導語：如何才能寫好一篇薪酬改革計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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然而，盡管所有的企業(yè)都給予他們的銷售人員獎勵，但許多銷售團隊還是長期存在一些問題，如：

*銷售低利潤的項目和忽略較高利潤的項目，因為這樣的單量大、周期快；

*推銷產(chǎn)品，而不是尋找解決方案，以給與客戶長遠的利益；

*銷售給同一客戶，沒有努力去發(fā)展新的；

*大部分時間接觸相同的，單一的客戶的組織里的聯(lián)系人，而不是采取主動行動與更多的人進行更多的接觸；

*做大量的客戶拜訪，而最終沒有什么結果等等。

雖然許多企業(yè)進行了大量的培訓，以使銷售人員克服上述問題，但他們?nèi)员拘圆蛔儭，F(xiàn)在，我們都在“經(jīng)濟冬天”，能夠騰出來進行銷售培訓的預算和時間都有可能被進一步削減。

無論如何，讓您的銷售隊伍有正確的培訓，爭取更好的銷售業(yè)績是您的解決方案的一部分。給您的銷售人員適當?shù)莫剟?，使他們著重于做正確的事更高于培訓本身。

拿人錢財，替人消災

以下是一些常見的獎勵銷售人員的方式：

1)傭金。按照一定比例的銷售業(yè)績給與提成：

2)獎金。建立在實現(xiàn)預先確定的年度銷售目標(按銷售收入)的基礎上：

3)利潤分紅。建立在總利潤或銷售利潤率的基礎上：

以上三種常見的方式，1和2是最常見的，而有些公司開始把重點放在除了銷售收入外的實現(xiàn)良好的利潤上。不過，銷售人員只注意他們帶來的純經(jīng)濟的利潤，而不是他們?nèi)绾文軌虬l(fā)展可持續(xù)的“管道”，保證未來的收入，而且還有惡性的價格競爭。

下面是一個簡單的例子。想象一下，如果你的工作是針對其他公司銷售計算機。您主要銷售兩種產(chǎn)品，即：臺式計算機以及服務器。雖然在臺式電腦的利潤越來越薄的今天，如果您的客戶認同您的品牌，他們往往會從您那里進行購買。即使他們可能向你計較一些折扣，但這買賣是相對容易的。

然而，銷售服務器是有些復雜。您需要了解更多技術細節(jié)、客戶的需求，客戶對您的產(chǎn)品性能以及售后維修協(xié)議相當講究。雖然服務器是相對不易受嚴重的價格競爭(相對臺式電腦而言)影響的，但比銷售服務器銷售的臺式電腦可能需要花費兩倍的時間才能得到同樣數(shù)額的獎勵工資。

因此，比起銷售服務器，銷售臺式電腦將是你不二的優(yōu)先選擇，即使您的公司正需建立一個銷售高品質(zhì)和高性能服務器的領頭品牌。

為了刺激銷售人員銷售更多的棘手產(chǎn)品(或棘手的目標客戶)，公司提供“推銷傭金”給辛苦的銷售人員，即更多的獎金或傭金給出售難賣的工作人員。但是這可能不適合你的案例，特別是在困難的時候。

在現(xiàn)實世界中，事情可能更復雜，例如：

*一些解決方案非常復雜，你將需要工程師或技術部同事共同努力，以幫助評估客戶需求和建議草案。因此集體獎勵可能需要：

*一些現(xiàn)有客戶根本不會重新給你很大的訂單。在不久的將來，客戶服務人員可能會被要求通過電話和在線手段做一些服務客戶的工作，以及關閉小型交易。如果您或您的客戶服務的同事確定了您的客戶得到一些新的購買需求，您能達到支付，你幫助談成新的協(xié)議。您將從新的交易中獲得更大的集體(您和您的客戶服務的同事)鼓勵。

有時可能需要幾個月甚至幾年來開發(fā)新客戶，或從您這采取新的解決方案獲得其他部門現(xiàn)有的客戶的意見。如果您這月所做的努力無法得到補貼(這整個過程可能不會有任何產(chǎn)出)，那你不會投資時間和精力在這里。

鑒于艱難經(jīng)濟時刻，公司將要在減少(銷售)費用后仍然激發(fā)銷售人員銷售難賣的東西，這里有一些廣泛的建議：

*如果您的銷售人員仍然在做相同的事情(低利潤產(chǎn)品，或處理同一客戶或提供新的產(chǎn)品而不是提供解決方案)，那么不要給他們?nèi)總蚪鸹颡劷?，支付一半代替?/p>

*如果您的銷售人員(也包括非銷售人員)不畏艱險而取得銷售，向他們支付充分傭金或獎金(但把他們作為一個集體分紅的集體)。

*如果您跟蹤您的銷售工作人員和他們的“管道”的進展情況以及開發(fā)新的客戶，你只是沒有預算怎么獎勵“努力”，在每周、每月甚至年度的銷售會議上你可以給予真誠的贊揚和認可。誰說獎勵必須始終以金錢作為基礎的?

如何獎勵銷售經(jīng)理

傳統(tǒng)上，銷售經(jīng)理的薪酬：

1)按照他的團隊所完成的銷售額提取傭金：

2)在實現(xiàn)或者超過了團隊的年度銷售目標而獲得相關的獎金：

鑒于改變銷售隊伍的獎勵，上述銷售經(jīng)理的薪酬也需作調(diào)整，以獲得最佳效果。

如果銷售人員的薪酬已不再是根據(jù)他們帶來的銷售的數(shù)額，管理者也應該有更先進的方法測量(支付)的性能。除了營業(yè)額，公司的銷售經(jīng)理可以衡量的標準，結合2―3的標準，其中可能包括：

*保持一定的利潤率：

*銷售對公司具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品或解決方案；

*獲得新的客戶，尤其是在不久將來能為公司實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的新客戶。

上述標準是來衡量總和的單獨因數(shù)，即經(jīng)理可以在實現(xiàn)100％獲得×的金額以及在80％的單子保持30％的利潤將獲得y金額?；蛘?，在基質(zhì)模式上，如果兩個或所有的標準沒有達到100％，他們可以支付，他們將不會得到100％的獎金。相反，如果所有的標準或超過100％，他們將獲得倍增的獎勵，以調(diào)動他們的積極性。

企業(yè)在實施類似的綜合性績效評估時，不應有太多的標準來衡量銷售人員或經(jīng)理，否則他們可能會被太復雜的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。設立三項標準將是一個良好的舉措。

獲得他們的認可

估計大多數(shù)的銷售隊伍在面臨薪酬受到改動時，都會非常氣憤。您可能已經(jīng)知道，一些銷售人員，尤其是業(yè)績較佳的，已經(jīng)作出如何使用自己預期的傭金和獎金的計劃。有些人可能甚至借用將來的收益用在今日的開銷上。

但是，如果企業(yè)有必要重新調(diào)整銷售戰(zhàn)略目標(特別是在這樣的不可預測和動蕩的時代)，那么您可能必須設法贏得他們的支持，實施銷售人員的薪酬改革。

有一件事要加以避免，就是突然將該計劃宣布，強迫您的銷售人員去接受它。這幾乎是立即將要失去你最好的銷售人員的做法。

另一個需要避免的是，如果你失去你的一些良好的銷售人員，你因膽小怕事而還原到舊的計劃，你將導致更多的混亂。因為您剩下來的銷售人員可能已經(jīng)習慣了現(xiàn)在新的計劃，而如果這時候你舉棋不定、出爾反爾，你很快就會失去那些實際上可以按照新計劃獲得實效的銷售人員。在任何情況下，那些離開你的人，尤其是有所作為的人，在短期內(nèi)都不會“吃回頭草”。因此，回歸原有計劃可能使管理層自我感覺良好，但在現(xiàn)實中造成更多的傷害而沒有任何好處。

如果您覺得有必要重新設定您的銷售薪酬計劃，這里有一些建議，教您如何獲得您的銷售隊伍的認同和支持：

*告訴你的員工您公司現(xiàn)在面臨的問題和挑戰(zhàn)，而且需要一個新的薪酬計劃讓公司和其銷售隊伍更具有競爭力；

*呼吁高尚的動機。如：你可以告訴您的銷售隊伍，如果不采取任何措施，更多的人們將會失業(yè)(而不是管理部層獎金將減少)；

*積極獲取反饋，投入您的銷售隊伍對新的薪酬計劃中。不是說你會想容納所有要求，但在這樣做時，你的員工將認為，他們的聲音被聽到。此外，您可能會得到一些很好的點子；

*如果有些部門給與強大的阻力，你可以選擇那些最有可能成功的團隊作為試點，實施新的計劃。這將使你推動你的改革有可信性和動力。

*您需了解您的薪酬計劃僅僅是激勵整個銷售團隊一部分(盡管是非常重要的一部分)。若您想獲得更好的業(yè)績，您還得有更好的雇傭、管理及培訓制度，才能有所見效；

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[關鍵詞] 商業(yè)銀行 薪酬激勵 薪酬制度

薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結構中的一個重要的組成部分。完善公司治理結構的最主要的目的就是形成對銀行內(nèi)部人員有效的激勵和約束機制。薪酬制度的設計直接關系到員工的生活水平，可以有效地調(diào)動員工的工作積極性，成為激勵員工的一種手段。

一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬制度基本情況

我國商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計劃經(jīng)濟時期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績效工資制。1993年我國在全國范圍內(nèi)全面推行工資制度改革。銀行業(yè)按事業(yè)單位進行工資制度改革，實行“行員等級工資制”。其工資構成主要由行員等級工資、獎金和特殊職位津貼構成。

隨著我國金融體制改革的不斷推進，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實行年薪制等較為科學的薪酬分配制度，加大了對銀行經(jīng)營管理者和員工的激勵。

在20世紀90年代后期以前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績效工資的比重甚低(約40%)，激勵作用甚微。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎勵系數(shù)有較大提高，績效工資的激勵作用逐步顯現(xiàn)。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行的績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用。

二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制現(xiàn)狀

1.國有銀行與股份制銀行薪酬收入總體水平相差較大

我國國有銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)遠遠超過股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，工商銀行資產(chǎn)規(guī)模是浦發(fā)銀行的9.5倍，員工人數(shù)達27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。這說明目前我國國有商業(yè)銀行確實存在著機構龐大、人員眾多的根本劣勢。

資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報

2.不同銀行高管收入差距逐步擴大

據(jù)已2007年年報的銀行統(tǒng)計，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。最高稅前薪酬達2285萬元，2006年中國銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元～300萬元之間。而國外引進的高管以及市場化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。

例如深發(fā)展董事長紐曼薪酬2285萬元，約是深發(fā)展2007年凈利潤26.5億元的0.9%。中國銀行在2007年4月通過全球招聘引進的信貸風險總監(jiān)詹偉堅以900多萬元收入成為中行收入最高的高管，大大超過了中行董事長肖鋼（稅前合計僅為167.5萬元）。招行26位本年度在公司領取報酬的高管稅前薪酬支出共計5319萬元，其中100萬～300萬之間有8人，300萬～500萬2人、500萬～1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬～2000萬之間的有2人、500萬～1000萬7人、100萬～500萬3人、100萬以下20人。

但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。

工行董事長報酬總額稅前179.5萬元，行長171.1萬元。交行董事長195.18萬元，行長187.83萬元。中行董事長稅前合計167.5萬元，行長171.6萬元。

3.銀行高管薪酬與員工薪酬差距有所加大

與高管相對應的員工費用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費用（員工費用除以期末員工人數(shù)簡單計算）較高，浦發(fā)人均費用40.8萬元，民生銀行人均費用35.3萬元，興業(yè)銀行人均費用31.6萬元。其次為招行人均員工費用27.9萬元，華夏銀行人均27.1萬元，深發(fā)展人均費用24.8萬元。最后，則是工行人均費用14.4萬元，交行13.5萬元，中行人均費用15.3萬元。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經(jīng)超出了40多倍。這種差距的擴大，是商業(yè)銀行高級管理人員與普通員工承擔的責任、風險、付出的勞動和做出的貢獻的差異的體現(xiàn)，不過這種差距與國際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴大的空間。

4.長期薪酬激勵并未落到實處

市場化的薪酬體系包括除了工資、獎金福利之外，還有長期激勵。

目前美國銀行高層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵計劃的。一般認為，重視對總裁的長期激勵，這是美國銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵上還處于探索階段。

較早實行股票激勵的是交行，根據(jù)2005年董事會決議交行實施長期激勵計劃，初次授予股票增值權方案，初次授予對象為2005年全職服務并領薪的董事長、行長、監(jiān)事長、副行長、首席財務官、首席信息官、董事會秘書等，第二次授予對象為2006年11月3日在集團全職領薪的集團高管人員。

交行就股票增值權于2007年所確認的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵支出。

招行的股權激勵制度與交行大致相當，但行權價較高。首期授予共129萬份，其中，馬蔚華獲增值權30萬份，占23.26%，另外四位副行長各15萬份，分別都占總量的11.63%，行長助理、技術總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會秘書也獲得增值權。

這個激勵設定了兩年行權限制期，并且行權限制期滿后四年，每年的生效可行使權額度為當期授予總額的25%。

中行在2005年11月通過了長期激勵政策，其中包括管理層股票增值權計劃和員工持股計劃，但年報顯示，截至目前，該行管理層股票增值權和員工持股計劃尚未具體實施。中行子公司中銀香港控股的股東批準了認股權計劃及股份儲蓄計劃兩項股票期權計劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項計劃授予任何股票期權。

由于目前財政部正在制定國有金融企業(yè)股權激勵管理辦法，因此股權激勵都要暫停。因此交行的1900萬元支出并未實際支付到高管。

三、我國商業(yè)銀行薪酬體制改革方向

1.以崗定薪，按照工作性質(zhì)確定崗位收入，逐步實現(xiàn)分配的內(nèi)部公平

所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價值，確定它的薪酬標準?！耙詬彾ㄐ健钡挠行мk法是職位分析評估。即搜集、研究銀行內(nèi)部各個職位的相關信息，確定各個職位所需要的技能和職責。通過比較分析，對各個職位在銀行整體運營的作用和重要性予以評價，確定不同的價值等級，形成一種自上而下的職位體系。這也是形成不同薪酬水平的基礎。

2.真正建立薪酬與業(yè)績相結合的薪酬制度

薪酬制度應該能夠充分反映員工個人的價值，使員工獲得的報酬與其付出的勞動相一致，其核心目標應該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。以績效薪酬為主,一方面必須大幅度的提高績效薪酬的比重。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎有懲。

目前我國的商業(yè)銀行對員工實施的績效考核，與現(xiàn)代人力資源管理的標準還存在較大差距。應借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績考評工作的經(jīng)驗，同時結合自身實際，盡快全面采用以效益指標為主的業(yè)績考評體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

3.調(diào)整薪酬結構，注重長期激勵

在當前中國股票期權制度還不成熟的情況下，針對我國目前商業(yè)銀行長期激勵普遍缺乏的狀況，薪酬激勵機制改革的方向是引入股權激勵的薪酬分配模式。即對現(xiàn)行薪酬制度進行改革，逐步引入員工持股計劃、管理層持股和股票期權的薪酬激勵機制，將銀行經(jīng)營管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。

參考文獻：

[1]茍開紅:我國股份制銀行薪酬構成及長期激勵研究.國際金融研究,2004(11)

[2]孫健郭少泉:商業(yè)銀行人力資源管理.北京:經(jīng)濟管理出版社，2005

[3]李華民:國有商業(yè)銀行薪酬體制改革及激勵目標改進.金融論壇,2003(3)3

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Keywords: Salary Management Distribution system Reward Welfare

加入WTO后，就意味著中國將納入國際發(fā)展的軌道。不同的生產(chǎn)方式、生存方式、生活方式全面沖擊著我們已經(jīng)習慣的舊的游戲規(guī)則和思維模式，對我國企業(yè)的人力資源管理工作會產(chǎn)生革命性的影響。我國企業(yè)將會面對日趨激烈的競爭，特別是人才的競爭，如何吸引并留住人才已成為企業(yè)關注的焦點。在當今，設計公平合理的薪酬制度仍不失為最重要和最有效的手段之一。一套行之有效的薪酬制度不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

一、薪酬管理的概述

（一）薪酬管理的性質(zhì)與內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，顧名思義，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)雇員薪酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調(diào)整的過程。

1．現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的性質(zhì)體現(xiàn)在三個方面:

（1）薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的核心資源。在人力資源管理中，對雇員的薪酬福利管理又是不可或缺的重要方面。

（2）薪酬管理是對人的管理。管理就是讓別人去做管理者想做的事，但只有被管理者也想做同樣的事，管理才能成功，這就是內(nèi)在激勵的實質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理已突破傳統(tǒng)的局限，樹立新的管理理念，將薪酬管理作為實現(xiàn)員工內(nèi)部激勵的一個重要因素。

（3）成功的薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的動力所在。企業(yè)發(fā)展的動力在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的機制，包括薪酬管理機制的選擇。

2．具體而言，企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容包括：

（1）管理目標的確定。薪酬管理的目標必須與企業(yè)經(jīng)營目標相一致。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的目標主要有五個：吸引和留住實現(xiàn)企業(yè)組織目標的人才；鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；使雇員安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和工作動力；控制運營成本；協(xié)調(diào)組織與員工個人發(fā)展目標。

（2）薪酬政策的選擇。企業(yè)的薪酬政策就是企業(yè)在雇員薪酬上所采取的方針策略。其主要內(nèi)容包括：企業(yè)薪酬成本投入政策；企業(yè)工資制度的選擇；企業(yè)工資結構和工資水平的確定。

（3）薪酬計劃的制定。一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策落實的根本。所謂薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實施的雇員薪酬支付水平、支付結構等。企業(yè)在制定薪酬計劃時，要掌握兩個原則：與企業(yè)管理目標相結合的原則和有利于企業(yè)競爭的原則。

（4）薪酬結構的調(diào)整。薪酬結構是指企業(yè)雇員間的各種薪酬比例及其構成。主要包括：職務和崗位工資率的確定；雇員基本、輔助和浮動工資的比例；基本工資與獎勵工資的調(diào)整。

（二）薪酬管理的作用和意義

薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。從一般管理的角度看，薪酬的重要性和職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵三個方面。因此，薪酬管理的作用與意義也就體現(xiàn)為如下三個方面：

1．薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用

資源的合理配置問題，被認為是一切經(jīng)濟制度的一個基本問題。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領域進行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。

2．薪酬管理直接決定著勞動效率

薪酬管理是對人的管理。傳統(tǒng)的薪酬管理，僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì)，很少考慮被管理者的行為特征。現(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。由上可見，薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性。

3．薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定

在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，它保障了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產(chǎn)品成本構成較大影響，導致勞動力需求的收縮，失業(yè)隊伍的擴大，還可能會導致成本推動型的通貨膨脹。因此，在現(xiàn)代薪酬管理中，通常要特別注意考慮以下三個問題：一是使薪酬的確定能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)力水平下勞動力擴大再生產(chǎn)的這一需要，避免造成社會問題；二是在薪酬管理中要防止“工資――物價”的螺旋上升給社會生活造成的動蕩；三是薪酬水平必須兼顧就業(yè)水平，防止失業(yè)隊伍的過度擴大造成社會薪酬管理的信息化。

二、我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一) 從薪酬管理過程來看

從薪酬管理過程來看，在我國國有企業(yè)中目前存在的兩個比較突出的問題是管理過程的不透明性以及企業(yè)就薪酬問題與員工進行的溝通嚴重不足。

首先，許多企業(yè)津津樂道于薪酬保密，一些國內(nèi)知名企業(yè)甚至也以薪酬保密為本公司的天條，并美其名曰國際慣例。然而，在惠普公司、摩托羅拉公司等國際知名大企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略描述中，我們看到的都是透明、簡單明了甚至員工參與以及員工選擇等字樣。薪酬管理的目的并不僅僅是分蛋糕，它實際上是要通過薪酬分配過程及其結果來向員工傳遞信息，即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績，鼓勵大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系，激勵的鏈條就中斷了。

企業(yè)實行薪酬保密最主要的原因是擔心員工攀比，因為只要有對比，員工一定會產(chǎn)生不公平感，必然會加大企業(yè)薪酬管理的難度。一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)曾經(jīng)明確地告知：薪酬保密好，員工即使對自己的薪酬不滿，也不敢到人力資源部門來找麻煩，原因是公司不允許員工相互打聽薪酬水平。然而，人的公平感本身就是通過對比獲得，尤其中國人的習慣，即使是在薪酬嚴格保密的企業(yè)中，真正的薪酬保密似乎從來就沒有存在過。其次，如果員工進行了對比且確實心存不滿，企業(yè)卻以薪酬保密為盾牌來逃避現(xiàn)實，無疑是自欺欺人的鴕鳥政策。一旦員工的不滿沒有正常渠道舒緩和發(fā)泄，那么他們必然會通過離職以及其他各種企業(yè)不易覺察的形式比如工作懈怠、降低工作質(zhì)量等來扯平，對企業(yè)顯然不利。在薪酬保密問題方面，一位美國卡內(nèi)基梅隆大學的教授認為，越是在那些人員素質(zhì)比較高的企業(yè)中，薪酬越是要公開，不然大家會認為公司不誠實或是不相信他們的智力。我們在中國企業(yè)中進行的問卷調(diào)查也表明，贊成薪酬完全公開的人在每一家企業(yè)中都占到70%以上。

（二）從國企收入分配制度改革方面看

建國以來，我國就開始了薪酬制度的改革，在21世紀初期，各種形式的薪酬改革方案不斷出臺，使企業(yè)的薪酬管理逐步走向成熟。但是，國企收入分配制度改革中仍存在著一系列不可回避的問題。

1．政企不分，政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多

目前，國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。主要表現(xiàn)是：雖然國有企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經(jīng)濟體制總體目標后，大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

2．沒有建立工作分析崗位鑒定制度

這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術、業(yè)務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如廠規(guī)、廠紀、開會的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級和標準、計算獎金發(fā)放時，仍然按照老習慣，參照有關文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。

3．企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低。知識經(jīng)濟時代是人力資本雇傭貨幣資本的時代，在企業(yè)中應充分重視人力資本的價值作用。然而，在我國企業(yè)中人力資本的價值尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的價值一直被忽視。盡管上世紀90年代以后，我們對國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結構也進行了一些改革，并對改善和提高經(jīng)營者的政治經(jīng)濟地位，調(diào)動經(jīng)營者積極性起到了積極作用，但由于這些改革僅局限于在基本工資加獎金上，局限于短期激勵，難以通過現(xiàn)有經(jīng)營者薪酬制度來促使企業(yè)經(jīng)營者在追求近期目標的同時，立足于企業(yè)的長期發(fā)展，也就難以有效地克服企業(yè)經(jīng)營者的短期行為。另外，目前我國對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現(xiàn)金的形式。這樣，要做到實現(xiàn)企業(yè)家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經(jīng)驗在我國尚處于探索階段。

4． 福利設計缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展得如火如荼諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國國有企業(yè)在薪酬管理方面存在上述問題的原因

我國國有企業(yè)在薪酬管理方面存在上述問題有多方面的原因，主要是：

(一)歷史原因

在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是由計劃實現(xiàn)的。在這種體制下形成的薪酬制度，主要考慮人的行政級別、資歷因素。主要表現(xiàn)為平均主義，吃大鍋飯。盡管經(jīng)過了二十多年的改革，但國有企業(yè)薪酬改革并沒有取得實質(zhì)性的進展。也許部分國有企業(yè)的分支機構中不同級別之間的收入差距已經(jīng)相當大，但這并不符合"打破吃大鍋飯、拉開收入差距"的實質(zhì)要求，反而掩蓋了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的動力。

（二）思想認識原因

有些國有企業(yè)分支機構還沒有充分認識到人力資源管理的重要性，特別是薪酬管理。盡管我們常說"人力資源是企業(yè)的第一資源"，但是，我們并沒有真正重視人力資源，而且制定的薪酬制度與所宣傳的企業(yè)文化相抵觸。

（三）薪酬設計不以崗位分析為前提

傳統(tǒng)的薪酬制度主要是以人的級別、資歷等為中心而設計的，根本就沒考慮崗位之間的差異，薪酬本身也就不可能具有激勵作用。隨著外部環(huán)境的不斷變化，國有企業(yè)薪酬制度的設計必須從以"級別、資歷"為中心向以"績效、崗位"為中心進行轉(zhuǎn)變。這就要求我們采用先進的科學方法對崗位進行分析和研究，設計具有激勵作用的薪酬體系。

（四）企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才

有些國有企業(yè)已充分認識到薪酬管理對于吸引和留住優(yōu)秀人才的重要作用，但是他們?nèi)狈σ惶兹绾螌⑾冗M的薪酬理論轉(zhuǎn)化為適合本企業(yè)特點的可操作的制度、技術和工具，而且原來薪酬方面的工作人員素質(zhì)要求不高，缺乏薪酬設計和管理方面的專家和專業(yè)人才。

四、解決我國國有企業(yè)薪酬管理問題的有效措施

判斷一項薪酬制度的好壞標準要看它是否有利于企業(yè)的發(fā)展，是否有利于提高工作效率，是否有利于提高員工的工作積極性。國有企業(yè)存在的上述問題，嚴重削弱了其在薪酬管理上的競爭力。當務之急，是要加快改革現(xiàn)行的薪酬制度，建立有效的激勵約束機制。

（一）明確工作崗位，進行職務分析，做好薪酬管理的前提工作

詳盡的職務說明書是做好薪酬管理的基礎。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容，工作職責，工作量，職位數(shù)，權力關系，考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。

（二）改革收入分配制度，建立均衡的薪酬體系

分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場提供的崗位工資率來確定我們國有企業(yè)的工資分配水平，保證工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)崗位的技術含量，崗位責任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現(xiàn)工資的內(nèi)部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經(jīng)濟學，另一方面有助于實現(xiàn)人才的正常流動。在拉開崗位工資的同時，對于那些績效易于評估 ，并且有很多職位數(shù)的崗位 ，加強對工作量的考核，拉開干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。

（三）建立規(guī)范的獎勵體系

獎勵的本質(zhì)是調(diào)整員工個人與企業(yè)目標之間的差異，通過物質(zhì)手段使個人目標趨向于企業(yè)目標。一般地，員工個人目標同企業(yè)目標總是有所差異的，員工個人所追求的是高報酬，高福利，好的工作環(huán)境，閑暇時間，學習機會以及個人發(fā)展的機會 ；而企業(yè)則更重于自身的長期盈利，能力與競爭地位，因而高生產(chǎn)率，低成本，滿足顧客需要等成為主要目標。作為一種手段，資金能將個人目標與企業(yè)目標相聯(lián)系、相統(tǒng)一。使個人在追求獎金的過程中，能有較好的績效表現(xiàn)，這就同企業(yè)目標趨于一致了，因而獎勵體系的設計應對員工的行為產(chǎn)生一定的約束和引導，并帶來企業(yè)需要的結果，同時也能滿足員工個人的要求。同時，獎勵的設計要從企業(yè)全局的角度進行考慮，個別部門應服從于企業(yè)整體的要求；獎勵制度及辦法的制定要有前瞻性、計劃性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性，而不應由部門"邀功請賞"、領導拍腦袋等決定；獎勵要有成本約束，不僅要考察員工所能達到成果，還要考慮達到成果所支付的各種費用，也就是說，獎勵要與員工的凈效益相聯(lián)系。

（四）設計積極有效的員工福利制度

設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。上海貝爾公司，設計了別具特色的福利政策，并采取福利跟隨戰(zhàn)略，使企業(yè)保留了一批高素質(zhì)人才，為企業(yè)營造出強大的競爭優(yōu)勢。難怪其總裁謝.貝爾先生說："福利比高薪更有效"。但是在制定福利政策時，應注意下列問題：

1．福利政策的制定應與企業(yè)整體戰(zhàn)略一致

在制定我們的福利政策時，十分有必要從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，使設計出的福利政策適應企業(yè)的發(fā)展，既要考慮本分支機構的長期和短期發(fā)展目標，又要考慮不同的發(fā)展階段。譬如，當某分支機構處于創(chuàng)建成長時，應采取高績效，低福利策略，以便使企業(yè)成長與員工收益相結合，降低企業(yè)風險；對于成長穩(wěn)健性的分支機構，則應加大福利的比例，提高管理的效率。

2．福利政策的制定一定要注意到員工的偏好和需求

員工的性別、職業(yè)、年齡、婚姻狀況等差異對福利的類型有著非常重要的影響。年齡偏大的員工可能對養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等福利更感興趣，已婚員工對家庭福利和休假更感興趣。而年輕人可能希望有更多的培訓機會。所以要對員工進行福利需求調(diào)查，對不同人員采用不同的福利類型。因此，我們可以推行福利彈性計劃，即允許員工根據(jù)個人需要就所參與的福利類型和福利數(shù)量進行選擇。

3．使福利與工作績效相聯(lián)

當前，我們國有企業(yè)的多數(shù)福利只與工作人數(shù)有關，正因為如此，福利缺乏激勵性。其實，科學合理的福利政策與員工績效是緊密相關的，除法定福利外，我們自行制定的各種福利都可與績效相聯(lián)系，起到激勵的功效。在兼顧公平的前提下，福利待遇以員工所做貢獻為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。

五、薪酬管理的創(chuàng)新

(一)企業(yè)雇員薪酬管理方案的創(chuàng)新

目前在許多現(xiàn)代企業(yè)中，致力于改革傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，大力提倡“以人為本”的、以對雇員的參與與潛能開發(fā)為目標的管理方案，比較有影響的是：“開發(fā)型薪酬管理”方案。

開發(fā)型薪酬管理方案的主要特點，是將企業(yè)的工資計劃建立在信任、縮減工資分類和基于績效原則的基礎之上，其目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。其實施的要點是：

1．加大雇員薪酬中獎勵和福利的比例。

2．使雇員的基礎薪酬部分也處于變動中，使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入比重加大。例如許多商業(yè)企業(yè)的銷售行業(yè)和服務性行業(yè)的薪酬是底薪加提成來調(diào)動員工的積極性。

3．不以設備計算時點數(shù)，而以雇員本人匯報作為工作時間和工作量的測定方案。4、 把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，樹立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案。5、 將以往的以工作量測定為基礎的付酬機制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂冃У母冻隀C制。這種方案的創(chuàng)新之處在于：加大雇員的責任感； 加大雇員的自由度；強調(diào)雇員的能力和技能發(fā)揮；增強雇員對企業(yè)的認同感和團隊意識。

（二）企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新

企業(yè)為員工提供有競爭力的薪酬，讓員工得到最大的滿意度。合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍。進入e時代，企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新主要有以下幾種形式：

1．企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式

（1）工資系數(shù)與薪酬制度的網(wǎng)絡化。公司最高層的工資系數(shù)為100%，下一級就拿上一級工資的固定百分比。領導者的高工資依賴下屬的努力工作，而下級想要取得高工資也要上級良好正確的領導，用工資系數(shù)將整個公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構成經(jīng)線。每個層次，將最優(yōu)秀員工的工資定為這個層次里的100%，其他人員根據(jù)工作業(yè)績，分別乘以不同的工資系數(shù)，這樣利用工資系數(shù)在同一層次中，建立了一條緯線。這兩條工資系數(shù)，將整個公司的人員聯(lián)系在一個工資網(wǎng)絡上，形成了一個完整的團隊。

（2）年功績效的網(wǎng)絡化建設。借鑒日本的薪酬制度、人事制度和西歐的精英精神，可以對優(yōu)秀人才實行終身雇傭制。用年限作為一條獲取獎勵的緯線，年限越久緯度越高，獲取公司的獎勵就越多。同時，每一個層次的人員所獲得的年功獎勵由于績效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認同感，又保證了公司高素質(zhì)人才隊伍的穩(wěn)定。

2．薪酬設計的團隊原則和隱性報酬原則

傳統(tǒng)薪酬設計的原則更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理原則更注重團隊合作。同時現(xiàn)代心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此要重視附加報酬和隱性報酬等內(nèi)在的心理需求。

（1）薪酬設計的團隊原則

為了促使團隊成員間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，有必要建立團隊獎勵計劃。具體方法有三類：以節(jié)約成本為基礎的獎勵，如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比獎勵給團隊；以分享利潤為基礎的獎勵，也可看成一種分紅的方式；在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金。

（2）薪酬設計的隱性報酬原則

報酬有兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構成：金錢報酬和非金錢獎勵。后者屬于內(nèi)在的附加報酬，是隱性報酬。包括職業(yè)性獎勵，如職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境、晉升機會等；又包括社會性獎勵，如地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等。對于高層次的人才和知識型員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和工作業(yè)績。企業(yè)可通過此方式從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

3．企業(yè)福利管理方式的創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)福利管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)管理的舊模式，將福利管理納入企業(yè)目標和企業(yè)人力資源的開發(fā)。福利不再強調(diào)它的“人人有份”，而是與雇員的業(yè)績更緊密地結合起來?，F(xiàn)代企業(yè)在福利管理上也不斷進行改革和創(chuàng)新，主要的做法包括：

（1）降低福利成本，提高效率

許多企業(yè)為了提高福利服務效率、減少浪費，也進行了一些改革。例如，為了嚴格控制保健福利開支，可以采用這樣幾種措施：

① 興辦雇員合作醫(yī)療，彌補健康保險的不足。通過其他的福利計劃誘導雇員降低對健康保險的興趣。

② 通過增大企業(yè)對門診治療費用的支付比重，降低雇員的住院比例。

（2）靈活的福利提供方式

靈活方式也稱“自助餐式”的福利管理方式，即雇員可以在多種福利項目中根據(jù)自己的需要進行選擇。例如，單身漢不選擇兒童保健，但可選擇附加養(yǎng)老金福利；夫妻雙方可以選擇不同的福利項目，比如一方選擇子女保健，一方選擇住房或休假。

2002年福利的最大特點離不開一個“軟”字。在關于福利滿意度的調(diào)查中，一個共同的特點是，2002年培訓進修的機會都很令人滿意。保險，將是2003年的熱點。調(diào)查顯示，75%的經(jīng)理人認為由企業(yè)與保險機構直接建立關系，簽定各自的保險協(xié)議，比完全按照國家規(guī)定辦事要好很多，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險安排等。調(diào)查還顯示，在北京、上海、廣州、深圳四個城市，對本企業(yè)福利滿意度達到85%以上的企業(yè)，其內(nèi)部的員工平均為企業(yè)效力時間為2.6年，而當福利滿意度下降到75%時，企業(yè)員工的工作時間就降低到1.7年?？梢娏己玫母＠叩拇_對留住員工有非常積極的意義。

篇4

1.績效考核方法不合理

中小型國企的績效考核方法通常是上對下單方向的考核，缺乏同級和下級評價的立體構成。因為缺失其他考評依據(jù)，上級領導的意見在考評結果中所占的分量就相當重，從而造成員工和領導之間話語權和議價權的嚴重偏衡，俗話說“胳膊扭不過大腿”。在筆者參加過的考核過程中，上級領導要修改員工的績效系數(shù)和考核標準，是很輕松的事，幾乎不會遇到什么阻力，即使這些考核系數(shù)和標準是年初就公開定下的。這種考核方法摻雜了太多的個人因素，容易因領導的個人主觀好惡影響一個員工的工作業(yè)績。這不僅損壞員工的公平感，甚至容易滋生作風和腐敗現(xiàn)象，影響員工的工作積極性，進而致使整個企業(yè)工作效率低下。

2.中小型國企薪酬改革的建議措施

2.1主動與市場對接

中小型國企不應局限于聽從上級的文件，遵循上級的意見，應該積極主動和市場對接，順應市場的變化。員工的薪酬水平應該保值與市場的均衡數(shù)值相一致，同時引入市場競爭機制。提供更具競爭力的薪酬制度。改變以前以工齡、資歷劃分薪酬等級的方法。在充分考慮國內(nèi)實際情況的基礎上，引入有效的薪酬激勵機制，使貢獻突出，工作能力強的員工獲得相應更高的回報。這是中小型國企順應市場發(fā)展的必由之路。

2.2建立合理的職位價值評估體系

薪酬制度的改革應該避免只“以級定薪”。如前文所述，目前中小型國企內(nèi)部薪酬主要還是以行政級別來劃分，嚴重忽視崗位價值。薪酬改革應在調(diào)查研究，精確計算的基礎上建立合理的職位價值評估體系，充分考慮技術崗位和行政級別的差別和聯(lián)系，使不同的崗位都有其對應的價值標準。這樣才能調(diào)動員工的積極性，使員工專心于自己的本職工作，發(fā)揮更大的能力，做出更多的貢獻。這當然也是企業(yè)所希望看到的結果。

2.3建立嚴格的績效考核體系

篇5

關鍵詞：薪酬管理平均主義福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內(nèi)容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結構四個方面的內(nèi)容。

第一，確定薪酬管理目標

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

第四，調(diào)整薪酬結構

薪酬結構，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結構的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內(nèi)在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多

我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設計缺乏彈性

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個時期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著很大差距。

（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業(yè)內(nèi)部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業(yè)在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結合企業(yè)自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業(yè)總人數(shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內(nèi)容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當?shù)男匠昙睿瑢嵭心晷街?、股票期權制?/p>

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在*具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

參考文獻

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篇6

關鍵詞：人力資源；薪酬管理；企業(yè)年金

1企業(yè)年金制度概述

1．1我國企業(yè)年金概念及內(nèi)容

企業(yè)年金(在國外稱為privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府強制實施的基本養(yǎng)老保險制度之外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據(jù)自身經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況建立的，旨在為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的制度。在我國，企業(yè)年金“是指企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度?！?/p>

可以看出，企業(yè)年金與基本養(yǎng)老保險的社會強制性不同，建立企業(yè)年金制度的主體是企業(yè)，它是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，自主為職工建立的，因此，企業(yè)年金制度是實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的有力手段。并且，企業(yè)年金是職工退休后收入來源的組成部分，實際上是企業(yè)支付給員工的一部分遞延工資，也屬于企業(yè)付給員工的薪酬，因此，企業(yè)年金制度也屬于企業(yè)薪酬管理范疇。

1．2我國企業(yè)年金制度的性質(zhì)

企業(yè)年金制度是現(xiàn)代多支柱養(yǎng)老社會保障體系的重要組成部分，從社會的角度來看，企業(yè)年金是對基本養(yǎng)老保險制度的重要補充，其直接目的是提高退休職工的養(yǎng)老金待遇水平，是為從事勞動的社會成員提供更高的安全保障。因此，從宏觀經(jīng)濟學角度來說，企業(yè)年金制度在全社會范圍，有利于提高人力資源的使用效率，實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而有利于全社會稀缺資源的優(yōu)化配置。

從企業(yè)這一微觀層面來看，企業(yè)年金計劃同樣被視為是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的薪酬管理或員工福利管理項目，是雇主為了吸引和留住優(yōu)秀雇員長期為本企業(yè)服務和提高勞動生產(chǎn)率，向雇員提供的一筆退休年金。因此，企業(yè)年金計劃的建立，不但有利于提高企業(yè)在人才爭奪中的競爭力，而且有利于員工在企業(yè)中發(fā)揮出更大的能力．為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。

2薪酬管理內(nèi)容及我國薪酬管理現(xiàn)狀

2．1企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容

“薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和?！毙匠晔侵竼T工因其對企業(yè)或組織做出的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造而獲得的各種形式的酬勞與答謝，其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關系，是員工在向組織讓渡其勞動及勞務使用權后所獲得的報償。

對于企業(yè)支付給員工的薪酬，我們最直接的認識就是工資，事實上薪酬不僅僅是工資，還有其它多種支付形式及內(nèi)容。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬即以現(xiàn)金形式支付的工資(如：基本工資、績效工資、激勵工資、生活水平調(diào)整增資等)，間接薪酬主要指通過福利和服務(如：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多種，主要包括4種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、福利和服務。

綜上所述，企業(yè)薪酬的支付方式不僅是貨幣形式，還包括非貨幣形式，隨著我國人民生活水平的提高，員工對于非貨幣形式支付的薪酬將會更加重視；在我國經(jīng)濟總量持續(xù)增長的大環(huán)境下，我國員工的薪酬水平也會大幅度持續(xù)增長；并且，未來在我國的員工薪酬結構中，直接薪酬的比例將會下降，而以福利為主要內(nèi)容的間接薪酬比例將會提高。因此，各種福利措施，特別是為員工提供較優(yōu)越工作環(huán)境的職業(yè)與安全保障措施將會受到企業(yè)和員工的普遍重視。

2．2我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構等進行確定、分配和調(diào)整的過程。其本質(zhì)是提高勞動生產(chǎn)力，其目標是實現(xiàn)企業(yè)人力資源使用效率最大化。在企業(yè)的具體實踐中，有效的薪酬管理就是合理確定薪酬制度，吸引和留住核心人才，激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性和創(chuàng)造性，提高人力資源使用效率，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標做出更大貢獻。

在改革開放以前，我國的工資制度是由政府直接確定的，制定統(tǒng)一的國家和地方工資標準，任何單位和機構都無權更改，工資成為計劃經(jīng)濟體制實現(xiàn)其高度集中統(tǒng)一、絕對有效公平的重要手段。但是，隨著我國改革開放的不斷深入和人力資源管理理念的逐漸進步，我國企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平都有了很大改觀。面對名目繁多、渠道復雜的各種工資、獎金、福利、律貼、補貼等薪酬內(nèi)容，合理有效的薪酬管理就顯得尤為重要。

   3企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用

3．1我國的企業(yè)年金制度體系及其特點

隨著我國經(jīng)濟體制改革和政治體制改革的不斷深入，我國的社會保障體系也逐漸建立和完善起來，現(xiàn)在已基本形成了包括基本養(yǎng)老社會保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老計劃在內(nèi)的三支柱養(yǎng)老社會保障體系。其中，企業(yè)年金是第二支柱，預計未來我國基本養(yǎng)老社會保險在三支柱養(yǎng)老社會保障體系中的比重將會逐漸下降，企業(yè)年金將發(fā)揮日益重要的作用。

依據(jù)《企業(yè)年金試行辦法》的規(guī)定，我國企業(yè)年金是企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。企業(yè)年金所需費用由企業(yè)和職工個人共同繳納。企業(yè)繳費的列支渠道按國家有關規(guī)定執(zhí)行；職工個人繳費可以由企業(yè)從職工個人工資中代扣。因此我國企業(yè)年金制度是由企業(yè)和職工或勞動關系雙方自愿繳費，采用個人賬戶管理方式，為企業(yè)年金計劃提供退休基金的制度。

我國企業(yè)年金制度首先體現(xiàn)了自愿性，職工和企業(yè)自主選擇是否建立和參加企業(yè)年金制度；其次，在我國企業(yè)年金制度中企業(yè)及其職工有較大自主權，就年金由誰負擔、供款標準、管理機構選擇等具有決策自主權；再次，我國企業(yè)年金制度具有較大靈活性，采用個人帳戶管理方式，無論企業(yè)職工退休、死亡、升學或是與企業(yè)解除勞動關系，個人帳戶中的企業(yè)年金儲存額都可合并計算或是轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)辦機構。

3．2企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用

如前所述，企業(yè)年金是薪酬的一種遞延支付方式，是企業(yè)薪酬的重要組成部分，因此，必然是企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容。關于企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3．2．1企業(yè)年金是一種有力的薪酬激勵措施

現(xiàn)代薪酬理論認為，對不同崗位的職工實行有差別的薪酬待遇更有利于人力資源的激勵。企業(yè)年金也是一種薪酬制度，如果在企業(yè)年金制度建立時，體現(xiàn)效率原則，為企業(yè)職工提供有差別的年金待遇，將企業(yè)年金與職工的貢獻大小、在本企業(yè)服務年限的長短、勞動態(tài)度等相聯(lián)系，就會有效地激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標做出更大的貢獻。．

3．2．2企業(yè)年金的建立有利于企業(yè)人力資源的穩(wěn)定

企業(yè)年金是一種長期支付計劃，是職工為企業(yè)服務期間所應獲得的報酬，在職工退休后才會得到補償?shù)牟糠?，并且企業(yè)對享受年金待遇的職工在企業(yè)的服務年限也有規(guī)定。如果職工在規(guī)定期限內(nèi)與企業(yè)解除勞動關系，就會中止年金計劃，從而對自己未來的年金收益構成損失，甚至完全失去受益權。因此，在實行年金計劃的企業(yè)中，職工對于是否離開企業(yè)就會比較謹慎地考慮，從而有利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

3．2．3企業(yè)年金是提高勞動生產(chǎn)率和增強企業(yè)凝聚力的重要手段

企業(yè)年金由企業(yè)和職工共同建立，將企業(yè)利益與職工的利益密切聯(lián)系，使兩者結合為一個整體。合理的企業(yè)年金制度給職工帶來了安全感，這一安全感會產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和忠誠，可以免去很多由于沒有安全感而造成的分心和低效率。而且，從職工角度來說，企業(yè)年金計劃會根據(jù)職工的資歷和地位來決定其企業(yè)年金受益額的多少，這會產(chǎn)生榮譽感和成就感，從而產(chǎn)生較高的生產(chǎn)率和創(chuàng)新精神。因此，企業(yè)年金是提高勞動生產(chǎn)率和增強企業(yè)凝聚力的重要手段。

3．2．4企業(yè)年金的建立有利于樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力

篇7

完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經(jīng)濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經(jīng)營業(yè)績對股東價值的貢獻，實行以價值創(chuàng)造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經(jīng)濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進度。三是兼顧現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點地區(qū)、重點城市薪酬水平的相對競爭力。

轉(zhuǎn)變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機關事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。

構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統(tǒng)的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運營的薪酬制度。

工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據(jù)崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據(jù)崗位職責橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動了分支行經(jīng)營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理體制，強化了對經(jīng)營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進一步強化了對經(jīng)營管理者的責積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構建基于業(yè)務能力的等級通過與各業(yè)務部門配合，分類研究個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構建客戶經(jīng)理等級制度和個人業(yè)務積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結合拓寬員工晉升通道的業(yè)務職務序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級設計、薪酬結構和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實時高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機構的工資支付權，實現(xiàn)了以地市分行為單位對員工工資發(fā)放項目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統(tǒng)一納入工資科目進行核算管理，規(guī)范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實現(xiàn)了從總行對網(wǎng)點工資分配的全面監(jiān)控。

篇8

關鍵詞:事業(yè)單位人力資源管理薪酬管理

一、提升薪酬水平競爭性

在事業(yè)單位運行過程中，目前大部分的事業(yè)單位薪酬體系缺少了競爭性，導致工作人員工作質(zhì)量和工作效率無法有效提升。因此事業(yè)單位管理工作人員可以加強商業(yè)性薪酬或者是專業(yè)性薪酬的調(diào)查工作，結合外部市場的發(fā)展情況，調(diào)整事業(yè)單位自身的薪酬水平和現(xiàn)具備的薪酬結構，能夠把普遍低于勞動力市場價位的比較關鍵的工作崗位提升薪酬，例如管理人員或者是技術人員，讓這一部分人員的薪酬能夠接近或者是超過市場價位，這樣的調(diào)整更加有利于事業(yè)單位內(nèi)部公平公正的運行，同時也能有利于提升事業(yè)單位薪酬的外部競爭力。事業(yè)單位管理工作人員還需要積極建設完善的績效考核機制，加大績效考核力度，根據(jù)不同工作崗位的不同工作職能，制定出規(guī)范化和科學化的績效考核體系，讓事業(yè)單位內(nèi)部的考核組織和考核標準更加明確，能夠讓考核結果和績效考核工作開展掛鉤，這樣能夠有效消除在傳統(tǒng)考核體系當中存在的形式主義和平均主義。

二、深化內(nèi)部改革

面對現(xiàn)代化社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，需要繼續(xù)深化市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的改革，徹底改變政企不分的發(fā)展局面，減少政府部門對于事業(yè)單位內(nèi)部薪酬管理的直接干預。政府部門的工作任務和目標是制定出宏觀調(diào)控薪酬的相關制度和法律法規(guī)，還需要為事業(yè)單位的發(fā)展營造出良好的政策環(huán)境。

三、完善薪酬管理福利模式

目前一部分西方發(fā)達國家已經(jīng)逐漸開始流行彈性的福利計劃，也就是在規(guī)定好福利總額的前提條件下，根據(jù)不同工作員的工作態(tài)度和工作內(nèi)容，制定出工作單位中的福利項目組合，讓員工能夠自行原則。我國事業(yè)單位也可以積極借鑒西方發(fā)達國家的福利計劃，制定出科學合理、具有事業(yè)單位發(fā)展特點的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系既能夠滿足員工的福利需求，同時也能夠控制好事業(yè)單位員工的薪酬福利成本。目前事業(yè)單位的薪酬管理體系當中，還沒有形成絕對完善和正確的員工福利模式，因此在建設事業(yè)單位薪酬體系當中，也可以針對一些成功的、理想的薪酬體系進行學習和借鑒，通過不斷的改革創(chuàng)新，逐漸能夠完善事業(yè)單位內(nèi)部薪酬體系。

四、加強人才培訓培訓工作的開展

并不僅僅是針對單位中的基層人員，是針對事業(yè)單位的全體人員進行的，首先通過管理層的培養(yǎng)，能夠轉(zhuǎn)變事業(yè)單位中一部分中層、高層領導的工作行為方式和工作思維方式，從事業(yè)單位領導層來認識到薪酬管理工作開展的重要性，才能夠引導全部工作部門都參與到薪酬管理工作中去。加強事業(yè)單位內(nèi)部的培訓工作，還能夠為事業(yè)單位提供綜合性人力資源薪酬管理人才，確保薪酬管理工作的穩(wěn)定開展。通過加強培訓工作，還可以在事業(yè)單位的工作規(guī)劃當中明確加上事業(yè)單位的薪酬管理體系建設，重視薪酬管理觀念的形成以及薪酬管理方案的制定，能夠有效提升培訓工作開展的時效性，為事業(yè)單位形成更加完善、有效的薪酬管理體系。

五、結束語

綜上所述，開展薪酬管理工作，能夠有效提升人力資源管理質(zhì)量，改善人力資源管理工作現(xiàn)狀，把員工的工作積極性和工作主動性充分激發(fā)出來，幫助完善事業(yè)單位人力資源部門的服務范圍以及服務質(zhì)量，促進事業(yè)單位薪酬管理工作的創(chuàng)新改革，有效促進我國事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：薪酬；薪酬制度；薪酬激勵；教師薪酬；崗位津貼

高校是現(xiàn)代社會知識創(chuàng)新的主要基地，是人才培養(yǎng)的搖籃，高校教師是一種最主要的知識型人才，在現(xiàn)代社會中發(fā)揮著越來越重要的作用。近些年，我國高校紛紛進行內(nèi)部各管理體制的改革，但是當前高等學校中，大學的生產(chǎn)力并沒有得到完全的釋放，高校教師的積極性并沒有得到完全的發(fā)揮。激勵機制是現(xiàn)代人力資源管理的核心機制，而薪酬制度是現(xiàn)代高校教師激勵機制的重要方面，薪酬制度改革也是這些年高校內(nèi)部管理改革所面臨的一個重要議題。

一、薪酬和薪酬激勵

薪酬的英文全拼是“compensation”，解釋為“補償，賠償”，迄今為止在管理學中較為統(tǒng)一的一點是將薪酬解釋為一種回報或報酬，是員工向組織提供勞動而獲得的一種回報或報酬。但是現(xiàn)在它的含義已經(jīng)不再僅僅是這一傳統(tǒng)理論定位了，它已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略目標和價值轉(zhuǎn)化的具體行動方案，它是一項人力資源管理功能，是組織吸引、保留、激勵、開發(fā)員工的一種手段，必須與組織的其他人力資源管理職能相結合才能發(fā)揮其獨特的作用。[1]

薪酬對于組織和員工來講都具有十分重要的意義，對員工而言，它具有激勵、保障和社會信號等功能，對于組織而言，薪酬可以促進組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)改善組織經(jīng)營績效、支持并推進組織的變革、塑造并強化組織文化、控制組織的經(jīng)營成本，[2]同時薪酬對社會也具有十分重要的作用。

激勵是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。也就是調(diào)動人的積極性。它是通過滿足員工的需要而使其努力工作，實現(xiàn)組織目標的過程。[3]激勵問題是現(xiàn)今組織不得不面對的重要的管理問題，是決定組織是否具有競爭力，能否長盛不衰的重要因素。

薪酬激勵是根據(jù)勞動者的勞動特點和勞動成果設計出的一套能充分調(diào)動勞動者工作積極性的勞動報酬發(fā)放標準和方式，是薪酬激勵機制中最重要的手段[4]。根據(jù)此概念界定我們可以將教師薪酬激勵定義為根據(jù)教師的勞動特點和勞動成果設計出的一整套調(diào)動教師工作積極性的勞動報酬發(fā)放標準和方式。教師薪酬制度是對教師積極影響最大的一項制度，教師的薪酬對外是否具有競爭力、對內(nèi)是否具有公平性、是否具有激勵作用是目前高校人力資源管理領域一個重要的內(nèi)容。

薪酬激勵機制是現(xiàn)代人力資源管理的核心機制，它具有吸引、保留、激勵組織所需要的人力資源的重要功能。高校是典型的知識型組織，鑒于薪酬管理在組織中的作用，學術界和理論界一直在進行激勵型薪酬酬制度的設計與薪酬管理的探討。

二、目前我國高校內(nèi)部教師薪酬狀況

高校人力資源激勵舉措和手段的研究是學術界討論的熱點也是取得突破的難點，薪酬是一種重要的激勵手段，在高校人力資源管理中發(fā)揮著重要的激勵作用，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高高校教師薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力，依然是高校內(nèi)部管理體制改革需要考慮的一個重點。我國高校進行了一次次的分配制度改革，在取得成績的同時更加透視出我國高校教師薪酬制度存在的諸多問題。

（一）高校教師薪酬內(nèi)部不公平性與平均主義并存，對外缺乏競爭力，影響青年教師積極性

目前我國高校內(nèi)部由于薪酬制度的不合理給青年教師帶來極大壓力影響了他們的工作積極性。青年教師的薪酬在外部市場上缺少競爭力，在高校內(nèi)部又存在一定程度的不公平性和平均主義，導致高校薪酬對青年教師的個體激勵不足。人們總是不自覺的將自己的薪酬狀況與外部自己經(jīng)歷相似、專業(yè)相同或相近的人進行比較，可以稱之為外部公平性比較或者外部競爭力比較，當前我國高校青年教師薪酬水平并不能正確反映其勞動價值水平。在關于教師薪酬滿意度的調(diào)查中，青年教師的滿意度比較低，并且最不滿意的就是“薪酬的外部競爭力”，2002年的一份調(diào)查顯示，在全國被調(diào)查行業(yè)當中，高校教師薪酬水平遠遠低于其他被調(diào)查行業(yè)，而根據(jù)2004年中華英才網(wǎng)公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，我國教育行業(yè)的平均年薪為26661元，在所調(diào)查的30多個行業(yè)當中排倒數(shù)第三，同期的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)碩士的平均年薪為66078元，[5]所有諸如此類的調(diào)查數(shù)據(jù)都證實了一點，高校青年教師的薪酬缺少外部競爭力，這不利于吸引并留住優(yōu)秀人才。我國校教師薪酬制度可以歸結為兩種即資歷工資制度和職務工資制度，兩種制度模式對年輕教師來講都存在一定的不公平性，近些年的高校薪酬制度改革尤其是實行崗位津貼以來雖然已經(jīng)打破了傳統(tǒng)上“大鍋飯”的局面，但是目前校內(nèi)津貼取決于職務資歷的做法又導致了新平均主義的產(chǎn)生，另外部分高校仍舊實行了“消極薪酬政策”，這些都不利于青年教師個體的激勵。

（二）崗位津貼制度不夠完善，對高校教師激勵作用有限

崗位津貼是以全員聘任為前提，以績效考核為主要依據(jù)，按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則建立起來的新型用人、考核、分配體系，是在實施崗位聘任的前提下，按崗位確定津貼，按績效調(diào)整津貼的制度。[6]崗位津貼制度的實施一定程度上打破了幾十年計劃經(jīng)濟收入分配模式，但崗位津貼制度還不是很完善，在實際操作中，崗位津貼在突出績效、優(yōu)勞優(yōu)酬、動態(tài)管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明顯，尤其對于資歷淺的青年教師來說，崗位津貼的激勵作用更是相當有限。[7]在崗位津貼的實施過程中部分高校沒有估計自身的情況盲目跟風攀比，給學校的發(fā)展帶來財政上的困難影響到教職工對這一制度長期實施的信心，“同工不同酬”和“不同工卻同酬”現(xiàn)象的出現(xiàn)反映出高校在實施崗位津貼過程中過分注重身份忽視業(yè)績，為高校內(nèi)部權力尋租提供了方便，影響崗位津貼的公平性。崗位津貼制度在層次和標準上還缺乏針對性，注重量化的考核評價體系不夠科學合理，教師績效考核沒有得到很好的實施，沒有實現(xiàn)效率與公平的統(tǒng)一。另外，我國社會保障制度的不健全也限制了崗位津貼制度的分配?？傊鳛楦咝＝處熁罟べY的“崗位津貼”面臨重重問題，甚至仍然存在“活而不活”的現(xiàn)象。崗位津貼制度實施一段時間以來，受到人們的普遍關注，對于崗位津貼制度中存在的問題和局限，也有很多學者提出了建設性的意見和建議。

（三）高校薪酬激勵機制的短期性和教師的功利化傾向

我國高校教師工資通常實行“課時結構工資”和“崗位工資”即基本工資和崗位津貼，這些都屬于當期分配，缺乏延期分配，長期激勵作用不明顯。[8]高校教師在教學、科研以及校外兼職方面面臨著“兩難”的抉擇，不同類型的高校都面臨著類似的問題，以教學型高校為例，教學成本低于科研而薪酬卻高于科研，在這種情況下，教師必然會向教學傾斜，而對科研方面精力投入受到限制，高校實行“崗位工資”又規(guī)定崗位教師必須完成一定的科研成果或發(fā)表一定數(shù)量的論文，教師要想晉職也必須完成一定數(shù)量的科研成果，使得教師為求得晉升需要分散大部分精力從事科研，又影響了教學。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會上對知識的尊重日益突出，高校教師在社會上的地位和影響不斷提高，由此也帶來了高校教師社會收益的增加，相比于學校偏低的薪酬，教師更愿從社會工作中獲取報酬。但是高校為提升自己在社會中的品牌和形象必須強調(diào)科研，從而對教師的科研成果和數(shù)量提出要求，高校教師限于自身精力再次陷入兩難境地，社會工作的高收入不忍心放棄，但是又不得不投入更多的時間和精力從事科研，由于信息的不對稱和完全檢測的欠缺，產(chǎn)生了學術腐敗。另外，由于高校在對教師進行考核時過分強調(diào)可量化的剛性指標，也帶來了高校教師行為的功利化和短期化傾向。

（四）福利性薪酬和非經(jīng)濟類薪酬的激勵作用沒有得到有效重視

對于薪酬，學術界廣為認同的一點是薪酬有兩大部分組成，有的學者將其分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟類薪酬，也有學者分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬、貨幣薪酬和非貨幣薪酬等，筆者取經(jīng)濟類薪酬和非經(jīng)濟類薪酬這一范疇。所謂非經(jīng)濟類薪酬是指各種不可量化的各種獎勵和精神激勵，是產(chǎn)生于工作本身的報酬。福利性薪酬是薪酬體系的補充部分，是衡量薪酬體系是否健全的一個重要標志，其直接目的是為教師提供某種服務、便利和保障，來吸引、留住人才。我國高校目前的薪酬設計里過分關注經(jīng)濟類薪酬，忽視了非經(jīng)濟類薪酬的激勵作用，導致物質(zhì)激勵和精神激勵沒有同步進行，而且我國高校的福利制度不夠完善，在很大程度上破壞了高校薪酬體系的完整性。

三、發(fā)揮教師薪酬的激勵作用，改善教師薪酬待遇

對于高校而言，其內(nèi)部體制改的一個重要方面仍然是教師薪酬。各國高校薪酬體系改革的方向是從穩(wěn)定性向靈活性、從保障性向激勵性、從政府導向向市場導向的方向發(fā)展，力求在這些特性之間找到結合點，使薪酬的激勵作用實現(xiàn)最大化、持久化和柔性化。[9]

（一）提高高校教師的薪酬水平，調(diào)整傳統(tǒng)的薪酬制度模式，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)外部公平

在現(xiàn)有薪酬基礎上根據(jù)市場狀況提高高校教師薪酬水平，以增強高校教師崗位的吸引力。調(diào)整薪酬結構，改變過去的以職位和資歷為中心的薪酬制度模式，建立優(yōu)化的三元結構分配體系，加大薪酬的激勵力度，改善內(nèi)部公平性，克服平均主義。嘗試在考慮青年教師在市場上相對價值的基礎上，對高校青年教師實施最低年薪制，保證高校教對年輕教師的吸引力和凝聚力。

（二）推行寬帶薪酬模式，保證崗位津貼制度的公平性，發(fā)揮績效薪酬的激勵作用

寬帶薪酬是指只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。[10]寬帶薪酬淡化職務觀念，突出個人角色，更加強調(diào)績效和能力，打破了傳統(tǒng)薪酬結構體系的等級制度。推行寬帶薪酬模式，在同一崗位內(nèi)部設置不同級別，拉開級別間的收入差距，加大高校崗位津貼制度改革，突出以崗定薪、優(yōu)勞優(yōu)酬的競爭激勵機制，變身份管理為崗位管理，完善高校教師績效考核體系，引入企業(yè)管理中的全方位考核法，完善考核手段，崗位津貼與教職工的年終考核結果掛鉤，遵循“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，加強績效考核與薪酬的關聯(lián)，強化績效加薪，同時在進行崗位津貼分配時要考慮到學科差異和學術工作的特性。

（三）引入延期分配，發(fā)揮薪酬的長期激勵作用

延期分配是通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期計劃進行支付的，目的在于補償風險損失的一種分配方式。[11]高校教師薪酬實行延期支付可以克服高校教師的短期行為，有利于高校留住人才，促進高校人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展成熟，提高高校的競爭力，縮小當期收入差距，完善教師的社會保障體系。對有效發(fā)揮薪酬的長期激勵作用的問題，國內(nèi)學者做了積極探索，有學者建議實施以股權和基金為主的長期激勵機制，[12]這一做法可以有效激發(fā)教師的榮譽感、認同感、成就感和歸屬感。筆者以為要發(fā)揮薪酬的長期激勵作用，必須保證高校薪酬制度的彈性，顧及不同教師的差異，只有這樣才能更好的克服教師的短期和功利化的傾向，吸引人才，留住人才。

（四）經(jīng)濟類薪酬與非經(jīng)濟類薪酬有效結合，關注內(nèi)在薪酬激勵，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用

經(jīng)濟類薪酬和非經(jīng)濟類薪酬相結合，改變過去過分注重經(jīng)濟薪酬而非經(jīng)濟薪酬的作用不能有效發(fā)揮的弊端。建立健全高校福利制度，實施福利套餐，充分發(fā)揮福利這一手段的激勵作用，關注對高校教師的精神激勵，重視高校教師的自尊感、成就感、榮譽感，注入更多的人文關懷，發(fā)掘教師的工作潛能，為高校教師營造一種良好的教學、科研氛圍和個人價值實現(xiàn)的環(huán)境。

參考文獻：

[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007，4.

[2]明主編.人力資源管理[M].山東：山東人民出版社，2006，261-262.

[3][4]陳潔.我國高校教師薪酬激勵機制的構建研究[D].湖南師范大學，2005，6.

[5]陶志梅. 我國高等院校教師薪酬制度改革的回顧與思考[J].天津市教科院學報， 2005， 5.

[6]呂小燕.研究型高校教師薪酬制度分析與設計研究[D].天津大學，2005，36.

[7]承小科.高校薪酬管理的問題和對策研究[J].中國水運，2007，12.

[8]焦偉.論高校教師薪酬制度的改革[D].河海大學，2006，17.

[9]王 萍，張寬裕.高校教師薪酬激勵機制探討[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2006，2.

篇10

關鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍工程”項目資助;江蘇省教育廳哲社項目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

近年來,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權分置已經(jīng)完成、股票激勵瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下,進一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正?，F(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查,全球前350強企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達500萬元,一般業(yè)務員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績并不相關,更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達450萬元,連續(xù)幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業(yè)績報告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報告》指出,當前廣東國有企業(yè)薪酬管理總體上處于無序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強調(diào)“經(jīng)營者個人貢獻”為由自定薪酬,有的企業(yè)實行“股權激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。

二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題

(一)高管薪酬決定機制問題。由于完善的市場經(jīng)濟秩序并未完全建立,公司治理結構尚不健全與有效,致使我國企業(yè)高管薪酬的決定其實并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計劃經(jīng)濟體制的國有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場化進程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發(fā)揮應有的作用。2、董事會運作并不有效。一是受關鍵人的控制,即董事長一人大權在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒有設置薪酬與考核委員會,說明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結構問題。薪酬結構,可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結構主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計劃和股票期權構成,其目的就是為了有效激勵經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國企業(yè)的高管薪酬結構中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長期激勵也占33%。

據(jù)我們對樣本公司的統(tǒng)計,平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機制,股票及股票期權還沒有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結構是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結構中的主要問題。

(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應當披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監(jiān)會開始強制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規(guī)則進行了修改。

通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細的薪酬決策的標準與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計算依據(jù)、沒有關于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。

3、理論上,年薪應當既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標實現(xiàn)而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應當在年度報告審計完畢確認收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因為它不應當出現(xiàn)在當年的財務報告中,但至少應當出現(xiàn)在次年的董事會報告或財務報告的信息披露中。我們沒有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結構及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵有效性問題。實證研究已經(jīng)為高管的激勵有效性提供了經(jīng)驗證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結論并沒有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績不存在顯著的相關性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績考核所得的獎金,因此無法反映出對業(yè)績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結果證明確實沒有達到預期的激勵效果。筆者認為,無論哪一種情況發(fā)生,對公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關性,說明給予高管持股確實起到預期的正向激勵功能?？上У氖?正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權制度,大面積的高管持股激勵還沒有發(fā)生。

3、控制權私人收益存在負激勵效應。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績相關性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會以過度的在職消費方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對策

應當說,高管薪酬治理問題將一直是企業(yè)及其股東首要關注的問題。立足中國實踐和前文分析,我們認為高管薪酬治理至少應注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機制。它涉及以下兩個主要問題:

1、高管薪酬的決定權歸屬。高管薪酬的決定權歸屬看擬簡單,其實不然。當然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報酬由董事會決定,決定權在公司最高決策機關――董事會。但是,當董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報酬決定的公平原則,我們認為在董事會下應當強制設置以獨立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設計高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會運作――價值導向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準則》,薪酬與考核委員會的主要職責是研究董事與經(jīng)理人員考核的標準進行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進行合理決策的最佳實踐。我們認為高管薪酬設計的總目標應當是以價值為導向的薪酬計劃,通過薪酬計劃的實施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計劃的實施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對公司價值正向激勵效應,抑制隱性薪酬或控制權私人收益的獲得空間。

(二)合理設計高管薪酬結構,使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結構不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應當合理設計其薪酬結構,使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。

1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結構向合理化發(fā)展。在股權分置改革之前,上市公司股權激勵僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計結果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權激勵規(guī)范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權激勵試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結構、優(yōu)化薪酬結構中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。

2、改革職務消費制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業(yè)高管在職消費,中央國資委已于2006年出臺《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》,并于2007年開始執(zhí)行予以規(guī)范?！吨笇б庖姟访鞔_指出,對現(xiàn)有的職務消費進行認真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負責人崗位職責和履職特點,研究、制定規(guī)范企業(yè)負責人職務消費的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應包括各類職務消費的具體項目、享有該類職務消費的人員范圍及費用標準(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標準易定的職務消費,可以探索實行貨幣化改革。職務消費貨幣化的標準,應根據(jù)企業(yè)實際和職位特點,參照國內(nèi)外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負責人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費用支出,不得變相提高企業(yè)負責人的總體薪酬水平。

通過這些改革,促進了高管薪酬結構優(yōu)化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。

(三)改進高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監(jiān)督。改進信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對高管人員報酬進行監(jiān)督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發(fā)達國家認為應當加強市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的薪酬信息,使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點?；趪饨?jīng)驗,可從以下幾個方面改進高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會計準則――應付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認為應當對董事長、總經(jīng)理單獨提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會報告,詳細披露對高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設計狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業(yè)績相關的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長遠發(fā)展。另外,薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任,以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

3、詳細披露公司高管在關聯(lián)單位履職領薪情況。高管是否在關聯(lián)單位領取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關聯(lián)關系,以及判斷關聯(lián)交易的主要方式。但在實踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬,在股東單位或其他關聯(lián)單位領取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題,因為這些人員往往在關聯(lián)公司中任職,同時又掌握本公司的事務,當上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關聯(lián)公司中領取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領取薪酬情況,也有利于對關聯(lián)關系和關聯(lián)方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因為變更行為一般發(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計學院會計學院)

主要參考文獻:

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