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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 規(guī)避風(fēng)險對策 探究

中圖分類號： F293.33 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

7月5日，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于金融支持經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》。其中，針對房地產(chǎn)行業(yè)，意見提出應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行房地產(chǎn)調(diào)控政策，落實差別化住房信貸政策，加強名單制管理，嚴(yán)格防控房地產(chǎn)融資風(fēng)險。為此筆者結(jié)合自身長期從事房地產(chǎn)項目開發(fā)、經(jīng)營管理的經(jīng)驗，就房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理防范風(fēng)險方面進行探索。以期對房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理具有指導(dǎo)意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成立項目專門機構(gòu)

1、決策機構(gòu)。房地產(chǎn)業(yè)由于決策失誤所造成“決策風(fēng)險后果”的嚴(yán)重性，企業(yè)決策層必須有合理知識結(jié)構(gòu)的高級經(jīng)營、技術(shù)管理人員組成，必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)、綜合知識和風(fēng)險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)能力，熟悉行業(yè)工作的基本規(guī)律，了解國家及地方政府相關(guān)行政主管部門頒布的法律法規(guī)、規(guī)范性文件規(guī)定。簡單地說就是會經(jīng)營、懂管理、知法規(guī)，唯如此才可能避免投機、政策、擔(dān)保等風(fēng)險，才可能妥當(dāng)?shù)靥幚盹L(fēng)險造成的后果。

2、論證機構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)在項目實施前一定要建立或附設(shè)企業(yè)經(jīng)常性信息收集和處理機構(gòu)，研究國家和區(qū)域經(jīng)濟政策、行業(yè)政策，對本地區(qū)各個區(qū)(段)域的規(guī)劃、土地、項目(包括在建和意向)、適宜的房地產(chǎn)項目情況，做及時、準(zhǔn)確的分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。經(jīng)常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據(jù)和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限里，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據(jù)會更科學(xué)，規(guī)避決策依據(jù)錯誤造成風(fēng)險的能力會更強。

3、研發(fā)機構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)在承接項目前就應(yīng)該合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發(fā)、技術(shù)工作人員，加強崗位技能培訓(xùn)，提高綜合知識能力，提高風(fēng)險的分析、識別、評價能力，培養(yǎng)知識面寬、具有科學(xué)態(tài)度又有主動工作熱情的“研發(fā)”隊伍，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度制定，用支持、鼓勵、監(jiān)督、檢查、改進等方法，把企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)作為“龍頭”對待。

二、房地產(chǎn)企業(yè)要與時俱進建立管理制度

1、建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度。積極推進企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化、法制化管理建設(shè)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理，制定適應(yīng)于ISO9000：2000族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、和工作流程，建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序，用質(zhì)量管理的八項原則規(guī)范企業(yè)管理行為，真正地實現(xiàn)工作質(zhì)量的提高。用管理體系管理，用工作標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度規(guī)范職業(yè)行為，使工作有依據(jù)，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風(fēng)險。

2、強化從業(yè)人員的素質(zhì)。加強企業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)行法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，及時掌握國家及地方政府在本行業(yè)的部門規(guī)章、規(guī)范性文件、強制性標(biāo)準(zhǔn)，了解政策規(guī)定，提高“違法、違規(guī)”行為的識別能力，規(guī)避“政策風(fēng)險”，避免出現(xiàn)投機風(fēng)險、政府風(fēng)險。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)代現(xiàn)代項目管理機制

1、加強房地產(chǎn)項目的招標(biāo)管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標(biāo)過程中，準(zhǔn)確核定標(biāo)的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質(zhì)量、造價、安全投標(biāo)的條件，為房地產(chǎn)項目合同管理營造工作質(zhì)量環(huán)境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規(guī)的規(guī)定，對可管理風(fēng)險進行合法的消除、緩和、轉(zhuǎn)移；在合同契約的履行過程中，合理應(yīng)用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定，利用風(fēng)險管理技術(shù)、財務(wù)手段，將“承包商風(fēng)險”、“業(yè)主風(fēng)險”、“供應(yīng)商風(fēng)險”、“擔(dān)保方風(fēng)險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導(dǎo)致“意外”風(fēng)險失控。

2、利用現(xiàn)代技術(shù)手段對房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風(fēng)險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規(guī)律制定規(guī)避風(fēng)險、分解風(fēng)險、控制風(fēng)險的措施、辦法；在實施過程中，就風(fēng)險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監(jiān)督，按照目標(biāo)管理、節(jié)點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態(tài)度，科學(xué)地調(diào)整計劃和應(yīng)對措施，及時總結(jié)、關(guān)閉階段性管理目標(biāo)，是保證風(fēng)險管理達到既定目標(biāo)的有效途徑。

3、把握項目實施過程的風(fēng)險控制。房地產(chǎn)企業(yè)在項目實施時要重視“過程控制”，加強關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，消除“質(zhì)量風(fēng)險”、“協(xié)議、契約履行風(fēng)險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，客觀地進行項目可行性評估、建設(shè)環(huán)境評價和經(jīng)濟技術(shù)分析，準(zhǔn)確進行市場調(diào)查和企業(yè)投資支持能力分析，正確決定項目的產(chǎn)品定位、品質(zhì)定位，合理確定投資額度，避免出現(xiàn)品質(zhì)與投入矛盾的風(fēng)險；在設(shè)計階段，堅持按照產(chǎn)品的市場定位要求、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求監(jiān)督設(shè)計，進行設(shè)計評審，把投資控制(一般占項目產(chǎn)品投資的90%--95%)的最關(guān)鍵一步控制好；在招標(biāo)、簽訂合同階段，準(zhǔn)確編制標(biāo)的，合理把握投標(biāo)優(yōu)惠條件，簽訂一個有效且有利的協(xié)議(合同)，作好投資控制的關(guān)鍵的第二步(一般占項目產(chǎn)品投資的5%--！0%)；在項目實施階段，加強“投資、質(zhì)量、工期、安全”控制，加強“合同、信息”管理，強化建設(shè)過程與項目相關(guān)單位的關(guān)系協(xié)調(diào)，對關(guān)鍵部位和容易產(chǎn)生“質(zhì)量通病”、對結(jié)構(gòu)和使用功能有影響、對投資、小區(qū)環(huán)境質(zhì)量有重要影響的過程加強監(jiān)督，把實施過程的風(fēng)險作有效的控制。

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 項目管理 問題 措施

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項高投資、開發(fā)周期長、高技術(shù)以及高風(fēng)險的工程項目，如果管理不當(dāng)會進一步增加房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，甚至還會影響到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。而根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中還存在較多的問題，這些問題不僅僅直接影響到了房地產(chǎn)開發(fā)工程的質(zhì)量，同時還給房地產(chǎn)開發(fā)項目帶來了較大的風(fēng)險，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門必須要科學(xué)合理做好全方位工程管理，只有這樣才能降低風(fēng)險，促進房地產(chǎn)建設(shè)的良性健康發(fā)展。

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要性

房地產(chǎn)項目管理的意義主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面，首先在計劃方面，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開。其次，房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理能夠根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標(biāo)得以最終實現(xiàn)。再次就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理，它能夠為房地產(chǎn)開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的環(huán)境，保證房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的順利進行。最后就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理，它能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效的控制，這樣可以保證房地產(chǎn)開發(fā)項目能夠以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益。

2、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理前期準(zhǔn)備不足

根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，10%左右的房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險都是由房地產(chǎn)開發(fā)項目管理前期準(zhǔn)備不足引起的，例如很多房地產(chǎn)開發(fā)項目企業(yè)在開發(fā)前期并沒有掌握完善的技術(shù)資料，進而在很大程度上增加了房地產(chǎn)開發(fā)項目工程的風(fēng)險。還有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了在最大程度上縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，在開發(fā)前期沒有做好的充足的準(zhǔn)備就盲目開工，進而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目工程的正常進行，從而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利空間。

2.2 缺乏完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度

完善的制度是保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作順利開展的基礎(chǔ)，但是在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有80%以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都沒有建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度，進而致使房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的隨意性比較高。例如很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門并沒有建立房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責(zé)任制度，進而無法將房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責(zé)任落實到每個部門以及每位職工，從而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的效果。還有很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門并沒有建立完善的激勵機制，進而沒有對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作作出突出貢獻的個人或者集體作出及時的獎勵，從而在很大程度上影響了全體職工參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的積極性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要內(nèi)容之一，但是很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地產(chǎn)開發(fā)的成本，進而影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益。例如很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視了房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計階段的成本控制，進而致使設(shè)計出來的房地產(chǎn)開發(fā)項目方案的造價偏高，增加房地產(chǎn)開發(fā)的成本。

2.4 風(fēng)險控制意識薄弱

風(fēng)險控制意識薄弱是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的常見問題，有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過分追求利益在很大程度上忽視了風(fēng)險管理的重要性，沒有制定完善的房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險控制系統(tǒng)，這樣就在很大一定程度上增大了房地產(chǎn)項目開發(fā)的風(fēng)險。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理，降低房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險

3.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期準(zhǔn)備工作

完善的前期準(zhǔn)備工作是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程順利開展的基礎(chǔ)，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門必須要進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期準(zhǔn)備工作。首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目前期必須要對開發(fā)項目作出詳細的可行性分析，并且還要掌握完善的技術(shù)資料，這樣才能保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的順利進行。其次，在房地產(chǎn)開發(fā)項目前期，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門要加強與其他部門的溝通聯(lián)系，這樣可以有效降低房地產(chǎn)項目開發(fā)中的一些阻力，進而保證房地產(chǎn)項目開發(fā)的順利進行。

3.2 進一步建立與健全房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度

完善的制度是一切工作的基礎(chǔ)，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度，只有這樣才能在最大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的水平。例如房地產(chǎn)企業(yè)必須要建立房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責(zé)任制度，將房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責(zé)任落實到每個部門以及每位職工，從而能夠有效降低房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的隨意性，提升管理效果。其次房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還必須要建立有效的激勵機制，對那些為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理做出突出貢獻的個人或者集體要及時給予物質(zhì)獎勵與精神激勵，這樣可以充分調(diào)動企業(yè)職工參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的積極性，進而能夠?qū)崿F(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的全員管理，從而能夠在很大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的效果。最后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在建立完善的制度的同時，還要加強執(zhí)行力的建設(shè)，這樣可以保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度能夠落實到實處。

3.3 進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制

隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷激烈，房地產(chǎn)開發(fā)成本控制已經(jīng)成為了房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的重心，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須要進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)成本控制。首先房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要加強設(shè)計階段的成本控制，將成本控制意識貫穿于設(shè)計的整個階段，這樣可以在很大程度上提高設(shè)計方案的可行性，進而能夠降低房地產(chǎn)項目的開發(fā)風(fēng)險。其次，房地產(chǎn)企業(yè)還必須要加強房地產(chǎn)開發(fā)成本的動態(tài)控制，根據(jù)不同的開發(fā)環(huán)境制定出不同的成本控制措施，只有這樣才能在最大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)成本，進而提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益。

3.4 進一步增強企業(yè)風(fēng)險控制意識

隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷激烈，房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險越來越大，因此為了進一步降低房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險，必須要進一步增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)風(fēng)險控制意識，使其認(rèn)識到房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險控制的重要性，并且建立系統(tǒng)完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險控制系統(tǒng)，把風(fēng)險控制在系統(tǒng)之內(nèi)，在不斷變化的過程中進行管理，這樣可以有效降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險。

4、結(jié)束語

總而言之，加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作能夠在很大程度上降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的收益，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，樹立新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理觀念，根據(jù)工程項目的實際情況制定出科學(xué)合理的管理措施，只有這樣才能在最大程度上降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的盈利能力。

參考文獻：

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[2]張榮超.淺談如何做好房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理[J].建材發(fā)展導(dǎo)向（下），2012年6期

[3]陳婉清.淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理[J].中華民居，2013年27期

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本核算；成本控制

近年來，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國社會消費熱點和國民經(jīng)濟支柱之一，呈現(xiàn)突飛猛進發(fā)展之勢。但與同時也存在著房地產(chǎn)價格持續(xù)不合理上漲，房地產(chǎn)投機性需求增加，市場運作不規(guī)范等矛盾和問題。因此，國家陸續(xù)出臺了一系列宏觀調(diào)控政策措施，以改變房地產(chǎn)市場的發(fā)展環(huán)境和運行模式，以達到促使房地產(chǎn)市場健康和可持續(xù)發(fā)展的目的。在這種形勢下，建立和健全高效的成本控制管理制度日益成為各房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的必然要求。

所謂成本核算，是指房地產(chǎn)企業(yè)將在房地產(chǎn)開發(fā)項目中已發(fā)生的各種資金的耗費，按照已經(jīng)確定的成本核算對象或使用范圍進行費用的匯集和分配的過程。及時、準(zhǔn)確地進行成本核算，對于房地產(chǎn)企業(yè)完善成本控制管理制度具有十分重要意義。為此，應(yīng)在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中實施目標(biāo)-作業(yè)成本法，動態(tài)地進行開發(fā)成本核算，從而對實際成本形成過程有效地進行控制，

一、房地產(chǎn)開發(fā)成本核算方法與成本控制的關(guān)系

一家房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是該企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，而最能體現(xiàn)這種綜合實力的是其成本控制的能力。所謂成本控制，是指企業(yè)管理者使用一定的方法對生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切資金耗費進行科學(xué)、嚴(yán)格的計算和監(jiān)督，將各項實際耗費預(yù)先確定在成本預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析造成實際脫離計劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，采取有效的對策，以全面降低成本的一種會計行為和管理工作。而要做好成本控制工作，就要明確開發(fā)項目成本的內(nèi)容，正確核算開發(fā)項目的成本，在各個開發(fā)環(huán)節(jié)控制各項費用支出。因此，房地產(chǎn)企業(yè)進行項目成本核算是為確定項目盈虧情況，為及時改善項目成本管理工作提供依據(jù)，以最終達到降低成本開支，提高項目管理水平的目的。換言之，成本核算是房地產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)項目成本控制的具體途徑之一。

房地產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)成本核算，除了必須嚴(yán)格執(zhí)行國家頒布的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相關(guān)財會制度外，還應(yīng)采用更加科學(xué)的方法，以提高效率，增加企業(yè)的效益。不管采用什么方法，都應(yīng)準(zhǔn)確地核算出企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任成本和開發(fā)項目的全成本。

責(zé)任成本核算是對開發(fā)項目中各個責(zé)任主體實際發(fā)生的成本費用進行歸集。一般來說，責(zé)任成本采用的是分級核算的辦法，即按照責(zé)任主體的層次分級進行核算，責(zé)任部門下設(shè)有責(zé)任小組，責(zé)任小組下設(shè)有責(zé)任人，從而保證了責(zé)任小組中所有責(zé)任人的責(zé)任成本就等于整個小組的責(zé)任成本，各個小組的責(zé)任成本之和就等于其所屬責(zé)任部門的責(zé)任成本。

通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部進行責(zé)任成本的一級核算，負責(zé)對企業(yè)內(nèi)各個責(zé)任部門的責(zé)任成本進行核算。各個部門則負責(zé)各個部門本身責(zé)任成本的核算，即責(zé)任成本的二級核算。責(zé)任部門下的責(zé)任小組將負責(zé)對小組本身的責(zé)任成本進行核算，即責(zé)任成本的三級核算。責(zé)任小組下的責(zé)任人則負責(zé)對自己的責(zé)任成本進行記錄核算，即責(zé)任成本的四級核算。每級責(zé)任成本核算都不是獨立的，而是要定期或者不定期的對責(zé)任成本進行核對，以保證其正確性。

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的全成本指的是將房地產(chǎn)企業(yè)的所有成本費用都歸集到各個開發(fā)項目上，從而核算的開發(fā)項目的成本是一個完全成本。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的成本核算的載體是建筑產(chǎn)品，即對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生的每一筆費用都需要對應(yīng)到建筑產(chǎn)品，即使該費用發(fā)生時不能對應(yīng)到具體的開發(fā)項目，也應(yīng)將這些費用按照一定的分?jǐn)偡椒ㄓ嬋氲礁鱾€開發(fā)項目中去，從而形成完整的開發(fā)項目的成本，即開發(fā)項目的全成本。

值得指出的是，企業(yè)管理者要重視科學(xué)、合理地確定房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中所發(fā)生的各種間接費用的歸集與分配標(biāo)準(zhǔn)。特別是在材料消耗、周轉(zhuǎn)材料租用支出、水電費用支出分析、項目外租機械設(shè)備費用的分配，以及項目自有機械設(shè)備，器具攤銷和臨時設(shè)施攤銷等方面。合理的間接費用的分配標(biāo)準(zhǔn)的選取，可以為項目成本核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，保證核算結(jié)果的準(zhǔn)確度。

二、實施目標(biāo)-作業(yè)成本法，動態(tài)地進行開發(fā)成本核算

項目是房地產(chǎn)企業(yè)收入的源泉，而項目成本控制對于項目盈利至關(guān)重要?？陀^地說，盡管國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)都出臺了成本控制辦法，但項目各環(huán)節(jié)成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。同時，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都要等到某個項目完成之后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，同時，由于地產(chǎn)項目開發(fā)的動態(tài)性，這種成本管理模式很難反映出動態(tài)的真實成本。隨著市場競爭的激烈化，房地產(chǎn)企業(yè)要想謀求生存和進一步發(fā)展，應(yīng)在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中實施目標(biāo)-作業(yè)成本法，動態(tài)地進行開發(fā)成本核算，從而對實際成本形成過程有效地進行控制，使相關(guān)費用控制在計劃成本范圍內(nèi)，實現(xiàn)降本增效的目的。

目標(biāo)成本法作為一種現(xiàn)代的成本管理方法，實現(xiàn)了目標(biāo)管理與成本管理的統(tǒng)一，具體是指企業(yè)在成本經(jīng)營活動中，把成本目標(biāo)從企業(yè)的目標(biāo)體系中提取出來，將目標(biāo)成本作為管理對象，用以指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用支出，從而降低成本耗費，提高資本增值效益。目標(biāo)成本法中的目標(biāo)成本是根據(jù)公司市場部門在市場調(diào)研與預(yù)測基礎(chǔ)上提出的產(chǎn)品價格與財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算提出的利潤率反向計算出來的，即目標(biāo)成本=銷售價格-目標(biāo)利潤。

作業(yè)成本法以作業(yè)驅(qū)動理論為依據(jù)，是一種間接費用分配方法。該理論認(rèn)為企業(yè)間接費用發(fā)生的原因是企業(yè)因生產(chǎn)產(chǎn)品所必需的各種作業(yè)所驅(qū)動的，間接費用與產(chǎn)量無關(guān)，而與驅(qū)動其發(fā)生的作業(yè)數(shù)量相關(guān)。通過資源動因的確認(rèn)、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認(rèn)計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品上。項目管理者設(shè)置成本庫，歸集分配成本，并計入產(chǎn)品，再按照成本動因分配間接費用，產(chǎn)生相對準(zhǔn)確的成本信息，實現(xiàn)成本計算與成本管理的有機結(jié)合，進而達到消除不增值的作業(yè)，提高增值作業(yè)效率的目的，最終提高企業(yè)成本管理水平。

作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法都具有突出的優(yōu)點，也存在一些不足。將兩者結(jié)合起來，正好可以互補。具體做法是：項目管理者將目標(biāo)成本的各個指標(biāo)按作業(yè)鏈逐層分解，構(gòu)筑完整的成本管理過程。包括預(yù)測目標(biāo)成本、制訂成本計劃、分解目標(biāo)成本、作業(yè)成本計算、作業(yè)成本控制和作業(yè)成本分析與考核等。再通過成本分析與改進，將目標(biāo)成本指標(biāo)的層層分解落實到作業(yè)層次，從而控制作業(yè)成本，用作業(yè)分析與考核的結(jié)果修正目標(biāo)成本計劃，使目標(biāo)成本管理與作業(yè)成本管理形成一個閉環(huán)的系統(tǒng)。

根據(jù)國內(nèi)房地產(chǎn)項目的一般開發(fā)流程，可以將整個開發(fā)過程劃分為6個大的作業(yè)中心，即：策劃作業(yè)中心、前期作業(yè)中心、建設(shè)作業(yè)中心、銷售/招商作業(yè)中心、售后服務(wù)和物業(yè)管理/商業(yè)地產(chǎn)運營作業(yè)中心、公司管理作業(yè)中心等。其中部分作業(yè)中心還應(yīng)分若干個二級作業(yè)中心，如策劃作業(yè)中心的二級作業(yè)包括房地產(chǎn)市場分析、風(fēng)險分析、融資方案分析和建設(shè)方案設(shè)計；前期作業(yè)中心的二級作業(yè)包括項目規(guī)劃設(shè)計、報批報建、征地拆遷等。

作業(yè)的目標(biāo)成本以作業(yè)中心為基本單位，將落實到該項作業(yè)的目標(biāo)成本作為這一中心應(yīng)完成成本的指標(biāo)，當(dāng)實際成本發(fā)生后，管理者還應(yīng)編制反映實際成本與目標(biāo)成本的責(zé)任報告。按照作業(yè)消耗資源的原理，把核算期內(nèi)發(fā)生的所有資源費用按照實際發(fā)生作業(yè)的資源動因及其數(shù)量分配計入作業(yè)成本，確定產(chǎn)品生產(chǎn)所經(jīng)過的各個作業(yè)中心的作業(yè)成本，按產(chǎn)品消耗作業(yè)的原理把作業(yè)成本分配至各產(chǎn)品并與目標(biāo)生產(chǎn)作業(yè)成本進行比較，找出差異。在保證計劃合理的前提下，如果是單位作業(yè)成本偏高，就要努力挖潛；如果是作業(yè)量增多引起的差異，就要看該項作業(yè)是否產(chǎn)生產(chǎn)品價值增值，是否有無效作業(yè)的發(fā)生；如果是產(chǎn)量增加導(dǎo)致的差異，就要看增加產(chǎn)量有無造成存貨的積壓和浪費。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對項目開發(fā)的全過程進行成本監(jiān)控，推行項目財會人員委派制，定期或不定期組織財務(wù)檢查和大審計監(jiān)督，將項目成本失控和成本信息失真減少到最少。

作為一種先進的成本管理方法，目標(biāo)-作業(yè)成本法具有成本核算的動態(tài)性、適時控制的優(yōu)越性。但是，這需要房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理人員及時掌握項目內(nèi)部條件和外部環(huán)境的資料，來確定為完成項目開發(fā)所需消耗的各種資源，以及為合理的正常項目開發(fā)所需的各項措施費用和管理費用的目標(biāo)，以便對開發(fā)過程進行動態(tài)管理和有效控制。上述信息資料需要利用現(xiàn)代化管理手段才能獲取并進行有效的管理，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的成本信息系統(tǒng)，這樣才能及時掌握最新成本相關(guān)的資料，才能保證決策的正確性。建設(shè)完善的成本信息系統(tǒng)，一方面能有助于房地產(chǎn)企業(yè)科學(xué)地分析和有效地監(jiān)控各種成本，另一方面能有效地轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營機制，轉(zhuǎn)變粗放經(jīng)營的增長方式，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，不斷增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭能力。

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本的會計核算工作是十分復(fù)雜的。提高開發(fā)項目的成本核算質(zhì)量，是強化成本控制，提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的必由之路。

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篇4

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)合同管理現(xiàn)狀 合同管理特性 合同管理體系

一、對當(dāng)前合同管理現(xiàn)狀認(rèn)識

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前常用的合同體系主要有以下兩類:

第一類是以FIDIC、JCT為代表，像國內(nèi)外有外資背景的測量師行基本采用的是這兩個合同模板（由于FIDIC與JCT適用條件、合同內(nèi)主要內(nèi)容基本一致，以下只以FIDIC為例）。FIDIC條款在我國建設(shè)上的使用，始于八十年代中期的世行貸款項目及大型國際項目。由于其具有條款嚴(yán)密、非常強的系統(tǒng)性和可操作性，工程建設(shè)各方（建設(shè)單位、監(jiān)理工程師、承包商）風(fēng)險責(zé)任明確、權(quán)利義務(wù)公平的特點，使用范圍逐步擴大。又因為FIDIC適用的法律環(huán)境、社會環(huán)境與國內(nèi)有較大差別，國內(nèi)企業(yè)在適用FIDIC條款的時候，會對其條款內(nèi)容的約定做較大的修改，使其盡可能的適應(yīng)投資管理方的實際需要。

第二類就是國家2007年標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件，以下簡稱“國家范本”。建設(shè)部于91年、99年，2007年多次頒布了合同范本，從99版的國家范本開始，引進FIDIC條款，對91年的范本模式做了較大調(diào)整,將范本的組成參照FIDIC合同，分成協(xié)議書、通用條款、專用條款。2007年版結(jié)合建設(shè)部推廣的《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》,對合同中的清單報價的格式及計價內(nèi)容做了規(guī)定。從格式和組成來講，國家范本已經(jīng)和FIDIC越來越接近了。但就具體內(nèi)容上來講，“國家范本”仍較為簡略。在工程實際工作中，如合同雙方發(fā)生爭議，其條款操作性還不能充分滿足工程實際需求。國家范本與FIDIC合同，其實都是合同的通用條款，而體現(xiàn)合同個性化是靠合同的專用條款的針對性約定。

二、房地產(chǎn)企業(yè)合同管理特性的認(rèn)識

1.合同管理內(nèi)容的龐雜性。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目所涉及的合同包括土地出讓、資金借貸、勘察設(shè)計、施工、物資采購、監(jiān)理、銷售等類型，這些合同的內(nèi)容各不相同。一個開發(fā)項目需要簽訂幾種不同類型的合同，每種類型的合同往往又會簽訂數(shù)個以上的合同，而且合同內(nèi)容又涉及很多工程技術(shù)等專業(yè)知識。

2.合同管理時間的長期性。房地產(chǎn)開發(fā)具有資金投入大、技術(shù)要求高、建設(shè)周期長的特點。小型項目的建設(shè)周期可能有幾個月，大型項目建設(shè)周期可能長達數(shù)年，甚至更長，相應(yīng)合同的履行也具有長期性、連續(xù)性的特征。房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理通常是隨著項目建設(shè)及合同履行進度順序?qū)嵤┑?，依次?jīng)歷項目取得、設(shè)計、施工、銷售、前期物業(yè)管理等環(huán)節(jié)。

3.合同管理涉及人員的眾多性。房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理從內(nèi)部來講，需要涉及本單位主管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、合同管理人員、工程技術(shù)人員、財務(wù)人員等人員。從外部來講，又涉及每個合同對方單位的主管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、具體經(jīng)辦人員等人員，同時還涉及建設(shè)、土地、質(zhì)檢、稅務(wù)等政府相關(guān)部門的人員。

4.合同管理體現(xiàn)了較強的國家干預(yù)性。房地產(chǎn)開發(fā)項目建成投入使用后通常會對社會公共利益產(chǎn)生重大影響，因此，國家對房地產(chǎn)開發(fā)采取了嚴(yán)格的干預(yù)措施。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是對合同主體的限制?！冻鞘蟹康禺a(chǎn)管理法》、《建筑法》等明確規(guī)定從事房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)活動的開發(fā)商、施工、勘察、設(shè)計和監(jiān)理等單位都應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，只有取得資質(zhì)證書后，才可在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事相應(yīng)建設(shè)活動；二是對合同的履行制定了一系列強制性標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)項目的質(zhì)量關(guān)系到民眾生命財產(chǎn)安全，為此，國家對項目的勘測、設(shè)計、施工、驗收等環(huán)節(jié)，都制定了大量的國家強制性標(biāo)準(zhǔn)并要求嚴(yán)格執(zhí)行，有關(guān)合同中的許多條款也都是嚴(yán)格按國家強制性標(biāo)準(zhǔn)訂立的；三是合同責(zé)任的法定性。我國法律對房地產(chǎn)開發(fā)項目有關(guān)合同責(zé)任有許多強制性規(guī)定，如采用招標(biāo)方式訂立合同、禁止轉(zhuǎn)包、施工方的質(zhì)量保修責(zé)任等規(guī)定。強制性規(guī)定的存在，使部分合同責(zé)任成為法定責(zé)任，部分或全部排除了當(dāng)事人的締約自由。

5.合同管理的高風(fēng)險性。房地產(chǎn)開發(fā)的有關(guān)合同從簽訂到履行均面臨許多風(fēng)險，既有如自然災(zāi)害、法律法規(guī)變化、合同條件及國際慣例修訂等客觀原因造成的風(fēng)險，也有如合同訂立時的疏忽大意、合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)、合同一方違約等主觀原因?qū)е碌娘L(fēng)險。這些風(fēng)險如果不采取一定措施進行控制，勢必會給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失。

三、房地產(chǎn)企業(yè)合同管理現(xiàn)狀的分析

1.從外部環(huán)境來看，由于我國合同制度尤其是建設(shè)工程合同制度的建立時間較短，相關(guān)企業(yè)對合同的重要性認(rèn)識不足，合同管理意識不強。我國的建設(shè)工程合同制度是隨著國家經(jīng)濟體制的改革，逐漸發(fā)展建立起來的。上世紀(jì)70年代末、80年代初,隨著《建筑安裝工程合同試行條例》、《勘察設(shè)計合同試行條例》、《中華人民共和國經(jīng)濟合同法》等法律、法規(guī)和規(guī)章的頒布，初步建立起了建設(shè)工程合同制度。

2.從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理來看，在合同管理上主要存在以下幾個方面的問題：

(1)合同管理制度不健全。房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺少相應(yīng)的管理制度或是管理制度存在漏洞，不能對合同實施有效管理，造成合同風(fēng)險事故的頻繁發(fā)生。

(2)合同管理人員缺乏合同管理的專業(yè)知識，綜合素質(zhì)不高。在我國的房地產(chǎn)企業(yè)中，管理人員多數(shù)集中在工程技術(shù)方面，專業(yè)合同管理人員所占的比重較低，這些合同管理人員缺乏合同管理及法律方面的專業(yè)知識及相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，難以對合同進行有效的管理。

(3)合同管理人員主觀上缺乏認(rèn)真負責(zé)的工作態(tài)度。合同管理制度的缺位，使管理人員之間權(quán)責(zé)劃分不清，缺少相應(yīng)激勵和約束機制，管理人員責(zé)任心不強。有些風(fēng)險損失的發(fā)生源于管理人員的疏忽大意，專業(yè)知識本來就比較缺乏，再沒有一個認(rèn)真負責(zé)的工作態(tài)度，更加劇了風(fēng)險損失的發(fā)生。

四、房地產(chǎn)企業(yè)合同管理體系的建立與完善

1.合同管理制度體系的建立與完善。在合同管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合同管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責(zé)清晰、相互配合。這些管理制度主要包括：合同歸口管理制度；合同審查制度；合同考核制度；合同用章管理制度；合同臺帳、統(tǒng)計及歸檔制度等。

2.合同管理組織體系的建立與完善。要自上而下地建立和健全合同管理機構(gòu)，例如：在總部、分公司和各個項目部，分別設(shè)立合同管理部、合同管理辦公室、合同管理小組等機構(gòu)，使合同管理機構(gòu)覆蓋企業(yè)的每個層次，延伸到工程項目建設(shè)的各個角落。合同管理機構(gòu)的主要職責(zé)是制訂本企業(yè)的合同管理制度；檢查監(jiān)督本企業(yè)各類建設(shè)工程合同的訂立、履行；培訓(xùn)合同管理人員；采取措施有效預(yù)防合同風(fēng)險；參與解決合同糾紛；總結(jié)推廣合同管理經(jīng)驗等。

3.合同管理人員體系的建立與完善。人是合同管理中最活躍的角色，也是合同管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置合同管理人員從事合同管理工作，加強對建設(shè)單位合同管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)的培訓(xùn)。加強建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強合同管理人才的培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗制度，即是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。目前，我國己正式推行注冊造價工程師制度，造價工程師的一項重要職責(zé)就是搞好建設(shè)項目的投資控制和合同管理。因此，建議在建設(shè)項目管理機構(gòu)中設(shè)置注冊造價工程師崗位，專司合同管理職責(zé)。合同管理機構(gòu)設(shè)置完成后，就需要配備相應(yīng)的管理人員，通過對外公開招聘、內(nèi)部選拔等方式，將有一定合同管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的人充實到總部、分公司、項目部的各個合同管理崗位上，保證這些機構(gòu)中有充足人員從事合同管理工作。采取請進來、送出去等方式，定期或不定期地對合同管理人員進行培訓(xùn)，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

4.合同管理運行體系的建立與完善。在合同管理機構(gòu)已經(jīng)設(shè)立、人員已經(jīng)匹配后，如何使這些機構(gòu)和人員相互之間協(xié)調(diào)配合、有效地開展工作，便是合同管理運行體系要解決的問題。在合同管理工作程序上，應(yīng)采取簡捷、高效的方式。

五、合同管理精細化

目前，各省級人大常委會審議通過并頒布了各省級《合同監(jiān)督條例》，指導(dǎo)各級工商行政管理部門和其他有關(guān)行政主管部門進行合同的監(jiān)督和管理。但是，由于合同的種類繁多，《條例》內(nèi)容只能對合同的監(jiān)督和管理做出粗線條的規(guī)定，無法滿足對房地產(chǎn)企業(yè)合同管理工作的具體需要。各級房地產(chǎn)企業(yè)主管部門針對房地產(chǎn)合同的特點，制定出一套房地產(chǎn)企業(yè)合同“管理細則”已經(jīng)迫在眉睫。

合同的各方要重視合同管理機構(gòu)設(shè)置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權(quán)、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行操作，以提高合同管理水平。

參 考 文 獻

[1]秦玉文:建筑業(yè)如何成為實實在在的支柱產(chǎn)業(yè)[J].建筑,2006

篇5

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；項目管理；項目設(shè)計；風(fēng)險控制；納稅籌劃

[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務(wù)部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號] F299.27 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國家對房價的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)面臨了很大的發(fā)展難題。資料顯示，2012年8月已經(jīng)公布上半年業(yè)績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達到六成。由于房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)算周期性，上半年的業(yè)績中可能有很大部分是去年銷售而未結(jié)算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業(yè)收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產(chǎn)負債率居高不下，融資困難，政策不穩(wěn)定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產(chǎn)企業(yè)悄然進軍礦產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域“避風(fēng)”，算上早已轉(zhuǎn)向的企業(yè)，進軍礦產(chǎn)的上市房地產(chǎn)企業(yè)則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重點，企業(yè)普遍采取了謹(jǐn)慎拿地、縮小開發(fā)戰(zhàn)線、拉長開發(fā)周期的防守型經(jīng)營戰(zhàn)略。強化企業(yè)內(nèi)部管理，有序加速項目的開工進度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業(yè)自身競爭力對嚴(yán)冬中的房地產(chǎn)企業(yè)意義重大。

一、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點

（一）位置固定，項目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異[1]。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨立特點，各開發(fā)項目存在很大的差異性[2]。項目點多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性[3][4][5]。

（三）風(fēng)險大

項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴(yán)重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。

（四）項目管理相對粗放

項目開發(fā)過程需要多方合作，合作企業(yè)基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓(xùn)困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務(wù)繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業(yè)主、分包方、材料供應(yīng)商等，要求專業(yè)詳細，管理上相對粗放。

二、工程項目管理的內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理按照生命周期可以分為開發(fā)管理、設(shè)計項目管理、施工管理、運營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理等。

三、房地產(chǎn)項目管理存在的主要問題

（一）開發(fā)階段盲目搶標(biāo)

缺乏有針對性的市場調(diào)研，把中標(biāo)作為頭等大事，標(biāo)書報價不科學(xué)，盲目圈地。開發(fā)商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風(fēng)商務(wù)區(qū)、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據(jù)統(tǒng)計2009年達到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險[9]。

（二）設(shè)計跟風(fēng)

項目設(shè)計沒有因地制宜，而是跟風(fēng)嚴(yán)重，講究美觀但不實際，設(shè)計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴(yán)謹(jǐn)

施工合同中內(nèi)容不全面、條款不嚴(yán)謹(jǐn) ，由于建設(shè)工程承發(fā)包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術(shù)要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質(zhì)量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執(zhí)行必然受阻，導(dǎo)致建設(shè)工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應(yīng)只是一個部門的任務(wù)，它應(yīng)該是整個企業(yè)的整體成本管理，從調(diào)研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發(fā)過程中的成本控制。如果監(jiān)督管理機制不是很完備，必然會導(dǎo)致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發(fā)成本、開發(fā)費用、稅金等都積壓企業(yè)利潤空間。

四、房地產(chǎn)企業(yè)項目管理建議

（一）加強前提可行性研究

項目選擇首先考慮預(yù)期性的研究、定位，如商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的五連環(huán)：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發(fā)施工需要從長計議，進行投入產(chǎn)出綜合考慮。加強項目開發(fā)前市場調(diào)研，項目的實際參與者包括：發(fā)展商、規(guī)劃設(shè)計者、策劃商、商業(yè)經(jīng)營者、投資者。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計，必須充分了解經(jīng)營者的需求，才能做到適銷對路，一個經(jīng)營者缺席的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計，其結(jié)果必然與實際市場需求脫節(jié)。要找到項目的發(fā)展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發(fā)、營銷方式，提出建筑設(shè)計的要求及概念性的規(guī)劃設(shè)計方案投資建設(shè)成本的估算，對項目發(fā)展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經(jīng)營的可行性有充分的認(rèn)識。

（二）強化設(shè)計階段投資

項目的前期規(guī)劃設(shè)計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達80% 以上。在項目成本管理中項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，項目設(shè)計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進行了預(yù)算和規(guī)劃，是項目成敗的關(guān)鍵階段，甚至實現(xiàn)可控成本高達90%以上。做好前期設(shè)計規(guī)劃是控制好成本的關(guān)建，要加強開發(fā)商與策劃公司的對接。

（三）嚴(yán)格施工合同全過程管理

合同管理伴隨工程全部過程，工程質(zhì)量、工期、造價是施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，所以工程管理的好壞已經(jīng)在招投標(biāo)中已經(jīng)確立。因而招投標(biāo)文件、合同內(nèi)容需要房地產(chǎn)企業(yè)前期開發(fā)、工程管理、企化營銷、預(yù)算合約、法律法務(wù)、財務(wù)等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業(yè)風(fēng)險。嚴(yán)格執(zhí)行國家的招投標(biāo)管理規(guī)定，不訂立黑白合同，嚴(yán)格建設(shè)工程施工合同示范文本的應(yīng)用，規(guī)范合同表述形式。

（四）進行納稅籌劃

房地產(chǎn)行業(yè)是稅負比較中的行業(yè)，其中營業(yè)稅、土地增值稅和企業(yè)所得稅是其納稅重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該主動尋找稅務(wù)師事務(wù)所，尋求有利的稅務(wù)安排。

（五）提升融資能力

房地產(chǎn)企業(yè)是資金需求非常大的行業(yè)，要注重自我資金的積累，力求控制好企業(yè)本身的資產(chǎn)負債率，建立互信的銀企關(guān)系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績效評價

建立健全監(jiān)理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，責(zé)任落實到人，從工程管理機制上建立健全成本控制系統(tǒng)；同時，做好工程進度款的審核，避免資金失控。有關(guān)工程進度款的審核，就是確定監(jiān)理方的工程量，并制定相應(yīng)的管理制度，以落實到項目中去，優(yōu)化設(shè)計方案，控制項目成本。

五、結(jié) 語

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理是企業(yè)的核心，項目管理的關(guān)鍵是設(shè)計控制和成本控制，完成這些關(guān)鍵點的保障是完善有效的制度監(jiān)督和通暢的信息溝通，需要企業(yè)持續(xù)地建設(shè)并不斷調(diào)整。

[參考文獻]

[1]秦旭陽.基于并行工程的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理研究[D].武漢理工大學(xué)，2009.

[2]王欣.瀚城國際房地產(chǎn)項目投資風(fēng)險分析研究[D].東北石油大學(xué)，2010.

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[7]劉紅波，白汝信.建筑工程建設(shè)過程中各階段的成本控制[J].消費導(dǎo)刊，2008，（13）.

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(一)缺乏完整的開發(fā)成本控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)在市場的競爭日漸白熱化烈，企業(yè)開發(fā)項目的風(fēng)險也隨之增加，收益則慢慢降低。而一些房地產(chǎn)企業(yè)因為沒有制定出自身的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，所以無法明確開發(fā)成本的控制目標(biāo)，缺乏完整的開發(fā)成本控制體系，造成開發(fā)成本控制工作極為盲目，成本控制無法充分發(fā)揮有效監(jiān)督和管理作用。

(二)成本控制意識薄弱

一直以來，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更注重開發(fā)成本的事后核算，而忽視了成本的動態(tài)變化，即企業(yè)缺少必要的成本控制意識，造成房地產(chǎn)企業(yè)在管理開發(fā)成本時意識極為弱化，損失驚人。另外還有部分房地產(chǎn)企業(yè)的管理層也未能意識到開發(fā)成本控制的重要性，造成無法針對開發(fā)項目進行科學(xué)全程的成本控制工作。

(三)成本控制制度建設(shè)滯后

我國許多房地產(chǎn)企業(yè)本身對于開發(fā)成本的設(shè)計階段的管理意識淡薄，加上企業(yè)的成本控制制度建設(shè)得不完善，造成開發(fā)成本的預(yù)測、決策等缺乏規(guī)范性或可操作性差；企業(yè)編制的開發(fā)成本預(yù)算缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性，同樣導(dǎo)致在設(shè)計、招標(biāo)、施工等階段的開發(fā)成本控制和管理缺乏目的性。還有一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有運用現(xiàn)代化的成本控制手段，導(dǎo)致提供的開發(fā)成本信息做不到全面、準(zhǔn)確，也加大了開發(fā)成本控制的難度。

強化房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的有效途徑

(一)設(shè)計階段開發(fā)成本控制的有效途徑

從開發(fā)項目的設(shè)計階段就針對開發(fā)成本進行有效的控制，這是控制開發(fā)成本的核心。設(shè)計階段時出具的項目施工圖是開展其他項目工作的指導(dǎo)，所以項目設(shè)計定稿也就意味著項目的開發(fā)成本已經(jīng)確立了。設(shè)計階段必須編制項目設(shè)計預(yù)算，經(jīng)由設(shè)計預(yù)算能夠充分掌握解項目造價的全部構(gòu)成，繼而分析項目資金如何分配才能合理。在編制出詳細設(shè)計預(yù)算后，要對項目的每個單一工程的造價進行估算，然后與成本計劃指標(biāo)進行對照，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的差異并及時采取相應(yīng)的改進措施，使項目的設(shè)計更經(jīng)濟和合理。從項目設(shè)計階段開展成本控制，就必須及時和設(shè)計人員進行交流和溝通，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立相應(yīng)的激勵機制和獎罰手段來鼓勵設(shè)計人員認(rèn)真開展設(shè)計工作；企業(yè)必須建立科學(xué)有效專門針對設(shè)計階段的管理制度，從管理制度層面上對項目設(shè)計質(zhì)量和開發(fā)成本控制提出明確的要求；企業(yè)還需完善設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，制定設(shè)計評審制度，并嚴(yán)格執(zhí)行評審制度和設(shè)計管理制度，以做好設(shè)計階段的開發(fā)成本控制工作。

(二)招標(biāo)階段開發(fā)成本控制的有效途徑

招標(biāo)是項目開展科學(xué)的項目管理和成本控制的關(guān)鍵點，項目工程的招投標(biāo)主要分為設(shè)備材料采購及項目兩方面的招標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)由招標(biāo)進行工程發(fā)包，而承包企業(yè)則必須開展良性競爭，房地產(chǎn)企業(yè)從眾多企業(yè)中優(yōu)選出管理水平和技術(shù)能力過硬、信譽度好、報價合理的承建企業(yè)完成項目建設(shè)工作，雙方以合同制約彼此在招標(biāo)階段的行為。房地產(chǎn)企業(yè)為選擇出真正適合自身的承包商來完成項目，就必須在招標(biāo)之前制定規(guī)范且統(tǒng)一的招標(biāo)文件及標(biāo)準(zhǔn)，確保投標(biāo)企業(yè)可以平等競爭。招標(biāo)階段的開發(fā)成本控制主要從如下方面著手：其一，必須考察招標(biāo)企業(yè)、針對建材開展市場調(diào)查，并組織相關(guān)人員開會研究項目的設(shè)計圖紙。相關(guān)的考察工作、調(diào)查工作及圖紙研究工作則必須要求招標(biāo)人員認(rèn)真履行其相應(yīng)的職責(zé)，以避免低劣和信譽度差的企業(yè)混入其中；其二，房地產(chǎn)盡可能開展工程量清單招標(biāo)。工程量清單招標(biāo)可以確保標(biāo)的的質(zhì)量，招標(biāo)人員還要反復(fù)審查項目造價的合理性和科學(xué)性，以確定將開發(fā)項目的標(biāo)的控制在于相對合理的工程造價范圍內(nèi)；其三，謹(jǐn)慎簽訂中標(biāo)合同。房地產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)真審核中標(biāo)后的合同條款內(nèi)容，盡可能細化條款的各項規(guī)定，合同工期要合理，要重視以中標(biāo)價作為基點，開展相應(yīng)的談判和協(xié)商，以確定合同相關(guān)條款內(nèi)容。

(三)施工階段開發(fā)成本控制的有效途徑

房地產(chǎn)企業(yè)施工階段要投入巨額的資金和資源以保證項目正常施工。通常房地產(chǎn)項目都有著工程量多、牽涉面廣、施工周期長的特點，加上所面對的外部環(huán)境如政策規(guī)定、材料設(shè)備價格及市場的變化幅度大，如果不能有效以上這些因素，則可能會導(dǎo)致項目開發(fā)成本的增加。因此工程施工階段的成本控制必須做好，主要從如下方面著手進行。

1、強化工程變更管理

在整個房地產(chǎn)工程項目的建設(shè)過程中，工程變更是非常重要的環(huán)節(jié)，需引起重視。作為工程管理人員與造價人員，應(yīng)加強配合，共同協(xié)商變更問題；但是考慮到房地產(chǎn)項目具有技術(shù)復(fù)雜、周期長等特征，在項目實施過程中的變更問題不能完全避免；針對變更較大的項目，需要做好技術(shù)分析、經(jīng)濟分析，全面考慮設(shè)計單位與監(jiān)理單位的實際資源狀況，客觀分析由此對工程成本造成的影響；同時，變更問題需要在合同條款中標(biāo)明，增強變更的約束性、合理性。

2、及時支付工程款

為確保工程款支付不影響項目的施工進度，施工企業(yè)必須及時上報工程進度月報，詳細列清本月內(nèi)的完成的分項工程量及工作量，現(xiàn)場跟蹤企業(yè)則跟蹤審計其報表，保證及時支付工程款，避免影響項目進度，增加成本。

3、做好竣工驗收

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關(guān)鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質(zhì)量、功能等目標(biāo)，規(guī)定著合約雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設(shè)計、品牌以及物業(yè)服務(wù)等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關(guān)重要，而與成本控制密切相關(guān)的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復(fù)雜。工程項目建設(shè)要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟關(guān)系。而合約正是維系這種關(guān)系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質(zhì)上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹(jǐn)慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴(yán)格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結(jié)合。

二、如何加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理?！叭齻€到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機構(gòu)、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關(guān)制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風(fēng)險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標(biāo)階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合約管理的組織機構(gòu)，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構(gòu)，形成合約管理的網(wǎng)絡(luò)組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負責(zé)合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進行培訓(xùn)，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴(yán)格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合約管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責(zé)清晰。這些管理制度主要包括：招標(biāo)管理制度、合約審查批準(zhǔn)制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標(biāo)工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進行總體的把握。合約管理策劃內(nèi)容包括合約管理架構(gòu)、招標(biāo)計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應(yīng)對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標(biāo)階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權(quán)，應(yīng)該充分把握這一權(quán)力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標(biāo)文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術(shù)等方面的要求，其次要對投標(biāo)單位進行詳細的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標(biāo)過程中，不能單一的選擇最低價中標(biāo)，要綜合考慮各個投標(biāo)單位的報價以及施工技術(shù)等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴(yán)格審查合約中的特殊條款，最大程度預(yù)測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細分析合約內(nèi)容，落實合約責(zé)任，預(yù)防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進行的，是合約管理的總結(jié)階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結(jié)合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴(yán)謹(jǐn)、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；企業(yè)；全面預(yù)算；管理；體系

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理很重要，影響到房地產(chǎn)正常經(jīng)營的各項工作，同時，預(yù)算也是確保房地產(chǎn)企業(yè)在進行投資的時候能夠科學(xué)有效的前提。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要實施全面預(yù)算管理工作，最大程度的提高預(yù)算管理水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理理論概述

合理、有效的控制現(xiàn)金流量才能保證房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，在方法上要求公司從粗到細，步步為營。很多企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不清，主要是沒有仔細分析全面預(yù)算管理的特殊性。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理具有現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，以工程項目核算為核心以工程形象進度為節(jié)點三個典型的特點，這也是區(qū)別一般企業(yè)全面預(yù)算管理的特點。全面預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行情況分析考評，進而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇一般以現(xiàn)金流量為核心，具體操作時可依據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結(jié)合自身情況，綜合運用各種現(xiàn)代的全面預(yù)算管理模式并創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，以KPI為基礎(chǔ)結(jié)合各責(zé)任中心的職能，分解KPI構(gòu)建二級指標(biāo)體系。以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI為核心依據(jù)集團各子分公司的業(yè)務(wù)特點和各職能部門的不同職責(zé)分配不同的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)以貨幣的形式分解到各責(zé)任單位及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)甚至是個人。

三、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的作用

全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向,將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理,即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預(yù)算控制和管理。

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算(包括項目開發(fā)成本、銷售費用、銷售收入和租賃收入,期間費用預(yù)算、稅金等其他業(yè)務(wù)預(yù)算)、資本預(yù)算(包括固定資產(chǎn)購建、短期投資、長期投資等預(yù)算)、籌資預(yù)算(包括長短期借款及利息預(yù)算)和財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度收入、經(jīng)營發(fā)展需要、業(yè)務(wù)活動需要等來編制預(yù)算。編制預(yù)算時須堅持收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點等原則,不得編制赤字預(yù)算。

預(yù)算首先是為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做準(zhǔn)備,編制企業(yè)預(yù)算應(yīng)明確預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營過程中起到的重要作用。全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的作用為；

1、有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)；

2、用來作為評價房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平；

3、有利于加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通,提高公司的工作效率；

4、有利于幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況,降低經(jīng)營風(fēng)險。

四、房產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1、內(nèi)部人員對全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)識，全員參與度不高

目前許多房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員對全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)識，全員的參與度不高。雖然全面預(yù)算管理體現(xiàn)的是財務(wù)收支的預(yù)算，但是不能因為這個而認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)行為，只是專門由財務(wù)部門的相關(guān)人員負責(zé)預(yù)算的控制和制定就可以了或者甚至認(rèn)為全面預(yù)算管理就只是由財務(wù)管理人員來控制和負責(zé)資金的進出行為等。每個項目組成員在支出款項時并不知曉具體能夠核準(zhǔn)的金額、需要列支的項目，同時支出款項并未在項目組預(yù)算編制人員那里登記，致使各編制預(yù)算的部門執(zhí)行數(shù)額與財務(wù)核算金額無法一致，根本無法實現(xiàn)預(yù)算所應(yīng)具有的作用。另一方面，全面預(yù)算管理和預(yù)決算的管理、項目工期的管理以及全體員工等都是密切相關(guān)的，它是全部管理的一種集中表現(xiàn)。假設(shè)預(yù)算編制與項目的工程進度沒有緊密結(jié)合，容易造成現(xiàn)金存量多而浪費或者現(xiàn)金不足而影響工程正常進行。

2、全面預(yù)算管理的制度不夠完善

如今，很對房產(chǎn)企業(yè)和他們實施的項目的各項預(yù)算管理均是松散型的，其中基層實施和上層目標(biāo)缺乏實質(zhì)的交流和合作，造成預(yù)算管理所涉及的上下級之間，部門之間，部門內(nèi)部成員之間不能得到良好的溝通效果，容易造成前述問題的出現(xiàn)，這歸根到底直接的影響因素是因為企業(yè)內(nèi)部未建立一支強有效的全面預(yù)算管理組織的體系。

3、全面預(yù)算管理中的數(shù)據(jù)合理性不夠

目前，當(dāng)房地產(chǎn)市場還處在調(diào)控的關(guān)鍵時刻且正處在前期的火爆時刻中時，由于不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有真正的調(diào)研、考察過國家的調(diào)控政策，也沒有真正的分析過項目區(qū)域內(nèi)實際的需求等，因此預(yù)算依據(jù)不夠充分、論證相關(guān)資料過少并且做出的很多預(yù)算的指標(biāo)沒有很好的跟房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境相容，從而導(dǎo)致全部預(yù)算指標(biāo)的體系較難被市場所接受、預(yù)算的指標(biāo)也缺乏彈性和對房地產(chǎn)市場的應(yīng)變力、預(yù)算失去了其指導(dǎo)作用。其中最典型的做法是房地產(chǎn)企業(yè)對銷售情況盲目的樂觀，當(dāng)限購政策出臺時，就出現(xiàn)了回款不暢，從而導(dǎo)致了財務(wù)風(fēng)險。

4、全面預(yù)算管理跟企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系力度不夠

全面預(yù)算管理跟企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系力度不夠，就會使企業(yè)內(nèi)部存在只重短期利益的行為，從而忽略了長期利益，導(dǎo)致短期的預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略未能很好的適應(yīng)，而且各個預(yù)算的編制銜接性較差、各月份、季度和年度的預(yù)算不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。另外由于在房地產(chǎn)行業(yè)中缺乏標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的預(yù)算，因此較多的房產(chǎn)企業(yè)都習(xí)慣使用單項預(yù)算，導(dǎo)致公司在實施戰(zhàn)略時缺乏相應(yīng)的支持，公司戰(zhàn)略和預(yù)算的聯(lián)系力度不夠。

五、全面預(yù)算管理體系建立

1、編制內(nèi)容

預(yù)算編制內(nèi)容是開展各項經(jīng)濟工作的價值尺度，標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際，發(fā)展需求，管理需要，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，開展了營業(yè)收入預(yù)算、營銷預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算、費用預(yù)算、質(zhì)量安全、人均收入等各項內(nèi)容的預(yù)算。項目管理論壇。

2.、編制方法

采用“盤點與測算相結(jié)合”的方法。由于施工行業(yè)的特點，目前建筑類企業(yè)理論上還沒有一個完整的模型來編制預(yù)算，這就需要根據(jù)企業(yè)自身特點制定符合實際的預(yù)算編制方法。企業(yè)的全面預(yù)算主要以“盤點與測算相結(jié)合”的方法，重在盤點，對市場跟蹤項目的盤點，對合同儲備量的盤點，對已施工合同收入的盤點，對存貨的盤點，對固定資產(chǎn)的盤點等。只有盤清家底，采用連續(xù)性銜接的編制方法，才能正確預(yù)測未來經(jīng)營活動成果。當(dāng)然，在盤點的基礎(chǔ)上對只在當(dāng)期發(fā)生的指標(biāo)(如人力資源、技術(shù)開發(fā)、期間費用等)要參照前兩年歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整及改制情況，本著降低、節(jié)約、內(nèi)部挖潛的原則合理編制。總之就是要區(qū)分預(yù)算指標(biāo)哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據(jù)未落實的項目有重點地開展各項工作。

3、編制步驟分三步：第一步，以利潤表各項要素內(nèi)容為基礎(chǔ)，編制與利潤表有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算，如合同簽約額預(yù)算、收入預(yù)算、各項費用預(yù)算等、形成預(yù)計利潤表;第二步，以經(jīng)營活動現(xiàn)金流量表各項要素內(nèi)容為基礎(chǔ)，編制與現(xiàn)金流量有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算，如內(nèi)部應(yīng)收款預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算、應(yīng)付賬款付算、人力資源成本預(yù)算等，形成經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算表(總部結(jié)合資本預(yù)算及籌資預(yù)算形成現(xiàn)金流量預(yù)算表);第三步，根據(jù)預(yù)計利潤表、現(xiàn)金流量預(yù)算表及與資產(chǎn)負債表要素內(nèi)容有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算，如存貨預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算形成預(yù)計資產(chǎn)負債表。項目管理者聯(lián)盟。

4、編制程序。從上年10月份到下年1月中旬，為預(yù)算編制時期。企業(yè)應(yīng)根據(jù)“由上而下、由下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂”的原則，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)性目標(biāo)為依據(jù)，參照歷史數(shù)據(jù)，開展預(yù)算調(diào)研，進行雙向溝通。

5、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層落實。企業(yè)預(yù)算文件后，層層落實目標(biāo)責(zé)任，按經(jīng)營管理層次及職責(zé)分工，簽定承包責(zé)任書。責(zé)任書中明確規(guī)定其所要完成的各項經(jīng)營管理指標(biāo)及考核規(guī)定，真正使預(yù)算指標(biāo)層層落實到位。應(yīng)對承包責(zé)任書履行情況進行效果檢查，實施嚴(yán)格考核，開展風(fēng)險控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

六、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的思路

1、提高對房地產(chǎn)企業(yè)全員對于全面預(yù)算的重視

要動員相關(guān)部門、人員的全面參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費用預(yù)算；前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算；人力成本、培訓(xùn)費等由人力資源部負責(zé)預(yù)算；財務(wù)部負責(zé)稅費及其他費用等預(yù)算，并擔(dān)負最后的匯總、分析任務(wù)。

2、構(gòu)建實施房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的軟硬件環(huán)境

一是要完善全面預(yù)算管理制度。當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)可結(jié)合已有的管理制度、內(nèi)部控制制度、審批制度等，制定科學(xué)合理高效的全面預(yù)算制度，必要時可引入咨詢公司在全面了解企業(yè)需求的前提下進行設(shè)計。二是要設(shè)置專人進行此項工作。如企業(yè)可專門設(shè)置預(yù)算管理委員會辦公，或者授權(quán)財務(wù)部門代行全面預(yù)算管理委員會辦公室的職責(zé)，全面負責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算工作，并配備專職人員進行相關(guān)工作，各業(yè)務(wù)部門也要有一定級別的員工兼職或?qū)Ｂ氊撠?zé)此事，以便落實責(zé)任，提高效率。

3、注重全面預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一

預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。房地產(chǎn)企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實施。

七、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的資金流動比較的頻繁，同時資金的流動數(shù)目也比較大，所以，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，實施全面預(yù)算管理變得極其的重要，建立了全面預(yù)算管理體系之后，房地產(chǎn)企業(yè)才能夠提高其預(yù)算管理的水平，保證資金的合理流動和使用。

【參考文獻】

[1]張清.全面預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)運用現(xiàn)狀及對策[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2011

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；檔案管理；真實性

最近幾年，我國房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展趨勢，在房地產(chǎn)工程建設(shè)當(dāng)中產(chǎn)生了大量的建設(shè)資料，這些資料涉及到房地產(chǎn)工程建設(shè)的方方面面，能夠全面反映工程建設(shè)過程，對項目管理、住宅建筑的維護等具有重要的意義。一直以來，管理人員對房地產(chǎn)工程檔案管理工作沒有足夠的認(rèn)識，雖然檔案管理制度呈現(xiàn)出不斷完善的趨勢，但是仍然存在一些問題，如當(dāng)前管理材料不齊全、缺乏有效的管理模式等等，這些問題制約了檔案管理水平的提高。研究這一課題有助于我們正視這些問題，找到解決這些問題的方法，推動房地產(chǎn)工程檔案管理水平不斷提高。

一、房地產(chǎn)工程檔案管理中內(nèi)容、特點以及存在的問題

1. 房地產(chǎn)工程檔案管理中內(nèi)容、特點

房地產(chǎn)工程建設(shè)中產(chǎn)生的大量的施工建設(shè)資料，這些涉及到工程建設(shè)方方面面的資料，只要對工程管理具有一定的意義，都可以稱之為檔案，如設(shè)計、施工、竣工使用、維修及改建擴建等文件。具體來說房地產(chǎn)工程檔案的內(nèi)容主要包括以下幾點：（1）綜合性文件材料，主要是有關(guān)房地產(chǎn)工程建設(shè)方面的一些綜合性的材料，如計劃任務(wù)書、工程地質(zhì)水文勘察資料、工程地區(qū)抗震資料等等。工程設(shè)計方面資料，如初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計。（2）工程施工、工程監(jiān)理資料，工程設(shè)計變更資料等等，這些資料是工程建設(shè)檔案管理的重點內(nèi)容，關(guān)系工程建設(shè)的竣工和工程竣工以后的維護。（3）工程建設(shè)中的各種圖紙資料，如設(shè)計圖、施工圖、竣工圖等等。

房地產(chǎn)工程的檔案管理工作與建筑工程項目的其他管理工作相比有著明顯的特點，主要表現(xiàn)在：（1）單一獨立性，在房地產(chǎn)工程檔案管理當(dāng)中，一般采用的單項目管理的方式，并且在項目管理當(dāng)中具有相對獨立性的特征。（2）真實性特征，對于檔案管理的內(nèi)容來說，應(yīng)該是工程建設(shè)的真實性的反應(yīng)，是工程報批、施工、竣工過程中的最真實的原始記錄，與工程建設(shè)的總體過程保持一致。（3）實用性的特點，在檔案管理中的所有資料應(yīng)該對工程建設(shè)具有一定意義的內(nèi)容，無論是工程管理，還是對工程建設(shè)都具有實用意義。

2.房地產(chǎn)工程檔案管理中存在的問題

雖然房地產(chǎn)企業(yè)對工程檔案管理的認(rèn)識逐漸加深，在實踐中也采取了一些措施提高檔案管理水平，但是 在檔案管理當(dāng)中仍然存在很多問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）檔案材料收集不完整

檔案材料收集不完整的問題在房地產(chǎn)檔案管理當(dāng)中最為突出，現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)沒有在檔案歸檔上建立起一套完整的體系，在檔案材料收集上只注重綜合性資料和建設(shè)中產(chǎn)生的一些資料，歸檔面非常窄，不能完全反應(yīng)房地產(chǎn)項目建設(shè)的整個過程。一些與工程建設(shè)密切相關(guān)的資料常常被忽視，如配套工程檔案、、地下管線、園林綠化等檔案資料，這些也是房地產(chǎn)工程檔案管理的重要內(nèi)容，這些內(nèi)容的缺失嚴(yán)重影響了房地產(chǎn)工程檔案管理的完整性。

（2）檔案管理人員的素質(zhì)和能力偏低

檔案管理工作水平很大程度上取決于檔案管理人員的素質(zhì)和能力，但是現(xiàn)在極少有房地產(chǎn)公司有專業(yè)的檔案管理人員，從事檔案管理工作的多數(shù)情況下是行政管理工作兼職的，主要是由辦公室負責(zé)。由于不是專業(yè)的檔案管理專業(yè)畢業(yè)的，他們在檔案管理知識、能力、素質(zhì)等方面的水平較低，由于管理能力和素質(zhì)的限制，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)檔案管理無法做到詳細細致，與當(dāng)前快速發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重不符。另外，由于非專業(yè)人員管理檔案，房地產(chǎn)企業(yè)的檔案編制比較混亂，根本沒有按照檔案的編制的要求編制檔案材料，也沒有按照規(guī)定建立詳細的檔案索引，檔案的保存也是凌亂無序，查找起來非常困難。

（3）竣工階段的檔案管理常被人們忽視

房地產(chǎn)工程的檔案管理應(yīng)該貫徹于房地產(chǎn)工程建設(shè)的始終，但是在竣工階段，檔案管理人員往往認(rèn)為檔案管理已經(jīng)結(jié)束，因此被房地產(chǎn)項目的管理者忽視。實際上在竣工階段產(chǎn)生工程資料也不在少數(shù)，這些資料與工程建設(shè)的可以說是密切相關(guān)，由于部分建設(shè)單位，施工單位和技術(shù)檢測單位及建筑材料供貨單位之間相互拖欠工程款，有的相互以各自檔案材料作為交換條件等情況發(fā)生，因而造成檔案的歸檔出現(xiàn)停滯的狀態(tài)，使檔案資料殘缺不全。即使是本單位的工作人員，對于竣工階段的一些交付的檔案資料，很容易被忽視，導(dǎo)致這材料無法及時歸檔。

二、房地產(chǎn)工程檔案管理問題的對策

要想提高房地產(chǎn)工程檔案管理的水平，必須分析這些問題形成的原因，在此基礎(chǔ)上根據(jù)現(xiàn)有的資料采取針對性的措施，來解決這些問題，促進房地產(chǎn)工程檔案管理的完善。

1.要重視檔案管理工作

房地產(chǎn)工程建設(shè)的管理者負責(zé)人應(yīng)該意識到檔案管理的重要意義，重視房地產(chǎn)檔案管理工作，在工程立項階段就開始收集整理與本項目有關(guān)的工程建設(shè)資料，這樣一方面能保證資料收集的完整性，使檔案資料能夠及時的歸檔，避免匆匆忙忙的開展檔案管理工作引起的各種混亂的情況發(fā)生。另一方面，從項目的開始就進行歸檔工作能夠保證檔案歸檔的順序性，減少后期歸檔整理的工作量。在這一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要派專人負責(zé)檔案管理工作，還要通過制度建設(shè)，強化對檔案管理工作檢查監(jiān)督力度，并在企業(yè)的績效管理中體現(xiàn)出來，用嚴(yán)格的獎懲制度激勵檔案管理工作者的積極性、責(zé)任心。

2.建立健全房地產(chǎn)檔案管理制度

當(dāng)前房地產(chǎn)工程檔案管理中的問題與房地產(chǎn)工程檔案管理制度的缺失密切相關(guān)，在房地產(chǎn)工程檔案制度建設(shè)當(dāng)中，應(yīng)該對歸檔的程序做出詳細的規(guī)定，使房地產(chǎn)工程建設(shè)的各個階段的檔案資料都能實現(xiàn)有序管理，保證歸檔資料及圖紙的準(zhǔn)確、齊全、規(guī)范和完整。同時要明確建設(shè)單位、勘察設(shè)計單位、招投標(biāo)機構(gòu)、監(jiān)理單位、施工單位等工程項目管理人員及檔案人員在工程檔案形成過程中各自所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，規(guī)范檔案資料的收集、整理，以保證工程自立項開始與檔案跟蹤管理同步。完整的前期文件很重要，在維護建設(shè)單位的合法權(quán)益方面有重要的依據(jù)、憑證作用。在檔案制度建設(shè)當(dāng)中，責(zé)任制度的建設(shè)的最為關(guān)鍵，在責(zé)任制度建設(shè)中責(zé)任追究制度處于核心的位置，在明確各自的管理職責(zé)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該明確規(guī)定檔案管理人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3.重視竣工階段的檔案歸檔工作

檔案管理人員在房地產(chǎn)工程竣工階段，檔案管理人員可以與工程項目管理人員一起，按照建設(shè)項目檔案管理的要求，按照分類和順序，對工程建設(shè)的整個過程中產(chǎn)生的資料進行全面的檢查、審核，確保資料文件材料的真實性、客觀性和完整性。對于檢查中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)該做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時解決，盡可能的做到查漏補缺，保證檔案材料的完整性。在竣工階段的歸檔中要認(rèn)真貫徹《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《工程竣工驗收備案制度》等文件中的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)把竣工質(zhì)量關(guān)，把檔案的驗收、移交作為工程竣工工作的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容來抓，做到工程竣工與檔案歸檔工作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在檔案移交的過程中，建設(shè)單位應(yīng)該按照檔案移交的實際情況決定是否出具《建設(shè)工程檔案合格證》，以保證檔案移交和工程竣工工作的圓滿完成。

4.全面提高檔案管理人員的能力和素質(zhì)

篇10

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)管理；多項目開發(fā)模式

中圖分類號：F293.33文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言：改革開放以后，市場經(jīng)濟的發(fā)展也為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和壯大造就了廣闊的平臺。房地產(chǎn)業(yè)一直是炙手可熱的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)。伴隨著“炒房”現(xiàn)象的不斷攀升，住房制度的管理和發(fā)展也日趨成熟。為了持續(xù)的發(fā)展和更廣闊的利潤空間，企業(yè)就必須推進管理模式的創(chuàng)新，多項目的開發(fā)也因此而迫在眉睫。

1 房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)的意義

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)遍布各地，隨處可見正在修建中的高樓拔地而起。但事實上并非常人所看到的那樣風(fēng)光無限。一些小的施工單位由于資金的管理不夠，資金的運營不夠，再加上本身的水平和技術(shù)的制約，難以履行制定的合同，常常會中途停工或者是延誤工期，施工單位、房產(chǎn)商、用戶之間的矛盾不可調(diào)和。任何一個環(huán)節(jié)的差池都可能影響到整個的施工，因此必須規(guī)范管理制度。

企業(yè)單一的依賴自身已有的土地單一的項目開發(fā)帶來的資金收益已經(jīng)不能滿足企業(yè)的運營成本，一次多項目的開發(fā)成為一種必然，只有利用這種發(fā)展模式才能提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，然后不斷地增加市場的占有額，在擴大的市場中，通過多種項目提高經(jīng)濟利益。如今，許多大的房地產(chǎn)企業(yè)都開始進行多項目開發(fā)，多個項目連續(xù)推出，甚至發(fā)展成為模塊化設(shè)計、全國復(fù)制的“工業(yè)化”快速發(fā)展模式（如萬科），項目開發(fā)與管理模式的多樣性和快速成長性成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的一大亮點。

2 房地產(chǎn)在多項目開發(fā)的管理中所采取的模式

當(dāng)前，國內(nèi)現(xiàn)有的房產(chǎn)企業(yè)多項目管理的模式主要有三種：矩陣式管理型、職能管理型以及項目管理型。而這三種主要的模式都具有它的益處和弊端，具體分析如下。

2.1 矩陣式管理型

矩陣式管理型是由項目部為執(zhí)行主體，企業(yè)集團直接對所屬的管轄區(qū)域?qū)嵭斜O(jiān)管， 指導(dǎo)項目的設(shè)計、 拓展和銷售。而一般性的業(yè)務(wù)項目直接由各自區(qū)域的公司自行管理和運營。項目部的各職能部門可以由專人組建，每個成員對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責(zé)。這種管理模式的優(yōu)越性在于項目成員能夠?qū)ν饨绛h(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，節(jié)省了資源的配置和浪費。但在這樣的管理之下，每個成員都要面對雙重的分配和領(lǐng)導(dǎo)，在工作中容易產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重時影響內(nèi)部團結(jié)和制約公司快速健康發(fā)展。

2.2 職能管理型

在項目的不同發(fā)展階段，有不同的管理任務(wù)和經(jīng)營方式，這樣，各職能部門可以根據(jù)自身情況在不同的開發(fā)階段介入對項目的管理?？偧瘓F只是監(jiān)管區(qū)域一級，具體任務(wù)則由區(qū)域級直接對項目的拓展、項目的設(shè)計、工程和銷售進行管理。在這種分工高度集中和專業(yè)化的條件下，內(nèi)部資源可以最大限度的得到反復(fù)利用。但是部門之間過多協(xié)調(diào)，也會造成決策緩慢的現(xiàn)象。

2.3 項目管理型

項目管理型是指企業(yè)以項目公司為項目開發(fā)的主體，設(shè)立拓展、 工程、 設(shè)計、 銷售以及各職能崗位。雖然它的優(yōu)勢是能夠迅速的對外部環(huán)境做出相應(yīng)的反應(yīng)，但總部門對項目的控制卻得不到具體實施，很容易導(dǎo)致資源的閑置。

上述的三種多項目開發(fā)的管理模式，是目前為止，經(jīng)過實踐和數(shù)據(jù)證明的科學(xué)的管理模式，并在現(xiàn)代的房地產(chǎn)中得到廣泛的運用，并逐漸的得到了人們的認(rèn)可，具有極好的發(fā)展前景。但是任何一種新方式都不是十全十美的，它們在傲人的優(yōu)勢之上，也存在大量的不足和缺點，需要在不斷地實踐當(dāng)中去探索，進而提出合理的整改模式。同時，在管理應(yīng)用中應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和發(fā)展的規(guī)模進行靈活選擇。

3 目前房地產(chǎn)多項目開發(fā)管理模式中存在的主要問題

在多項目開發(fā)模式日趨興起的今天，多項目開發(fā)的管理模式已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵所在，比起單一的開發(fā)模式，多項目開發(fā)也存在這自身的一些問題，隨著多項目開發(fā)的不斷應(yīng)用，它的缺點也開始逐漸暴露出來，呈現(xiàn)出新的管理難題。如成本的壓力和激烈競爭等。特別是在開發(fā)的初級階段，具體會存在以下幾個方面的問題。

3.1 人才的匱乏。

在進行多項目開發(fā)和管理過程中，大量的專業(yè)人才是項目進展的核心支柱和主要力量。許多房地產(chǎn)企業(yè)都存在著人才的匱乏，而僅有的資源又得不到有效地配置，很難實現(xiàn)共享，已經(jīng)制約著房產(chǎn)企業(yè)項目的生存和擴展。

3.2 部門的溝通和協(xié)調(diào)。

每個企業(yè)都存在不止一個職能部門，而各職能部門之間的協(xié)調(diào)和分配也尤為重要。得不到有效地協(xié)調(diào)，項目運行的效率就會很低，工作難度也會加大。公司總部也不能夠有效地發(fā)揮自身的管理職能，對基層的管理和考核進行掌控。公司各部門之間的職責(zé)劃分也會出現(xiàn)分歧，資源的重復(fù)分配和不明確的責(zé)任目標(biāo)都會影響到工程的進展。

3.3 監(jiān)管和考核的模糊。

監(jiān)管沒有按照相關(guān)的規(guī)定嚴(yán)格進行，敷衍了事，不能消除安全隱患，考核的管理也欠佳，一些業(yè)務(wù)不合格的工作人員直接的減弱了公司的行政能力。問題出現(xiàn)后，經(jīng)常是互相的指責(zé)和推脫，不能及時的處理問題。因此，監(jiān)管和考核必須公平公正、嚴(yán)肅對待。

3.4 項目開發(fā)的流程缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

房地產(chǎn)開發(fā)的項目是一個實際產(chǎn)品，這個實際的產(chǎn)品在生產(chǎn)建造的過程中如果沒有得到規(guī)范的運行和考核，都會存在潛藏的危險，項目的管理和監(jiān)控就得不到有效地制定。這件所謂的產(chǎn)品也就得不到更大的效益。

3.5 項目經(jīng)理決策的有效性。

在項目的管理中，必須樹立正確的管理思想，每一個部門的經(jīng)理都是該部門的主要負責(zé)人，負責(zé)本部門的發(fā)展和利益，因此必須結(jié)合自身的實際不斷地自我發(fā)展，不能完全依賴總公司，同時也要避免另一個極端，就是不服從管理。管理不統(tǒng)一，直接影響到整個施工的進度，降低了施工的效率。

因此，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，企業(yè)要注意分析自身的管理機制和各方面因素，從工作的分工、介入深度和時間節(jié)點上以及完善的授權(quán)監(jiān)督機制等諸多方面入手并根據(jù)企業(yè)的實際情況制定行之有效、執(zhí)行力強的制度。建立完善的溝通管理機制使企業(yè)能及時預(yù)知管理中所存在的問題和解決問題的能力，才能夠有利于項目的開展和企業(yè)的發(fā)展。

4 結(jié)束語

綜上所述，隨著這幾年房地產(chǎn)業(yè)的突然膨脹，傳統(tǒng)的單一的經(jīng)濟模式所帶來的經(jīng)濟利益在不斷地下降，所以，房地產(chǎn)商必須在時代的驅(qū)動下選擇多項目的發(fā)展模式，但是在利用多項目發(fā)展模式獲得更高的經(jīng)濟利益的同時，也要注意這種新的模式帶來的不良性影響，最后，制定科學(xué)的措施，在提高自身的實力和管理水平的基礎(chǔ)上，促進多項目模式與房地產(chǎn)的融合，促進社會和經(jīng)濟的發(fā)展。

參考文獻：