導語：如何才能寫好一篇年度采購策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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“設(shè)備維護就是投資”。優(yōu)秀的設(shè)備維修、維護來源于杰出的設(shè)備維修策略。具有戰(zhàn)略性的設(shè)備維修策略是提升公司資產(chǎn)價值的有利手段。而制定設(shè)備維修策略的首要點是完整掌握設(shè)備的維修狀況。因此我編制了維修登記文件，分門別類對設(shè)備記錄每一筆維修。維修記錄表自然屬于設(shè)備臺賬的延伸組成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是設(shè)備維修策略的相對重要點。準確地掌握設(shè)備的維修期，可以使保修期內(nèi)的設(shè)備免費維修。如果不清楚維修期，極易造成設(shè)備處于保修期內(nèi)，但卻花錢維修的事例。目前維修期的設(shè)定不完全固定，一般是以采購發(fā)票日期為起始日期。但有些設(shè)備也會以到貨日期、安裝日期來確定保修期。這就要求設(shè)備管理者對采購合同了解得非常清楚。保修期與保修內(nèi)容的關(guān)注將有效節(jié)省維修費用。

例如，我們公司由于進口貨物多，貨主對其外包裝要求嚴格，在貨物進入倉庫后，很小的破損等外包裝異常都需要拍照存檔，因此照相機的使用率極高，一天的開關(guān)機在20－50次之間。曾經(jīng)使用了一款相機，大約1萬次的開機使用壽命，2臺設(shè)備剛好在第11個月由于達到1萬次開關(guān)機次數(shù)，發(fā)生了鏡頭伸縮帶斷裂故障，廠家的維修方案是整機更換，保修期內(nèi)節(jié)省了開支；等于買1臺的價格延續(xù)了1倍的設(shè)備使用壽命。

2、年度預算管理

在對上年度維修費用的精確記錄做出統(tǒng)計后，合并設(shè)備的老化程度我們就獲得了公司下一年度的維修費預算計劃。如此可以對公司開支做個初始化控制。

設(shè)備生命周期費用的經(jīng)濟核算，也是公司經(jīng)營的優(yōu)化選擇。我們曾經(jīng)根據(jù)復印機的維修統(tǒng)計，做出其壽命周期費用評估（見附件1），建議公司改自行采購為租賃使用方式，從而節(jié)省年度維修費約3萬元。

3、預防性維修管理

預防性維修屬于設(shè)備維修策略的一個重要組成部分，必須從設(shè)備采購期就開始進行。例如，我公司在2009年計劃對生產(chǎn)系統(tǒng)服務器等設(shè)備進行更新?lián)Q代，在二代設(shè)備規(guī)劃采購時，針對開發(fā)商做出的設(shè)備采購計劃，我在詳細了解了計劃采購設(shè)備的部件性能后，總結(jié)了一代設(shè)備使用過程中的故障維修經(jīng)驗，對該類設(shè)備較高故障部件增加備份采購，對較低或者未曾發(fā)生過故障的部件刪除備份采購，節(jié)省開支4.7萬元。見附件2《嚴把關(guān)節(jié)約硬件購置費4萬多》。

針對設(shè)備的不同故障率，我們對公司的各類設(shè)備采用不同的保修策略。例如，對數(shù)據(jù)庫服務器等關(guān)鍵設(shè)備，我們采用年年購買保修方案；對極少故障的UPS設(shè)備，在設(shè)備出廠的頭3-5年沒有購買任何保修服務，到接近報廢年限，采取購買保修檢測的措施，密切關(guān)注設(shè)備的使用狀態(tài)。

預防性維修策略是一個長期而需要經(jīng)驗性總結(jié)的規(guī)劃。

以可靠性為中心的維修

維修管理也是設(shè)備資產(chǎn)控制的重要部分。只有采用以可靠性為中心的維修策略，才能最大限度地提高設(shè)備資產(chǎn)價值。例如：使用了5年的UPS設(shè)備出現(xiàn)主板故障時，是花費設(shè)備殘值13.1％的維修費，還是直接報廢？考慮到設(shè)備維修后的故障頻率與可能性故障，我們在支付了設(shè)備殘值5.24％的鑒定費后，決定提前報廢。對于數(shù)碼相機，當頻繁使用的崗位報告故障時，我們分析其開關(guān)機次數(shù)已經(jīng)達到使用壽命，則不再維修。

報廢管理

設(shè)備報廢屬于資產(chǎn)損耗，關(guān)系到公司的資產(chǎn)總值。并不是越晚報廢就越好。精確記錄設(shè)備維修次數(shù)、維修費用等臺賬，也是我們確定設(shè)備是否報廢的依據(jù)。如果設(shè)備維修頻率過高、費用過大，超過當前新購設(shè)備費用30％，則可以建議提前報廢。

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隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設(shè)備材料進度款撥付節(jié)點各異，有的按照工程施工綜合進度支付，有的按照業(yè)主實際支付的綜合進度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點支付，都不以該公司與供應商買賣合同約定的付款節(jié)點為撥付依據(jù)，導致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應商對該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負面影響；二是有的供應商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務；三是有的供應商在以后的項目報價中提高風險金，造成采購成本上升；四是有的供應商在以后項目交貨進度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進度，增加了安全風險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應商，對其他供應商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風險進一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務時，既無法利用以往業(yè)務積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。

二、公司現(xiàn)階段的供應商管理策略

目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應商的管理主要按照以下兩部分進行。

1.一級集中采購物資方面

根據(jù)中國石油集團公司專業(yè)劃分，負責集團公司授權(quán)一級采購物資供應商的推薦、準入與考核評價；按授權(quán)組建業(yè)務范圍內(nèi)的一級采購物資供應商準入、考評專業(yè)工作組；參與集團公司戰(zhàn)略供應商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式，對一級物資供應商進行考核評價。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應商為主要采購供應商，其中，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。

2.二級采購物資方面

負責地區(qū)公司所屬二級物資供應商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應商的準入，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發(fā)放的程序辦理。對于二級物資供應商考核評價，采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應商為主要采購供應商，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務中，對一級物資和二級物資不同供應商的準入、考評都是一致的。根據(jù)以往項目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，二級物資供應商貨值只占采辦預算的30%左右，但二級供應商數(shù)量卻占項目供應商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。

三、供應商管理策略問題及解決建議

對于該公司現(xiàn)階段的供應商管理策略，建議針對不同種類的供應商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應商考核的話語權(quán)。對二級物資供應商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優(yōu)化緊密與核心供應商的關(guān)系。

1.對一級物資供應商的管理

立足中國石油集團公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機供應商的準入、考評管理，加大供應商尋源，拓展供應商渠道。通過引入對企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應商，促進供應商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務的競爭，提升供應商與該公司的業(yè)務和管理融合，共擔風險、共享收益。供應商的日常管理和年度考評要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務和使用效果等進行綜合評價，重點培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.對二級物資供應商的管理

以各項物資預計采購金額占采辦預算總額的比例按權(quán)重法進行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應商，其中，關(guān)鍵類供應商預算占比為50%，重要類供應商預算占比為30%，一般類供應商預算占比為20%。對關(guān)鍵類、重要類供應商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預付款、合同進度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。對于一般通用類的技術(shù)含量低、競爭充分的物資，定期更新供應商，保持市場充分競爭，做到合理低價。

3.制定具體評價指標體系層次

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關(guān)鍵詞：燃料；成本；在線；監(jiān)控；分析

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.206

1 實施背景

（1）電廠經(jīng)營精益化管理需求。近年以煤炭市場受國家政策、行業(yè)競爭、供求關(guān)系、運力等因素影響價格波動加劇。山西、陜西、河北、內(nèi)蒙古以及山東省內(nèi)等采購區(qū)域煤種、煤量、價格有所不同，造成燃料成本處于不斷變化中。

（2）隨著環(huán)保壓力的不斷增加，政府部門相繼出臺政策控制高硫煤采購。系統(tǒng)內(nèi)更是要求入廠煤硫分含量必須低于上年完成指標，對于企業(yè)而言，適當摻配部分高硫煤是降低燃料成本的有效途徑。

（3）廠爐水分差、熱值差、標煤單價差等各項考核指標管控被動。建立燃料成本在線監(jiān)控分析，對燃料采購進行精細管理，實時監(jiān)測燃料成本變化，最終達到指標最優(yōu)，成本最低的目的。

2 內(nèi)容及做法

（1）對入廠煤進行單列結(jié)算。淄博公司對燃料采購進行精益化管理，合同調(diào)整為以單列方式進行結(jié)算，在填補漏洞，提高入廠煤質(zhì)的同時，確保在線估算價格與實際結(jié)算價格一致。

（2）按照燃料精益化管理需求，借助廠內(nèi)燃料管理系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，建立入廠成本核算數(shù)據(jù)模型。借助廠內(nèi)燃料系統(tǒng)，收集、整理、匯總?cè)霃S煤數(shù)量、質(zhì)量生成入廠量質(zhì)基礎(chǔ)臺賬，建立數(shù)據(jù)模型，生成入廠煤量、質(zhì)、價綜合數(shù)據(jù)庫，對重點關(guān)注數(shù)據(jù)進行提取，以表、圖方式展現(xiàn)，實現(xiàn)入廠成本在線監(jiān)控。根據(jù)當月成本在線數(shù)據(jù)，核算年度累計成本，實時監(jiān)控年度累計成本與承包指標差。

（3）建立標煤單價變化分析模型，對當月在線成本與計劃指標、上月實際完成指標進行比較分析。

1）總量的環(huán)比、計劃比，分析煤價變動的主要因素，分析到廠總量中熱值、車板價、雜費對總成本的影響變化。2）拆分山西、陜西、內(nèi)蒙古、山東、河北等煤炭采購區(qū)域，按照不同區(qū)域價格分別進行環(huán)比分析，了解變動趨勢及采購比例，分析價格變動中熱值、車板價、雜費的影響比例。3）拆分貧瘦煤及煙煤采購比例，按照不同煤種價格分析煤種采購量對當月煤價的影響，分別分析煤種環(huán)比變化中熱值、車板價、雜費對煤價的影響。

（4）對入廠硫分進行實時監(jiān)控，作為優(yōu)化入廠成本指標的重要途徑，指導部分高硫煤采購量，根據(jù)入廠煤硫份在線數(shù)據(jù)核算年度累計硫分指標，實時監(jiān)控與年度承包指標差。

（5）根據(jù)月度煤炭發(fā)運計劃核算在線計劃兌現(xiàn)，重點關(guān)注兌現(xiàn)率較低或遲遲不見發(fā)運的區(qū)域。

（6）核算入爐成本。入爐煤耗計算應以正平衡方法為主，反平衡法校核。。燃料耗用平均單價采用全月一次加權(quán)平均法計算，按照月度總耗用量和平均單價計算出耗用金額結(jié)轉(zhuǎn)燃料耗用成本。核算累計入爐成本，重點關(guān)注入爐成本與年度承包指標差。

3 實施效果

（1）通過入廠煤成本核算在線監(jiān)控，實時關(guān)注當月成本，準確把握煤價在線變化，及時指導調(diào)整采購策略和供煤結(jié)構(gòu)，入廠煤價逐步降低。通過對比分析發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域不同煤質(zhì)到廠煤價對于入廠成本的影響較大，對此，通過優(yōu)化調(diào)整各區(qū)域之間不同煤質(zhì)的采購比例降低成本，調(diào)整過的重點項目一是調(diào)整高熱值、低硫煤的陜西榆林與低熱值、高硫的山西同煤比例，進行匹配發(fā)運；二是增加價格較低的山東區(qū)域采購比例；三是大幅調(diào)整長協(xié)采購量等措施使入廠成本有較大幅度降低，全年標煤價同比大幅降低，節(jié)約了燃料成本。

（2）各項考核指標可控再控。1）入廠煤累計成本控制。通過控制當月成本指標優(yōu)化入廠累計成本，通過觀測實時累計成本走勢及時指導當月發(fā)運優(yōu)化調(diào)整，將入廠累計煤價控制到承包指標以內(nèi)。2）入廠煤含硫量指標控制。通過在線監(jiān)控掌握當月及累計入廠煤含硫量指標，根據(jù)情況及時調(diào)整入廠煤硫分含量達到最優(yōu)值。3）入爐煤成本核算。在線監(jiān)控中隨著入廠煤量的不斷增加，入爐賬面成本在不斷變化，從而可以判斷入廠每一批次煤炭對于入爐成本的影響。并可以在線了解，廠爐熱值差、水分差以及庫存三個因素對于當月入爐與入廠標煤單價差的影響，根據(jù)指標變化及時通知相關(guān)部門重點關(guān)注調(diào)整相關(guān)環(huán)節(jié)，達到控制燃料系統(tǒng)指標的要求。通過精益化管理，公司燃料系統(tǒng)各項指標均有所提升，獲得山東分公司燃料單項考核評價第二名的好成績。4）月度計劃兌現(xiàn)在線監(jiān)控。跟蹤發(fā)運煤量不足區(qū)域，確定發(fā)運不足原因，各區(qū)域之間進行優(yōu)化調(diào)整，拾遺補缺，確保月度計劃兌現(xiàn)率達到100%。統(tǒng)計上月發(fā)運本月到貨情況，及時剔除影響本月成本異動因素。煤炭月度計劃通過對于煤炭市場的研判，對煤場庫存煤量進行調(diào)整，降低煤場庫存即減少煤炭儲存損失又降低占用資金，2015年煤場評價庫存煤量較去年同期減少近半，燃料占用資金5258萬元。

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關(guān)鍵詞： 采購 風險 度量管理現(xiàn)狀

中圖分類號：G352.2 文獻標識碼：A 文章編號：

在商業(yè)全球化的今天，市場競爭異常激烈，企業(yè)只有妥善經(jīng)營，控制好每一個環(huán)節(jié)才能在激烈的市場競爭中有立足之地。為了提高企業(yè)資金利用率，在市場競爭中不被淘汰，企業(yè)必須最大可能的降低自己的成本。采購管理作為制造商和供應商之間的橋梁，是供應鏈物流的起點。據(jù)統(tǒng)計，原材料的采購價格在工程成本中占據(jù)百分之四十到百分之六十，因此，做好采購管理工作對控制企業(yè)成本，增強企業(yè)競爭力意義重大。

一、企業(yè)采購風險現(xiàn)狀

采購供應過程由明確需求、供應市場分析，供應戰(zhàn)略制定、供應商評價與選擇、合同簽訂與管理等一系列活動組成，任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，從而影響采購供應的效果，進而影響到企業(yè)的整體利益。如采購供應之初，如果對需求缺乏準確地描述，將導致供應物無法滿足產(chǎn)品的技術(shù)要求；對供應市場的分析不夠全面，將造成所需投入品不能有效提供，生產(chǎn)被迫中斷的局面；不恰當?shù)墓繕嗽O(shè)置與供應戰(zhàn)略制定將使采購活動背離采購初衷；不道德的供應商會在后續(xù)采購中實施對采購方的盤剝；合同條款中模糊闡述將增加企業(yè)的成本支出等等。

很多研究人員在采購風險識別及其量化方面進行了不同程度的分析。如：影響采購風險的因素分別是來自供應商的風險、來自商品的風險以及來自其他市場因素的風險；采購風險包括原料價格波動和供應商交貨時間波動。針對跨國采購、應急采購等特定領(lǐng)域或信息不對稱、道德因素等特定因素分析其風險及防范，考慮供應商“失敗”的概率，將與多個供應商或單一供應商相關(guān)的風險與成本進行聯(lián)合考慮，建立決策樹確定供應商數(shù)量，而供應商失敗概率可以看作對采購風險的判斷，取值依賴決策者的主觀經(jīng)驗。在采購風險因素及風險規(guī)避行為引入不同問題的決策過程中，在研究隨機市場信息與隨機需求環(huán)境下兩周期庫存系統(tǒng)最優(yōu)

采購策略時，采用效用函數(shù)描述風險決策行為；采用Var方法對采購過程中的價格波動因素風險進行量化分析；利用條件風險值(CVar)理論表現(xiàn)由于需求不確定性帶來的風險。通過借鑒廣泛應用于證券組合投資問題中的風險度量方法，較好地對采購風險進行量化分析，但也僅僅局限對單一風險因素的考慮。

二、提高風險管理意識

企業(yè)采購風險管理首先是人的管理，因此應首先讓每一位物資采購人員樹立并提升、強化采購風險意識，應從職業(yè)道德、責任、業(yè)務素質(zhì)三個方面進行教育和培訓，引導和幫助從業(yè)人員樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，將物資供應價值取向轉(zhuǎn)移到科學理性采購和防控供應風險上來，把安全供應放在企業(yè)物資供應的第一位。提高從業(yè)人員的業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務技能，培養(yǎng)他們按規(guī)章制度、按采購程序做事的責任感，從而保障風險管理目標的實現(xiàn)，組織開展相關(guān)部門領(lǐng)導、業(yè)務主管、關(guān)鍵崗位人員參加采購風險控制頭腦風暴討論會，結(jié)合實際，認真分析在采購工作中已經(jīng)發(fā)生或可能發(fā)生的各種采購風險，進一步增強對風險管理工作的認識和理解。

三、提高企業(yè)采購風險抵抗力的措施

3.1 健全制度，預先防范風險

對照原制度和上級的工作要求，梳理和完善物資供應管理制度，通過制度管控采購風險，提高管理的效率和效果，避免由于采購人員能力素質(zhì)弱和徇私行為，以及制度缺失或管理疏漏而增加采購的風險。全面推行崗位責任制、服務承諾制、責任追究制，防范采購過程中的風險。

預估各種風險因素，對不同種類的物資通過集中會審確定年度采購策略，分別制定相應的供應商選擇策略、采購方式選擇策略、質(zhì)量控制策略、價格控制策略，進度控制策略，明確質(zhì)量控制、進度控制的不同級別，注重事前、事中、事后控制相結(jié)合，從根本上控制了價格風險、質(zhì)量風險和進度風險，對規(guī)范采購行為、穩(wěn)定供需關(guān)系、建立監(jiān)督制約機制、促進采購人員廉潔從業(yè)行為，都起到了很好的推動作用。

3.2 加強對采購過程的監(jiān)督

采購全過程是指應從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。重點是對計劃制定、簽訂合同訂單、質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的監(jiān)督，以保證工作的實效性及責任到位。全方位的監(jiān)督是指內(nèi)控價格、責任考核、監(jiān)管審計、財務掛賬、程序制度等工作流程和部門共管齊下；科學規(guī)范的采購機制，不僅可以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質(zhì)量，加大責任和瀆職追究力度，提高工作效率，還可以保護采購人員和避免內(nèi)外部矛盾。主要方法和途徑是：

(1)加強對企業(yè)排產(chǎn)與消耗計劃的審核，其次對物資采購計劃的審核。關(guān)鍵審定采購部門的采購計劃與需求計劃的編制依據(jù)是否科學；市場調(diào)查預測與企業(yè)需求是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現(xiàn)目標是否一致；從采購目標、采購渠道、采購數(shù)量、采購價格、采購進度、運輸方式、使用消耗、程序?qū)徟?、質(zhì)量達標是否有保證措施。

(2)全力做好合同訂單鑒證審計。①審查簽訂經(jīng)濟合同當事人是否具有主體資格，是否具有民事權(quán)利能力和行為能力。②審查經(jīng)濟合同當事人意思表示是否真實。③審查經(jīng)濟合同主要條款是否符合國家的現(xiàn)行法律和行政法規(guī)的要求。④審查經(jīng)濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準確，合同簽訂是否符合法定程序。通過審計鑒證，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正在合同訂立過程中出現(xiàn)的不合理、不嚴謹、不合法現(xiàn)象；提請當事人對缺少的必備條款予以補充；對顯失公平的內(nèi)容予以修改；對利用經(jīng)濟合同的違法活動予以制止，從而減少和避免經(jīng)濟合同糾紛的發(fā)生。

(3)認真做好對合同及訂單臺帳、合同匯總及信息反饋的審查。當前，合同糾紛日趨增多，管理不當會失去有利的地位而遭受風險或損失。因此，運用先進管理手段，向相關(guān)部門提供及時準確、真實的反饋信息，也是加強合同管理，控制合同風險的一個重要舉措。

(4)強化對物資采購合同執(zhí)行中的審計。①審查合同及訂單的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴格按合同的規(guī)定付款。②審查物資驗收工作執(zhí)行情況，是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程中，都要對物資入庫單與掛賬發(fā)票進行驗收控制。③對不合格原料及商品質(zhì)量控制情況的審計，發(fā)現(xiàn)不合格質(zhì)量問題應及時記錄，果斷控制、并采取措施確保生產(chǎn)安全。④重視對合同履行違約糾紛的處理、權(quán)益追索。⑤加強對物資采購績效考核的審計。在通常實施的計劃完成、比價采購、部門費用中，著力在責任采購、價格支撐、質(zhì)量否決、資金控制、合同管理各個環(huán)節(jié)的考核，并加強檢查與制度創(chuàng)新，建立相應機構(gòu)和工作程序；把企業(yè)監(jiān)督檢查工作，特別是合同規(guī)定的采購任務和各項相關(guān)工作轉(zhuǎn)化分解指標及責任，明確規(guī)定出工作的數(shù)量和質(zhì)量標準，分解，落實到各有關(guān)部門和個人，結(jié)合經(jīng)濟效益進行考核，以盡量避免合同風險的發(fā)生。

3.3 選擇規(guī)避風險的策略

應提升企業(yè)體制和機制的創(chuàng)新，以應對市場的考驗抵御和規(guī)避風險。推行企業(yè)精細化管理是化解風險的首要前提，采購工作與采購風險并不是采購部門一家的事，是企業(yè)各部門共同義務和責任來協(xié)同，要在實際管理工作和制度建設(shè)中，不斷加強和應對，例如：(1)采購工作必須堅持安全標準化體系管理，按國家安監(jiān)局化學品行業(yè)標準，確保采購原料環(huán)保與指標質(zhì)量均達標。落實財務制度，規(guī)范二級資金分配運作，加強風險防范控制，做好應收應付賬款的結(jié)算與管理，營造良好的企業(yè)誠信氛圍。(2)關(guān)注市場動態(tài)和趨勢，在主要資源和能源集中采購區(qū)域，有重大會議及活動或遇災害事故情況時，快速反應、及時調(diào)整等，確保生產(chǎn)穩(wěn)定運行。(3)主動接受監(jiān)督，依據(jù)廠務公開要求，拓展采購價格支撐的依據(jù)來源，并與同行業(yè)資源信息和完成價格進行對標；定期將采購渠道和價格進行公示，增加公信力。

3.4 加強供應商資格審查

供應商管理不僅是物資供應管理工作的重中之重，而且是控制物資供應風險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來自于供應商方面的風險是采購工作中面臨的重要風險。企業(yè)應通過建立供應商資格預審制和交易供應商現(xiàn)場考評機制來降低和化解此類風險。除了對申請入網(wǎng)的供應商嚴格實行資格錄制管理，還對年度采購策略中的供應商選擇，由生產(chǎn)、技術(shù)、財務、審計、監(jiān)察等部門組成的物資供應管理委員會集中審查，把住采購前的準入關(guān)。同時，制訂供應商現(xiàn)場考評標準，每年組織物資供應管理委員會的相關(guān)職能部門，針對交易供應商的質(zhì)量管理體系運行和保持情況、財務資金狀況、技術(shù)裝備情況、合同履行情況等方面展開現(xiàn)場考評，考評結(jié)果作為制訂供應商選擇策略的依據(jù)。

四、持續(xù)改進風險管理

每季度至少一次對重大、重要風險及相應的控制措施進行跟蹤評價。對一般風險及相應防范措施不定期進行抽查，對預先制定風險控制措施但效果不明顯的，以及隨著時間的推延而發(fā)生變化的風險及時調(diào)整控制策略。年末對各項風險逐一進行綜合評價，并將評價結(jié)果作為開展下年度風險管理工作的依據(jù)，推動風險管理持續(xù)有效開展和不斷深化。

結(jié)語：

采購管理是能夠在很大程度上影響企業(yè)產(chǎn)品最終定價的過程，做好采購風險度量和管理工作有利于企業(yè)控制成本，可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。本文作者結(jié)合我國采購風險管理的現(xiàn)狀，提出了加強企業(yè)采購風險管理工作的方法和措施。首先要加強采購風險管理意識，只有具備了這種意識，才能時時刻刻的警惕采購風險管理中的各種問題，其次作者提出了具體的措施，健全制度，預先防范風險、加強對采購過程的監(jiān)督、選擇規(guī)避風險的策略、加強供應商資格審查，然后持續(xù)改進采購風險管理，從而做好企業(yè)采購風險度量和管理工作。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞] ABC分類法 A+AA-B+BC分類法 排列號 類標號

一、ABC分類法及其局限性

1.ABC分類法

ABC分類法又稱為重點管理法或ABC分析法。它的主要思想是重點管住少數(shù)價值高的物品，體現(xiàn)了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的管理思想。它是一種從名目眾多、錯綜復雜的客觀事物或經(jīng)濟現(xiàn)象中，通過分析，找出主次，分類排隊，并根據(jù)其不同情況分別加以管理的方法。通常是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類：A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%，但用于他們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%～80%；B類是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占總價值的15%～25%;C類是那些年度貨幣量較低的庫存，它們只占全部年度貨幣量的5%，但卻占庫存總數(shù)的55%。

2.ABC分類法的局限性

ABC分類法對庫存物資品種加以區(qū)分，分清主次，突出重點，兼顧一般，實踐證明這是一種行之有效的方法，在國內(nèi)外也得到了廣泛的應用。但在企業(yè)實際運作中發(fā)現(xiàn)其存在一定的局限性：

（1）割裂了物資間的關(guān)聯(lián)性

ABC分類法只是簡單地將所有物資按年度貨幣占用量或其他標準分為A、B、C三類。由于每個企業(yè)的經(jīng)營目標明確，所以企業(yè)中同一類別或不同類別的物資之間必然存在一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如同一供應商或同一采購地、同一采購線路、配套產(chǎn)品等，可聯(lián)合采購或共同采購。企業(yè)對物資進行ABC分類后，對同一類物資采取相同的庫存管理方法，這樣使不同類別的各種物資相互獨立，從而可能割裂了某些物資之間的關(guān)聯(lián)性。

（2）難以查找關(guān)聯(lián)物資

在ABC分類法中很難直觀了解到物資之間的關(guān)聯(lián)性，并且難以查找某種物資的關(guān)聯(lián)物資，以及之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。如果直接按其他輔助信息如同一供應商進行查找，則可能出現(xiàn)這些關(guān)聯(lián)物資的運輸條件不同、重量超載、體積超標等情況，所以應對其進行細分，科學歸類，建立科學的訂購模型，使企業(yè)長期的成本最小、損耗最小。在企業(yè)實際運作中，采購人員、庫管人員主要靠經(jīng)驗來識別這些關(guān)聯(lián)物資，并按經(jīng)驗而非科學的聯(lián)合訂購策略進行采購，因此極大地受到人為因素的影響。隨著現(xiàn)今社會競爭的加劇，人員的流動性也越來越大，這就難以避免新人員不能較快了解這些關(guān)聯(lián)物資信息而在采購中做出不合理的決策，從而加大采購成本。

（3）難以進行聯(lián)合采購

在ABC分類法中，不管是定期訂貨，還是定量訂貨，其訂購的前提都是單品種物資，只是不同類別的物資采用不同的訂購策略而已。隨著國內(nèi)外對多種產(chǎn)品聯(lián)合訂購研究的日益深入，發(fā)現(xiàn)采用合適的聯(lián)合訂購策略能夠產(chǎn)生更小的采購總費用，特別是低容量產(chǎn)品（即訂購頻率低）和高容量產(chǎn)品（即訂購頻率高）的聯(lián)合采購，能夠大大節(jié)約企業(yè)成本。A、B、C三類物資訂購頻率差別較大，所以對于不同類別的物資采用聯(lián)合訂購模型能夠有效降低采購成本?？梢?，在ABC分類法中采用聯(lián)合訂購模型對企業(yè)非常有利。然而，ABC分類法無法快速定位所有關(guān)聯(lián)物資，使得聯(lián)合訂購模型難以應用，因此有必要對ABC分類法進行改進。

二、A+AA-B+BC分類法

1.A+AA-B+BC分類的思想與原則

A+AA-B+BC分類法的核心思想是：在ABC分類法的基礎(chǔ)上，關(guān)注物資之間的關(guān)聯(lián)性，突破傳統(tǒng)以物資總價值進行簡單分類的局限性，將物資管理延伸到采購環(huán)節(jié)，從而降低物資總成本。

A+AA-B+BC分類法在改進ABC分類法的基礎(chǔ)上遵循以下原則：

第一，價值性原則：即按物資的總價值進行分類，這是分類的首要原則。

第二，相關(guān)性原則：物資分類時兼顧物資間的關(guān)聯(lián)性，并根據(jù)企業(yè)管理效益最大化原則，對各種物資按不同的關(guān)聯(lián)標準進行分類，以采取科學的聯(lián)合采購、庫存策略，降低企業(yè)總成本。

第三，優(yōu)先性原則：即對總價值高的先歸類，總價值低的后歸類。

第四，穩(wěn)定性原則：即每種物資的類別應具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)增加或減少某種物資時，應不影響或小范圍影響其他物資的歸類。

2.A+AA-B+BC分類的具體方法

A+AA-B+BC分類法是在ABC分類的結(jié)果上進行的，具體方法為：

首先，我們對A類物資依總價值排列次序進行編號，編號中對與已編號物資有關(guān)聯(lián)的物資不予編號，最后形成的連續(xù)編號我們稱為A類排列號。假設(shè)A類中排列號為i（i=1,2,3…）的物資與B類中的m種物資及C類中的n種物資具有關(guān)聯(lián)性，則將原A類中的該種物資歸為A+大類，并記為Ai,0+，稱為類標號；將原B類中的m種物資歸為A大類，并按其在類別中的價值排列大小分別記為Ai,l,l=1,2…m；將原C類中的n種物資歸為A- 大類，并按其在類別中的價值排列大小分別記為Ai,k-,k=1,2…n ；如A類中的其他e種物資也具有以上特征，我們也將其歸為A+大類，并按其在類別中的價值排列大小分別記為Ai,d+,d=1,2…e。

其次，將已歸入A大類的B類物資除外，對B類的其他物資依排列次序進行編號，編號中對與已編號物資有關(guān)聯(lián)的物資不予編號，最后形成B類排列號。假設(shè)B類中排列號為j的物資與其他g種物資及C類中的r種物資具有關(guān)聯(lián)性，則將原B類中的第j種物資與其它g種物資都歸為B+大類,并按其在類別中的價值排列大小分別記為Bj,0+、Bj,f+(f=1,2…g)；將原C類中的r種物資歸為B大類，并按其在類別中的價值排列大小分別記為Bj,s,s=1,2…r。除已歸入A-大類及B大類的原C類中的剩余物資，歸于C大類，并按以上方法對其進行標號。

可見，在原ABC分類法的基礎(chǔ)上，可將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六個大類，并賦予每一種物資一個類標號。另外，還可對A+AA-B+BC分類的結(jié)果進一步細化，在類標號后標注關(guān)聯(lián)標準，如為同一供應商，可標注S；如為同一采購地，可標注為D；如為同一線路，可標注為L等。

三、A+AA-B+BC分類法的優(yōu)越性

1.有利于快速定位關(guān)聯(lián)物資

A+AA-B+BC分類法不但對每種物資進行歸類，而且還賦予每種物資一個類標號。通過類標號我們可以了解該種物資所屬的類別，快速定位與其相關(guān)聯(lián)的所有物資，獲得這些物資的價格、庫存量等詳細情況。如類標號Ai，j-代表該種物資所屬的類別為A-大類，它與所有類標號為Ai,k+、Ai,l、Ai,m-（k、l、m為可取的任意自然數(shù)）的物資相關(guān)聯(lián)。

2.有利于聯(lián)合采購

通過類標號定位出所有關(guān)聯(lián)物資后，企業(yè)便可進行具體分析，綜合考慮各物資的共性與個性，尋找采購規(guī)律，建立或選擇科學的聯(lián)合訂購模型，計算每種物資的訂購頻率和訂購量。在企業(yè)庫存物資不足的情況，迅速地決定聯(lián)合訂購的方式與數(shù)量，以便減少分別采購時而重復支付的固定費用，如：運輸費用等，達到降低企業(yè)采購總費用的目標。

3.有利于實現(xiàn)物資采購與庫存控制的系統(tǒng)化管理

隨著計算機應用越來越廣泛，越來越多的企業(yè)采用計算機控制庫存。同樣，企業(yè)也可在物資采購中應用計算機進行管理，編寫簡單的程序建立訂購的各種模型，然后由計算機通過識別類標號自動選擇合適的訂購模型并計算訂購量。在企業(yè)的訂購參數(shù)發(fā)生變化時，由計算機自動更新數(shù)據(jù)，減少人處理數(shù)據(jù)的時間和精力；而且有利于提高采購的準確性，使得不同知識層次的員工都能科學的完成物資采購工作。這樣，通過計算機便實現(xiàn)了物資采購與庫存控制的系統(tǒng)化管理，從而減少采購、庫存總成本。

4.有利于節(jié)省信息傳遞成本

由于A+AA-B+BC分類法能快速定位關(guān)聯(lián)物資，因此在人員更替時，不需要太多的時間來專門了解關(guān)聯(lián)物資，只要懂得操作方法，便能快速適應并做好采購工作，保障公司生產(chǎn)制造等工作的順利進行?？梢姡坏珵閱T工節(jié)省了接收、消化新信息的時間，而且減少因信息傳遞不靈而導致的管理成本增加，在一定程度上節(jié)省了信息的傳遞成本。

四、結(jié)束語

A+AA-B+BC分類法是基于物資關(guān)聯(lián)性而對ABC分類法的一種改進，為企業(yè)的聯(lián)合采購、運輸?shù)於藞詫嵉幕A(chǔ)。基于何種關(guān)聯(lián)性，以及如何具體歸類，是一項復雜而系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)長期在實踐中摸索、實踐，通過重點突破，逐步建立完善的庫存管理系統(tǒng)。另外，如何在A+AA-B+BC分類法中應用聯(lián)合訂購模型以有效降低企業(yè)總的采購、庫存費用等是值得繼續(xù)研究的問題。

參考文獻：

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[3]B.C.Cha, I.K.Moon. The joint replenishment problem with quantity discounts under constant demand[J].OR Spectrum.2005,27:569-581

篇6

關(guān)鍵詞 燃料采購 供應鏈 供應商選擇

一、引言

電力和煤炭這兩個上下緊密關(guān)聯(lián)的行業(yè)，長期以來在供求關(guān)系問題上紛爭不止。但隨著煤炭價格市場化程度加深，煤炭產(chǎn)能過剩，導致電煤價格持續(xù)下行，電力企業(yè)在合同談判中的話語權(quán)逐步提高。從煤炭市場近幾年的走勢變化分析，預計今后較長時期總體走勢將趨于穩(wěn)定，不會呈現(xiàn)大幅上漲，電力企業(yè)燃料成本在一定范圍內(nèi)小幅波動。與此同時，隨著煤電聯(lián)動機制的出臺落實，對電力企業(yè)完成年度利潤指標、實施必要的風險控制提出了新的更高的要求。

二、現(xiàn)存主要問題

（一）供應商問題

長協(xié)煤供應商主要為集團內(nèi)部煤礦，供應能力穩(wěn)定，周期固定，合同兌現(xiàn)能力良好，煤炭質(zhì)量相對較高，能夠滿足生產(chǎn)需求，但存在著定價機制欠缺靈活性、無法緊急調(diào)運等劣勢，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市場煤采取招標模式供應，供應商供應能力參差不齊，合同兌現(xiàn)能力相比之下有所欠缺，煤炭供應指標穩(wěn)定性較差，容易造成環(huán)保等問題，部分供應商供應周期較長且無法保證。

（二）庫存問題

電廠庫存波動幅度較大，部分時間段庫存處于低水平狀態(tài)，導致采購周期被迫縮短，貨源可選擇余地大幅度縮小，緊急采購可能性增加，導致采購人員壓力增大，采購成本增加，企業(yè)經(jīng)營風險增加。

（三）價格問題

煤炭采購中，價格始終是供需雙方十分敏感的問題，通常來說，煤炭采購價格年初年末價格普遍偏高，年中價格較低，且總體價格逐年下降。價格大幅波動導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化無常，年度利潤完成情況與計劃指標偏差較大。

三、燃料采購策略

（一）庫存驅(qū)動策略

作為燃煤電廠，庫存是指已經(jīng)完成交易，處于儲存狀態(tài)的煤炭，從物流管理的角度來看，它具有便捷性和可預計性的優(yōu)勢，同時也存在經(jīng)濟性和風險性的劣勢。庫存管理的作用主要體現(xiàn)在經(jīng)營及物流管理中，目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下通過對煤炭庫存水平進行控制，力求根據(jù)市場變化保持合理的庫存水平，提高資金利用效率，強化企業(yè)競爭力。

在過去，燃料供應鏈上的各個企業(yè)與客戶之間缺乏必要的信息交流，從而對最終消費者的實時需求難以把握，往往依靠預測來安排生產(chǎn)。由于預測與實際往往存在差距，容易產(chǎn)生庫存不足或過剩的現(xiàn)象。另外，企業(yè)為滿足顧客突發(fā)性訂貨往往準備了“緩沖庫存”。過去這種傳統(tǒng)交易習慣導致不必要的庫存給企業(yè)增加了成本，而這些成本最終將反映在煤炭價格上。

（二）價格驅(qū)動策略

電煤價格一直是困擾電力與煤炭行業(yè)的焦點問題，由于電煤市場體系和相關(guān)制度配套改革逐漸完善，電煤價格逐步完成了從計劃到市場的跨越。

在目前的市場情況下，電廠在執(zhí)行燃料采購計劃時緊跟市場波動變化，隨行就市，建立了符合市場經(jīng)濟規(guī)律的電煤價格運行機制。煤炭采購根據(jù)市場變化，盡可能在市場低迷，對電廠有利時，加大采購量增加庫存，市場嚴峻時減少采購量，庫存維持在一個相對較低且安全的水平。

四、供應商關(guān)系管理策略

（一）供應商關(guān)系管理概念

企業(yè)為了提高自己的競爭力，有必要與其他企業(yè)進行合作，特別是位于企業(yè)采購和銷售上下游的各個企業(yè)之間的關(guān)系更為密切。在追求快速的顧客響應，適應市場變化，提高競爭力的過程中逐漸產(chǎn)生了供應鏈的思想，出現(xiàn)了供應鏈管理模式。它以“雙贏”的理念為指導思想，企業(yè)與供應商結(jié)成長期的、比較穩(wěn)定的和互惠互利的合作伙伴關(guān)系，其目的是降低供應鏈的總成本，提高最終供應商的產(chǎn)品價值。

（二）供應商關(guān)系管理措施

第一，加強與供應商的溝通。一是與供應商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。二是建立任務小組解決共同關(guān)心的問題。與供應商建立一種團隊型的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應過程中遇到的各種問題。三是雙方經(jīng)常進行互訪。雙方高層特別是有關(guān)部門進行經(jīng)常性的互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作過程中出現(xiàn)的問題和困難，營造良好的合作氣氛。四是利用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)，進行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務的透明度和信息交流的有效性。

第二，對供應商實施有效的激勵機制。要保持長期的供需雙贏合作伙伴關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一是價格激勵。價格對企業(yè)的激勵是顯然的。高的價格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的流暢。二是訂單激勵。供應商獲得更多的訂單是一種放大的激勵。在供應鏈的企業(yè)也需要更多的訂單鼓勵。一般來說，一個制造商擁有多個供應商。多個供應商的競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應商來說是一種激勵。三是商譽激勵。商譽是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于企業(yè)極其重要。商譽來自供應鏈內(nèi)其他企業(yè)的評價和其在公眾中的聲譽，它反映了企業(yè)的社會地位。四是信息激勵。在信息時代里，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。如果能夠快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，企業(yè)就能夠主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務，必然使合作方的滿意度大為提高。信息激勵機制的提供，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而使供需雙方企業(yè)相互猜忌的弊端，消除由此帶來的風險。五是淘汰激勵。淘汰激勵是一種負激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應鏈必須建立對成員企業(yè)的淘汰機制，同時供應鏈自身也面臨著淘汰。在供應鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感。六是組織激勵。在一個較好的供應鏈環(huán)境下，企業(yè)之間合作愉快，供應鏈的運作也流暢，少有爭執(zhí)。減少供應商的數(shù)量，并與主要的供應商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是企業(yè)使用組織激勵的主要措施。

五、結(jié)語

在當前煤炭市場體系完善，競爭充分，價格透明的基礎(chǔ)上，燃煤發(fā)電企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)環(huán)境特點，了解供應商、潛在供應商、物流運輸環(huán)節(jié)、市場變化趨勢等因素。當然，只有熟悉國家能源產(chǎn)業(yè)政策、了解煤炭市場變化、物流業(yè)的發(fā)展方向，才能制定企業(yè)切實可行的燃料經(jīng)營戰(zhàn)略。

篇7

在現(xiàn)實的場景中，談判無處不在。

對零售商來說，零供談判是實際工作接觸最多、應用最廣的類型。一次，在一家零售商的門外，廠方代表滿臉通紅地出來，口里不停地說：“這人談判的水平太高了，根本和他不是在一個水平線上?！边@樣的高人如何表現(xiàn)的？所謂的高水平談判又是怎樣的？

一個談判高手，除了經(jīng)驗的積累，還要有知識的儲備。一味的強勢，或一味的求饒，這都不是好的談判方式。作為零售商的代表，采購人員經(jīng)常與供應商談判，雙方都會站在各自的力場爭取更多的利益，怎樣優(yōu)雅地要到更多的政策與支持，這里面還是有一點技巧可以探究的，有一些方法可以讓談判更為順暢，也更為成功。

一、談判的立場

任何談判都是一個互相妥協(xié)的過程，如拔河比賽，雙方勢均力敵，中間的紅繩大體保持不動，如果一方用力過猛，另一方來個急剎車，用力過猛的一方只能攤坐在地上。那根紅繩，就是談判的“黃金分割點”，這個點就是將自己的利益最大化同時又讓對方保持平衡。這就是談判的立場。

在零供談判中，采購方占有絕對優(yōu)勢，所以采購買手們大都居高臨下。如前文所說的零售商工作手冊，指導采購人員永遠說“不”。一味地說不，可能會獲得一些機會，但是這樣的機會也漸漸渺茫，對待一個總說“不”的采購，供應商的策略是“晾”他一下。供應商們久不登門，但采購買手要進新品、要談促銷、要有費用，這些指標讓采購們不得不屈尊打電話約談見面的時間。

任何談判，不管大小，處于主導地位的采購買手，首先要考慮的是雙贏。這如兩人玩一個游戲，如果總是一方贏，另一方肯定就沒有心情再陪你玩下去。談判的結(jié)果涉及到雙方的利益，在利益面前誰也不會輕易讓步。

只有雙贏，這是唯一可以繼續(xù)下去的談判之路。

談判中，應努力找到“黃金分割點”。談判雙方的意愿不同，這個點的位置也不一樣。比如新品和老品的促銷談判，雙方的立場會發(fā)生微妙變化。新品，供應商一方自然希望多給支持，增加上架率；老品，供應商為了維護市場形象卻無法做出更大讓步。如此拉據(jù)，最終目標是找到那個“黃金分割點”。

二、談判的準備

談判不管大小，都不能打無準備之仗。做好事前工作，防止談判時被動，這是最重要的策略之一。例如在一次談判中，雙方就價格問題爭論不下，供應商一方堅持說市場的最低價是5元，接著采購方拿出剛剛出刊一個多月的競爭店海報，上面的價格赫然寫著4.5元，供應商頓時啞口無言，氣勢明顯就矮了半分。

在零供談判前，作為零售商的代表，采購買手準備詳實的資料有備無患。數(shù)據(jù)和資料的詳實，可助談判一臂之力。

1.談判雙方的優(yōu)劣勢分析

不管是年度合同談判，還是某個商品價格的商談，在約談前，都要有一個大體的優(yōu)劣勢判斷。比如年度合同，這是采購買手每年都要面臨的重要事項。有時候年度合同好談，有時候就異常艱難。究其原因，其實和上一年度的業(yè)績、供應商的投入與產(chǎn)出息息相關(guān)。業(yè)績好的，投入產(chǎn)出比高的，自然能有更大的話語權(quán)。如果業(yè)績不佳，再好的談判技巧也無濟于事。

在談判前充分分析雙方的優(yōu)劣勢，這對確立談判目標明確談判雙方的立場有幫助作用。所謂知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。

2.談判資料的收集

一位采購買手曾講了一個故事。他一次接待知名品牌公司的市場總監(jiān)，事先在網(wǎng)絡上搜集了這位總監(jiān)的資料，發(fā)現(xiàn)其喜歡喝咖啡，尤其對現(xiàn)磨咖啡獨有研究。采購買手找到一家知名的咖啡店，向店內(nèi)人員現(xiàn)場學習了現(xiàn)磨咖啡的知識與技巧。等到總監(jiān)來臨，他在現(xiàn)場準備了現(xiàn)磨咖啡，這讓總監(jiān)很是驚喜，由咖啡開始，雙方漸漸融入到一個喜悅的談判氛圍里。

意想不到的是，監(jiān)走后他們賣場得到了許多資源與支持。

這當然有些巧合。但在談判前，收集供應商的資料與信息，無疑會讓談判進程更為輕松，也讓談判不那么拘謹和枯燥。

3.談判數(shù)據(jù)的分析

零供談判的焦點其實是數(shù)字，合同條款、費用、價格無不和數(shù)字有關(guān)。在雙方正式談判前，采購一方要對數(shù)據(jù)進行有效分析，看到數(shù)據(jù)背后的問題，發(fā)揮數(shù)據(jù)的效用。

需要準備的數(shù)據(jù)有銷售額、量、同比、環(huán)比、促銷占比、利潤額與率，還有貨架占比，銷售貢獻等等。數(shù)據(jù)分析一是要讓對方看到利于零售一方的信息，這樣才能爭取更多支持；二是要反映客觀問題，如果數(shù)據(jù)不真實，讓對方質(zhì)疑，將為談判雪上加霜。

三、談判過程的把控

一旦進入談判環(huán)節(jié)，或劍拔弩張，或春風沐雨，不管如何，雙方都是為了達成各自目標。

經(jīng)常會遇到這樣的場景，當雙方爭執(zhí)不下時，供應商的代表有時會說：“我先去打個電話，請示一下上司?！庇薪?jīng)驗的人都明白，這離談判成功不遠了。一請示就會有達成意向的機會。

當雙方誰也不肯讓步、談判幾乎無法進行時，這時要么終止，要么再約時間，或者中場休息，轉(zhuǎn)移話題，適當?shù)赝ｎD是為了更好地前進。

談判目標有時是可以變通的。比如，采購一方本想多爭取一些促銷費用，但供應商費用吃緊，此時肯定不會輕易松口，如果采購方能快速轉(zhuǎn)變思路，把費用支持變?yōu)橘浧分С郑赡軙幦〉礁噘Y源。人之常情，對方關(guān)閉了一扇門，不能再關(guān)閉一扇窗。在談判時要適時調(diào)整思路，不能一根筋走到頭。

良好的談判效果基于平常合作的基礎(chǔ)，如果平常不注意維護客情關(guān)系，沒有為供應商解決問題，沒能幫助供應商更快地成長，那在談判場上也難取得佳績。

四、談判的技巧

這些小方法未必能擴大談判成效，但或許可讓談判進展得更順利和順暢。

1.傾聽。似乎人人都愿意說，而不愿意聽。說是動態(tài)，聽是靜態(tài)，動態(tài)比靜態(tài)更容易博得關(guān)注。所以，總是看到大家不停地表達自己的主張。疏不知，說得越多，漏洞也越多。注意地聽，能聽到許多關(guān)注點，能在不經(jīng)意間得到關(guān)鍵信息。在談判桌上，那個專注而不說話的人，往往獲得更大主動權(quán)。

2.多提問。通過提問，可獲取更多信息。提問的目的是讓對方多說，說得越多越好。喜歡暢談的采購一定要注意，把機會和時間留給對方，一是為了彰顯對對方的尊重，二是為了獲取想要的信息。

3.確定決策者。供應商代表一般一行幾人，采購方要及時確認決策者是誰。與決策者溝通，節(jié)省時間，還能盡快得到結(jié)果。

4.限定時間期限。在談判中涉及到許多問題點，雙方會約定限期解決，此時一定要設(shè)定一個明確的時間和對接人，否則，許多問題還是問題永遠得不到解決。

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；物資采購；風險；防范

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

物資采購是國有企業(yè)重要的運營工作之一。物資采購工作的有效開展，對國有企業(yè)的有序發(fā)展有著重要的影響。實際的物資采購工作，會遇到一些風險。如何防范這些風險，成為了國有企業(yè)物資采購工作關(guān)注的焦點問題。

一、國有企業(yè)物資采購中的風險

1.國有企業(yè)物資采購中的內(nèi)因型風險

國有企業(yè)物資采購的內(nèi)因型風險主要來自于企業(yè)內(nèi)部的一些因素。首先，物資采購計劃風險。國有企業(yè)物資采購計劃的準確性受到市場供求變化影響，不科學或不合理的物資采購計劃，將會使得實際的采購工作無法有效地滿足企業(yè)的物資需求，從而造成采購中的計劃風險。物資采購合同風險。物資采購的合同風險主要表現(xiàn)在合同日常管理混亂、合同行為不當、合同條款模糊不清、違約責任約束簡化以及君子協(xié)定等方面。第三，物資驗收風險。物資驗收時常會發(fā)生物資質(zhì)量不符合要求，物資數(shù)量沒有達到規(guī)定，物資品種規(guī)格不合標準等問題，如果驗收人員麻痹大意，就容易產(chǎn)生驗收風險。第四，物資存量風險。物資采購時沒有準確估計市場行情和企業(yè)內(nèi)部需求，造成物資過多，形成積壓，或是物資不能及時滿足生產(chǎn)運營需求。

2.國有企業(yè)物資采購中的外因型風險

國有企業(yè)物資采購的外因型風險主要來自于企業(yè)外部的一些因素。首先，價格風險。在報價或投標時，供應商操縱投標環(huán)境，相互串通，抬高價格，從而增加了國有企業(yè)物資采購成本。或是企業(yè)批量采購后，物資出現(xiàn)跌價而導致的采購價格風險。其次，質(zhì)量風險。供應商提供的物資質(zhì)量達不到規(guī)定標準，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)、運營。存在質(zhì)量問題的原材料，會直接影響企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，降低了企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和市場信譽。第三，合同欺詐風險。供應商設(shè)置合同陷阱，違反合同規(guī)定或無故中止合同，給企業(yè)帶來的風險。

二、物資采購風險防范策略

1.強化采購計劃管理

合理編制物資采購計劃，是防范國有企業(yè)物資采購風險的首要策略。國有企業(yè)物資采購計劃的制定依據(jù)是各部門上報的月度物資需求與年度物資需求。國有企業(yè)根據(jù)年度項目與資金計劃，在遵循準確性、及時性與預見性等原則的基礎(chǔ)上，合理地編制物資采購計劃。通常，物資采購計劃主要包括以下內(nèi)容：采購物資名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、計量單位、預算價格以及時間要求等。國有企業(yè)物資采購工作，應當按月度或年度時間周期有序地編制物資需求計劃，并根據(jù)市場情況作出相應的調(diào)整。如果出現(xiàn)一些急需物資需求，就應當靈活地編報物資采購追加計劃。國有企業(yè)中的任何部門或個人不可以擅自更改經(jīng)過審核批準的物資采購計劃，對虛報物資采購計劃、涂改物資采購計劃、越權(quán)審批物資采購計劃，以及物資采購計劃部申報不及時或物資采購計劃申報不準確等造成損失的，必須追究有關(guān)責任人的責任。只有制定了合理的物資采購計劃，確保物資采購有目的、有計劃地開展，才能夠從源頭上防范物資采購風險。

2.大力推行物資集中采購

國有企業(yè)在物資需求、物資采購、物資儲備、物資消耗定額等方面應當大力推行集中管理，切實發(fā)揮國有企業(yè)的整體優(yōu)勢和規(guī)模效應，實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟批量采購，避免重復采購，降低物資采購資金的占用，避免出現(xiàn)物資供大于求或物資短缺等不良局面。國有企業(yè)實行物資集中采購，能夠全面、準確與及時地掌握內(nèi)部各部門的物資需求、供應商、市場價格水平等情況，在物資采購中充分發(fā)揮競價優(yōu)勢，實現(xiàn)以最低的成本獲得較高質(zhì)量物資的目的，從而確保企業(yè)物資采購的高效運轉(zhuǎn)。為了推行物資集中采購，國有企業(yè)應當建立統(tǒng)一的信息管理機制，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)物資需求、使用和存儲等信息資源的共享，以對物資采購進行全面的、統(tǒng)一管理。目前，部分國有企業(yè)采用了ERP信息管理系統(tǒng)，對物資采購進行集中管理，國有企業(yè)各個部門通過ERP信息管理系統(tǒng)將物資需求計劃傳遞到中心數(shù)據(jù)庫，再由企業(yè)有關(guān)部門進行集中處理，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一運輸，實現(xiàn)集中的物資的集中采購，提高了物資采購的效率。

3.加強企業(yè)內(nèi)部控制

加強國有企業(yè)內(nèi)部控制，完善物資采購的相關(guān)機制，是確保企業(yè)物資采購活動的有序化、合理化開展，防范物資采購風險的內(nèi)在要求。首先，建立規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，確保企業(yè)內(nèi)部控制能夠?qū)ξ镔Y采購進行有效的監(jiān)督與管理。企業(yè)內(nèi)部控制體系不但要易于操作與實踐，還要能夠控制企業(yè)物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使得企業(yè)物資采購能夠按照既定的物資采購計劃有序開展。其次，優(yōu)化物資采購流程，加強物資采購成本和質(zhì)量控制。加強物資采購成本和質(zhì)量控制是國有企業(yè)管理工作的核心環(huán)節(jié)。物資采購成本與質(zhì)量控制應當由專門的責任部門負責實施，確保各項監(jiān)管工作落實到位，實現(xiàn)成本與質(zhì)量管理的要求。第三，提升物資采購隊伍的整體素質(zhì)。國有企業(yè)物資采購工作的有序開展，離不開有著較高知識與業(yè)務水平的人才隊伍。國有企業(yè)需要培養(yǎng)出一批具有較高素質(zhì)的物資采購人員，有效推進企業(yè)物資采購工作。國有企業(yè)應當加強物資采購人員的知識與技能的培訓，提高物資采購人員的職業(yè)道德素養(yǎng)與職業(yè)責任心，使物資采購人員明確自己的工作目標和工作職責，使物資采購人員的個人發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標保持一致，形成個人發(fā)展和企業(yè)壯大的良性互動局面。國有企業(yè)需要培養(yǎng)物資采購人員務實、嚴謹、勤懇的工作作風，大力推進企業(yè)物資采購工作有條不紊的開展。

三、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段國有企業(yè)物資采購中主要面臨著計劃風險、合同風險、驗收風險、存量風險、價格風險以及質(zhì)量風險等。國有企業(yè)物資采購部門需要充分各類風險，并采取相應的管理對策，對物資采購風險加以防范。

參考文獻：

[1]王炬香，溫艷，王磊.采購管理實務[M].北京：電子工業(yè)出版社，2011：82-86.

[2]董云屏，林菊.談國有企業(yè)降低物資采購成本的有效途徑[J].黑龍江財會，2006，11（05）.

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[關(guān)鍵詞]行政事業(yè)單位 預算管理 現(xiàn)狀 完善策略

一、行政事業(yè)單位預算管理的現(xiàn)狀及問題

1、預算編制較為粗糙

從目前行政事業(yè)單位預算管理的現(xiàn)狀來看,部分單位存在著預算編制粗糙,內(nèi)容單一,對全年收支缺乏充分預測與詳細規(guī)劃的問題。在現(xiàn)形勢下,許多行政事業(yè)單位的財務管理趨于弱化,財務基礎(chǔ)工作薄弱,從而導致在預算編制過程無法得到充分展開,各部門協(xié)調(diào)的不足導致編制預算所需的大量基礎(chǔ)信息匱乏,財務人員往往只憑借自身的主觀判斷來確定預算編制的內(nèi)容。再者,年度預算編制及其準備的時間也較為倉促,這也是導致預算編制不力的原因之一。

2、預算執(zhí)行不夠嚴謹

就行政事業(yè)單位而言,根據(jù)其自身部門預算的相關(guān)要求,年度預算一經(jīng)批復下達后,若無特殊情況發(fā)生,通常情況下不允許隨意調(diào)整或超預算撥款。但是,部分單位并不以預算批復為依據(jù),在預算的執(zhí)行過程中隨意改變資金用途,如將人員支出擠占公用支出,經(jīng)常性支出擠占專項資金等等。此外,某些單位在執(zhí)行政府采購預算時通常也不以預算批復和采購目錄為依據(jù),隨意增加采購內(nèi)容、變更使用采購資金,為政府采購預算的執(zhí)行增添了不少額外難度。

3、基建資金缺乏管理

從目前來看,行政事業(yè)單位基本建設(shè)項目的申報由相關(guān)業(yè)務部門負責,而立項、審批等程序由發(fā)改委負責,致使單位自身的財務部門不了解基建項目的具體情況,因此基建資金在使用過程中常有調(diào)整和追加情況的發(fā)生。另外,某些行政事業(yè)單位還存在基建項目支出出現(xiàn)大額赤字,項目完工后不及時申報竣工決算,進而使基建項目支出中形成的固定資產(chǎn)不能及時予以結(jié)轉(zhuǎn),成為本單位賬外資產(chǎn)等情況,由此大大增加了這些單位國有資產(chǎn)不良流失的可能性。

4、賬外資金管理失位

一方面,某些行政事業(yè)單位常常存在賬面形成的歷年預算和預算外結(jié)余與實際不符的現(xiàn)象,這是由于這些單位未能將所動用結(jié)余納入預算管理體系或生產(chǎn)經(jīng)營性投資未能及時轉(zhuǎn)賬而導致的。另一方面,某些擁有行政事業(yè)性收費權(quán)的行政事業(yè)單位存在較嚴重的自收自支現(xiàn)象,使這部分所得未納入正常的預算資金管理體系,常匿留于這些單位體外而形成賬外資金,而財務人員為了隱藏這一不良信息,常將其記入暫存款科目之中,因此也造成了賬實不符現(xiàn)象的發(fā)生。

5、預算執(zhí)行缺乏考核

從行政事業(yè)單位的自身性質(zhì)來看,其出于政府行使部分職能或承擔一部分社會責任的需要,通常只關(guān)注社會整體效益而非經(jīng)濟效益,對于預算執(zhí)行的相關(guān)分析考核制度缺乏相應的完善。例如,許多單位的預算考核意識不強,考核指標不明確,預算制定后也沒有進行層層分解、層層控制,因此在預算執(zhí)行過程中支出很少受預算的約束。此外,預算執(zhí)行結(jié)果無法與相關(guān)責任人的經(jīng)濟責任相掛鉤,缺乏有效的激勵機制,從而使預算執(zhí)行的約束力大打折扣。

二、行政事業(yè)單位預算管理的相關(guān)完善策略

1、強化預算編制工作

作為預算管理的起點和中心工作,行政事業(yè)單位一方面要做好財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作,統(tǒng)籌各項預算內(nèi)或預算外收入,并根據(jù)本單位工作職能,圍繞年度預算開展預算管理工作,以保證本單位預算收支的完整性和準確性。另一方面,行政事業(yè)單位要細化項目預算編制,并根據(jù)財政部門提出的落實財政收支分類改革以及加強預算管理的要求,嚴格按支出分類編制項目支出預算,進而將其細化至每個明細項目之中,為預算執(zhí)行減少不必要的難度。

2、加強預算執(zhí)行管理

在預算執(zhí)行這一環(huán)節(jié)中,行政事業(yè)單位要進一步強化預算執(zhí)行的剛性約束,嚴格按預算批復執(zhí)行預算,并對基本支出與項目支出的界限給予明確界定,以防止基本支出經(jīng)費超標準執(zhí)行,隨意變更財政預算資金的使用范圍、方式以及其他違反財經(jīng)制度行為的發(fā)生。此外,為了有效控制超預算執(zhí)行等情況的發(fā)生,行政事業(yè)單位內(nèi)部各部門要通力協(xié)同,相互合作,對預算超支的產(chǎn)生原因給予認真分析,同時定期分析預算執(zhí)行進度和經(jīng)費支出情況,對下一階段情況進行預測。

3、改革預算管理方式

為了進一步強化財務管理或監(jiān)督職能,行政事業(yè)單位在預算管理中可嘗試推行復式預算管理方式,即將同一預算年度的經(jīng)費收支按不同性質(zhì),分別匯編成兩個或兩個以上的收支對照表,以特定的預算收入來源來保證特定的預算支出費用,并使兩者之間保持相對穩(wěn)定的對應關(guān)系。通過實施該方式,可實現(xiàn)各項收支按不同性質(zhì)的分類管理,從而從制度層面上杜絕不同性質(zhì)資金在使用過程中的相互擠占,從而可形成對資金的強化管理,提高財務預算的約束力度。

4、改進預算監(jiān)督職能

為了加強對預算管理的監(jiān)督控制,行政事業(yè)單位首先要對所編制預算的合法性、真實性、可行性進行審核,以增強預算編制過程中的科學性、規(guī)范性、透明性,這對于提高資金使用效益,正確開展績效考核監(jiān)督評價無疑起到了先決作用。其次,加強政府采購預算環(huán)節(jié)的監(jiān)督,對政府采購所包含的預算內(nèi)外資金的使用情況,都要進行嚴格的監(jiān)督審查。最后,通過完善內(nèi)部控制制度,來對資金使用的各個環(huán)節(jié)進行全方位、多角度的監(jiān)控,以形成對預算執(zhí)行監(jiān)督的支持。

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【關(guān)鍵詞】供應鏈；庫存管理；轉(zhuǎn)型升級；策略

1引言

隨著企業(yè)逐漸發(fā)展及管理理念的不斷優(yōu)化，革新管理機制及模式是必然選擇，企業(yè)應結(jié)合目前在庫存管理方面所遭遇的發(fā)展瓶頸，積極引入先進的理念，重新審視本單位所制定物資供應方案的科學性和可行性，注重策略的落實效果，生成動態(tài)化的反饋機制，不斷優(yōu)化供應鏈模式，進而為企業(yè)庫存管理探索一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

2基于供應鏈的庫存管理轉(zhuǎn)型升級的必要性

2.1減少呆滯庫存及資金占用

對于企業(yè)來講，大量庫存積壓不僅占用既占用采購資金，所需的倉儲設(shè)施、設(shè)備、人員規(guī)模巨大，倉儲場地租賃、二次運輸?shù)染C合運營成本高，對企業(yè)帶來極大的資金壓力?；诠溵D(zhuǎn)型升級庫存管理能夠區(qū)別于過去的管控方式，突出了用戶的核心主導位置，通過各個專業(yè)聯(lián)合管控，有效解決了傳統(tǒng)管理機制中獨自為政的弊端，一定程度上減少了溝通和信息傳遞的成本，將用戶主體的積極性充分激發(fā)，整體成本輸出降低，自然使得企業(yè)自身和物流均獲得高額的利潤[1]。

2.2提升庫存管理水平

部分企業(yè)運用過去的庫存管理模式，其與現(xiàn)代化和集約化社會結(jié)構(gòu)間的差距逐漸增大，說明已經(jīng)很難跟得上時代行進的腳步，落后于經(jīng)濟的發(fā)展進程。在此種不科學的理念的作用下，很容易帶來集中于短期利益、成本提高的問題，進而將導致供貨不及時的情況，例如，斷貨缺貨等，均隸屬于延遲交貨的范疇，對供應商自身形象和市場地位的影響明顯，并且不利于開展長期的合作活動，反作用于企業(yè)自身，致使出現(xiàn)管理水平低下的情況。而將供應鏈管理理念充分運用到企業(yè)庫存管理中，強化供需管理，引入JMI等模式，既能夠降低企業(yè)自身的庫存壓力，又能夠維持穩(wěn)定的運行狀態(tài)，使得企業(yè)的庫存管理朝著良性的方向發(fā)展，保障了多方主體的利益，對于構(gòu)建長期的合作機制也能夠起到促進作用。因此，在后續(xù)的管理模式轉(zhuǎn)型升級中，要細化JMI模式的應用流程，協(xié)調(diào)企業(yè)和供應商之間的利益關(guān)系，從而降低運營成本，實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化。

2.3助力企業(yè)優(yōu)選管理模式

基于供應鏈的管理模式可基本圈定為CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均適用于我國的企業(yè)庫存管理工作中，在應用前可深度研究以上三種模式的基本特征，為企業(yè)匹配對應的模式。就CPER模式而言，其尚處于理論階段，對實際工作和方案的設(shè)定所起到的實際作用不大，仍需要在實踐中找出適用點和作用機制；就VMI模式而言，其所設(shè)定的核心是供應商，較為適合大型超市等運用，但與我國機械生產(chǎn)的近況不匹配；就JMI模式而言，其將企業(yè)作為核心，更為契合我國企業(yè)發(fā)展的情況，可有效提升主觀能動性和管理的積極性，進而達到科學管控、高效益產(chǎn)出的目標。

3基于供應鏈的庫存管理轉(zhuǎn)型升級的舉措

供需管理、采購、倉儲、配送等工作是供應鏈管理模型的組成環(huán)節(jié)，也是影響庫存管理的重要模塊，各環(huán)節(jié)間既獨立存在，又相互影響。圍繞供應鏈管理理念，企業(yè)應著力平衡各個環(huán)節(jié)的關(guān)系，圍繞影響庫存的主要因素，采用專業(yè)技術(shù)手段，通過專業(yè)細分、專業(yè)聯(lián)合，有效降低庫存管理成本，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展[2]。

3.1整合用戶需求，實現(xiàn)精準供應，最大限度降低庫存

基于供應鏈的庫存管理要確定各主體的分類和定位，分別將供需雙方作為共同發(fā)出動作的責任人。企業(yè)應設(shè)置專門物資供應部門，將需方復雜、分散的需求集中進行整合、加工和處理，應用需求臺賬、供應臺賬、差異臺賬、處理臺賬四賬管理技術(shù)，提前明確需求內(nèi)容、節(jié)點，及時將需方信息傳遞到供應方，提前安排生產(chǎn)、采購、物流、倉儲等節(jié)點工作，實現(xiàn)精準供應，進而降低企業(yè)的庫存。

3.2優(yōu)化采購技術(shù)，有效管控庫存

第一，隨著企業(yè)的不斷發(fā)著，許多大型企業(yè)的采購職能逐漸從“保證供應”升級到“成本管控”。物資供應部門將物資供應管理延伸至計劃端、采購端、制造端、用戶端。用戶端提前提報年度需求計劃，預估次年物資年度用量；計劃端負責處理需求單位年度需求計劃，編制年度采購計劃；采購端結(jié)合通過集中采購形成年度戰(zhàn)略采購框架協(xié)議；制造端根據(jù)每月、每季的實際生產(chǎn)進度安排，指導廠家排產(chǎn)和催交催運。各環(huán)節(jié)相互配合，達到過程管控的目的。第二，利用先進的采購模式或技術(shù)，結(jié)合市場供應情況和物資的不同特性，達到降低庫存、儲物于商的目的。代儲代銷模式：通過“現(xiàn)場端安全儲備+供應商端（梯次滾動）供應”兩環(huán)節(jié)實現(xiàn)庫存控制。單點結(jié)算模式：與供貨方的結(jié)算以雙方簽訂的買賣合同作為結(jié)算依據(jù)，以物資使用后作為結(jié)算節(jié)點，減少庫存資金壓力。二八采購原則：與供應商簽訂年度框架合同后，供應商根據(jù)年度需求計劃總量的80%進行備貨或原材料備料，有效減少工程尾料和供應商的庫存占用。退換貨機制：擬定物資退換貨目錄，將部分一次性使用且尚未結(jié)算的物資納入退換貨范圍，與供方簽訂退換貨協(xié)議，對于項目完工后未出庫或已出庫但未使用的目錄物資實行退貨管理[3]。

3.3完善倉儲布局，運用倉儲管理技術(shù)，提升倉儲保障能力

在整個供應鏈管理中，倉儲不僅占用較大部分成本，而且管理水平直接影響著資金效率、總體決策和發(fā)展，建立最優(yōu)的庫房布局和最小的庫存設(shè)計，以最優(yōu)的庫存齊套率滿足生產(chǎn)建設(shè)最大的需求，從占有倉儲資源向控制倉儲資源轉(zhuǎn)變，提高庫房使用率和庫存周轉(zhuǎn)率，這是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。第一，構(gòu)建庫存管理體系，從庫點、庫容、管理等方面重點提升庫存管理水平。整合資源，完善倉庫布局：根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)區(qū)域位置和大宗物資物流流向，按照“綜合物流成本最低、保供時效最高”的原則進行倉庫布點。統(tǒng)一集中儲備，共享庫存：根據(jù)區(qū)塊生產(chǎn)建設(shè)年度計劃和進度計劃，按照物資屬性分類分庫，統(tǒng)一集中儲備，共享庫存，減少重復儲備，實現(xiàn)區(qū)域整體利益最大化。優(yōu)化庫容結(jié)構(gòu)：在庫存滿足安全儲備條件的基礎(chǔ)上，充分利用制造廠和途中加工廠的庫存資源，形成“廠家?guī)?途中庫+現(xiàn)場庫+自有庫”的庫容結(jié)構(gòu)保供，實現(xiàn)從占用資源向控制資源轉(zhuǎn)變的“零庫存”管理目標。第二，運用庫存控制技術(shù)，采取降存量、控增量的方式控制庫存。降存量：及時提供庫存信息，建立預警機制，配合設(shè)計和采購端平庫利庫。控增量：收料時對入庫物資嚴格把關(guān)，實行無動態(tài)物資報告和預警制度，防止積壓的產(chǎn)生。定期對各類庫存報表進行全面、科學分析，及時反饋庫存積壓、工程余料情況。

3.4完善物流布局，提升配送效率

整合運力資源，提升物流保障能力：根據(jù)貨源的分布區(qū)域和配送服務形式建立和完善運力資源庫，確定運力資源庫的規(guī)模、保障運力的質(zhì)量、降低運輸成本，從而減少庫存當量。優(yōu)化配送流程，確保及時高效配送：提前踏勘配送線路，擬定定點、定時、定線的配送工作模式開展服務工作，通過運行流程的優(yōu)化、多種配送技術(shù)的運用與各專業(yè)的聯(lián)動形成共享區(qū)域內(nèi)及時物流圈，提高物資配送效率。

4結(jié)語