shù)據(jù)雖然戰(zhàn)勝了通貨膨脹率，但沒有戰(zhàn)勝利率為13.66%的五年期國債。

2006年，社?；饝?zhàn)略資產(chǎn)配置計劃進行調(diào)整，降低了現(xiàn)金及等價物投資的投資比例，提高了股票投資的比例。全國社?；鹳Y產(chǎn)配置中，股票投資占23.46%，實業(yè)投資占13.69%，固定收益投資占54.55%，現(xiàn)金等價物投資占8.30%。截至2006年9月30日，全國社保基金市值約2554億元，實現(xiàn)收益121.36億元，期間收益率為6.01%。

二、我國社?；鹜顿Y管理中存在的主要問題

由于正處在發(fā)展的起步階段，目前我國的社?；鹫媾R著積累數(shù)額小，投資運營管理落后，而支付壓力日益增大的困境。歸納起來，其中核心問題主要有兩個：一是基金缺口問題；二是基金保值增值問題。

1.基金缺口問題也就是通常所說的“做實”個人賬戶問題，實際上是指1993年后統(tǒng)籌制度建立時，已經(jīng)退休的職工(老人)的退休金和在職職工(中年人)在舊制度下已經(jīng)積累起來的養(yǎng)老金權(quán)益。由于個人賬戶的歷史欠賬問題始終沒有得到解決，為了解決社會統(tǒng)籌基金不足的問題，就只好拆東墻補西墻，向個人賬戶透支，挪用已進入在職職工個人賬戶的資金。這使已按規(guī)定繳費的在職職工個人賬戶也普遍變成空賬戶，待到目前的在職職工退休時，又必須挪用下一代人的個人賬戶資金，形成一種“空賬運行”的模式，基金缺口越來越大。

2.社?；鸨Ｖ翟鲋祮栴}主要體現(xiàn)在：

(1)社?；鹜顿Y體系不健全

從目前我國社?；鹜顿Y的運行情況來看，能夠?qū)崿F(xiàn)運作的基本上只有社?；鹄硎聲芾淼囊徊糠帧皟π罨稹?，而核心部分的“個人賬戶基金”卻運作不力。這些“賬戶基金”是體現(xiàn)社保制度財政可持續(xù)性的制度工具，必須且只能投資于資本市場，否則就是浪費和資源誤置。但事實上，“個人賬戶”由于未被單列出來，常被用于彌補統(tǒng)籌部分不足時的養(yǎng)老金發(fā)放，形成“空賬”，又或被留置于當?shù)厣绫２块T存入銀行或購買國債，未能實現(xiàn)有效保值增值。作為基本社會養(yǎng)老制度第一層次20%的“統(tǒng)籌部分”由于未實現(xiàn)完全的省級統(tǒng)籌和制定統(tǒng)一的投資管理策略，尚不具備徹底解決基金保值增值問題的能力。社?；鹄硎聲芾淼摹皟浠稹眮碓从趪泄蓽p持、財政補貼等形式，只對“統(tǒng)籌基金”和“個人賬戶基金”起到蓄水池的注資和調(diào)節(jié)作用，也尚不能獨立承擔起整個社?；鹜顿Y增值的責任。

(2)投資工具有限，缺乏有效的保值增值手段

全國社會保障基金的投資范圍包括銀行存款、國債、證券投資基金、股票、信用等級在投資級以上的企業(yè)債、金融債等有價證券。各類資產(chǎn)的具體投資比例限制為：銀行存款和國債的比值不低于50%，企業(yè)債、金融債投資的比例不高于10%，證券投資基金、股票投資的比例不高于40%。目前，我國社?；鸾Y(jié)余絕大部分集中投資于無風險和低風險的銀行存款、政府債券、金融債券等投資品種。雖然我國對社保資金運用方式的限制一定程度上體現(xiàn)了安全性原則，但同時也導致了資金運用的低效率。一方面，違背了現(xiàn)代金融投資的資產(chǎn)組合原理，在獲取盡可能多的收益的同時分散投資風險；另一方面，雖然銀行利率有所提高，銀行存款的收益比以往有所增加，但投資回報率仍然偏低，無法抵御通貨膨脹的侵蝕；購買國債也一樣難以規(guī)避通貨膨脹的風險。而購買企業(yè)債券和股票雖然是提高投資收益率的重要途徑，經(jīng)初步統(tǒng)計，全國社?；?006年實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績619億元，期間經(jīng)營收益率達到29%，其中50%的投資收益來自于股票市場，對股票的投資比例已經(jīng)達到資金總量的34%，但由于股票市場的風險較大，隨經(jīng)濟周期波動較明顯，無法保證收益的安全性。因此，只有不斷尋求新的保值增值途徑、增加投資收益才能滿足社保基金日益增大的支付需求。

三、對我國社?；鹜顿Y管理的思考

從國外基金投資實踐看，組合化、投資機構(gòu)多元化、新型投資工具的運用已成為一種趨勢。通過借鑒國外基金投資管理的經(jīng)驗，并結(jié)合我國的基本國情，筆者認為應從以下幾個方面入手完善我國社?；鸬耐顿Y管理：

1.確保社?；饋碓?/p>

社?；鹗菄彝晟粕鐣Ｕ象w系的一項重要措施，確保社?；鹫５馁Y金來源是關(guān)系到國計民生的重大問題。目前，除了來自政府預算支出、社會保險金收入、國有資產(chǎn)劃撥和部分基金投資收益等資金來源外，可進一步拓寬社保基金資金來源的主要渠道：一是具體落實通過劃撥部分國有資產(chǎn)充實社?；??！稖p持國有股籌資社會保障基金管理暫行辦法》規(guī)定，國有企業(yè)境外發(fā)行時，要按融資額的10%出售國有股直接補充到社?；鹬小６峭ㄟ^國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的分配，安排一定比例充實社?；?。三是使中央向社保基金撥款制度化。

2.明確社?；鹜顿Y運營的目標

我國社?；鸬乃膫€組成部分有著不同的投資管理制度，所以應根據(jù)統(tǒng)籌資金、個人賬戶資金、全國社?；鸷推髽I(yè)年金來源和最終用途的不同，分析其不同的資金特點，確定不同的投資目標，采用各自相應的投資組合和投資范圍。

首先，社會統(tǒng)籌基金由于目前實行現(xiàn)收現(xiàn)付制，資金必須用于支付當前退休職工的基本養(yǎng)老金，重點是保證基金及時、足額收繳與支付。因安全性和流動性是該部分基金的首要目標，近期這類社保基金的少量結(jié)余可以委托金融機構(gòu)用作短期貨幣市場投資，并在嚴格的監(jiān)管下確社保資金安全。

其次，個人賬戶基金和企業(yè)補充養(yǎng)老保險基金具有完全的積累性，而且基金保值增值壓力很大，所以，收益性是該類基金的首要目標，兼顧安全性和流動性。因此，如何進入資本市場，并構(gòu)建其投資組合，從而實現(xiàn)收益性、安全性和流動性目標是其投資管理的主要任務，其投資模式也都必須進行市場化改革。

再次，全國社?；鹗腔攫B(yǎng)老保險金之外的附加養(yǎng)老金，在全國范圍內(nèi)實行統(tǒng)籌調(diào)劑，它既是一種處于補充、調(diào)劑地位的養(yǎng)老金，也是社會保障體系的最后安全網(wǎng)，其有較強的保值增值要求，對安全性要求非常高。根據(jù)社?；鹄硎聲C布的《投資管理辦法》，全國社?；鹜顿Y管理的目標和基本原則是在保證基金資產(chǎn)安全性、流動性的前提下，實現(xiàn)基金資產(chǎn)的增值。安全性、流動性、收益性這三個方面共同構(gòu)成全國社保基金的投資目標，但根據(jù)經(jīng)濟學理論，這三者之間又是相互矛盾和沖突的，不可能同時實現(xiàn)，因此，安全性仍是其主要投資目標。

3.積極拓寬社保基金的投資渠道

實現(xiàn)保值增值是社會保障基金運營管理的重要目標，而取得良好的投資收益則是社會保障基金保值增值的重要保證。只有積極拓寬社?；鸬耐顿Y渠道，實現(xiàn)投資主體的多元化才能更好地達到保值增值的目標。

(1)繼續(xù)讓社保基金以間接入市的方式進入股票市場。鑒于目前基金市場發(fā)展較快以及良好的信用度，可逐步提高投資比例，加大基金產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，培育和發(fā)展藍籌股基金和指數(shù)化基金，改善基金發(fā)行方式，穩(wěn)定和發(fā)展基金市場。

(2)適當考慮企業(yè)債的投資比例和范圍。企業(yè)債是國外養(yǎng)老金的主要投資工具之一，我國目前企業(yè)債市場發(fā)展雖滯后于股票市場，但近年來也發(fā)展較快。企業(yè)債投資收益較高，但主要問題是存在違約風險。因此，在不斷完善法律基礎(chǔ)和企業(yè)信用評級制度的基礎(chǔ)上，可投資信用評級在AA+以上的企業(yè)債券。

(3)社會保障基金的投資方向也應考慮到國家的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國的政策大力扶植農(nóng)業(yè)、能源、原材料、公交、基建等產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展，這些部門在我國都是瓶頸部門，從經(jīng)濟學的觀點看，瓶頸部門都是稀缺部門，它的市場表現(xiàn)就是供不應求，因此，社會保障基金投資于這些產(chǎn)業(yè)部門比較安全，可以獲得高于平均利潤率的利潤率。雖然，目前我國為了抑制通貨膨脹，對這些產(chǎn)業(yè)部門進行限價以降低使用成本，但從長期來看，這些產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展前景是極為廣闊的。另外，像電子、信息這些高科技產(chǎn)業(yè)部門，都屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，市場潛力巨大。因此，社會保障基金在考慮到流動性的同時，經(jīng)過可行性論證后，可以拿出一定比例投資上述產(chǎn)業(yè)部門。同時，隨著2008年的到來，中國的經(jīng)濟將得到巨大推動，尤其是基礎(chǔ)建設(shè)這方面將發(fā)展迅速，從而對資金的需求將不斷增大，因此，我們應該抓住2008年奧運會這個契機，考慮將社保基金投資于基建產(chǎn)業(yè)，在保證基金安全性的同時又不失其盈利性。

(4)社?；饝哟蠛Ｍ馔顿Y的力度。目前，我國基金投資運營不善很大程度上與我國金融市場不完善、次序混亂有關(guān)。而國外的金融市場已經(jīng)發(fā)展得很成熟，有健全的市場體系和法制規(guī)范，可以給我們的基金提供一個很好的投資環(huán)境。同時，根據(jù)風險組合理論，通過基金投資的國際化趨勢，能在不犧牲收益的條件下，最大限度降低非系統(tǒng)風險。中國社?；鹄硎聲摹皟π罨稹笨上蚝Ｍ庋由?，投資一些低風險且信用程度較高的政府債券或中國政府和中資企業(yè)在境外發(fā)行的債券等。

4.建立內(nèi)外監(jiān)督相結(jié)合的相互制衡式監(jiān)督管理體系

在對社會保障基金實行民營化管理和多樣化投資的同時，資金的營運風險的將隨之增加。因此，為了更好地規(guī)避風險，我國應在改革社會保障基金管理模式的同時，盡快建立內(nèi)外監(jiān)督相結(jié)合的相互制衡式監(jiān)督管理體系，為社會保障基金的收益性、安全性和流動性的實現(xiàn)提供制度保證。具體包括：

(1)完善社會保障基金運營的法制規(guī)范。對于社?；鸬墓芾砟Ｊ健⒔?jīng)營機構(gòu)的準入和退出機制、投資規(guī)則等都應該明確規(guī)定，對于社?；鹜顿Y中的腐敗違法行為規(guī)定嚴懲制度，從法律的角度嚴格規(guī)范社會保障基金的投資行為，保證社保基金的高效安全運營。

(2)建立一個系統(tǒng)的社會保障基金運營監(jiān)督體系。社會保障基金這一“保命錢”如何高效安全地運營直接關(guān)系到老百姓的切身利益。2006年上海社會保障基金挪用事件就給我們敲響了警鐘，建立一個至上而下的基金運營監(jiān)督體系已經(jīng)是十分必要的。筆者認為，監(jiān)督層次應該分為三個層次：首先，政府部門應成立一個專門的監(jiān)督委員會，其成員由社會保障部門代表、企業(yè)代表以及相關(guān)專家共同組成，具體承擔政府對社會保障基金運營進行全面監(jiān)督和管理的職能。其次，對于個人賬戶基金的運營，除了政府的監(jiān)督，還應該成立一個由企業(yè)管理者、職工代表組成的監(jiān)督委員會，對個人賬戶儲蓄基金管理進行直接的監(jiān)督，維護基金的安全性，保護自身利益。再次，基金管理公司內(nèi)部通過設(shè)置監(jiān)察與稽核部門完善其內(nèi)部監(jiān)控機制，該部門主要負責定期對基金經(jīng)理的投資決策等內(nèi)部工作進行查核，以減少基金管理中的風險。

篇7

【關(guān)鍵詞】城司;發(fā)展戰(zhàn)略;建設(shè)項目

1引言

城市建設(shè)投資公司（以下簡稱“城司”），是我國投融資體制改革的產(chǎn)物，自國務院頒布《關(guān)于投資管理體制的近期改革方案》后，全國開始逐步試點推廣，從上海于1992年成立全國第一家城司起，在近20年內(nèi)，國內(nèi)共成立了大約4000家城司（投融資平臺）。這些城司為各地的城市建設(shè)做出了不可磨滅的貢獻，尤其2008年后，通過加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在應對國際金融危機中發(fā)揮了積極作用。由于其從成立初始就帶有濃重的政府性質(zhì)，運營資金主要由政府財政撥款及政府擔保的銀行貸款提供，行政化嚴重，缺乏市場競爭力。在國家4萬億元政府投資計劃出臺后，城司大量進行銀行貸款，負債規(guī)模急速增加，而且主要的建設(shè)項目為非贏利性、公益性基礎(chǔ)設(shè)施項目，投資回收難度大，后國家又在宏觀層面控制固定資產(chǎn)投資，城司今后的發(fā)展舉步為艱。但在國務院規(guī)定地方政府不能直接融資進行城市基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)及建設(shè)，需將這類建設(shè)活動公司化的背景下，城司無疑還是基礎(chǔ)設(shè)施項目最為合適的開發(fā)者。由于城司并非純粹的市場化企業(yè)，過去的發(fā)展方式又難以為繼，必須在發(fā)展戰(zhàn)略上進行改革。濟南市自2005年起先后成立了5家市級投融資平臺公司，2011年9月5日，濟南市投融資平臺改革領(lǐng)導小組制定下發(fā)了《濟南市投融資平臺公司改革實施方案》，將原5大平臺公司整合組建為4大城投集團公司。濟南市幾家城司的成立及發(fā)展，和其他地方性城司別無二致，目前所進行的改革試點，是在國務院19號文件關(guān)于加強地方政府融資平臺公司管理問題的有關(guān)若干意見和通知的背景下進行的。對國內(nèi)的城司來說，其參考價值也較大。

2我國城市建設(shè)投資公司發(fā)展歷程

各地成立城司的出發(fā)點，是根據(jù)國務院關(guān)于政府投融資體制改革的要求，徹底改變計劃經(jīng)濟條件下，政府作為城市建設(shè)的決策者、投資者、經(jīng)營者、管理者多位一體的不合理格局。將城市建設(shè)中的政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)行為，結(jié)束城建基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)營中的權(quán)責不分，政企不分的現(xiàn)象。真正按市場經(jīng)濟的要求建立城市建設(shè)的投融資體制。國內(nèi)城司大體經(jīng)歷了4個發(fā)展階段。

2.1起步探索階段

自1992年上海市成立全國第一家城司起，重慶、廣東、天津等地先后成立城司。此階段的城司自身無資產(chǎn)，資本金由政府財政撥款，不足部分依靠財政擔保進行銀行貸款。

2.2模式創(chuàng)新階段

在1995年國家《擔保法》出臺后，城司不能再依靠財政擔保進行貸款，又沒有自身資產(chǎn)，導致債務上升，各地的城司發(fā)展緩慢，不得不在運營模式方面進行積極創(chuàng)新，以尋求突破發(fā)展瓶頸。

2.3繁榮發(fā)展階段

城司的繁榮發(fā)展始于2008年的4萬億元政府投資計劃，各商業(yè)銀行紛紛放開對國家重點項目和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的貸款，城司得到大量資金支付，迎來黃金發(fā)展期。但必須看到，其黃金發(fā)展期源于政府資金的注入，而非其尋求到了良好的運營模式。

2.4規(guī)范蛻變階段

在城司的黃金發(fā)展期，問題也頻現(xiàn)：舉債融資規(guī)模膨脹，地方政府違規(guī)或變相提供擔保，部分銀行業(yè)金融機構(gòu)對城司信貸管理缺失。2010年6月，國務院下發(fā)19號文件，規(guī)范城司管理問題，防范財政金融風險。隨后，國內(nèi)各大銀行緊縮貸款規(guī)模，加強信用管理，貸款態(tài)度謹慎，很多城司陷入資金危機。針對這一緊縮的金融環(huán)境，各地區(qū)城司積極探索融資方式，在夾縫中尋求發(fā)展。

3濟南市城市建設(shè)投資公司所存在的問題

在規(guī)范蛻變階段，城司的資金危機凸顯，城司大范圍進入公眾視野。基于此前的高負債，城司已不能僅局限于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，必須拓展新的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，追求盈利，彌補資金缺口。為此，濟南市整合市級城司，壯大公司實力，其發(fā)展戰(zhàn)略也針對性地進行了修訂。目前，濟南市共有4家城司（濟南市城市建設(shè)投資集團有限公司、濟南西城投資開發(fā)集團有限公司、濟南舊城開發(fā)投資集團有限公司和濟南濱河新區(qū)建設(shè)投資集團有限公司），濟南城投成立最早（1996年），在參照上海城投制度模式的基礎(chǔ)之上成立，濟南市其他3家城司在參考國內(nèi)其他城司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上相繼成立。4家公司在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了后3個階段，出現(xiàn)的問題也具有一定的代表性。

3.1企業(yè)定位不清

市場經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)應該遵從“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責分明、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度進行改制。但目前濟南，包括大部分地區(qū)的城司，政企不分的現(xiàn)象依然嚴重，例如濟南各城司中層以上管理人員，依然有行政編制。這便導致公司領(lǐng)導層在做出相關(guān)決定時，更多地考慮政府意志及個人在政府行政系統(tǒng)的發(fā)展，注重短期效應，而不是站在公司角度，以盈利為目標制定公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略。再次，基礎(chǔ)設(shè)施項目的決策、融資、建設(shè)、經(jīng)營和管理涉及到政府的不同部門，城司參與其中，卻不能獨立運行管理項目，造成了資金、人力和管理的分散，和政府部門職能交叉的現(xiàn)象時有發(fā)生。名義上是國有獨資企業(yè)，實質(zhì)上是介于企業(yè)、行政間的混合體。

3.2管理模式滯后

城司成立初期，帶有明顯的計劃經(jīng)濟影子，所建項目大部分都是在政府直接授意管理下進行，表面看是公司參與的經(jīng)濟行為，實際仍是政府主導的建設(shè)行為，重建設(shè)、輕經(jīng)營，重形象、輕管理的現(xiàn)象普遍存在。濟南城投成立初期所建的順河高架路、泉城廣場、泉城路、經(jīng)十路、經(jīng)一路、舜耕路、解放路等項目，便帶有濃重的政府主導性：對具體項目制定建設(shè)規(guī)劃，缺少對項目及周邊建設(shè)的長期細致性規(guī)劃，不注重日后經(jīng)營管理，只是在項目建設(shè)期間，政府設(shè)立項目指揮部，針對建設(shè)階段進行管理。在財政上統(tǒng)收統(tǒng)支，資金高度集中，支出大包大攬，項目不論大小，都必須按計劃執(zhí)行，如若實際情況發(fā)生變化，經(jīng)費追加或調(diào)整都必須經(jīng)過計劃的調(diào)整，周期較長。一方面建設(shè)項目過分依賴財政投資，另一方面財政投下去的資金又沒人監(jiān)管，用款單位投資效益較差，沒有形成可以進行資本流動的循環(huán)投資的體制，阻礙了市場體系的培育和發(fā)展。公司日常經(jīng)營活動及資金管理都存在不可忽視的問題，管理模式仍帶有只重效果不重效益的計劃經(jīng)濟烙印。

3.3對原有國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)流動、資產(chǎn)變現(xiàn)運作乏力

自濟南成立首家城司以來，通過近20年的投資建設(shè)，形成了大量國有固定資產(chǎn)。在前期建設(shè)時，政府部門既是投資者，又是經(jīng)營者，造成這部分國有資產(chǎn)缺乏明確的業(yè)主，后期所需的城建維護費用無人愿意承擔。現(xiàn)今，此類項目大部分陸續(xù)被轉(zhuǎn)移給城司，由其行使國有資產(chǎn)出資人權(quán)力，進行資產(chǎn)運營管理。而城司在項目運營管理方面經(jīng)驗不足，如何通過運作國有資產(chǎn)，彌補建成項目的維護費用，甚至實現(xiàn)投資回收方面還處在摸索階段。濟南市為舉辦第十一屆全國運動會，投資30億元興建奧體中心項目。在前期規(guī)劃階段雖然考慮了賽后空間的功能轉(zhuǎn)換問題，規(guī)劃設(shè)計了中心區(qū)平臺，北側(cè)沿平臺東西形成的連續(xù)商業(yè)界面，將奧體中心建設(shè)為滿足競技體育、群眾健身、休閑娛樂、餐飲、商業(yè)購物等要求的綜合建筑群，但由于缺少此類項目的運營經(jīng)驗，除少數(shù)店面出租、舉辦演唱會等活動外幾乎無其他經(jīng)營性收入，難以滿足奧體中心每年近百萬元的維護費用，投資更是難以收回。

3.4融資渠道單一，負債率逐年增高

國內(nèi)的城司大多缺乏對國有固定資產(chǎn)的運營能力，無法依靠現(xiàn)有資產(chǎn)對外融資，資金來源主要為政府財政撥款及銀行的長短期商業(yè)貸款。由于基礎(chǔ)設(shè)施項目投資資金量大、無收益或收益周期長，回收緩慢，簡單快捷的銀行貸款成為了城司主要的融資渠道，目前城司普遍存在著對銀行貸款的過度依賴。其實，地方政府成立城司的最初目的，就是為了規(guī)避國家嚴禁政府作為項目法人獲取銀行貸款這一政策。成立城司可以借助其公司外殼獲取政府需要的銀行貸款，當達到這一目的后，地方政府對城司并沒有拓展融資渠道的緊迫要求，一定程度上造成城司不思進取安于現(xiàn)狀，缺乏拓寬融資渠道的動力。另一方面，在長期積累的高額負債逼迫下，部分城司陷入借新還舊的惡性循環(huán)中。部分銀行基于地方政府以部分政府規(guī)費作保障的誘惑，對城司依舊敞開貸款供應，又進一步惡化了城司債務負擔。尤其是4萬億元政府投資計劃的刺激，大量城司瘋狂貸款，最近幾年還貸本息逐年增高，項目建設(shè)可用資金比例己降至50%以下。

4濟南市城司的發(fā)展戰(zhàn)略分析

濟南市現(xiàn)有的4家城司，在2000年之后，發(fā)展迅速，經(jīng)歷了城司急速擴展的陣痛。伴隨著國務院關(guān)于規(guī)范城司管理問題的決議，不得不拓展新思路，重新定位和制定符合公司特點的發(fā)展戰(zhàn)略，面對以上存在的問題，進行針對性的整改，以維持自身的發(fā)展。

4.1明確企業(yè)地位

城司今后的發(fā)展方向應是去行政化，企業(yè)化，按市場經(jīng)濟要求組建運行，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)激勵和投資、經(jīng)營管理約束機制。一套人馬，兩種身份的情況必須改變，作為國有企業(yè)，其中高層管理人員進入政府行政系統(tǒng)符合國家的用人制度，但這些人員在被提拔進入行政系統(tǒng)前不應在政府行政機構(gòu)擁有相應職位及編制。其次，基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)應由城司主導，項目的集資、投資、建設(shè)、管理、經(jīng)營等都由城司運作，消除政府各部門分散投資、分散管理的現(xiàn)象，解決城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資與經(jīng)營責權(quán)不明、政企不分、職能混淆問題。

4.2創(chuàng)新管理模式

不同的項目要進行有針對性的規(guī)劃設(shè)計，尤其是與項目周邊開發(fā)相結(jié)合的整體性規(guī)劃設(shè)計。合理的整體規(guī)劃不僅能有效控制項目成本（建設(shè)成本及運營成本），還可以帶動項目周邊發(fā)展產(chǎn)生區(qū)域經(jīng)濟效益，城司更可以此為契機開發(fā)經(jīng)營性項目，增加投資回收途徑。公益性基礎(chǔ)設(shè)施項目，可主要依靠政府投資，不足部分由城司籌集；對收益性項目，通過吸引多元投資或直接委托其他投資方的方式籌措資金，例如濟南市通過香港國泰集團融資的4大水廠項目、某舊城區(qū)拆遷項目委托開發(fā)公司操作，便是很好的嘗試。在一些項目上也可采取BOT、TOT、BT等經(jīng)營模式，或者進行特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓，例如對某些項目具有商業(yè)經(jīng)營價值的配套設(shè)施特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓。這樣，一方面解決了配套設(shè)施投入資金來源問題，另一方面特許經(jīng)營權(quán)可引入其他投資，不僅節(jié)省政府管理成本，還為民間資本提供新的投資渠道。通過不同的資金籌集方式，可以減小對政府投資的依賴程度，資金計劃的變更更加靈活，由于多渠道融資，非政府投資方會更重視投資效益，直接加強了資金監(jiān)管力度，促進了城司的市場化發(fā)展。

4.3創(chuàng)新資產(chǎn)運營機制

城司在政府授權(quán)下，作為部分基礎(chǔ)建設(shè)項目的實際運營主體，可以以出資人身份參與項目的經(jīng)營管理，利用改組、轉(zhuǎn)讓、租賃等方式，對國有資產(chǎn)價值形態(tài)轉(zhuǎn)化，通過股權(quán)市場的流動、收購、兼并、重組、控股、交易、轉(zhuǎn)讓、租賃、拍賣等途徑，將固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為活資本，通過資本層面的運作實現(xiàn)資本價值的升值，提高國有資產(chǎn)運營效率?？捎袃斵D(zhuǎn)讓部分市政項目的經(jīng)營權(quán)或?qū)⒉恢苯优c最終消費者發(fā)生交易關(guān)系的基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)乃至產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓,實現(xiàn)社會化服務、市場化運行、企業(yè)化經(jīng)營。

4.4多渠道融資，建立穩(wěn)定的償債機制

隨著城司的發(fā)展，其業(yè)務領(lǐng)域?qū)⒉辉倬窒抻诨A(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，必然會涉及經(jīng)營性及準經(jīng)營性項目，根據(jù)項目的不同性質(zhì)，采取不同的籌資方式。經(jīng)營性項目具有盈利空間，資源配置可通過市場進行，融資、建設(shè)、管理及運營等由投資方自行決定，項目權(quán)益也歸投資方所有。例如，濟南西城投資開發(fā)集團有限公司與恒大集團在濟南西客站片區(qū)共同開發(fā)的某房地產(chǎn)項目，由恒大集團出資建設(shè)一部分安置房來抵銷土地出讓金。此種合作方式不僅解決了政府安置房建設(shè)問題，還能通過大型房地產(chǎn)公司對項目的開發(fā)，帶動周邊的發(fā)展。準經(jīng)營性項目有一定的現(xiàn)金流和收費機制，但又有公益性性質(zhì)，可采取間接或直接融資的方式，例如,濟南建邦黃河大橋采用BOT模式。非經(jīng)營性項目，幾乎沒有投資回收效益，這類項目，還是應主要依靠政府財政解決資金。但政府又往往不能一次性提供全額資金，城司就必須通過發(fā)行城投債、銀行貸款等方式籌措資金。對這類項目，要建立債務預警機制，通過償債保障率、投資充足率和資產(chǎn)負債率等指標來測定債務風險程度，并劃出相應的風險區(qū)間。對目前債務進行梳理和分析，確定償還的方式。

5結(jié)語

解決城司的發(fā)展問題，應根據(jù)其存在的突出問題制定相應的防范及應對措施。尤其是近幾年凸顯的負債率過高問題，已經(jīng)嚴重影響了城司的未來發(fā)展，必須要進行相應的改革，重新定位和制定符合公司特點的發(fā)展戰(zhàn)略。濟南市幾家城司存在的問題有一定的共性，所進行的轉(zhuǎn)型調(diào)整嘗試，對同類公司也有借鑒意義，但各地城司在戰(zhàn)略調(diào)整中還需考慮自身實際，逐步探索，防止冒進。

作者:殷鵬 單位:山東航空股份有限公司

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篇8

關(guān)鍵詞：體育場館；連鎖運營；可行性分析

“十三五”時期我國體育發(fā)展依然存在方式未轉(zhuǎn)變、管理制度不完善、體育市場主體不夠壯大等突出問題。在體育場館創(chuàng)新運作方式中，國家鼓勵在體育場館管理系統(tǒng)中引入和運用現(xiàn)代企業(yè)制度，提高場館運營的專業(yè)性，激發(fā)場館活力。連鎖運營是將眾多分散孤立的經(jīng)營單位聯(lián)結(jié)在一起，按照統(tǒng)一的規(guī)則進行商業(yè)運作。當今國內(nèi)體育場館在連鎖運營的經(jīng)營模式下改變了場館利用率較低的現(xiàn)狀，有利于消費者形成習慣的消費模式，滿足消費需求帶動體育場館相應的經(jīng)濟增長。通過對國內(nèi)體育場館連鎖運營的可行性分析，為推進體育場館的連鎖運營提供理論支持與經(jīng)驗借鑒，構(gòu)建實現(xiàn)體育健身、賽事舉辦、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)等全方位連鎖運營的體育場館。

1國家對體育場館連鎖運營模式大力支持

2014年10月，國務院出臺《關(guān)于加快體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》中提出，當前主要任務是積極推進場館管理體制改革和運營機制創(chuàng)新，鼓勵場館管理實體通過品牌輸出、管理輸出、資本輸出等形式實現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化運營。傳統(tǒng)體育場館以承辦體育活動為主，造成體育場館利用率較低，現(xiàn)拓展服務領(lǐng)域，將文化、藝術(shù)、商業(yè)等融入場館，創(chuàng)新運營機制，延伸配套服務，實現(xiàn)最佳運營效益。2015年1月國家體育總局印發(fā)《體育場館運營管理辦法》的通知中提出：“推動場館所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，引入和運用現(xiàn)代企業(yè)制度，鼓勵有條件的場館通過連鎖等模式擴大品牌輸出、管理輸出和資本輸出”。2016年《體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》提出：“推進體育場館通過連鎖等模式擴大品牌輸出、管理輸出和資本輸出，提升規(guī)模化、專業(yè)化、市場化”。體育場館通過連鎖運營的經(jīng)營模式，自主策劃品牌IP活動，通過品牌化輸出提高場館運營水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。政府鑒于連鎖經(jīng)營有利于國家與社會發(fā)展而逐漸頒布各種政策，來支持連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式。

2體育場館連鎖運營的優(yōu)勢

2.1規(guī)模優(yōu)勢

連鎖化的運營管理有利于降低場館運營商的運營成本，擴大運營規(guī)模，增強運營商的綜合競爭力。在連鎖運營的經(jīng)營模式下，總部對同屬于某個主體的多家場館實行統(tǒng)一管理，可進行統(tǒng)一資金調(diào)用，優(yōu)劣互補，提供較為穩(wěn)定先進的技術(shù)支持，在培養(yǎng)和使用人才、運用新技術(shù)開發(fā)和推廣產(chǎn)品、實現(xiàn)信息和管理的現(xiàn)代化等方面，也可充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。

2.2管理優(yōu)勢

眾多場館可以共享一套管理模式，減少相關(guān)人員配備，合理配置場館所需人員，減少運營機構(gòu)管理成本。許多連鎖企業(yè)采用精細化的管理方法，可以不斷輔之，每個連鎖企業(yè)都有不同的優(yōu)勢，有的體現(xiàn)在自身IP品牌，有的是完善培訓機制，充分發(fā)揮其在連鎖運營中的管理優(yōu)勢。

2.3渠道優(yōu)勢

連鎖運營的企業(yè)能很好地實現(xiàn)信息資源網(wǎng)的互享與共用，有規(guī)模的連鎖企業(yè)通過開發(fā)自主品牌來打響自身經(jīng)營的特色，形成自身品牌。人們耳熟能詳?shù)倪B鎖公司也是與他們的品牌服務與產(chǎn)品相連。同時，人們通過了解并積極參與體育場館自行舉辦的體育賽事，建立了群眾認可并習慣的消費渠道，連鎖公司只需要不斷進行創(chuàng)新，根據(jù)當?shù)靥厣M行設(shè)計，參與人數(shù)便會有保障，進而拉動整個體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的增長。

2.4擴張融資優(yōu)勢

連鎖企業(yè)的融資可通過品牌與服務吸引加盟商加入，從而用別人的資金來發(fā)展自己的業(yè)務，相對非連鎖企業(yè)更容易受到投資者的青睞，更容易吸引優(yōu)秀人才。連鎖運營的體育場館擴增在一個可計劃、可事實、可控制的管理系統(tǒng)下，只需要時間的沉淀即可完成，從而在時間上積累人才、積淀經(jīng)驗。

3國內(nèi)體育場館連鎖運營典型案例分析——珠江文體公司

珠江文體公司全稱為廣州珠江體育文化發(fā)展股份有限公司，于2001年4月創(chuàng)立，是國內(nèi)最早用市場化手段進行體育場館運營的國有企業(yè)，于2016年7月在新三板市場掛牌。珠江文體公司的主營業(yè)務多為大型體育場館及附屬設(shè)施的運營管理，成功管理了8個體育場館，在建設(shè)顧問、賽事顧問、市場推廣、文化投資等領(lǐng)域均有所涉及。

3.1珠江文體公司連鎖運營優(yōu)勢的定性分析

珠江文體公司有著近20年的場館運營經(jīng)驗，在傳統(tǒng)體育場館運營模式的基礎(chǔ)上進行了三方面的改革創(chuàng)新。

3.1.1從平臺到內(nèi)容的轉(zhuǎn)變當前眾多場館的運營過程，場館利用率往往不高。針對這一現(xiàn)狀，珠江文體公司在傳統(tǒng)體育場館運營用以競賽組織、全民健身的基礎(chǔ)上，堅持以體為本，進行創(chuàng)新，并利用場館進行賽事、演唱會、商貿(mào)會展等用途，大大提高了場館的利用率，避免了場館閑置狀態(tài)，又很好的拉動了體育產(chǎn)業(yè)中體育競賽表演活動、體育傳媒與信息服務、健身休閑等與體育相關(guān)服務經(jīng)濟的增長，實現(xiàn)了從平臺到內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。

3.1.2管理型向經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變珠江文體公司開發(fā)了一套屬于自己的科學管理體系——精細化管理，如冬天對恒溫游泳池進行小技術(shù)的改造，使之能耗降低，對長期經(jīng)營的企業(yè)節(jié)省了很大的資源。這樣的精細化管理，不論是溫度、濕度等細節(jié)都進行改造并有著規(guī)范的要求。珠江文體公司具有專業(yè)的市場拓展隊伍，專業(yè)的場館維護管理隊伍、場館建設(shè)顧問等進行專業(yè)化經(jīng)營。珠江文體公司有著智能化管理，這是當今智能化場館的發(fā)展趨勢，從珠江文體的多樣性經(jīng)營可見，這是一次管理型向經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，在形成企業(yè)運營特色的基礎(chǔ)上，遵循當今時展的趨勢并堅持改革創(chuàng)新，形成較為完善的連鎖運營體系。

3.1.3實業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變2016年7月珠江文體公司在“全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”（新三板）掛牌上市，利用資本市場，首先是定向增發(fā)，募集了1.6億的資金，對于2017~2018年在PPP市場上拿到項目起到了很大的作用。隨著資金實力的雄厚，可以跟央企進行合作，形成聯(lián)合體，拿下規(guī)模比較大的運營場館，從實業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)未來長期比較穩(wěn)定的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。

3.2珠江文體公司連鎖運營優(yōu)勢的定量分析

通過比率分析法對珠江文體公司的償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力四個維度的企業(yè)財務質(zhì)量進行分析，即從資產(chǎn)負債表分析企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量，從利潤表分析企業(yè)的利潤質(zhì)量等，這些都可得出該企業(yè)經(jīng)營狀況及未來發(fā)展趨勢，其中，償債能力為流動比率、資產(chǎn)負債率；盈利能力為凈利潤；營運能力為存貨周轉(zhuǎn)率；發(fā)展能力為總資產(chǎn)增長率、營業(yè)收入增長率。

3.2.1償債能力流動比率可以反映企業(yè)的短期償債能力，也就是說，企業(yè)用可以在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的流動資產(chǎn)償還到期的流動負債的能力。從表1可見，2015年珠江文體公司的流動比率為1.52%，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)正常的流動比率為2，最低為1.25%，低于該數(shù)值，說明企業(yè)的償債風險加大。從2015年珠江文體公司的流動比率可以看出，企業(yè)償還流動負債的能力較強；2016年的流動比率上升到5.47%，增長的原因可能是由于企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，表明企業(yè)流動資產(chǎn)占用的資金較多，珠江文體公司體育場館由傳統(tǒng)的場館租賃用于競賽組織，注入更多的新元素，場館租賃于商演、市場推廣等用途，實現(xiàn)了其從平臺到內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。結(jié)合珠江文體公司的行業(yè)特性和經(jīng)濟環(huán)境的標準，表明珠江文體公司銷售狀況良好，短期償債能力有保障。一般認為，資產(chǎn)負債率保持在50%左右，說明該企業(yè)既有償還長短期債務的能力，又可利用負債提高經(jīng)營效率（見表2）。珠江文體公司在新三板市場的掛牌上市，實現(xiàn)其轉(zhuǎn)變。短期償債能力的增強，也表明珠江文體公司到期不能償還債務的風險較小，主要使用固有資金維持其正常運轉(zhuǎn)，對外有資金的依賴度較低。

3.2.2盈利能力由表3可見，珠江文體公司凈利潤逐漸增長，2015年度珠江文體公司凈利潤為8281714.79元，2016年凈利潤為10785342.63元，2016年度凈利潤比上年度增長了30.23%；2017年度凈利潤為16492390.73元，比2016年度凈利潤增長了52.91%。2017年度凈利潤增長率明顯高于2016年度，由于納入范圍的子公司濟寧珠江體育文化發(fā)展有限公司和廣州亞運城綜合館運營管理有限公司投入運營，主營業(yè)務成本和期間費用都有較大幅度增加，但是主營業(yè)務收入整體呈更快的上升趨勢，因此，企業(yè)的凈利潤逐漸增加，企業(yè)的盈利能力也逐漸增強。

3.2.3營運能力存貨周轉(zhuǎn)率或天數(shù)具備很強的行業(yè)特性。存貨周轉(zhuǎn)一次，就意味著實現(xiàn)了買入與賣出的一個盈利循環(huán)，所以一年中存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，企業(yè)的盈利狀況就越好。珠江文體公司主營業(yè)務多于場館運營管理，大型場館常用于文藝演出、會議展覽、休閑娛樂、健身活動領(lǐng)域進行租賃。由表4可見，珠江文體公司2017年比2015年存貨周轉(zhuǎn)率逐漸上升，該企業(yè)為非生產(chǎn)企業(yè)，存貨主要為體育場館必備物品，金額較小，利用效率較高，盈利次數(shù)較多。2016年企業(yè)進行“三個轉(zhuǎn)變”的創(chuàng)新后，白天進行健身活動的場館，晚上將租賃用于商演，說明場館利用效率較高，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，代表企業(yè)運行越順暢。

3.2.4發(fā)展能力總資產(chǎn)增長率是用來考核企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增長幅度的財務指標。由表5可見，2016年度的總資產(chǎn)增長率由2015年的23.59%增長到351.67%，可以發(fā)現(xiàn)其企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴增，由于2015年普通股總股本為1300萬元，而2016年普通股總股本為1億元，表明企業(yè)總資產(chǎn)投入增多或者總股權(quán)被稀釋，2017年在普通股總股本1億的情況下仍繼續(xù)增長9.62%，但僅僅評價企業(yè)資產(chǎn)增長率并不能代表企業(yè)規(guī)模的增長一定合理，必須結(jié)合營業(yè)收入增長率進行比較。由表6可見，除去2016年普通股總股本投入數(shù)劇增加，導致總資產(chǎn)規(guī)模的上升，2015年、2017年和2018上半年度三個年份的營業(yè)收入增長率均大于資產(chǎn)增長率，表明企業(yè)的營業(yè)收入增長是良性的。2018上半年度總資產(chǎn)增長率為-4.28%，而企業(yè)的營業(yè)收入增長率大大地超過了資產(chǎn)增長率，說明珠江文體公司的可持續(xù)成長能力是具有效益性的，不是僅僅靠資產(chǎn)的增長帶動的。

4體育場館運營優(yōu)化策略

4.1加大資源整合，選擇適合的體育場館推進連鎖運營模式

目前，國內(nèi)體育場館運營機構(gòu)專業(yè)化運營仍較為缺乏，為帶動連鎖運營機構(gòu)的規(guī)模擴張、數(shù)量增多，可依托各地區(qū)運營比較成功的大型場館機構(gòu)，根據(jù)其豐富的管理經(jīng)驗、資源優(yōu)勢，支持他們成立場館運營公司，以大帶小，充分利用連鎖運營的規(guī)模優(yōu)勢進行合作。依托部分專業(yè)場館運營機構(gòu)，鼓勵部分場館將經(jīng)營管理權(quán)委托給專業(yè)機構(gòu)，積極推進連鎖運營模式，實現(xiàn)體育場館的專業(yè)化運營。

4.2培育專業(yè)體育場館運營商

服務外包的方式較為流行，將體育場館運營借助專業(yè)機構(gòu)在人才、標準、內(nèi)容資源和市場開發(fā)等的優(yōu)勢，提高場館運營水平的專業(yè)性，重點打造企業(yè)核心主營業(yè)務，借助其較為豐富的場館管理經(jīng)驗，帶動其所在周邊體育場館的發(fā)展，不僅可以快速培育出一批專業(yè)的體育場館運營機構(gòu)，還能在短期內(nèi)拉動體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的增長。

4.3建立標準化的統(tǒng)一管理體系，發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢

連鎖總部要和各連鎖店達到經(jīng)營理念等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而實現(xiàn)信息資源的共享，對所有業(yè)務環(huán)節(jié)要實時監(jiān)控，對核心業(yè)務涉及的信息予以實時記錄和深度分析，形成一個聯(lián)合體。對員工進行標準化體系的培訓與訓練，養(yǎng)成執(zhí)行標準化體系的行為和習慣，建立快速反應的標準化執(zhí)行監(jiān)督、管控機制，保證總部、分部以及連鎖店能夠按照企業(yè)的統(tǒng)一標準進行管理，以規(guī)模效益實現(xiàn)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。

5結(jié)論

5.1濟寧體育中心在營銷方面，承辦文化、藝術(shù)、教育、健康、商業(yè)、競技等多元素的活動，以體為主，盈利方式較為多樣化，實現(xiàn)其多元發(fā)展。

5.2濟寧體育中心充分利用場館資源，自主策劃舉辦具有當?shù)仫L俗特色的IP活動，開展自己的品牌活動，提升濟寧體育中心知名度，聚集了大量的消費客戶。

篇9

作為落實企業(yè)戰(zhàn)略、促進財業(yè)融合的有效工具，管理會計發(fā)展的核心動力來源于企業(yè)的內(nèi)部管理需求，取決于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境。(1)從電信企業(yè)的外部環(huán)境看，宏觀經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長的“新常態(tài)”，經(jīng)濟下行壓力大;虛擬運營商不斷涌入，OTT業(yè)務對傳統(tǒng)電信業(yè)務的替代加劇，競爭日趨激烈;伴隨著電信業(yè)務提速降費，銷售費用壓降，營改增等因素，粗放的經(jīng)營模式越來越難以為繼。(2)從電信企業(yè)的行業(yè)周期來看，經(jīng)過近二十年的高速發(fā)展，中國移動、中國電信和中國聯(lián)通三家電信企業(yè)用戶和收入已經(jīng)達到一定規(guī)模，傳統(tǒng)電信市場日趨飽和，傳統(tǒng)電信用戶和收入增長趨緩甚至停滯。目前，三家電信企業(yè)都獲得手機、固定電話和有線寬帶等全業(yè)務經(jīng)營牌照，傳統(tǒng)話音進入加速衰退期，流量經(jīng)營迎來黃金期，數(shù)字化服務推展面臨窗口期，這是電信企業(yè)發(fā)展的“新常態(tài)”。隨著用戶規(guī)模的擴大和業(yè)務類型的增多，電信企業(yè)在獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益的同時，也會產(chǎn)生機構(gòu)重疊、流程復雜、責任不清、效率低下的“大企業(yè)病”。(3)從電信企業(yè)的內(nèi)部運營管理來看，近年來，電信企業(yè)的用戶和收入增長趨緩，但網(wǎng)絡投資需求規(guī)模仍然保持高速增長，網(wǎng)絡運行和維護成本不斷增加，利潤空間不斷壓縮，由“暴利”轉(zhuǎn)向“薄利”時代，粗放式外延式增長模式已經(jīng)走到盡頭，必須向精細化內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變。(4)從管理會計發(fā)展趨勢來看，推行管理會計將是大型國有企業(yè)大勢所趨。2014年10月27日，我國財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》(財會〔2014〕27號)，該文件鼓勵電信企業(yè)等企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，推動管理會計工作有序開展。(5)從信息通信技術(shù)的發(fā)展來看，云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)為管理會計深化應用提供了新路徑、新工具和新方法，企業(yè)信息化進入新階段。企業(yè)通過現(xiàn)代信息通信技術(shù)的運用，信息生成、搜集、傳遞、加工和利用將主要通過ERP軟件實現(xiàn)，財務會計人員將解放出來，他們將有更多的精力和時間參與經(jīng)營管理服務，為管理會計工作拓展了廣闊空間。

2電信企業(yè)實施管理會計的推進策略

首先，推行管理會計是一項系統(tǒng)工程，電信企業(yè)需要從集團層面根據(jù)行業(yè)特點和發(fā)展規(guī)律統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務流程優(yōu)化和內(nèi)部架構(gòu)重組，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)信息系統(tǒng)的升級改造，統(tǒng)一制定管理會計人才的培養(yǎng)和引進計劃，在全集團內(nèi)形成推行管理會計的共識，從高層領(lǐng)導到基層員工人人都要有成本意識、效益意識和責任意識。其次，推行管理會計應先易后難。推行管理會計，必然由以前的粗放式經(jīng)營管理向今后的精細化管理轉(zhuǎn)變，必然會花費大量的人力、物力對現(xiàn)有的業(yè)務流程和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行梳理，必然會增加現(xiàn)有人員的工作量和增加推行管理會計的難度?！跋纫住辈呗?，一方面容易達到目標，可減少基層員工的畏難心理和抵觸情緒;另一方面容易見到成效，讓基層員工享有階段性成就感，讓各級管理人員增強持續(xù)推行的信心。“后難”策略，推行管理會計必然涉及流程優(yōu)化和機構(gòu)崗位調(diào)整，涉及方方面面的利益，各級管理人員必須有充分的思想準備，有持之以恒堅持到底的決心。最后，推行管理會計應先試點后推廣。近年來，中國移動先后在江蘇、吉林和四川等公司分別進行了維修費、水電費和租賃費管理會計試點工作，總結(jié)試點經(jīng)驗，并適時在全國范圍內(nèi)推廣，取得了很好的成效。

3電信企業(yè)推行管理會計的基本步驟

3.1統(tǒng)一業(yè)務分類，明確提升目標

成本管理是管理會計的重要組成部分，以成本管理制度為切入點是西方管理會計發(fā)展完善的普遍經(jīng)驗。電信企業(yè)對現(xiàn)有成本費用按成本性態(tài)進行統(tǒng)一分類，根據(jù)每類成本的特點，結(jié)合企業(yè)管理實際，明確提升目標。例如，某運營商將通信業(yè)務成本首先分為五大類:資產(chǎn)類成本(折舊、租賃、維修和電費等，占比55%)、營銷類成本(傭金、促銷和宣傳等，占比17%)、業(yè)務發(fā)展類成本(電路租費、結(jié)算支出等，占比16%)、人工類成本(10%)和行政管理類成本(2%)。對每大類成本費用運用管理會計和“5W2H”理論指導按統(tǒng)一標準層層細化，最終確定最小核算單位(具體到某一基站、營業(yè)廳等)。以資產(chǎn)類成本為例(同下文)，資產(chǎn)類成本的提升目標是在資產(chǎn)的生命周期內(nèi)，提高資產(chǎn)的利用效率，降低單位維護運營成本。

3.2統(tǒng)一核算口徑，構(gòu)建對標體系

電信企業(yè)通信既有網(wǎng)絡全程全網(wǎng)的特性，適宜提倡一體化、集約化經(jīng)營;也有網(wǎng)絡用戶和網(wǎng)絡資產(chǎn)眾多且地點分散的特性，適宜分片管理、服務和維護，從實踐來看各區(qū)域的管理水平差異較大。也就是說，電信企業(yè)具備統(tǒng)一核算口徑和構(gòu)建對標體系的必要條件和管理需求。(1)統(tǒng)一核算口徑。電信企業(yè)應以業(yè)務管理需求為導向，確定每項成本費用核算的維度和細度(即管理顆粒度)，制定每項成本費用(例如租賃、維修和電費等)管理會計核算規(guī)范，統(tǒng)一報賬報表格式、錄入審核審批流程，確保數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，真實準確，具有一貫性和可比性。(2)構(gòu)建對標體系。以資產(chǎn)類成本為例，電信企業(yè)參照行業(yè)標準，考慮地域差異，從集團層面統(tǒng)一構(gòu)建資產(chǎn)類成本的標準成本體系(例如租賃費單價和總價標準、電費單價和耗電定額、維修費定額等)，定期對標結(jié)果，通過差異分析，制定措施督促持續(xù)改進。

3.3統(tǒng)一信息化建設(shè)，固化管理流程

電信企業(yè)應當在集團層面將管理會計信息化納入信息化規(guī)劃，通過新建或整合、改造現(xiàn)有系統(tǒng)等方式，盡快建立面向管理會計的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，消除“信息孤島”，以信息化手段為支撐，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合，加快會計職能從核算向管理決策轉(zhuǎn)變。

3.4統(tǒng)一考評機制，明確管理責任

篇10

關(guān)鍵詞：種子行業(yè)；財務管理；優(yōu)化工作；內(nèi)部控制

如今我國的種子行業(yè)已經(jīng)進入了市場軌道，種子行業(yè)也有了自己的體系，種子市場也日益多元化，作為種子科技創(chuàng)新主體的企業(yè)也在不斷改革，在企業(yè)的管理制度、經(jīng)營模式和生產(chǎn)技術(shù)上都有了質(zhì)的飛躍。但現(xiàn)在的市場競爭也很激烈，種子企業(yè)在提高創(chuàng)新的過程中也需要控制成本，提升企業(yè)自身的市場競爭力。財務管理是種子企業(yè)管理的核心，對現(xiàn)代種子行業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。所以新形勢下的種子行業(yè)需要提高觀念意識、更新管理模式和管理制度、優(yōu)化財務管理流程。

一、種子行業(yè)的發(fā)展歷史和財務管理的重要性

我國的種子行業(yè)財務管理經(jīng)歷了很長時間的計劃經(jīng)濟，最初大多都以行政區(qū)劃分，根據(jù)計劃經(jīng)營和條款管理，制度過于死板而且條例很多很細，種子公司也全部是國有企業(yè)來管理。后來由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，種子市場開始放開、經(jīng)濟體制更新，國有的種子公司卻還保持著以往的管理制度，導致后面很多國有種子公司出現(xiàn)被收購、租賃、兼并重組等，甚至有的直接被淘汰。最近這幾年，我國的種子行業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，出現(xiàn)了多種所有制并存發(fā)展的良好局面，但是要想獲得更大的發(fā)展，走向世界，在世界種業(yè)有一席之地，就必須加強財務管理，提高財務管理水平。使資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進一步分開，讓種子企業(yè)真正成為責任主體和權(quán)利主體，解決種子行業(yè)的責、權(quán)、利的問題，建立新的管理制度，實現(xiàn)制度的創(chuàng)新和完善，采取適合目前經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化管理模式，加快種子企業(yè)的商業(yè)運作。當前，政府為了提高種子行業(yè)的競爭力，培育和扶持大型種子企業(yè)集團的發(fā)展，提高種子企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，出臺了一些優(yōu)惠政策，包括投資融資方面的政策。這樣就增加了種子企業(yè)的盤活資產(chǎn)存量資本，優(yōu)化資源配置，也就增強了大型種子集團的市場競爭力，使得我國的種子行業(yè)逐步與國際市場接軌。同時種子行業(yè)的體系建設(shè)力度加強、基本的建設(shè)投入增多以推進科技創(chuàng)新，國家支持種子企業(yè)的多種方式創(chuàng)新，如良種繁育、培育農(nóng)作物新品種等，這樣就能增強資本運營和提高企業(yè)的自身的市場競爭力。有了政府的支持，種子企業(yè)要強化財務管理，控制成本、保證資金的有效利用率，充分利用國家優(yōu)惠政策，使企業(yè)健康發(fā)展。

二、現(xiàn)行種子企業(yè)財務管理存在的問題

(一)成本控制水平不高，成本核算不精確

目前多數(shù)種子企業(yè)都屬于民營企業(yè)的性質(zhì)，大部分民營企業(yè)的財務管理工作主要放在對資金使用的管理上，從而忽視了運用一些先進的科學技術(shù)和技能來對企業(yè)的成本進行有效的控制，這就極可能導致企業(yè)的成本增加，達不到成本控制的目的。在對企業(yè)的成本進行控制時，財務工作人員不能準確的抓住種子企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點，缺乏相應的工作經(jīng)驗，使得在成本的核算過程中，不能及時采取有效的措施對成本加以控制，不利于種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，也不能有效的促進種子企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。

(二)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善

當然目前很多種子企業(yè)的財務主管職位是由公司的投資者來擔任的。企業(yè)的財務直接由老板控制但又受制于投資者的干擾，出現(xiàn)財務管理混亂的情況、財務基礎(chǔ)工作不完整、風險控制體系不夠完善等。有一些中小企業(yè)在發(fā)展的過程中雖然已意識到了這些問題并制定了相應的制度，但由于人力資源的成本和管理人才的缺乏導致不能嚴格的按照制度執(zhí)行，新的財務制度形同虛設(shè)。

(三)監(jiān)督工作難以落實

當前，由于種子民營企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，但是企業(yè)的財務監(jiān)督體系還不夠完善，使得企業(yè)的財務相關(guān)部門都受到各方面的限制，增加了民營種子企業(yè)日常財務管理工作監(jiān)督的難度。由于政府相關(guān)監(jiān)督部門工作的不到位和企業(yè)各部門之間缺乏相應的溝通，使得民營種子企業(yè)的財務管理工作比較松散，財務信息不夠精確，不能準確的反映企業(yè)的真實盈虧情況。

(四)財務信息精準度不夠

精準的財務信息能反映企業(yè)目前的真實情況，并能幫助企業(yè)的管理者更好的作出正確的應對措施。相反財務信息不完整或者出現(xiàn)不良信用就讓企業(yè)的誠信出現(xiàn)問題、會計部門也出現(xiàn)造假和違規(guī)現(xiàn)象。還有一些種子企業(yè)為了避免稅收、實現(xiàn)融資等虛報數(shù)據(jù)，隱瞞企業(yè)的整體財務收支情況等，會計報表都出現(xiàn)很多種版本以應付工商稅務部門的檢查、投資者的評估等。這種只注重眼前利益而不顧長遠利益的錯誤做法，使審計部門缺乏了應有的財務監(jiān)督職能，到期的貸款不能償還，同時由于之前對銀行和投資者隱瞞了企業(yè)的真實經(jīng)營情況等嚴重情況，其他銀行和金融機構(gòu)都不放貸而又沒有新的投資者融資，資金鏈出現(xiàn)中斷，生產(chǎn)項目不能正常維系，不僅企業(yè)的形象嚴重損壞而且增加了企業(yè)的風險。

(五)資金控制力低

有些種子企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)困難的困境而導致企業(yè)不能正常的運轉(zhuǎn)；相反有些種子企業(yè)公司財務賬面上有很多現(xiàn)金，既不參加正常的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)也不作其他投資的資金閑置；還有一些企業(yè)過量購置不必要的大型設(shè)備，而真正需要生產(chǎn)資金投入?yún)s沒有應急的資金等缺乏計劃安排的現(xiàn)象等。這些都是由于財務管理部門的制度不完整造成財務困境，對內(nèi)缺乏控制力，對外沒有嚴格的賬款催收制度，出現(xiàn)各種壞賬和死賬，銀行資信降低。

三、優(yōu)化種子行業(yè)的財務管理工作措施

(一)加強財務信息的管理

企業(yè)要想獲得良好的發(fā)展，就需要對財務信息建立監(jiān)督約束機制和合理協(xié)調(diào)安排，加強行業(yè)自律管理能力。由于財務信息直接影響著種子企業(yè)的管理者以及生產(chǎn)培育者及時準確的做出決策，因此需要在以往的企業(yè)財務信息上加大創(chuàng)新力度，以更好的適應目前的市場經(jīng)濟和發(fā)展要求，提升種子行業(yè)的競爭力。雖然種子行業(yè)的信息包括很多，但財務信息是特別重要的信息，所以需要在財務信息上加強管理和創(chuàng)新，掌握經(jīng)營主動權(quán)和監(jiān)督管理權(quán)，增加企業(yè)解決問題的動力，準確處理企業(yè)各部門的責、權(quán)、利的關(guān)系，整合資源和運營模式。建立完善的財務信息匯報體系，審計部門定期監(jiān)督核查財務信息，使投資者能掌握企業(yè)的真實運營情況。

(二)明確會計管理職能

在當前這個市場經(jīng)濟環(huán)境下，很多種子企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，種子行業(yè)多種所有制形式存在，公司需要對自己在經(jīng)營過程中的盈虧負責，這就要求公司具約束自己的規(guī)章管理制度。對種子企業(yè)的財務管理人員的要求比較高，不但需要熟練的業(yè)務技能和較強的專業(yè)知識，還要具有較高的素質(zhì)，嚴格按照制度和程序辦事。由于現(xiàn)在的法律法規(guī)和財經(jīng)知識更新速度較快，所以要定期組織財務人員學習新的財務知識和法規(guī)，促進國家在本行業(yè)的財經(jīng)法規(guī)的實施，并結(jié)合種子行業(yè)的實際情況，制定企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度、監(jiān)控制度來約束財務人員的行為。財會隊伍的素質(zhì)和專業(yè)能力不斷提升，在以后的財務管理工作中也就能提高預測的準確度。同時對財務人員進行定期的考試考核，以促進財務人員自覺的加強學習，自主的學會熟練操作會計信息系統(tǒng)，提高信息的質(zhì)量和價值以便企業(yè)的管理者運用。

(三)加強種子企業(yè)內(nèi)部控制

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，種子行業(yè)的市場競爭也越來越大，不僅需要在技術(shù)上革新，在企業(yè)的內(nèi)部管理上也需要加強財務管理工作的實施和監(jiān)督，充分發(fā)揮各部門的職能，特別是企業(yè)內(nèi)部的審計部門需要起到對財務管理工作的監(jiān)督。完善企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)控制度，保證種子企業(yè)的財務信息的真實準確，準確評估員工工作的成果。做到事前預防、事中控制管理及事后反饋程序。讓企業(yè)的各個項目都在預定的程序下有序的進行，真正做到用科學有效的規(guī)章制度去約束企業(yè)員工的工作行為，提升企業(yè)的運營管理水平，讓種子事業(yè)健康快速發(fā)展。

財參考文獻：

[1]劉智慧.加強種子行業(yè)財務管理工作的探討[J].中國管理信息化，2015(12).